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La diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises: une approche contingente


par Olivier YOTCHA
Université de Douala - FSEGA - DEA 2006
Dans la categorie: Economie et Finance
   
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SOMMAIRE

 

Pages

DEDICACE

I

REMERCIEMENTS

II

SOMMAIRE

1

INTRODUCTION GENERALE

2

PREMIERE PARTIE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME

9

CHAPITRE I: LES LIMITES DE LA PERCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

11

SECTION I: LE DEPASSEMENT DE LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

11

SECTION II: L'EXERCICE DU CONTROLE DE GESTION: SON ORGANISATION SES CONFIGURATIONS TYPES

20

CHAPITRE II:L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES : UNE ANALYSE THEORIQUE

30

SECTION I: LES SPECIFICITES DES PME CAMEROUNAISES

30

SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.

37

SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT

DES PME CAMEROUNAISES 42

DEUXIEME PARTIE: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES :LES RESULTATS EMPIRIQUES

49

CHAPITRE III: PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE L'ECHANTILLON

51

SECTION I: CANEVAS DE LA RECHERCHE

51

SECTION II: LES CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON ET LES OUTILS STATETIQUES UTILISES

56

CHAPITRE IV: UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTRÔLE DANS LES PME CAMEROUNAISES

67

SECTION I: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE DE GESTION

67

SECTION II: TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION :UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE

72

CONCLUSION GENERALE

83

INTRODUCTION GENERALE

CONTEXTE

L'Afrique et particulièrement le Cameroun connaît depuis quelques temps une reprise économique caractérisée par un taux de croissance en évolution. Ce climat économique favorise l'émergence de nouvelles entreprises et le développement rapide de celles ayant pu faire face à la crise.

Il est difficile aujourd'hui, de définir précisément le management stratégique (ou pilotage) à l'Africaine. Celui-ci se construit chaque jour dans les pratiques des dirigeants d'entreprises, qui doivent innover, créer, exploiter une information imparfaite pour prendre les décisions satisfaisantes, organiser et coordonner les différentes fonctions de leur entreprise dans un environnement incertain.

Les conditions économiques concurrentielles actuelles, complexes et incertaines, se traduisent au sein des organisations par la recherche de flexibilité, de réactivité, de variétés des produits, de multi performance et nécessitent des outils de gestion qui représentent au mieux la réalité du fonctionnement de l'entreprise. Les dirigeants se doivent de plus en plus de coupler à leur intuition une analyse davantage formelle, avec différents outils de gestion (chapelliec 1994).

Le besoin de disposer d'un système comptable et de contrôle de gestion s'avère encore plus aigu pour les entreprises. Pour éviter d'être passives dans le processus de mondialisation, les organisations africaines seront amenées à développer des outils performants pour la maîtrise de leur gestion.

De nombreux travaux ont mis en évidence les insuffisances de la comptabilité analytique traditionnelle et l'orientation trop industrielle ou trop productive du contrôle de gestion (Dury C. , 1992 ; Chapman S. et Al, 1991). Selon Chapman S. (1997) ; c'est bien plus la complexité de l'activité, et notamment la diversité des activités à considérer qui détermine le degré du contrôle qui doit être effectué. C'est pour gérer cette complexité que le contrôle de gestion s'est développé.

Confrontant les définitions proposées à ce sujet par Merchant (1997), Anthony et Govinderajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle de gestion a pour but principal, de veiller à ce que les décisions et les actes posés quotidiennement dans l'entreprise, débouchent sur des résultats1(*) et des comportements qui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui découlent des choix stratégiques qu'elle souhaite mettre en oeuvre, pour réaliser les missions que lui assignent ses dirigeants, ses actionnaires et plus généralement la communauté dans son ensemble.

En effet, nous notons que les conditions de son intégration dans les PME camerounaises restent encore méconnues de certains professionnels, et les techniques auxquelles le contrôle de gestion fait appel restent mal utilisées. Faire le point de l'influence des facteurs de contingence sur le contrôle de gestion et sur la performance des PME camerounaises semble particulièrement intéressant dans un contexte économique et social en pleine évolution.

PROBLEMATIQUE

Dans les années 60, le concept financier et cybernétique du contrôle de gestion selon R.N. Anthony (1995) a été diffusé dans le monde entier, dans l'enseignement et auprès des grandes entreprises. Ce modèle voyait dans le contrôle de gestion des noyaux reliés entre eux de façon mécanique et déclinable à tous les niveaux hiérarchiques (EVRAERT, 1988). On peut définir les outils du contrôle de gestion (plans, budgets, contrôle budgétaire, tableaux de bord ) comme des instruments utilisés par les managers afin de mettre sous contrôle les activités des entreprises (Chiapello, 1996). Mais ils ne sont sûrement pas les seuls moyens disponibles, l'existence d'autres modes de contrôle a été reconnue. On peut même identifier des sources de contrôle dans ce que Merchant (1987) appelle le contrôle informel ou les contrôles rituels au sens de Ouchi (1997). Comme le signale Bourguignon (1992) par exemple, les entreprises japonaises ont tendance à adopter des formes beaucoup moins dépendantes des informations comptables où l'on gère par les yeux et non par les chiffres.

Au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée dans les entreprises camerounaises trouve son origine dans la complexification dans laquelle évolue l'ensemble des PME, et dans la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle. Cette complexité accrue est rendue possible par l'incertitude de l'environnement qui augmente le champ pertinent d'activités qu'un dirigeant peut contrôler, ce qui explique la nécessité d'une introduction d'un système de contrôle de gestion, pouvant gérer voire maîtriser cette complexité.

L'exercice de la fonction de contrôle de gestion devient donc impératif, comme l'explique Milgrom et Roberts (1997), sa mise en place implique donc la mise en oeuvre d'un certain nombre d'outils et de procédures de planification et de contrôle, destinés à s'assurer dans un paradigme normatif de création de la valeur, que l'entreprise, considérée comme lieu d'organisation et de coordination de ressources rares (humaines, techniques, immatérielles et financières), crée effectivement de la valeur pour chacun de ses partenaires.

En vertu de la communication sur le contrôle de gestion qui se dégage de la littérature spécialisée, la comptabilité de gestion et le contrôle de gestion font partie des outils à la disposition des gestionnaires. Mais leur usage n'est ni obligatoire, ni infaillible. La mise sur pied d'un système de contrôle de gestion relève donc des choix des dirigeants. En outre, les besoins de la PME ne sont pas les mêmes que ceux de la grande entreprise et ces besoins varient d'un secteur à un autre et selon le style de management adopté.

L'une des questions fondamentales que nous nous posons sur la nécessité d'une introduction du contrôle de gestion dans les PME est de savoir :

Quels sont les facteurs qui influencent le style de contrôle de gestion pratiqué au sein des PME camerounaises ?

C'est à cette question que nous allons essayer de répondre tout au long de ce travail.

INTERET DE LA RECHERCHE

L'intérêt de notre travail s'articule en deux points essentiels :

- Sur le plan théorique, notre travail permettra de montrer les limites du contrôle de gestion traditionnel et de dresser une typologie des styles de contrôle de gestion mis en place dans les PME camerounaises

- Sur le plan pratique, notre travail sert à dynamiser la gestion de l'entreprise (flexibilité, réactivité, adaptabilité) en recommandant aux dirigeants d'accorder une place importante au contrôle de gestion dans le processus de prise de décision afin d'améliorer la performance de l'entreprise.

OBJECTIF DE LA RECHERCHE

Cette recherche nous a semblé nécessaire pour comprendre les différences entre les styles de contrôle de gestion pratiqués dans les PME camerounaises en s'appuyant sur les facteurs de contingence mis en évidence par Lawrence et Lorsch (1973). Ils soulignent l'existence de liens entre l'incertitude attachée à l'environnement et la différenciation des structures internes des entreprises. Ces travaux seront approfondis en contrôle de gestion par Lorino (1995). Nous étudierons d'abord les conditions d'introduction du contrôle de gestion et ses implications, avant de décrire le contexte et les caractéristiques des styles de contrôle de gestion exercé tout en mettant en exergue l'environnement des entreprises.

L'objet de notre étude est de mettre en évidence les styles de contrôle de gestion exercés au sein des PME camerounaises et de montrer leur importance en fonction de la situation des entreprises.

Nous allons axer notre recherche autour de 3 préoccupations.

· Evaluer l'état d'introduction et de développement d'un système de contrôle de gestion à travers la diversification de ses applications et de ses utilisateurs dans les entreprises.

· Déterminer les facteurs qui influencent la nature du contrôle de gestion pratiqué dans l'entreprise

· Etablir une grille de typologie de contrôle de gestion mis en place dan les PME à travers les combinaisons : contrôle/stratégie ; planification/stratégie ; contrôle/finance

BASE DES HYPOTHESES ET HYPOTHESES

Anthony définit le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation».

Lawrence et Lorsch (1973) soulignent l'existence de liens entre l'incertitude attachée à l'environnement et la différentiation des structures internes des entreprises. Ces travaux seront approfondis en contrôle de gestion par Lorino (1995) et Pierre Pariente (2000). Le succès du système de contrôle de gestion apparaît déterminé par sa faculté à identifier les problèmes, par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le font fonctionner (Bouquin H, 2 000) et (Gervais, 2 000).

Selon Jean Luc Bazet (2000) la nature du contrôle de gestion dépendra du caractère très technique de l'activité ou au contraire de la présence marquée d'une fonction particulière dans l'entreprise comme ce pourrait être le cas avec la fonction comptabilité. Gervais et Thénet (1998) s'interrogent sur l'adéquation d'un système de contrôle de gestion (contrôle budgétaire) à un environnement turbulent .Philippe Chapellier met l'accent sur la place des données dans le système d'information des dirigeants. Bien qu'il soit prouvé qu'une organisation qui se veut efficace doit répondre à des conditions environnementales particulières,la théorie de contingence permet d'atteindre un bon niveau d'harmonisation avec son milieu par le biais d'une analyse détaillée de son fonctionnement

A la lumière de plusieurs articles, ouvrages, thèses, revues et mémoires à notre disposition, il apparaît que l'introduction et le développement du contrôle de gestion visent à rendre flexibles, réactives et adaptables les entreprises ; mais cette introduction et développement n'ont pas les mêmes effets en terme de finalité. Ce constat nous amène alors à la formulation des hypothèses :

H1 : La nature du contrôle exercé dans une PME camerounaise est fonction de la complexité de son environnement (degré de stabilité)

H2 : La nature du contrôle exercé dans une PME camerounaise est fonction du profil du dirigeant.

H3 : La nature du contrôle exercé dans une PME camerounaise est fonction de la diversification de ses activités.

DEMARCHE METHODOLOGIQUE

La démarche de formulation des hypothèses a consisté en une analyse critique de la littérature complétée par une investigation exploratoire auprès des responsables (contrôleurs de gestion, directeurs administratifs et financiers, directeurs généraux) dans les entreprises. Cela nous a permis de mieux cerner les différentes pratiques du contrôle de gestion dans les PME au Cameroun et de pouvoir faire un lien hypothétique avec les facteurs de contingence des entreprises.

Pour effectuer notre étude, nous avons procédé à un échantillonnage à partir de la méthode empirique qui consiste à sélectionner les individus en appliquant certaines règles ou critères de choix, afin de retrouver des entreprises assez représentatives.

La collecte des données se fera via un questionnaire que nous avons administré auprès des responsables cités ci haut d'un certain nombre d'entreprises concernées par notre étude. Les questions ont deux objectifs principaux : Le premier est de déterminer les facteurs qui influencent la nature du contrôle pratiqué dans l'entreprise, en analysant les outils de contrôle utilisés, en fonction des entreprises et en dégageant les styles de contrôle. Notre échantillon sera constitué des PME camerounaises dont les caractéristiques sont définies dans notre étude.

Puis nous allons procéder à une analyse des données ainsi recueillies par des tests statistiques. Compte tenu de la nature des variables (qualitatives et nominales), les tests statistiques privilégiés sont ici le test de khi deux (X2) pour tester la dépendance entre les variables et l'analyse factorielle des correspondances pour l'analyse des variables les plus significatives. Notre test est fait au moyen du logiciel SAS2(*) et du logiciel ADDAD3(*)

PLAN DE RECHERCHE

Pour répondre à la problématique définie, nous allons développer dans une première partie les facteurs de contingence comme explication de la diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME. Pour cela, nous présenterons les limites de la perception traditionnelle du contrôle de gestion (Chapitre 1); et par la suite nous présenterons les facteurs de contingence et les styles de contrôle dans les PME (Chapitre2)

Dans la deuxième partie, nous essayerons de dresser les styles de contrôle de gestion dans les PME. Pour cela, nous présenterons tout d'abord la méthodologie de l'étude et ensuite nous chercherons à identifier les facteurs de contingence influençant la nature du contrôle exercé dans les PME (chapitre 4).

PREMIÈRE PARTIE :

LES FACTEURS DE CONTINGENCE COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME

Les approches contingentes en contrôle de gestion sont apparues au cours des années 80 et ont largement contribué à renouveler la réflexion sur le contrôle, sur les outils et sur le lien entre le contrôle et l'organisation au sein de laquelle il est mis en place.

Des recherches récentes qui portent sur des types d'organisation spécifiques, comme les collectivités locales publiques, ont alimenté ces réflexions dont les conséquences sur l'avenir du contrôle de gestion sont très importantes. Ce thème est le corollaire de la perception de la crise du contrôle de gestion et de son instrumentation, qui est maintenant largement reçu en sciences de gestion.

Mais les conditions de son apparition et de son introduction dans les entreprises camerounaises restent encore méconnues de certains praticiens qui se contentent plutôt d'appliquer tel ou tel autre style de contrôle. Il devient d'analyser les limites de la perception traditionnelle du contrôle de gestion (chapitre 1).Mais l'analyse des facteurs de contingence et les styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises (chapitre 2), nous semble utile dans notre analyse.

LES LIMITES DE LA PERCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

CHAPITRE I 

Bien que le contrôle de gestion soit depuis plus de trois décennies un point de mire pour les auteurs en sciences de gestion, il n'en demeure pas moins qu'il a de la peine à se faire connaître et à se diffuser dans les milieux professionnels. Dans ce contexte, il y a lieu de passer au crible des considérations, la compréhension du concept de cette discipline de gestion. Par la suite, il nous sera aisé de faire un rapprochement avec son cadre pratique dans les entreprises. Dès lors, nous pourrions apprécier son évaluation et son importance par type d'organisation, afin de mettre en exergue les limites de la perception traditionnelle du contrôle de gestion.

SECTION I LE DEPASSEMENT DE LA CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION

S'intéresser au concept de contrôle de gestion revient à s'interroger sur trois points essentiels : sa genèse et son évolution, sa définition et les domaines complémentaires, ses objectifs et ses différents systèmes.

Cette perception théorique n'est pas unidimensionnelle, dans la mesure où l'application de ce domaine de gestion est si conséquente dans les organisations qu'elle y constitue un support de pilotage et de dialogue. Nous avons opté pour une approche de rédaction dynamique et exhaustive de cette section, par souci de rigueur méthodique.

I.1- Genèse et évolution

La préoccupation est de situer le contrôle de gestion, de sa place originelle à sa perception d'aujourd'hui. A l'aspect temporel sera associé l'angle spatial.

I.1.1- Genèse

Le contrôle de gestion a connu sa première forme comme fonction autonome aux Etats-Unis dans les années 1930. Toutefois, sa reconnaissance comme fonction managériale date du début des années 1960 avec les travaux de R.N. Anthony (1965). Aux USA où les business schools et la national Association of Cost. Accountants relayent la doctrine naissante. Mais en Europe qui dépêcha outre-Atlantique des missions de productivité. C'est à cette époque que sera fixé son cadre conceptuel. Dès lors, ce dernier le situe au rang des domaines pilotes de la comptabilité de gestion. Ce modèle conceptuel a connu une évolution remarquable par rapport à la pratique permanente des entreprises pour s'adapter au contexte économique ambiant.

* 1 Bouguin H. 1990 : « Stratégie et contrôle opérationnel, perspective de la recherche ».

* 2SAS (statitistic analysis system), SAS institue inc. P.O.BOX 800 cary NC.27511-8000, 1995

* 3 ADDAD : analyse des correspondances (ANCCOR - 201) ; d'après YAGOLNITZER et TABET, Bibliothèque

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