Chapitre 2 : L'externalisation de la fonction
d'audit interne
Section 1 : Externalisation et fonction d'audit
interne
Depuis plus d'une dizaine d'année, l'externalisation a
connu un développement d'une grande ampleur. C'est une décision
de politique d'entreprise puisqu'elle repose sur une démarche relevant
de la stratégie propre à la structure. L'externalisation peut
concerner toutes les entreprises, de la plus petite à la plus grande, de
la nouvelle à la plus ancienne. Elle touche plusieurs secteurs à
la fois (industriel et services). Les activités les plus
externalisées sont la restauration, le nettoyage, le gardiennage... Par
contre les activités plus stratégiques, telles que l'informatique
et la logistique connaissent aussi un mouvement d'externalisation mais plus
récent. La fonction d'audit interne n'a pas échappé
à ce phénomène.
Selon l'estimation du cabinet Price Waterhouse Coopers,
l'audit interne reste encore une fonction peu externalisée tant en
Afrique qu'en Europe, mais elle devrait connaître un réel essor
d'ici quelques années. « L'audit interne est définie
comme une activité indépendante et objective qui donne à
l'entreprise une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée ». Elle
représente une fonction indispensable, un vecteur de transmission de
l'information de gestion, un outil de détermination des risques de
l'entreprise et d'analyse des contrôles mis en oeuvre. Les informations
internes reflètent la gestion de l'entreprise et traduisent de la
manière la plus représentative possible sa réalité
économique. Elles constituent des fondements des outils de pilotage pour
les dirigeants.
Pour les PME et PMI, l'externalisation de cette
activité est naturelle car celles-ci ne disposent pas toujours en
interne de toutes les compétences nécessaires. En
réalité, la question de réaliser par soi-même ou de
confier à un tiers se pose plus pour les entreprises de grande taille.
En effet, dans le développement des organisations en réseau, de
nouvelles formes d'organisation ont été créées
(Desreumaux 1996). La création de centres de services partagés et
l'externalisation s'inscrive dans ce contexte.
A côté des avantages techniques,
stratégiques et financiers, l'externalisation soulève de nombreux
enjeux et présente des risques à long terme. En effet,
l'externalisation contient des dangers non négligeables, notamment pour
les entreprises qui choisissent d'externaliser. Cette problématique est
encore peu développée dans la littérature
organisationnelle. Cependant, la prise de conscience des risques joue un
rôle primordial dans la réussite d'un projet d'externalisation.
Tout d'abord, l'entreprise peut se tromper dans le choix de l'activité
à externaliser. Choisir d'externaliser une activité faisant
partie de son « coeur de métier » peut menacer sa
survie. C'est ce qu'on appelle « le risque
stratégique ». Dans la phase de mise en oeuvre, l'entreprise
doit se confronter à des changements organisationnels. Des conflits
sociaux peuvent alors apparaître (risque social). Durant
l'exécution du contrat, la perte de savoir-faire, de compétence,
de contrôle pourrait l'exposer à des risques de dépendances
voire d'irréversibilité.
Observons le tableau suivant :
|
Forte
|
Externalisation envisageable
|
Garder en interne
|
|
Place du service dans la stratégie de
l'entreprise
|
|
Externaliser
|
Externalisation envisageable
|
|
Faible
|
|
Insuffisant
|
Niveau de compétences internes
|
Elévé
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Tableau 1 : Grille d'analyse de
l'externalisation d'une fonction d'entreprise5
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