La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSS

III-2) CADRE CONCEPTUEL

III-2.1 La communication

Alors qu'informer vient du latin informare, donner forme, façonner l'esprit, communiquer, du latin communicare signifie mettre en commun, être en contact avec. La communication suppose alors des implications subjectives nécessitant de se préoccuper des modes de réception, d'appropriation du message. Pour Neveu Eric : « Informer est surtout du ressort de la technique, communiquer est un problème de relations humaines »^19(*).

Au niveau de l'organisation stricto sensu, malgré l'infinité des définitions, nous retiendrons celle de Bernard MIEGE qui nous semble la plus complète au regard de nos objectifs d'étude. On peut en effet admettre avec cet auteur que la communication dans les entreprises poursuit trois (03) objectifs:

-Forger une identité forte et valorisée de l'entreprise

-Aider à l'émergence d'un nouveau management du travail

-Participer à la modernisation de la production, des conditions et des structures de production.^20(*)

III-2.2 La communication interne

Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à l'intérieur d'une organisation. Mais on peut avancer avec Claude Duterme qu"elle se réfère de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire au sein de l'entreprise; la gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise »^21(*)

Pour certains universitaires réputés du domaine des théories organisationnelles, la communication et l'organisation sont indissociables. Ainsi, selon Norbert Wienert" Tout organisme est cohésionné dans son action grâce à la possession des moyens qui permettent d'acquérir, d'utiliser, de retenir et de transmettre l'information »^22(*). L'organisation doit donc accorder une place centrale à la communication parce que la structure, l'étendue et l'ampleur des activités des organisations sont presque entièrement déterminées par les techniques de communication.

Dans sa composante managériale, la communication interne a pour rôle d'encourager les compétences d'écoute, de faire circuler l'information, de promouvoir l'esprit de coopération, en un mot de développer le sens du collectif. Autrement, le pré carré reprend ses droits. Sans une réelle communication interne, l'organisation se transforme en champs libre des rumeurs, parfois incontrôlables et nuisibles. Il y' a alors beaucoup de bruit, mais peu de fruits. 

III-2.3 Le Management

« Le management est une activité humaine et sociale visant à stimuler les comportements, à animer des équipes et des groupes, à développer les structures organisationnelles et à conduire les activités d'une organisation en vue d'atteindre un certain niveau de performance ».^23(*) Définition de Jean-Michel Plane. De ce point de vue, le management se différencie assez nettement de la gestion qui fait plutôt référence à la recherche de l'allocation optimale de ressources rares.

Derrière l'appellation "management", on retrouve donc l'idée d'organisation, de rigueur et d'efficacité, choses dont la finalité est l'obtention de résultats meilleurs. Le manager est un artiste, un créateur dont le principe est de savoir et de prévoir, conquérir et fidéliser l'intérêt d'un certain public pour un certain produit ou service. Le management de ce fait s'oppose à l'amateurisme et à l'imitation.

Selon le père du management moderne, Peter Drucker : « La tâche du manager (et du management) consiste à créer un ensemble plus vaste que la somme de toutes les parties(...)En procédant par analogie, on pourrait le comparer au chef d'un orchestre symphonique, qui, par son effort, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits émis individuellement par chaque musicien se transforment en un tout musical vivant. Mais le chef d'orchestre dispose de la partition du compositeur. Il n'en est que l'exécutant, tandis que le manager est à la fois compositeur et chef d'orchestre »^24(*)

La communication joue un rôle irremplaçable justement; en matière de management. Elle permet de résoudre les problèmes fonctionnels, opérationnels et relationnels et de satisfaire les salariés pour une plus grande motivation. Pour Jean-Marie Peretti : « Nous réalisons que l'entreprise de demain ne pourra remplir sa mission et atteindre ses objectifs que si elle améliore sa faculté à communiquer, à informer et à faire participer »^25(*)

Cette définition fait intervenir une donnée stratégique pour l'organisation : la culture d'entreprise. Il s'agit d'un ensemble d'idées, de croyances, de traditions, de valeurs et de connaissances sur les quels les travailleurs se basent, fixent leurs objectifs, consolident leur groupe, leur solidarité...

La dimension qui intéresse l'organisation, c'est celle invisible et inconsciente. Cette dimension relève de l'ordre des représentations, à savoir le sens que les membres des différentes catégories socioprofessionnelles veulent donner aux décisions qu'ils prennent, aux actes qu'ils posent, la raison de croire en ce qu'ils font... La culture d'une organisation constitue alors un modèle complexe de croyances et d'espérances partagées par ses membres. La circulation de tous ces éléments se fait par le biais de la communication.

III-2.4 L'organisation

Selon F. Gortner et al : « La définition formelle la plus utilisée d'une organisation est la suivante: un groupe de personnes engagées dans des activités spécialisées et interdépendantes en vue d'atteindre un but ou réaliser une mission commune »^26(*)

Une entreprise, une association une école, un parti politique sont donc des organisations. Les organisations possèdent des traits communs et se différencient d'autres regroupements sociaux comme les foules ou la famille. Une première caractéristique des organisations s'est d'être orientées vers un but : (produire des biens, instruire, former...). Les organisations pour répondre à leurs missions doivent assurer la coordination des actions individuelles. Ainsi, Réné Lourau affirme que : «  définir rationnellement une organisation par les services qu'elle rend ou est censée rendre n'est pas suffisant. Il faut aussi tenir compte du fait qu'elle produit des modèles de comportements, entretien des normes sociales, intègre ses usagers au système social »^27(*)

Cela suppose des réseaux de communication entre les personnes et les services, des processus d'information et de prise de décisions, des règles internes de fonctionnement

(contrôle, gestion, etc.), des principes de réalisation du travail ( procédures, notes, méthodes particulières) et de son contrôle...

Dès lors que leurs objectifs stratégiques se modifient, les entreprises doivent s'interroger en permanence sur l'adaptation de leur structure. Il y a grand intérêt à suivre les grandes tendances d'évolution actuelle des organisations, qui sont :

Les structures plates caractérisées par la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et qui permettent :

-d'accélérer la circulation de l'information, notamment verticalement (puisque les lignes hiérarchiques sont courtes)

-d'accroître la responsabilité des collaborateurs

-de faciliter la prise de décision rapide

-de renforcer la qualité du management par la pratique de la délégation

IV-METHODOLOGIE

Le choix de la CNSS pour la présente étude n'est pas fortuit. Structure en charge de la gestion du régime de sécurité sociale, elle fait l'objet d'une grande attention autant des employeurs que des employés.

En ce qui concerne la protection sociale stricto-sensu, le Burkina Faso connaît la présence de deux types de structures : celles étatiques/para étatiques et celles privées.

Les structures étatiques et para étatiques sont constituées de la CNSS et de la Caisse Autonome de Retraite des Fonctionnaires (CARFO). La CNSS oeuvre pour la protection sociale des travailleurs du secteur privé tandis que la CARFO s'occupe des agents de la fonction publique civile et militaire. Ces deux structures sont en principe fondées sur la contribution de tous pour la protection de chacun.

Quant aux structures privées, elles regroupent les sociétés d'assurance. Elles sont fondées sur l'épargne d'aujourd'hui de chacun pour sa protection personnelle et celle de sa famille nucléaire, pour demain. Ce sont des sociétés purement commerciales.

Au regard de cette situation, il convient alors de comprendre comment s'opère la dynamique interne d'une structure aussi importante dans le tissu socio-économique.

Ainsi, pour ce mémoire, quatre (04) techniques de recueil des données ont été utilisées :

-La recherche documentaire

-L'observation participante

-L'enquête par questionnaire

-L'entretien semi-dirigé

La recherche documentaire s'est attelée à faire le point de la littérature relative à notre sujet d'étude. L'observation participante directe a porté sur les diverses manifestations de la communication interne et du management au sein de la CNSS. Quant aux sondages par questionnaire et aux entretiens, ils ont servi à recueillir les avis et les perceptions des différents acteurs de la CNSS sur la problématique de notre thème d'étude.

IV-1 LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

A propos de recherche documentaire, plusieurs bibliothèques nous ont fourni de précieux ouvrages. Ainsi, avons-nous eu recours à la bibliothèque du département Communication et Journalisme, au Centre Culturel Français, au Centre Culturel Américain, au Centre d'Information et de Recherche sur le développement, à la bibliothèque de la CNSS, etc.

Au sein de l'organisation, nous avons consulté des rapports d'audit, des projets de stratégies de communication...Tous ces documents nous ont servi de balises. En outre, des mémoires sur la communication ou le management, des journaux, des documents de l' Association Burkinabè pour le Management de Qualité (ABMAQ), des ouvrages divers, nous ont aidé dans notre entreprise.

Pour tous les domaines de cette étude, Internet a également constitué une importante source de collecte d'informations.

IV-2 L'OBSERVATION PARTICIPANTE

Si les pratiques peuvent être révélées par l'administration d'un questionnaire écrit et par des entretiens, l'observation permet d'appréhender d'autres aspects de la communication et du management. Depuis l'école de Palo Alto, les plus grands théoriciens s'accordent à reconnaître que « tout est communication ». Ce n'est justement que par une observation minutieuse qu'on peut un tant soit peu, catégoriser un style de management, déceler les failles d'un système de communication...

Pour aborder son terrain, le chercheur a plusieurs possibilités. La plus courante mise en oeuvre par les ethnologues à la suite de l'anthropologue Malisnowski, consiste à participer au plus près possible de la vie locale tout en observant attentivement tout ce qui s y passe. C'est cette posture qui est appelée : « observation participante ». De l'avis du Pr Serge Théophile Balima et de Marie-Soleil Frère : « Le but de la démarche est de voir, de sentir, d'éprouver soi même ce que les autres voient, sentent, éprouvent. Il s'agit de vivre de l'intérieur la culture, le milieu que l'on cherche à connaître ».^28(*) Notre observation est donc dite in situ. (en situation). Cette stratégie nous a permis de décrire et de comprendre les comportements, les attitudes, les activités et les manières de faire de notre échantillon. Pour notre démarche, nous avons opté pour l'approche localisée. Ce choix se justifie par le fait que notre objet consiste en une étude thématique précise :(l'analyse critique des pratiques communicationnelles et managériales).

Concrètement, notre observation s'est faite tout au long du processus de recherche et durant le stage de deux mois (25 janvier-25 mars 06) effectué au service de communication et de relations extérieures (COMREX) de la CNSS. Au cours de ce temps, nous avons noué des contacts, eu des entretiens informels avec des personnes-ressources, pris connaissance de l'organisation et du fonctionnement de la CNSS. Nous avons également observé les modes d'actions du COMREX, jaugé de l'importance accordée à la communication interne dans cette organisation, etc. Cette observation était de nature psychosociologique et managériale

La dimension psychosociologique renvoyait aux individus et groupes d'individus qui oeuvrent dans l'organisation et des relations qu'ils entretiennent entre eux. Cet aspect est ordinairement étudié via les thèmes de la motivation, des conflits, du style de management, de la culture organisationnelle, ...

La dimension managériale visait à observer les modes de définition des objectifs stratégiques et opérationnels, les procédures de prise de décisions, la coordination des mécanismes de contrôle... En fait, lorsqu'on parle des organisations, l'on doit nécessairement y voir les hommes car les structures, les équipements n'existent que par les êtres humains.

IV-3 L'ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE

Comme l'expliquent R. Quivy et L. Van Campenhoudt, l'enquête par questionnaire

«  consiste à poser à un ensemble de répondants, le plus souvent représentatif d'une population, une série de questions relatives à leur situation sociale, professionnelle ou familiale, à leurs opinions, à leur attitude à l'égard d'opinions ou d'enjeux humains et sociaux, à leurs attentes, à leur niveau de connaissance ou de conscience d'un événement ou d'un problème, ou encore sur tout autre point qui intéresse les chercheurs. L'enquête par questionnaire à perspective sociologique se distingue du simple sondage d'opinion par le fait qu'elle vise la vérification d'hypothèses théoriques et l'examen de corrélations que ces hypothèses suggèrent. De ce fait, ces enquêtes sont généralement beaucoup plus élaborées et consistantes que ne le sont les sondages (...) »^29(*)

Sangaré/ Compaoré Nestorine ajoute pour sa part que : «  échantillonner, c'est choisir une partie (échantillon) d'une population pour la représenter. Quand la population choisie est homogène, on peut extrapoler ou généraliser les conclusions de l'enquête réalisée sur un échantillon ».^30(*) C'est à la lumière de toutes ces définitions, que nous avons administré le questionnaire à 103 agents de la CNSS siège( Directeurs, Chefs de service, de section et les simples agents) sous Idrissa Zampaligré. En son temps, nous avions entrepris de rencontrer le Directeur Général en personne. Mais pour des raisons de calendrier, nos tentatives sont restées vaines.

Concrètement, notre enquête a donc concerné 07 directeurs centraux, 13 chefs de service, 30 chefs de sections et 53 simples agents ou agents d'exécution.

En dépit du changement directorial, nous pensons que les données recueillies sont conformes à la réalité. En vérité, à la CNSS, comme l'ont affirmé de nombreux responsables, les problèmes de communication sont structurels. Le nouveau DG hérite donc de vieux problèmes qu'il va falloir résoudre.

Voici comment se présentent les données  de notre échantillon:

Source : Enquête de terrain

Sur un effectif total de 286 agents à la date du 31 janvier 2006, selon les statistiques de la Direction des Ressources Humaines (DRH), 103 représente un taux de 36,01%. Ce pourcentage peut paraître insuffisant, mais nous sommes guidés par un souci de représentativité. Notre population-cible a été retenue sur une base non-probabiliste. « Les échantillons non probabilistes ne sont pas choisis au hasard mais sur la base de critères précis. Le hasard du sens commun dont il est question ici, diffère du hasard probabiliste ».^31(*) Concrètement, il s'est agit pour nous d'établir le parallèle entre la vision des managers et celle des exécutants.

Notre choix de limiter le sondage aux seuls agents de la CNSS se justifie par le caractère de notre étude qui se veut strictement interne.

Pour le questionnaire, nous avons une alternance de questions ouvertes et de questions fermées. L'objectif c'est de permettre aux enquêtés d'aller au « fond » de leur pensée. Pour cela, nous avons retenu l'administration directe (L'enquêté rempli lui même le questionnaire). On espère éviter ainsi toute influence. La collecte des données s'est faite à la CNSS pendant les heures de service

Pour les besoins de notre étude, nous avons opté spécifiquement pour l'échantillon en boule de neige. Dans cette technique, il s'agit d'ajouter à un noyau d'individus considérés influents (ici les managers), tous ceux qui sont en relation de parenté, d'amitié, de travail ... avec eux (ici, le reste du personnel). On dégage alors un système de relation existant au sein d'une population ou d'une organisation. L'échantillon en boule de neige permet d'analyser le comportement des individus par rapport à la structure sociale dans la quelle ils vivent. La présence de l'interaction permanente permet ainsi de ne pas les considérer comme détachés de leur contexte social.

. Cette technique nous a permis d'établir des rapports de corrélation ou d'opposition des sondés sur la problématique de la communication interne dans le management de leur entreprise.

Concrètement, le questionnaire est structuré en quatre grandes parties :

La première partie consacrée à l'image et au climat internes se veut une jauge de l'ambiance de travail à la CNSS de façon générale.

Elle vise également à faire le point des perceptions que les agents de la caisse ont de leur organisation. Cela nous paraît nécessaire dans la mesure où l'on sait qu'un bon climat de travail et une bonne image interne sont des facteurs réels de motivation. L'image interne en particulier quand elle est jugée « bonne », peut agir sur l'individu et faire en sorte qu'il appréhende son cadre de travail en terme de lieu d'épanouissement.

La deuxième partie est axée sur l'organisation, les moyens et les orientations de la communication interne. Elle cherche à mieux cerner tous les canaux et outils utilisés par la CNSS dans sa communication interne.

La troisième partie se focalise sur le management et la culture d'entreprise. Dans les grandes lignes, elle nous permet d'avoir une idée précise de la nature des relations interpersonnelles, du mode d'exercice de l'autorité au sein de la CNSS, du sentiment d'appartenance ou non à la « maison »...

Enfin la dernière partie est réservée aux propositions des agents pour de meilleures pratiques communicationnelles et managériales à la CNSS.

PRESENTATION DES VARIABLES

D'une manière générale, est considérée comme variable toute caractéristique de l'environnement physique et social, tout comportement dont les manifestations peuvent avoir un impact sur l'équilibre général. Définie ainsi, une variable est un caractère qui peut prendre des valeurs différentes en grandeur et en intensité, qualitativement et quantitativement.

Pour le cas spécifique de la CNSS, nous avons retenu trois variables : le poste occupé, l'ancienneté dans le service et le niveau d'instruction.

-La variable «  poste occupé »

Dans une entreprise, le poste occupé joue un rôle primordial dans le comportement et les représentations des agents. Selon que l'on soit Directeur Général ou agent de liaison, on n'a pas toujours la même lecture des évènements marquant la vie de l'organisation. Dans le cas de la CNSS, cette variable nous permet justement de comprendre la spécificité de chaque poste et d'entrevoir les interactions possibles.

-La variable « ancienneté dans le service »

Dans sa conception actuelle, la CNSS comprend une variété d'individus qui n'ont pas la même ancienneté. Il y en a qui sont à leurs débuts tout comme ils s'en trouvent qui ont connu plusieurs phases d'évolution ou de mutation de la structure. L'ancienneté dans le service peut être un élément moteur d'une certaine vision des choses. La répartition selon le nombre d'années de service est la suivante :

Source : Enquête de terrain

-La variable « niveau d'études»

Ici, il s'agit de savoir qui a le niveau du primaire, du secondaire, du supérieur ou encore aucun de ces trois niveaux. Evidemment, lorsque nous parlons « d'aucun niveau », nous nous fondons sur le système d'enseignement classique. Il s'agit exactement de ceux qui ne sont pas allés à l'école. Cela ne veut cependant pas dire qu'ils sont dépourvus d'instruction. Notre objectif ici, c'est juste de disposer d'une variable opératoire. A la CNSS, le niveau d'instruction permet d'appréhender différemment les réalités. De façon concrète, voici comment se présente le niveau d'études de notre échantillon :

Source : Enquête de terrain

En définitive, la répartition en variables correspond à une autre de nos préoccupations: il s'agit de voir quel est leur impact sur les individus dans le contexte de notre cadre d'étude. Il importe pour nous de voir si ces variables constituent des facteurs de variation en ce qui concerne la façon dont les agents de la CNSS appréhendent les faits et choses.

IV-4 L'ENTRETIEN

A la CNSS nous avons utilisé exclusivement l'entretien semi-dirigé individuel auprès de 20 décideurs.(Directeurs, Chefs de service et de section). Cet effectif s'explique : les entretiens sont généralement indiqués pour l'étude d'une micro-population. Nous nous sommes limités à ces derniers parce que la communication interne est mise en oeuvre par la hiérarchie en fonction des objectifs poursuivis. Dès lors, il s'est agit de récolter la vision de ceux qui sont chargés de piloter la communication interne de la CNSS.

Les entretiens se sont déroulés dans les bureaux et ce, grâce à des rendez-vous préalables. Les personnes ciblées à travers un certain nombre de questions ouvertes, nous ont fourni des éléments de réponse sur ce qu'elles pensaient de la communication interne de la CNSS, de son apport dans le management des ressources humaines, de leur perception de l'importance du COMREX et des interactions entre elles et cette structure... L'entretien nous a permis d'engager un contact direct avec nos interlocuteurs. Ce climat a favorisé des échanges plus vivants.

La possibilité de laisser parler les acteurs principaux de notre population d'étude tout en opérant des réaménagements et des réadaptations, a été une des opportunités que nous a offerte la technique dans ce cas précis. L'entretien en effet, nous a permis d'avoir une idée assez précise des préoccupations majeures des travailleurs de la CNSS en termes de communication interne et de management. Et que dire de la possibilité de confronter ce que l'on a observé (les pratiques) avec ce que les gens en disent (leurs représentations) ?

En réalité, l'entretien est plus qu'une extraction d'information. C'est une situation sociale complexe basée sur l'interaction entre deux personnes (l'intervieweur et l'interviewé). Le but de l'entretien dit qualitatif est de permettre à l'interviewé d'exprimer son point de vue, son expérience, sa propre logique... et ce en le laissant libre de choisir le vocabulaire, le mode d'expression, l'ordre qu'il veut...

La différence principale entre le questionnaire et l'entretien est, comme écrit A. Blanchet, que : « le questionnaire provoque une réponse » alors que « l'entretien fait construire un discours ». Par ailleurs, poursuit cet auteur, « lorsque le sujet répond à un sondage, rien n'est dit du contexte dans lequel les réponses sont formulées ni les critères de jugement qui les sous-tendent »^32(*)

Pour nos différents entretiens, nous avons choisi la prise de notes. Cette technique nous a permis de mettre davantage en confiance nos interlocuteurs, de leur donner la garantie sur le caractère totalement anonyme de la recherche et surtout de « libérer leur parole ». Dans notre carnet de notes, nous consignions les choses essentielles remarquées, entendues, ressenties... Il s'agissait non seulement d'écrire tout ce qui touche aux personnes observées

(l'accueil, les tics, les manies...) mais aussi tout ce qui concerne le contexte et le décor dans lequel la situation se déroule ( allure générale du bureau, relations interpersonnelles, décoration du hall d'entrée de l'entreprise), etc.

De plus, au moment de notre enquête, la CNSS était accusée à tort ou à raison, de mauvaise gestion dans les médias. Nous voulions donc observer plus de prudence en évitant l'utilisation d `un enregistreur qui pourrait être source de crispation et de méfiance. Nous craignions d'être taxé d'espion roulant pour l'un au l'autre camp. Nos préoccupations étaient et sont purement académiques.

LIMITES DE L'ENQUETE

Les limites de l'enquête peuvent être de plusieurs ordres :

-les réponses passionnées, agressives, ou tendant à plaire ou à se faire remarquer

-Les limites liées à la compréhension des items

-Les limites liées à l'auteur lui-même.

En effet, par notre simple présence, nous avons pu provoquer des modifications dans le comportement des personnes observées. C'est l'éternelle question de savoir si ce que nous avons observé ou entendu ce serait déroulé de la même manière à notre absence. Conscient donc de l'éventualité que nous avons pu, partiellement au moins, influencer le déroulement des évènements, nous nous sommes attelés à recouper, vérifier et confronter nos diverses observations. Tout ceci visait à tendre un tant soit peu vers l'objectivité. Sans y prétendre !

Première Partie :

LA CNSS : PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA COMMUNICATION

I- PRESENTATION DE LA CNSS

C'est en 1955 que fut créée ce qui allait devenir plus tard la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) après plusieurs transformations. En effet, suite à l'application du Code du Travail d'Outre-mer, une petite caisse dite caisse de compensation des prestations familiales (une seule branche de la sécurité sociale) fut installée à Bobo-Dioulasso avec un effectif de 20 agents.

La branche des accidents du travail et maladies professionnelles fut mise en place en 1959 et celle des pensions en 1960. La loi n° 13-72/AN du 28 décembre 1972 créait la Caisse Nationale de Sécurité Sociale en même temps qu'elle procédait à un réaménagement des textes. Les nouveaux besoins d'efficacité et de rapprochement des assurés sociaux de leur Caisse ont rendu nécessaires des réformes qui ont été entreprises au fil du temps. La Caisse Nationale de Sécurité Sociale est placée sous une triple tutelle. Techniquement, elle relève du Ministère du Travail et de la Sécurité Sociale. Financièrement, elle est sous la coupe du  Ministère des Finances et du Budget. La Gestion elle, revient au Ministère du Commerce, de la Promotion de l'Entreprise et de l'Artisanat.

La CNSS est régie par un Conseil d'Administration tripartite de 12 membres comprenant :

· 4 représentants des employeurs,

· 4 représentants des travailleurs,

· 4 représentants de l'Etat.

Siègent également en qualité d'observateurs au Conseil d'Administration deux représentants de l'Association des Retraités Burkinabè et un représentant du Ministère du Commerce. L'Assemblée Générale des Sociétés d'Etat, présidée par le Président du Faso, tient lieu d'assemblée générale des actionnaires, approuvant la gestion du Conseil d'Administration.

Aujourd'hui, avec plus de 900 agents repartis sur l'ensemble du territoire national, la CNSS est dotée d'une Direction Générale, d'un Secrétariat Général, de cinq Directions Régionales ( Bobo Dioulasso, Ouahigouya, Dédougou, Fada N'Gourma, Ouagadougou), de neuf services provinciaux et de quatorze guichets de paiement dans la plupart des localités.

La Direction Générale de la Caisse et son Secrétariat Général sont assistés dans leurs tâches par huit Directions Centrales spécialisées :

-Direction du Recouvrement et du Contentieux (DRC)

-Direction des Ressources Humaines (DRH)

-Direction Administrative, Financière et Comptable (DAFC)

-Direction de l'Informatique et de la Statistique (DIS)

-Direction de la prévention, de l'Action Sanitaire et Sociale (DPASS)

-Direction des investissements et de la Gestion immobilière (DIGI)

-Direction centrale des prestations (DCP)

-Contrôle et gestion de l'Audit interne (CG-AI)

La caisse dispose également d'un service Communication et Relations Extérieures (COMREX) rattaché à la direction générale.

En son article 18, la constitution du Burkina Faso stipule que : « (...) Le travail, la sécurité sociale, la protection de la maternité et de l'enfance... constituent des droits sociaux et culturels (...) ». L'article 20 précise pour sa part que : «  L'Etat veille à l'amélioration constante des conditions de travail et à la protection du travailleur »

Au vu de ces différentes dispositions, la CNSS a pour mission de gérer le régime de sécurité sociale institué au Burkina Faso en faveur des travailleurs salariés. Un régime de sécurité sociale est un système de protection sociale obligatoire institué par l'Etat dans le but de protéger le travailleur et sa famille contre les risques pouvant provenir soit du travail, soit de la maladie, soit de la vieillesse ou du décès.

Les prestations de la CNSS comprennent trois branches :

Ø La branche des prestations familiales. Elle offre des services de prestations familiales et de maternité.

Ø La branche des risques professionnels. Elle est chargée des prestations en cas d'accident du travail et de maladie professionnelle.

Ø La branche des pensions. Elle s'occupe des prestations de vieillesse, d'invalidité et de décès.

Ces branches sont complétées par une action sanitaire et sociale.

Les ressources de la CNSS sont constituées par :

-les cotisations destinées au financement des différentes branches du régime de Sécurité Sociale

-les pénalités encourues pour cause de retard dans le paiement des cotisations ou dans la production des déclarations nominatives de salaire;

- le produit des placements des fonds de la CNSS;

- les dons et legs.

La structuration de la CNSS donne une idée de la taille et de l'importance de l'organisation. Ceci suppose l'existence d'une communauté de personnes faisant partie intégrante de son environnement interne. La nécessité s'impose pour ce qui est de l'utilisation de supports de communication appropriés pour faire fonctionner tout son rouage interne.

Cette communication aide à la coordination des activités dans le but d'atteindre les objectifs fixés par la Direction Générale. Ce qui nous amène à dire que la communication est à l'entreprise ce que la circulation sanguine est au corps humain !

Dans le souci de mieux cerner tous les contours de cette première partie, nous essayerons d'identifier les outils de communication utilisés par la CNSS.

II- Organisation de la Communication

A la CNSS, la communication est du ressort du service communication et relations extérieures (COMREX). Placé sous l'autorité d'un chef, le COMREX est chargé :

-de réunir et de conserver toute documentation relative à la sécurité sociale

-de gérer la bibliothèque de la CNSS

-d'élaborer l'organe d'information de la CNSS (qui n'existe plus)

-d'étudier et de mettre en place des moyens d'information autres que le journal

-d'assurer un rôle de conseil aux services de la CNSS en matière de communication externe (présentation des imprimés, aménagement, accueil dans les guichets)

- de diffuser auprès des partenaires sociaux notamment des organisations professionnelles d'employeurs et de travailleurs des documents nécessaires à leur information

- d'assurer le suivi des relations avec les institutions nationales, régionales et internationales spécialisées en matière de sécurité sociale et de santé au travail

A l'analyse, on se rend compte que le terme «  Relations Publiques » conviendrait mieux dans la mesure où l'accent est plus mis sur la communication externe, c'est-à-dire, faire connaître la CNSS ainsi que les prestations diverses qu'elle peut offrir aux usagers

En principe, le COMREX s'occupe de deux volets en matière de communication :

II-1 La communication interne

Elle est théoriquement basée sur l'amélioration des relations interpersonnelles et interprofessionnelles (faciliter les contacts entre les agents et leurs supérieurs hiérarchiques et entre les supérieurs eux-mêmes). Cette définition n'est pas assez précise. Elle peut a priori témoigner du fait que la CNSS n'attache pas trop d'importance à sa communication interne.

En effet, il n'est nullement fait mention de l'élaboration d'une politique de communication interne ; du renforcement du sentiment d'appartenance à une famille d'entreprise, de la sensibilisation du personnel sur les enjeux du marché et les valeurs à promouvoir, de l'enracinement d'une culture d'entreprise...L'option est globalement à la communication technique et non relationnelle.

II-2 La communication externe

Elle est basée sur la production, la reproduction et la publication d'un certain nombre de documents dans l'optique de mieux faire connaître la CNSS auprès de ses usagers. Il s'agit :

-du code de sécurité sociale

-l'affiliation des employeurs

-l'immatriculation des employés

-les autres formalités à remplir pour bénéficier des prestations offertes par la CNSS

-Le guide de l'assuré qui contient toute les informations sur l'organisation, le fonctionnement et les diverses prestations assurées par la CNSS

--Les dépliants qui portent d'une part sur les trois branches techniques de la sécurité sociale, d'autre part sur le service social de la CNSS qui intervient dans la prise en charge des cas sociaux ; des veuves et orphelins.

En outre, le COMREX a pour mission d'organiser des séminaires et des sessions de formations dans les provinces à l'intention des assurés.

III- Fonctionnement de la Communication 

III-1 Types de communication et outils utilisés

A la CNSS, la communication est principalement de nature administrative. Les documents qui y sont utilisés se repartissent en deux types :

-les documents de fonctionnement qui sont les actes de gestion, d'échange d'information, de procédures de fonctionnement.

-les documents normatifs. Il s'agit de ceux qui réglementent, qui édictent les dispositions, qui créent le droit. Les actes de la première catégorie sont ceux qui nous intéressent ici. De par leur nature, ils embrassent deux aspects de la communication :

-La communication descendante

-La communication ascendante

III-1-1 La Communication descendante

C'est une forme de communication qui se transmet du haut vers le bas selon la hiérarchie établie. Parmi les outils identifiés à ce niveau, on retient les supports écrits et les réunions avec le personnel.

* ¹⁹ Neveu Erik (2001), Une société de communication ? Edition Montchrestien, Collection clefs, 3è édition, P.76

* ²⁰ Bernard Miege, Opcit,P.76

* ²¹ Claude Duterme(2002),La communication interne en entreprise:l'Approche de Palo Alto et l'analyse des organisations, Editions De Boeck Université, P.9

* ²² Norbert Wienert(1948) Cybernetics or control and communication in animal and machine;P .161

* ²³ Jean-Michel Plane (2003), Management des organisations: théories, concepts, cas, Dunod, P.3

* ²⁴ 33Peter Drucker(l973), Management: Tasks, Responsabi1ities and Prob1ems, New York, Harper and Row, P.398

* ²⁵ Jean-Marie Peretti (1994), Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert, 4è édition, Collection Gestion, P.55

* ²⁶ F. Gortner, Julienne Malher et Jeanne Bell Nicholson (1994) in, La gestion des organisations publiques, Presses Universitaires du Québec, P.44

* ²⁷ Réné Lourau( 2002), L'analyse institutionnelle, les Editions de Minuit, Lonrai, P.39

* ²⁸ Serge Théophile Balima et Marie-soleil Frère (2003), Méthodologie d'élaboration du mémoire de maîtrise en sciences et techniques de l'Information et de la Communication, Université de Ouagadougou, P.50

* ²⁹ Quivy R. et Van Campenhoudt L. (1988), Manuel de recherches en sciences sociales, Bordas, Paris, P.181

* ³⁰ Sangaré/Compaoré Nestorine(2001), Cours de méthodologie de la recherche, U.O. , P.8

* ³¹ Opcit, Sangaré/Compaoré Nestorine (2001), P.18

* ³² Blanchet A, Gotman A (1992), L'enquête et ses méthodes : l'entretien, Nathan, Paris, p.40