Diagnostic financier et performance d'une entreprise en Cote d'Ivoire

Diagnostic : vient du grec diagnostikos qui désigne l'aptitude à connaître, rendre compte de la façon dont l'entreprise a pu satisfaire aux exigences liées à la réalisation de ses objectifs découlant de la détention de ressources financières.

Le diagnostic de l'entreprise évoque l'idée que l'entreprise ait dans sa structure et dans son fonctionnement comparable à un organisme vivant des anomalies, il vise donc à déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise afin de corriger les premiers et d'exploiter à fond les seconds.

L'Analyse Financière a pour but d'établir un diagnostic sur la situation financière, sa solvabilité, sur sa rentabilité et son autonomie. Un tel diagnostic intéresse plusieurs catégories d'agents : les créanciers actionnaires, les gérants de portefeuille, les dirigeants de l'entreprise, les concurrents, les fournisseurs, les experts comptables...

Selon le diagnostic mené par un analyste interne ou externe, la diversité des objectifs poursuivis a conduit à des conceptions différentes plus ou moins large et à l'élaboration de nombreux outils d'analyse.

L'objectif d'une analyse externe est souvent limité à un aspect particulier de la situation financière de l'entreprise.

Par exemple, un banquier cherchera surtout à se faire une idée précise sur les garanties du remboursement offert par l'entreprise.

Les autres créanciers voudraient surtout savoir si les conditions qui garantissent la disposition par l'entreprise, à tout moment de ressources suffisantes pour honorer ses engagements sont réunies. En d'autres termes, ils voudraient savoir si l'entreprise est en situation de solvabilité.

Les dirigeants d'entreprise qui ont oublié cette préoccupation d'analyse ont amené leurs entreprises dans des faillites retentissantes du genre de celle connue en 2002 la société Air Afrique¹.

¹ http://www.afrik.com/article11631.html

L'environnement économique Ivoirien est de plus en plus caractérisé depuis quelques années par l'éclosion de sociétés de sécurité privée qui, à l'instar de leurs paires des économies occidentales essaient d'accompagner les opérateurs économiques en leur garantissant un environnement plus paisible et sécurisé.

Cette activité est en plein essor économique en Côte d'Ivoire depuis le début de la crise politico-militaire du 19 Septembre 2002.Aussi, notre préoccupation est de nous interroger sur les performances de ces sociétés de gardiennage, dispose t'elle suffisamment de surface financière pour mener à bien leurs missions sécuritaire ? Quels sont les facteurs limitant de leurs activités dans un environnement de crise ?

Au regard de tout ce qui précède, Cette partie portant sur l'approche théorique et le choix méthodologique consistera :

D'une part à :

- justifier le choix du thème ;

- poser la problématique et l `hypothèse de recherche ;

- définir l'objet de la recherche et le champ de l'étude ;

D'autre part à :

- procéder à une étude documentaire ;

- procéder à une étude qualitative et quantitative ;

- préciser la méthode d'analyse.

Approche théorique de la méthodologie

Cette partie situe les raisons qui ont prévalu au choix du thème, pose la problématique et hypothèse de la recherche et permet de rappeler l'objectif assigné à la recherche et à circonscrire le champ d'étude.

I- JUSTIFICATIONS DU CHOIX DU THEME

Les motifs qui sous-tendent le chois de notre thème sont principalement de trois ordres.

I.1. Motivations personnelles

La réalisation de cette étude constitue un motif personnel pour nous. En effet, étant étudiant en MBA Finance d'entreprise, nous estimons que la présente étude nous permettra d'apporter notre modeste contribution à l'amélioration de la performance des entreprises spécifiquement dans les sociétés de sécurité privée en Côte d'Ivoire.

I.2. Raisons objectives

La naissance croissante des sociétés de gardiennage suite a la montée galopante de l'insécurité dans le pays nous a poussé à rechercher les déterminants de la performance dans ces sociétés de gardiennage et par ricochet les facteurs qui gouvernent la réussite d'une mission sécuritaire privée en Côte d'Ivoire.

En outre on a constaté qu'en Afrique en général et en Côte d'Ivoire en particulier, les sociétés de services ne disposent pas d'organes d'évaluation de performances proprement dites, aussi notre étude se propose de définir les prémices d'une telle évaluation.

I.3. Raisons scientifiques

La présente étude a pour objectif de contribuer à la mise en oeuvre des outils de diagnostics et d'analyse des performances des sociétés de services.

II- POSITION DU PROBLEME ET HYPOTHESES DE

RECHERCHE.

II.1. Problématique.

La création de valeur de richesses est aujourd'hui une des conditions sine qua non de pérennisation des activités d'une entreprise. Elle repose sur un avantage concurrentiel ou une rente économique (M.Porter²). Mais dans tous les cas, l'Entreprises doit disposer d'une structure financière optimale susceptible de garantir sa solvabilité et sa rentabilité.

L'appréciation de la structure financière à la lumière des diverses formes de performances souhaitées s'avère impérieuse pour maintenir l`équilibre du système.

Aussi, notre préoccupation est de nous interroger sur les performances de cette société de gardiennage, dispose t'elle suffisamment de moyens financiers, matériels et de technicité appropriés pour mener à bien sa mission?

Quels sont les facteurs limitant de l'exercice de l'activité de gardiennage en Côte d'Ivoire où l'environnement économique est caractérisé par une crise politicomilitaire depuis le 19 Septembre 2002?

On peut donc dans le cadre d'un diagnostic financier dans une société de

gardiennage se poser les questions suivantes rattachées au problème.

- L'entreprise a-t-elle une structure financière équilibrée pour piloter sa

performance ?

- Quels sont les indicateurs de bonne gestion de la trésorerie d'une société de gardiennage ?

- Comment évaluer la performance d'une société de gardiennage à travers un diagnostic financier pertinent ?

² Michael Porter « L'Avantage concurrentiel » publié en 1985

II.2. Hypothèses

Les hypothèses associées à notre étude sont :

H1: La gestion financière actuelle de la société de gardiennage n'est pas efficiente en Côte d'Ivoire.

H2 : Les sociétés de gardiennage en Côte d'Ivoire ne possèdent pas de matériels requis pour l'exercice de leur mission.

H3 : La société SIGES n'a pas un accès facile au marché monétaire Ivoirien.

III- OBJECTIFS DE LA RECHERCHE ET CHAMP D'ETUDE

Toute étude de recherche nécessite un objectif et un champ d'étude pour une meilleure appréciation des différentes investigations qui y seront menées.

III.1.Objectifs de la recherche

L'objectif principal de notre étude est de mettre en exergue les liens entre le diagnostic financier et la performance dans les sociétés de gardiennage.

Il en découle des objectifs spécifiques ci-après:

- Décrire les différents types de performance des sociétés de gardiennage en Côte d'Ivoire à savoir performance économique, financière, organisationnelle, managériale, stratégique, sociétale, humaine, sociale ;

- Ressortir les leviers de bonne gouvernance des sociétés de gardiennage en
Côte d'Ivoire à savoir la structure, les procédures et les comportements.

III.2. Champ d'étude

Notre étude couvre une période de quatre mois durant laquelle nous avons effectivement recherché des informations et des documents auprès de la société SIGES, notamment au niveau de :

- La Direction générale

- La Direction financière et comptable

- La Direction marketing

- Le service opérationnel

- La clientèle représentative.

Pour atteindre les objectifs fixés, nous avons réalisé tout d'abord une enquête basée sur une série de trois questionnaires et d'interviews réalisés auprès des principaux responsables, agents, clients de la société et ensuite une recherche documentaire sur la société relative à notre étude.

a- Questionnaires

Un questionnaire a été élaboré et proposé aux responsables de la structure, le personnel et la clientèle

La méthode de collecte d'information

La collecte des informations s'est faite à partir de plusieurs éléments :

- les moyens matériels mis en jeu pour accomplir notre enquête sont les fournitures de bureau, les photocopieurs, les taxis.

- l'observation directe des parties prenantes.

- échantillonnage :

Nous avons procédé à une interview portant sur 20% des clients
représentatifs de la SIGES (près de 80% de CA) quatre sites stratifiés de
vigiles SIGES par catégorie de clients ainsi que la Direction.

b- Etude documentaire

Nous avons collecté des documents suivants:

· organigramme de la SIGES

· états financiers certifiés

· objectifs et manuels de procédure

· Données d'ordre sectoriel

IV- METHODES D'ANALYSE

Nous avons utilisé les méthodes d'analyse qualitative et quantitative, caractéristiques essentielles de l'analyse de contenu.

a- Analyse du contenu

La méthode consiste à un examen objectif, exhaustif, méthodique si possible qualitatif d'un test ou d'un ensemble d'information en vue de tirer ce qu il contient de significatif.

b- Analyse quantitative

C'est le calcul des données ou le chiffrage du corpus (ensemble limité d'éléments : documents, éléments, textes, articles...) sur lequel se fondent la base de l'analyse de contenu. Cette méthode permet une première analyse systémique des résultats obtenus. La matière de notre analyse ici a été le questionnaire.

c- Analyse qualitative

Elle consiste à décrire les particularités spécifiques des différents éléments tels que les idées, les phrases, les mots regroupés dans chacune des catégories et qui se dégagent des seules significations quantitatives.

Cette analyse a été réalisée à travers nos questionnaires et différents entretiens.

V-DIFFICULTES RENCONTREES LORS DE LA

RECHERCHE

Au cours de nos travaux, nous avons rencontrés un certain nombre de difficultés liées essentiellement à :

- aux manques de bases des données

- difficultés de rencontrer des clients représentatifs

- lenteur administrative due aux procédures internes

- aux moyens financiers pour la prise des rendez-vous

PRESENTATION GENERALE DU

DIAGNOSTIC DE L'EQUILIBRE

FINANCIER ET DES NOTIONS DE

PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE

.

INTRODUCTION PREMIERE PARTIE

Le diagnostic évoque l'idée de rechercher dans sa structure et dans son fonctionnement les causes qui caractérisent la bonne ou mauvaise vision de son avenir à court, moyen et long terme. Ainsi, pour assurer la croissance de l'entreprise et le maintient de son équilibre, il faut être en mesure de détecter rapidement les troubles et les déséquilibres latents et préparer les adaptations nécessaires d'où la nécessité d'un diagnostic permanent.

PLAN DE LA 1^ère PARTIE

Chapitre 1 : Diagnostic de l'équilibre financier d'une entreprise
Section 1 : Diagnostic à partir des états financiers

Section 2 : Diagnostic d'une entreprise à travers les ratios

Chapitre 2 : Notions de performances et instruments d'évaluation Section 1 : Concept de la performance

Section 2 : Les instruments d'évaluation de la performance

Conclusion de la 1^ère partie

INTRODUCTION CHAPITRE I

Le diagnostic de l'entreprise évoque l'idée que l'entreprise ait dans sa structure et dans son fonctionnement des anomalies, comparable à un organisme vivant, il vise donc à déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter à fond les seconds.

A l'issue de l'analyse, on doit pouvoir répondre aux motivations essentielles des différentes parties prenantes de l'entreprise. Aussi, plus généralement, la finalité de l'Analyse Financière est de savoir, s'il existe ou non, une cohérence entre les objectifs de l'entreprise, sa stratégie, ses besoins en investissement et ses capacités financières. Plus spécifiquement, l'entreprise a-telle la capacité d'atteindre son objectif traditionnel et primordial de création de valeur en vue du remboursement de ses dettes (créanciers) et de l'enrichissement de ses actionnaires (propriétaires) à travers des flux de trésorerie à générer de son exploitation ?

A cet effet, nous allons présenter les différents documents de base d'un diagnostic financier cohérent et les indicateurs les plus pertinents afin de juger l'équilibre financier d'une entreprise.

SECTION I : DIAGNOSTIC A PARTIR DES ETATS FINANCIERS

Au cours de cette partie, nous allons montrer d'abord la démarche et la méthode de l'analyse financière, ensuite l'analyse et diagnostic à partir du Compte de Résultat et du Bilan, enfin l'analyse et le diagnostic à partir du Tafire.

I- DEMARCHE ET METHODE DE L'ANALYSE FINANCIERE

1-Démarche de l'analyse financière

L'Analyse Financière s'apparente à une « enquête » sur la situation financière actuelle et prévisionnelle de l'entreprise. L'examen de cette situation nécessite un cheminement logique

Dans cette optique, la conduite de l'analyse financière, entre autre, requière :

- la lecture attentive et l'analyse critique des rapports des commissaires

aux comptes ou des auditeurs (si disponible) ainsi que l'examen des

règles et des principes comptables suivis par l'entreprise ;

- l'analyse stratégique et économique pour déterminer les forces et les faiblesses de l'entreprise sur son marché ;

- l'analyse de états financiers afin de retrouver, au-delà des chiffres, la réalité économique et financière de l'entreprise.

L'objectif de l'entreprise est de créer de la valeur et celle-ci implique que :

- l'entreprise soit viable en trouvant durablement des clients (formation du résultat) ;

- les investisseurs nécessaires préalable (en actif immobilisé et en besoin de fonds de roulement) soient réalisés en vue du résultat ou marge projeté (politique d'investissement ;

- le financement des investissements soit assuré (politique de financement : capitaux propres et/ou endettement).

La démarche de l'Analyse Financière peut être menée à travers un plan en quatre étapes

à partir des états financiers :

Tableau n°1 : Synthèse de la démarche de l'analyse financière

1° A SECRETION DE RICHESSE

Outil : Comptes de résultat (évolution activité, analyse des marges)

- Structure

- Effet point mort

2° LA POLITIQUE D'INVESTISSEMENT

Outil : Bilan fonctionnel /économique

- Actif immobilisé

- Besoin en fonds de roulement

3° LA POLITIQUE DE FINANCEMENT

Outil : Bilan fonctionnel /économique et Tableaux de flux

- Capitaux propres

- Endettement

- Flux de trésorerie

- Risque de transformation / liquidité

4° LA RENTABILITE

Outil : Bilan fonctionnel/économique

- Analyse rentabilité économique et financière :

effet de levier

- Comparaison entre rentabilité économique / taux

exigé par les créanciers et actionnaires

Source : Vernimmen P. « Finance d'entreprise »

2-Méthodes de l'Analyse financière

Il existe différentes approches de la compréhension de la situation financière de l'entreprise.

Cependant, cinq des méthodes les plus utilisés seront brièvement présentées :

2-1- Analyse en tendance ou étude d'une même entreprise sur plusieurs exercices.

Objectif : mettre en évidence de « clignotants » révélant les difficultés importantes auxquelles l'entreprise fait face.

Pour étudier le passé, diagnostiquer le présent et prévoir l'avenir ; seul une analyse sur plusieurs exercices permet de dégager des tendances et des évolutions. Cette étude peut être également appliquée sur des états prévisionnels élaborés par l'entreprise.

2-2- Analyse comparative ou comparaison par secteur

Objectif : juger l'entreprise par rapport à la moyenne des entreprises de son secteur.

La comparaison des performances financières (SIG et ratios) d'une entreprise à celle dites caractéristiques des entreprises du même secteur permet de s'assurer du caractère anormal ou normal des principaux éléments analysés (e.g. délai clients, rotation des stocks, structure financière, etc.).C'est le domaine du benchmarking³.

Le prolongement de cette analyse est celle de l'analyse normative ou les règles dites d'orthodoxie. La comparaison est faite avec des normes propres à certaines professions (Chiffres d'affaire au m² pour les supermarchés, ratio des accords de classement, prix de la nuitée dans l'hôtellerie, etc.).

³ Benchmarking : méthode d'amélioration des organisations qui permet d'identifier les meilleures pratiques

2-3- Méthode des scores ou crédit scoring4

Objectif : diagnostiquer de manière préventive les difficultés des entreprises.

La technique est apparue en 1930 et consiste à déterminer des ratios qui soient des indicateurs avancés (deux à trois ans d'avance) des difficultés des entreprises. Ceux-ci sont supposés différents de ceux des entreprises « normales ».Une fois ces ratios établis , il suffit de calculer leurs valeurs agrégées pour une entreprise donnée et de les comparer à celle des ratios des entreprises ayant connu des difficultés ou des défaillances. Les ratios sont agrégés dans une fonction discriminante permettant de distinguer les entreprises saines des entreprises défaillantes.

Celle-ci a la forme générale suivante :

Z = a + ? âi × Ri, a = constante, âi = poids relatif du ratio Ri,

Ri = ratios et i = 1, 2, 3....n, le nombre de ratios retenu. La valeur de Z est une moyenne nettement inférieure sur l'échantillon des entreprises défaillantes que sur l'échantillon des entreprises saines.

De nombreuses fonctions discriminantes ont été élaborées. La dernière date, en France, est celle du score de Banque de France Industriel (BDFI, 1997). Celle-ci est le résultat d'une combinaison linéaire de sept ratios prenant en compte l'ensemble des aspects économiques de l'entreprise (deux ratios liés à la rentabilité, une aux dettes fiscales et sociales, 1 au délai de crédit fournisseur, une au taux d'endettement, une à la structure de l'endettement et une aux taux d'intérêt apparent). En fonction de la valeur prise par le score BDFI, une entreprise d'un secteur d'activité donné peut être intégrée dans une classe de risque différente comme suit :

⁴ Méthode des scores : extrait de Cohen(E) : Analyse financière, éd. Economica, Paris

Tableau n°2 : Une présentation de la méthode des scores

Score BDFI	Probabilité de défaillance dans les
	3 ans
Score < - 2.4	40%
2,4 < Score < -1	30%
-1 < Score < -0,4	15%
-0,4< Score < 0,4	11%
0,4< Score < 1,6	4%
1,6 < Score	1%

Source : Banque de France Industrie (BDFI, 1997)

2-4- Notation financière ou rating

Objectif : évaluer en continu la solvabilité d'un emprunteur.

Cette évaluation est faite par des agences spécialisées (Standard & Poor's, Moody's, Fitch, etc.) ou par les banques pour leurs besoins internes de respect des ratios prudentiels ou par les assureurs de crédit (Coface, Euler, etc.).

L'évaluation s'effectue par attribution d'une note qui reflète une opinion sur le risque d'un emprunt : risque financier et autres formes de risque liées aux caractéristiques de l'emprunt (e.g : garantie).

La note octroyée à l'issue d'un processus d'évaluation du risque stratégique par une analyse de la position concurrentielle (part de marché, efficacité industrielle, taille, qualité du management, etc.) et par une analyse financière.

Les critères examinés sont : l'évolution de la marge d'exploitation, l'évolution et pérennité de la rentabilité ainsi qu l'analyse de la structure financière (FF / RE, Endettement / ETE ou CAFG).

Les organismes spécialisés dans l'analyse du risque de défaut délivrent également de notes aussi bien aux entreprises, aux Etats ou aux collectivités locales.

Pour l'endettement à long terme, les notes vont de la signature de qualité (High Grade) : Aaa (Moody's) ou AAA (Standard & Poor's et Fitch) à proche

du dépôt du bilan C, et faillite (Non Investment Grade) : D ou SD (Standard & Poor's et Fitch). Pour l'endettement à court terme, de Prime 1 (Moody's) ou A-1 (Standard & Poor's) à D (Standard & Poor's).

2-5- Systèmes experts

Objectif : développer des méthodes de raisonnement proche du cerveau humain (Intelligence artificielle).

Les systèmes experts sont des logiciels développés pour conduire des analyses financières fondées sur une base de connaissance enrichie au fur et à mesure des analyses réalisées.

Dans une 1^ère étape, on saisit les derniers états financiers de l'entreprise ainsi certains indicateurs de marché et sociaux. Ceux-ci servent de base de réflexion au système expert.

Dans une 2^ème étape, le système pose des questions sur l'entreprise, entre autres, sur son environnement et son activité afin d'enrichir sa base de données. La procédure se fait étape par étape en activant les règles contenues dans la base de connaissance.

Dans une 3^ème étape, le système produit un rapport d'analyse financière composé d'un diagnostic de l'entreprise et de recommandation sur certaines mesures à envisager.

Il constitue un outil de détection précoce des défaillances d'entreprise utilisé par certains établissements financiers.

L'analyse financière de l'entreprise est souvent fondée sur une combinaison de ces différentes méthodes.

II- ANALYSE ET DIAGNOSTIC A PARTIR DU COMPTE DE RESULTAT

L'analyse et le diagnostic à partir du compte de résultat ont pour principal objet la compréhension de la formation du résultat net. Ce résultat peut être définit comme la différence entre le montant des charges engagées par l'entreprise et les divers produits reçus. Un résultat bénéficiaire est indispensable pour l'entreprise car il exerce un effet favorable sur les conditions qui garantissent sa survie et son développement. Du point de vue de l'Analyse Financière, le résultat est l'élément essentiel permettant d'apprécier la rentabilité de l'entreprise et de porter un jugement sur l'efficacité de la gestion des dirigeants. Pour apprécier la capacité bénéficiaire de l'entreprise, et son aptitude à générer des ressources internes, il faut pouvoir approfondir l'analyse du résultat d'exploitation et le résultat financier, et éliminer l'influence des opérations exceptionnelles. En effet, ce n'est pas un signe encourageant pour l'avenir d'une entreprise si celle-ci réussit finalement à apprécier un bénéfice grâce à une plus value réalisée sur la vente d'activité non courante de l'entreprise. L'approche est fondée sur des rapports qui dépendent des ordres de grandeurs en valeur absolue et des tendances qui supportent la même dépendance dans le temps.

1- Objectifs

Les objectifs du diagnostic à partir du compte de résultat sont :

- La construction des indicateurs synthétiques capables de révéler des tendances ;

- L'amélioration de la compréhension du contenu et de l'importance des masses financières.

Les outils nécessaires pour atteindre ces objectifs sont les ratios extraits du bilan et du compte de résultat.

2- Outils : Ratios

Un ratio est un rapport entre deux grandeurs significatives. Il répond aux objectifs exposés ci-dessus. Ils sont donc utiles pour :

- constituer une information synthétique (à l'intention des dirigeants, actionnaires, banquiers, etc.) ;

- établir des comparaisons (sectorielles, inter entreprise, etc.) - visualiser une évolution (historique et prévisionnelle) ;

- tenir un tableau de bord (lisibilité de la situation de l'entreprise). 3- Méthode : Agrégats de résultat et Ratios

3-1- Agrégats du compte de résultat : les Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)

Il enregistre les flux liés à l'exploitation de l'entreprise au cours de la période et présente les résultats générés. La structure du compte de résultat est formée de quatre niveaux successifs : activités d'exploitation, activités financières, hors activités ordinaires (HAO) ou activités exceptionnelles, participation et impôts.

La structure du compte de résultat dans le SYSCOHADA (Système Comptable Harmonisé Ouest Africain pour l'Harmonisation des Droits des Affaires) peut être schématisée, en grandes masses, comme suit :

Tableau n°3 : Compte de résultat simplifié

CHARGES	PRODUITS
Charges d'exploitation A : résultat d'exploitation	Produits d'exploitations
Charges financières B : résultat financier	Produits financiers
Charges HAO C : résultat HAO	Produits HAO
D : participation des salariés E : Impôts / Résultats

Source : SYSCOHADA

3-2- Détermination des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)

La décomposition du compte de résultat en SIG explique la formation du résultat de l'exercice. Le découpage en charges et produits permet d'obtenir directement ces soldes dans la présentation adoptée par le SYSCOHADA. Il s'agit de réécrire les performances d'exploitation en termes de flux articulés entre eux et rattachés à des agrégats significatifs sur le plan économique (Valeur ajoutée, Excédent brut d'exploitation, etc.).

On distingue huit soldes qui expliquent progressivement la formation du résultat de l'exercice :

3-2.1- Marges Brutes

· Marge Brute/marchandises (MB / march.)

Elle est l'indicateur fondamental de gestion pour les entreprises de négoce, distribution.

(Commerciale).La marge est plus significative que le montant du Chiffre d'Affaire CA qui représente le coût d'achat auquel est ajouté une marge additionnelle. Elle se détermine comme suit :

MB/March. = Ventes de march.- Achats consommés (Achats + Variation de stocks)

[Variation de stocks= stock initial- stock final; elle peut être positive ou négative. Une variation positive entraîne le destockage (diminution de stock) ; réciproquement une variation négative montre une augmentation des stocks]. Elle s'interprète comme étant la différence entre le Prix de Vente des marchandises et leur Prix d'achat. En conséquence, elle mesure la capacité de l'entreprise commerciale à réaliser un excédent bénéficiaire à la couverture de ses autres charges. Un autre indicateur est le taux de marge brute (MB/CAHT).

· Marge Brute/matières (MB/mat.)

- Elle est aussi l'indicateur de gestion pour les entreprises industrielles. Elle s'obtient par :

MB/Matières = Production - Consommation de matière et fournitures Production = Production vendue + ou - Production stockée (évaluée au prix de revient) + Production immobilisée (évaluée au prix de revient) =»valeur hétérogène de la production.

Consommation matières et fournitures = Achats- variation stocks matières et fournitures (Variation de stock: stock final- stock initial).

De même que dans les entreprises commerciales, la marge brute/matières indique, pour les entreprises industrielles, l'excédent de valeur de la production sur le montant des matières et fournitures acquises à l'extérieur et consommés pour permettre sa réalisation.

3-2.2- Valeur ajoutée (VA)

Elle est obtenue par la somme algébrique des éléments suivants :

VA = MB/March. et Mat. + Produits accessoires - (autres achats + transport +service extérieurs + impôts et taxes + autres charges)

Ou de façon comptable VA = comptes (70 à 75) - comptes (60 à 65)

Elle constitue le surplus de richesse apportée par l'entreprise dans ses activités commerciales ou industrielles au circuit économique. Elle permet la rémunération des facteurs de production (travail, capital technique, Etat, capital financier : capitaux propres et empruntés) =» elle est une mesure indirecte de l'efficacité ou de la productivité des différents facteurs de production. La VA est l'apport réel de l'entreprise à l'économie.

3-2.3- Excédent brut d'exploitation (EBE)

EBE = VA - Charges du personnel

EBE = VA + Subvention d'exploitation - impôt et taxe - Charges du personnel

Il mesure la performance économique pure de l'entreprise. En effet, il ne tient ni compte de la politique d'amortissement, ni de la structure et de la politique financière, ni des éléments aléatoires et fortuits. Il connaît un déclin depuis l'adoption d'un raisonnement en terme de rentabilité avec l'apparition des concepts de rentabilité des capitaux propres et de l'actif économique dans les années 1990.

3-2.4- Résultat d'exploitation (RE)

RE = EBE - dotation aux amortissements et aux provisions d'exploitation + reprises sur provisions + transfert de charges d'exploitation.

Il mesure la performance industrielle et commerciale de l'entreprise indépendamment de sa politique financière et fiscale. Il se distingue du solde précédent en ce qu'il prend en compte la politique d'amortissement et de provision de l'entreprise ?» mesure de la performance opérationnelle qui était le centre de préoccupation de l'Analyse Financière classique dans les années 1980.

3-2.5- Résultat financier (RF)

RF = produits financiers - charges financière (dont les opérations sur devise). Il est le plus souvent négatif (hors entreprises financières) = charges financières nette des produits financier.

3-2.6- Résultat des activités ordinaires (RAO)

RAO = RE + RF

Il est le plus utile à connaître pour de nombreux utilisateur des états financiers car, il est le plus significatif que le résultat net.

3-2.7- Résultat hors activité ordinaire (RHAO)

Il est le solde des opérations hors activité ordinaires. Il indique le poids des opérations exceptionnelles dans le résultat net.

RHAO = Produits HAO - Charge HAO

3-2.8- Résultat net (RN)

Il représente le résultat final qui tient compte de l'ensemble des charges et des produits y compris la participation des travailleurs et l'impôt sur le bénéfice.

RN = (RAO + RHAO) - (participation des travailleurs + impôts sur les bénéfices).

Le RN extrait du compte de résultat ne désigne pas nécessairement de la liquidité. C'est un écart, après impôt et la participation des travailleurs, entre des produits ou revenus et des charges (comptabilité sur la base des factures adressées ou reçues par l'entreprise) et non des recettes et des dépenses (enregistrées en fonction des entrées et des sorties d'argent). Des décalages surviennent fréquemment entre les deux.

4- Technique : Analyse et diagnostic à partir des SIG, de la structure, de l'activité et de la rentabilité

4-1- Analyse et diagnostic à partir des SIG

L'analyse des marges d'une entreprise est la 1^ère étape de L'Analyse financière moderne. Elle est fondamentale car, une entreprise qui ne réussit pas à vendre ses produits ou services à un prix supérieur à leur coût est condamnée à

disparaître. Elle ne dégagera donc pas suffisamment de flux de trésorerie pour la survie. Cette exigence s'exprime par la rentabilité. Elle traduit l'efficacité des capitaux mobilisés au regard des résultats obtenus. Elle a également une dimension financière importante parce qu'elle se retrouve couramment dans les enjeux de la poursuite ou non de l'exploitation de l'entreprise.

Les premiers éléments de l'analyse et du diagnostic de la rentabilité sont fournis par les SIG.

4-1.1- Analyse et diagnostic à partir des SIG

Il apparaît plus informatif de mener l'analyse en terme de tendance dans le temps.

Celle-ci portera donc sur la comparaison des soldes sur plusieurs périodes en vue d'apprécier leur évolution.

Une comparaison sectorielle peut également être menée afin de situer la position stratégique de l'entreprise par rapport à la moyenne des performances de son secteur d'activité.

La marge brute ou marge commerciale (lorsqu'elles existent), la valeur ajoutée de l'excédent brut d'exploitation méritent une attention particulière lors du diagnostic.

4-1.2- Analyse et diagnostic à partir des ratios issus du compte de résultats

Après l'analyse et le diagnostic à partir des SIG proprement dits, certains ratios caractéristiques peuvent être également analysés :

Les Marges (MB, EBE, etc.), étude des principaux postes composant ces rubriques et interrogation sur les variations de celle-ci induisent la mise en évidence de l'effet ciseaux. La Marge d'EBE (EBE/CA) est à analyser en termes de dérapage de coût de production, de personnel et en effet prix sur les ventes ;

- La Production, concept comptable dépendant des modes de valorisation des stocks et des produits encours et fini de l'exercice n'est pas un solde mais la somme de trois éléments :

· la Production Vendue représente les produits finis, les travaux et les services facturés

· la Production Stockée : Variation des stocks de produits finis (stock final - stock initial) ; les encours de produits et les services sont stockés selon le même principe. Cette variation peut être positive, ce qui traduit une augmentation du stock final par rapport au stock initial ; ou négative dans le cas destockage.

· La Production Immobilisée représente les investissement que
l'entreprise à réalisé pour elle-même ou auto investissement

Production de l'exercice = Production vendue #177; Production

stockée + Production immobilisée

Dans certains cas, il faut analyser séparément l'évolution des trois composants de la production de l'exercice. Celle-ci peut progresser ou se maintenir en dépit d'une réduction des débouchés de l'entreprise. Il suffit que la baisse des ventes soit compensée par une augmentation des stocks ou de la production immobilisée pour retrouver le même montant de la production de l'exercice.

. Etude de taux de croissance et du ratio de Production/CA. Celle-ci doit conduire à une réflexion sur les quantités produites et les méthodes d'évaluation des stocks? un taux de croissance supérieur au CA peut être la conséquence des problèmes suivants : surproduction? sous activité future pour la résorption ? coûts futurs ; survalorisation des stocks ? réduction possible des marges en cas de retournement de la conjoncture économique ;

- Les Frais du Personnel, analyse en terme de productivité (CA/Effectif

Moyen, VA/Effectif moyen, Production/Effectif Moyen), de contrôle

des coûts (Charges de personnel/Effectif moyen) et de croissance.

- Les Dotations aux amortissements et aux provisions, analyse des

raisons des dépréciations ;

- La Marge opérationnelle ou Marge d'Exploitation (RE/CA), analyse en terme d'évolution...

4-2- Aperçu de l'appréciation du risque économique

Le risque s'apprécie comme étant la volatilité des flux de trésorerie attendus de l'entreprise selon les états de la nature.

Il peut s'apprécier selon les deux optiques d'évaluation de la santé financière : à, partir des états financiers et du marché financier.

4-2.1- Risque d'exploitation

Le risque d'exploitation résulte de l'écart entre le résultat d'exploitation prévu et le résultat d'exploitation réalisé. Ce risque dépend de la nature économique ou de l'activité de l'entreprise. A partir des états financiers,

l'approche de ce risque peut se faire aussi, entre autres, par les ratios de ^délaiclients, fournisseurs et stocks. Ces ratios sont à comparer aux ratios moyens du

secteur de l'entreprise.

Les outils d'appréciation de ce risque sont le seuil de rentabilité, le coefficient de sécurité, le levier opérationnel ou d'exploitation et l'écart- type du résultat d'exploitation.

4-2.2- Diagnostic du risque financier

Les méthodes préconisées pour diagnostiquer le risque d'exploitation peuvent également être appliquées pour étudier le risque financier. Il suffit de substituer au résultat économique, le résultat net, ou plutôt de préférence, le

résultat courant afin de neutraliser l'incidence des éléments exceptionnels. Dans l'analyse des charges, les charges fixes se trouvent alors augmentées des frais financiers, même si le caractère de fixité de ces derniers peut être contesté.

4-3- Probabilité de ruine ou seuil de rentabilité probabilisé

En raison de l'impossibilité de connaître la vraie valeur du RE à venir, on fait l'hypothèse que la distribution des RE possibles suit la loi normale continue. Dans une telle distribution, chaque RE est une variable aléatoire impossible à prévoir d'avance.

Connaissant la moyenne et l'écart type de la distribution des RE, il est possible de déterminer le degré de vraisemblance de survenance du RE espéré dans une intervalle de variables aléatoires spécifiées. En d'autres termes, qu'elle est la probabilité d'obtenir un RE négatif ? Cette probabilité constitue une mesure du risque d'exploitation.

On appelle aussi « probabilité de ruine » la probabilité d'obtenir un résultat négatif.

III- ANALYSE ET DIAGNOSTIC A PARTIR DU BILAN

L'analyse et le diagnostic à partir du bilan permettent de rendre compte de la mise en oeuvre des décisions d'investissement, de financement et du processus d'exploitation de l'entreprise.

L'approche se réfère à une vision globale des masses financières de l'entreprise. 1- Objectif

Cette méthode permet de :

- résumer l'information financière et constituer des grandeurs principales et homogènes ;

- dégager une vue d'ensemble du profil financier de l'entreprise.

L'outil nécessaire pour atteindre ces objectifs est le Bilan Comptable.

2- Outil : Bilan Comptable

Le bilan comptable présente la situation économique et financière d'une entreprise donnée à un moment donné. Il est conçu sous forme de stocks en fin de période. Schématiquement, ces stocks figurent dans un tableau regroupant les biens et créances (Actif) ainsi que les ressources propres et empruntées (Passif).

Avec cet outil, l'Analyste financier adopte une méthode afin d'en tirer les informations essentielles et constituer des masses financières à analyser.

3- Méthode : détermination des masses financières du bilan fonctionnel

A partir du bilan comptable, l'Analyste financier opère certains redressements ou retraitements en vue de l'adapter à ses besoins. De ce fait, la première tâche qu'il effectue est, si nécessaire, l'affectation du résultat de fin d'exercice.

3-1- Affectation du résultat

Le montant soumis à l'affectation comprend, outre le résultat de l'exercice, éventuellement le report à nouveau et un prélèvement sur les postes de réserves de l'exercice antérieur. Du montant total à repartir, on procède aux dotations suivantes :

· Les réserves indisponibles (légales) : 10% du résultat jusqu'à ce que le poste de ces réserves atteignent 20% du capital social (SYSCOHADA) ;

· Les réserves libres (dotation laissée à l'appréciation du Conseil d'Administration) ;

· Les dividendes

· Le report à nouveau

3-2- Retraitements du bilan comptable en vue du bilan fonctionnel

Apres l'affectation du résultat, le bilan doit être retraité et présenté sous une forme différente de la forme légale. En effet, le bilan, comme un état financier, répond à plusieurs exigences d'ordre juridique, comptable et fiscal. Dès lors, il ne convient pas toujours aux besoins des l'analyse financière. Aussi, il faut retraiter ou redresser certains postes afin de passer du bilan comptable au bilan fonctionnel.

L'analyse financière classique utilisait le bilan financier. Mais, l'évolution de la pratique a progressivement apprécié l'entreprise dans un processus d'exploitation et non de liquidation.

Aussi, fait on référence au bilan fonctionnel.

C'est donc l'outil utilisé par le SYSCOHADA pour l'Analyse financière des entreprises.

Toutefois, cette appréciation reste dans l'optique classique.

Un retraitement et un reclassement fonctionnel des postes dans différents cycles sont opérés et conduisent à une lecture financière du bilan. Cependant, la détermination de la nature économique réelle des divers postes reste délicate. Généralement, on admet les retraitements ci-après :

Tableau n°4 : Synthèse du retraitement en vue du bilan fonctionnel

Eléments		Retraitements à effectuer
1- Emplois stables a- Capital non appelé b- Immobilisations incorporelles et corporelles c- Ecarts de conversion		a- montant à déduire du passif et à éliminer de l'actif b- figurent pour leurs valeurs brutes c- inscription en ressources durables ou en emplois stables si les dettes et les créances sont des emprunts et des
d- Immobilisations en crédit-bail (si inscrites en hors bilan)			créances ou des prêts d- à additionner aux emplois stables pour leur valeur d'origine et en ressources durables pour les parts d'annuités d'amortissement, de loyer et de valeur résiduelle (dettes financières)
2- Actifs d'exploitation Valeurs d'exploitation Valeurs réalisables			Figurent en actif pour leurs valeurs brutes et les dépréciations associées en ressources durables
3- Trésorerie- Actif a- Valeurs mobilières placement b- Effets escomptés non échus (si inscrits en hors bilan)	de		a- figurent en Actif HAO pour leurs valeurs brutes et les dépréciations associées en ressources durables b- reclassés en compte clients et comptes rattachés et la contrepartie en concours bancaires
4- Ressources durables a- Capital social b- Résultat			a- figure pour le même montant entièrement souscrit et libéré et la partie appelée mis non versé en emploi HAO b- ventilé comme dans l'optique « liquidité ». Les parties à prélever à + 1 an dans les dettes financières et les prélèvements dans l'année en dettes HAO (- 1 an)
5- Amortissements et Provisions			A reclasser en ressources durables
6- Dettes financières			A reclasser en ressources durables

Source : SYSCOHADA

N.B. : En principe, tous les postes du bilan peuvent faire l'objet d'un retraitement.

Par la suite, les données obtenues sont classées en grandes masses en vue de leur analyse.

3-3- Présentation du bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel cristallise à un moment donné les emplois et les ressources liés aux cycles de fonctionnement de l'entreprise.

On détermine quatre principaux cycles :

· Cycle des investissements : il se définit par la séquence des opérations d'investissement et de désinvestissement. La mise en oeuvre de ce cycle est financée par des ressources qualifiées de durables. Ces ressources sont celle destinées à l'origine au financement des investissements. En contrepartie, les emplois stables correspondent aux immobilisations corporelles, incorporelles et financières en valeurs brutes.

· Cycle des opérations courantes : il est indiqué par les opérations d'approvisionnement et de commercialisation. Les emplois induits par ce cycle correspondent au bilan à des stocks de biens (matières premières, en-cours de produits, etc.) et de créances. Les ressources induites correspondent aux dettes d'exploitation.

· Cycle des opérations HAO : il est déterminé par les opérations HAO de l'entreprise.

· Cycle de trésorerie : il correspond aux opérations ayant pour objet les disponibilités et la couverture à court terme des besoins de financement.

Tableau n°5 : Bilan fonctionnel simplifié

Agrégats de l'Actif	Classe de capitaux		Cycles	Emplois stables
Ressources durables	Cycle des investissements		Actif circulant d'exploitation
Passif circulant d'exploitation	Cycle des opérations courantes		Actif HAO
Passif HAO	Cycle HAO		Trésorerie Actif
Trésorerie Passif	Cycle de Trésorerie

Source : SYSCOHADA

N.B. : Les postes du bilan fonctionnel sont appréciées à leur valeur actuelle (par référence à la valeur actuelle des postes sur le marché et à leur utilité dans le fonctionnement de l'entreprise : flux de revenus attendus).

Dans l'évolution de la pratique, l'accent est mis sur les besoins et l'entreprise est
vue comme étant une dynamique d'emplois et de ressources dépendant de la

gestion de ses dirigeants. L'Analyse financière a alors pour but d'apprécier l'entreprise dans un processus d'exploitation continue.

4- Technique : Interprétation des masses financières

Le bilan fonctionnel permet un regroupement des masses financières en vue d'une interprétation du profil du financier de l'entreprise.

4-1- Masses financières : Agrégats de l'actif (ensemble des

emplois) et Classes de capitaux (origine des ressources)

Le bilan fonctionnel a pour objet de faire apparaître des stocks d'emploi et de ressources liés à chacun des cycles de fonctionnement de l'entreprise.

Sur la base des retraitements, on détermine les grandes masses du bilan fonctionnel afin de mettre en évidence les soldes liés à chacun des cycles décrits précédemment. L'objet est d'analyser les capitaux investis dans l'exploitation et leur origine.

4-1.a- Agrégats de l'actif ou ensemble des emplois

Ils comprennent les emplois stables, l'actif circulant d'exploitation, l'actif hors activité ordinaire et la tresorerie-actif.

4-1.b- Classes de capitaux ou origine des ressources

Elles sont constituées des ressources durables, du passif circulant d'exploitation, du passif hors activité ordinaire et de la trésorerie passif.

Tableau n°6 : Structure horizontale du bilan fonctionnel

Cycles	Emplois liés	Ressources liées		Indicateurs associés	INVESTISSEMENT
-Charges immob. brutes ... -Immob. corp. et incorp bruts -Immob.financières brutes	-Capitaux propres ... -Amort. et provisions ... -Dettes financières ....	Ressources durables - Emplois stables = FRN
	Ressources durables..	FRN = XXX		OPERATIONS COURANTES
Stocks Clients EENE	Dettes fournisseurs ... Dettes fiscales ... Dettes sociales ....	Actif d'Exploitation- Passif d'Exploitation = BFRE
	Dettes d'Exploitation	BFRE = XXX		OPERATIONS HAO
Autres créances .... Titres de placement ....	Autres dettes ...	Actif HAO - Passif Exploitation = BFRHAO
	Passif HAO	BFRHAO = XXX		OPERATIONS DE TRESORERIE
Disponibilités	Concours bancaires ... EENE ....	Trésorerie actif - Trésorerie passif = Trésorerie
	Trésorerie passif	Trésorerie = XXX

Source : SYSCOHADA

4-2- Diagnostic de l'équilibre financier

A chaque cycle est associé un indicateur de l'équilibre financier de l'entreprise : * le cycle des investissements ? FRNG

* le cycle des opérations courantes + BFRG

* le cycle des opérations HAO + BRFG

* le cycle de trésorerie ? T

4-2.a- Eléments des équilibres fonctionnels

Ces éléments sont fondés sur une vision typique d'une économie d'endettement - Fonds de Roulement Net Global (FRNG)

FRNG = Ressources durables - Emplois stables

- Besoin en Fonds de Roulement Global (BFRG)

BFRE = Actif d'exploitation - dettes d'exploitations BFR HAO = Actif HAO - Passif HAO

T = Trésorerie actif - Trésorerie passif

4-2.b- Interprétation

FRNG ? marge de sécurité financière,

BFRG ? besoins nés du décalage entre la liquidité potentielle et l'exigibilité de certains engagements à court terme,

Trésorerie ? liquidité réelle et immédiate.

La relation fondamentale entre le FRN et le BFRG s'établit comme suit : FRNG - BFRG = T

FRNG > BFRG, ? T positive, entreprise stable financièrement

FRNG < BFRG, ? T négative, déséquilibre financier de l'entreprise (cas valable pour les entreprises industrielles notamment)

FRNG = BFRG, ? T nulle, entreprise en équilibre précaire.

N.B. : BFRG < 0 = capacité de financement de l'exploitation (cas typique des entreprises du secteur de la grande distribution ou de négoce). Exemple : les supers marchés

Le BFRG présente deux aspects : un aspect structurel ou permanent (couvert par le FRNG) et un aspect conjoncturel lié à des éléments aléatoires (couvert par des crédits de trésorerie). Il reste un élément central dans l'Analyse financière moderne.

Le bas du bilan apparaît comme étant un ensemble d'emplois et de ressources appelés à se renouveler continuellement. En conséquence, le solde entre ces emplois et ces ressources, liés à l'exploitation, appelé BFR, correspond en partie à un besoin de fonds permanent du fait du déroulement continu de l'exploitation. Ce besoin devrait donc être financé, en partie, par des fonds permanents, c'est à dire le FRNG.

Par ailleurs, on observe un déclin du concept même de Fonds de roulement. C'est un concept classique de l'économie d'endettement qui traduit le choix entre le financement à long terme et le financement à court terme.

A l'époque contemporaine de l'économie de marché (l'essentiel des besoins de financement est couvert par l'émission de titres financiers), le choix est le fait entre le financement par fonds propres et le financement pare endettement quelque soit son terme. L'accent est plutôt mis, depuis 1995, sur les concepts d'Actif économique, d'Endettement net et de Besoin en fonds de roulement :

Actif économique = Actif immobilisé (emplois stables) + BFRG

Endettement = Dettes bancaires courantes et EENE

+ Engagements de crédit-bail

+ Concours bancaires courants et EENE

- Valeurs mobilières de placement

- Disponibilités

Capitaux investis = Capitaux propres + Endettement net = Actif économique

Besoin en fonds de roulement = Stocks + créances d'exploitations - dettes

d'exploitations

Les établissements financiers s'appuient généralement sur un certain nombre de ratios qualifiés de « ratios accord de classement » proposés par la BCEAO (Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest) dans le contexte de l'UEMOA (Union Economique et Monétaire de l'Afrique de l'Ouest).

Dans la pratique de l'Analyse financière, de nombreux autres ratios sont utilisés (cf. A-M. Keiser, « crédit scoring »). Seuls quelques ratios feront l'objet de détermination et de commentaires.

Toutefois, l'analyse par les ratios connaît des limites (incapacité de déceler une opération « d'habillage » de bilans, données bilancielles figées et passées non nécessairement valides pour le future, déformation de la réalité économique par certains principes comptables, etc.).

En conséquence, l'analyse par les ratios doit se faire sur plusieurs périodes (3 à 5 ans) avec des grandeurs significatives et homogènes.

4-3- Risque financier

Le risque financier correspond à la part de la variabilité des capitaux propres qui est due à l'endettement. L'influence du niveau d'endettement peut être formalisé par la notion de levier financier.

Effet de levier financier (DECF)

Soit Re = rentabilité économique = résultat

Rf = rentabilité des capitaux propres ou financière

i = charge d'intérêt ou frais financiers

CP = capitaux propres

t = taux d'impôt BIC

Rentabilité financière = Rentabilité économique + Effet de levier

Rf = Re + ( Re - i ) * D Sans impôt BIC

CP

Rf = [ Re +( Re - i) * D ] - ( i - t) Avec impôt BIC CP

L'effet de levier est donc le seuil au delà duquel tout endettement a un impact négatif sur la rentabilité financière de l'entreprise.

-Si Re > i alors l'effet de levier est positive, situation idéale pour l'entreprise -Si Re = i alors l'effet de levier nulle, seuil à l'équilibre pour l'entreprise

-Si Re < i alors l'effet de levier négative, situation difficile pour l'entreprise,

la rentabilité diminue d'autant la dette est élevée d'où l'effet de

massue.

Avant de décider de s'endetter, il faut toujours calculer l'effet de levier.

IV-ANALYSE ET DIAGNOSTIC A PARTIR DU TABLEAU

FINANCIER DES RESSOURCES ET DES EMPLOIS (TAFIRE)

L'analyse et le diagnostic fournissent l'explication des flux liés aux cycles d'exploitation, d'investissement / désinvestissement et de financement. L'approche est techniquement plus complexe mais, permet de retracer le parcours financier de l'entreprise pour détecter et expliquer les flux financiers.

1- Objectif :

Cette méthode permet de :

- raisonner dans une optique financière de liquidité et de solvabilité ; - expliquer les tendances des décisions financières.

2- Outils : Tableau de mutation et TAFIRE, système normal

2-1- Tableau de mutation

Le bilan fournit une photographie de l'entreprise à un moment donné. En conséquence, les montants sont également des soldes à un moment donné. Le bilan n'exprime donc pas de mouvements. Cependant, à partir des deux bilans, il est possible de reconstituer partiellement les mouvements financiers de la période N-1 à la période N. La comparaison des éléments d'Actif et de Passif du bilan fait apparaître des variations négatives, positives ou nulles. Ces données sont regroupées dans un tableau appelé tableau de mutation (ou tableau des emplois et ressources).

L'objectif in fine du Tafire est de ressortir l'excédent ou le déficit de trésorerie nette d'exploitation sur deux exercices, de mettre en relief les ressources dont à disposer l'entreprise et les emplois contraints qui ont été réalisés.

2-2- TAFIRE⁵

Le TAFIRE cherche à réaliser un compromis entre deux grands types de tableaux ayant existé en Analyse financière : le tableau de financement et le tableau de variation d'encaisse. Il présente les soldes financiers de la période dans une 1^ère partie et les décisions financières dans une 2^ème partie.

3- Méthode : Variation des masses financières, soldes financiers et décisions financières

3-1- Variation des masses financières (Tableau de mutation)

Chaque variation des postes du bilan est classée en emplois si elles a entraîné une sortie monétaire (flux de trésorerie négatif) et en ressources dans le cas contraire (flux de trésorerie positif). En règle générale, toute augmentation d'un poste d'actif ou diminution d'un poste du passif est classée en emploi et toute augmentation d'un poste du passif ou diminution d'un poste de l'actif est placée en ressources.

Tableau de mutation

EMPLOIS		RESSOURCES			<
Actif Passif	<	Passif Actif

Les variations positives de l'actif correspondent à des investissements, acquisitions ou créations de biens physiques et financiers. A contrario, les

⁵ Tafire :(Tableau Financier des Ressources et Emplois) Confère le syscoa (Système Comptable Ouest Africain)

variations négatives correspondent à des cessions d'actif ou échanges de biens contre la monnaie ou des créances. Les variations positives du passif sont des apports de fonds. Les variations négatives indiquent des remboursements et donc des sorties de flux monétaires. Ces éléments peuvent être synthétisés dans le tableau suivant :

Tableau n°7 : Variation des masses financières (mutation)

EMPLOIS		RESOURCES	-Distributions mises en paiement au cours de l'exercice (dividendes) - Augmentation réelle d'un poste actif - Diminution réelle d'un poste du passif
- Capacité d'autofinancement - Cession ou réduction réelle d'éléments d'actif - Augmentation réelle d'un poste du passif

Source : SYSCOHADA

N.B. : sont exclues, les augmentations du capital par incorporation de réserves ou par conversion de dettes, les réévaluations d'actif et les dotations aux amortissement ou provisions.

Il est nécessaire qu'un flux financier réel ait une incidence sur la trésorerie pour être qualifié de ressource ou d'emploi.

3-2-Soldes financiers et décisions financières (TAFIRE)

Ces éléments se détermine à partir de deux parties du TAFIRE comme suit : La première partie du TAFIRE présente quatre soldes financiers.

3-2.1- Capacité d'Autofinancement Globale (CAFG)

La CAFG est calculée dans le tableau par la méthode dite soustractive à partir de l'EBE.

CAFG = EBE + Produit « encaissables » - Charges « décaissables » à l'exclusion des cessions d'actifs immobilisé.

Elle prend la dénomination de CAF dans la littérature financière et peut être également obtenue par la méthode additive. Dans ce cas, elle est calculée à partir du résultat net comme suit :

CAF = Résultat net + dotation aux amortissements + dotation aux provisions à caractère de réserves + pertes exceptionnelles - profits exceptionnels ( + ou - values sur cession d'actifs).

N.B. : Conformément à la pratique internationale, les résultats sur cession d'actif immobilisé ne sont pas inclus dans la CAFG.

CAF et Marge Brute d'Autofinancement (MBA) ; MBA = Résultat net + dotation aux amortissements + ? dotation aux provisions à caractère de réserves. La différence majeure entre les deux est que la MBA n'exclut pas l'impact des cessions sur le résultat.

3-2.2- Autofinancement (AF)

Il est obtenu en retranchant de la CAFG, les distributions effectuées durant l'exercice :

Dividende de l'exercice N-1 et les acomptes sur dividende de l'année N le cas échéant :

AF = CAFG - Distributions.

Il peut être également obtenu comme dans le cas de la CAF, à partir du Résultat net :

AF = Bénéfice mis en réserves + dotation aux amortissement + dotation aux provisions à caractère de réserves + pertes exceptionnelles - profits exceptionnels

Il représente l'aptitude potentielle de l'entreprise à financer elle-même ses investissements.

De ce fait, il peut être décomposé en autofinancement de maintien ou de
renouvellement (amortissements & provisions) et d'expansion (bénéfice mis en
réserves, corrigé des pertes et profits exceptionnels) ? solvabilité = capacité de

l'entreprise à faire face à ses engagements immédiats. Elle s'apprécie, entre autre, par la capacité d'autofinancement ou par l'autofinancement (liquidité potentielle).

3-2.3- Variation du Besoin de Financement d'Exploitation (?BFE)

ABFE = Astocks + Acréances clients - Adettes d'exploitation Ou ABFE = BFE n+1 - BFE n

Ces variations sont calculées à partir des montants nets des postes des bilans N et N-1 :

A = postes N - poste N-1. Elles constituent de simples différences bilancielles.

Elles sont l'emploi correspondant à des besoins de financement (augmentation des stocks, créances et diminution des dettes d'exploitation) ou des ressources représentant des financements (diminution des stocks, créances et augmentation des dettes d'exploitation).

Ce besoin absorbe de la liquidité et peut ainsi être la cause fondamentale d'un manque de trésorerie (cf. concept de faillite ou de cessation de paiement).

3-2.4- Excédent de Trésorerie d'Exploitation (ETE)

Le TAFIRE n'utilise pas synthétiquement ce solde. Cependant, sa connaissance apparaît indispensable en Analyse financière. Il est déterminé comme suit :

ETE = EBE -ABFE - Production Immobilisée. Cet excédent correspond, dans une certaine mesure, à la liquidité générée par l'exploitation de l'entreprise--~ excédent de liquidité constitué de l'enrichissement sécrétée par l'exploitation corrigé de l'évolution de la ABFE -~ liquidité d'exploitation.

Né à la grande crise économique de 1973,(période de forte inflation et d'absence de croissance réelle), l'ETE permettait d'apprécier la capacité des entreprises à

générer de la liquidité. Liquidité = aptitude d'un actif à être rapidement transformé en monnaie et sans perte de valeur. Elle se mesure par la trésorerie immédiate et effective.

Les décisions financières comprennent les décisions d'investissement et de désinvestissement, les décisions de financement et les décisions de distribution de dividende.

La deuxième partie du TAFIRE met en évidence les décisions financières sur la base des aspects essentiels suivants : les emplois à caractère définitif ou durable à financer et les ressources dégagées ou obtenues durant l'exercice. La différence constatée entre emplois et ressources traduit un excédent ou une insuffisance de ressources qui à sa contrepartie dans la trésorerie.

3-2.5- Emplois économiques à financer

Ils sont répertoriés dans les trois premiers blocs. Ils sont souvent les plus importants en valeur et comprennent les emplois économiques : les investissements et désinvestissements, la variation du besoin de financement de l'exploitation, les emplois HAO et les emplois financiers contraints.

Le total des emplois économiques constitue le montant des emplois totaux à fiancer à caractère définitif ou durable. La politique de dividende ne peut être qualifiée qu'avec plusieurs TAFIRE.

3-2-6- Ressources nettes de financement

Elles sont reparties dans les trois derniers blocs. Ceux-ci illustrent la politique de financement de l'entreprise, à savoir :

- Le financement propre ou interne par l'utilisation de la CAFG

- Le recours à de nouveaux capitaux propres par augmentation de capital

et éventuellement par obtention de nouvelles subventions

d'investissement ;

- Le recours à de nouveaux emprunts enregistrés au poste emprunts ou autres dettes financières. De ce poste, sont déduits les remboursements anticipés d'emprunts antérieurs inscrits en emplois.

La confrontation des emplois totaux et des ressources nettes de financement dégagent soit un excédent, soit une insuffisance de ressources. L'insuffisance de ressources se traduit par un prélèvement sur la trésorerie (ressources) et explique la variation de la trésorerie constatée entre les bilan N et N-1.

4- Technique d'analyse à partir des soldes financiers et des décisions financières

4-1- Les éléments de l'analyse

Sous l'angle du diagnostic financier, le TAFIRE offre une photographie des décisions financières et leur impact sur la trésorerie. Il permet d'apprécier les éléments suivants :

· L'origine des ressources dégagées ;

· L'importance relative de chaque type de ressource ;

· La politique de financement (les emplois réalisés au cours de la période) ;

· La politique d'investissement (les ressources et notamment, l'adéquation entre la CAFG et les acquisitions) ;

· La politique de distribution de dividende (importance & opportunité de la distribution) ;

· L'adéquation entre l'origine des ressources et leur utilisation ;

· La variation de l'encaisse (trésorerie)

4-2- Détermination et diagnostic à partir des éléments de soldes financiers et des décisions financières

4-2.1- Première partie du tableau : soldes financiers issus

décisions d'exploitation

4-2.1.1- CAFG et AF (compte de résultat)

Ces deux éléments permettent d'apprécier la capacité financière de l'entreprise (potentielle de financement et liquidité). Ils constituent à ce titre la rémunération des apporteurs de capitaux (dividendes), le financement des investissements d'expansion et de renouvellement des éléments d'actif (amortissements et provisions).

4-2.1.2- Variation BFE (bilan)

Elle permet l'appréciation de la gestion financière courante de l'entreprise c'est-à-dire la maîtrise avec laquelle l'entreprise contrôle les conséquences de ses opérations d'exploitation.

Les opérations d'exploitation courante sont au niveau de la gestion des stocks, crédit clients et des relations avec les fournisseurs. Cette analyse peut être complétée par les ratios de délai ou rotation clients, fournisseurs et stocks.

4-2.1.3- ETE (Excédent de trésorerie d'exploitation)

Il traduit les flux de trésorerie (entrées et sorties de ressources) d'exploitation sécrétés pendant une période. Il mesure donc l'évolution du rapport de forces entre le FRN et le BFE. En conséquence, il permet de comprendre si la dégradation de la Trésorerie est due à une « explosion » du BFE ou effritement du FRN ou à une combinaison des deux.

Concernant le BFE, les raisons peuvent être un sur stockage, des crédits clients trop généreux et/ou des crédits fournisseurs trop restreints.

Pour ce qui est du FRN, l'explication peut être attribuée à une exploitation déficitaire ne procurant pas assez d'autofinancement et une politique d'investissement non adéquatement financé.

4-2-2-Deuxième partie du tableau : décisions financières

Cette partie permet d'expliquer l'impact des décisions de financement, d'investissement et de distribution de dividende sur la trésorerie et donc sur la liquidité de l'entreprise.

4.2-2.1- Décisions de financement et d'investissement

La décision de financement implique le détermination de la structure financière (combinaison capitaux empruntés et capitaux propres) la plus adéquate possible en vue de la maximisation de la valeur de l'entreprise. Son analyse vise à répondre à deux questions essentielles en Analyse financière moderne :

- L'entreprise pourra t'elle rembourser normalement ses dettes ? la réponse, de façon plus simpliste, passe par les ratios d'Endettement net / EBE < 4 et RE/Frais financier > 3 ;

- L'entreprise prend t'elle un risque d'illiquidité ? La réponse tient à

l'étude comparative des dates d'exigibilité des dettes et de liquéfaction

des actifs pour vérifier que leur durée est inférieure à celle des dettes.

La décision d'investissement est relative à une analyse minutieuse de l'allocation de ressources financières dans des projets afin d'en tirer le capital investi et des bénéfices satisfaisants dans le futur. L'Analyste financier peut se poser trois questions essentielles :

- Quel est l'état actuel de l'outil industriel ? Cet état peut se mesurer par le ratio Immobilisations nettes/ Immobilisations brutes pour juger de la vétusté (< 30%) ou de la modernisation de l'outil industriel (> 1) ;

- Quelle est la politique d'investissement menée ? Elle est révélée par le ratio ci-dessus et permettra de se rendre compte si l'entreprise est dans une phase d'expansion, de maintien ou de sous investissement, voire de désinvestissement.

- Quels flux ces investissements génèrent t'ils ? La relation théorique entre les flux générés par l'exploitation et les investissements n'est pas simple à déterminer.

En effet, toute stratégie d'investissement doit se traduire par une augmentation des flux de trésorerie provenant de l'exploitation. En conséquence, les flux doivent s'apprécier dans une optique de rentabilité et d'équilibre dynamique des emplois et des ressources. Il faut également s'interroger sur les cessions d'éléments d'actif.

4-2-2.2- Décision de distribution de dividende

La décision de distribution de dividende suggère de trouver l'équilibre entre la rétention et la distribution de la richesse créée par l'entreprise. Cette décision s'analyse en relation avec la décision de financement.

Le TAFIRE est spécifique à l'espace du système SYSCOHADA. Dans le cadre Européen plus spécifiquement Français, les tableaux de flux sont utilisés. En conséquence, dans l'approche de l'Analyse financière moderne, la lecture financière des tableaux de flux de trésorerie est fondée sur le principe suivant :

- Variation des comptes du bilan entre deux dates d'arrêtés de compte ;

- La présentation, pour un exercice donné, les recettes et dépenses de

l'entreprise classés en trois grandes fonctions : exploitation,

investissement et financement.

Tableau n°8 : Les flux de trésorerie système Français

Fonctions	Exploitation	Investissement		Financement	CAFG
X				Cessions Actifs
	X			Augmentation Capital
		X		Dividende
		X		Acquisition Immobilisation
	X			Variation BFE
X				Désendettement (remboursement)
		X		Total
XX	XX	XX

Source : Leutenegger M. « les tableaux d'analyse des flux »

La différence entre les flux de trésorerie provenant de l'exploitation et les flux d'investissement aboutit aux flux de trésorerie disponible ou free cash flow qui est après impôt et frais financiers.

Remarque : Les flux de trésorerie disponible (ETE - Dépenses d'investissement de la période après impôt et frais financiers) sont essentiels pour apprécier un investissement ou la valeur de l'entreprise. Mais, l'objet n'est plus seulement d'apprécier une capacité de remboursement des crédits. La nouvelle vision est de mesurer le cash disponible pour acheter d'autre entreprise (OPA, OPE et OPRA), rembourser une partie des capitaux propres ou se désendetter massivement. L'entreprise est « un trésor de guerre ».

L'ensemble des créanciers et des actionnaires se retrouve derrière la dynamique des flux de trésorerie pour mesurer la solvabilité de façon évolutive et pour évaluer l'entreprise.

De façon générale, la création de la richesse ou de la valeur, nécessite des investissements qui doivent être financés et être suffisamment rentables. Car, cette valeur devra être repartie entre les différents pourvoyeurs de fonds au

fonctionnement de l'entreprise. D'autant plus qu'une entreprise ne crée de la valeur que lorsqu'elle dispose d'investissement (actif économique) dont la rentabilité est supérieur au coût des capitaux utilisés.

SECTION II - DIAGNOSTIC D'UNE ENTREPRISE A TRAVERS LES RATIOS

L'étude de la structure doit être envisagée en deux temps : structure financière et le mode de gestion.

I- AU NIVEAU DE LA STRUCTURE FINANCIERE

Cette étude permet de répondre à la question suivante : quel est la structure financière à la fin de l'exercice résultant des opérations réalisées, de financement obtenu et des résultats dégagés ?

Le calcul des rapports significatifs : les Ratios

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs caractéristiques. Les principaux ratios que nous jugions destinés à apprécier la structure financière d'une entreprise sont :

a- Ratios d'endettement (R1&R2) -R1 : Endettement à terme = Dettes financières

Capitaux Propres

Ce ratio doit être R1< 1 ; Si R1 = 0,5, c'est que la société n'est pas endettée

- R2 : Endettement Global = Total des Dettes

Passif du bilan

Total des dettes : Dettes financières + Passif circulant + Trésorerie Passif Si ce ratio tend vers 1 alors l'entreprise est très endettée, le capital est dérisoire.

b - Le ratio de Financement des Immobiisations (R3)

R3 = Capitaux Permanents

Actif Immobilisé

Ce ratio doit être supérieur à 1 parce qu'il traduit tout simplement le fond de roulement

R3 > 1

c- Le ratio d'Autonomie Financière (R4)

R4 = Capitaux propres

Capitaux permanents

Ce ratio exprime le degré d'indépendance financière de l'entreprise et il doit être inférieur à 1 (R4 < 1)

d- Le ratio de liquidité générale (R5)

R5 = Créances à moins d'un an

Passif circulant + Trésorerie Passif

Ce ratio exprime le degré de couverture du passif à court terme par les créances à court terme.

Créance (-) d'un an = Actif Circulant - Stock

- Si R5 > 1 alors les crédits sur les clients sont supérieurs aux achat envers fournisseurs et les Dettes ;

- En principe, peut être R5 < 1 mais aussi R5 sensiblement égale à 1.

e- Le ratio de liquidité immédiate (R6)

R6 = Trésorerie Actif (Disponibilité)

Passif circulant + Trésorerie Passif (DCT)

Ce ratio exprime la couverture des dettes de court terme par les disponibilités.

Si R6 > 0,5 alors l'entreprise a trop de liquidité, le Manager doit donc songer à faire des placements ou des investissements ;

Si R6 tend vers 1 c'est quand même acceptable en terme de liquidité mais Si R6 > 1 la Trésorerie est en mal.

f-Le ratio d'indépendance globale de financement (R7)

Ce ratio indique la part des capitaux propres dans le total des ressources de l'entreprise et constitue un élément d'appréciation du risque de faillite. Il a pour objectif de préciser le degré d'autonomie financière de l'entreprise.

R7 = Total capitaux propres Total Passif

g- Part des banques dans l'endettement financier (R8)

Ce ratio exprime le poids de l'engagement des banquiers dans l'endettement total de l'entreprise, il se calcule comme suit :

R8 = Emprunts + Dettes de crédit bail + Trésorerie Passif Endettements financiers

h- Part de la trésorerie passive dans l'endettement financier (R9)

Il fournit des informations sur l'importance des concours utilisés par l'entreprise et met en évidence les arbitrages auxquels elle procède entre le financement par des emprunts et les recours à des crédits d'escompte, de trésorerie et de découverts. A priori, une forte proportion de crédit bancaires dans l'endettement peut signifier une situation de vulnérabilité qui tient apte à la précarité du principe, de type de ressources et à son coût.

R9 = Trésorerie passif Endettement financier

i- Ratio de financement du besoin de financement global (R10)

Il mesure la part de la trésorerie que l'entreprise réserve au financement de l'ensemble de son besoin de financement global, qu'il soit lié ou non à son cycle d'exploitation. Une dégradation de la trésorerie dans le temps remettra en cause l'équilibre financier de l'entreprise.

R10 = Trésorerie passif moyenne Besoin de financement global moyen

Trésorerie passif moyenne = Trésorerie passif (N) + Trésorerie passif (N-1)

2

Besoin de financement global (BFG) moyen = BFG exercice (N) + BFG (N-1)

2

j- Ratio de couverture stable de capitaux engagés (R11)

Il permet de déterminer l'équilibre du financement de l'entreprise. Ce ratio exprime un principe classique dans l'analyse financière : les capitaux engagées doivent être couverts par des ressources stables pour limiter tous risque de rupture de financement. Un ratio inférieur à 100% implique le recours à un financement de capitaux engagés par des concours à court terme ;ce qui, par le biais de frais que ces derniers occasionnent, affecte la rentabilité financière de l'entreprise.

Dans l'interprétation de ce ratio, il faudrait toute fois tenir compte du cas des
entreprises ayant des activités cycliques et du décalage pouvant exister entre la

réalisation des investissements et la mise en place des financements correspondants.

R11 = Total financement stable

Capitaux engagés

Capitaux engagées : Actif immobilisé brut + Besoin de Financement Global.

II- RATIOS D'APPRECIATION DE LA GESTION

1- Ratio de structures productives

R12 : Ratio de la force de travail = Frais du personnel

VA

Ce ratio traduit le degré de main d'oeuvre ou le taux de rémunération élevé (masse salariale élevée)

R13 : Ratio du facteur capital = Frais financiers

VA

Ce ratio traduit le volume des dettes financières ou le taux d'intérêt.

R14 : Ratio de l'outil de travail = Dotations aux amortissements

VA

Ce ratio permet de deviner la pertinence du matériel utilisé et de savoir l'activité de l'entreprise (entreprise industrielle 0,40)

Mais dans ce cas, vérifier le mode d'Amortissement utilisé par l'entreprise.

R15 : Ratio institutionnel = Impôts et Taxes

VA

Ce ratio traduit la pression fiscale

R16 : Ratio du risque encouru = Risque

VA

Ce ratio traduit l'environnement de l'entreprise (environnement à risque ou pas) Les Dotations aux Provisions montrent l'environnement incertain, la non stabilité politique.

2-Le résultat net

a- Le ratio de rentabilité de l'activité (R17)

R17 = Résultat net

Chiffre d'affaire (HT)

Ce ratio mesure la profitabilité de l'entreprise et traduit la productibilité du Chiffre d'Affaire.

b- Le ratio de rentabilité des capitaux (R18)

Il permet d'apprécier la rentabilité financière de l'entreprise, c'est le taux de placement

R18 = Résultat net

Capitaux propres

Ce ratio permet de savoir s'il faut diversifier ses portefeuilles entreprise ou pas. En outre, on pourrait ajouter que la rentabilité d'une entreprise peut s'apprécier par la détermination du Seuil de Rentabilité (SR). C'est le chiffre d'Affaire au dé-là duquel toutes augmentations entraînent un bénéfice.

3-Taux de l'Excédent brut d'exploitation (R19)

Ce taux constitue une première mesure directe de la performance industrielle et commerciale de l'entreprise et un indicateur, généralement significatif, de sa capacité bénéficiaire. Il se calcule comme suit :

R19 = Excédent brut d'exploitation

Chiffre d'affaires HT

L'excédent brut d'exploitation correspond à la performance économique la plus pure de l'entreprise. Il est calculé avant dotations aux amortissements et provisions, et provisions et reprise de provisions, charge et produits financiers, et avant le niveau HAO.

Le taux de l'EBE est d'autant plus élevé que l'entreprise appartient à un secteur dans lequel les équipements tiennent une place prépondérante et implique des amortissements importants.

CONCLUSION CHAPITRE UN

L'analyse et le diagnostic de la santé financière de l'entreprise requièrent une démarche appropriée. Différentes approches sont également possibles et sont complémentaires pour une analyse financière globale de l'entreprise. L'approche de cette partie a été celle de l'analyse à partir des états financiers et des ratios admis dans le cadre du système comptable SYSCOHADA, système normal.

La première approche a été organisé autour de trois outils essentiels : le compte de résultat, le bilan comptable et le TAFIRE ; la seconde approche est celle des ratios. L'analyse et le diagnostic à partir de ces outils permettent d'apprécier la situation actuelle et à venir de l'entreprise du point des partenaires de l'entreprise et particulièrement du point de vue des investisseurs. Il s'agit résolument d'une vision classique de l'Analyse financière.

Ces indicateurs étudiés sont donc typiques d'une économie d'endettement, caractéristique des pays en voie de développement. En conséquence, les données analysées sont figées et constituent des valeurs observées.

Dans l'approche moderne de l'Analyse financière, l'analyse de la rentabilité et du risque de l'entreprise reposent sur l'étude :

- des marges d'exploitation ;

- de l'actif économique et de son évolution par rapport à la croissance de l'activité ;

- de la rentabilité de l'actif économique (VAN et Economic Value Added, EVA).

Il en ressort qu'une analyse et un diagnostic financier probant doivent

alors être fondés sur une analyse économique et stratégique de l'entreprise ^ainsique des indicateurs de performance pertinents.

INTRODUCTION

Le concept de performance selon G. Charreaux⁶ occupe une place centrale dans le mécanisme de contrôle et de gouvernance puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamentaux.

L'objectif de nombreuses études est l'identification de paramètres ayant une influence sur la performance.

La performance est un concept polysémique dont l'appréciation dépend de son utilisateur. Selon le cabinet INSEP Consulting⁷, « les grandes manoeuvres stratégiques effectuées par les entreprises sont guidées par la recherche de la performance vis à vis des différentes parties prenantes à savoir les clients, associés, actionnaires... »

Aussi dans ce chapitre, nous allons présenter le contenu et les diverses définitions de la performance et ses instruments d'évaluation à travers quelques modèles.

⁶ Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », Finance Contrôle et Stratégie, Vol1,2, 1998

⁷ www.insep.com

SECTION I : CONCEPT DE LA PERFORMANCE

I- CONTENU ET DEFINITION DE LA PERFORMANCE

Comme le remarque Bourguignon⁸, le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l'unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. En revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite l'exploit et le succès.

Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare » et a été emprunté à l'anglais au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultats réels. En effet « to perform « signifie accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l'exécuter et la mener à son accomplissement d'une manière convenable. Le mot a été introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d'un cheval. Il s'est étendu au sens d'exploit, puis de capacité et enfin d'action.

Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures:

- Les résultats de l'action : la performance correspond alors à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène.

- Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque établissement.

- L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en oeuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus.

⁸ BOURGUIGNON, « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, n° 269, juillet août 1995

- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.

Regardons à présent les principales définitions de ce mot dans la littérature : - Albanes⁹ (1978) : la performance est la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et l'efficacité.

- Miles (1986) : la performance est la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique.

- Chandler¹⁰ (1992) : la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.

- Machesnay¹¹ (1991) : la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché.

L'analyse des buts fait apparaître trois mesures de la performance :

* L'efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché. * L'efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en oeuvre.

* L'effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu. - Lorino¹² (1997) : est performant dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer la le couple valeur coût ( à contrario, n'est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément).

Les définitions citées précédemment, montrent que la performance est associée à l'efficacité et à l'efficience : L'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L'efficience est le rapport entre les moyens et les efforts

⁹ A. PAYETTE, « Efficacité des gestionnaires et des organisations »

¹⁰ CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », T1, Editions de l'organisation, 1992

¹¹ MACHESNAY, « Economie d'entreprise », Eyrolles, 1991

¹² P. LORINO, « Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage », Editions de l'organisation, 1997

totaux déployés ainsi que les résultats obtenus.

M. Frioui¹³ associe à ces deux axes de la performance, un troisième axe à savoir, la pertinence, qui est le rapport entre les moyens détenus et les objectifs fixés et poursuivis.

Certaines définitions intègrent d'autres variables : les résultats, l'effort et le comportement. En ce sens la performance est définie comme l'aptitude à obtenir de meilleurs résultats, en fournissant un minimum d'effort et en se comportant pertinemment afin d'atteindre les objectifs escomptés.

II-LES DIMENSIONS INTERNES DE LA PERFORMANCE

II-1 : La performance économique

La performance économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité. Il s'agit principalement des soldes intermédiaires de gestion.

- production et marge commerciale : pour les entreprises exerçant une mesure commerciale, le flux global de l'activité est mesuré par la marge commerciale : Marge commerciale = Ventes des marchandises - Coût d'achat des marchandises vendues.

Pour les entreprises exerçant une activité de production, ce flux correspond à la production :

Production de l'exercice = Production vendue + Production

stockée + Production immobilisée

- la valeur ajoutée : ce solde représente la contribution productive ou la valeur économique créée par l'entreprise.

Valeur ajoutée = Production - Achats réalisés auprès des tiers.

- l'excédent brut d'exploitation : il correspond au résultat économique brut lié à l'activité opérationnelle de l'entreprise. L'E.B.E désigne la véritable rentabilité

¹³ Mohamed FRIOUI, «Cours de 1ère année DEA Management de Politique générale et stratégie de l'entreprise », FSEG Tunis, 2001

de l'exploitation. E.B.E = V.A + subventions d'exploitation impôts, taxes et versements assimilés charges du personnel.

- le résultat brut d'exploitation : ce solde correspond aux ressources additionnelles permettant le financement des investissements futurs et l'efficacité de l'exploitation après la soustraction des charges financières. R.B.E = E.B.E + Résultat financier

- le résultat net : ce solde permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprécier la performance et la rentabilité de l'entreprise.

R.N = R.B.E Dotations + Résultat exceptionnel Impôts.

II-2 : La performance financière

La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elle est mesurée par plusieurs ratios :

- La rentabilité (ROE): ce ratio rapporte des indicateurs de résultats à des indicateurs relatifs au montant des ressources mises en oeuvre. Le ratio le plus souvent utilisé est le ROE (return on equity).

ROE = Résultat de l'exercice / Capitaux propres

- Le ratio Q, proposé par Tobin, constitue dans son principe une mesure de l'ensemble des rentes anticipées, sur un horizon infini. Cette mesure se fait en rapportant la somme des valeurs des titres détenus par les investisseurs financiers (actionnaires et créanciers) au montant des capitaux qu'ils ont investis. La valeur des capitaux investis est mesurée par le coût de remplacement des actifs financés, le plus souvent évalué à partir des immobilisations.

Q de Tobin¹⁴ = Valeur de marché (capitaux propres + dettes financières) Coût de remplacement des actifs

- Le ratio de Marris repose sur la même logique que le Q de Tobin, mais ne retient en compte que des capitaux directement investis par les actionnaires. Il

¹⁴ K.H CHUNG et S.W. PRUIT, « A simple approximation of Tobin's Q », Financial Management

s'évalue en rapportant la capitalisation boursière à la valeur comptable des capitaux propres.

Ratio de Marris = Capitalisation boursière / Valeur comptable

des capitaux propres

Différentes mesures recommandées par un certain nombre de cabinets conseils anglo- saxons, sont représentées notamment par la Market Value Added (MVA) et l'Economic Value Added (EVA). Elles s'appuient sur le même référentiel théorique que les mesures présentées précédemment.

L'EVA, l''economic value added est une mesure de performance interne. C'est une estimation du résultat économique de l'entreprise qui intègre des postes du compte de résultat mais aussi du bilan. Autant la MVA est une mesure de performance externe sur laquelle les managers n'ont pas de prise, autant l'EVA mesure directement leur performance.

Lorsqu'elle est positive, c'est que la rentabilité est supérieure à la rémunération que les actionnaires attendent. Plus elle est bonne, plus la MVA de l'entreprise sera importante dans les années suivantes ;et inversement.

Le calcul de l'EVA est complexe. Elle est égale à la différence entre le résultat économique (ou opérationnel) et le coût d'utilisation du capital. Ou encore, à l'écart entre le rendement des capitaux employés (R) et le coût de ces capitaux (C), multiplié par le montant moyen des capitaux employés (entre le début et la fin de l'exercice social).

Plus simplement, l'EVA est la valeur ajoutée, chaque année, aux capitaux employés. Une entreprise ne créera pas de richesses si son EVA est nulle, ou si le rendement des capitaux employés est égal à leur coût. Pourtant la sanction ne tombe pas immédiatement car il y a un effet de stock qui joue. Une entreprise peut avoir une MVA positive, et parallèlement avoir une EVA négative. Ce n'est que progressivement que son MVA diminuera, et son rang aussi.

Son calcul :

-EVA = Ka*. VC - CMP.VC = (Ka - CMP). VC

-Ou EVA = (re - k) * CI avec CI= Immobilisation nette + ? BFE

Avec k = Rf * CP + i * D

CP + D

re = Résultat exercice

CI

CP :Coût des Capitaux propres

D : Coût de la dette

i :Taux d'intérêt versé sur la dette

Notons que depuis les dix dernières années, les écrits sur les mesures de la performance remettent en cause l'utilisation de mesures financières comme seul système permettant d'apprécier l'atteinte des objectifs et la réussite des entreprises. La plupart de ces indicateurs demeurent axés sur le passé et n'indiquent pas aux gestionnaires comment améliorer leur performance. Ils n'indiquent pas davantage si cette performance est en cohérence avec les objectifs et les stratégies de l'entreprise.

II-3 : La performance sociale

Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme le rapport entre son effort social et l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la performance est difficile à mesurer quantitativement.

La performance sociale est aussi définie comme le niveau de satisfaction atteint par l'individu participant à la vie de l'organisation. Ou encore l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation.

Certains critères présentent le climat social et la satisfaction du personnel comme principaux indicateurs de la performance sociale. Afin d'évaluer cette performance, les critères suivants peuvent être utilisés :

La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives. Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes

d`opinion.

Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de travail...).

Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise.

II-4 : La performance humaine

La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les acteurs de l'entreprise aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du coté des dirigeants d'entreprises que du côté des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la performance économique de l'entreprise.

Alors qu'à l'ère de l'organisation Taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail, on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et psychologique dans son travail. Ceci se traduit au niveau des ressources humaines par des interrogations autour des notions de motivation, d'autonomie et de responsabilisation. La performance humaine passe alors par une redéfinition individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les salariés et l'entreprise.

Pour M. Lebas¹⁵, La clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités d'action des salariés, c'est à- dire, dans leur capacité à mettre en oeuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux aléas du travail. La performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de réalisation. Par conséquent, la performance est un concept qui a trait au futur et non au passé.

Deux paradigmes traitent la question de la performance humaine. Le premier paradigme est celui proposé par Zarifian qui considère le travail en termes d'événements. La performance se situerait au niveau de la gestion d'événements.

15 M.LEBAS, «Performance : Mesure et management. Faire face à un paradoxe», Groupe HEC, Paris, 1998

L'autre paradigme est celui proposé par la vision ergonomique qui présente une vision du travail et de la performance humaine comme activité et élaboration de compromis entre travail prescrit et travail réel. Plusieurs auteurs associent la notion de performance humaine à la compétence.

II-5 : La performance managériale

La performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés pour évaluer la performance managériale :

L'entrepreneurship : efficacité, efficience, proactivité, utilisation diagnostique des concepts.

Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de conceptualisation.

Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus et des groupes.

Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité, spontanéité.

Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité d'adaptation...

La performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la capacité du manager à répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants : -L'esprit de conception : orientation et ouverture d'horizon.

-L'habilité d'exécution : application pure et simple.

-La doigté d'arrangement : conciliation et gestion des contradictions.

II-6 : Performance organisationnelle

La performance organisationnelle est définie par Kalika¹⁶ comme « les mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d'un point de vue économique ». Kalika avance quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle :

- Le respect de la structure formelle : le non respect de la structure annoncée par la direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l'organisation.

- Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète un besoin de coordination nécessaire à l'efficacité.

- La qualité de la circulation de l'information : l'organisation doit développer des systèmes d'information permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l'organisation.

- La flexibilité de la structure : l'aptitude de celle ci à changer est un facteur déterminant d'adaptation aux contraintes de l'environnement.

II-7 : La performance technologique

La performance technologique peut être définie comme l'utilisation efficace des ressources de l'entreprise, le degré d'innovation dans le système de gestion, le processus de production ainsi que les biens et services produits par l'entreprise. Elle peut être mesurée par un certain nombre de critères :

- Veille technologique et bilans périodiques des innovations introduites dans les projets, les stages d'information et de formation sur les innovations

- Bilans d'activité des équipes traitant les innovations et la mise à disposition de « briques de logiciels » produits pour les autres

¹⁶ Michel KALIKA, « Structures d'entreprises, Réalités, déterminants et performances », Editions Economica, Paris, 1988

- Ajustements périodiques de l'organisation, des procédures en fonction du développement des projets et de l'entreprise

- Utilisation des modules e-learning et des résultats des tests d'acquisition de compétences.

II-8 : La performance commerciale

La performance commerciale peut être définie comme la capacité de l'entreprise à satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des services de qualité répondant aux attentes des consommateurs.

Les entreprises visant la performance commerciale doivent se soucier des besoins de leurs clients, prendre en compte les stratégies de leurs concurrents afin de conserver, voire de développer leurs parts de marché. Plusieurs indicateurs permettent de mesurer la performance commerciale, parmi les quels on cite :

- La part de marche ;

- La fidélisation de la clientèle ;

- L'attrait de nouveaux clients ;

- La satisfaction des clients ;

- La rentabilité par segment, par client, par produit, par marché...

II-9 :La performance stratégique

Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l'amélioration de la qualité de ses produits, l'adoption d'un marketing original ou l'adoption d'une technologie de fabrication plus performante. Pour la haute direction, le souci majeur à cette étape est de communiquer ses objectifs stratégiques au personnel et d'assurer leur transformation en objectifs opérationnels afin d'atteindre la performance à long terme ou performance stratégique.

La performance stratégique peut être aussi définie comme le maintien d'une distance avec les concurrents, entretenue par une forte motivation (système d'incitation et de récompense) de tous les membres de l'organisation et une focalisation sur le développement durable.

La performance à long terme est associée à :

- La capacité à remettre en cause les avantages stratégiques acquis ; - La définition d'un système de volontés visant le long terme ;

- La capacité de l'entreprise à développer un avantage compétitif durable ;

- La capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge ; - L'excellence à tous les niveaux de l'entreprise.

SECTION II- LES INSTRUMENTS D'EVALUATION DE LA

PERFORMANCE

I- MODELES D'EVALUATION DE LA PERFORMANCE

De nombreux auteurs et travaux de recherche ont cherché à modéliser l'évaluation de la performance selon des critères et des variables données. L'approche économique repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre. Ces derniers traduisant les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent énoncés en termes économiques et financiers. L'illustration de cette approche est reflétée dans la récente étude de J. Caby et A¹⁷l .qui souligne les prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour eux, la création de valeur passée ou anticipée se fonde soit sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes raisonnée en fonction des investissements futurs soit, encore, sur une préférence pour les financements externes.

L'approche sociale découle des apports de l'école des relations humaines qui met l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. R.E. Quinn et J. Rohrbaugh indiquent que cette approche ne néglige pas les aspects précédents mais intègrent les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952, enjoint de considérer comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins l'acceptation de cette hypothèse dépend du postulat suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers. L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, considérées comme trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social disposant de ressources et moyens,

¹⁷ J. CABY « Le processus de création de valeur », Revue Française de Gestion, Mars - Mai, 1996

remplit ses objectifs sans obérer ses moyens, ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres.». L'harmonisation, la pérennité des sous- systèmes au regard de l'environnement du système entreprise sont alors cruciaux.

La dernière approche qualifiée de politique par E.M. Morin et al. repose sur une critique des précédentes. En effet, chacune des approches précédentes assigne certaines fonctions et certains buts à l'entreprise ; or, d'un point de vue distancié, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une organisation. Cette conception consacre le règne du relativisme.

En réalité, R.H. Hall distingue deux voies majeures pour concevoir la performance : l'approche par les buts (goal achievement model) et l'approche par les ressources (resource acquisition model). Un troisième modèle, dit de la satisfaction des parties prenantes, est évoqué mais considéré comme marginal.

I-1 Modèle de Campbell18

Ce modèle datant de 1977, est composé par trente critères à savoir : - l'efficacité globale (atteinte des objectifs),

- la productivité,

- l'efficience (rapport entre les résultats obtenus et le coût relatif), - le profit,

- la qualité des produits et des services,

- la croissance ( des actifs, du volume des ventes, des équipements...), - les accidents de travail,

- l'absentéisme,

- le turn over,

la satisfaction au travail,

- la motivation,

¹⁸ CAMPBELL cité par J.CHAABOUNI dans « le concept de performance dans les théories du management », Actes de Colloque, FSEG Sfax, 1992

- l'éthique,

- le degré de contrôle,

- le conflit/la cohésion,

- la flexibilité et l'adaptation,

- la planification et la définition des objectifs,

- le consensus sur les buts,

- l'internalisation des buts,

- la congruence des rôles et des normes,

- les habilités interpersonnelles des gestionnaires et à l'égard des taches, - la gestion et la diffusion de l'information,

- promptitude (rapidité de prise de décision et d'exécution),

- l'utilisation de l'environnement,

- l'évaluation par les entités externes,

- la stabilité,

- la valeur des ressources humaines,

- la participation

- l'influence des actionnaires,

- l'accomplissement,

- la recherche et le développement.

Malgré ses nombreux critères, ce modèle a fait l'objet de plusieurs critiques. En effet, il néglige des aspects de la performance comme la dimension technologique, internationale ainsi que la notoriété.

I-2 :Modèle de Steers

Ce modèle datant de 1977, se propose d'évaluer la performance selon vingt neuf critères, classés en quatre groupes :

Les caractéristiques de l'organisation :

La structure : la décentralisation, la spécialisation, la formalisation, l'unité de commandement, la taille de l'organisation et la taille des unités.

- La technologie : les opérations, les matériaux et les connaissances.

Les caractéristiques de l'environnement :

- L'environnement externe : la complexité, la stabilité et l'incertitude.

- L'environnement interne : les réalisations, les employés, les récompenses ou les punitions, la sécurité ou le risque et l'ouverture.

Les caractéristiques des employés :

- L'attachement : l'attraction, la stabilité et l'engagement.

- La performance : la motivation, les buts et les besoins, les habilités et la clarté des rôles.

Les politiques et pratiques de gestion : la définition d'objectifs stratégiques, l'acquisition et l'utilisation des ressources, la création d'un environnement propice à la performance, le processus de communication, le leadership et la prise de décision, l'adaptation et l'innovation organisationnelle.

I-3 : Modèle de Welge et Fressman

Ce modèle se base sur vingt deux critères pour évaluer la performance : la productivité, la flexibilité, la fluctuation, le profit, le chiffre d'affaires et les quantités produites, l'absentéisme, l'évitement des conflits, la satisfaction au travail, la qualité, les coûts et les économies de coûts, le moral, la qualité du management, l'approvisionnement et l'utilisation optimale des ressources, la cohésion du groupe, la coopération, l'intégration, la communication, la motivation, la valeur de l'entreprise pour la société, la réalisation des objectifs, le taux de croissance, la satisfaction des collaborateurs.

Le test empirique de ce modèle en 1980 a parmi à ses auteurs de conclure que les critères économiques et financiers sont les plus importants dans

l'appréciation de la performance globale de l'entreprise.

I-4 : Modèle de Quinn et Rohrbaugh

Inspirés des travaux de Campbell, ces auteurs évaluent la performance en tenant compte de quinze critères, classés selon quatre axes : interne, externe, flexibilité et contrôle.

Flexibilité interne : la cohésion, la morale, le développement des ressources humaines. Flexibilité externe : la flexibilité, la vivacité, la croissance et l'acquisition des ressources. Contrôle interne : la gestion de l'information, la communication, la stabilité et le contrôle. Contrôle externe : la planification, la définition d'objectifs, la productivité et l'efficience.

I-5 : Modèle de Peters & Waterman

A coté des sept S (stratégie, structure, système, valeurs partagées, savoir faire, staff, style de direction), ce modèle est connu par son explication de la performance dans sa totalité. Les auteurs présentent huit attributs d'excellence: - la partie prise de l'action : faire, aménager, tester.

- Etre à l'écoute du client.

- Favoriser l'autonomie et l'esprit innovateur.

- Motiver les hommes.

- Mobilisation autour des valeurs clés (valeurs partagées).

- S'en tenir à ce que l'on sait faire : la diversification ne peut être envisagée qu'à condition qu'elle soit dans la ligne directrice de l'entreprise.

- Des structures simples et légères : faciliter la communication et la circulation de l'information.

- Allier rigueur et souplesse.

I-6 :Modèle de Rambhujun19

Après avoir effectué une enquête auprès des dirigeants d'entreprises, l'auteur a dégagé vingt huit critères d'évaluation de la performance des entreprises, classés selon quatre axes:

- Les facteurs liés à la gestion : la flexibilité, la rentabilité, la croissance, la capacité d'adaptation, la recherche de nouveaux produits, le choix du créneau, la diversification, la réduction des coûts, les études et les prévisions.

- Les facteurs liés à la vente : la publicité, la promotion et la politique commerciale. - Les facteurs liés au contact avec la clientèle : l'image de marque, la qualité perçue et le service après vente.

- Les facteurs liés à la production : la productivité, la politique d'achat, le stockage, la technologie, les délais et la qualité.

- Les facteurs liés aux compétences : la formation du personnel, le savoir faire, l'animation, l'ambiance, la motivation et la responsabilisation.

I-7 : Modèle de Pascal et Athos

Après avoir réalisé une étude comparative du management des grandes firmes américaines et japonaises, les auteurs ont conclu que la performance de ces entreprises tenait à six facteurs clés : Stratégie (mode de répartition des ressources dans le temps, en vue d'atteindre les objectifs escomptés), structure (mode d'organisation de l'entreprise), système, staff (personnel), style (comportement du dirigeant et de ses subordonnés), skills (savoir faire). Cependant, l'importance accordée à ces facteurs par les entreprises américaines, diffère de celle accordée par les entreprises japonaises.

¹⁹ N. RAMBHUJUN, « Entreprise, gestion et compétitivité », Editions Economica, 1984

I-8 : Modèle de Frioui

Selon ce modèle, l'évaluation de la performance se base sur trois principaux axes:

- Les résultats atteints : les résultats tangibles (chiffre d'affaires, profit, rentabilité, productivité, part de marché...).et les résultats intangibles (satisfaction des stakeholders, qualité, rayonnement, notoriété...).

- L'effort fourni pour atteindre les résultats : (perçu, latent, individuel, collectif, continue, provisoire...).

- Le comportement adopté : (diligent, négligeant, passif, actif, opportuniste, conformiste...).

La performance peut être définie comme la capacité à obtenir les meilleurs résultats, en fournissant un minimum d'effort et en adoptant le comportement adéquat.

CONCLUSION DU CHAPITRE DEUX

A travers ce chapitre, nous avons tenté d'identifier à travers la littérature le caractère polysémique de la performance et ses instruments d'évaluation. Il en ressort globalement que la performance est synonyme d'efficacité, d'efficience, d'effectivité, de compétence et d'avantages concurrentiels.

Les modèles d'évaluation suite aux prolongements de certains auteurs mettent en relief la performance par des multicritères. Néanmoins, on retiendra en synthèse de ces modèles que la stratégie, la structure, le système, les valeurs partagées, le savoir-faire, le staff et le style de direction sont des variables susceptibles d'orienter les divers formes de performances recherchées par le principal (propriétaire), la technostructure et les autres parties prenantes (clients, fournisseurs, créanciers...)

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Dans cette première partie, nous avons à travers les approches théoriques du diagnostic et de la performance définit ces deux notions. En résumé, il ressort que le diagnostic (version SYSCOHADA) a pour objectif de répondre à quatre interrogations essentielles du chef d'entreprise :

- Quels moyens ?

Quel a été le rythme d'évolution des moyens mis en oeuvre par mon entreprise ? Est il supérieur à celui du secteur auquel j'appartiens ?

- Pour quelles performances ?

Ai-je connu une croissance sur la période examinée ?

Les moyens que j'ai employé sont ils en conformité avec les résultats obtenus par mon entreprise ? Quelle est la structure financière de mon entreprise ?

Cette structure financière est elle équilibrée ? Les rapports de masse de capitaux sont ils harmonieux entre eux ? Ne suis-je pas trop endetté ?

Mon assise financière est elle appropriée ?

Quels sont les risques que j'en cours ?

- Quelle est mon évolution dans l'équilibre économique et financier ? - Y'a-t-il une harmonie entre l'évolution et le Chiffre d'Affaire ?

- Quels sont les points de vulnérabilité ?

- Existe-t-il des signes implicites ou explicites de défaillance ou de non continuité de l'exploitation ?

En outre, des interrogations sur la performance économique et financière, l'intégration des autres formes de performances (stratégique, sociétale, sociale, humaine, commerciale, technologique et environnemental) permet un diagnostic global, exhaustif et plausible du système de pilotage managériale de l'entreprise.

ANALYSE CRITIQUE DE L'ORGANISATION

ACTUELLE, DE L'EQUILIBRE FINANCIER ET

DES DIVERSES

FORMES DE PERFORMANCE ASSOCIEES A

LA SOCIETE DE GARDIENNAGE

INTRODUCTION DEUXIEME PARTIE

De nos jours, la rapidité du progrès technique, l'évolution des marchés, le développement de la concurrence, la mondialisation des économies impriment aux entreprises un rythme d'évolution et impose aux dirigeants de faire de plus en plus le point sur leurs entreprises pour assurer la croissance de l'entreprise et le maintien de son équilibre.

PLAN DE LA 2^ème PARTIE

Chapitre 1 : Diagnostic organisationnel d'une société de gardiennage Section 1 : Organisation d'une société de gardiennage en générale Section 2 : Diagnostic organisationnel de la SIGES Côte d'Ivoire

Chapitre 2 : Diagnostic critique de l'équilibre financier et les diverses formes de performances associées à la SIGES

Section 1 : Diagnostic environnemental des entreprises en Côte d'Ivoire

Section 2 : Analyse critique de l'équilibre financier de SIGES Section 3 : Analyse critique des diverses formes de performance Section 4 : Limites de l'étude et recommandations

Conclusion de la 2^ème partie

INTRODUCTION

Une société de surveillance et de gardiennage se compose en général de cadres et d'agents de gardiennage et de sécurité, avec à leur actif une riche expérience professionnelle, a pour objectif de garantir la sécurité des personnes et des biens. Ces dernières années, la recrudescence de la criminalité, des actes de violence, la crise politico-militaire en Côte d'Ivoire et la dégradation du tissu social méritent qu'on porte une attention toute particulière à la question de la sécurité avec un dynamisme nouveau et des stratégies nouvelles.

Les sociétés de gardiennage devraient être à même de résoudre au mieux et dans la durée cette question avec une approche qui allie connaissance précise des structures de la délinquance, efficacité et sociologie de la délinquance.

SECTION I- ORGANISATION D'UNE SOCIETE DE

GARDIENNAGE EN GENERALE

I- LES ACTIVITES

I- 1 : Les activités de gardiennage

Les activités de Gardiennage se concentrent en général sur quatre métiers : Surveillance, Sécurité Mobile, Télésurveillance, Transport de fonds & logistique bancaire.

· Surveillance (surveillance humaine)

· Transport Aviation Security (sûreté aéroportuaire et portuaire)

· Mobile Services (sécurité mobile)

· Alert Services (télésurveillance professionnelle)

· Loomis (transport de fonds)

Elles interviennent auprès des banques, des industries, des grandes entreprises privées et publiques, des aéroports et des compagnies aériennes, des PME/PMI et des particuliers et propose une offre complète de services de sécurité pour protéger les personnes et les biens contre les risques de toute nature tels que l'intrusion, l'incendie, l'effraction, le vol...

Elle doit jouer la carte de la proximité avec un réseau de plusieurs agences sur l'ensemble de son marché, disposer de plusieurs véhicules en sécurité mobile et plus de collaborateurs.

I-2 : L'assistance

On distingue généralement l'assistance au sein des sociétés de gardiennage.Cette assistance se déroule en plusieurs dimension à savoir :

- Accueil & gestion de standard

- Surveillance et assistance sur les chantiers ;

- Accompagnement de personnes aux spectacles, concerts et dans les tournées ;

- Assistance lors des réunions publiques ;

- Assistance et surveillance dans les soirées privées

- Assistance et conseil en sécurité dans les industries, magasin et lors des événements.

- Accueil des visiteurs

- Information et orientation des visiteurs

- Gestion des badges d'identification

- Gestion des différents accès du site ( Parking...)

- Réception, traitement, envoi du courrier interne et externe

- Gestion des salles de réunion

- Administration des véhicules de location

- Réservation des taxis, avions, trains, hôtels

Cette couverture nationale et l'ensemble de ses compétences lui permettent de répondre aux exigences des entreprises locales.

II- LES FACTEURS CLES DE REUSSITE D'UNE ACTIVITE DE GARDIENNAGE ET D'ASSISTANCE

2.1- La formation pour un parcours gagnant

Pour être compétitif, les entreprises de gardiennage doivent disposer d'une Ecole de formation qui aura pour mission la création et la mise en oeuvre de tous les moyens nécessaires à la formation et à l'employabilité durable de tous les collaborateurs de la société, en leur offrant de fait, un accompagnement dans leur progression individuelle.

Accessible à tous les collaborateurs de l'entreprise, l'Ecole fiabilise les compétences « métier » en mettant à disposition l'ingénierie de la formation

pour les agents de sécurité, et en assurant en direct la formation de

l'encadrement.

En confiant la sécurité de leur site, les entreprises délèguent une responsabilité importante.

Pour réaliser ces missions et assumer les responsabilités importantes qui leurs sont confiées, elles doivent s'appuyer sur des moyens humains adaptés aux besoins spécifiques des clients et sur l'amélioration permanente des compétences des collaborateurs.

Cursus de formation spécifique au site :

· formation conventionnelle (formation initiale incendie entre autres)

· formation à la gestion des risques (incendie, techniques, intrusion, environnement)

· formations qualifiantes et diplômantes (secourisme, habilitation risques chimiques, risques électriques,...)

· formation au poste de travail , etc....

Elle dispense des théories et pratiques à tous les niveaux d'expertise grâce a des formateurs certifiés.

Sur demande, L'Ecole peut réaliser des analyses de risques et proposer, avec l'aide de l'ensemble des compétences du Groupe, des recommandations ou des solutions adaptées au site.

2.2- Les atouts

La société doit être fortement impliquée au niveau interprofessionnel pour définir les normes de la profession et élaborer une véritable déontologie du métier. Elle doit être membre de l'Union des entreprises de Sécurité Privée qui regroupe des entreprises privées dont l'activité s'exerce dans le domaine de la sécurité des personnes et des biens, de la prévention et de la surveillance.

III- LES SOCIETES DE GARDIENNAGE: DES ENTREPRISES AUX

MULTIPLES COMPETENCES

Spécialiste de la sécurité, la société de gardiennage offre aux entreprises les moyens de se recentrer sur leur coeur de métier en assurant la sécurité des sites, des biens, des salariés et des process (technologies). Elle devrait développer pour chaque typologie de clients des services adaptés à leurs besoins, et leur apporter ses compétences dans la mise en place de solutions sur mesure.

Ce sont entre autre :

· Maîtres-chiens

· Sécurité Mobile est un système télématique qui combine la communication sans fil et la technologie (GPS)

· Sûreté portuaire & aéroportuaire

· Sécurité événementielle

· Surveillance avec alarme

· Pompiers industriels

· Distribution

· Logistique : des moyens techniques d'approvisionnement et de soutien d'un dispositif opérationnel militaire

· Accueil & gestion de standard : être au service d'accueil et gestion des appels téléphoniques

IV- LES VALEURS D'UNE SOCIETE DE GARDIENNAGE

- Intégrité, Professionnalisme, Esprit de service sont les trois valeurs intrinsèques pour réussir une mission de gardiennage.

La mission de La société est d'assurer la sécurité de ses clients au travers de prestations respectant les valeurs fondamentales du Groupe.

L'éthique professionnelle d'une société de gardiennage repose sur des valeurs fortes partagées quotidiennement par les collaborateurs à travers le territoire.

Ces valeurs représentent la base de ses efforts pour gagner et garder la confiance des clients:

· L'intégrité, c'est mener la mission avec une éthique sans faille en respectant scrupuleusement les règles, les procédures et les consignes.

· Le professionnalisme, c'est la rigueur de comportement et la recherche constante de la plus grande efficacité.

· L'esprit de service, c'est la disponibilité de chaque agent pour les clients à chaque moment de leurs missions.

Au total, les facteurs clés du succès d'une société de gardiennage s'agrège par : - La disposition d'une école de formation de pointe

- La disposition de compétences multiples (humaines, matériels, logistiques) ;

- Surtout l'intégrité morale, le professionnalisme avéré et l'esprit de service.

Dans la section qui suit, nous allons présenter le cas spécifique de la société SIGES champ de notre étude à savoir ses atouts organisationnels, ses moyens humains, matériels et logistiques.

SECTION II : DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DE LA SIGES COTE D'IVOIRE

Au cours de cette partie, nous allons d'abord présenter la société SIGES de manière générale, ensuite montrer ses différentes types de prestation et enfin ses moyens humains et logistiques pour mener à bien sa mission.

I- PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

La SIGES, Société de haute sécurité, SA. Unipersonnelle au capital de 10.500.000 F.CFA, a été créée en décembre 1999 avec un investissement initial de 500.000.000 F.CFA. Elle a démarré effectivement ses activités en 2001, après avoir procédé de manière empirique à des tests- marchés et à la formation solide de son premier contingent de vigiles, d'assistants et de maîtres-chiens. Ce qui lui permettra très rapidement de se situer parmi les 05 premières entreprises de sécurité opérant en Côte d'Ivoire, (environ 1 500 vigiles placés à ce jour) sur plus de 100 sociétés recensées en 2004.

Pour faire face à toutes les formes d'insécurité qui caractérisent notre pays actuellement, elle s'est spécialisée en surveillance, gardiennage, protection rapprochée, assistance- intervention 24h/24, surveillance avec des maîtreschiens et leurs chiens d'attaque, la sécurité aéroportuaire (contrôle des passagers et des documents de voyage).

La direction de la SIGES est essentiellement composée de professionnels de la sécurité et de l'organisation, notamment des officiers et des sous-officiers de la gendarmerie, de l'armée et de la police ivoirienne.

La SIGES, a été créée dans le nouvel esprit prôné par le Conseil National de Sécurité, en suivant ses directives et en remplissant toutes les conditionnalités exigées par cette structure, auprès de laquelle elle a obtenu un agrément officiel n° 154/PR/CNS/AGR pour son fonctionnement.

La SIGES a l'ambition d'assurer aux clients une prestation exceptionnelle de sécurité avec du matériel adapté, des moyens de communication modernes et efficaces, et un suivi quotidien du personnel dans leur action.

L'accent est mis sur une tenue vestimentaire impeccable, adaptée pour chaque lieu à surveiller (Propreté, prestance, maintien, apparence soignée).

La SIGES ne recrute qu'un personnel exclusivement national, formé dans son centre à la sécurité privée, par des militaires, gendarmes et pompiers, qui prennent le temps durant la période de formation de s'assurer de la très bonne moralité de leurs stagiaires.

II- LES DIFFERENTS TYPES DE PRESTATION

La SIGES offre des prestations dans l'ensemble des domaines de la sécurité privée. Il s'agit principalement du gardiennage, du gardiennage avec chien, de l'assistance, de la Sécurité Aéroportuaire et de la garde rapprochée.

a- Le Gardiennage

La SIGES offre des prestations de gardiennage armé et non-armé dans des résidences privées, des résidences officielles des services, des établissements financiers, des magasins et de grands entrepôts tels que le Centre Fret de l'Aéroport International Félix Houphouët Boigny.

Ces différentes prestations sont assurées par des vigiles recrutés à partir du niveau 4^e et issus du Centre de Formation de l'Entreprise. La formation des vigiles comprend une dimension théorique et une dimension physique. La formation théorique porte sur la connaissance de la sécurité, des droits et devoirs du Vigile, des limites de son action, la rédaction d'un rapport circonstancié.

La dimension physique de la formation des vigiles est faite de Selfdéfense et de l'ordre serré administrée par des professionnels de la Sécurité.

Les prestations de gardiennage peuvent être renforcées par la dotation de postes de radio communication en liaison constante avec le PC radio.

b- Le gardiennage avec Chien et Maître-chien

Des chiens de garde de race spécialement dressés conduits par des maîtres formés à cette tâche constituent avec ces maîtres la brigade cynophile de la SIGES. D'une très grande efficacité, ces chiens constituent des remparts sûrs pour les sites sensibles. Ils assurent aussi bien la garde de jour que celle de nuit.

c- L'Assistance-Intervention

La SIGES dispose d'équipes d'intervention armée capable de mener une Intervention dans un délai de cinq minutes à compter du déclenchement de l'alerte ou de l'appel du client.

d- La Sécurité Aéroportuaire

Des Agents spécialisés dans la détection de toutes sortes de fraudes portant sur les bagages et les différents types de documents de voyage, travaillent pour le compte de diverses compagnies de transports aériens sur les arrivées et les départs des vols.

e- La garde rapprochée

La SIGES assure par le truchement de ses Agents formés au maniement des armes et aux arts-martiaux, la garde rapprochée de diverses personnalités (Hommes d'affaires, Personnalités politiques etc.).

En cas d'événements graves, ces clients peuvent, à leurs demandes ou celles de leurs gardes de corps, recevoir l'appui des équipes d'intervention armée.

III- LES MOYENS HUMAINS ET LOGISTIQUES

a- Les moyens humains

Aussi bien au sein de sa Direction Générale, de ses structures techniques (Direction des Opérations, Supervision Générale, Brigade Cynophile, Inspection Générale, Cellule Enquête) que de ses structures de soutien (Direction Financière, Direction des Ressources Humaines, Cellule Juridique, Service Planning), la SIGES dispose de personnes compétentes, expérimentées et spécialistes chacune dans son domaine d'activité.

Ainsi, les services opérationnels tels la Direction des opérations et la Supervision Générale regorgent d'ex-gendarmes et militaires ayant une grande expérience en matière de sécurité.

D'autre part, la Direction générale, consciente du fait qu'aucun dispositif sécuritaire n'est parfait, pratique une politique d'intimité-client qui consiste à entretenir des relations permanentes au plus haut niveau avec les clients pour apporter des correctifs aux insuffisances constatées et mieux répondre à leurs besoins en matière de sécurité.

b-Les moyens logistiques

Située à Cocody au 41 rue de la Canebière, la SIGES abrite dans ses locaux, quatre directions :

· D'une direction générale

· D'une direction des opérations

· D'une direction financière

· D'une direction des ressources humaines

Ces différentes directions regroupent plusieurs services équipés en matériels informatiques de pointes.

En dehors de ses structures administratives, la SIGES dispose de :

- d'un P.C (Poste de Contrôle) Radio, fonctionnant 24H/24 (VHF - UHF et BLUE). Le PC assure la coordination radio entre la base, les sites dotés en radio et les différentes unités d'intervention).

- d'un chenil avec des chiens de race (bergers - Rothweller - Doberman) dressés pour la garde.

La SIGES dispose également d'équipements et de matériels nécessaires pour rester fidèle à son rang d'entreprise de haute sécurité :

· De 15 véhicules (liaison - intervention - ramassage de chien)

· D'un car de transport du personnel

· De 08 mobylettes pour les superviseurs de zone et coursiers

· De 10 motos pour les contrôleurs et intervenants à motos

CONCLUSION CHAPITRE UN

A la lumière des normes prédéfinies pour réussir une mission de gardiennage, nous pensons que l'entreprise SIGES dispose relativement de moyens techniques et humains pour l'assurance aisée de sa mission.

Toutefois, l'argent étant le nerf de la guerre, un diagnostic de l'équilibre financier permettra de ressortir les atouts commerciaux, économiques, les points forts et les points faibles de la structure financière au regard des diverses formes de performances recherchées et d'en proposer des solutions visant à améliorer la situation financière, voire la pérennisation de l'activité de SIGES.

INTRODUCTION

Selon Zadi Kessy²⁰ (Président Directeur Général du Groupe CIE- SODECI), chaque environnement économique présente son modèle spécifique d'évaluation, de valeurs avec les conditions de succès inhérentes.

Dans ce chapitre, nous allons présenter l'environnement économique Ivoirien, ses forces et ses faiblesse et les conditions de réussite d'un projet d'entreprise.

Ensuite, nous présenterons le diagnostic de l'équilibre financier d'une société de gardiennage par une application au cas SIGES. De plus, une analyse critique des formes de performance associée au pilotage de l'entreprise SIGES, aux fins de mettre en relief les opportunités à saisir (partant des forces) et des menaces à neutraliser (parlant des faiblesses) sera détaillée.

Nous présenterons enfin les limites de l'étude et les recommandations après le diagnostic de l'existant dans le but d'améliorer la qualité du management et la performance financière de la société SIGES.

²⁰ http://www.marcelzadikessy.org/

SECTION I : DIAGNOSTIC ENVIRONNEMENTAL DES

ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE

I- ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE RECENT DES ENTREPRISES EN COTE D'IVOIRE

L'environnement économique Ivoirien est depuis quelques années caractérisé par un risque systématique accru doublé d'une conjoncture défavorable avec des pics de récessions économiques.

En effet, tous les secteurs d'activité sont touchés :

La situation de crise que connaît la Côte d'Ivoire depuis le 19 Septembre 2002, suivis du départ massif de plus de huit milles (8000) occidentaux dont une très grande majorité de français, a eu un impact sur tous les secteurs d'activité et à peser gravement et durablement sur l'économie ivoirienne, les entreprises hexagonales contribuant jusque là à plus de 51% aux recettes fiscales du pays.

Suite à ces violences, la Chambre de commerce et d'industrie de Côte d'Ivoire (CCI-CI) a dressé le premier bilan suivant :

- Des milliers d'emplois directs et une plus d'une centaine d'entreprises ont disparu ;

- Seulement deux cents (200) entreprises sur trois milles (3000) encore formalisés en 2005 continuent de s'acquitter de leurs impôts ;

- Nombre d'entreprises sont tombés dans le secteur informel.

Ce bilan est d'autant plus inquiétant qu'en Côte d'Ivoire, chaque salarié fait vivre en moyenne dix à vingt personnes.

Sur 147 filiales de grandes entreprises françaises recensées en Côte d'Ivoire, cent trente cinq fonctionnent au ralenti après le départ de 75% des trois cent cinquante expatriés employés par ces grandes entreprises.

S'il apparaît moins atteint, le secteur industriel risque d'être handicapé par le manque d'approvisionnement, par annulation de commandes et/ou par le défaut de paiement de leur production. Dans le secteur du cacao dont la Côte d'Ivoire est le premier producteur mondial avec 40% des parts de marchés, le processus d'acheminement a connu de grandes perturbations ce qui à causé un ralentissement des activités.. Les finances publiques de l'État ivoirien, déjà mises à mal par quatre années difficiles, accusent le choc: le ralentissement général de l'économie a d'ores et déjà un impact considérable sur les cotisations sociales et sur les recettes douanières. Les mesures d'accompagnement aux entreprises, essentiellement sous forme d'exonérations fiscales, pèseront encore davantage sur le budget de l'Etat en 2005.

A plus long terme, l'évaluation à la hausse du "risque pays" par les organismes de garantie va avoir des conséquences désastreuses sur l'investissement et les activités de service en Côte d'Ivoire.

Le secteur des PME/PMI est l'un des principales victimes de la crise.

La crise pourrait porter un coup très rude au tissu des quelques 600 PME/PMI présentes dans le pays.

Pour Bernard Conte, professeur d'Économie à l'université Bordeaux IV et spécialiste de l'Afrique de l'Ouest, la conséquence la plus grave d'un départ des Occidentaux de Côte d'Ivoire sera la disparition de ces petites et moyennes entreprises ou industries (PME/PMI), principales victimes de la crise et qui étaient très bien réparties dans tous les secteurs d'activité, générant quelque 36.000 emplois ivoiriens.

Ces PME/PMI jouent un rôle important de redistribution en matière d'emploi, et sont aussi des têtes de pont vers le marché Ouest africain. Si ces entreprises disparaissent de Côte d'ivoire le risque existe qu'une partie d'entre elles se déplacent vers des zones plus stables de la région, comme le Sénégal, le Togo ou le Bénin.

La situation est d'autant plus dommageable que le pays traverse de graves difficultés économiques avec un taux de croissance négatif (-1,5%). Enfin, la Banque mondiale a classé la Côte d'Ivoire dans la catégorie des pays à dette improductive, les financements ont été stoppés.

Dans le secteur des services, on constate un ralentissement des activités depuis la crise économique que traverse la Côte d'Ivoire dû à la prolifération de ces entreprises et aux retraits progressifs des partenaires.

II- LES RISQUES INHERENTS A L'ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE ACTUEL DE LA COTE D'IVOIRE

Mais que pèse la question de « l'image » face à la dimension des questions internes, au point de déstructuration où en est parvenue la société ivoirienne dans son ensemble : une armée éclatée, une classe politique déboussolée, une population apeurée, une guerre civile larvée, des immigrés montrés du doigt, et « les Blancs qui partent » ? La Côte-d'Ivoire, un des pôles économiques ouest africains, rejoint le peloton des pays chroniquement instables au moment même où, après les incertitudes provoquées par le coup d'Etat de décembre 1999, et les désordres qui ont accompagné les élections d'octobre 2001, un minimum de confiance revenait dans le secteur cacaoyer (dont la Côted'Ivoire reste le premier producteur mondial) et chez les bailleurs de fonds (Fonds monétaire international - FMI -, Union européenne),...hélas !

Au total l'environnement économique est altéré, hostile et instable, toute chose qui devrait logiquement constituer un atout pour l'activité de gardiennage.

III-ENVIRONNEMENT FINANCIER DES SOCIETES DE

GARDIENNAGE EN COTE D'IVOIRE

Tableau n°9 : RESULTAT NET ET CHIFFRE D'AFFAIRES DE QUELQUES SOCIETES DE GARDIENNAGE

NOM	SIGLE	RESULTAT NET			CHIFFRE D'AFFAIRES			HSR
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE		665 000			26	000 000	INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION
IBI	- 17 606 033				12	233 903	MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
AEG SERVICES	-	200 076			40	365 888	OMEIFRA AFRIQUE
OMEIFRA AFRIQUE	5	837 270			475	066 254	COMPAGNIE IVOIRIENNE DE SECURITE ET D" ASSISTANCE
CISA	- 127	109 953				-	GARDIAN'S
GARDIAN"S	- 11	542 740			325	378 661	SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
SMO	3	542 479			958	957 454	SPS GUARDS
SPS GUARD	79	946 207		2	449	093 383	GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION
GSP	- 4	081 189			483	391 161	LAVEGARDE
LAVEGARDE	10	754 961			661	187 707	WACKENHUT S.A
WACKENHUT SA	405	797 516		3	685	788 038	VIGASSISTANCE
VIGASSISTANCE	- 14	470 641		1	800	408 057	FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
F2I		721 034			35	090 000	BIP ASSISTANCE
BIP ASSISTANCE	68	744 294		1	899	805 253	IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
ICA NETWORKS	3	903 876			41	665 000	LA SECURITE &SERVICES
LA SECURITE &SERVICE		372 683			331	933 227	SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE SECURITE
SIGES	12	107 235			961	138 990	GARDIAN'S ASSISTANCE
GARDIAN"S ASSISTANCE	- 5	486 094			68	059 027	BACK HOME INTRNATIONAL
BHI	6	811 550			62	850 000	SIGASECURITE
SIGASECURITE	460	998 986			906	246 440	EFFICIENCE SHIP GUARD
ESG-SARL	- 1	479 308			10	850 000	FLASH ASSISTANTCE
FLASH ASSISTANCE	- 16	538 604			59	976 830	VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
V.L.C.	2	781 641			46	176 110	RESEAUX EXPERTS DEFENSE
RED	1	791 480			40	732 491	FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
F.I.P.S.	-	213 954			42	480 000	DELTA SECURITY
DELTA SECURITY	- 23	410 060			86	407 555	DOUBLE SECURITE PERMANENTE
2 SP	- 2	229 283			26	161 142

Source : Banque des données financières de Cote d'Ivoire

En analysant le tableau ci-dessus, on constate bien que la SIGES occupe une place de choix dans le secteur d'activité des sociétés de gardiennage en Côte d'Ivoire. En effet, elle est la cinquième société à réaliser un plus grand Chiffre d'Affaires après les sociétés WACKENHUT S.A, SPS GUARDS, BIP

ASSISTANCE, VIGASSISTANCE ce qui traduit une grande part de la société SIGES sur le marché des sociétés de gardiennage.

Quant au Résultat net, la SIGES réalise un bénéfice de 12 millions de francs CFA et se classe aussi en cinquième position après SIGASECURITE, WACKENHUT S.A, SPS GUARDS, et BIP ASSISTANCE ce qui montre que la SIGES est parmi les sociétés qui occupent une place de choix dans ce secteur.

SECTION II -ANALYSE CRITIQUE DE L'EQUILIBRE FINANCIER DE SIGES ET DE CERTAINS DE SES CONCURRENTS

I- COMPARAISON SECTORIELLE DES BILANS DE SIGES ET DEUX
CONCURRENT

Tableau 10 : Bilan de deux sociétés de gardiennage concurrentes à la SIGES

ACTIF Société A Société B				ACTIFS IMMOBILISES
56 667 72 746 678 1 170 800		0 0 940 122 005	Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisation financière
			Actif circulant HAO Valeurs d'exploitations Valeurs Réalisables (créances)
0 485 528 705		0 41 307 937	TOTAL ACTIF CIRCULANT (II)
485 528 705		41 307 937	Valeur disponible trésorerie
2 762 840		0	TOTAL TRESORERIE ACTIF (III)
2 762 840		0	TOTAL (I+II+III)
562 265 690		981 429 942

PASSIF Société A Société B								Total capitaux propres (I) Total dettes financières (II)
74 39		731 617	859 685	738	653 0	444	TOTAL CAPITAUX DURABLES (I+II)
114		349	544	738	653	444	TOTAL PASSIF CIRCULANT (III)
405		162	460	242	776	498	TOTAL TRESORERIE PASSIF (IV)
42		753	686		0		TOTAL (I+II+III+IV)
562		265 690	981		429	942

Source : Banque des données financières de Côte d'Ivoire

Tableau n°11 : BILAN FINANCIER DE LA SOCIETE SIGES Montant net

ACTIF	2005	2004	PASSIF	2005		2004	-Immobilisation incorporelle
		-Capital	10 500 000	10 500 000		* brevet, logiciel
0	0	-RAN	37 309 587	-51 338 113		-Immobilisation corporelle
		-Résultat net	12 107 236	14 028 526		* installation et agencement
3 936 777	1 936 777					*matériel
42 708 177	37 508 177	-Fournisseur				*matériel de transport
3 498 920	8 583 333	d'exploitation.	0	9 474 750		-Immobilisation financière
		-Dettes fiscales	108 520 865	128 370 333		*autre immobilisation financière
40 202 940	28 779 863	-Dettes
		sociales	70 664 545	61 390 500		-Créances clients
222 886 168	156 433 822					-Banques, chèques
		-Autres dettes	73 525 000	61 000 000		postaux, caisse
269 575	704 546
		-Banque, découverts...	875 325	520 522		TOTAL
313 502 557	233 946 518	TOTAL	313 502 557	233 946 518

Source : Bilan certifié 2005-2004 de la société SIGES en annexe

Comparaison : A partir des deux bilans de société concurrentes et de celui de la SIGES, nous pouvons dire que la SIGES détient une lourde dette et un patrimoine (total bilan) un peu faible par rapport aux autres sociétés de gardiennage.

Analyse de la SIGES : Les dettes fiscales de cette société sont élevées du au non acquittement de l'impôt au fil des années qui a engendre un cumul important de ces dettes en 2005.Cette situation peut entraîner des pénalités, voire la saisie des comptes.

Quant aux dettes sociales de la SIGES, leur grandeur est liée aux arriérés de
salaires envers les employés et le non paiement de la couverture sociale envers
la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d'Ivoire. Cette situation peut

entraîner la non motivation des agents qui peuvent se reconvertir en braqueur et ternir l'image de la société.

Enfin, le montant élevé des créances clients est du à un non paiement des particuliers, de sociétés qui ont fermées à cause de la crise et enfin des sociétés avec une difficulté de paiement.

II- ANALYSE DES SOLDES ET RATIOS TIRES DU BILAN DE SIGES

Tableau n° 12 : BILAN FINANCIER SYNTHETIQUE DE LA SOCIETE SIGES

ACTIF	2005	2004	PASSIF	2005		2004	-Actif
		-Capitaux				immobilisé net
90 346 814	76 808 150	propres	59 916 823	-26 809 587		-Actif circulant
222 886 168	156 433 822	-Passif circulant	252 710 410	260 235 583		-Trésorerie actif
269 575	704 546	-Trésorerie passif	875 325	520 522		TOTAL
313 502 557	233 946 518	TOTAL	313 502 557	233 946 518

Source : d'après le tableau n° 10

Dans le cas de la société SIGES, Il n'y a pas eu d'engagement hors bilan qui nous a été remis dans le cadre de notre étude d'où les retraitements du bilan financier au bilan fonctionnel possibles sont :

- brevet, licence, logiciels sont à déduire des capitaux propres en valeur nette :

282 492 (valeur brute brevet) - 282 492 (amortissement) = 0

- Amortissements et provisions, Dettes financières sont à reclasser en ressources stables.

- Le résultat net est à repartir ou à affecter généralement aux postes de réserves, dividendes et report à nouveau.

Tableau n° 13 : BILAN FONCTIONNEL SIGES

ACTIF	2005	2004	PASSIF	2005		2004	-Immobilisation incorporelle
		-Capital	10 500 000	10 500 000		* brevet, logiciel
282 492	282 492	-RAN	49 416 823	-37 309 587		-Immobilisation corporelle
		-Dotations am	215 420 395	195 482 759		* installation et agencement
7 703 200	38 003 200	-Fournisseur				*matériel
73 801 195	66 003 195	d'exploitation.	0	9 474 750		*matériel de transport
173 762 000	194 162 000					-Immobilisation financière
		-Dettes fiscales	108 520 865	128 370 333		*autre immobilisation
		-Dettes sociales	70 664 545	61 390 500		financière
40 202 940	2 000 000
		-Autres dettes	73 525 000	61 000 000		-Créances clients
232 901 550	121 650 540					-Banques, chèques
		-Banque, découverts...	875 325	520 522		postaux, caisse...
269 775	7 327 850					TOTAL
528 922 952	429 429 277	TOTAL	528 922 952	429 429 277

Source : d'après le tableau n°10 et d'autres éléments des états financiers

Tableau n° 14 : BILAN FONCTIONNEL REGROUPE EN 4 GRANDES MASSES 2005

ELEMENTS	MONTANTS			ELEMENTS			MONTANTS			Actif immobilisé
295	751	827	Capitaux permanents		275		337	218	Actif circulant
233	171	325	Dettes à terme	court	253		585	735	TOTAL
528	922	553	TOTAL		528		922	953

Source : d'après le tableau n°12

A- Appréciation de la structure financière

- Fond de Roulement (FR) = Capitaux permanents - Actif immobilisé

FR = 275 337 218 - 295 751 827 = - 20 414 609

Apparemment, la structure financière de l'entreprise est déséquilibrée ;

Dans ce cas, le FR est négatif, le montant des actifs laisse prévoir des recettes futures à court terme insuffisantes pour rembourser l'ensemble des dettes à court terme. Ce constat semble en première analyse défavorable pour la solvabilité de l'entreprise SIGES mais l'appréciation précise des perspectives de solvabilité de l'entreprise exige également la prise en compte de la structure à terme détaillée des Actifs circulants et des Dettes à court terme.

On relève en outre l'effritement du FRN d'une année à l'autre (-20%).

Le FRNG < 0 : On peut dire que c'est une entreprise imprudente dans sa

politique d'investissement, elle n'est donc pas équilibrée sur le plan structurel ^düau manque de marge de sécurité d'année en année.

Dans le secteur d'activité, ce fond de roulement est positif

- Le Besoin en Fond de Roulement (BFR) ou Besoin à financer le cycle d'exploitation (SYSCOA) = Actif circulant - Passif circulant

BFR = 233 171 325 - 252 710 410 = - 19 539 085

Le BFR est négatif montre l'excédent de ressources d'exploitation. Il peut correspondre à des structures d'exploitation particulières qui peut obtenir de leurs clients des avances sur prestations (cas des société de construction)

- La Trésorerie (T) = FR - BFR

T = - 20 414 609 - (- 19 539 085) = - 875 524

La Trésorerie est négative alors l'entreprise est dépendante de ses ressources financières, les liquidités s'avèrent insuffisantes pour permettre le remboursement des dettes. Cette situation limite son autonomie financière et le financement des autres actifs d'exploitation ce qui doit amener l'entreprise à solliciter auprès de ses partenaires financiers.

Le niveau de Trésorerie de cette entreprise est très faible, l'entreprise est vulnérable et peut prendre son autonomie financière au profit des créanciers.

- L'Endettement

Endettement = Dette financières + Passif circulant + Trésorerie Passif =

= 0 + 252 710 410 + 875 325 = 253 585 735

Endettement à terme = Dettes financières = 0

Capitaux propres

L'entreprise ne dispose pas de dettes longues							Dette fiscale = dette fiscale
Année 2004 : dette fiscale = 128	370	333	=	49%		Total des dettes
260	756	105
Année 2005 : dette fiscale = 108	520	865	=	42%
253	585	735

A travers l'évolution de ces ratios, nous pouvons dire que la dette fiscale a baissé de 2004 à 2005. Cette dette est le fait de la TVA due à l'impôt sur le bénéfice, les autres impôts et taxes, le crédit de TVA, les autres taxes sur le chiffre d'affaires, les impôts retenus à la source, les charges à payer.

Endettement Global = Total des dettes = 253 585 735 = 80,88%

Passif du bilan 313 502 557

Ce ratio tend vers 1, les dettes circulantes sont très importantes, cette situation peut s'avérer unique en cas de délai client trop long.

- Calcul de la Rentabilité :

Rentabilité Financière = Bénéfice net = 12 107 236 = 0,20= 20%

Capitaux propres 59 916 823

Rentabilité économique = E.B.E. = 105 239 603 = 0,198 =19,8% Total actif 528 922 952

- Calcul de l'Effet de Levier si BIC = 0

L'Effet de Levier = Rentabilité financière - Rentabilité économique =

= 0,20- 0,198 = 0,002

L'effet de levier étant presque nul, on peut dire que l'entreprise a atteint le seuil à l'équilibre ; tout endettement supplémentaire pourrait avoir un impact négatif sur sa rentabilité financière future.

- Calcul de l'Autofinancement (A.F.)

A partir du TAFIRE (tableau en annexe) la CAFG= 95 066 623

Les dividendes n'ont pas été distribués dans l'exercice ainsi AF = 95 066 623 L'Autofinancement est positif, l'entreprise a donc la possibilité de financer ses investissements futurs grâce à cette réserve mais insuffisant pour couvrir l'actif économique car le Fond de Roulement est négatif (F.R. < 0).

B- Calcul des rapports significatifs : les ratios

- R1 = Capitaux Permanents

Actif immobilisé

R1 = 275 337 218 = 0,93 =93%

295 751 827

On peut dire que le fond de roulement de l'entreprise n'est pas suffisant

- R2 = Capitaux propres

Capitaux permanents

R2 = 275 337 218 = 1 = 100% car les dettes financières sont nulles. 275 337 218

L'entreprise a quand même une indépendance financière.

- R3 = Créance à moins d'un an

Passif circulant + Trésorerie passif

R3 = 222 886 168 = 87%

253 585 735

On peut dire que les créances à court terme ne couvre pas le passif à court terme ce qui traduit un niveau bas de crédit sur les clients par rapport aux dettes. Ce ratio traduit en outre un excédent de ressources cycliques.

- R4 = Trésorerie Actif

Passif Circulant + Trésorerie Passif

R4 = 269 775 = 0,001 =0,1%

253 585 735

Ce ratio traduit que la trésorerie représente 0,1% des dettes

On peut dire que l'entreprise a un niveau très faible de trésorerie, inexistence de liquidité au cours de l'année 2005 ce qui ne permet pas à l'entreprise de couvrir la totalité de ses dettes à court terme.

Tableau n°15 : SYNTHESE DES RAPPORTS SIGNIFICATIFS ETUDIES

ELEMENTS	RATIOS 2004	RATIOS 2005		OBSERVATIONS	Ratio d'endettement
Total des dettes	Total des dettes	Ce ratio a baisse au cours de ces deux années et tend vers 1, les dettes circulantes sont très importantes
	=80,88% Passif du bilan
Rentabilité financière = -52% Rentabilité économique=0,43%	Rentabilité financière =20% Rentabilité économique=19,8%	Rentabilité financière et économique ont évolué au cours de ces années mais reste relativement faible		Ratio de fond de roulement
R1 = 34%	R1= 93%	Evolution du ratio en fond de roulement mais demeure faible		Ratio d'autonomie financière
R2 = 100%	R2= 100%	Evolution constante, capitaux permanent = capitaux propres d'où indépendance financière		Ratio de liquidité
R3 = 59%	R3= 87%	Hausse de ce ratio montrant un excédent de ressources cycliques circulantes		Ratio de liquidité immédiate
R4 = 0,2%	R4= 1%	Légère hausse de liquidité mais niveau très faible

Source : A partir des ratios établis auparavant

III- ANALYSE A PARTIR DU COMPTE DE RESULTAT

III-1- Analyse des SIG en 2005-2004

Tableau n°16 : Analyse des soldes intermédiaires de gestion 2005-2004

SIG	2005	2004		Variation	Eléments
Montants	Montants	En %		Marge Brute/matières
961 138 990	869 661 119	10,5		Autres charges d'exploitation
150 911 970	148 912 380	1,34		Valeur Ajoutée
810 227 020	720 748 739	12,41		Charges du personnel
704 987 417	617 907 004	14,1		Excédent brut d'exploitation
105 239 603	102 841 735	2,33		Dotations aux amortissements
82 959 387	81 259 387	2,1		Résultat d'exploitation
22 280 216	21 582 348	3,23		Frais financiers
3 653 700	5 531 271	-34		Résultat des activités ordinaires
18 626 516	21 582 348	-13,7		Impôt sur le bénéfice
6 519 280	7 553 822			Résultat de l'exercice
12 107 236	14 028 526	-13,7

Source : Compte de résultat de la société SIGES

Graphique°1: L'Evolution des Soldes Intermédiaires de Gestion

1200000000 1000000000 800000000				600000000
			400000000 200000000 0

C.A. V.A. E.B.E. R.E. R.N.

Source : d'après le tableau n°16

Constat : On remarque une croissance moyenne du Chiffre d'affaire et de la VA mais une légère hausse de l'EBE et du résultat d'exploitation. Par ailleurs, une forte baisse enregistrée du Résultat des activités ordinaires et du Résultat d'exercice.

Analyse du CA : La progression est d'environ 10,5% d'une année sur l'autre. A l'échelle d'un exercice, cette croissance peut traduire d'une manière inexacte l'activité de l'entreprise.

Analyse de la marge brute sur matière : Une hausse de 10,5% d'une année à une autre montre une évolution des prestations réalisées par l'entreprise ; possibilité de réaliser un excédent bénéficiaire à la couverture des charges au cours de la période.

Analyse de la valeur ajoutée : Une hausse de 12,41% de 2004 à 2005.Ainsi, l'entreprise a créé de la richesse en contribuant positivement à l'économie de la période. Cette situation se traduit par la baisse des charges.

Analyse de l'Excédent brut d'exploitation : Une légère hausse de 2,33% d'une année à l'autre. L'entreprise a donc pu obtenir quelques ressources potentielles du seul fait de ses opérations d'exploitation.

III-2 - Analyse de l'évolution des ratios significatifs : - Année 2004 : EBE / CA =102 841 735 / 869 661 119=11,8%

-Année 2005: -EBE / CA = 105 239 603/961 138 990 = 11%.Ce ratio mesure la capacité bénéficiaire de l'entreprise qui a baissé légèrement de 2004 à 2005

On constate que l'entreprise arrive à réaliser quelques bénéfices sur

la période.

-Analyse en terme de productivité :

CA / Effectif moyen²¹ (Exercice 2004) = 869 661 119 / 985 = 882 904,6

CA / Effectif moyen (Exercice 2005) =	961	138	990 /	977		= 983 765,6	VA / Effectif moyen (Exercice 2005) =
810	227	020 /	977	=829 301

²¹ Source de l'effectif moyen des agents : entretien avec la direction

VA / Effectif moyen (Exercice 2004) = 720 748 739 / 985 = 731 724,6 On constate qu'au cours de ces différentes années, les agents arrivent à créer de la richesse pour la société SIGES mais elle s'est légèrement appréciée.

-Analyse en terme de contrôle des coûts :

En 2004 : Charges du personnel / Effectif moyen = 617907004/985 = 627 316,7 En 2005 :Charges de personnel/Effectif Moyen=704 987 417 / 977 = 721 583,84 Les charges du personnel ont connu une hausse au cours de ces deux années

La valeur ajoutée moyenne par salaire en 2004 est de 731 724,6 alors que le salaire moyen par effectif est de 627 316,7.

La valeur ajoutée moyenne par salaire est de 829 301 alors que le salaire moyen par effectif est de 721 583,84.Le différentiel de marge absolue est alors de (829 301-721 583) = 107 717, 16 de valeur ajoutée par salarié induit une situation très faible.

-Analyse en terme d'évolution :

RE / CA = 12 107 236 / 961 138 990 = 1,26%

A travers ce ratio, on constate que la profitabilité de l'entreprise est très faible, cela est dû au charges du personnel et les frais généraux de la SIGES élevées.

- Autres ratios relatifs à la V.A.

Ratios	Eléments	2005		2004	EBE
Taux de rentabilité économique	105 239 603 = 19%	102 841 735 = 24%		Total actif
		429 429 277		R12 : Frais personnel
FP	704 987 417 =87%	688 265 455 = 95%		VA
VA	810 227 020	720 748 739		R13 : Frais financier
FF	3 653 700 = 0,4%	5 531 271 =0,7%		VA
VA	810 227 020	720 748 739		R15 : Impôt et taxe
Impôt	6 519 280 = 0,8%	7 553 822 = 0,9%		VA
VA	810 227 020	810 227 020		Résultat net
RN	12 107 236 = 1,4%	14 028 526 = 1,7%		VA
VA	810 227 020	810 227 020

Source : Compte de résultat de la société SIGES

On peut constater à travers ces ratios issus de la Valeur Ajoutée que :

- Le taux de rentabilité économique a baissé au cours de ces deux exercices mais demeure moyenne (de 24 à 19%) ;

- Baisse des frais financiers engagés ;

- La masse salariale est très élevée ;

- La pression fiscale faible ;

- Baisse de la profitabilité de l'activité.

On peut noter que la rentabilité financière n'existait pas en 2004 et s'est appréciée progressivement en 2005 mais demeure toujours très faible.

La performance financière R18 : Elle s'apprécie par le taux de rentabilité financière (TR financière)

TR financière = Résultat net

Capitaux propres

Année 2005 TR financière = 12 107 236 = 20%

59 916 823

Année 2004 TR financière = 14 028 526 = - 52%

-26 809 587

On peut noter que la rentabilité financière est négative en 2004 et s'est appréciée progressivement en 2005 mais demeure toujours très faible (à 20%).

Tableau n°17 : Détermination des soldes financiers de l'exercice

Eléments	2005	2004		Variations	E.B.E.
105 239 603	79 378 176	32,58 %		CAFG
95 066 623	95 287 913	- 0,23 %		AUTOFINANCEME NT
95 066 623	95 287 913	- 0,23 %		? B.F.E.
73 977 519	- 96 228 124			ETE
31 262 083	175 606 300	- 82,19 %

Source : Tableau financier des ressources et emplois

Graphique n °2 :Evolution des soldes financiers de l 'exercice 2005-2004

E.B.E. CAFG Autofinancem B.F.E.

E.T.E.

2005

2004

200000000
150000000
100000000
50000000
0
-50000000
-100000000
-150000000

Source : d'après le tableau n°17

Commentaire : Baisse de la CAFG et de l'Autofinancement de 0,23%.Cela traduit le faible potentiel de financement et de liquidité de l'entreprise. Par ailleurs, l'Autofinancement de 2005 est constitué des seules dotations aux amortissements de la période, déduction faite aussi de la perte enregistrée (baisse de résultat de l'exercice de 13,7%)

Toutefois, la société dégage une capacité de financement (? BFE) de son exploitation ce qui montre qu'elle a un bon niveau de la gestion des crédits avec les clients et fournisseurs.

En outre, on constate une dégradation de la trésorerie au cours de ces deux années ainsi, l'entreprise sera dépendante de ses propres ressources financières. Cela peut s'expliquer par une hausse essentiellement en 2005 dû par l'importance de la hausse du poste « Autre créances ».

IV-DIAGNOSTIC DE LA DEMANDE DE FINANCEMENT BANCAIRE

NATIONALE

La situation financière actuelle de la SIGES pour son financement doit avoir recours aux financements externes. Ces financements ne sont octroyés par les institutions bancaires et financières à des conditions dont l'essentiel est de s'assurer de la solvabilité de l'entreprise débitrice pendant la durée du remboursement.

Les conditions posées par les banques se retrouvent dans ce que l'on désigne sous le vocable de « accords de classement ».

IV-1- Dossier de demande d'accord de classement des grandes et moyennes entreprises

Il comprend les éléments ci-après :

- les états financiers des trois derniers exercices certifiés par un Commissaire aux comptes ou à défaut établis ou audités par un Expert Comptable pour les entreprises qui ne sont pas assujetties au commissariat aux comptes (bilan, compte de résultat, tableau financier des ressources et des emplois (TAFIRE), état annexé), lorsqu'il s'agit de la première demande et des états financiers du dernier exercice en cas de renouvellement ;

- les résolutions de l'Assemblée Générale ayant approuvé les comptes, rapport du Commissaire aux comptes et rapport d'activité du Conseil d'Administration afférents au dernier exercice ;

- les états financiers prévisionnels sur trois années (bilan, compte de résultat, tableau financier des ressources et des emplois (TAFIRE) lorsque l'accord de classement sollicité couvre une partie ou la totalité des crédits à moyen et long terme ;

- la fiche d'analyse financière complétée par les observations du banquier

présentateur. Cette analyse devra tenir compte des critères financiers retenus par le dispositif des accords de classement ;

- le plan de trésorerie sur les douze prochains mois pour les cas de crédits à court terme et tableau d'amortissement pour les cas de crédits à moyen et long terme ; - la fiche de présentation des dirigeants (suivant le modèle joint en annexe 11).

IV-2- Critères d'examen des dossiers

Deux groupes de ratios financiers fondent l'examen des dossiers de demande d'accord de classement : les ratios de décision qui conditionnent l'accord ou le rejet de la demande et les ratios d'observation utilisés le cas échéant pour appuyer éventuellement des recommandations.

Après cette exposition de critères, une seule question nous vient à l'esprit .C'est celle de savoir si la SIGES est éligible aux accords de classement c'est-à-dire peut bénéficier d'un prêt bancaire.

Pour répondre à cette préoccupation nous allons présenter les ratios de la SIGES calculés à partir de ses bilans sur deux années 2004-2005 au lieu des trois années requis par lesdits accords (voir tableau ci-dessous).

Tableau 18 : Tableau des ratios de décision : cas de la SIGES

ANNEE	2 004		2 005	RATIO ET DECISION
			Autonomie financière (minimum 20%)
- 11,4%	19%		Capacité de remboursement (maximum 4)
0	0		Rentabilité (positif)
0,01	0,01		Liquidité générale (minimum 1)
- 1,14	0,19		équilibre financier
0,48	1,04		Trésorerie (en milliers de Fcfa)
- 53 103 198	-875 524

Source : Banque Centrale des états de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO)

NB : Pour les éléments ayant servir de base pour le calcul des ratios contenus dans cet tableau voir annexes 7 (pages XVI)

Tableau 19 : Evolution de la capacité d'endettement et de la rentabilité de l'activité : cas de la SIGES

Année	2003		2004	Ratio
			Capacité d'endettement
0.8	0,8		Rentabilité de l'activité (Minimum 5%)
1%	1%

En prenant en compte la flexibilité des accords de classement nous pouvons, à l'analyse des ratios contenus dans les tableaux ci-dessus, dire que la SIGES est une entreprise non éligible auxdits accords car ses capacités de remboursement, sa liquidité, sa trésorerie et sa rentabilité est relativement faible au cours de ces années.

Nous pouvons dire que l'accès au marche bancaire Ivoirien est possible mais sera difficile.

IV-3- Perspectives d'éligibilité de la SIGES aux accords de classement 2007- 2008

Tableau 19: Tableau de perspective des ratios de décision : cas de la SIGES

ANNEE	2 007		2 008	RATIO ET DECISION
			Autonomie financière (minimum 20%)
22%	25%		Capacité de remboursement (maximum 4)
2	2,5		Rentabilité (positif)
3	9

Liquidité générale						(minimum 1)
	1,5		2,5		équilibre financier
	2		4		Trésorerie (en milliers de Fcfa)
213	979000	224	678000

Tableau 20 : Evolution des perspectives de la capacité d'endettement et de la rentabilité de la SIGES

Année	2003		2004	Ratio
			Capacité d'endettement
15%	20%		Rentabilité de l'activité (Minimum 5%)
8%	15%

Ainsi, pour la réalisation d'un business plan pour la recherche d'un financement, la société SIGES doit respecter par ses ratios et les conditions des accords de classement de la BCEAO afin d'être facilement éligible par les institutions bancaires.

SECTION III - ANALYSE CRITIQUE DES DIVERSES FORMES DE PERFORMANCE

III- 1- Etude empirique

Pour élaborer l'évaluation du système de performance, nous avons eu recours à plusieurs outils :

- Le questionnaire à la direction

- Le questionnaire au personnel

- Le questionnaire à la clientèle représentative

- La documentation d'analyse financière

Le recours à ces outils nous ont permis de déceler les forces et faiblesses du système d'évaluation. Nous avons synthétisé nos travaux dans les tableaux suivants :

- QUESTIONNAIRES

a- Tableau n°21 Questionnaire adressé aux employés

QUESTIONS	OUI		NON	Etes vous satisfais vis-à-vis du management global de la société ?
30%	70%		Quel est votre niveau de motivation ?
20%	80%		Vous sentez vous en sécurité ?
50%	50%		Quels risques courez- vous dans l'exercice de vos fonctions ?
75%	25%		Jugez vous utile le port d'armes ?
92,5%	7,5%		Est-ce que vos rémunérations sont régulières ?
22%	78%		Avez-vous des préconisations (vos suggestions à l'égard de la direction) pour améliorer le management de l'entreprise ?
95,5%	4,5%		Bénéficiez vous d'une formation préalable ?
85%	15%		Avez-vous une prévoyance sociale ?
0%	100%		Disposez vous d'une police d'assurance ?
70%	30%

Sources : Sondage auprès des agents de la société

Commentaire : Au terme de ces questionnaires, nous avons constaté des défaillances de gestion au niveau du personnel de base :

- Manque de satisfaction des employés envers la Direction

- Absence de motivation

- Problème de sécurité du personnel

- Importance du port d'arme

- Irrégularité de la rémunération

- Absence de prévoyance sociale

- Formation incomplète

- Certains agents analphabètes

b- Tableau n° 22: Questionnaire adressé à la direction générale

QUESTIONS	OUI		NON	Les normes sécuritaires sont elles respectées ?
80%	20%		Disposez vous de moyens financiers et matériels nécessaire pour l'exercice d activité de gardiennage ?
50%	50%		Vos vigils ont il des permis de port d'arme ?
20%	80%		Disposez-vous des véhicules d'intervention rapide ?
100%	0%		Disposez vous d'une police d'assurance ?
100%	0%		Ya t'il des facteurs qui limitent vos interventions ?
18%	82%		Avez-vous des procédures de gestion ?
100%	0%		Si oui sont-elles respectées ?
20%	80%		Avez-vous des informations d'ordre stratégique sur vos concurrents ?
45%	55%		Pouvez vous situer votre part de marché ?
20%	80%		Avez-vous des informations sur votre secteur d'activité ?
17%	83%		Avez-vous atteint certains de vos objectifs au titre de l'année 2006 ?
60%	40%		Vous vous sentez libre dans l'application du management de l'entreprise ?
85%	15%		Quelles sont les innovations apportées pour améliorer le management ?
73%	27%

Faites vous des états financiers prévisionnels ?	18%		82%	Ces états prévisionnels sont ils confrontés aux réalisations ?
79%	21%		Prenez vous en compte les résultats de ces analyses ?
33%	77%		Quelles sont vos performances par rapport à vos concurrents réalisées dans votre secteur d'activité ?
18%	82%		Est-il possible de pérenniser l'activité ?
90%	10%

Sources : Sondage au niveau de la Direction

Commentaire : À l'issue des questionnaires adressés au Staff Managérial, nous avons observé :

- Absence de permis de port d'arme

- Absence d'un diagnostic financier pertinent

- Niveau de performances insuffisant

- Inexistence de cellule de recherche et développement

- Innovation quasi inexistante

- Foi en l'avenir

d- Tableau n° 23 : Questionnaire adressé aux clients

QUESTIONS	OUI		NON	Etes-vous satisfais des prestations de la société SIGES ?
80%	20%		Est ce que les cahiers de charges sont ils correctement remplis ?
95%	15%		Avez-vous des reproches vis à vis des agents de la SIGES ?
28%	72%		Y'a -t il un rapport qualité de la prestation et le prix ?
71%	29%		Songe-vous à changer de société de sécurité ?
28%	72%		Avez-vous des préconisations à apporter ?
38%	62%

Sources : Sondage auprès des gros clients de la société

Commentaire : Suite aux questionnaires adressés aux clients, nous avons fait certaines observations :

- Les clients ne sont pas satisfaits totalement des prestations de l'entreprise - Critiques partielles sur le comportement des agents

- Critiques sur les tarifs vis-à-vis de la prestation.

III-2- Synthèse critique de formes de performance a- Choix du modèle de CAMPBELL Tableau N°24 : Comparaison des modèles

Critères	Modèle d e Campbell	Modèle de Steers	Modèle de Welge et Fressma n	Modèle de Quinn et Rohrbau gh	Modèle Peters & Water man	Modèle de Rambhuj un	Modèle de Pascal et Athos		Modèle de Frioui	l'efficacité globale
*	*	*		*	*	*			La producti- vité
*		*			*		*		l'efficience
*		*		*	*		*		Le profit
*		*							la qualité des produits et des services
*		*		*	*				la croissance
*		*	*		*		*		les accidents de travail
*	*								l'absentéism e
*		*							le turn over
*				*					la satisfaction au travail
*	*	*							L'éthique
*	*	*	*	*	*				le degré de contrôle
*	*		*	*	*	*	*		le conflit/la cohésion
*	*	*	*						la flexibilité et l'adaptation
*		*	*	*	*				la planification et la définition des objectifs
*	*	*	*	*	*	*

Critères	Modèle d e Campbell	Modèle de Steers	Modèle de Welge et Fressma n	Modèle de Quinn et Rohrbau gh	Modèle de Peters & Water man	Modèle de Rambhuj un	Modèle de Pascal et Athos		Modèle de Frioui	les habilités interpersonn elles des gestionnaire s et à l'égard des taches
*	*		*	*					la gestion et la diffusion de l'information
*		*	*	*	*				Promptitude
									L'utilisation de l'environne ment
*	*	*	*						l'évaluation par les entités externes
*			*						la stabilité
*	*								la valeur des ressources humaines
*		*	*	*	*	*			la participation
*

Critères	Modèle d e Campbell	Modèle de Steers	Modèle de Welge et Fressma n	Modèle de Quinn et Rohrbau gh	Modèle de Peters & Water man	Modèle de Rambhuj un	Modèle de Pascal et Athos		Modèle de Frioui	l'influence des actionnaires
*		*							l'accompliss ement
*	*	*							la recherche et le développem ent
*									Les caractéristiq ues de l'organisatio n
*	*	*							Les caractéristiq ues des employés
	*	*	*		*				Les politiques et pratiques de gestion
	*	*	*		*				la fluctuation
									le chiffre d'affaires
		*			*

Critères	Modèle d e Campbell	Modèle de Steers	Modèle de Welge et Fressma n	Modèle de Quinn et Rohrbau gh	Modèle de Peters & Water man	Modèle de Rambhuj un	Modèle de Pascal et Athos		Modèle de Frioui	quantités produites
*		*			*				les coûts et les économies de coûts
*		*							le moral
*	*	*							la qualité du management
*		*							l'approvision nement
*		*			*				l'utilisation optimale des ressources
*		*			*				la cohésion du groupe
*	*	*	*						la coopéra tion
*		*	*						l'intégration
*		*	*						La commu nication
*	*	*	*	*	*				la valeur de l'entreprise pour la société
		*			*				le taux de croissance
*		*	*						la satisfa ction des collaborateu rs
		*			*				Flexibilité externe
			*						Contrôle interne
*	*		*

Critères	Modèle d e Campbell	Modèle de Steers	Modèle de Welge et Fressma n	Modèle de Quinn et Rohrbau gh	Modèle de Peters & Water man	Modèle de Rambhuj un	Modèle de Pascal et Athos		Modèle de Frioui	la partie prise de l'action
*				*					Etre à l'écoute du client
		*		*	*				l'autonomie et l'esprit innovateur.
				*					Mobilisation autour des valeurs clés
				*					S'en tenir à ce que l'on sait faire
				*					Des structures simples et légères
				*					Allier rigueur et souplesse.
				*					Les facteurs liés à la vente
		*			*				Les facteurs liés à la production
		*			*				Stratégie
*					*	*			structure
						*			système
						*			staff
*	*		*		*	*			style
						*			skills
					*	*

Critères	Modèle d e Campbell	Modèle de Steers	Modèle de Welge et Fressma n	Modèle de Quinn et Rohrbau gh	Modèle de Peters & Water man	Modèle de Rambhuj un	Modèle de Pascal et Athos		Modèle de Frioui	Les résultats atteints
*			*		*		*		L'effort fourni pour atteindre les résultats
*			*		*		*		Le comporteme nt adopté
*							*

En fonction du tableau précédent, nous constatons que le modèle de CAMPBELL prend en compte toutes les autres variables des autres modèles et est le mieux adapté à la société SIGES, société de gardiennage dans le cadre de notre étude.

b- Application des modes d'évaluation de performance au cas SIGES

Tableau n° 25 : Utilisation du modèle de CAMPBELL (Synthèse)

CRITERE	APPLICATION AU CAS SIGES		OBSERVATION	1-Efficacité globale
Niveau moyen	Continuité de l'activité, non remise en cause.		2-Productivité
Niveau faible	Rendement économique et financier faible, EVA<0 destruction de valeurs		3-Efficience
Très bas	Les résultats attendus insatisfaisants et déphasage de ceux-ci avec les coût engagés d'où utilisation non rationnelle des moyens

4-Profit	Faible ou négatif		Niveau élevé des charges, insolvabilité, manque d'efficacité	5-Qualité des produits et services
Qualité moyenne	Satisfaction moyenne des clients vis-à-vis des prestations et du coût des services offerts		6-Croissance
Faible	Mauvaise politique de pénétration du marché et investissements lents, surface commerciale insuffisante		7-Accidents de travail
Faible	Très peu d'accidents au travail,performance sociale tangible		8-Absentéisme
Faible	Efficacité du système de contrôle, crainte de perte d'emploi, réduction de coûts cachés		9-Turn over
Moyen	Rotation relative des agents résultant de l'expertise du nouveau manager		10-Satisfaction au travail
Faible	Les agents travaillent par contrainte car il y a un manque crucial d'emploi, souci de satisfaire les besoins basiques (primaires)		11-Motivation
Faible	Rémunération en déphasage avec le niveau de vie, manque de matériels adéquats		12-Ethique
Quasi inexistante	Ces valeurs n'ont pas été prévues par l'entreprise,culture d'entreprise mal appréhendée		13-Dégré de contrôle
Moyen	Régularité du contrôle des agents sur le terrain		14-Conflit /la cohésion
Faible	Système de revendication inexistant		15-Flexibilité et
Acceptable	Capacité d'adaptation

l'adaptation			des agents	16-Planification et la définition des objectifs
Observable	Prise en compte partiel des objectifs(pratique au seuil informel)		17-Consensus des buts
Moyen	Consensus limité à l'administration		18-Internalisation des buts
Pas encore définit	Difficultés de maîtrise du marché		19-Congruence des rôles et des normes
	Pas observé		20-Habilités interpersonnelles des gestionnaires et à l'égard des tâches
Moyen	Dispositif à renforcer par des formations complémentaires		21-La gestion et la diffusion de l'information
Quasi informel	Mauvais système de communication		22-Promptitude
Moyen	Lenteur administrative avérée		23-Utilisation de l'environnement
Tangible	Dispositif à renforcer pour une capacité de réaction		24-Evaluation par les entités externes
Moyenne	Mais irrégulière		25-Stabilité
Très instable	Mérite ajustement		26-Valeur des ressources humaines
Satisfaisante	Nécessité d'une formation pointue		27-Participation
Inexistante	Société autocratique, personnalité bienveillant		28-Influence des actionnaires
Inexistante	Structure familière		29-Accomplissement
Satisfaisant	Système d'évaluation à améliorer		30-Recherche et développement
Inexistante	Aucun service de recherche et développement dans l'entreprise

Source :J.Chaabouni dans « Le concept de performance dans la théorie du management » Actes de Colloque, FSEG Sfax, 1992

Au total, à travers ce modèle, on note que la société SIGES a diverses lacunes qu'il convient de corriger pour améliorer son système de performance.

III-3- Forces et faiblesses du système de management de la

société SIGES

a- La performance sociale

On dénombre certaines forces au sein de la société SIGES à savoir :

Les prises de décisions sont collectives au sein de la direction et sont bien analysées. Le niveau de satisfaction est moyen au niveau du personnel de la direction. Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de travail...) est relativement négligeable et le dialogue avec les membres du comité d'entreprise est cordial, la masse salariale du personnel administratif élevée.

Faiblesses du système

Nos travaux révèlent les insuffisances suivantes :

- une absence de motivation du personnel liée aux retards récurrents accusés dans le paiement des rémunérations cohérent avec la situation financière de l'entreprise ;

- l'absence de couverture sociale pour les agents de base : ceux ci ne sont pas déclarés à la CNPS et ne bénéficient pas d'une prise en charge au titre de l'assurance maladie.

b-La performance humaine

Forces :

Des notions de motivation, d'autonomie et de responsabilisation se situent essentiellement au niveau de la direction générale sanctionné par la liberté d'opinion et de décisions collectives.

Faiblesses :

Le principal problème noté est le vieillissement du personnel et son niveau d'instruction faible ne répondant plus aux exigences de la clientèle de la société : les clients souhaitent de mieux en mieux se voir affecter des agents de base ayant un certain niveau intellectuel et possédant les aptitudes physique appropriées pour assurer leur sécurité.

c- La performance managériale

Forces

L'équipe dirigeante a atteint certains objectifs dans le domaine commercial en accroissant leur part de marché, en défendant les intérêts juridiques et le maintien des contrats de l'entreprise réalisée.

Faiblesses :

- Certains objectifs managériaux ne sont pas atteints surtout dans les domaines de la réduction des charges. Cela est dû à l'échec de la méthode du ` cost killing' Nos travaux révèlent les insuffisances suivantes :

- difficulté de mise en place d'une véritable politique de réduction des frais généraux ;

- l'absence d'un dispositif d'évaluation du personnel de base ;

- cumul de fonction du manager général : il cumule les fonctions de directeur général et responsable des relations commerciales aidé du responsable des ressources humaines.

d- Performance organisationnelle

Forces

On peut noter la qualité moyenne de la circulation de l'information aux employés et aux clients. La flexibilité de la structure c'est-à-dire sa capacité à s'adapter est élevée grâce à son personnel administratif de qualité. Présence d'un manuel de procédure.

Faiblesses :

Les insuffisances suivantes ont été relevées :

- la SIGES ne couvre que les zones d'Abidjan et d'Abengourou ce qui l'empêche de répandre totalement les exigences de ses clients ;

- les compétences des employés ne sont pas fiables causé par un manque de formation de pointe ;

- l'absence de services fonctionnels décrits dans l'organigramme ; - le manuel de procédure n'est pas respecté intégralement ;

- L'absence d'une école de formation de pointe ;

- Absence d'éthique ;

- Absence de professionnalisme avéré et l'esprit de service.

e- La performance technologique

Forces

Par la performance technologique on peut dire que l'entreprise SIGES a créé un comité de gestion qui se retrouve chaque mardi afin de statuer sur la situation actuelle et les perspectives à venir. Aussi on peut noter l'introduction de la flexibilité des postes afin de gérer au mieux les absences et l'informatisation de tous les services possibles, l'achat de nouveaux équipements.

Faiblesses

Les insuffisances relevées se déclinent comme suit :

- un équipement caduc et insuffisant pour des interventions d'urgence et l'exécution des tâches de gardiennage ;

- absence d'un service de recherche et de développement en vue de réaliser des projets de développement de l'entreprise.

- Absence d'un site Internet de l'entreprise qui est une marque de développement

f-La performance commerciale

Forces

- Le service commerciale accroît peu à peu la part de marché et à postuler

pour servir des prestations au Port Autonome d'Abidjan (PAA).

- Des facilités de paiements ont été accordées à la clientèle afin de la

fidéliser ;

- Utilisation des relations sociales du Directeur Général

Faiblesses

- les sondages effectués révèlent que la société est inefficace dans la prise en comptes des préoccupations de la clientèle ;

- aucune stratégie de fidélisation des clients et de politique d'attraits des prospects n'est formellement définie ;

- absence d'agents commerciaux développant une véritable approche commerciale sur le terrain.

g- La performance stratégique

Force :

- Volonté manifeste de conquête de nouvelles stratégies

Faiblesses :

- La société ne dispose pas d'objectifs formels en matière d'élargissement du portefeuille clients et du résultat ;

- elle ne dispose pas d'un plan de positionnement sur le marché des services de gardiennage.

h-La performance économique

Forces

- Une amélioration de l'actif économique avec un taux de rendement en hausse ;

- Une valeur ajoutée économique acceptable et en croissance.

Faiblesses

L'entreprise a une structure économique très mal équilibrée et très précaire en raison du niveau élevé du besoin à financer :

- Un niveau très bas de l'indicateur de solvabilité.

- On note que l'entreprise détient une performance économique très faible, le taux de rentabilité économique se dégrade légèrement. Quand à la richesse créée, (Valeur ajoutée) elle s'accroît au cours de ces deux années. Cependant, cette richesse sert à rémunérer en grande partie le facteur travail.

- On remarque une rentabilité financière faible.

- En outre, on constate une dégradation de la trésorerie au cours de ces deux années ainsi, l'entreprise sera dépendante de ses propres ressources financières ; - Difficulté de recouvrement des créances ;

- Mauvais usage des ressources ;

Au terme de notre appréciation de la structure financière, on peut dire que l'entreprise est très endettée, elle n'arrive pas à recouvrer ses créances et elle est très peu liquide ;

- le ratio R13 = Frais financier

VA traduit effectivement le niveau élevé de l'endettement ;

- La pression fiscale n'est pas forte ;

Le niveau de rentabilité faible donc l'entreprise n'est pas efficace

i- Sur le plan financier
Tableau 26 : Etude comparative sectoriel du résultat net

NOM	SIGLE		RESULTAT NET			SIGASECURITE
SIGASECURITE	460		998	986	WACKENHUT S.A
WACKENHUT SA	405		797	516	SPS GUARDS
SPS GUARD	79		946	207	BIP ASSISTANCE
BIP ASSISTANCE	68		744	294	SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE SECURITE
SIGES	12		107	235	LAVEGARDE
LAVEGARDE	10		754	961	BACK HOME INTRNATIONAL
BHI	6		811	550	OMEIFRA AFRIQUE
OMEIFRA AFRIQUE	5		837	270	IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
ICA NETWORKS	3		903	876	SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
SMO	3		542	479	VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
V.L.C.	2		781	641	RESEAUX EXPERTS DEFENSE
RED	1		791	480	FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
F2I			721	034	HSR
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE			665	000	LA SECURITE &SERVICES
LA SECURITE &SERVICE			372	683	MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
AEG SERVICES	-		200	076	FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
F.I.P.S.	-		213	954	EFFICIENCE SHIP GUARD
ESG-SARL	- 1		479	308	DOUBLE SECURITE PERMANENTE
2 SP	- 2		229	283

GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION	GSP	- 4	081		189	GARDIAN'S ASSISTANCE
GARDIAN"S ASSISTANCE	- 5	486	094		GARDIAN'S
GARDIAN"S	- 11	542	740		VIGASSISTANCE
VIGASSISTANCE	- 14	470	641		FLASH ASSISTANTCE
FLASH ASSISTANCE	- 16	538	604		INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION
IBI	- 17	606	033		DELTA SECURITY
DELTA SECURITY	- 23	410	060		COMPAGNIE IVOIRIENNE DE SECURITE ET D" ASSISTANCE
CISA	- 127	109	953

Source : Banque des données financières de Côte d'Ivoire

Tableau 27 : Etude comparative sectoriel du chiffre d'affaires

NOM	SIGLE	CHIFFRE D'AFFAIRES					WACKENHUT S.A
WACKENHUT SA	3	685		788	038	SPS GUARDS
SPS GUARD	2	449		093	383	BIP ASSISTANCE
BIP ASSISTANCE	1	899		805	253	VIGASSISTANCE
VIGASSISTANCE	1	800		408	057	SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE SECURITE
SIGES		961		138	990	SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
SMO		958		957	454	SIGASECURITE
SIGASECURITE		906		246	440	LAVEGARDE
LAVEGARDE		661		187	707	GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION
GSP		483		391	161	OMEIFRA AFRIQUE
OMEIFRA AFRIQUE		475		066	254	LA SECURITE &SERVICES
LA SECURITE &SERVICE		331		933	227	GARDIAN'S
GARDIAN"S		325		378	661	DELTA SECURITY
DELTA SECURITY		86		407	555	GARDIAN'S ASSISTANCE
GARDIAN"S ASSISTANCE		68		059	027	BACK HOME INTRNATIONAL
BHI		62		850	000	FLASH ASSISTANTCE
FLASH ASSISTANCE		59		976	830	VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
V.L.C.		46		176	110	FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
F.I.P.S.		42		480	000	IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
ICA NETWORKS		41		665	000	RESEAUX EXPERTS DEFENSE
RED		40		732	491	MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
AEG SERVICES		40		365	888	FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
F2I		35		090	000	DOUBLE SECURITE PERMANENTE
2 SP		26		161	142	HSR
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE		26		000	000

INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION	IBI	12	233		903	EFFICIENCE SHIP GUARD
ESG-SARL	10	850	000		COMPAGNIE IVOIRIENNE DE SECURITE ET D" ASSISTANCE
CISA			-

Source : Banque des données financière de Côte d'Ivoire

Tableau 28 : Etude de l'évaluation du Résultat net / Chiffres d'Affaires

NOM	SIGLE		Résultat Net
			SIGASECURITE
SIGASECURITE	50,8691		WACKENHUT S.A
WACKENHUT SA	11,0098		BACK HOME INTRNATIONAL
BHI	10,8378		IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
ICA NETWORKS	9,3697		VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
V.L.C.	6,0240		RESEAUX EXPERTS DEFENSE
RED	4,3982		BIP ASSISTANCE
BIP ASSISTANCE	3,6185		SPS GUARDS
SPS GUARD	3,2643		HSR
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE	2,5577		FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
F2I	2,0548		LAVEGARDE
LAVEGARDE	1,6266		SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE SECURITE
SIGES	1,2597		OMEIFRA AFRIQUE
OMEIFRA AFRIQUE	1,2287		SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
SMO	0,3694		LA SECURITE &SERVICES
LA SECURITE &SERVICE	0,1123		MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
AEG SERVICES	- 0,4957		FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
F.I.P.S.	- 0,5037		VIGASSISTANCE
VIGASSISTANCE	- 0,8037		GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION
GSP	- 0,8443		GARDIAN'S
GARDIAN''S	- 3,5475		GARDIAN'S ASSISTANCE
GARDIAN''S ASSISTANCE	- 8,0608		DOUBLE SECURITE PERMANENTE
2 SP	- 8,5214		EFFICIENCE SHIP GUARD
ESG-SARL	- 13,6342		DELTA SECURITY
DELTA SECURITY	- 27,0926		FLASH ASSISTANTCE
FLASH ASSISTANCE	- 27,5750		INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION
IBI	- 143,9118

Source : Banque des données financières de Côte d'Ivoire

Tableau 29 : Synthèse des données financières sectorielles

Element	Tableau du résultat net	Tableau du chiffre d'affaires sectoriel		Tableau du rapport résultat net sur Chiffre d'affaires
La présentation de ce	Sur ce volet, la SIGES	Ce tableau
tableau nous montre	conserve son fauteuil	présente la
bien que la SIGES	de cinquième position	profitabilité de
occupe la cinquième	sur l'ensemble des	l'entreprise ; Ici, la		Société SIGES
place sur l'ensemble des	prestations offertes par	SIGES occupe la
sociétés du secteur, elle arrive malgré sa	les sociétés de gardiennage en Côte	treizième position, elle recule ainsi de
situation à générer un	d'Ivoire. Ce qui	huit marches donc
bénéfice	montre qu'elle détient une part de marché importante	son activité n'est pas trop rentable vis-à-vis de son secteur

Source : Synthèse des tableaux précédents

Forces :

- Existence de CAF relative ;

- Rendement financier en amélioration

Faiblesses

- La principale insuffisance relevée est le fait que la société n'est pas cotée en bourse et les orientations stratégiques de la direction n'en font pas une priorité à moyen et long terme.

- La structure financière de cette entreprise montre une difficulté d'octroi de crédits bancaires.

- Mesure de la performance financière par L'EVA.

-EVA = Ka*. VC - CMP.VC = (Ka - CMP). VC

-Ou EVA = (re - k) * CI avec CI= Immobilisation nette + ? BFE k = Rf * CP + i * D

CP + D

-Résultat net (RN) = 12 107 236
-Capitaux propres (CP) = 59 916 823

-Rentabilité financière (Rf) = Résultat net

Capitaux propres

Rf = 12 107 236 = 0,20 = 20% 59 916 823

-Taux de la dette i = 17 %

- k = Rf * CP + i * D = 0.20 * 59 916 823 + 0,17 * 73 525 000 CP + D 59 916 823 + 73 525 000

k= 0,183

- CI= Immobilisation nette + ? BFE

? BFE (voir Tafire) = 73 977 519 Immobilisation nette = 90 346 814

D'où CI = 164 324 333

- re = Rentabilité économique re = RE

CI

re = 18 626 516 = 0,113 = 11,33%

164 324 333

D'où EVA = (re - k) * CI

= (0,113 - 0,183) * 164 324 333

EVA = - 11 453 406

L'EVA est négative, donc l'entreprise a donc détruit de la valeur au cours de l'année 2005(absence de création de richesse)

Tableau n°30 : Synthèse globale des forces et des faiblesses

ELEMENTS	CARACTERES	FORCES		FAIBLESSES	Organisation
Moyen	-Manuel de procédure existant -Système d'information -Service juridique efficace -Qualité du personnel administratif	-Manuel de procédure non appliqué -Système d'information informel -Absence d'école de formation de pointe, d'éthique et de professionnalisme vrai -Absence de service décrit dans l'organigramme		Outils de prestation de service
- Moyens	-Outils au même niveau que les concurrents	-Risque de perte de marché avec la présence de concurrents avec des outils de pointe		Moyens humains
Moyenne	-Près de milles employés -Uniquement le personnel administratif motivé	- Vieillissement du personnel -Existence d'agents analphabètes

Gestion financière	Faible	Existence d'organisation comptable et financière		-Dette élevée -Difficulté de recouvrement des créances -Pas de contrôle interne	Stratégie commerciale et marketing
-Pratique inexistante	-Relations du Directeur Général -Stratégie de fidélisation de la clientèle	- Absence de commerciaux -Difficultés de prise en compte des préoccupations des clients		Moyens logistiques
Faible	Equipement acceptable	-Manque d'équipement de pointe		Structure de propriété
-Société unipersonnelle à structure familiale	- Protection contre les prises de contrôles	-Faiblesse du contrôle -Difficulté d'accès aux données de l'entreprise		Politique de prix
-Différenciation par les coûts	-compétitivité	-Déficit de trésorerie -Démotivation du personnel -Baisse de la notoriété		Effectif agents de base
Plus de milles agents	-Force de travail abondante -Capacité à satisfaire les clients	-Difficulté de rémunération -Non couverture sociale

Source : Synthèse à partir des forces et faiblesses citées antérieurement

Les faiblesses précédemment énumérées doivent être impérativement corrigé en vue d'optimiser et d'améliorer la performance de l'entreprise. Si elles ne sont pas corrigées, cela peut constituer un frein à l'évolution de l'entreprise.

Au total, à travers cette section, nous avons procédé à une analyse critique du dispositif de l'entreprise et des diverses formes de performances recherchées. Il en ressort globalement que l'entreprise SIGES doit fournir d'énormes efforts pour améliorer son système de pilotage, car le diagnostic global laisse entrevoir des faiblesses cruciales, voir très préjudiciables pour la continuité de l'activité.

SECTION IV : LIMITES DE L'ETUDE ET RECOMMANDATIONS

IV-I- Les limites de l'étude

Au cours de notre étude, nous avons rencontré des difficultés pour collecter des bases de données pratiques pour l'utilisation de certaines techniques financières tel que :

- L'application de la méthode des Scores ;

- Le système expert ;

En outre, l'insuffisance à savoir :

- Les états financiers sur une plusieurs années ;

- Les états financiers d'entreprises concurrentes ;

- Le manque de données sur le secteur d'activité ;

- Les difficultés d'accès aux informations ;

- L'indisponibilité des dirigeants pour la collecte des données

- Faiblesse de l'échantillon (très peu exhaustif)

- Le système de données très informel peuvent biaiser les indicateurs recensés.

IV-2-Recommandations

IV-2-1-Synthèse des constats

Au terme de notre étude, nous pouvons constater que la prolifération des sociétés de gardiennage a réduit la part de marché de chaque société du secteur. Les facteurs limitant l'exercice de l'activité sont multiples à savoir les créances clients souvent élevées, l'absence de confiance totale des Ivoiriens envers ces sociétés de gardiennage, enfin les difficultés de moyens d'acquisition du matériel de pointe et de financement en vue de la réalisation de nouveaux investissements. Dans le cas de la société SIGES, sa structure financière n'est pas équilibrée et cette société est très endettée ce qui ralentit ses possibilités d'investissement et de financement.

Il existe des services financiers au sein des entreprises de services. Force est de constater que le volet contrôle de la performance n'est pas encore mis en oeuvre pour diverses raisons.

Si toutefois, ce volet venait à se mettre effectivement en oeuvre, il n'y as pas de doute qu'il contribuerait indiscutablement à l'amélioration du système managérial de ces sociétés

Le diagnostic financier est un élément nécessaire à la performance de l'entreprise. Instrument de contrôle et de régulation, il permet à l'entreprise de remédier aux failles observées afin d'occuper une place de choix.

Dans l'ensemble, il existe des acquis au sein de la SIGES qui peuvent être conservé :

- Un manuel de procédure

- Un organigramme qui spécifie les fonctions de chacun

- Un service juridique efficace

- La méthodologie de travail de la direction qui s'améliore au cours du temps

Une implantation significative dans le milieu des sociétés de sécurité.

IV-2-2- Nouvelles propositions pour améliorer la situation

Au terme de notre analyse sur la SIGES, nous faisons les propositions suivantes en vue de renforcer la performance de l'entreprise :

SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL

- La couverture nationale devrait répondre aux objectifs de développement et de rentabilité de la société liés à la couverture des activités de la clientèle;

- L'absence d'un plan de formation n'assure pas l'efficacité des agents de base sur le terrain. La société pourrait se doter d'une unité de recyclage des agents de base ;

- L'absence de services fonctionnels prévus à l'organigramme crée des cumuls de fonctions et par conséquent des cas d'inefficacité (rentabilité) et d'abus de pouvoir ;

- Le manuel des procédures assure le respect du traitement des opérations et des orientations de la direction. Le non respect dudit manuel pourrait provoquer des cas d'irrégularités liés à l'autorisation, l'exécution et le contrôle d'opérations sensibles (financières, administratives, opérationnelles...). La mise en place d'un organe de contrôle au sein de la société assurerait le respect des procédures en vigueur.

SUR LE PLAN ECONOMIQUE

- Assainir les finances de l'entreprise afin d'avoir un prêt bancaire auprès des institutions bancaires ;

- Mettre en place un système de diagnostic financier pertinent ;

- Création d'une procédure de gestion financière (control et reporting) ; - Décisions financières :

·Décision de financement essentiellement fondé sur le crédit commercial et
remboursement des emprunts ce qui entraînera un accroissement du degré

d'indépendance financière vis-à-vis des partenaires financiers et une dépendance accentuées auprès des partenaires commerciaux notamment les fournisseurs ;

· Décision d'investissement modérée (un peu moins du 1/3 des emplois)

· Une politique de financement essentiellement fondée sur la CAFG ce ^quientraînera l'utilisation accrue des ressources secrétée par la société elle- même

au cours de la période. D'où l'existence d'une autonomie vis-à-vis des partenaires financiers ;

· D'importants investissements réalisés, probablement pour faire face aux exigences d'un nouvel environnement impliquant une adaptation de l'actif économique ;

· Une absence de décision de distribution de dividendes au cours de la période. Préalable : les conditions d'entrée en bourse et les avantages de la cotation. Recommander la mise en place d'un plan formel d'introduction en bourse sur le long terme.

- Le très fort taux d'endettement induit un risque potentiel sur la continuité d'exploitation. Un recours au renforcement des capitaux propres soit par ouverture du capital aux tiers, soit par apport au principal actionnaire pourrait être envisagé. La direction pourrait également négocier, auprès d'établissements bancaires de la place et à des taux relativement intéressants, des crédits à moyen et long terme reposant sur un plan de développement et de rentabilité de l'activité.

- Un encours client important, difficilement recouvrable et non provisionné donne une mauvaise lecture de la situation financière de l'entreprise : le résultat comptable est majoré. La SIGES devrait systématiser un dispositif de relance des clients douteux et mettre en place une procédure comptable de provisionnement et recouvrement des créances.

PROPOSITIONS DE PROCEDURE DE RECOUVREMENTS DE CREANCES :

Les impayés constituent un risque grave qui plonge l'entreprise dans les difficultés financières. La non exécution des contrats par les partenaires est également préjudiciable économiquement commercialement à l'entreprise. Recourir aux tribunaux lance l'entreprise dans des procédures souvent longues coûteuses et à l'issue incertaine. Des procédures rapides permettent de recouvrer les créances et de faire exécuter les obligations.

Cette partie va s'articuler autour de plusieurs points

- Analyse de la dynamique de gestion et le recouvrement

La SIGES doit dynamiser sa gestion c'est-à-dire évaluer sa capacité de prestation sur une base annuelle, fixer un rythme mensuel de facturation et d'encaissement en rapport avec les prestations. En matière de recouvrement, l'éloignement est synonyme de danger car en cas de trésorerie serrée du débiteur, celui-ci préférera payer les fournisseurs les proches, ceux dont les livraisons sont indispensables à la continuité de l'activité ou ceux dont ils craignent les représailles immédiates en cas de retard. Aussi les techniques de recouvrements doivent entre différenciées et adaptées au nouveau contexte socio économique depuis 2002. Le département de recouvrement doit jouer un rôle de médiateur et contacter les clients en temps réel (les relances, les récupérations d'impayés...) favoriser le contact amiable pour identifiera temps les clients ou débiteurs indélicats et évaluer leur capacité financière en fonction des charges auxquelles ils doivent faire face, leur convaincre d'améliorer leur relation avec la SIGES dans l'intérêt de tous.

Le département de recouvrement doit comprendre et analyser les situations en cas de litige et en évaluer le bien-fondé. Proposer éventuellement un échelonnement des paiements qui puissent satisfaire les deux parties ; ceci évite d'engager une procédure judiciaire toujours longue et plus coûteuse et si même elle est bien menée, ne laisse pas présager la situation financière que connaîtra le client ou le débiteur à l' issue de celle-ci car même si un jugement est favorable

à l'entreprise et si le débiteur est devenu insolvable ou disparu à la suite des incidents de trésorerie, récupérer quoi que ce soit s'avère impossible.

En revanche si le débiteur ou le client est de mauvaise foi, il faut engager des actions adéquates. Il faut privilégier les moyens de paiements les plus surs et les plus rapides, matérialiser les créances par la signature d'une reconnaissance de dettes ou d'un plan de paiement. Imputer si possible les intérêts de retard et les frais de recouvrement

SUIVI DE CLIENT

Pour mieux suivre les clients et les séduire, il faut les ficher car un bon fichier permet de repérer les clients à fort potentiel. Cela facilitera le travail des commerciaux du département. Sachez aussi qu'à l'inverse d'un bon vin, une créance ne se bonifie en vieillissant bien au contraire. Si traquer les mauvais payeurs vous rebute vous pouvez sollicitez les services des sociétés de recouvrement qui demeurent aussi une parade contre les mauvais payeurs. En effet, en faisant appel à une agence de recouvrement vous lui donnez mandat pour obtenir à votre nom le règlement de vos impayés. Il est conseillé d'utiliser ce type de service qu'au cas par cas après avoir traité en interne la première relance. En effet, quand un incident de paiement émane d'un client habituellement bon payeur, c'est souvent parce que ce dernier n'est pas satisfait des prestations.

Le diagnostic de la balance à G est aussi un produit de recouvrement. Il consiste à un classement de vos débiteurs par niveau de retard de paiement et classer le risque avec préconisation de stratégie de recouvrement ciblé et rapproché.

Pour faire rentrer de l'argent au titre des impayés la meilleure solution est de se faire payer au « cul du camion ». En effet pour faire rentrer de l'argent il faut agir au plus tôt et faire au service de recouvrement interne par système de motivation. Au total pour faire rentrer de l'argent le plus vite possible et le plutôt tous les services de la SIGES doivent être largement mobilisés c'est à dire

adopter une transversale (une responsabilité partagée de tous les services de la SIGES).

Au total le respect des caractéristiques de chaque client, l'implication et l'intéressement des agents, prendre en amont la mesure du risque client, proposer des remises substantielles en cas de règlement anticipé par le client et le recours éventuel aux avocats devant les dossiers difficiles sont des stratégies pour lutter efficacement contre les impayés et faire rentrer de l'argent.

Le service de recouvrement doit agir avec passion insistance obstination pour aboutir à des performances (améliorer le taux de recouvrement d'année en année)

- Une autre méthode à laquelle l'entreprise pourrait utiliser pour recouvrir ses créances clients est le nantisse ment. La SIGES peut se rapprocher de sociétés spécialisées en ce domaine dans le pays tel que le CAAR (Cabinet d'Agence d'Affaire et de Recouvrement), la SONARECI (Société Nationale de Recouvrement en Côte d'Ivoire) et la banque OMNIFINANCE qui exerce des activités comme établissement financier et qui a un positionnement sur l'affacturage ou « factoring », expérience inédite en Afrique sub-saharienne. Ainsi, la SIGES va transférer ses créances commerciales a ces sociétés qui se chargeront d'en opérer le recouvrement et d'en garantir la bonne fin, même en cas de défaillance momentanée ou permanente du débiteur.

SUR LE PLAN SOCIAL

- La non motivation des employés pose un problème de communication avec les agents de base qui pourrait avoir pour conséquence leur inefficacité sur le terrain dans l'exercice de leur fonction respective. Il devrait être résorbé par des réunions de proximité avec les employés visant à leur expliquer la situation de l'entreprise et les plans d'amélioration prévus.

- La non couverture sociale pourrait être préjudiciable lors d'un éventuel contrôle social. Recommander à la SIGES de se conformer à la législation

en vigueur et de se rapprocher éventuellement des organismes concernés pour négocier des échéanciers.

SUR LE PLAN RESSOURCES HUMAINES

Prévoir un plan de formation (interventions sur le terrain et niveau intellectuel)
des agents de base et redynamiser le recrutement par le recours à des employés
d'une certaine tranche d'âge et remplissant des conditions physiques prédéfinies.

SUR LE PLAN MANAGERIAL

- Les frais généraux maintiennent la société dans une situation financière de plus en plus dégradée : les ressources ne couvrant pas suffisamment les charges pour permettre qu'une marge soit dégagée. La mise en place d'un dispositif de réduction des frais généraux passe par une analyse préalable des facteurs concourant à l'exploitation (l'activité) pour en dégager le niveau de nécessité. Ainsi la hiérarchie pourra réduire les frais engagés dans le cadre d'activités annexes à l'exploitation. Cette analyse peut être également étendue aux investissements liés à l'exploitation (bâtiments, véhicules et autres biens meubles) ;

- L'évaluation des agents de base permet d'assurer le respect des orientations stratégiques de la direction d'une part, et d'autre part, la mesure des performances individuelles nécessaire à la définition de l'évolution professionnelle de chaque agent. Recommander à la SIGES la mise en place d'un système d'évaluation des agents de base qui pourrait consister en l'évaluation des heures de présence sur le terrain...

- Les cumuls de fonction produisent des cas d'inefficacité et d'abus. Ainsi, l'organisation de la SIGES doit permettre la séparation des natures de tâches suivante : conception, exécution, contrôle.

SUR LE PLAN TECHNOLOGIQUE

- Le matériel caduc justifie effectivement l'inefficacité des agents de base sur le terrain. Proposer un plan d'investissement tenant compte du niveau d'exigence de l'environnement en matière de sécurité ;

- Il devient difficile de le mettre sur pied un plan de développement de la société. Recommander à la SIGES de mettre en place une unité de recherche et de prospection sur le terrain.

- Création d'un site Internet si possible.

SUR LE PLAN COMMERCIAL

- Le chiffre d'affaire qui prend un coup parce qu'on perd des clients. Systématiser un dispositif de communication permanent avec la clientèle. (un centre d'appel 24H/24) ;

- Mettre en place un service commercial chargé de faire le diagnostic des interventions sur le terrain d'une part, et d'autre part, de recenser les propositions de la clientèle. Cela permettrait de mettre en place un plan de fidélisation de la clientèle et de proposer des services dynamiques prenant en compte les observations de la clientèle.

- L'image de marque de la SIGES peut être interprétée par la perception, par le public d'une multitude d'éléments physiques et immatériels. C'est une image perçue, elle peut être donc être différente de l'image que l'entreprise a d'elle même. Et cette image se forge à travers les prestations qui sont le premier acteur, par sa forme, ses fonctions, son prix, son ingéniosité. L'image de marque découle aussi du nom de la société, de l'histoire de l'entreprise, ses dirigeants, son savoir-faire, sa communication et le service offert. Pour gérer cette image, on doit définir les objectifs, une stratégie d'entreprise et surtout en veillant à assurer une cohérence entre tous les éléments constitutifs. L'image de marque est un actif de l'entreprise, elle a une valeur même si elle n'est pas quantifiable

- Proposition d'un plan d'action commerciale

.Situez vos prestations

. Demandez l'avis de conseillers en qui vous avez confiance (amis, conseillers, collègues, employés)

. Demandez l'avis de vos clients actuels et de vos clients potentiels

. Ébauchez votre stratégie commerciale c'est-à-dire : Commencez par résumer votre positionnement commercial et vos objectifs, puis décrivez ce que vous souhaitez accomplir dans un laps de temps donné

SUR LE PLAN FISCAL

- Le montant élevé des dettes fiscales est un danger pour la continuité de l'exploitation. Il est donc impérieux pour la direction de la SIGES de se rapprocher de l'administration fiscale pour une éventuelle négociation des facilites de paiement.

SUR LE PLAN STRATEGIQUE

- Le manque d'objectifs formels rend impossible toute analyse de performance basée sur les réalisations et les prévisions et par conséquent d'envisager les mesures correctives. Prévoir des réunions régulières visant à mettre en place des prévisions mensuelles en termes de portefeuille et de chiffre d'affaire et à faire des analyses comparatives des résultats dans la perspective de l'amélioration de la situation financière de l'entreprise ;

- Le plan de positionnement guide toutes les actions de la société sur le terrain. Il doit être clairement défini et formalisé et permettre de donner une image de marque à la société dans le moyen terme. Cette image justifiera également les actions commerciales à mener et la croissance de l'activité.

SUR LE PLAN DU RATING :

Par rapport au rating des accords de classement de la Banque Centrale des états de l'Afrique de l'Ouest(BCEAO), des perspectives doivent être menées afin de permettre à l'entreprise d'être éligible aux critère de crédit afin d'améliorer sa performance. Ainsi des décisions rigoureuses de gestion doivent être mis en place tel que la révision des charges fiscales et sociales, la maîtrise des charges du personnel et des frais généraux.

PROPOSITION SUR LE PLAN DU CONTROLE INTERNE DU SYSTEME

REPORTING

Nous proposons à la société SIGES une procédure de contrôle interne et du système reporting qui n'y existait d'ailleurs pas auparavant :

1. Application de la procédure

La procédure s'applique au reporting interne à l'usage de la Direction Générale en vue de lui assurer, une parfaite connaissance :

- de la progression de son chiffre d'affaires ;

- de l'évolution des frais généraux de fonctionnement;

- de la situation de trésorerie ;

- du respect des obligations à caractère comptable, fiscal et social ;

- de la gestion des programmes de recherche ;

2. Règles de gestion

a- La conception du reporting interne devra s'adapter aux exigences formulées par la Direction Générale et au degré de précision souhaité par celle-ci ;

b- Le reporting devra respecter les différents impératifs de délais et de niveau de visibilité qu'elle souhaite maintenir sur les activités ;

c- La typologie des indicateurs retenus devra être adossée à un système d'information capable de fournir des données précises, utiles et pertinentes pour le Directeur Général ;

d- Le reporting, dont le rôle dépasse la stricte fonction de contrôle pour s'étendre à la mise à disposition d'outils d'aide au pilotage de la performance, devra respecter les principes suivants :

- cohérence avec l'organigramme ;

- contenu synoptique et agrégé ;

- rapidité d'élaboration et de transmission ;

- comparaisons entre les réalisations et les objectifs. 3. Les étapes de la procédure

La procédure se résume comme suit :

a- Vu schématique du reporting ressource (voir page suivante) ;

b- Vu schématique du reporting recherche ;

c- Elaboration des documents du reporting ressource ;

d- Elaboration des documents du reporting recherche.

INTERVENANTS

PERIODE

· DE ~ DCM ~ DAAF

(1) Mensuel

Rapport Fonctionnement (1) Rapport commercial mensuel (1) Rapport sur les variables du personnel (1) Rapport financiers et comptable (1) Rapport sur la gestion du patrimoine (1)

Chef UCG

(1) Mensuel (2) Trimestriel

Rapport mensuel d'évaluation du contrôle interne (1) Rapport trimestriel sur contrôle de gestion (2)

~ DG

· Jour de réception mensuel J + 3 ; · Jour de réception trimestriel J+3

Consolidation des rapports

Intégration des rapports au niveau des fichiers REPORTING

Présentation version définitive

de la au DG

DG

Approbation

DG

A la convenance du DG

Soumission du reporting

INTERVENANTS

PERIODE

~ DAAF

(1) Mensuel (2) Trimestriel

Rapport trimestriel des des évluations Rapport trimestriel sur la gestion patrimoine informatique (2)

Chef UCG

(1) Mensuel

Rapport trimestriel de contrôle de gestion sur

- DG

~ Jour de réception mensuel J + 3 ; · Jour de réception trimestriel J+3

Intégration des rapports au niveau des fichiers REPORTING

de la au DG

·

Approbation

·

A la convenance du comité de gestion

Soumission du reporting

			1. Le reporting mensuel					~
LE DIRECTEUR D'EXPLOITAT ION			a. Le rapport d'exploitation
							·
LE DIRECTEUR COMMERCIAL ET MARKETING			b. Le rapport commercial
			c. Le rapport sur les éléments variables de la paie	·
LE DAAF	· reçoit des Directeurs d'Abidjan et Abengourou les rapports mensuels sur les éléments variables de la paie ; · élabore une synthèse sur les éléments de la paie et sur la gestion du personnel ; · transmet la synthèse au DG.
			d. Le rapport sur la gestion du patrimoine	·
LE DAAF	· · ·		reçoit des directeurs d'Abidjan et Abengourou les rapports mensuels sur l'état du patrimoine ; élabore une synthèse en insistant sur le niveau de dégradation des outils de production ; transmet la synthèse au DG

			e. Le rapport financier et comptable				~
LE DAAF	· reçoit du chef du département comptabilité, le niveau de charge mensuel et une analyse comparative par rapport au mois précédent ; · reçoit du chef de département finance : - le niveau de trésorerie (dépenses et recettes) mensuel ; - une synthèse sur le niveau d'exécution du budget ; · élabore une synthèse des documents reçus; · transmet la synthèse au DG.
	2. Le reporting du contrôle de gestion		·
LE CHEF DE L'UNITE DE CONTROLE DE GESTION	· élabore une synthèse sur les missions de contrôle mise en oeuvre au cours du mois en insistant sur l'évaluation du contrôle interne ; · élabore une synthèse sur l'évolution des indicateurs de performance ; · transmet la synthèse au DG.
	3. La première validation		·
LE DG	Dès la réception des différents rapports, le DG : · procède à une consolidation des rapports reçus ; · intègre ses analyses et suggestions aux documents ; · élabore le Reporting-Ressources sous sa version finale ; · transmet le Reporting-Ressources au DG.
	4. La validation définitive du reporting		·
LE DG	Dès la réception du Reporting-Ressources, le DG : · en déduit les directives de gestion des mois à venir ; · propose ses conclusions au Comité de gestion pour validation.

IV-2-3 Synthèse des propositions

Au terme de cette partie, nous avons apporté diverses propositions aux

responsables de la société SIGES en vue d'accroître, voir renforcer la

performance de l'entreprise. Ces propositions couvrent plusieurs plans :

- Sur le plan organisationnel de la société, nous avons préconisé une couverture nationale des activités avec les perspectives de paix dans le pays, une unité de recyclage périodique des agents de base, éviter le cumul de fonction et l'application stricte du manuel de procédure ;

- Sur le plan financier, nous souhaitons que l'entreprise face son introduction en bourse sur un horizon temporel (5ans) en vue de bénéficier des avantages que nous avons présentés ;

- Sur le plan économique, nous proposons l'assainissement des finances, la révision de la politique de financement et la stratégie d'investissement, l'augmentation du capital et une proposition de procédure de recouvrement de créances pointue sans oublier une procédure de suivi de la clientèle ;

- Sur le plan social, nous demandons aux dirigeants de mettre en place des mécanismes visant à motiver les agents et régulariser leurs couvertures sociales ;

- Sur le plan des Ressources humaines, nous proposons le recrutement des

jeunes valides sans oublier de prévoir un plan de formation formel ;

- Sur le plan managérial, nous proposons la réduction des frais généraux de la société, la mise en place d'un système d'évaluation des agents et la séparation des tâches ;

- Sur le plan commercial, nous proposons la mise en place d'un système de communication avec la clientèle afin de proposer des services adaptés à leurs attentes ;

- Sur le plan stratégique, nous leur proposons un plan de positionnement et

proposons aux dirigeants de se fixer des objectifs à moyen et long terme ;
- Sur le plan du contrôle interne, nous leur proposons une procédure de

contrôle interne et du système de reporting financier.

CONCLUSION CHAPITRE DEUX

Au terme de ce chapitre, force est de reconnaître que l'environnement économique Ivoirien n'est pas favorable aux affaires, donc aux entreprises. Aussi, l'analyse critique de l'équilibre financier de la société SIGES nous a montré que cette entreprise était très endettée, sa trésorerie chaotique, une destruction de valeur (EVA<0), des faiblesses organisationnelles très graves qui peuvent nuire à la pérennisation de l'activité.

CONCLUSION DEUXIEME PARTIE

A travers cette partie, on a pu constater que l'entreprise SIGES dispose

des atouts et des moyens potentiels pour assurer le succès de sa mission.

En effet, la situation conjoncturelle est favorable à la nomenclature de son

activité et la société SIGES dispose aussi de potentialités intrinsèques que sont :

- du personnel administratif de haut niveau ;

- une organisation adaptée à sa structure et à son environnement ; - de matériels d'exploitation

- d'une volonté stratégique de conquérir de nouveaux marchés

- d'un effet substantiel d'agents permettant de remplir l'ensemble de ses missions.

Toutefois, le diagnostic financier met en exergue des disfonctionnements managériaux substantiels et des déficits de trésorerie récurrents. A travers ce diagnostic, nous avons décelé :

- La situation de trésorerie est déficitaire

- Les dettes circulantes sont très élevées ;

- Les saisies des comptes sont récurrentes ;

- Les salaires sont payés avec des retards hors normes (en moyenne deux mois) ;

- Les structures organisationnelles sont très peu suivies et appliquées - Le système d'information est peu formalisé.

A cet effet, nous avons suggéré des recommandations visant à assainir la gestion et un plan de restructuration sur deux années aux fins de faire de la SIGES une société de gardiennage de référence.

Au sortir de cette étude, nous avons pu répondre à notre problématique à savoir :

- La prolifération des sociétés de gardiennage a réduit la part de marché de chaque société du secteur. Les facteurs limitant l'exercice de l'activité sont multiples à savoir les créances clients souvent élevées, l'absence de confiance totale des Ivoiriens envers ces sociétés de gardiennage, enfin les difficultés de moyens d'acquisition du matériel de pointe et de financement en vue de la réalisation de nouveaux investissements. Dans le cas de la société SIGES, sa structure financière n'est pas équilibrée et cette société est très endettée ce qui ralentit ses possibilités d'investissement et de financement.

- Il existe des services financiers au sein des entreprises de services. Force est de constater que le volet contrôle de la performance n'est pas encore mis en oeuvre pour diverses raisons.

- Le diagnostic financier est un élément nécessaire à la performance de l'entreprise. Instrument de contrôle et de régulation, il permet à l'entreprise de remédier aux failles observées afin d'occuper une place de choix.

A cet effet, nous confirmons les trois hypothèses associées à notre problème suivant :

- La gestion financière actuelle de la société SIGES n'est pas efficiente car situation de trésorerie est déficitaire, ses dettes circulantes très élevées et des saisies de ses comptes sont récurrents ;

- Cette société n'a pas un accès facile au marché monétaire car elle ne

dispose pratiquement pas de garanties suffisantes pour être éligible;

- Les sociétés de gardiennage en Côte d'Ivoire dispose relativement de

matériels requis pour l'exercice de leurs missions compte tenu de la

situation actuelle, les équipements utilisés ne répondent plus amplement aux doléances des clients.

Notre objectif initial était de proposer aux responsables de la SIGES des lois d'optimisation de leur système de pilotage par un diagnostic pertinent.

Notre question centrale était de mettre en relief le(s) lien(s) entre diagnostic financier et le système de performance d'une société de gardiennage.

Ainsi, nous avons décrit les différents types de performances associées aux

sociétés de Gardiennage en Côte d' Ivoire qui sont d'ordre sociale, humaine,

managériale, organisationnel, technologique, commerciale, stratégique,

économique et financières.

- Nous pouvons dire que les leviers de bonne gouvernance des sociétés de gardiennage en Côte d'Ivoire en terme de structure doivent être propres à l'organisation (conseil d'administration) concernée et une autre externe qui n'intervient sur la base de missions contractuelles (auditeurs comptables). En terme de procédure, le respect du manuel de procédure et des normes du SYSCOHADA doivent être appliquées. En terme de comportement, complétant le diptyque précédent, ils sont ceux des agents sur le terrain, les personnes physiques et non la fiction juridique constituée par les personnes morales.

Nous avons relevé certaines lacunes au sein de la société SIGES au niveau de :

- Son organisation : la non application du manuel de procédure, un système d'information informel, l'absence d'école de formation, de professionnalisme vrai et de certains services décrits dans l'organigramme ;

- Ses outils de prestation : ils ne sont pas de pointe avec la menace de nouveaux concurrents ;

- Ses moyens humains : vieillissement du personnel, démotivation des agents, présence d'agents analphabètes et absence de leurs couvertures sociales;

- Sur le plan financier : une dette très élevée, une difficulté de

recouvrement des créances, l'absence d'un service de contrôle interne ;
- Sur le plan commerciale et marketing : l'absence de commerciaux, des

difficultés de prise en compte des préoccupations des clients.

Ainsi, avec le diagnostic critique de l'existant, nous avons noté que l'entreprise SIGES est dans une situation de déséquilibre financier récurrent et que sa situation organisationnelle mérite d'être assainie pour mieux piloter sa performance.

Nous avons suggéré :

- Une gestion financière plus orthodoxe par un système de reporting financier actualisé

- Des tableaux de bords de gestion permettant de piloter la performance ; - Un suivi et évaluation des indicateurs de gestion

- Une méthode pointue de recouvrement de créances

- Une amélioration des indicateurs de performance que sont :

· L'efficacité financière : c'est le renforcement de la rentabilité financière, la maximisation de la valeur (accroissement de l'EVA)

· L'efficacité sociale c'est à dire l'amélioration des rémunérations et de système de motivation

· L'efficience des prestations de service : ce sont des services de bonne qualité à moindre coût, une stratégie commerciale rénovée.

Au total, nous avons préconisé des orientations stratégiques en cinq axes pour améliorer le système de performance globale à savoir :

- La qualité managériale, en d'autres termes l'existence d'un projet ou plan prévisionnel de l'activité de gardiennage de la société SIGES, l'implication des acteurs (salariés) dans les prises de décision, et

l'amélioration du système de communication(renforcement du système de promotion interne et externe)

- Le positionnement commercial et marketing c'est à dire la volonté de réaliser les objectifs

- Le volet sécuritaires pour une amélioration de l'image commerciale et sociale (honorer tous les engagements vis à vis des différents prestataires)

- La rénovation concurrentielle c'est à dire une exploitation optimale des compétences clés (actifs humains) par le renforcement d'une formation de base solide et l'instauration d'une école de formation en gardiennage ; la recherche de nouvelles compétences pour un effet de synergie et l'identification des variables de la chaîne de valeur avec un accent particulier sur la logistique.

En somme, des pistes d'investigations approfondies doivent être explorés par
d'autres études aux fins d'identifier tous les déterminants de la performance

dans les sociétés de gardiennage dans un environnement atypique qu'est celuide la Côte d'Ivoire.

SIGLES ET ABREVIATIONS

SIGLES :

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest BDFI : Banque de France et d'Industrie

ABREVIATIONS :

AF : Auto-Financement

BIC : Bénéfice Industriel et Commercial

BFE : Besoin de Financement d'Exploitation

BFR : Besoin de Fond de Roulement

BFRE : Besoin de Financement des Ressources et Emplois

BFRHAO : Besoin de Financement des Activités Hors Exploitation

CA : Chiffre d'Affaire

CAF : Capacité d'Autofinancement

DAAF : Directeur des Affaires Administratives et Financières

DCM : Directeur Commercial et Marketing

DE : Directeur d'Exploitation

DG : Directeur General

EBE : Excédent Brute d'Exploitation

EENE : Effet Escompté Non Echu

ETE : Excédent de Trésorerie d'Exploitation

EVA : Economic Value Added

FF : Frais Financier

RAN : Report à Nouveau

RAO : Résultat Activité Ordinaire

RHAO : Résultat Hors Activité Ordinaire

RE : Résultat d'Exercice

SIG : Solde Intermédiaire de Gestion

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation des Droits des Affaires T : Trésorerie

TAFIRE : Tableau financier des ressources et emplois

UCG : Unité de Contrôle et de Gestion

VA : Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

LISTE DES GRAPHIQUES ET DES TABLEAUX

GRAPHIQUES PAGES

Graphique n°1 : L'évolution des soldes intermédiaires de gestion 109

Graphique n°2 : L'évolution des soldes financiers de l'exercice 113

TABLEAUX

Tableau n°1 : Synthèse de la démarche de l'analyse financière	15
Tableau n°2 : Une présentation de la méthode des scores	18
Tableau n°3 : Compte de résultat simplifié	21
Tableau n°4 : Synthèse du retraitement en vue du bilan fonctionnel	31
Tableau n°5 : Synthèse du bilan fonctionnel	.33
Tableau n°6 : Structure horizontale du bilan fonctionnel	35
Tableau n°7 : La variation des masses financières	41
Tableau n°8 : Les flux de trésorerie du système Français	49
Tableau n°9 : Résultat Net et Chiffre d'Affaires de quelques sociétés de gardiennage	100
Tableau n°10: Bilan de deux sociétés de gardiennage concurrentes à
SIGES	..101
Tableau n°11: Bilan financier de la société SIGES	102
Tableau n°12: Bilan financier synthétique de la SIGES	103
Tableau n°13 : Bilan fonctionnel de la SIGES	104
Tableau n°14: Bilan fonctionnel regroupé en quatre grandes masses	104
Tableau n°15: Synthèse des rapports significatifs étudiés	.108
Tableau n°16: Analyse des soldes intermédiaires de gestion 2004-2005.......	109
Tableau n°17: Détermination des soldes financiers de l'exercice	..112
Tableau n°18: Tableau des Ratios de Décision : cas SIGES	..115

Tableau n°19: Tableau de perceptives des ratios de décision de la SIGES....116 Tableau n°20: Evolution des perspectives de la capacité d'endettement et de la

rentabilité de la SIGES	117
Tableau n°21: Questionnaire adressé aux employés	118
Tableau n°12: Questionnaire adressé à la direction générale	.119
Tableau n°23: Questionnaire adressé aux clients	121
Tableau n°24:Comparaison des modèles	122
Tableau n°25: Utilisation du modèle de Campbell		.127
Tableau n°26: Etude comparative sectoriel du résultat net		135
Tableau n°27 : Etude comparative sectoriel du Chiffres d'Affaires		136

Tableau N° 28 : Etude de l'évaluation du Résultat Net /Chiffres d'Affaires...137

Tableau N°29 : Synthèse des données financières sectorielles ...138

Tableau N°30 : Synthèse Globale des forces et des faiblesses 140

NOS REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I- OUVRAGES

1- BATSH L. : « Diagnostic économique », Economica 3^ème édition, Paris : 2000

2- BATSH L. : « Diagnostic financier », Economica 3^ème édition, Paris : 2000

3- CHANDLER A.D., « Organisation et performance des entreprises », T1, Editions de l'organisation, 1992

4- COHEN E. : « Analyse financière », édition Economica, Paris, 1997

5- FRIOUI Mohamed, « Cours de Politique Générale et Stratégie de l'entreprise », DEA Management, FSEG Tunis

6- FRIOUI Mohamed, « Cours de 1ère année DEA Management de Politique générale et stratégie de l'entreprise », FSEG Tunis, 2001

7- KALIKA Michel, « Structures d'entreprises, Réalités, déterminants et performances », Editions Economica, Paris, 1988.

8- KEISER A. : « Gestion Financière », édition Economica, Paris ; 1999

9- LEUTENEGGER M. : « Les tableaux d'analyse des flux », Edition Economica, Paris ;1999

10- LORINO P., « Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage », Editions de l'organisation, 1997.

11- VERNIMMEN P : « Finance d'Entreprise » 5^ème édition, Dalloz, Paris ; 2002

12- ZARIFIAN P., « Objectif Compétences, pour une nouvelle logique » Paris, Editions Liaisons, 1999.

II- REVUES ET ARTICLES

1- BACHET Daniel «Quelle performance pour les entreprises et pour l'emploi ? », Revue Economie et Politique, Novembre Décembre 1998, France;

2- BARRETTE Jacques et Jocelyn BERARD « Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations », Revue Internationale de Gestion, hiver 2000, France ;

3- BERGERON Hélène, « La gestion stratégique et les mesures de la performance non financière des PME », 6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC Montréal ;

4- BOURGUIGNON A., « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, juillet août 1995 ; Paris.

III - SITES INTERNETS

- www.finance.yahoo.com

- www.securitas.fr

- www.afrik.com/article11631.html - www.marcelzadikessy.org

Annexe I : Schéma de liaison entre les états financiers I

Annexe II : Objectifs et structures du dossier individuel d'entreprise II

Annexe III : Eléments constitutifs du surplus global de richesse ou valeur ajoutée totale IV

Annexe IV: Effet du levier financier .V

Annexe V : Tableau des flux de Trésorerie de la centrale des bilans .VII

Annexe VI : Ratios de la centrale des bilans .VIII

Annexe VII : Ratios du dispositif des accords de classement XVI

Annexe VIII : Etats financiers certifiés de la SIGES XVII

Bilan XVIII- XXI

Compte de résultat XXII- XXV

Tafire ..XXVI- XXIX

Annexe IX : Schéma de l'échantillonnage du questionnaire XXX

Annexe X : Liste de quelques personnes interrogées dans le cadre de notre étude XXXI

Annexe XI : Questionnaire aux employés ..XXXII

Questionnaire aux clients .XXXIV

Questionnaire à la direction .XXXVI

Annexe XII : Organigramme de la société SIGES .XXXIX

Annexe XIII : Un extrait du manuel de procédure de la société SIGES....XL