La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSS

INTRODUCTION GENERALE

La communication peut être considérée comme la pierre angulaire du management des ressources humaines. Toutefois, le management des hommes est un processus très délicat. Il met en jeu non seulement la carrière des agents, mais aussi la vie de l'entreprise. Sous nos cieux, beaucoup de travailleurs consacrent la majeure partie de leur vie à l'organisation qui les emploie. (20 à 30 ans de carrière).

Dans ces conditions, lorsque le management ne joue pas le rôle qui lui est dévolu (direction, participation, cohésion, motivation, communication...), il met en danger la vie de l'organisation.

Par conséquent, il faut que le management soit guidé par un souci d'objectivité, d'équité et de transparence. C'est tout le sens de la pensée de Bruno Henriet : « Le temps de management axé sur la production n'est plus efficace. Les décisions issues d'un processus de modélisation et de rationalité ne répondent pas toujours aux exigences de l'environnement et surtout elles ne trouvent pas ce qu'elles nécessitent d'implication de la part des exécutants. Ce faisant dans toute approche managériale il faut intégrer une autre dimension qui paraît d'une ultime importance, c'est la dimension humaine »^1(*).

Nonobstant ce fait, d'éminents spécialistes des questions communicationnelles et managériales, dont le Dr Firmin Gouba s'accordent à dire que la communication d'organisation n'est pas encore véritablement encrée dans les moeurs de nombre de dirigeants d'entreprises au Burkina Faso. Leurs structures rencontrent par voix de fait de réels problèmes liés à la baisse des rendements, au manque de prévisibilité, au gaspillage des ressources, à l'incapacité à mobiliser les ressources humaines... Conséquences : ces organisations sont caractérisées par la mauvaise connaissance du rôle de chacun, le poids de la hiérarchie, la rétention de l'information, la centralisation excessive, l'indifférence, bref, tous ces maux qui mettent en danger la vie de l'entreprise.

La Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) ne fait pas exception à la règle. Les maux dont souffre son système communicationnel et managérial constituent un frein à l'atteinte de ses objectifs qui sont de fournir des prestations aux assurés sociaux sur la base des cotisations recouvrées auprès des employeurs.

En effet, il faut admettre avec Philippe Détrie et Catherine Meslin-Broyez que : « l'efficacité ne se nourrit pas exclusivement de cohérence, mais aussi de cohésion »^2(*) .

Toutefois, encore faudrait-il que cette conception soit partagée par tous pour susciter auprès de chacun une volonté permanente de progrès et de coopération. Ce challenge est véritablement celui de la communication interne. Il ne s'agit pas de prétendre réconcilier entreprise et salariés, mais plus modestement de contribuer à ce que l'entreprise devienne un lieu où il fait bon travailler. C'est-à-dire une organisation à la fois efficace et intégratrice qui développe l'appropriation des objectifs, la cohésion et le travail en commun. Dans un tel contexte, les pratiques managériales doivent fortement évoluer.

Le problème de la mise en cohérence de cet ensemble va bien au-delà d'un simple changement organisationnel. Il passe nécessairement par la définition d'un projet d'entreprise pour le moyen terme, par l'appropriation de ce projet par l'ensemble des acteurs autour d'enjeux préalablement discutés et enfin par la définition pertinente du rôle de chacun dans une vision de moins en moins hiérarchique et de plus en plus multicellulaire ou participative. Cela induit de nouvelles relations humaines dans l'entreprise et une nouvelle valeur dans une structure en réseau, construite non plus sur la hiérarchisation, mais plutôt sur l'échange. D'où toute l'importance de la communication interne et du management.

Vecteur d'explication, d'éclairage, de visibilité des options prises par l'entreprise, la communication devient par exemple un élément fondamental de régulation des relations de l'organisation avec ses publics internes et externes. Une telle spécificité fait dire à Bernard Miège que: «  La communication est devenue en peu d'années sinon une priorité; du moins une préoccupation première des dirigeants. Elle prend place désormais au rang des orientations stratégiques »^3(*)

De façon plus singulière, la communication interne a comme objectif fondamental d'améliorer la cohésion des travailleurs et donc leur motivation. Cela grâce à un renforcement de la culture d'entreprise et du sentiment d'appartenance, à une amélioration de la circulation de l'information interne afin de décloisonner les différents services, et grâce, enfin, à l'explication d'une crise sociale ponctuelle ou d'une mutation importante de l'entreprise. Toutes choses qui ne sont pas toujours prises en compte à la CNSS.

Pourtant, pour Philippe Détrie et Catherine Meslin-Broyez : « La communication interne a pour rôle de donner du sens pour favoriser l'appropriation, donner de l'âme pour favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun ».^4(*)

La communication interne efficace repose alors, plus sur des comportements que sur des supports et donc plus sur le management que sur des techniques. « La communication est au coeur du management »^5(*). Les organisations en quête de performance doivent alors savoir conjuguer les dissemblances, développer l'innovation et surtout maîtriser la complexité des relations humaines. Faute de cela, elles s'exposent à la sclérose.

Notre sujet : « La problématique de la communication interne dans le management des organisations : Une analyse critique des pratiques de la CNSS» se veut donc d'actualité. Il fait en effet appel à la gestion des ressources humaines, à la motivation, à la gestion et à la résolution des conflits, à la gestion prévisionnelle, à la productivité...

Pour mieux le cerner, notre réflexion s'articulera autour d'une problématique portant sur l'importance de la communication. En d'autres termes, nous traiterons du rôle de la communication interne en tant que fonction à la fois verticale et horizontale dans le processus de management de l'entreprise.

Nous avons choisi d'analyser les pratiques communicationnelles et managériales de la Caisse pour mettre en exergue l'importance du rôle qu'elles doivent jouer dans l'entreprise afin d'assurer une gestion performante et efficiente des ressources humaines.

Pour ce faire, notre mémoire comporte deux grandes parties :

La première partie est intitulée : « Présentation de la CNSS, organisation et fonctionnement de la communication».Elle dresse l'état des lieux des outils et mode de communication en vigueur à la Caisse.

La deuxième fait le point des : « Conséquences du mode de communication sur le management de la CNSS».

Après une exploitation méthodique des données récoltées, nous abordons les défis à relever par la CNSS en vue d'un nouvel élan communicationnel et managérial.

Le corps du travail est basé sur les résultats d'enquête par questionnaire et d'entretiens semi-dirigés. Après analyse et interprétation, les conclusions qui s'imposent sont tirées.

Dans la perspective d'atteindre nos objectifs d'étude, la problématique, le cadre théorique et conceptuel, la revue de littérature et l'approche méthodologique sont exposés.

Ils font l'objet d'un chapitre préliminaire, introductif à l'ensemble du mémoire.

CHAPITRE PRELIMINAIRE

APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

I- PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET ORIGINALITE DU THEME

« Sur le plan du fonctionnement, les administrations africaines se ressemblent comme des soeurs jumelles. D'un bout à l'autre du continent, le laxisme, par exemple, règne en maître absolu. Les agents publics ne se dévouent plus pour exécuter les tâches à eux confiées. Conséquences : les tâches à exécuter, les dossiers à traiter s'accumulent et un précieux temps est perdu dans la course au développement.»^6(*)

Le constat est accablant. Certes. Mais il traduit tout de même la réalité des organisations et autres institutions en Afrique. L'absence de mesures énergiques pour endiguer ces maux les enracine davantage. Pire, cette situation en favorise le développement d'autres. C'est le cas par exemple de la démotivation et de l'absentéisme. Ces problèmes d'opacité, de perte de responsabilité et de déontologie défaillante rencontrés par les organisations africaines relèvent de plusieurs explications :

-de type organisationnel classique : mauvaise organisation et inexistence de corps de contrôle

-de type affectif: absence de valorisation de l'employé.

-de type culturel : peut-on s'attendre à des règles d'action uniformes de salariés qui ne développent pas un « esprit de famille  » ?

Face à de tels phénomènes, des réformes ont été çà et là entreprises. Mais elles n'ont pas toujours donné les résultats escomptés. Un pays comme le Burkina Faso par exemple a voulu innover en se dotant, malgré la contestation des syndicats, d'une Réforme globale de l'administration publique (RGAP). En plus des problèmes évoqués plus haut, ce document reconnaît les lourdeurs administratives, les détournements, le pilotage à vue du développement...et appelle à une « autre administration ».

« Mais jusque-là, les maux n'ont pas disparu ».^7(*) Les choses se compliquent d'avantage du fait du contexte international marqué par la mondialisation des marchés, la complexité accrue des systèmes de décisions...Les organisations, tout comme les administrations, sont donc à la croisée des chemins.

La Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS), à des degrés divers, est concernée par certains de ces phénomènes. On y rencontre des agents démotivés pour fait de blocage administratif. C'est surtout le cas de ceux qui sont dans les filières dites « traditionnelles ». Il s'agit des secrétaires, des informaticiens, des comptables, des contrôleurs... Recrutés pour beaucoup sur la base du baccalauréat, certains de ces employés affirment n'avoir pas changé d'échelle ou de catégorie depuis plus de vingt (20) ans. Ceci, bien qu'un plan de carrière ait été consensuellement adopté dans les années 1990.

Dans cette même logique, le statut révisé du personnel qui est en discussion depuis 2003 aux dires des délégués du personnel, n'est pas encore appliqué en 2006.

D'autres employés se sentent sous-estimés et frustrés car, ne possédant pas toujours l'information. Ils doivent surtout se contenter d'exécuter des directives. Des situations de ce genre détériorent considérablement le cadre de travail et le climat relationnel.

Mais s'il y a dysfonctionnement dans les relations sociales à la CNSS, c'est qu'un cadre propice de concertation d'idées et de convergence d'actions fait défaut. En dépit des tentatives d'amélioration de la situation, la communication y est toujours linéaire. Elle se résume essentiellement à la transmission de notes ou de consignes.

Or, une communication interne bien élaborée participe à la création d'une identité forte de l'entreprise. Un personnel bien informé est un personnel bien armé pour véhiculer l'image de l'entreprise tant en interne qu'en externe. Une communication interne efficace doit alors épouser les valeurs informatives, intégratives et participatives.

Si l'on s'accorde aujourd'hui à dire que l'information, c'est le pouvoir, c'est parce qu'on a constaté que l'individu informé devient apte à agir. L'information dans l'entreprise doit alors faire l'objet d'un contrôle et d'une gestion rigoureuse. Ceci est valable aussi bien pour l `information descendante (de la Direction vers les employés), ascendante (des employés vers la Direction) qu'horizontale (entre les employés). Tout ceci vise à faire du bénéficiaire de l'information ; le salarié, un véritable acteur dans le projet de l'entreprise.

Justement, la CNSS, dans la perspective de mettre en place un mécanisme dont la finalité serait de favoriser la compréhension mutuelle, l'échange et le partage d'idées s'est engagée depuis plus d'une décennie dans la démarche cercles de qualité. Aujourd'hui, les résultats sont plutôt mitigés. Les cercles ne suscitent pas un grand engouement au niveau des travailleurs. Motifs, leur inorganisation et la non perception du bien fondé même de ces cercles.

Pour mieux informer ses agents, la caisse disposait également d'un journal dénommé « Echos CNSS ». Mais il ne paraît plus, officiellement pour des raisons budgétaires.

En outre, l'existence d'un service de communication et de relations extérieures (COMREX), témoigne a priori du souci des dirigeants de créer des relations harmonieuses au sein de leur administration. L'objectif poursuivi c'est de bien structurer les composantes de cette même entité sociale et de rassembler tout le monde dans l'oeuvre collective.

Toujours dans l'optique de la quête de l'efficacité, les travailleurs de la caisse ont participé à la conférence interafricaine de prévoyance sociale (CIPRES). Organisée du 16 au 20 janvier 2006 à Ouagadougou, elle portait sur la fonction d'administrateur et le management directorial.

Durant les cinq jours, les participants ont pu approfondir les éléments essentiels à la fonction d'administrateur. Il s'agissait entre autres des responsabilités et du rôle des conseils d'administration, du diagnostic, des outils et technologies permettant d'améliorer son fonctionnement.

En ce qui concerne le module consacré au management directorial, les thèmes ci- après ont fait l'objet d'échanges :l'influence de l'environnement sur l'organisation, la planification stratégique, le pilotage de l'entreprise et le tableau de bord, l'évaluation et le contrôle de performance, le management opérationnel et le rôle du manager.

Les enseignements capitalisés s'inscrivent dans la droite ligne des objectifs de la CNSS. Lors du jubilé d'or de la caisse en 2005, l'ex Directeur Général (DG)^8(*) les résumait ainsi : « Le grand chantier de toujours c'est l'amélioration des prestations servies et une couverture sociale encore plus large »^9(*)

Une telle volonté n'empêche cependant pas l'existence des rumeurs à la CNSS. Celles-ci sont la conséquence de deux principaux facteurs :

D'abord la rigidité hiérarchique. L'information est quelquefois bloquée au niveau de la hiérarchie sans que le personnel ne comprenne trop pourquoi. Ne disposant pas de la « vraie information », le rendement des agents s'en trouve affecté. D'aucuns n'hésitent donc pas à s'occuper de leurs « propres affaires » au détriment des « dossiers »de la CNSS.

Ensuite, il y a cette forme de lenteur. Elle est pratiquée généralement au niveau des chefs de services et de sections. Très souvent, beaucoup ne répercutent pas à temps l'information à leur base. Lorsqu'ils se décident enfin à le faire, l'information n'a plus de valeur. Si ce n'est pas le cas, c'est l'employé qui se voit contraint de « bâcler » le travail qu'on lui demande.

A ce propos, une anecdote. Un travailleur nous raconte qu'il arrive par exemple que le Directeur Général soit absent. Ils n'aperçoivent la note de service devant les informer de l'intérim du Secrétaire Général, que longtemps après. Parfois, pendant que le premier responsable est déjà de retour. Pour cet employé : « en ce moment, l'information n'a plus de sens ». Effectivement, il arrive que les notes de service soient affichées avec un retard d'un ou de deux jours, voire plus. Evidemment, une telle attitude joue en la défaveur de toute l'organisation.

Au cours de l'année 2006, la preuve la plus manifeste de rumeurs nous est donnée par les difficultés de gestion à la CNSS. Sur ce dossier, il y a eu beaucoup de supputations (changement au niveau directorial, licenciements...) jusqu'à ce que l'affaire éclabousse.

En effet, quelques temps après, les journaux de la place ont fait de « l'affaire CNSS » leurs choux gras. Ici encore, beaucoup d'employés ont été surpris par les informations relayées dans la presse.

A l'interne, ils étaient nombreux à n'en avoir guère connaissance. C'est du reste pour cette raison que plusieurs travailleurs de la caisse (du moins les nouveaux), étaient scandalisés au fur et à mesure que la presse avançait dans ses investigations.

A l'externe, l'image de l'organisation ne s'en porte pas mieux. La CNSS n'a en effet, pas bonne presse ces derniers mois. En tout cas durant l'enquête. (Voir annexes). C'est donc dire que le problème est entier.

Même si « l'affaire » peut avoir des dessous politiques, il n'en demeure pas moins que la communication interne de la CNSS aurait pu permettre de donner « l'information juste » et de rasséréner ainsi les esprits. Mais comment cela aurait été possible quand le responsable à la communication lui même affirme n'avoir eu connaissance du dossier que « par la presse » ?

Quelles peuvent donc être les répercussions du manque d'une vision globale et planifiée de la communication interne sur le management de la CNSS ?

Cette question trouve sa pertinence à deux niveaux :

D'abord, la communication interne de la Caisse ne répond pas aux aspirations de bien d'employés. Il y a en effet une divergence entre la communication techniquement conçue et vécue quotidiennement par les salariés et celle qu'ils auraient souhaitée. De ce fait, les travailleurs se considèrent comme des acteurs passifs. Ils ne sont pas associés aux prises de décisions. Jean Favatier estime cependant que : « Le changement ne se décrète pas. Il se communique. On sait le coût social et économique d'une communication interne déficiente : blocages divers, rétention d'informations, démotivation... La gestion du personnel (ou management) et la communication interne doivent être étroitement liées dans une perspective d'accompagnement d'évolution et de changement »^10(*).

Ensuite, et incidemment à ce qui a été dit plus haut, les salariés ont le sentiment que leur entreprise est renfermée sur elle-même. Il en résulte une faiblesse au niveau de la mobilisation et de la cohésion des agents.

C'est eu égard à ces constats que nous avons décidé de mener nos investigations et analyses suivant cette hypothèse:

A la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents.

Cette hypothèse s'explique par le fait que les techniques d'information et de communication prédominantes à la CNSS sont les notes de services. De ce fait, la communication est essentiellement de type up-down (verticale). Le contact et le dialogue font défaut.

Conséquences, tous les agents ne peuvent pas répondre avec certitude à la triade que les tableaux du peintre Paul Gauguin donnent à sentir : D'où venons-nous ? Que sommes-nous ? Où allons-nous ? Ici, il s'agit bien cependant de la maîtrise de l'entreprise. De son histoire.De son évolution et de ses perspectives.

Dans cette logique, nous nous sommes assigné l'objectif suivant à travers ce mémoire :

Ø Objectif de l'étude

L'objectif de notre recherche se décline comme suit :

Montrer quelles sont les répercussions des pratiques communicationnelles sur le management d'une entreprise d'utilité publique comme la CNSS.

En effet, la communication doit être au coeur de la stratégie managériale. Ceci étant, une mauvaise communication a forcement de graves conséquences sur le fonctionnement général de l'entreprise. Cette situation peut notamment jouer sur le dévouement à la tâche, la motivation,  la nature des relations interpersonnelles, la perception des employés de leur cadre de travail...

Cet objectif d'étude est d'autant plus important que la caisse évolue actuellement dans un contexte où les attentes de ses différents acteurs sont nombreuses et variées.

Pour mieux cerner la situation, notre réflexion s'articulera alors sur le déficit de communication en faisant ressortir les grands constats, les causes, les conséquences possibles et les solutions envisageables. Bien sûr on ne doit pas perdre de vue que l'efficacité de cette démarche requiert d'abord un préalable. Ce préalable est constitué par la vision que les différents acteurs de la CNSS ont de l'importance de la communication interne. Il s'agira de voir s'ils perçoivent en la communication un outil efficace qui participe à la construction d'une bonne image interne.

Au finish, tout ce cheminement nous permettra de comprendre comment le management, en tenant compte de l'aspect psycho-sociologique de l'organisation, peut conduire à de nouveaux comportements sociaux à travers trois préoccupations essentielles :

-Comment faciliter la naissance d'un esprit de groupe ou un « esprit maison » ?

-Comment promouvoir des mécanismes de communication et d'information aux fins de management ?

-Comment gérer les conflits ?

Mais quoi qu'on dise, l'utilité d'une étude est sans doute liée à la pertinence des résultats et des conclusions auxquels elle abouti. Loin d'espérer que notre réflexion sera la panacée aux grands problèmes de communication et de management à la CNSS, nous souhaitons tout de même contribuer à l'avancée de la recherche en ces domaines. Ainsi, notre ambition est de faire de cette étude un cadre de référence à d'autres éventuels chercheurs.

. Nous avons également pour souci de satisfaire notre curiosité intellectuelle par la confrontation de nos connaissances théoriques aux réalités de la communication managériale dans le cas d'espèce de l'entreprise burkinabè.

* ¹ Bruno Henriet (1993), Leadership et management, Editions Liaisons, Paris, P. 125

* ² Phillipe Détrie , Catherine Meslin-Broyez (1995), La communication interne au service du Management, Editions Liaisons, Paris, P .16

* ³ Bernard MIEGE (1996), La société conquise par la communication, Tome 1, logiques sociales, Presses Universitaires de

Grénoble, P.43

* ⁴ Phillipe Détrie , Catherine Meslin-Broyez (1995), op.cit P .19

* ⁵ Phillipe Détrie , Catherine Meslin-Broyez (1995), op.cit. P .33

* ⁶ In « Le Pays » N°3534 du 05/01/06, P.8

* ⁷ Opcit, P.8

* ⁸ Suite à une décision du Conseil des Ministres du 24 mai 2006, Idrissa Zampaligré a été remplacé par Innocent Coulidiaty à la tête de la CNSS

* ⁹ Idrissa Zampaligré, Echo CNSS, spécial 50è anniversaire, p.8.

* ¹⁰ Jean Favatier, Séminaire sur la communication interne et le management, Paris, 19 octobre 2003