Essai de mise en place de système de gestion et de prévision de trésorerie au sein d'une ASBL. Cas de APED ASBL

INTRODUCTION GENERALE

0. ETAT DE LA QUESTION

Nous ne pouvons pas pretendre commencer notre recherche sans pour autant jeter un coup d'acil sur les travaux anterieurs de nos predecesseurs qui ont oriente leurs rechercher dans le même angle que notre sujet. Sans pretendre avoir tout consulte comme sources ecrites relatives à notre sujet, nous n'avons pu trouver un travail qui traite d'Essai de Mise en place d'un système de prevision et de gestion de tresorerie dans une asbl. Mais pour avoir une idee sur ce thème, nous nous sommes inspires des travaux orientes dans le même sens et nous pouvons citer les auteurs suivant qui ont presente leurs travaux repartis dans l'ordre suivant :

1. Le travail de Monsieur Ezekiel Josias DJIGUEMDE a porte sur l'Analyse de l'efficacite de la gestion de tresorerie des societes BRAKINA et SODIBO/Burkina Faso, il demontre comment la gestion de tresorerie ne constitue plus une simple activite d'optimisation de la structure financière, mais devient la gestion d'une ressource strategique de l'Entreprise qui peut conditionner sa survie. D'où, l'importance de la planification et la gestion quotidienne de flux de tresorerie est consideree comme la source d'amelioration de la rentabilite et la solvabilite de l'Entreprise. A cela, il insiste sur l'evaluation regulière des mecanismes de fonctionnement du système de contrôle interne en matière de tresorerie et de proceder à son adaptation.

2. Le travail de Monsieur SAKO Gustave de Marie NOMBRE, a consiste sur la Pratique de la gestion de tresorerie : le cas de la MA.BU.CIG. Il a traite de l'importance du Metier de tresorier qui exige la vigilance (pour le suivi des frais financier), et. Il a montre qu'une Entreprise pour s'assurer un meilleur avenir doit se montrer vigilante quant à sa situation financière et s'efforcer de gerer sa tresorerie le mieux possible. Ensuite, il a insiste sur la connaissance des tâches, les difficultes qui sont liee à la fonction de tresorerie et ainsi la realisation des differentes operations de la tresorerie qui sont principalement les decaissements et les encaissements ; la gestion quotidienne et previsionnelle de la tresorerie, la gestion des excedents et deficits de la tresorerie, etc ; l'etablissement du budget de tresorerie et le contrôle de la caisse. Bref, l'ideal pour une entreprise c'est d'avoir une bonne connaissance de la situation de sa tresorerie pour ne pas être en situation litigieuse avec ses partenaires.

3. Le travail de Monsieur Antoine Reymond traite de l'optimisation de la gestion de tresorerie de PME. Son sujet montre l'importance de la gestion de tresorerie qui, selon l'auteur, la tresorerie est l'indicateur de la sante de l'Entreprise. La question centrale de la problematique est la suivante : «Quelles sont les methodes et techniques de gestion qui permettent aux tresoriers de PME de tendre vers une tresorerie « zero » ? En reponse à cette question, l'auteur montre clairement que la gestion de tresorerie est une gestion d'anticipation et non une gestion reactivite. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d'exploitation specifique à l'Entreprise et de connaitre avec precision ses principales echeances. Il montre en realite, qu'il s'avère que l'optimal d'une tresorerie « zero » est difficilement realisable en Entreprise. D'une part, l'Entreprise doit maintenir un solde minimal qui va venir amortir les decaissements non prevus et les defaillances de paiements des clients. D'autre part, il faudrait engager un tresorier « à temps » pour pouvoir gerer rigoureusement au jour le jour les soldes des comptes de l'Entreprise afin d'optimiser à 100% la tresorerie.

En ce qui nous concerne, contrairement à nos predecesseurs, notre problème consistera à mettre en place un système de prevision et de gestion de tresorerie quasi inexistant au sein d'APED asbl. Ainsi la particularite de notre travail vis-à-vis de ces autres travaux est que celui-ci est plus analytique, plus explicite, plus pratique et en poursuivant un objectif de clarte, les concepts utilises sont decrits en



termes abordables et developpes dans le sens de leur mise en pratique. Il est redige de manière à ce que n'importe, qui en le lisant, aura non seulement à comprendre les generalites sur la notion de prevision et de gestion de tresorerie mais aussi ce travail pourrait servir d'un outil de travail et proposer d'apporter les elements necessaires à la prevision et la gestion saine de la tresorerie afin d'indiquer aux gestionnaires des asbl (ONGs) comment prevoir et gerer les fonds de l'association et ou l'organisation comme s'il agissait d'une entreprise privee.

La demarcation de notre etude par rapport à d'autre C'est que le lecteur peut directement s'inspirer de tableaux, des equations, des schemas et autres donnees pour la prevision et la gestion des flux de tresorerie au sein de sa propre entreprise, asbl ou organisation.

Sur le plan pratique, travail est une veritable piste de solutions pour les gestionnaires nos seulement des asbl mais aussi des entreprises. Il est aussi une veritable piste de recherche pour n'importe qui cherchera à comprendre et à elucider le moyen d'implanter ou de mettre en place non seulement la prevision de tresorerie mais aussi la gestion saine et l'etude de performance de cette dernière.



2. PROBLEMATIQUE

Pendant un certain nombre d'annees, après la deuxième guerre mondiale, le niveau eleve des marges beneficiaires et l'erosion monetaire avaient rendu facile le remboursement des prêts par les entreprises qui avaient su s'endetter. Depuis quelques annees, on assiste à un renversement de tendance et à l'heure actuelle, les problèmes de tresorerie constituent très souvent un des goulots d'etranglement des entreprises, le nombre de celles qui se heurtent au mur de l'argent ne cessera d'augmenter. Apparemment simples- certains pensent même qu'ils sont evidents- ces problèmes sont, en fait, complexes et, pour être maîtrises requièrent de la reflexion et une bonne methode d'approche qui permet à l'entreprise, entre autres, de :

- Etablir les previsions de tresorerie ;

- Equilibrer la tresorerie ;

- Contrôler les previsions et les realisations ;

- Etablir un compte de produits et de charges et un bilan previsionnels¹.

Tout au debut, il est observe que toute association et organisation de developpement se heurte au problème financier qui est lie à la vie de l'organisation. Pour sa naissance, pour detenir un capital, sa croissance, son autonomie et sa survie, l'ONGD a besoin de moyens monetaires², son fonctionnement et son developpement dependent directement de la satisfaction de sa demande en monnaie. C'est le problème du financement qui a ete pendant longtemps l'objet principal de la gestion financière. D'où le retard du financement et les irregularites dans le transfert de fonds³.

Les ressources sont rares mais egalement elles sont onereuses. La disposition des fonds pour les ONGD n'exige pas la remuneration de ceux qui en font l'apport ou l'avance.

Les capitaux collectes sont engages directement dans un processus d'aide humanitaire sociale plutôt que de chercher à le fructifier, les engager dans un processus de production et d'echange qui degage une plus-value pour perenniser les actions sociales, promouvoir l'autofinancement et reduire l'etat de la dependance financière vis-à-vis de l'exterieur⁴.

¹ 1.5. Michel SION, « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », principe de gestion opérationnelle, 4^e édition, éd. Dunod, avril 2006 , p. 23

² SAMIR AMIN, La faillite du développement en Afrique et dans le tiers monde, éd. Harmattan, Paris 1989, P.125.

³ Ferdinand MUSHIMUGUMO : « Les organisation : Théorie, stratégie et Leadership » ;MEDIASPAUL, 2006, pp25

4

Déogratias NSHOMBO MIHIGO, Problématique de la gestion financière des associations et organisation de développement au sud-Kivu,

Mémoire, UNIC/Bukavu, 2007, p.8

En effet, la tresorerie est au centre de toutes les operations menees par l'organisation et est la traduction, en terme monetaire, de toutes les decisions et operations de l'organisation. C'est pourquoi, sa gestion ne constitue plus une simple activite d'optimisation de la structure financière, mais devient la gestion d'une ressource strategique de l'organisation qui peut conditionner sa survie. Il est crucial pour une organisation de savoir gerer ses ressources financières. Son bon fonctionnement necessite que le plus grand soin soit apporte à la budgetisation, à la tenue des registres et à la communication de l'information financière. La gestion financière comprend la planification, la mise en application et le suivi des ressources monetaire. Avec les ressources humaines, elle fournit les principaux moyens avec lesquels l'organisation construit ses produits et ses services⁵.

Les personnes responsables de la gestion financière de l'organisation doivent être en mesure de planifier et d'etablir le budget des ressources (budgets de fonctionnement et d'investissement), de gerer la tresorerie et de s'occuper de la comptabilite et de la communication de l'information financière. Les Etats financiers, y compris les bilans et les resultats, sont un baromètre de la sante de l'organisation.

Des mecanismes financiers internes solides pour l'administration des fonds d'exploitation de l'organisation et des subventions individuelles de programmes offrent une garantie que l'argent est bien depense comme prevue. De manière generale, le budget doit servir les grands buts organisationnels de priorite. Les organisations ont besoin de ressources pour fonctionner et les ressources financières sont necessaires pour payer les depenses à court et à long terme. Pour être sûr de disposer suffisamment d'argent, l'organisation doit :

- Predire les frais d'exploitation auxquels elle peut s'attendre ;

- Determiner le montant de fonds requis pour les depenses en capital ;

- Predire de quelles liquidites on aura besoin pendant une periode donnee et à quels moments.

La planification financière des organisations ne se limite cependant pas à l'identification des ressources. Qu'elles soient privees ou publiques, les organisations doivent determiner quand elles auront les liquidites pour payer les frais encourus. La prevision des besoins de tresorerie constitue un defi pour les organismes publics et prives.

La capacite de planifier les revenus et les besoins de tresorerie fournit un cadre au sein du quel une organisation peut prendre des decisions en ce qui concerne les programmes et les besoins de capital immediats et futurs. Dans le cadre de la planification financière de l'organisation, il est important de tenir compte de ses besoins financiers à court et à long terme ainsi que de ses besoins de liquidites.

Il arrive souvent que les groupes et organisations manquent temporairement d'argent. Si une organisation n'est pas attentive, elle peut se retrouver sans argent liquide au moment où elle doit payer une facture ou les salaires de son personnel.

Une organisation a generalement un plus grand nombre de transactions qu'une simple personne isolee et ce n'est pas toujours evident de s'en souvenir. Les organisations doivent donc tenir un registre de toutes leurs transactions⁶

Ainsi, comme toute entreprise et/ou Organisation, Les problèmes de tresorerie s'imposent aux asbl en general, et particulièrement chez APED asbl où nous avons effectue notre stage, très souvent par surprise. Une prevision de flux de tresorerie exacte peut premunir APED asbl contre cette situation et met en carte les sommes d'argent qu'elle prevoit de recevoir et de payer tous les mois, pendant une

⁵ CENTRE DE VULGARISATION AGRICOLE, « La Restion des Initiatives Locales de développement », Kinshasa, éd. Centre de Vulgarisation Agricole, Kinshasa 1991, Collection Economique, p. 34

6

GESTION NORD SUD, « La gestion de petites et moyennes organisation africaines », collection Formateurs africains, Ed. Québec, 1989,

P 34

periode de roulement de six ou douze mois. Cette prevision prend en compte le decalage entre la facturation et le paiement; faire une depense et la payer.

Pour illustrer ce qui precède, voici, en bref, quelques difficultes/problèmes que nous avons releves au sein d'organisation APED asbl :

· Les bailleurs de fonds ont souvent l'habitude d'imposer ou de dicter une ligne de conduite à cette dernière.

· Les financeurs ne respectent pas souvent le calendrier operationnel des activites et les plans de tresorerie de APED asbl ; d'où le retard dans le financement et les irregularites dans le transfert de fonds.

· Le manque et/ou la mauvaise gestion du budget de tresorerie dans APED asbl. Le budget de tresorerie etant l'instrument principal de la gestion de tresorerie, il permet de prevoir la situation financière de l'organisation.

· La thesaurisation de fonds de l'ASBL c'est-à-dire le manque d'optimisation de l'usage des fonds disponibles (par exemple placer les soldes positifs et à financer par des emprunts ou autres besoins mis en evidence par les soldes negatifs).

· L'inexistence du budget de tresorerie ainsi que des plans de tresorerie

· L'inexistence du système comptable efficace capable de produire de l'information pour le suivi financier ;

· L'inexistence des etats financiers qui contribuent à la prise de bonnes decisions et à la bonne performance de l'organisation ;

· Le manque de preparation des Bilans, etats de revenus et releves des depenses.

· Le manque de maîtrise des outils de gestion par APED asbl ne favorise pas souvent son autofinancement ou rendre sa gestion saine et transparente ;

· Le manque de surveillance et d'analyse des rapprochements budgetaires (budget reel et budget prevu) afin de pouvoir prendre de bonnes decisions ;

· Le manque des ressources humaines adequates pouvant permettre d'assurer une bonne planification financière ;

· Le problème de non liquidite ou d'insolvabilite qui entraîne la rupture du service de caisse et de cessation de paiement ;

Eu egard à ce qui precède, une question centrale vaut la peine d'être posee. Ainsi, pour mener à bon port nos recherches, nous tenterons d'y apporter les reponses, non pas definitives mais necessaire à la question ci-après :

· La mise en place du système de prevision et de la gestion de tresorerie apporterait-elle du nouveau à APED asbl ? Celle-ci est-elle la solution appropriee pour son equilibre financier et sa solvabilite ?

Telle est la question centrale qui guidera nos recherches. Bref, elle nous permettra d'apporter une contribution active à la mise en place et la pratique d'un système de prevision et de gestion de tresorerie au sein d'APED asbl.

3. HYPOTHESE DE TRAVAIL

Pour apprehender notre etude et repondre effectivement à nos questions de recherche, nous avons formule une hypothèse globale selon laquelle : « La prevision de tresorerie permettra à APED asbl de planifier le flux de tresorerie sur un certain temps, l'aidera à anticiper les deficits à temps pour y remedier et la protegerait ainsi d'une crise de tresorerie. Aussi peut-elle aider à noter les tendances des

cotisations et des fonds provenant des bailleurs de fonds, car en tant qu'organisation sans but lucratif euvrant sur base des planifications, elle l'aiderait à faire face à de besoin de trésorerie à court terme au file de programme déterminé ».

4. Objectif du travail

5.1 Objectif global

Ce travail se propose comme objectif global d'évaluer et critiquer le système de prévision et de gestion de trésorerie d'APED asbl. Afin d'apporter une solution efficace aux problèmes constatés.

5.2. Objectifs spécifiques

· Mettre en place le système de prévision et de gestion de trésorerie

· Mettre en place les outils de gestion et les modalités pratique d'application de ces derniers. Ce qui permettra de vérifier si l'atteinte de l'équilibre financier, de la solvabilité et de l'autofinancement par APED asbl est obtenue grâce à sa bonne gestion financière et plus spécifiquement de sa bonne prévision et sa bonne gestion de trésorerie.

5. Choix et intérêt du Sujet

Avant d'aborder le vif de notre sujet, il est nécessaire de préciser le motif du choix de celui-ci. Par après nous allons présenter successivement l'intérêt personnel de ce sujet, l'intérêt pour APED asbl ainsi que l'intérêt scientifique.

Le choix du sujet traité dans ce travail a été motivé par le fait que APED asbl contribue beaucoup dans l'amélioration des conditions de vie de la population rurale en luttant contre la pauvreté et en promouvant l'accès facile aux soins de santé primaire pour tout le monde particulièrement aux plus démunis. Par conséquent, asbl euvrant dans plusieurs domaines et exécutant beaucoup de projets en vue d'attendre ses objectifs, doit être financièrement équilibrée et solvable pour assurer régulièrement son activité.

Ainsi, nous avons voulu vérifier si APED asbl garde son équilibre financier et si elle est rentable et éventuellement solvable pour réaliser sa mission. La seconde motivation a été celle de nous rassurer de la conformité de la théorie relative à la gestion financière et plus particulièrement la gestion de trésorerie apprise tout au long de notre formation académique à la pratique sur terrain. Ceci nous a permis de démontrer l'importance de gestion de trésorerie au sein d'une organisation sans but lucratif.

5.1. Intérêt personnel

C'est pour nous un réel plaisir de traiter un sujet du domaine de la gestion financière, conforme à notre option d'études ; car nous estimons que les recherches sur le sujet contribueront à améliorer notre expérience non seulement professionnelle mais aussi scientifique.

A partir de ce sujet nous avons eu une occasion propice d'approfondir l'étude et la pratique de la gestion de trésorerie d'une asbl qui est un outil indispensable à sa pérennité et sa solvabilité.

5.2. Intérêt scientifique

Etant donne que notre travail de recherche est oriente dans le domaine de gestion, il constitue un outil qui met en evidence des donnees reelles, qualitatives, quantitatives et verifiables pouvant servir à d'autres recherches ulterieures.

5.3. Intérêt pour APED asbl

Cette etude pourra être benefique à APED asbl etant donne qu'elle va degager sa solvabilite et sa rentabilite. Elle pourra aussi interesser les partenaires de cette organisation qui suivent de près sa gestion.

En suite, l'etude presente de l'interêt à toute organisation sans but lucratif soucieuse d'assurer sa rentabilite et sa solvabilite car la prevision et la gestion de tresorerie est un instrument dynamique et indispensable à la gestion eclairee de toute organisation car elle permet de planifier le flux de tresorerie sur une periode bien determinee et aide à anticiper les deficits à temps pour y remedier, protège ainsi une crise de tresorerie par les renseignements qu'elle est susceptible de fournir.

Enfin, l'interêt de cette etude paraît plus grand pour l'APED asbl dans la mesure où elle mettra en exergue toutes les anomalies liees à la tresorerie. C'est pour essayer d'apporter des solutions à ces preoccupations que les resultats qui decoulent de cette etude, s'insereront dans la demarche suivante : Hormis cette partie introductive et la conclusion, le present travail comprend trois parties dont :

o Dans la première partie, il sera question de decrire le cadre theorique de l'etude qui traite notamment les definitions des concepts de base du sujet, et la Presentation de l'APED asbl,

o Dans la deuxième partie ; nous effectuerons les previsions de tresorerie.

o Dans la troisième partie ; nous formulerons nos critiques et suggestions

6. Méthodologie Utilisée

L'etude est basee sur une enquête de terrain dans APED une association sans but Lucratif de droit congolais et qui a son siège à Bukavu, la capitale economique de la province du sud Kivu. L'etude a combinee l'approche quantitative et l'approche qualitative.

L'approche quantitative a consiste à l'administration d'un questionnaire auprès du personnel gestionnaire d'APED asbl avec un accent particulier sur le personnel qui travaille dans les finances (le Coordonnateur, le charge de l'administration et des finances, le comptable et la caissière). Les donnees recueillies par questionnaire portaient essentiellement sur la verification des documents comptables, l'evaluation du système financier, le contrôle interne, les previsions budgetaires et de liquidites et l'evaluation des capacites du personnel travaillant dans les finances. Ces donnees ont ete completees par des donnees qualitatives.

L'approche qualitative elle, a privilegie l'observation directe, prolongee dans le temps et soutenue grâce à l'interaction entre les observees et nous. Elle a aussi eu recours aux entretiens individuels. L'observation a ete possible en integrant APED asbl comme d'abord consultant en matière de finances et enfin comme stagiaire toujours dans le service de finances et en participant activement à la vie l'organisation (APED asbl) (reunions, activites, permanences au bureau, etc.). Les entretiens individuels ont consiste en des conversations suivies avec les gestionnaires d'APED asbl. Ces entretiens etaient centres autour de deux thèmes principaux, à savoir : la perennisation des actions de l'association qui peut être soutenu par l'equilibre financier, la solvabilite et l'autofinancement et l'evaluation de performances du système de gestion de tresorerie.

En vue de valider nos hypothèses, nous avons fait recours aux techniques et méthodes suivantes :

6.1. Méthodes

6.1.1. Méthode historique

Elle nous a permis de connaître l'historique de APED asbl et nous a facilité de consulter les documents financiers des années antérieures de cette organisation.

6.1.2. Méthode analytique

Elle a été utilisée dans l'analyse des données des états financiers et de divers documents de l' APED asbl, elle nous a permis de traiter systématiquement toutes les informations et les données collectées en insistant beaucoup sur chaque cas. Cette méthode nous a été utile quand nous avons présenté, analyser et critiquer le budget de trésorerie de l'APED asbl.

6.1.3. Méthode comparative

Elle nous a été d'une grande importance car elle nous a permis de comparer les prévisions de trésoreries, présentées année par année, afin d'en apprécier la performance.

6.1.4. Méthode synthétique

Elle nous a permis de résumer les différentes théories développées par les auteurs en rapport avec notre sujet de recherche.

6.1.5. Méthode statistique

Elle nous a permis de quantifier et de faciliter la compréhension des résultats de la recherche en les présentant sous forme de tableaux et graphiques.

6.2. Techniques

6.2.1. Technique documentaire

Elle nous a été très utile dans la définition des concepts de notre sujet et dans l'analyse du cas d'étude. Tout travail scientifique demande au moins un minimum de connaissances sur le thème à traiter. Cette technique nous a permis d'exploiter des différents documents de nos prédécesseurs en vue de faciliter notre recherche.

6.2.2. Technique d'interview

Nous avons utilisé essentiellement l'interview libre qui consiste en un entretien avec une personne sur un thème sans guide quelconque. Les informations sont collectées auprès des différents agents de l'APED asbl essentiellement ceux qui travaillent dans les finances.

6.2.3. Technique d'observation directe

La dite technique nous a permis d'être en contact avec certaines personnes concernées. Nous sommes entrée en contact avec les gestionnaires d'APED asbl (le Coordonnateur, le chargé de finances, la caissière) sans intermédiaire et nous avons recueilli les données.

7. Délimitation du travail

Il nous est difficile d'aborder ce travail sans pour autant pouvoir le délimiter du point de vue du domaine : spatial et temporel, afin de nous épargner de toute attitude de généralisation mais surtout pour des raisons de pratique et d'objectivité.

- Du point de vue domaine, le sujet se limite à l'analyse financière plus spécifiquement à l'analyse du système de gestion de trésorerie et la mise en place du système de prévision et de gestion de trésorerie à court terme ;

- Du point de vue temporel, notre recherche porte sur une période de trois ans allant de 2006 à 2008 ;

- Du point de vue spatial, notre étude porte sur L'association sans but lucratif dénommée Action pour La Paix l'Education et le Développement, « APED asbl » en sigle.

8. Difficultés rencontrées

Ce travail est le fruit des sacrifices consentis, aussi bien à l'étape de recherche qu'à celle de la rédaction. La difficulté majeure à laquelle nous nous sommes heurtée à l'étape de la recherche, c'est le manque des travaux déjà réalisés sur notre thématique.

Celle -ci apparaît comme une innovation, ce qui nous a coûté trop d'efforts scientifiques, intellectuels et matériels. Cette période a été aussi émaillée à de nombreuses contraintes d'ordre social, financier, psychologique et conjoncturel.

L'étape de la rédaction n'a pas été aussi facile.

En effet, récolter, interpréter des données brutes et désordonnées afin d'en donner une forme claire, compréhensible et acceptable, n'est pas tâche de n'importe qui.

PREMIERE PARTIE

CADRE THEORIQUE DU TRAVAIL

Chapitre Premier
DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU SUJET

Section 1. Approche conceptuelle

a. Un Essai

Le dictionnaire français, LAROUSSE, definit un « Essai » comme : une action d'essayer, de verifier, une epreuve. C'est un livre, un long article qui traite tres librement d'une question sans pretendre epuiser le sujet⁷.

b. Un système

Un systeme est ensemble coherent d'elements en interrelation et constituant un tout complexe. Hardd Koontz synthetise les traits qu'implique la notion de systeme de la maniere suivante : « un systeme est plus que la somme de ses parties. On le considere toujours comme un tout ».⁸ C'est aussi un ensemble de methodes, de procedes estines à produire un resultat, mode d'organisation⁹

c. Système de gestion

Le Lexique de gestion definit le mot système de gestion comme etant un ensemble coherent d'actes interdependants permettant la realisation des objectifs de l'entreprise avec un maximum d'efficacite et de rapidite. Certains auteurs considerent que le systeme de gestion ou systeme d'entreprise est un ensemble de sous-systemes : personnel, finance, administration, equipement, production, communication, information, recherches, gestions de stocks, previsions commerciales, programmation de ventes, programmes de fabrication, etc. L'ensemble des sous-systemes sont relies pour une operation donnee : l'arrivee d'une commande au systeme de gestion de commandes entraîne des mouvements dans tous les autres avec des phenomenes de retractation eventuellement¹⁰.

d. Trésorerie

Selon le Petit Larousse 2007 illustre, la tresorerie est l'ensemble des actifs liquides d'une entreprise, d'une association ; c'est le solde positif ou negatif exprimant la difference entre les actifs liquide et les dettes echues figurant au bilan d'une entreprise ; Budget, somme d'argent dont quelqu'un dispose par rapport à sa gestion. Ainsi un Tresorier c'est une personne qui detient, comptabilise et gere les fonds¹¹. Le lexique de gestion, definit, à son tour la tresorerie comme ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent economique pour faire face à ses depenses de toutes nature : encaisses, les credits bancaires à court terme obtenus par mobilisation de creances ou par decouvert, avances (ou facilite de caisse)¹².

En termes d'analyse financiere, la Tresorerie d'une entreprise apparaît comme etant le solde de la
situation financiere globale de l'entreprise. Elle peut être calculee soit, à partir du bilan fonctionnel,
soit à partir du Fond de Roulement et du Besoin en fonds de roulement determines precedemment¹³.

⁷ LAROUSSE, "Dictionnaire du Français au Collège», nouvelle édition, Paris 2003, pp.510

⁸ H. KOONTZ, « Principle of Management", New York, Mc Graw-Hill, pp14-16

⁹ LAROUSSE, Opcit, pp 1278

10 Lexique de gestion, 2^e édition DALLOZ Paris, 1989, p. 299

¹¹ Le petit LAROUSSE ILLUSTRE 2007, op.cit

¹² Lexique de gestion, Op cit , p. 318

¹³ geromin.free.fr/compta/analysefin/partie37.htm

Ce concept de la tresorerie n'est cependant valable que dans le cadre statique et restreint de la theorie comptable. Ramener la tresorerie à des notions d'encaisse, de liquidites ou de disponibilites c'est l'appauvrir.

La considerer comme un reliquat decoulant de la difference entre la totalite des ressources dont l'entreprise dispose pour fonctionner et la totalite des besoins de financement necessaires à son fonctionnement, c'est ignorer le type de flux financiers auxquels elle s'adresse particulièrement.

Pour pouvoir bien gerer la tresorerie de l'entreprise, il faut d'abord en avoir bien compris la specificite au travers des points suivants¹⁴ :

- La trésorerie ne s'intéresse qu'aux flux de recettes et de dépenses réels : les notions de ressources et de besoins sont utilisees dans l'analyse financière sur base des elements de la comptabilite et englobent les provisions, amortissements et regularisations dont nous ne devons pas tenir compte. Il y a donc ici une première divergence entre l'analyse financière et la gestion de tresorerie en ce sens que les mouvements de provisions, d'amortissement ou de regularisations d'actifs ou de passifs ne la concernent absolument pas.

- La trésorerie enregistre ses mouvements en date de valeur : les flux de recettes et de depenses sont positionnes en tresorerie sur base de la date de valeur de ces mouvements, alors que la comptabilite prend en consideration la date d'enregistrement du mouvement financier. Il y aura donc necessairement toujours une distorsion entre les chiffres de la tresorerie « pure » et les chiffres de la tresorerie « comptable ». Le calcul du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement aboutit à des situations de tresorerie inadequates.

- La trésorerie représente plus que l'encaisse, le disponible, les liquidités : la tresorerie n'est pas qu'une caisse, un disponible, des liquidites, elle est constituee non seulement de tous les mouvements de recettes et de depenses mais aussi des flux de nivellement, de financement et de placement. Elle recouvre donc des flux beaucoup plus importants et doit les gerer de manière optimale.

Ces trois particularites militent en faveur d'une gestion autonome de la tresorerie en dehors de tout carcan comptable. Les bases de donnees comptables doivent être elargies aux critères necessaires à la gestion de tresorerie pour que les flux financiers de recettes et de depenses soient traites de manière specifique et appropriee.

La tresorerie se trouve donc au carrefour de deux moulins qui tournent à des vitesses differentes pour l'alimenter. Un differentiel de la synchronisation positive devra être mis en place pour que la machine ne s'immobilise pas faute de flux financiers pour l'alimenter : c'est le fond de roulement.

¹⁴ Philippe KNEIPE, « Trésorerie et finance d'entreprise », Paris, 3^e édition, Bruxelle 1997, P6

Voici un schéma qui illustre, dans les grandes lignes, le mécanisme de cycles fondamentaux de l'entreprise et leurs relations avec la trésorerie¹⁵.



INVESTISSEMENTS

CAPITAL

EMPRUNTS
A LT

CRANCES
DIVERSES

LT

TRESORERIE

CT

- Immobiiers

- Matériels

- financiers

DESINVESTISSEMENTS

DETTES DIVERSES

VENTES

FABRICATIONS

APPROVISIONNEMENTS

Produits finis) Énergie, salaires, frais généraux, etc.) (Matière premières, emballage, etc.)

Figure 1: - La trésorerie et les cycles fondamentaux de l'entreprise

Source : Philippe KNEIPE, « Trésorerie et finance d'entreprise », Paris, 3^e édition, Bruxelle 1997,

e. Prévision de trésorerie

L'une des manières les plus simples pour contrôler l'argent qui entre et qui sort, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie (appelée aussi parfois budget de trésorerie). Elle indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourra alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie (paiements des factures et des salaires).

f. Gestion prévisionnelle de Trésorerie¹⁶

Maîtriser et gérer sa trésorerie constituent une nécessité incontournable pour la solidité de l'entreprise. Et, comme «gérer, c'est prévoir», une bonne organisation ne doit pas se limiter à une information quotidienne sur le niveau de sa trésorerie disponible. Il faut également disposer d'éléments précis sur l'évolution probable pour les semaines et les mois à venir. La nature des travaux prévisionnels sur la trésorerie est très diverse.

On distingue au moins deux grandes catégories :

- Les prévisions sur la trésorerie à court terme, pour les semaines à venir. Elles peuvent servir à plusieurs fins. D'abord, bien sûr, pour mettre en place sereinement et efficacement les mesures d'ajustements techniques : organisation des règlements fournisseurs, mise en place de financements déjà autorisés, escompte ou financements sur créances... Elles peuvent aussi constituer un très utile indicateur de gestion avancé. Une prévision de trésorerie tendue conduira à se poser quelques questions sur le niveau des stocks, la gestion des achats, les retards de paiements clients, l'évolution des marges, etc.

15 Philippe KNEIPE, « Opcit » P. 7

16 John KAMMACK, « Gestion de trésorerie, S.E, S.A, pp15-17

- Les prévisions de trésorerie sur des périodes plus longues, l'année par exemple. Elles sont également indispensables, mais pour des raisons différentes. Les raisons peuvent être soit :

· La vision la trésorerie «à un an>> qui doit permettre d'ajuster les dépenses de «développement>> de l'entreprise à ses possibilités financières. Et de décider, par exemple, du niveau des investissements.

· Ou bien la trésorerie des futurs besoins en fonds de roulement--isouvent, l'impact sur la (poste clients, stocks, TVA...) est un peu oublié ou négligé. C'est une occasion d'y voir clair par avance.

Le plus important pour le travail prévisionnel sur la trésorerie est en outre très consolider les relations avec ses partenaires financiers et, le cas échéant, obtenir d'eux de meilleures conditions. Le banquier sera toujours très favorablement impressionné par une entreprise qui dispose d'informations prévisionnelles et n'hésite pas à les communiquer, en tout ou partie... L'outil budgétaire,--i classique dans le pilotage de l'entreprise, n'intègre pas toujours les travaux concernant le résultat financier. Etablir un budget de son résultat financier et de ses frais de banque,

c'

est une occasion de réfléchir aux opportunités, au choix possibles en matière de trésorerie, aux économies sur les frais bancaires. L'utilité des prévisions de trésorerie est réelle, quelle que soit la situation de l'entreprise. Si elle dispose d'excédents financiers, cela lui procurera des gains d'opportunité. Si elle a de gros besoins, cela lui permettra d'engager assez tôt les actions de «survie>> ou, plus simplement, de réduire ses coûts.

- De quoi sont composées ces prévisions ?

Le travail le plus facile est l'inventaire de tous les événements certains et récurrents : les contrats de vente, les salaires et charges liées, les loyers, les impôts... Il reste à les positionner sur un échéancier plus ou moins long selon le but et la nature du travail.

Il y a ensuite des éléments plus incertains, comme les ventes courantes et les événements qui en découlent : les achats, les flux de TVA, etc.

Il y a enfin les éléments qui peuvent constituer, pour une part, des variables d'ajustement : investissements, dépenses de marketing ou de promotion, développements ou programmes de recherche...

g. Organisation non gouvernementale

Le dictionnaire Petit Larousse définit l'organisation comme étant la manière dont un Etat, une administration, un service sont constitués, c'est aussi l'ensemble de groupement, association, généralement d'une certaine ampleur, qui se propose des buts déterminés. Il se dit aussi d'une appellation de certaines organisations internationales qui ont notamment pour l'objet la sécurité collective des Etats et la promotion de la condition humaine dans la communauté mondiale, comme par exemple Organisation Non gouvernementale, « ONG >> en sigle.

Elle est encore l'ensemble des activités coordonnées qui ont pour objet d'établir et de maintenir la meilleure condition de travail dans toute entreprise, dans tout service et administration publique ou privée et qui sont fondées sur des principes ou méthodes résultant d'une recherche scientifique¹⁷. Gouvernementale signifie ce qui est relatif au gouvernement ou encore ce qui soutient le gouvernement en place, ce qui est inspiré par le gouvernement¹⁸.

Selon BISIMWA BALAGIZI , pour définir une ONG on se réfère aux critères ci-après, il faut o être Apolitique ;

o avoir une Préoccupation humanitaire ;

17 Petit Larousse Multimédias 2007,

18 Petit Larousse Op Cit

o être Sans but lucratif ;

o avoir une Dose d'autofinancement ;

o avoir un Degre de participation communautaire à la gestion ;

o Tenir d'une Comptabilite regulière. ¹⁹;

o Selon la monographie de la table ronde des ONG tenue à Kinshasa en 1988, une Organisation Non Gouvernementale est un organisme apolitique, sans but lucratif, avec une certaine dose d'autofinancement et un degre de participation communautaire.

L'organisation non gouvernemental, « ONG », en sigle, depart l'esprit de la loi n°004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions generales applicables aux Association Sans But Lucratif et aux Etablissement d'Utilite publique donne la definition de l'ASBL en son article 1 selon laquelle, l'Association Sans But Lucratif est celle qui ne se livre pas à des operations industrielles ou commerciales, si ce n'est à titre accessoire, et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain materiel.

L'article 2 de la même loi stipule que « l'ASBL est de part sa nature et son objet :

Ø Une association à caractère culturel, social et educatif ou economique ;

Ø Une organisation non gouvernementale ONG en sigle

Ø Une association confessionnelle

A son article 35, cette Loi definit une organisation non gouvernementale « ONG » en sigle, comme une association sans but lucratif dotee de la personnalite juridique dont l'objet concourt au developpement social, culturel et economique des communautes locales²⁰.

Une ONG peut encore se definir comme un organisme d'appui et d'encadrement des initiatives prisent par des communautes de base.

Chez les anglo-saxons, ce terme ONG designe aussi les organisations sans but lucratif formees par des privees, en dehors du gouvernement et utilisation des fonds rassemblees par les privees et des volontaires. (²¹)

Depuis qu'en 1945 l'ONU a inscrit dans l'article 71 de sa charte que le conseil economique et social a le droit d'etablir des relations avec des organisations non gouvernementales, nous assistons à la creation d'une multitude d'ONG dans le monde entier.

Le terme même « d'organisations non gouvernementales internationales » designent des institutions qui n'ont pas ete creees par voies d'accord intergouvernementaux. Mais sous la pression des institutions internationales qui font appel à la collaboration des ONG pour realiser leurs projets.

Est consideree comme ONG « une association privee, constituee d'une façon durable, qui, sans but lucratif, oeuvre à une plus ou moins grande echelle pour le developpement ».

Dans cette definition il y a quatre elements essentiels :

o Il s'agit d'une association privee c'est-à-dire composee des personnes physiques ou morales

o Cette association privee doit jouir d'une certaine stabilite obtenue de preference par la reconnaissance legale de ses statuts.

o Cette association privee stable fonctionne sans but lucratif : C'est-à-dire une association qui n'a pas d'actionnaires auxquels elle doit ceder les benefices. L'association peut realiser des benefices mais ne peut pas les partager aux actionnaires ; tous les benefices doivent être investis dans les realisations du developpement inscrit dans leurs statuts ;

o Une association privee, stable sans but lucratif qui oeuvre dans le developpement. (²²)

¹⁹ Bisimwa Balagizi, la contribution des ONG locales dans la lutte contre la pauvreté à Bukavu, mémoire, U.O, Bukavu, 2007-2008, P. 24.

²⁰ République Démocratique du Congo, « Loi n°004/2001 du 20 juillet 2001 portant dispositions générale applicable aux Association Sans But Lucratif et aux Etablissement d'Utilité publique », in : journal officiel, numéro spécial -15 août 2001

²¹ MIMPEMBE SAPA NKOYI. A la recherche des critères objectifs d'évaluation dans les stratégies d'appui aux initiatives locales de développement des ONG, mémoire ISDR-BUKAVU, 1990-1991.

²² Naissance, vie et mort des projets de développement, Actes de cinquième séminaire scientifique à Kinshasa, du 27 au 29 mars 1992. Etudes publiée par la faculté des sciences et techniques de développement ; Imp. Saint Paul B.P. : 127 Kinshasa

Une « ONG » est donc une association des personnes qui visent l'amelioration durable participatives et consciente des conditions de vie de la population et dont la creation ne resulte pas de la decision d'une institution etatique.

Une ONGD est consideree comme : Cooperative, Comites villageois de developpement, syndicats d'initiatives, associations, organismes d'appui aux initiatives locales de developpement (²³).

a) ASSOCIATION

Une association est un groupe permanent de personnes mettant en commun leurs connaissances ou leurs activites dans un but non lucratif. (²⁴). Une association est une structure ou plusieurs personnes (les membres) se regroupant autour d'un but commun appele objet de l'association. Leur motivation est de poursuivre ensemble ce but et non de tirer un profit de leur activite : Les membres de l'association sont des amateurs. C'est ce qui fait la difference entre une association en principe, est à but non lucratif, d'où l'appellation sans but lucratif »asbl » en sigle. (²⁵)

Une asbl est celle qui ne se livre pas à des operations industrielles ou commerciales, si ce n'est à titre accessoire et qui ne cherche pas à procurer à ses membres un gain maternel. Elle est apolitique (journal des asbl, art.1^er).

Section 2. . Présentation de APED asbl

A. HISTORIQUE DE L'ASSOCIATION

L'Action pour la paix, l'Education et le Developpement « APED » en sigle, est une association de developpement apolitique et non gouvernemental qui a ete creee depuis juillet 1999. Les membres ayant une dizaine d'annees d'experience sur le terrain dans le domaine de l'education des jeunes et des adultes et du developpement communautaire, soucieux de combler des besoins de la population riveraine et insulaire du Lac Kivu en matière de paix et des connaissances nouvelles d'animation, de vulgarisation, de cohesion sociale, de mobilisation pour des efforts collectifs,

Ayant constate que les actions de cohabitation pacifique, d'alphabetisation et celles d'autopromotion de la base ne sont suffisamment vulgarisees, Preoccupes par la sous information qui a plonge des nombreuses populations dans l'ignorance, ils se sont convenus de creer cette association.

La finalite ultime etant celle de creer dans le BUHAVU et le BUSHI littoral un mouvement paysan fort capable de defendre les interêts de la population, cette association s'est choisi KALEHE, IDJWI et KABARE-Nord (KATANA) comme son rayon d'action et a pour mission, l'accompagnement des groupes de base constitues en cercles de paix et centre d'alphabetisation dans leurs demarches d'auto promotion, de structuration et de gestion. Son siège social et administratif reste etabli à Bukavu, commune d'Ibanda, Av. P.E LUMUMBA n°94-96.

Ajoutons que les differents domaines d'intervention sont nombreux à savoir l'alphabetisation conscientisante, l'education à la paix, la securite alimentaire, le micro credit villageois, le genre, le plaidoyer, etc.

Parmi les strategies figurent le genre et l'accompagnement des initiatives de developpement communautaire par la participation, l'auto promotion et la capacitation ou l'empowerment.

B. But / raison sociale de l'organisation :

L'APED asbl est une association d'education des jeunes et des adultes, apolitique et sans but lucratif. Elle a pour mission l'accompagnement des groupes de base constitues en centres d'alphabetisation et noyaux de Paix ou Groupements de base dans leurs demarches d'auto promotion, de structuration paysanne et de gestion.

²³ Twende, le programme de développement rural du Kivu n°7, décembre 1990, page 17.

²⁴ Dictionnaire la Rousse

²⁵ Code de conduite des ONG de Burundi, Rwanda et Zaïre, adopter le 21 juillet 1995 A Kinshasa.

L'action n'est pas perçue comme un but en soi, mais un moyen dans la mesure où il s'agit de rechercher avec les groupes de base la clé de lecture de tout leur environnement afin de l'améliorer.

Dans cette optique, le processus débouche sur des groupes de néo-alphabétisés qui constituent de véritables noyaux de rayonnement qui cherchent à résoudre, avec les potentialités locales, les problèmes du vécu quotidien : production et transformation alimentaire (agriculture-élevage-pêche) ; transport lacustre, habitat, santé, environnement, droits fondamentaux, éducation civique et à la paix, etc.

C. Objectifs :

APED poursuit comme objectifs :

> Renforcer la capacité de la population paysanne dans la cohabitation, la gestion pacifique des conflits, la paix, la défense des Droits Humains et l'éducation civique ;

> Appuyer la démarche d'autopromotion et de structuration des groupes de base ;

> Renforcer les groupes de base dans les capacités de gestion, d'organisation et d'animationsensibilisation ;

> Renforcer l'alphabétisation conscientisante à travers tout son rayon d'action ;

> Renforcer le pouvoir de la femme à travers le Genre.

D. Domaines / secteurs précis d'intervention :

- Le micro-crédit villageois, - Le Genre,

- Le Plaidoyer.

- L'Alphabétisation conscientisante, - L'Education à la paix,

- Santé Communautaire,

- La sécurité alimentaire et environnement

E. Environnement Interne de l'asbl APED

1. Structure et organisation

Les organes de l'APED asbl sont : L'Assemblée Générale (AG : 22 membres effectifs), le Conseil d'Administration (CA : 05 membres) et le Conseil de surveillance (CS : 03 membres). Une équipe exécutive de 09 animateurs est mise en place pour la Coordination des activités sur terrain et Un comité de gestion pour chaque projet/programme financé.

2.





Assemblée Générale



Conseil d'Administration

Conseil de surveillance

Coordination

Admin.& Finances.

Comptabilité &
Secrétariat







Organigramme de l'APED

		C.P. Sécur. Al.
C.P. Education						C.P. Micro-Fin.				C.P. Plaidoyer
Alphabétisation. Education. Sanitaire. Formation. Plaidoyer Figure 2 : Organigramme de APED asbl F. Aspects organisationnels			Agriculture. Pêche Elevage		Crédit rotatif Commercial. Autofinance- ment.			Genre Educ. Civique Educ.à la Paix Structuration paysanne

Les differents partenaires qui apportent leur appui à APED asbl selon les domaines d'intervention sont :

Partenaires : Domaines d'intervention

Ø 11.11.11/Belgique. : Pacification, Gestion des conflits

Ø MANOS UNIDAS/Espagne. : Securite alimentaire (Agropastorale)

Ø USHIRIKA/IRC-DRCongo : Securite alimentaire (Agropastorale et
Pêche, Plaidoyer et environnement, Sante communautaire.

Ø FAO/Sous Bureau de Bukavu : Securite alimentaire, Accompagnement des
Ex.combattants.

Ø PNUD/COMREC, Antenne de Bukavu : Securite alimentaire (agropastorale)

Ø PNUD/APEC, Kinshasa : Education Civique (Elections)

Ø ACTION MEDEOR/Allemagne : Sante communautaire et VIH/SIDA

Ø FONDS SOCIAL DE LA R.D.Congo : Reconstruction des infrastructures
Sociales.

Partenaires en pourparlers :

Ø VMB/Belgique

Ø ICCO via ADEPAE et Ass. ELIMU

Ø CORDAID/Sud-Kivu

Réseaux d'appartenance :

Ø CRONGD/Sud-Kivu

Ø RADHOSKI

Ø Reseau ALPHA/Grands-Lacs

Ø Coordination Societe Civile Sud-Kivu

Collaborateurs aux projets/Activités.

Ø Association ELIMU/UVIRA et ADEPAE

Ø Bureau Diocesain de Developpement et des CEuvres Sociales/Archidiocèse de Bukavu.

Ø Comite Anti-Bwaki

Ø Paroisses de Kalehe, Nyabibwe et Kashofu

Ø Paroisses 8^ème CEPAC Kalehe.

Ø Autorites Politico - admnistratives et coutumières Kalehe

Ø Leaders Locaux dans les axes d'interventions.

Tableau 1. Les activités réalisées de APED asbl.

Période/Année	Projets réalisés et à Réaliser	Nbre Bénéficiaires	Résultats obtenus	Partenaires/
Avril 2008 à ces jours	Sensibilisation des communautés paysannes et d'installation des 05 centres de Conseil et Dépistage Volontaire (CCDV) du VIH/Sida dans la Zone de Santé de Kalehe, Territoire de Kalehe	1500 personnes et 30 PVVIH pour prise en charge.	- Connaissance du VIH et l'accès volontaire et gratuit aux CCDV^26. - Accompagnement psychosocial et économique des 30 PVVIH. _ Installation de Cinq CCDV d'ici fin projet. - Plaidoyer auprès des autorités (sanitaires) pour la poursuite de ce programme d'accompagnement et d'installation effective et opérationnelle de CCDV.	Action MEDEOR/Allemagne
Juin à Novembre 2007	Appui en Agri-élevage aux 12 Groupements féminins en Territoire de Kalehe	500 ménages	- Appui à 500 ménage des géniteurs (200 ménages) et des intrants agricoles (semences et outils aratoires) - Capacitation	PNUD/COMREC RDCongo
Avril à Octobre 2007	Plaidoyer et protection de l'écosystème lacustre et des droits économiques des pêcheurs en territoire de Kalehe (Phase II)	200 ménages	- Formations - Equipement en intrants de Surveillance - Plaidoyer (Emissions Radio, Conférences, Contacts, ...) - Mise en place des 10 noyaux de Surveillance de protection des baies et frayères du Lac Kivu.	USHIRIKA/IRC
Juillet 2006 à ces jours	Accompagnement socio économique des soldats démobilisés réinsérés en territoire de Kalehe	213 ménages Sur 729 enregistrés par la CONADER (Août 2006)	(En cours de réalisation) - Formations et sensibilisation, - Réinsertion socio-économique de 101 Ex-Combattants (Démobilisés) - Accompagnement technique en agro-pastoral et pêche.	FAO- CONADER^27 PNUD/RDCongo
Août-Décembre 2006	Plaidoyer et protection de l'écosystème lacustre et des droits économiques des pêcheurs en territoire de Kalehe.	200 ménages	- Formations - Equipement en intrants de Surveillance et de pêche - Plaidoyer (Emissions Radio, Conférences, Contacts, ...)	USHIRIKA/IRC
Janvier -- Juin 2006	Renforcement de la sécurité alimentaire en territoire de Kalehe.	500 ménages	- Appui en entrant agricoles et d'Elevage - Formation - Encadrement technique en agro-pastoral - Rédynamisation des comités locaux (groupements féminins).	MANOS- UNIDAS
Décembre 2005 - Août 2006	Projet d'appui à l'éducation des jeunes et des adultes, à la sensibilisation des populations paysannes à la démocratie, bonne gouvernance et aux élections dans la province du Sud-Kivu.	25 000 Electeurs	- Formation Sensibilisation en Education Civique et Elections. - Appui en Equipement de sensibilisation - Appui aux OB et ILD dans 08 Territoires.	PNUD-APEC^28
Mars 2005- Janvier 2006	Appui en intrants de pêche aux filets maillant à 230 ménages des pêcheurs et femmes vendeuses chefs de ménage en territoire de Kalehe.	230 ménages	- Appui en Equipement (Filets maillant, Boat Motorisé) - Formations - Plaidoyer	USHIRIKA/IRC
Avril - Décembre 2005	Projet d'urgence en faveur des populations retournées des hauts plateaux en territoire de Kalehe.	2500 ménages	- Appui en Intrants agricole et de Pêche - Education à la Santé communautaire	USHIRIKA/IRC FAO^29/Bukavu

* Notons pour le cas spécifique de la FAO, les appuis se font en nature (intrants agricoles et de pêche, outils, ...).

26 CCDV : Conseils et Centres de Dépistage Volontaire.

²⁷ CONADER : Commission Nationale de Démobilisation et de Réinsertion en RD Congo.

²⁸ PNUD APEC : Programme des Nations Unies pour le Développement pour l'Appui au Processus Electoral au Congo/Kinshasa avait financé 148000 $us dans une Synergie ou APED asbl faisait partie.

²⁹ FAO : Fonds des Nations Unies pour l'Alimentation.

Tableau 2. FINANCEMENTS/APPUIS RECUS DES PARTENAIRES

PERIODES	Valeur en $ de la Subvention reçue de		Noms des bailleurs	Objectifs des projets financés par les autres bailleurs
	IRC	Autres bailleurs
ANNEE 2001
ANNEE 2002		9.900 $us	11.11.11/Belgique	Education à la Paix et Gestion pacifique des conflits en Territoire de Kalehe.
ANNEE 2003	22.214,67 $us
ANNEE 2004	4.000,00 $us
ANNEE 2005	39.995,90 $us 20.000,00 $us 26.286,00 $us	13.502,16 $us	Manos Unidas/Espagne	- Appui aux activités de lancement de l'agriculture et du petit élevage en Territoire de Kalehe. - Urgence
ANNEE 2006	15.894,00 $us	*148.523,00 $us	PNUD/APEC RDCongo	Appuyer et Sensibiliser les populations paysannes à la démocratie, à la bonne gouvernance et aux élections en Province du Sud-Kivu.
	15.537,00 $us			Plaidoyer
ANNEE 2007	29.005,00 $us	24.558,50 $us	PNUD/Comrec Sud-Kivu	Appui aux activités ago-pastorales dans 12 groupements féminins dans Kalehe - Nord (Mbinga Nord). Plaidoyer
		40.400,00 $us	FAO/CONADER	Appui aux 101 Ex. Combattants en Territoire de Kalehe.
ANNEE 2008		19.000 €	Action MEDEOR/ Allemagne	Projet de sensibilisation des communautés paysannes et d'installation des 05 centres de Conseil et Dépistage Volontaire (CCDV) du VIH/Sida dans la Zone de Santé de Kalehe, Territoire de Kalehe


· Ce fonds a été appuyé pour un projet d'appui au Processus électoral en RDC, volet Education Civique Electorale, en Synergie ELIMU - APEDasbl - Réseau ALPHA.

G. Perspectives

- Intensifier ses actions de développement sur une vaste couverture en Territoires de Kalehe et IdjwiSud en respectant et en intégrant les principes de développement durable,

- Plaidoyer auprès d'autres partenaires/bailleurs locaux et extérieurs pour l'obtention des appuis ponctuels enfin de renforcer le travail d'APED asbl et ainsi réaliser les projets de son Plan d'Action Triennal 2008 - 2010.

- Participer à la gestion durable de l'environnement (Gestion et protection des écosystèmes lacustres) dans son rayon d'intervention.

- Chercher dans un avenir proche une (des) activité(s) d'autofinancement pour son autonomie en période des soudures.

- Etude de faisabilité pour l'implantation d'une radio communautaire dans son rayon d'action pour renforcer les activités des sensibilisations dans le domaine de la Santé (VIH/SIDA) et de la protection de l'environnement.

- Capaciter son personnel et renforcer la dynamique des ILDs, OBs et Groupements bénéficiaires de ses interventions.

H. Procédures de suivi financier, administratif, de décaissement des ressources et de contrôle (qui effectue quoi, comment, sous le contrôle de qui...) :

Les comptes budgétaires de l'Association sont établis par la Coordination, sur base des projets financés et des fonds propres (contribution des membres, dons,...). Ces comptes sont approuvés par le Conseil d'Administration avant d'être présentés à l'Assemblée Générale pour l'exercice en cours. Les ressources financières sont logés dans un compte bancaire : Banque Congolaise sarl (Succursale de Bukavu/SudKivu) N° 4270-70-9262901-39 l'APED asbl. Une caisse interne pour les dépenses prévues et planifiées est organisée au niveau du Bureau.

L'Assemblée Générale vote le budget de ladite période qui comprend un fond de réserve et les prévisions nécessaires pour le fonctionnement de l'Association et des programmes d'action (annuel et trimestriel et/ou quinquennal).

Le retrait des fonds du compte de l'APED asbl exige deux signatures en principe : celle du Coordinateur et celle du Président ou son délégué membre du Conseil d'Administration, selon les dispositions du Règlement Intérieur. L'un de ces deux signataires cités peut effectuer des retraits le cas échéant.

En cas de démission ou de révocation d'un membre signataire du compte, le Conseil d'Administration désigne son remplaçant.

Le Conseil de surveillance effectue deux fois par an des contrôles internes sur la gestion financière et matérielle auprès de l'Exécutif. Les rapports d'audit et de contrôle sont produits, présentés auprès du C.A et à l'A.G. APED asbl recourt à un audit externe et ou sur proposition du partenaire/bailleur.

20
Chapitre Deuxième
REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA TRESORERIE

Section 1. Notion de trésorerie

2.1.1. Définition

Le concept de trésorerie est, comme le souligne M. Levasseur³⁰ l'un de plus difficiles à définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un organisme qu'il s'agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique puissent varier d'un secteur à l'autre.

La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse monétaire et de ses comptes en banques, titres et effets immédiatement négociables. Pour le comité de réglementation comptable, la trésorerie correspond aux disponibilités et leurs équivalents. Les placements à court terme, très liquides, facilement convertibles en un montant connu des liquidités et dont la valeur ne risque pas de changer de façon significative sont considérés comme des équivalents des disponibilités.

La Trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières différentes selon l'approche retenue³¹ : Tout d'abord, la Trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.

La Trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la Trésorerie de l'entreprise sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins, la Trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).

Mais, la Trésorerie d'une entreprise représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la Trésorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie d'actif et sa Trésorerie de passif.

Selon les auteurs du manuel « Les mécanismes financiers de l'entreprise »³² , la notion de trésorerie dans les entreprises est souvent considérée sous deux approches:

> La première correspondant à une analyse plutôt théorique de la trésorerie fondée sur l'équilibre financier de l'entreprise consiste à définir la trésorerie comme la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

> La deuxième se fonde sur les éléments constitutifs de la trésorerie. Il s'agit en effet de recenser les composants actifs et passifs de la trésorerie dont l'encaisse rassemble l'ensemble des moyens monétaires détenus par l'entreprise et immédiatement disponibles.

³⁰ Michel LEVASSEUR: « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979

31 geromin.free.fr/compta/analysefin/partie37.htm, op.cit

³² J.-Y. Eglem /A.Miko / H.Stolowy: « Les mécanismes financiers de l'entreprise », Montchrestien, 1988.

D'une manière generale, nous pouvons retenir que la trésorerie est l'ensemble des moyens de financement liquides ou à très court terme dont dispose une organisation économique pour faire face à ses dépenses.

Il convient de preciser quelques remarques sur cette definition.

En premier lieu, le concept de tresorerie ne se limite pas, qu'il s'agisse du secteur public ou du secteur prive, à la notion d'encaisse (caisse, comptes de depôt auprès d'un etablissement de credit ayant un solde positif), mais s'etend egalement aux actifs et passifs financiers à court terme (valeurs mobilières de placement, billets de tresorerie, effets à recevoir escomptables, dettes, creances, credits de tresorerie, decouvert bancaire...).

Neanmoins, etant donne que le degre de liquidites des actifs et passifs financiers est très variable, selon qu'il s'agit de la conception restrictive ou de la conception etendue, la notion de tresorerie est generalement prise avec attenuation.

En deuxième lieu, la tresorerie ne se borne pas non plus qu'à la monnaie nationale mais aussi aux monnaies internationales. Aujourd'hui, la gestion de tresorerie en devises etrangères est, en pratique, devenue familière pour la plupart des entreprises et certains gouvernements.



En dernier lieu, il est remarque que ce concept met l'accent sur la detention physique de fonds d'une personne juridique (emplois) et non sur sa propriete (ressources). L'important est de faire en sorte que cette detention soit efficace en fonction de categorie de disponibilites, quel que soit leurs origines.

2.1.2. Gestion de trésorerie 2.1.2.1. Introduction

La gestion de tresorerie regroupe l'ensemble des decisions, règles et procedures qui permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'equilibre financier instantane de l'entreprise. Son objectif premier est de prevenir le risque de cessation de paiement. Le deuxième etant l'optimisation du resultant financier (produit fin -charges fin)³³.

A sa mission traditionnelle d'equilibre des flux, la fonction de tresorerie doit aujourd'hui integrer la gestion dynamique des risques, en partie induit par l'alea croissant des marches, sans laquelle il ne peut y avoir de veritable maîtrise de la politique financière.

La gestion des flux correspond à la vision traditionnelle de la fonction tresorerie. Elle s'attache au traitement des encaissements et decaissements de liquidites ainsi qu'au mouvement de fonds à l'interieur d'un groupe. Grâce au developpement des systèmes d'information, elle est souvent automatisee.

Une bonne gestion de la tresorerie consiste à assurer la solvabilite de l'entreprise au moindre coût ; cela signifie que l'entreprise doit être en mesure d'honorer ses echeances financières à tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle appelle, ou au contraire à maximise le rendement les placements de ses excedents de tresorerie eventuels. La gestion de la tresorerie repose par consequent sur le couple « securite / Rentabilite ».

Pour parer au risque d'il liquidite ou d'insolvabilite (rupture du service de caisse, cessation de paiement,
etc.), l'entreprise doit maintenir un certain niveau de tresorerie, car en pratique il est très difficile d'assurer
une parfaite synchronisation entre les encaissements et les decaissements. Dans le même temps, elle doit

33 Christian MARMUSE, « Gestion de trésorerie », Vuibert entreprise, 1998, p 30

viser à reduire l'impact negatif de cette la rentabilite des disponibilites oisives en leur assurant de bons placements financières.

Les principaux motifs de detention d'une encaisse sont :

· La volonte d'assurer la realisation des transactions dans de bonnes conditions.

· Le besoin de securite financière de manière à faire face aux aleas de la conjoncture qui se traduisent par des desequilibres entre les encaissements et les decaissements prevus.

· Les operations speculatives : La mise en oeuvre de la gestion de la tresorerie passe par etapes et repose sur differents modèles de prevision.

Bref, il faut noter que la gestion de trésorerie cherche à optimiser l'usage des fonds disponibles (par exemples placer les soldes positifs / et à financer par des emprunts ou autres les besoins mis en évidence par les soldes négatifs).

- Les objectifs de la gestion de trésorerie

La gestion de tresorerie a connu depuis la fin des annees 70 des developpements importants dans les entreprises. Aujourd'hui, le changement rapide de l'environnement economique et financier fait s'apercevoir, tous les acteurs economiques, aussi bien les entreprises privees que les gouvernements des enjeux des decisions de tresorerie aux quelles sont lies les gains et les pertes financiers resultant de la montee des taux d'interêt, de la poussee de l'inflation, du poids de l'endettement, du developpement des marches financiers ou bien de la fluctuation des taux de change. Dans ce contexte, chaque acteur doit identifier ses objectifs à atteindre.

La gestion de tresorerie est l'action consistant à ajuster les entrees et les sorties de liquidites d'une organisation economique dans le temps et dans l'espace. Traditionnellement chargee d'assurer au moindre coût les equilibres financiers instantanes de l'organisation, elle a comme objectifs, d'une part, d'eviter la rupture de paiement en ajustant quotidiennement les flux financiers et, d'autre part, de minimiser le coût et les volumes des financements utilises.

Au fil du temps, cette mission se trouve elargie tant dans le secteur prive que dans le secteur public par l'introduction de nombreuses innovations financières. La mission des tresoriers peut donc être enoncee de façon plus generale comme portant sur la realisation des ajustements financiers à court terme requis par la situation de l'organisation: recherche des placements les plus remunerateurs lorsque des liquidites excedentaires sont disponibles, recherche des financements les moins onereux lorsqu'un deficit de liquidites est constate ou prevu et, d'une manière generale, surveillance et mise en oeuvre des règlements reçus ou effectues par l'organisation.

La gestion de tresorerie constitue donc un domaine specialise de la gestion financière de l'organisation, oriente vers la realisation des ajustements et des operations à court terme. Elle se limite à ajuster des ressources et des besoins connaissant un decalage generalement inferieur à la duree d'un exercice annuel, mais pas de desequilibre long ou generateur d'un besoin de financement.

Bien qu'il y ait des points communs en matière de fonction de gestion de tresorerie comme precises cidessus entre les entreprises et les organisations publiques, il n'en reste pas moins que ces dernières en connaissent des particularites.

Le processus de gestion de la tresorerie passe par trois etapes :

· La prevision qui peut mettre en couvre plusieurs methodes

· Les ajustements necessaires

· Le contrôle de la tresorerie

1. Le processus de gestion de la trésorerie

La realisation des objectifs d'une bonne gestion de la tresorerie solvabilite et rentabilite suppose la conjugaison de deux types d'action.

· Des actions internes : la prevision des flux monetaires (encaissement, decaissement) et le choix des moyens de couverture du desequilibre eventuel entre les entrees et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la tresorerie.

· Des actions externes : elles visent essentiellement à assurer les meilleures conditions de negociation des facilites bancaires. Des conditions de règlement des clients et de paiement des fournisseurs.

a. La prévision dans le cadre d'une procédure budgétaire

Les previsions de tresorerie annuelle, avec un decoupage mensuel, sont la resultante des differents budgets. Elles permettent ensuite d'etablir un compte de resultat previsionnel et un bilan previsionnel. Le budget de tresorerie est un outil qui permet d'identifier les entrees et les sorties de liquidites, de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme. Le budget de tresorerie s'elabore à partir de l'ensemble des budgets d'exploitation, d'investissement et de financement. Il traduit en terme d'encaissement et de decaissement l'ensemble des donnees previsionnelles relatives à l'exploitation et hors exploitation. La confrontation des differents budgets fait apparaître soit un excedent soit un deficit de tresorerie³⁴.

La qualite des decisions à prendre en matière de gestion de la tresorerie depend en grande partie de la qualite des systèmes d'information en place comptabilite generale, analytique, budgets, etc. La qualite de la prevision est tributaire de la formation de base sur laquelle elle est bâtie : lorsque la qualite de la formation comptable ou des series statistique elaborees est faible, la prevision peut être etablie avec un degre de precision satisfaisant.

b. Les ajustements nécessaires

Une fois les previsions etablies, on pourra apprecier la tresorerie previsionnelle qui sera soit negative (decaissement superieur aux encaissements), soit positive (encaissement superieur aux encaissements).

L'entreprise devra alors prevoir les ajustements necessaires dans les deux cas.

Dans le premier cas de deficit de la tresorerie, il convient d'envisager les actions destinees à combler le deficit et à retablir l'equilibre : demande de concoures bancaires de tresorerie en fonction de leurs coûts et de leur flexibilite, reajustement des delais de règlement des clients et des delais de paiement des fournisseurs, augmentation de la rotation des stocks.

Dans la deuxième hypothèse, tresorerie plus ou moins abondante (encaissements superieur aux decaissements), l'entreprises devra envisager soit le placement à cours terme de ses disponibilite oisives ou encore le paiement anticipe de ses dettes, soit la realisation d'investissement de manière à rentabiliser les fonds disponibles.

Dans les deux cas, il s'agit d'ameliorer indirectement la rentabilite de l'entreprise, soit en minimisant le coût des credits de tresorerie à solliciter, soit en optimisant l'utilisation de la tresorerie excedentaire.

c. Le contrôle de la trésorerie

Le contrôle de la tresorerie a pour but de confronter les previsions des encaissement-decaissement, des concoures bancaire necessaire ou des placements financiers à effectuer avec les realisations.

³⁴ Bellier Delienne et Khath, « Gestion de trésorerie », éd. Economica, Paris, P. 40

Figure 3 : Schéma des étapes de la gestion de la trésorerie³⁵





Flux réel, et engagements financiers
prévisionnels



Flux monétaires (encaissements -
décaissements)



Ecarts prévisionnels entre

Encaissements et décaissements

· Recours aux concours bancaire de trésorerie

· Actions sur les durées de rotation (stocks, clients, fournisseurs)

Ecarts prévisionnels entre
Encaissements et décaissements

Plan de trésorerie équiibré

Contrôle



Actions d'ajustement éventuel

Source : Christian MARMUSE, opcit, p35

d. Le budget de trésorerie

Avant de définir le mot « budget de trésorerie », il nous est impérieux de savoir à quoi servent le budget de trésorerie et situation prévisionnelle ?

· Le budget de trésorerie permet d'évaluer les besoins ou les excédents en liquidité. Cette évaluation sera l'origine des décisions prises en matière de gestion de trésorerie.

· La situation prévisionnelle se compose d'un compte de résultat et d'un bilan prévisionnels ; ceux-ci permettront de valoriser la situation de l'entreprise (patrimoine et résultat de l'activité) compte tenu des objectifs fixés préalablement. Comme pour les budgets, la situation prévisionnelle peut conduire à des remaniements de la stratégie initiale.

Le budget de trésorerie est le principe instrument de prévision financière à court terme ; il permet d'établir pour des périodes plus ou moins langues (année, mois, semaine, jour), les prévisions des flux financières et d'envisager les ajustements nécessaires pour combler les insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie.

Le budget de trésorerie à pour objet de décrire les encaissements et les décaissements prévisionnel de manière à mettre en relief les écarts et à anticiper les mesures à prendre pour réduire les écarts négatifs (déficit de trésorerie) ou pour utiliser de façon optimale les excédents éventuels de trésorerie.

En l'absence de ce budget et en cas de difficultés de trésorerie, l'entreprise aura bien du mal à imaginer les solutions financières rapides pour y faire face.

Le budget est un moyen de prévision et de contrôle de la trésorerie de l'entreprise il constitue le principal instrument de prévision financière a court terme.

35 Christian MARMUSE, opcit, p35

2.1.3. Source de la trésorerie

La source de la trésorerie est constituée par l'excédent des capitaux permanents sur les immobilisations. Cette différence est appelée fond de roulement permanant et va constituer la trésorerie durable dont l'entreprise dispose pour alimenter ses opérations, tout au moins à l'origine. En d'autres termes, le fonds de roulement permanent va servir à financer l'exploitation courante de la firme, à l'origine.

Fonds de Roulement (FR) = Capitaux permanents - Actifs immobilisés
Capitaux permanents = capitaux propres + Dettes à long et moyen termes

2.1.4. Détermination de la trésorerie de l'entreprise - La trésorerie nette

La trésorerie nette est la différence entre l'actif réalisable et disponible, d'une part, et les dettes à court terme, d'autre part³⁶.

A. définition de la trésorerie nette suivant l'analyse financière

Pour Philippe Kneipe, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à l'entreprise pour combler l'écart négatif provenant de la différence entre le FRN et le BFR, soit le placement à court terme effectué par l'entreprise grâce à l'écart positif constaté entre ces deux mêmes entités. Elle sera positive lorsque le FRN ne sera pas complètement absorbé par le BFR.

On parlera de trésorerie active, car les placements de trésorerie sont situés à l'actif. Par contre, elle sera négative si le fonds de Roulement Net (FRN) n'a pu satisfaire complètement les Besoins en Fonds de Roulement (BFR).

Le solde est alors financé par les crédits bancaires situés au passif, c'est la trésorerie passive³⁷. La trésorerie nette se calcule par la différence entre le FRN et le BFR ou entre la trésorerie active et la trésorerie passive ce qui donne les égalités suivantes³⁸ :

TRESORERIE NETTE =
FONDS DE ROULEMENT NET - BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Ou

(ACTIFS CIRCULANTS - ACTIFS D'EXPLOITATION)
- (CAPITAUX CIRCULANTS - PASSIFS D'EXPLOITATION)

Ou encore :

CAPITAUX PERMANENTS - BESOINS D'INVESTISSEMENTS
- BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT

On peut également la définir comme écart entre ressource et besoins découlant de l'activité de l'entreprise.

Soit en termes de bilan fonctionnel :

Tableau 3 : Cas d'une trésorerie nette négative

Actif

Passif

36 Lexique de gestion, Op Cit, p. 319

37 Philppe Kneipe, OpCit p.358

38 MEUNIER H., de BAROLET F., BOULMER P., La trésorerie des entreprises, Dunod, Paris, Entreprises, 1978, pp8-9.

Besoins en Fonds de roulement

Fond de roulement

Trésorerie nette

Ou,

Tableau 4 : cas d'une trésorerie nette positive

Actif	Passif
Besoins en Fonds de roulement	Fond de roulement
Trésorerie nette

B. Caractéristique de la trésorerie nette

La trésorerie nette a un caractère instable : elle varie constamment en fonction des mouvements de recettes et de dépenses qui sont enregistrés quotidiennement et découlent de son activités. Il est donc difficile d'en estimer la valeur précise car cette information est rapidement dépassée.

Elle découle de l'inadéquation, à un moment donné, du fonds de roulement net par rapport aux besoins en fonds de roulement, ce qui entraîne soit une pléthore de fonds, soit une insuffisance de fonds à court terme.

En cas d'excédent de fonds, on parlera de trésorerie nette active et on procédera à un placement à court terme auprès de son banquier. Par contre, en cas d'insuffisance de fonds, on parlera de trésorerie passive et on devra recourir à l'emprunt à court terme le déficit de financement.

La trésorerie nette apparaît donc comme la soupape de sécurité qui permet à pour combler l'entreprise d'équilibrer ses ressources et ses besoins grâce à un apport ou à un transfert de fonds avec l'extérieur (la banque).

§ Calcul par le "bas de bilan" :

Dans ce cas, la Trésorerie de l'entreprise est égale à la différence entre les actifs de Trésorerie (valeur mobilières de placement, disponibilités, soldes des comptes bancaires ou postaux débiteurs...) et les éléments du passif de Trésorerie (Concours bancaires, soldes créditeurs des banques...).d'où :

Trésorerie = Trésorerie d'actif - Trésorerie du passif

Soit en termes de bilan fonctionnel :

Tableau 5 : Cas d'une trésorerie négative

Actif	Passif
Trésorerie d'actif : dont : - valeurs mobilières de placement. - disponibilités.	Trésorerie du passif : dont : - concours bancaires. - soldes créditeurs des banques.

Trésorerie nette

Ou,

Tableau 6 : Cas d'une trésorerie nette positive

Actif	Passif
Trésorerie d'actif : dont : - valeurs mobilières de placement. - disponibilités.	Trésorerie du passif : dont : - concours bancaires. - soldes créditeurs des banques.
Trésorerie nette

2.1.5. Interprétation économique

L'analyse du solde de la Trésorerie permet de se faire une idée sur la situation financière de l'entreprise. Trois cas de figure peuvent se présenter :

1. la Trésorerie nette de l'entreprise est positive :

Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financière de l'entreprise est saine est qu'elle est même en mesure de financer un surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt.

2. La Trésorerie nette de l'entreprise est nulle :

Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise suffisent juste à satisfaire ses besoins (Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financière de l'entreprise est équilibrée mais celle-ci ne dispose d'aucunes réserves pour financer un surplus de dépenses que ce soit en termes d'investissement ou de d'exploitation.

3. la Trésorerie nette de l'entreprise est négative :

Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas suffisamment de ressources financières pour combler ses besoins. Elle doit donc recourir à des financements supplémentaires à courts termes (découverts bancaires...) pour faire face à ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque financier à court terme si l'entreprise ne parvient pas à accroître rapidement ses ressources financières à long terme, ou à limiter ses besoins d'exploitation à court terme.

Section 2. Le Fonds de roulement et Besoin en fonds de roulement

2. 2.1. LE FONDS DE ROULEMENT

Le FR, défini ci-dessus (dans le point 2.1.3), d'une manière générale, peut notamment s'accroître à raison de l'augmentation du capital, émission d'obligations, prêts à long et moyen termes, du bénéfice net maintenu dans la firme et mis en réserve et de la diminution des actifs (désinvestissements et amortissements). Aussi, le FR diminue en raison de la réduction du capital (remboursement) de la distribution de dividendes, de perte, d'augmentation de l'actif immobilisé. Ces variations du FR peuvent se résumer dans ce tableau.

Tableau 7 : Variations du Fond de Roulement

Augmentation du FR	Diminution du FR
- Emissions d'actions en numéraire (augmentation de capital)	- Remboursements du capital
- Obligations émises	- Investissements en immobilisation
- Augmentation des dettes à long et moyen termes (emprunts à long et	- Dividendes distribués
moyen termes obtenus)	- Remboursement d'emprunts à long et moyen
- Bénéfice net reporté après les impôts	termes
- Amortissements (dotations)	- Prêts à long et moyen termes accordés.
- - Dotations aux provisions à caractère de réserve.

2.2.2 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)

Le besoin en fonds de roulements résulte des décalages entre les décaissements et encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise. Le BFR peut être appelé également "ressource en fonds de roulement" lorsqu'il est négatif. Le besoin de financement correspond à l'excédent des emplois (réels) d'investissement de l'exercice sur les ressources (réelles) d'investissement de l'exercice, hors endettement à long et moyen terme.

BFR = Stocks + créances clients - dettes fournisseurs

De façon plus générale, on peut considérer que le BFR se définit comme la différence entre les actifs d'exploitation et le passif d'exploitation considérés au sens large :

BFR = Stocks + réalisable - dettes à court terme d'exploitation
BFR = Actif circulant - passif circulant

On peut distinguer BFR d'exploitation et BFR hors exploitation, étant donné que certains éléments de l'équation précédente ne sont pas directement liés à l'exploitation (impôt sur les bénéfices...).

BFRE = Actif circulant exploitation - passif circulant d'exploitation
BFRHE = Actif circulant hors exploitation - Passif circulant hors exploitation

Le BFR peut être représenté en jours de chiffre d'affaires. Il suffit pour cela de diviser le montant trouvé ci-dessus par le chiffre d'affaires hors taxes (CAHT) de l'entreprise et de multiplier par 365 (ou 360 suivant les conventions). L'on parle ainsi du besoin en fonds de roulement normatif (BFRN).

BFRN = BFR x 360j/CAHT

Dans certaines activités, le BFR est négatif, ce qui signifie que l'activité génère un flux positif de trésorerie. C'est notamment le cas pour les enseignes de la grande distribution ; en effet, elles payent leurs fournisseurs après la livraison (souvent 90 jours), alors que les clients paient au comptant.

Cependant, dans la majorité des entreprises, le BFR est positif, ce qui signifie que l'entreprise doit lever des fonds pour combler le flux négatif généré par le cycle d'exploitation.

Plus globalement, il y a trois cas :


· Le Besoin de Fonds de Roulement est positif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme (Fonds de

roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).

· Le Besoin de Fonds de Roulement est nul : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant.

· Le Besoin de Fonds de Roulement est négatif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont inférieurs aux ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme (Fonds de roulement) pour financer d'éventuels besoins à court terme.

2.2.3. RELATION ENTRE TRESORERIE, BFR ET FR

La trésorerie qui trouve sa source dans le FR permanant et qui s'emploie dans le BFR est égale à la différence entre ces deux (2) termes :

FR Permanent - BFR = Trésorerie

D'une manière générale, nous pouvons, avec certitude, affirmer que les variations de la trésorerie résultent obligatoirement d'une ou plusieurs variations du FR permanant et du BFR.

D'un point de vue plus interne à l'entreprise, il est sérieux d'apercevoir que toute amélioration de la trésorerie découle :

- Soit d'une diminution du BFR,

- Soit d'une augmentation du FR permanant qui, sans apport extérieur à l'entreprise, ni dépense d'investissement, est égale au cash flow net.

Variation de trésorerie = cash flow net + Variation du BFR

Section 3. Les Flux de trésorerie et le trésorier

2.3.1. Les flux de trésorerie

La trésorerie est un flux permanent. Ce flux provient des conséquences en termes d'encaissements ou de décaissements des opérations menées par l'entreprise. Ces opérations peuvent être classifiées en trois grandes catégories : les opérations d'exploitation, les opérations hors exploitation ou exceptionnelles et les opérations financières.

2.3.1.1. LES OPERATIONS D'EXPLOITATIONS

Les opérations d'exploitations peuvent se résumer dans ce tableau :

Tableau 8 : Les opérations d'exploitations

	ENTREES (encaissements)			SORTIES (décaissements)	·
Produits des ventes : Encaissements des créances sur les clients, acomptes et avances sur livraisons...	·	Paiements des achats de marchandises, matières, fournitures.		·
Produits accessoires : encaissements des ventes de déchets...	·	Paiements des frais généraux.		·
Produits de la propriété industrielle : redevances de marques, licences, franchises, brevets...				·
Produits de biens donnés en location : loyers...

2.3.1.2. LES OPERATIONS HORS EXPLOITATION

Les opérations hors exploitation ou exceptionnelles se résument dans le tableau suivant :

Tableau 9 : Les opérations hors exploitation

	ENTREES (encaissements)			SORTIES (décaissements)	·
Désinvestissements : encaissement du produit de la vente d'immobilisation ou d'intérêts financiers afférents à ces opérations	·	Réinvestissements : décaissements exposés en vue de l'acquisition d'immobilisation et intérêts financiers correspondants		·
Participations : encaissement du produit de la cession de participations dans d'autres sociétés ou des revenus	·	Participations : paiements des dividendes et impôts ou retenues y afférents, paiement d'achat de participation...
correspondants	·	Indemnités et primes diverses : de dédommages-intérêts		·
Indemnités et produits exceptionnels : encaissements de primes d'assurances pour sinistre...		d'éviction... payées par la société.

3.2.1.3 LES OPERATIONS FINANCIERES

Le tableau ci-dessous résume les opérations financières d'une organisation ou d'une entreprise.

Tableau 10 Les opérations financières

	ENTREES (encaissements)			SORTIES (décaissements)	·
Produits des opérations en capital : encaissements des apports	·	Remboursement partiel ou nominal des actions		·
versés en numéraires... Encaissement des emprunts à terme : émission d'obligations, de	·	Amortissements des emprunts, obligations, bons, emprunts à moyen termes.
bon de caisse, emprunts à long ou moyen terme.	·	Remboursement des emprunts à court terme.		·
Utilisation d'emprunts à court terme

2.3.1. Le trésorier d'association

o Le rôle du trésorier dans une asbl³⁹

Dans une association, le trésorier a un rôle fondamental.

- Il n'est pas simple caissier ou comptable ;

- Il est le responsable de la politique financière de l'association

- Pour être efficace, il doit impérativement avoir des compétences en comptabilité.

Le trésorier a pour fonctions de :

- Contrôler les entrées et sorties de fonds ;

- Optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité

- S'assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur flux de trésorerie.

- Il doit en particulier prévoir et assurer les échéances au moyen d'un plan de trésorerie, qu'il doit optimiser de façon à avoir :

· Le moins possible de fonds non rentrés (surveillance des encaissements) ou dispersés, par exemple dans les agences, filiales et leurs comptes en banque propres (c'est le concept de la trésorerie centralisée) ;

· Le moins possible de fonds liquides rapportant peu ou pas assez d'intérêts; on parle à ce sujet de gestion en trésorerie zéro ;

³⁹ Yvette JOCHAS et l'équipe rédactionnelle de la Péniche, « Le guide pratique du trésorier d'association », Voiron Cedex, novembre 2006, collection Les Guides pratiques d'Associations Mode d'Emploi, p.13.

· Mais suffisamment d'argent disponible ou de lignes de crédit pour assurer les paiements à temps pour éviter l'il liquidité (cf. défaut de paiement).

- Il doit par ailleurs assurer la relation avec les banques pour bénéficier :

· Des circuits d'encaissement et de paiement les plus rapides, sûrs et rentables ;

· Et des taux d'intérêt les plus favorables.

Au total il doit :

· Optimiser la gestion financière à court terme (bas de bilan) ;

· Voire celle à long terme (haut de bilan), encore que cette dernière mission entre plutôt dans le domaine d'attribution du directeur financier s'il existe.

Section 4. Approche du budget et de trésorerie

2.4.1. PRINCIPE, DEFINITION, OBJECTIF ET UTILITE 2.4.1.1 PRINCIPE

Les prévisions de trésorerie portent sur des périodes annuelles, ou pluriannuelles de 3 à 5 ans. C'est l'objet de plan de financement. Sur un plan opérationnel, les prévisions de trésorerie sont établies, mois par mois, sur un horizon annuel ou parfois semestriel. Les prévisions de trésorerie en date de valeur sont établies sur un horizon plus étroit, compris généralement entre une semaine et un mois.

L'établissement ou révision, de deux prévisions successives. Le plan de financement est établi tous les ans ou parfois, deux ou plusieurs fois par an. Les prévisions de trésorerie annuelles mensualisées sont établies ou révisées tous les mois, ou parfois, selon la nature de l'activité, plusieurs fois dans le mois.

Les prévisions en date de valeur sont établies ou révisées chaque jour. Cet intervalle de temps qui sépare les budgets est appelé pas de la prévision.

2.4.1.2 DEFINITION DE BUDGET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est la traduction en termes de décaissements et d'encaissements monétaires, des éléments contenus dans les autres budgets pour une période donnée. En effet, toujours en termes de décaissements et d'encaissements, il traduit l'ensemble des données prévisionnelles relatives à l'exploitation et hors exploitation. En un mot, on peut définir le budget de trésorerie comme la synthèse et la cohérence de l'ensemble des budgets.

Le budget de trésorerie est un état qui indique mois par mois ou même semaine par semaine, les recettes (encaissements) et les dépenses (décaissements) prévisionnelles de l'entreprise, ainsi que le moment de ses besoins en trésorerie ou de l'encaisse disponible.

Dans le budget, une distinction est établie entre les recettes et les dépenses d'exploitation (ventes de marchandises, de produits finis, achats de matières premières, règlements des salaires, etc.) et hors exploitation (cession d'immobilisation, remboursement d'emprunts, etc.).

Figure 4 : Schéma de construction d'un budget de trésorerie⁴⁰

Solde de début de période I

40 Anne-Marie KEISER, « Gestion Financière », 5^e édition refondue et augmentée, édition ESKA, collection Gestion, janvier 1998, P.47

Opérations d'exploitation

Recettes

Dépenses

Opération hors exploitation

Recettes

Dépenses





II

III

I- II- III

Sode1-



Sode1-





Solde de fin de période

Source : Anne-Marie KEISER, « Gestion Financière », 5^e édition refondue et augmentée, édition ESKA, collection Gestion, janvier 1998

Les entreprises sont quotidiennement confrontées à des problèmes de trésorerie, et l'urgence des besoins de liquidités ne peut se satisfaire d'un traitement théorique et doctrinal.

2.4.1.3 OBJECTIF DU BUDGET DE TRESORERIE

L'objectif du budget de trésorerie est de comparer les rentrées et les sorties monétaires afin de mettre en évidence les risques de rupture de paiement, mais aussi ceux d'un excédent de trésorerie. La prévision porte sur les dates, les montants et les modes de règlement des encaissements et des décaissements à court terme de l'entreprise. Elle montre, mois par mois, les flux de trésorerie prévisionnels résultant de l'exploitation future de l'entreprise (du budget des ventes et du budget d'approvisionnement en particulier).

Les accords déterminés avec les fournisseurs et les clients doivent être connus, car ce sont eux qui indiqueront les délais d'encaissement et de décaissement.⁴¹

Le budget de trésorerie⁴² peut être définit, selon Rina Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser, comme étant un document qui confronte les encaissements et les décaissements prévus ; ils calculent ainsi la trésorerie prévisionnelle. Il est établi à partir des autres budgets (budget de vente, d'approvisionnement, etc.) et obtenu auprès de nos fournisseurs.

Objectif de la prévision de trésorerie

L'objectif de la prévision de trésorerie est fonction des niveaux de son élaboration (voir tableau cidessus).

Tableau 11 : objectif de la prévision de trésorerie

DOCUMENT	INTERVALLE	Période		OBJECTIFS	Plan financier
3 à 5ans	Annuel ou semestriel	-Equilibre entre les emplois et les ressources à long terme		Budget mensuel de trésorerie (mensualisation)
1 an ou moins ou le semestre	Le mois, la décade	-Prévoir les encaissements et décaissements -Prévoir les besoins en crédit et les déplacements. -Arbitrage entre les types de crédits et entre placements et découvert.

41 Innocent NTAKOBAJIRA BAKENGA, cours de gestion financière, inédit, G3 UNIC/BUKAVU, 2007

42 RINA Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser : « Outils de gestion commerciale », BTS Action commerciale -1ere et 2^e années, Ed Dominique DECOBECQ, 1998. Pp 178-183.

Prévisions de trésorerie au jour le jour en	Le mois ou	Le jour		-L'encaisse zéro.	date de valeur
moins		-L'équilibre des comptes bancaires en valeur.
		-Les arbitrages.

D'un point de vue pratique, le budget de trésorerie s'articule autour de trois tableaux :

· Un tableau des encaissements ;

· Un tableau des décaissements ;

· Un budget de trésorerie à proprement parlé qui fait la synthèse des deux précédents tableaux.

A. Tableau des encaissements

Les encaissements correspondent aux entrées d'argent. Elles sont la contrepartie des produits réalisés par l'entreprise. Mais encaissements et produits ne sont pas toujours simultanés. Ainsi, on a des encaissements liés à des produits réalisés lors de périodes précédentes.

Il faut noter que l'émission d'une facture avec un délai de paiement déterminé ne peut laisser présumer son encaissement réel.

B. Le tableau des décaissements

Comme pour les encaissements, les décaissements seront la contrepartie de deux types d'opérations des opérations réalisées lors des périodes précédentes et des opérations nées durant cette période. Les décaissements correspondent aux divers achats ou payements faits par l'entreprise.

C. Le budget de trésorerie

Le budget est une illustration des principes de pertinence et de cohérence : un prévisionnel de présentation monétaire et financière réduit à des prévisions des dépenses et des recettes pour la poursuite des certaines objectifs.

Louis TROBATOS et Jean-Marie COTTERET, cité par J. Kasongo définissent le budget comme étant un acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses annuelles de l'Etat ou d'autres services que les lois assujettissent aux mêmes règles. Il est aussi l'ensemble des ressources et des charges pour chaque année civile⁴³.

Rina Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser considèrent à leur tour le budget comme une confrontation des encaissements et des décaissements pour calculer la trésorerie nette. Il peut s'agir d'une trésorerie négative ou positive.

L'établissement du budget n'est pas une opération isolée, elle doit être suivie de décision en matière de trésorerie⁴⁴.

D'où, Trésorerie finale = Solde + trésorerie Initiale.

Trésorerie Initiale = Trésorerie Finale du mois précédents

Le budget de trésorerie est l'instrument principal de la gestion de trésorerie. En effet, il permet de prévoir
la situation financière de l'entreprise. Le responsable peut dès lors choisir des placements à court terme
pour les excédents (voir cours d'économie d'entreprise). Dans le cas d'une trésorerie négative, il faut

43 Jean Kasongo, Le mécanisme de la gestion budgétaire, cas de la Société TABAS Zaire, TFC, ISECOF Bukavu, 1993, P. 26 ;

44 RINA Di Lorio, Bernadette Sebbar et Anne Stosser , op cit, P.179

trouver des moyens de financements (découverts bancaire, escompte d'effet de commerce) et revoir les délais de paiement.⁴⁵

- Les budgets flexibles : la prise en compte de l'incertitude

Le budget de trésorerie représente des prévisions d'encaissements et de décaissements prévisionnels qui conduisent à envisager des solutions destinées à l'équilibre, pour assurer une gestion optimale de la trésorerie (recours aux concours financiers les moins onéreux et plus sûrs ou au contraire placement rentable des excédents).

Le budget de trésorerie constitue l'aboutissement d'autres budgets (ventes, achats autres charges, ressources et dépenses hors exploitation, etc..). Or, des facteurs aussi bien endogènes (variation de la productivité, etc) peuvent venir perturber les prévisions établies. Si l'entreprise peut agir sur les premiers, par contre, les seconds échappent à son contrôle.

Aussi, pour parer à ces aléas, il est possible d'adopter la méthode des budgets flexibles ; elle consiste à établir des budgets variables en fonction de plusieurs hypothèses, en général au nombre de trois : optimiste (niveau fort), moyenne (niveau vraisemblable) ou pessimiste (niveau bas).

Ainsi par exemple, pour un niveau donné considéré comme vraisemblable, on peut construire deux autres budgets : l'un, optimiste, dans lequel les prévisions sont supérieures de 15% par exemple, et l'autre, pessimiste, dans lequel elles sont inférieures de 15%. Cette méthode permet d'introduire une certaine souplesse dans les prévisions budgétaires et par conséquent anticipe plusieurs solutions possibles.

D'autres méthodes prennent en comptes l'incertitude en faisant appel au calcul de probabilité. Bien que séduisante sur le plan intellectuel, elles sont difficiles à mettre en pratique.

- Le budget de trésorerie par la méthode des emplois-ressources Nous avons eu l'occasion de vérifier la relation :

FR - BFR = Trésorerie

Rappelons que :

F. R. = financement permanent - Actif immobilisé

B.F.R = Actif circulant hors trésorerie - passif circulant hors trésorerie

Le budget de trésorerie par la méthode des emplois- ressources consiste à établir des situation mensuelles prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et, par différence, la trésorerie nette prévisionnelle correspondante. Lorsqu'il existe des éléments hors exploitation, on peut déterminer séparément le F. R. et le B.F.R. et la trésorerie d'exploitation.

La sommation de la trésorerie d'exploitation et hors exploitation donnera la trésorerie nette.

2.4.1.4. UTILITE

La prévision de trésorerie permet de gérer l'argent de manière claire et précise. Elle montre à l'avance les époques où on risque de manquer d'argent afin d'y remédier avant qu'un problème n'arrive. Le budget de trésorerie permet de vérifier, globalement, s'il y a cohérence entre le FR et BFR. Un budget constamment déficitaire ou excédentaire exprime une inéquation du FR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont et notamment les budgets des ventes, des achats des investissements.

Il permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une marge de maneuvre de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

2.4.2. CONCEPTION DU BUDGET

2.4. 2.1 LES OPERETIONS DU BUDGET DE TRESORERIE

Nous avons deux (2) sortes d'opérations qui sont les encaissements et les décaissements (voir tableau cidessous)

Tableau 12 : Les Opérations du Budget de trésorerie

ENCAISSEMENTS	DECAISSEMENTS
- Les règlements et acomptes versés par les clients	- Les achats
- Les intérêts et dividendes perçus, augmentation de	- Le paiement des charges d'exploitation autre
capital, emprunts, subvention, ventes de valeurs	que les DAP (charges non décaissées)
mobilières de placement	- Les intérêts et dividendes versés, les
- Le paiement des valeurs immobilisées cédées.	remboursements d'emprunt, les prêts, les achats de titres, les impôts...
	- L'acquisition des valeurs immobilisées.

2.4.2.2 LES DIFFERENTS BUDGETS

On peut mentionner :

> Le budget des ventes qui comporte deux opérations :

- La mensualisation des facturations : cette opération est faite à partir des prévisions de commande et de livraison ;

- La mensualisation des encaissements qui consiste à prévoir la répartition dans le temps, de la perception effective du produit des facturations établies chaque mois, y compris au début d'exercice, les sommes restant à recevoir au titre de l'exercice précédent. On peut aussi arriver par le biais d'études, à établir des pourcentages statistiques auxquels peuvent être appliquées les ventes prévisionnelles

> Le budget des achats également deux(2) opérations :

- La mensualisation des réceptions de marchandises ou de matières commandées aux fournisseurs compte tenu des plans d'approvisionnement et les délais habituels de livraison

- La mensualisation des décaissements en se basant sur les délais de règlements négociés avec les fournisseurs, en se livrant, au besoin, à un calcul statistique semblable à celui utilisé pour les ventes.

> Les frais d'exploitations repartis en deux catégories :

- Les frais d'exploitation dont l'échéance est prévisible :

· Les frais à rythmes mensuels tels que les salaires, les charges sociales ;

· Les frais à échéances fixes légales ou contractuelles (impôts, taxes, loyers...) ;

· Les frais liés aux achats, à la production ou aux ventes (transports, soustraitance, commission...) ;

> Les autres frais d'exploitation dont l'échéance est incertaine : dans ce cas, on repartit la masse totale par fractions mensuelles égales ;

- Les autres éléments du budget : il s'agit des opérations :

· Sur l'immobilisation : cession, acquisition ;

· Sur les capitaux permanents : apport en capital, emprunts, remboursements de capital, remboursements d'emprunt... ;

· Divers : subventions reçues, produit des titres, subventions versées, dividendes, impôt sur le bénéfice ;

2.4.3 Qui élabore les prévisions de trésorerie ? Et sur quelles données de base ?
Selon quelles procédures

2.4.3.1 Qui élabore les prévisions de trésorerie ?

La situation est variable en fonction de la taille, de l'organisation de l'entreprise et de la place prise par la fonction financière au sein de cette organisation. Le plan de financement est généralement établi sous la responsabilité de la direction générale, avec le concours de la fonction financière. Le service de trésorerie de l'entreprise prend en charge la plupart du temps, l'élaboration du plan de trésorerie mensualisé, et des prévisions en date de valeur.

Mais l'élaboration de prévisions de trésorerie requiert la collaboration et la participation de tous les services de l'entreprise. Par exemple, pour établir les prévisions d'encaissement sur vente, il faut connaître les conditions de vente et de crédit accordées par le service des ventes ou la direction du marketing. Pour les prévisions de décaissement sur achat, il faut connaître les conditions d'achat obtenues par le service des achats ou des approvisionnements. Les prévisions en date de valeur nécessitent de nombreux échanges d'informations avec les banquiers de l'entreprise. Les progrès réalisés dans la télétransmission facilitent ces échanges

2.4.3.2 Sur quelles données de base ?

Les diverses informations nécessaires à l'élaboration des prévisions sont recueillies auprès des divers services de l'entreprise. Les informations comptables et budgétaires peuvent avoir une place privilégiée. Mais les renseignements obtenus auprès des autres services (ventes, achats et approvisionnements ...) sont indispensables, notamment lorsqu'il s'agit d'opérations déjà engagées.

Parfois, les informations sont difficiles à obtenir, ou présenteraient un coût trop élevé. On peut alors utiliser des procédures statistiques. C'est notamment le cas lorsque les flux sont nombreux, aléatoires, et représentent des montants peu élevés. On peut utiliser de telles méthodes, par exemple, pour prévoir la date d'encaissement des petits chèques.

2.4.3.3 Selon quelle procédure ?

On reconnaît généralement qu'il existe trois niveaux dans la construction des prévisions de trésorerie qui correspondent à trois démarches différentes. Le niveau le plus élevé correspond à une démarche annuelle, ou pluriannuelle, dont l'objectif est de prévoir les agrégats du plan financier établis pour une période de 3 à 5 ans. Le second niveau, ou niveau intermédiaire, correspond à la procédure de mensualisation des prévisions annuelles. L'horizon est habituellement de 12 mois ; le pas peut être mensuel ou inférieur.

Le dernier niveau correspond à la prévision en date de valeur qui repose sur un suivi de la trésorerie ellemême en date de valeur. L'horizon peut être variable, mais il dépasse rarement le mois. Il possède généralement un pas journalier.

Chapitre Troisième
PRESENTATION ET ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET DE
TRESORERIE DE APED ^asbi

Notons que APED asbl établit ses budgets de façon triennale et par projet.

Section 1 : Présentation et Analyse des Budget de trésorerie pour trois ans
(de 2006-2008)

Notre analyse va consister à présenter les prévisions et les réalisations triennales sous la forme des tableaux et des graphes, ainsi que les écarts qui en résultent.

3.1.1. Le budget des encaissements

Le budget général des encaissements de l'APED asbl est composé du budget des cotisations des membres effectifs et celui des financements reçus des bailleurs de fonds pour l'exécution des différents projets. L'APED asbl fait ses prévisions en fonction des prévisions de droit d'adhésion et des cotisations de membres effectifs.

C'est-à-dire si elle prévoit acquérir les cotisations de 22 membres effectifs à ce jour, cinq (5) adhérents, recouvrer des arriérées de cotisations (pour 20 membres) pour les année passées, elle va tenir compte de vingt deux membre effectifs et cinq adhérent dans la prévision de ses recettes, tout en tenant compte aussi du recouvrement des arriéré des cotisation. Sachant que la cotisation annuelle de chaque membre est fixée à dix dollars américains (10 $ us) et le droit d'adhésion à quinze dollars américains (15 $ us)⁴⁶ , nous pouvons proposer la fonction suivante :

Recettes Prévisionnelles = (nombres membres effectifs x 10) + (Nombre d'adhérents x 15) + Arriérés de cotisations

46 APED asbl, Règlement d'Ordre Intérieur, APED asbl juillet 2002, Amendé au 13 aout 2006

Cette fonction nous permet d'avoir les graphes suivants : Tableau 13 : Budget des cotisations des membres effectifs

Année / Prévision		Cotisations des membres	Arriérés de cotisations			droits d'adhésion	2006
$	220,00	$	70,00		$ 75,00	2007
$	220,00	$	115,00		$ 75,00	2008
$	220,00	$	30,00		$ 75,00

Source : nous même

Figure 5 Les graphes des évolutions des prévisions des cotisations des membres



Cotisation des membres

Arrièrés de
cotisations

Droits d'adhés

2006 2007 2008

250

200

150

100

50

0

Commentaire : Comme constat, les graphes des cotisations des membres et ceux des droits

d'adhésion ont une évolution constante pour les trois ans. Ce qui signifie que les cotisations et les droits d'adhésions sont fixes mais leur paiement n'est pas fixe. Ce qui explique la présence des graphes des arrières de cotisations.

Tableau 14 : Evolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des cotisations des membres effectifs

Année/Evolution	Prévisions	Réalisations		Ecarts	2006
$ 220,00	$ 120,00	$ 100,00		2007
$ 220,00	$ 190,00	$ 30,00		2008
$ 220,00	$ 370,00	$ 150,00		Totaux
$ 660,00	$ 680,00	$ 295,00

Source : nous même

Figure 6 Les Graphes des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des cotisations des membres effectifs





Commentaire : Il se dégage du graphe ci-dessus une évolution générale constante des prévisions des cotisations, une évolution croissante des réalisations des cotisations et une évolution décroissante des écarts entre les prévisions et les réalisations selon les trois années d'exercice. Ce qui signifie que les cotisations sont fixe mais leur paiement se fait au fur et à mesure que les adhérents s'acquittent. L'évolution des écarts entre les prévisions et les réalisations étant décroissante constitue la part des adhérents qui se sont totalement acquitté des leurs cotisations et leurs arriérés des cotisations.

Tableau 15 : Tableau du budget triennal de subventions

Subvention/Année	2006	2007		2008	IRC
$15 537,00	$29 005,00	$ -		FAO
$10 000,00	$10 000,00	$ 10 000,00		PNUD
$ -	$24 558,50	$ 28 676,00		ACTION MEDEOR
$ -	$ -	$ 36 031,35		FSDRC
$ -	$ -	$ 62 669,50		Centre OLAME
$ -	$ -	$ 1 000,00		Totaux
$ 25 537,00	$ 63 563,50	$138376,85

Source : nous même

Figure 7 : Les Graphes des évolutions des subventions

· l'année 2006 un montant total 25537 $ us octroyé successivement : par l'IRC 15537 $ us et la FAO 10000$ us ;

· l'année 2007, un montant total de 63563.50 $ us reçu successivement de l' IRC $ us 29 005,00 ; FAO $ us 10 000,00 et PNUD $ us 24 558,50

· l'année 2008 un montant total de $ us 138376,85 de FAO $ us 10000 ; PNUD $ 28 676,00 ; ACTION MEDEOR $ 36 031,35 ; FSRDC $ 62 669,50 et Centre OLAME une somme de 1000 $ us.

Nous constatons que c'est au cours de l'année 2008 qu'APED asbl a bénéficié d'énormes financements pour l'exécution de ses projets par rapport aux années précédente (2006 et 2007).

Tableau 16 : Tableau des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des subventions

Année/Subventions	Prévisions		Réalisations		Ecarts
2006	$ 25	537,00	$ 25	418,50	$ 118,50
2007	$ 63	563,50	$ 63	553,50	$ 10,00
2008	$ 138	376,85	$ 99	426,35	$ 38 950,50

Source : nous même

Figure 8 : Les Graphes des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts subventions
extérieures



Commentaire : Ces différents graphes montrent une évolution générale croissante des prévisions et des réalisations des subventions et les écarts entre les prévisions et les réalisations au cours des exercices budgétaires 2006, 2007 très minime. Par contre pour l'exercice 2008, l'écart est trop considérable. Ce qui signifie que les bailleurs de fonds a donné moins des subventions par rapport à la promesse faite à APED asbl. Ce qui crée un désagrément dans l'exécution du budget et entraine un problème de liquidité d'où une trésorerie négative.

Tableau 17 : Le Budget général des prévisions des encaissements pour la période de 2006-2008

Encaissements/Période		Période
	2006	2007		2008
Cotisations des membres	$ 220,00		$ 290,00		$ 335,00
Subventions
IRC	$ 15 537,00		$ 29 005,00		$ -
FAO	$ 10 000,00		$ 10 000,00		$ 10 000,00
PNUD/COMREC	$ -		$ 24 558,50		$ 28 676,00
ACTION MEDEOR	$ -		$ -		$36 031,35
FSDRC	$ -		$ -		$ 62 669,50
CENTRE OLAME	$ -		$ -		$ 1.000,00
Totaux	$ 25.757,00		$ 63.853.50		$ 138.711,85

Commentaire : A la lecture de ce tableau, nous remarquons qu'APED dépend à part entière de l'extérieure étant donnée ses prévisions en fonds propres qui sont constitués par les cotisations sont très insignifiant et ne représentent successivement que 0,85 % du budget total d'encaissement pour l'année 2006, 0,45% pour l'année 2007 et 0,0024% pour l'année 2008. Ce qui démontre à suffisance qu'APED ne peut pas continuer à opérer sans l'appui des bailleurs de fonds.

3.1.2. Le budget des décaissements

Le budget général des décaissements d'APED asbl est composé des Achats de matériels et équipements (immobilisées), des intrants pour l'exécution de différents projets, des frais de suivi et évaluations des activités des différents projets, des coûts de formations, de paiement de différents services (loyers, téléphones, entretiens et réparations, assurances, etc.) et de frais du personnel.

Tableau 18 : Budget triennal de décaissements d'APED asbl.

Elements	Total	Années
		2006	2007	2008
Charges du personnel	$ 60 090,94	$ 11 400,00	$ 17 409,70	$ 31 281,24
Coûts de suivi sur terrain et Evaluation	$ 29 321,72	$ 2 700,00	$ 7 620,00	$ 19 001,72
Sous-traitance/Services	$ 23 897,75	$ 400,00	$ 6 576,80	$ 16 920,95
Achat Matériels et Equipements	$ 61 374,95	$ 6 284,00	$ 20 449,00	$ 34 641,95
Coûts des formations	$ 31 254,00	$ 4 350,00	$ 6 709,00	$ 20 195,00
Frais Administration pour l'éxécution des projets	$ 22 383,94	$ 623,00	$ 5 089,00	$ 16 671,94
Totaux	$ 228 323,30	$ 25 757,00	$ 63 853,50	$ 138 712,80

So

urces : les budgets de différents projets d'APED soumis aux bailleurs de fonds 3.1.3. LE BUDGET DE TRESORERIE ET SON SUIVI

L'une de manières les plus simples pour contrôler l'argent qui entre et qui sort, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie (appelée aussi parfois budget de trésorerie). Elle indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourra alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie (paiements des factures et des salaires).

Tableau 19 : LE BUDGET DE TRESORERIE

a. Le budget triennal de trésorerie d'APED asbl se présente de la manière suivante :

		2006	2007	2008
Encaissements (1)		$ 25 757,00	$ 63 853,50	$ 138 711,85
	Cotisations des membres	$ 220,00	$ 290,00	$ 335,00
	Subventions :
	IRC	$ 15 537,00	$ 29 005,00	$ -
	FAO	$ 10 000,00	$ 10 000,00	$ 10 000,00
	PNUD	$ -	$ 24 558,50	$ 28 676,00
	ACTION MEDEOR	$ -	$ -	$ 36 031,35
	FSDRC	$ -	$ -	$ 62 669,50
	CENTRE OLAME	$ -	$ -	$ 1 000,00
Décaissement (2)		$ 25 757,00	$ 63 853,50	$ 138 712,80
	Charge du personnel	$ 11 400,00	$ 17 409,70	$ 31 281,24
	Suivi sur terrain et Evaluation des projets	$ 2 700,00	$ 7 620,00	$ 19 001,72
	Sous-Traitance /services	$ 400,00	$ 6 576,80	$ 16 920,95
	Achat matériels/équipements et intrants pour les différents projets et le bureau	$ 6 284,00	$ 20 449,00	$ 34 641,95
	Coût de formations	$ 4 350,00	$ 6 709,00	$ 20 195,00
	Frais administratif pour l'exécution des Projets	$ 623,00	$ 5 089,00	$ 16 671,94
Solde Encaissement/décaissement (1) -(2) = (3)		$ -	$ -	$ -0,95
Solde de trésorerie début de l'année (4)		$ -	$ -	$ 0,95
Solde de trésorerie fin d'année (3)+(4)		$ -	$ -	$ -

b. LE SUIVI DE LA TRESORERIE

Le suivi de la trésorerie est fait à la fin de chaque exercice, ainsi que les charges et recettes. A la fin de l'année, on étale les recettes et dépenses sur les douze mois de façon équitable. Le comité de décision composé du gérant ses collaborateurs statue sur les degrés de réalisation des différentes dépenses et recettes.

Section 2 : Evaluation du Budget triennal de trésorerie de APED asbl

Cette évaluation va constituer à reconnaître les forces et faiblesses du budget de trésorerie. 3.2. 1. FORCES

Le fait de prévoir les différents flux qui ont une influence sur la trésorerie constitue plus ou moins une bonne gestion de la trésorerie. Le comité de décision étant au parfum de la situation de la trésorerie, peut mener des actions correctives pour les années avenir.

3.2.2. FAIBLESSES

Il n'existe véritablement pas de budget de trésorerie, car quand on prévoit les flux de trésorerie, on vérifie pour être sûr que le solde de trésorerie à la fin du mois est positif. Pour rassurer les financeurs, il est très important même pour une association de faire du résultat et c'est indispensable pour créer des fonds propre et faire de la trésorerie. Eventuellement, on peut mettre une partie du résultat en « Provision pour risque >> dans le compte de résultat et en « réserve >> dans le bilan. Ce qui est vraiment étrange chez APED asbl. Aussi faut-il affirmer la manière d'établir le budget de trésorerie ne permet pas la compréhension des flux. Ce qui veut dire qu'elle ne révise pas les objectifs fixés. Cette négligence peut induire l'organisation (APED asbl) à ne pas pouvoir faire face à ses charges.

Le caractère triennal de prévision de trésorerie de APED asbl, ne permet pas à cette dernière de bien faire le suivi de sa trésorerie, ce qui fait que souvent, APED asbl se retrouve dans des situations irrégulières et permanentes dans la gestion de sa trésorerie qui sont parfois la Recettes et /ou les dépenses sont surestimées et parfois elles sont sous-estimées. Ce qui donne un budget de trésorerie théorique et non pragmatique.

A part le caractère triennal de prévision de trésorerie, APED asbl présente aussi le budget de trésorerie par projet et par bailleur de fonds. Ce qui ne permet pas de connaître et de comprendre des flux de trésorerie globale de l'organisation.

Sachant que les IMPOTS (Impôt Personnel sur le Revenu, Impôt sur le Revenu Locatif, etc) et autres charges font l'objet de décaissement, cependant APED asbl n'a aucun souci de traiter ces charges. Ce qui fait apparaître un solde nulle et/ou négatif dans la prévision de trésorerie nette.

Nous pouvons retenir dans cette partie que la trésorerie, étant un point très sensible, doit être prévue, contrôlée et suivie à la loupe. Pour ce faire, la deuxième partie de notre travail va consister à faire un essaie de mise place d'un système des prévisions de trésorerie au sein de APED asbl.

DEUXIEME PARTIE

ESSAIE DE MISE EN PLACE D'UN SYSTEME DES

PREVISIONS ET DE GESTION DE TRESORERIE

Chapitre Premier

LES PREVISIONS DE TRESORERIE

I.1. Introduction

Les previsions de tresorerie annuelles, avec un decoupage mensuel, etant la resultante des differents budgets de l'association, permettent egalement d'etablir un compte de resultat previsionnel et un bilan previsionnel. Le budget de tresorerie est un outil qui permet d'identifier les entrees et les sorties de liquidites, de mieux cerner le risque de cessation de paiement à court terme. L'etablissement d'un budget de tresorerie de l'association, et plus generalement la mise en place d'une gestion de la tresorerie est un rôle normalement devolu à son tresorier.

Ce travail necessite un effort d'organisation pour tirer les enseignements du passe et formuler des hypothèses coherentes et realistes sur l'annee à venir.

Des methodes relativement simples existent pour elaborer les previsions de tresorerie ; elles doivent être choisies et adaptees en fonction des particularites et capacites de l'association.

Ce travail facilite grandement les relations qu'entretient l'association avec son banquier, ses bailleurs de fonds, en lui permettant de preciser au mieux ses besoins, notamment pour l'obtention des subventions d'exploitations ou d'equipement et/ou pour l'obtention des lignes de credit à court terme.

Compte tenu de la sensibilite des previsions de tresorerie nette au choix des hypothèses, en particulier concernant les encaissements, il peut être utile d'elaborer differents scenarios. Des hypothèses plus pessimistes permettent ainsi de determiner si les lignes budgetaires negociees auprès des bailleurs de fonds ou de credit negociees auprès des etablissements de credit sont suffisantes afin de couvrir d'eventuels aleas.

I.2. OBJECTIFS DE PREVISIONS DANS UNE ASBL

Toute association doit s'efforcer d'anticiper ses flux financiers afin de :

- S'assurer de sa solvabilite c'est-à-dire de la capacite des ASBL à faire face aux echeances des paiements à venir

- Optimiser sa gestion financière, en choisissant la nature et la duree des financements pour reduire les coûts et celles des placements pour ameliorer le rendement.

I.3. Base des prévisions des Flux I.3.1. LES ENCAISSEMENTS

Les previsions de recettes d'APED asbl comprennent essentiellement des recettes provenant des cotisations des membres effectifs et des subventions. C'est sur la base d'une prevision du nombre d'adherents existants et des promesses des subventions que l'on peut les chiffrer, cependant il convient de tenir compte de la façon dont ces derniers paient, des cotisations de l'annee 2008 et des promesses de financements des projets pour l'annee 2009.

a. Objectif

Dans l'objectif d'anticiper ses flux financiers, prévoir les encaissements de APED asbl, consiste à déterminer les cotisations futures des adhérents et les subventions éventuelles en tenant compte : o Des tendances et contraintes qui lui sont imposées

o Des décisions de sa politique générale

o Des promesses des financements extérieurs des projets soumis aux bailleurs de fonds. Il en résulte d'établir un chiffre d'affaire prévisionnel dépendant du nombre d'adhérents et de leur cotisation en principe. Mais, tenons compte des difficultés.

b. But

Les prévisions des cotisations a pour but l'organisation des recouvrements auprès de membres effectifs. Elles vont permettre, si elles sont à long terme, d'envisager les investissements à réaliser et leur plan de financement. Si elles sont à court terme, elles vont permettre d'établir les programmes d'obtention de nouveaux adhérents, d'élaborer les programmes d'encadrement des adhérents et d'étudier l'équilibre prévisionnel de la trésorerie. En un mot, la prévision des cotisations et des subventions est la base de la gestion budgétaire d'APED asbl.

c. Les Outils de la prévision

Il s'agit d'un ensemble d'éléments à la fois interne et externe afin d'éviter un trop grand empirisme dans la prévision. La prise en charge des éléments externes et des éléments internes à la société doit se faire à travers une recherche d'indice pouvant orienter l'évolution des cotisations. Cette recherche d'indice sera orientée vers :

o L'analyse des informations passées (tendance des cotisations et des subventions antérieurement, extrapolation par des analyses des prévisions à court terme)

o L'analyse des informations actuelles (information sur les nouveaux projets, information sur le choix des bailleurs de fonds).

I.3.2. LES DECAISSEMENTS

La prévision des dépenses correspond aux différentes rubriques de charges décaissées d'un compte de résultat d'APED asbl. Bien évidemment, il n'y pas de dotations aux amortissements dans un budget de trésorerie puisque l'amortissement mesure une charge réelle mais non décaissée.

a. Les dépenses d'achat

Les dépenses d'achat concernent surtout les achats des matériels, équipements et intrants pour différents projets et diverses fournitures pour le bureau. Elles découlent des prévisions d'achat pour chaque projet mais il faut tenir compte des délais de paiements accordés par les fournisseurs. Étant donné qu'APED asbl effectue ses achats au comptant (en espèce), donc, en aucun cas on ne va tenir compte de délai fournisseurs.

b. Les frais du personnel

Les prévisions de charge du personnel s'appuient généralement sur le montant de frais de personnel figurant dans le compte de résultat correspondant au dernier exercice. Il comprend le salaire du personnel, les impôts personnel sur le revenu et les charges sociales(les soins médicaux, les allocations familiales, etc.). Ce montant est corrigé en fonction de la croissance prévue des effectifs et des salaires. Le montant obtenu est réparti sur douze (12) mois. Mais cette répartition n'est pas nécessairement uniforme car les frais de personnel peuvent comporter une partie au volume d'activité mensuel.

d. Les frais de suivi et Evaluation des projets sur terrain

Les frais de suivi et Evaluation des projets sur terrain concernent généralement les frais de mission (perdiem, logements, transports) des agents de terrain pour la bonne exécution des activités des projets sur terrain et en plus aussi tous les frais liée à l'évaluation de l'impact des projets et de leurs mises en euvres sur terrain. Elles découlent des prévisions budgétaires de chaque projet soumis aux bailleurs. Le montant n'est pas uniforme pour le douze (12) mois, car il diffère de l'ampleur des activités de chaque projet ; de la philosophie de chaque bailleur de fonds et des objectifs de chaque projet.

e. Les coûts de formations

Les coûts de formations comprennent les différentes formations prévues pour les renforcements des capacités des acteurs pour la mise en euvre des différents projets. Le montant obtenu est reparti sur douze (12) mois, mais cette répartition n'est identique car il dépend du montant prévu dans chaque projet soumis aux bailleurs de fonds.

f. Les autres frais

Comme pour les frais de personnel, la prévision des autres frais d'exploitation (autres charges externes, frais administratifs pour l'exécution des projets, sous-traitances et entretien et réparations, loyer et charges locatives, eau et Electricité, carburant et lubrifiant pour les matériels roulants et le groupe électrogène, les frais des communications, Assurances, fourniture de bureau, impôts, taxes et versements assimilés) s'appuie sur le données du dernier compte de résultat. Cette prévision peut être révisée en fonction des hypothèses d'activité pour l'exerce étudié. Le montant prévisionnel annuel est, en principe, réparti équitablement entre les douze (12) mois de l'exercice, mais peut être de façon différenciée lorsqu'il s'agit de frais semi-variables. Notons que de nombreux frais ne se sont payés que dans le mois qui suit leur engagement.

En ce qui concerne les intérêts à payer pour les emprunts contractés, certes APED asbl n'a encore pas contracté d'emprunts, mais il serait intéressant de dire que leur inscription au budget de trésorerie ne pose aucun problème puisque leur date d'échéance est fixée par contrat. Cependant, quant aux agios d'escompte et aux intérêts sur découverts, il est plus difficile de les faire figurer au budget de trésorerie car APED asbl ne sait pas précisément en début d'exercice dans quelles conditions elle utilisera des concours bancaires à court terme.

I.4. La Budgétisation de trésorerie

On établit séparément un budget des encaissements et un budget de décaissements, les deux (2) budgets étant ensuite regroupés. L'ensemble est précédé par l'élaboration du budget de la TVA en raison de la spécificité des encaissements et décaissements liés à cet impôt.

1.4.1. BUDGET DE TVA/ICA

La TVA/ICA ayant une incidence sur la trésorerie, avant d'établir son budget, il convient d'en rappeler les conditions d'exigibilité et de paiement. APED asbl, étant une association sans but lucratif, est exemptée de la déclaration et du paiement de la TVA/ICA. Et, par conséquent, elle ne peut en aucun cas faire allusion à la budgétisation de TVA/ICA lors de prévisions de trésorerie.

1.4.2. BUDGET DES ENCAISSEMENTS a. Le Graphe des cotisations

Le graphe va nous permettre de connaître la tendance des cotisations des membres de l'APED asbl et de choisir une méthode statistique. Signalons ici que ce graphe est fait en francs congolais étant donné que les membres de l'APED asbl libèrent leurs cotisations en Francs congolais.

Figure 9 : Le graphe de Cotisations



Après avoir représenté les nuages de points concernant l'année consécutives, nous constatons que les cotisations des membres n'évoluent pas de façon linéaire, mais plutôt en dent de scie. Une correction s'impose avant d'utiliser la droite de régression pour ajuster les points constatés.

La méthode qui nous convient est la méthode trend. Pour y arriver, il nous faut : La détermination de l'équation des moindres carrés.

Tableau 20 La détermination de l'équation des moindres carrés

Année	Mois (Xi)	Cotisations (Yi)	Xi.Yi	X2
	1	7200	7200	1
	2	3600	7200	4
	3	900	2700	9
	4	2700	10800	16
	5	6300	31500	25
2006	6	13500	81000	36
	7	7200	50400	49
	8	8100	64800	64
	9	10800	97200	81
	10	4500	45000	100
	11	20700	227700	121
	12	22500	270000	144
	13	13500	175500	169
	14	8100	113400	196
	15	2700	40500	225
	16	5400	86400	256
	17	9000	153000	289
2007	18	16200	291600	324
	19	12600	239400	361
	20	13500	270000	400
	21	17100	359100	441
	22	9000	198000	484
	23	28800	662400	529
	24	35100	842400	576
	25	22500	562500	625
	26	19800	514800	676
	27	13500	364500	729
	28	18000	504000	784
	29	24300	704700	841
2008	30	31500	945000	900
	31	22500	697500	961
	32	27000	864000	1024
	33	31500	1039500	1089
	34	23400	795600	1156
	35	45000	1575000	1225
	36	54000	1944000	1296
Total	666	612000	14838300	16206

La moyenne de Xi = Xi

N en sachant que N= 36

et la moyenne de Yi = Yi

N

		C'est à dire que la moyenne de Xi donne 18,5
	612000 = 17000 C'est-à-dire que la moyenne de Yi donne 17000 36 · Après avoir calculé la moyenne Xi et Yi, nous allons calculer maintenant le coefficient directeur(a) par la formule suivante :



a = 14838300 - (18,5 x 612000)

16206 - 12321

= 14838300 - 11322000

3885

= 3516300

3885

a = 905,1

Après avoir calculé le coefficient directeur (a), nous allons déterminer alors l'origine(b)



b = 17000 - (905,1 x 18,5)

= 17000 - 16744,35

b = 255,65

Y = 905,1X + 255,65

· Calcul des valeurs ajustées et détermination des coefficients saisonniers

Les valeurs ajustées s'obtiennent à partir de l'équation de la droite de régression déterminée ci-dessus en faisant varier le X de 1 à 36(3ans=36 mois)

Exemple pour le mois de janvier, la valeur ajustée est

Y = 905,1 (1) + 255,65

= 905,1 +255,65

= 1160,75

Le coefficient saisonnier est : 7200,00 = 6,20

1160,75

Tableau 21 : VALEURS AJUSTEES ET COEFFICIENTS SAISONNIERS

Année	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre		Décembre	2006
1160,75	2065,85	2970,95	3876,05	4781,15	5686,25	6591,35	7496,45	8401,55	9306,65	10211,75	11116,85
	1,74	0,3	0,7	1,32	2,37	1,09	1,08	1,29	0,48	2,03	2,02		2007
12021,95	12927,05	13832,15	14737,25	15642,35	16547,45	17452,55	18357,65	19262,75	20167,85	21072,95	21978,05
	0,63	0,20	0,37	0,58	0,98	0,72	0,74	0,89	0,45	1,37	1,60		2008
22883,15	23788,25	24693,35	25598,45	26503,55	27408,65	28313,75	29218,85	30123,95	31029,05	31934,15	32839,25
	0,83	0,55	0,70	0,92	1,15	0,79	0,92	1,05	0,75	1,41	1,64		Total
8,31	3,20	1,04	1,77	2,81	4,50	2,61	2,74	3,22	1,68	4,81	5,26		Moyenne arithmetiq
2,8	1,1	0,3	0,6	0,9	1,5	0,9	0,9	1,1	0,6	1,6	1,8

Les valeurs ajustées dans le tableau ci-dessus sont appelées le Trend.

L'équation du Trend (Y) est égale à l'équation des moindres carrées multiplier par le rapport au Trend. Y = 905,1X + 255,65 x le rapport au Trend

Ø Prévisions des cotisations des membres pour l'année 2009

Exemple de calcul

Les prévisions des cotisations du mois de janvier de la quatrième année (janvier 2009 correspondent au 37^e mois) Ce qui donne :

Y = (905,1 x + 255,65) x le rapport au trend oil x égal 37 (c'est-à-dire 37^e année) Y = (905,1 x 37 +255,65) x 2,8

Y= (33488,7 + 255,65) x 2,8

Y= 33744,35 x 2,8

Y= 94484,18

Tableau 22 : Prévision des cotisations des membres pour l'année 2009

Mois	Cotisations membres en FC		Equivalents en dollars us	janvier
94484,18	101,60		février
38114,40	40,98		mars
10666,37	11,47		avril
21875,79	23,52		mai
33628,28	36,16		juin
57404,78	61,73		juillet
35257,46	37,91		août
36072,05	38,79		septembre
45083,67	48,48		octobre
25134,15	27,03		novembre
68472,56	73,63		décembre
78660,81	84,58		Total
544854,47	585,87

b. Le budget des subventions

Comme nous l'avons souligné dans les lignes ci-dessus, la prévision de subventions dépendra des promesses des différents projets soumis aux bailleurs de fonds par APED asbl. En prévision des activités pour l'année 2009, APED asbl a soumis différents projets aux bailleurs de fonds dont elle a reçu des promesses. Ci-après les différentes promesses des subventions faites à APED asbl pour l'année 2009.

Tableau 23 : Différentes promesses des subventions pour l'année 2009

N°	Bailleurs de fonds	Subventions promises		Mode de financement	01
ARD	USD 52967,00	En 3 tranches dont 50 % en mars, 30% en septembre et 20 % à la fin du projet soit en décembre 2009		02
PNUD bureau de Terrain du Sud Kivu	USD 66150,00	En trois tranches dont 60 % en janvier, 30 % en juin et 10 % en novembre 2009		03
Action MEDEOR	USD 18633,81	En trois tranches 40 % en Février, 20% en mai, 30% en aout, 10% octobre 2009		04
Fonds Social RDC	USD 64547,77	En 12 tranches		05
Apports locaux de bénéficiaires	USD 23799,00	En 12 tranches

Sources : plan stratégique opérationnel d'APED asbl

Partant du tableau ci-dessus, la prévision du budget des subventions peut se présenter de la manière suivante :

Tableau 24 : Prévision du budget des subventions d'APED asbl

Subvention/Mois	Montant en USD	Janv.	Févr	Mars	Avril	Mai	Juin	Juil.	Août	Sept.	Octob.	Nov		Déc	ARD
52967,00			26483,5						15890,0			10593,4		PNUD COMREC
66150,00	39690,0					19845,0					6615,0			ACTION MEDEOR
18633,81		7453,52			3726,76			5590,00		1863,40				Fonds social RDC
64547,77	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98	5378,98		Apport local des bénéficiaires
23799,00	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25		Totaux
226097,58	54505,75	14815,75	33845,73	7362,23	11088,99	27207,23	7362,23	12952,23	23252,23	9225,63	13977,23	17955,4

c. La prévision générale des encaissements

Il s'agit du budget des encaissements. Cette provision va consister à consolider dans un tableau les différentes prévisions effectuées ci-dessus à savoir la prévision des cotisations des membres, celle des subventions et apports local des populations bénéficiaires

Tableau 25 : Budget des encaissements 2009

Encaissements	Montant en USD	Janv.	Févr	Mars	Avril	Mai	Juin	Juil.	Août	Sept.	Octob.	Nov		Déc	Cotisations des membres
585,87	101,60	40,98	11,47	23,52	36,16	61,73	37,91	38,79	48,48	27,03	73,63	84,58		Subventions d'exploitation
202298,58	45068,98	12832,50	31862,48	5378,98	9105,74	25223,98	5378,98	10968,98	21268,98	7242,38	11993,98	15972,15		Apport local des bénéficiaires
23799,00	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25	1983,25		Totaux
226682,99	47153,83	14856,73	33857,20	7385,75	11125,15	27268,96	7400,14	12991,02	23300,71	9252,66	14050,86	18039,98

1.4.3. BUDGET DES DECAISSEMENTS

Les lignes budgétaires des différents projets et les frais d'exploitation d'APED asbl sont à échéance prévisible. Elle effectue les charges fixes (exemple les charges du personnels, le loyer, etc.) et les charges variables (les coûts des formations, les frais de suivi et évaluation des projets, etc). Ces charges constituent directement les éléments du budget de décaissements.

Tableau 26 : Budget des décaissements 2009

Elements	total	Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre		Décembre	Les dépenses d'achats (Equipements, matériels, intrants)
51953,28	15876,00	2882,00	11880,00	0,00	2050,00	5430,00	500,00	1300,00	7027,78	0,00	1614,00	3393,50		Frais du personnels
63840,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00	5320,00		Frais de suivi et évaluation des projets sur terrain
39818,97	11507,00	2090,00	3221,00	800,00	1150,97	7650,00	250,00	2000,00	4500,00	1800,00	2200,00	2650,00		Coûts de formations
37634,00	10076,00	1486,00	9600,00	416,00	1600,00	5356,00	0,00	1800,00	2900,00	400,00	1500,00	2500,00		Loyer (eau+Electricité comprise)
1440,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00		Frais administratifs
14001,48	1899,00	1621,63	1500,00	119,00	220,00	1600,00	341,46	1200,39	1650,00	350,00	1700,00	1800,00		Communication
1800,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00	150,00		Fournitures de bureau
1440,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00	120,00		Sous traitance
3964,00	1000,00	290,00	277,00	108,00	100,00	400,00	0,00	250,00	350,00	89,00	300,00	800,00		Entretien et réparation
3307,00	254,00	330,00	298,00	50,00	130,00	450,00	145,00	170,00	400,00	150,00	450,00	480,00		carburant et lubrifiant pour les matériels roulant et groupe éléctrogène
4503,89	662,00	379,60	489,00	145,45	138,00	377,63	250,00	362,00	450,00	300,21	400,00	550,00		Totaux
223702,62	46 984,00	14 789,23	32 975,00	7 348,45	11 098,97	26 973,63	7 196,46	12 792,39	22 987,78	8 799,21	13 874,00	17 883,50

1.4.4. BUDGET DE TRESORERIE 2009

Une fois rassemblées des différentes prévisions de recettes et des dépenses, nous devons les présenter dans un tableau communément appelé « Budget de trésorerie » qui se présente comme suit :

· En colonnes de ce tableau apparaît le découpage de l'horizon de prévision en périodes élémentaires qui peuvent être le mois, la quinzaine, voire la semaine ;

· En ligne apparaissent la trésorerie initiale, les encaissements et les décaissements.

Tableau 27 : BUDGET DE TRESORERIE 2009 EN DOLLARS AMERICAINS (USD)

Eléments	total	Mois
		Janvier	Février	Mars	Avril	Mai	Juin	Juillet	Août	Septembre	Octobre	Novembre	Décembre
Trésoreries Initiales (I)		-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Encaissements (II)	226449,27	47153,83	14856,73	33857,2	7385,75	11125,15	27268,96	7400,14	12991,02	23252,23	9225,63	13977,23	17955,4		Décaissements (III)
223 902,62	46 984,00	14 789,23	32 975,00	7 348,45	11 098,97	26 973,63	7 396,46	12 792,39	22 987,78	8 799,21	13 874,00	17 883,50
trésorerie mensuelle (II-III)	2 546,65	169,83	67,50	882,20	37,30	26,18	295,33	3,68	198,63	264,45	426,42	103,23	71,90
trésorerie finale (I)+(II)-(III)	2 546,65	169,83	67,50	882,20	37,30	26,18	295,33	3,68	198,63	264,45	426,42	103,23	71,90

Ce budget fait apparaitre des excédents pour tous les mois considérés. Si l'on considère la contrainte d'un disponible minimum (la trésorerie initiale), ces excédents seront déterminés comme suit :

Trésorerie finale - trésorerie initiale

Il s'agit donc pour les gestionnaires d'APED asbl prendre des décisions de placement. Dans l'hypothèse inverse, il aurait dû décider des concours qui leur auraient permis de combler les déficits.

En raison de la très grande sensibilité des prévisions de trésorerie aux hypothèses retenues, il est conseillé d'établir des prévisions de trésorerie en essayant diverses hypothèses (comme modifier les taux de cotisations annuelles des membres sans modification des dépenses ; l'adhésion de nouveaux membres).

56
Chapitre Deuxième
SUIVI ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

Dans ce chapitre, il sera question de proposer les manières de suivre et de contrôler la trésorerie. Car l'on parle véritablement du budget de trésorerie que lorsque celui-ci est bien suivi et contrôlé.

2.1. Le suivi du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie que nous avons représenté au chapitre I de la seconde partie de notre étude, fait apparaitre des mouvements et des soldes mensuels (pour la trésorerie) détaillés selon leur nature et mis en regard des éléments qui sont leur origine : encaissements auprès des membres effectifs et auprès de bailleurs de fonds, paiements au regard des charges, etc.

Or, il est imparfait de connaitre une fois, d'une manière globale, la situation de l'asbl, il faut exercer une surveillance sur les dépenses au jour le jour, en même temps qu'une action permanente pour accélérer les entrées, et d'une manière plus générale, assurer toutes les obligations qu'implique une gestion ordonnée et diligente. Le planning journalier de trésorerie fait apparaitre parfois une insuffisance de la trésorerie en milieu du mois. Pour parer à cette situation, il ne suffit pas de suivre le budget mensuel de trésorerie mais qu'il faut également suivre la trésorerie au jour le jour.

2.1.1. PLANNING ET TABLEAU DE BORD.

a. Planning

Ce planning est journalier, c'est-à-dire le suivi de la trésorerie du jour le jour. Il est, en fin de mois, totalisé et intégré dans le contrôle budgétaire mensuel dont la feuille de trésorerie est le total des fiches journalières du planning. Le principe consiste à enregistrer les réalisations quotidiennes. Voici comment se présente le tableau de suivi journalier d'APED asbl :

Tableau 28 : Tableau de suivi journalier d'APED asbl

Prévisions janvier 2009

Réalisations Janvier 2009

Total

Date

1

2

3

4

...

30

31

1

2

3

4

...

30

31

Recette d'Exploitation

Cotisations des membres

Subventions extérieures

Apport locales des populations

Recette hors exploitation

1. Total recettes

Dépenses d'exploitations

Les dépenses pour les achats divers

Dépenses pour les frais du personnel

Dépenses pour les frais de suivi et évaluation des projets sur terrain

Dépenses pour les Coûts de formations

Dépenses pour les Frais de communications

Dépenses pour le Loyer (eau + électricité compris)

Dépenses pour Frais Administratifs

Dépenses pour les Fournitures de bureau

Dépenses pour la Sous - traitance

Dépenses pour le Carburant et lubrifiant

Autres

Dépenses hors exploitation

2. Total dépenses

Solde (1-2)

b. Tableau de Bord : Partie surveillance de la trésorerie

La notion de tableau de bord résulte du fait que le responsable d'une asbl cherche dans son action, à connaitre l'évolution des résultats de son travail. Il est donc, amené à sélections les indications significatives représentant l'évolution de son domaine de responsabilité.

· Définition

Le tableau de bord regroupe et représente la sélection des indications significatives appelées « Points clés >> ou « clignotants >> qui permettent au responsables de l'ensemble ou d'une partie de l'asbl de contrôler son domaine de responsabilité.

· La surveillance de la trésorerie

Nous trouverons dans notre tableau de bord les éléments suivants :

· Le contrôle du budget de trésorerie traité dans le point 2 du même chapitre (voir tableau général de contrôle du budget de trésorerie).

· Une prévision mensuelle (voir budget)

· La situation de trésorerie (voir budget)

Le contrôle du budget de trésorerie de APED asbl passe un contrôle, le plus en amont possible, des recettes et des dépenses : il s'agit de saisir le décaissement à son origine budgétaire : l'engagement des frais en exploitation et l'engagement des commandes d'investissements en hors exploitation si possible.

Ce contrôle implique la connaissance des engagements contractés par APED asbl d'une part pour le contrôle du budget à venir. Le rapprochement entre le contrôle du budget d'exploitation et la réalisation, d'autre part.

2.2. RECAPITULATIF, CONTROLE GENERAL DU BUDGET DE TRESORERIE.

Le contrôle se base sur le rapprochement du budget d'exploitation et de la réalisation. Ce rapprochement peut entraîner un écart dans l'application des conditions standards de règlement. La réalisation est comparée période par période. Proposons alors un tableau de contrôle.

Tableau 29 : Tableau de contrôle général du budget de trésorerie

BUDGET DE TRESORERIE							REALISE /SUR BUDGET DE TRESORERIE									Périodes
1		2	3	...	Total	1	2		3		...		Total		Encaissements des recettes d'exploitation de l'exercice et antérieur par nature
															Total des encaissements
															Décaissement d'exploitation de l'exercice et antérieur par nature
															Total des décaissements d'exploitations
															Total des décaissements antérieurs
															Solde de trésorerie d'exploitation
															Solde mensuel



59

Solde cumulé

Dettes de tiers envers APED asbl

Dettes de l' APED asbl envers les tiers

2.3. LE CONTROLE DES ENGAGEMENTS DE TRESORERIE

Nous venons de remarquer que le contrôle du budget de trésorerie lui-même ne satisfait pas. Le contrôle des engagements de trésorerie part de l'information sur les dépenses ou recettes saisies à la source :

· En dépense : l'engagement de la dépense

· En recettes : la promesse des adhérents, la promesse des bailleurs de fonds.

La connaissance des divers éléments d'engagements découle des traitements comptables au niveau de ces engagements :

· En exploitation : les divers traitements doivent remonter à l'origine des flux financiers ou économiques.

· Les factures pour les achats de frais généraux.

Les engagements d e dépenses peuvent être connus à partir :

· Des effectifs réels pour le personnel ;

· La rigidité générale de ces effectifs a pour effet favorable de permettre une bonne prévision des dépenses.

· Les engagements contractuels pour les budgets tels qu'autres charges externes (loyer, assurances, etc.) Les engagements d e trésorerie, hors exploitation, découlent de procédés analogues à ceux de l'exploitation :

· Les engagements de dépenses d'investissement face au budget d'investissement.

· Les opérations financières ou exceptionnelles étant, de même, comptabilisées lors de leurs engagements.

Chapitre troisième

GESTION DE FONDS DE APED ^asbi

2.1. Introduction

Quelle que soit la nature de l'association à laquelle vous appartenez, elle fonctionne forcément avec l'argent. L'argent appartient à l'association en tant qu'entité, non aux membres. Le responsable des fonds d'APED asbl, son trésorier (chargé de finances), vise à agir au mieux dans l'intérêt présent et futur des membres de l'organisation.

2.2. La gestion des fonds au sein de APED asbi

La gestion efficace des fonds d'APED asbl peut procurer une réelle satisfaction au trésorier. Comme toute activité de groupe, la gestion comporte un certain nombre de règles et de procédures à suivre. C'est ce que ce chapitre se propose de faire : indiquer aux gestionnaires d'APED asbl comment gérer les fonds de leur association comme s'il s'agissait d'une entreprise privée.

2.3. Les institutions des Micro financières

L'histoire de la micro finance en RD du Congo s'inscrit dans la durée. Elle a démarré sous la période coloniale avec des sociétés de type coopératif. Entre 1970 et 1990, des COOPEC (Coopératives d'Epargne et de Crédit) ont émergé dans le pays et se sont implantées dans des endroits reculés dépourvus de banques. La micro finance en RD Congo représente une opportunité non seulement pour les opérateurs nationaux mais aussi les ONG internationales, organismes internationaux, etc⁴⁷. Les congolais utilisent les institutions financières de plusieurs façons. Ils leur confient, par exemple, la plus grande partie de leurs épargnes, et ils jouissent, grâce à elles, de la commodité d'émettre des chèques quand bon leur semble.

Bien que la plupart des banques à charte, des établissements de crédit coopératif et des fiducies offrent toute une panoplie de services, ce travail se limite aux plus courants.

Traiter avec une institution des Micro finance s'avère très important pour APED asbl, le gestionnaire d'APED asbl doit bien choisir l'institution de Micro financière et voir ensuite dans quelle mesure elle pourra être à utile l'organisation. Le choix de l'IMF doit tenir compte de sa crédibilité, de sa solvabilité et de son taux d'intérêt pour le crédit et pour l'épargne à terme.

⁴⁷ Djibril KUVITUANGA NSIMBA, Microfinance et les ONGs de financement de PME et PMI et la lutte contre la pauvreté en RDC.

2.4. Pourquoi APED asbl doit utiliser les services d'une institution de Micro finance?

APED asbl peut être comparée à un commerce ou à une entreprise : elle a besoin d'un système lui permettant de garder en sécurité ses fonds, de gagner des intérêts sur les fonds qu'il n'est pas nécessaire d'utiliser immédiatement, de disposer d'une méthode de paiement des factures, et de recevoir un relevé de ses transactions à intervalle régulier.

En tant que gestionnaire de finances (trésorier) APED asbl, vous ne voulez pas vous charger de fortes sommes en argent liquide, ni régler les factures en espèces (les chèques sont bien plus commodes).

APED asbl aura donc besoin de deux types de comptes :

1. Un compte courant

Ce compte sert aux transactions quotidiennes - dépôts correspondant aux entrées et émission de chèques selon le montant des factures. Une fois par mois, ou plus souvent si nécessaire, l'institution Micro finance enverra à l'organisation (APED asbl) bien attendu un relevé faisant mention des dépôts (rentrées financières) et retraits (sorties d'argent) effectués durant le mois. Ces opérations sont appelées transactions. Au même moment, l'institution financière vous fera parvenir les chèques que vous avez émis. Ces derniers seront estampillés "annulé", ce qui montre qu'ils ont été payés à qui de droit et deviennent, dès lors, des reçus.

Le compte courant ne rapporte pas d'intérêt et les transactions effectuées ne sont facturables quand il s'agit des COOPEC. Il est bon de comparer plusieurs Institutions de Micro finance, les COOPEC, les MECRE, etc. par exemple pour voir les frais exigibles pour les services offerts et choisir ensuite celle qui arrange le mieux l'organisation.

2. Un compte d'épargne

Ce compte est destiné à l'argent que l'association n'utilisera pas dans l'immédiat. On ne peut tirer de chèques sur ce compte. Par contre, on peut y effectuer des retraits à tout moment ou virer n'importe quel montant au compte courant. Etant donné que l'IMF "emprunte" en quelque sorte votre argent, elle vous paiera de ce fait des intérêts.

Dans la plupart des cas, on ne paie pas de frais pour les opérations effectuées sur un compte d'épargne. D'où, il est très nécessaire à APED asbl de faire des Epargnes à terme pour bénéficié des intérêts. Par exemple, placer les excédents de trésorerie de chaque mois. Les intérêts issus de ce placement constituent son autofinancement.

2.5. Les signataires autorisés

La plupart des associations exigent que les chèques et les retraits soient signés par deux membres dont l'un, généralement, est le trésorier. Dans certaines associations, il arrive que d'autres membres disposent du droit de signature. Toute émission de chèque et tout retrait doivent porter la signature de deux personnes autorisées à passer un tel acte. APED asbl n'échappe pas à ce principe.

Le retrait des fonds du compte de l'APED asbl exige deux signatures en principe : celle du Coordinateur et celle du Président ou son délégué membre du Conseil d'Administration, selon les dispositions du Règlement Intérieur. L'un de ces deux signataires cités peut effectuer des retraits le cas échéant.

Généralement, l'IMF demande la liste des postes d'autorité de l'association (i.e. président, vice-président, Coordonnateur, etc.) et l'identification des membres disposant du droit de signature. Chacun de ceux-ci doit fournir un spécimen de signature de façon à ce qu'on puisse vérifier les signatures sur les chèques émis au nom de l'association

En cas de démission ou de révocation d'un membre signataire du compte, le Conseil d'Administration désigne son remplaçant et l'IMF doit en être avisée et que de nouveaux spécimens de signatures doivent être fournis.

2.6. Les rentrées d'argent

Les rentrées financières de l'association sont reçues en espèces ou en chèques. Elles peuvent provenir soit des membres effectifs (cotisations ; droits d'adhésion, etc) ou soit de règlement de dette de tiers envers APED asbl soit de retour d'argent sur les avances de frais de mission (perdiem).

Lorsqu'APED asbl reçoit l'argent en espèce, un récépissé ou un reçu doit être émis pour tout montant d'argent perçu par APED asbl. Le récépissé ou reçu doit porter le logo et la dénomination d'APED, la date, le nom du payeur, l'objet ou le motif du paiement et le montant versé. Enfin, le payeur et le caissier doivent contresigner ce reçu. Notez que ce reçu doit être renuméroté et avec deux souches chacun de couleurs différentes dont l'original sera remis au payeur, une souche à la comptabilité et une autre reste à la caisse.

Lors de la réception des chèques, la même procédure est requise pour l'encaissement du chèque et le numéro de chèque reçu doit être mentionné sur le récépissé (reçu). Le montant figurant sur les récépissés doit être égal au montant des chèques déposés à la banque. Les rentrées d'argent doivent être déposées à la banque sans délai. En outre, assurez-vous que les chèques ont bien été libellés au nom d'APED asbl. Dans le cas où un chèque aurait été libellé au nom d'une personne, veillez à ce qu'il soit signé et qu'il porte à l'endos la mention "pour dépôt seulement au compte de (nom de APED asbl)".

Voici un modèle classique de récépissé ou reçu

Logo de APED asbl Date : ...../...../20...

Montant en chiffre

RECU N° 0001(pré impñmé)

Reçu de

La somme de (en toute lettres) :

Pour le motif suivant : ..

Nom et signature du Payeur Nom et Signature du Caissier

Source : nous même.

2.7. Le règlement des factures

Pour diminuer le risque de vol et perte d'argent, tous les paiements supérieurs à quarante dollars américains (40 $ usd) devront être effectués par chèque, jamais en espèces. Un chèque est un ordre écrit que vous donnez pour payer une certaine somme à la personne ou à l'organisation dont le nom est mentionné.

Les factures de l'association peuvent être présentées au trésorier sous forme de note ou de reçu de caisse qui a déjà été payé, ou encore de facture non payée. Dans le dernier cas, le trésorier paie directement le fournisseur. Le trésorier ne doit jamais payer pour une dépense sans détenir un reçu ou une facture.

Les reçus et les factures se rapportant à des dépenses doivent porter la date, le nom de la personne ou de la compagnie bénéficiaire, le montant en dollars, le numéro du chèque et l'objet de la dépense (par exemple: loyer, frais d'affranchissement, etc.).

2.8. La fermeture d'un compte

S'il arrive que, pour une raison ou une autre, APED asbl n'a plus besoin d'un compte, il devra communiquer à l'IMF le montant des chèques en circulation. Celle-ci remettra à APED asbl le solde en espèces ou se chargera de le virer vers une autre institution conformément instructions de APED asbl. Car dit-on, Il est préférable de solder un compte dont on n'a plus besoin plutôt que de le maintenir avec une somme symbolique, ce qui indique un certain désordre dans la tenue des livres de l'association, et impose une corvée inutile à l'IMF.

2.9. La tenue des livres

Chaque organisation doit tenir des documents comptables, qu'on appelle communément "les livres". Bon nombre d'associations n'ont besoin que d'un Grand Livre.

Le Grand Livre est un registre à feuilles mobiles où sont consignées toutes les transactions. Il donne toutes les informations concernant les rentrées (crédits) et les sorties (débits) de l'association. On recommande d'utiliser un système de comptabilité à double entrée. En règle générale, les livres de l'association doivent être tenus par le trésorier élu. Il arrive que le secrétaire remplisse la fonction de trésorier dans certaines associations. Dans APED asbl, c'est le chargé de l'administration et des finances qui se charge de la gestion de trésorerie.

· Le Registre de banque et ou de caisse

APED asbl doit enregistrer quotidiennement toutes les opérations des banques ou des caisses telle que : - Les pièces comptables de Déboursement de fonds par chèque

- Les pièces comptables de déboursement de fonds des frais de banque au vu des relevés ou des avis de banque

- Toute autre dépenses faite par la banne que et par la caisse de APED asbl avec une pièce comptable de Déboursement de fonds

- Les pièces comptables de recette de fonds par chèque

- Toute autre recette faite par la banque ou la caisse avec une pièce comptable de recette de fonds.

· Le registre de la petite caisse

Le registre de la petite caisse n'enregistre que les dépenses de la petite caisse telles que :

- Les dépenses seulement inférieur ou égal à 40 $ ;

- Les recettes pour le renflouement de la petite caisse.

Tous les bons de caisse de la petite caisse sont joints au bon de déboursement de la banque pour le chèque de renflouement.

· Le registre des opérations diverses

Ce registre enregistre toutes les opérations qui ne sont pas de la banque, ni de la caisse s'il ya lieu, ni de la petite caisse. Ce sont particulièrement :

- Les corrections d'erreur

- Le reclassement des transactions rejetées par les bailleurs de fonds

- Les justifications des avances au personnel pour les missions de APED asbl (voyage, formation, séminaire, etc) - Les déductions de salaire des employés en remboursement des avances qu'ils ont perçus

Les enregistrements de tous les bons de caisses et de banque doit se faire QUOTIDIENNEMENT ET IMMEDIATEMENT après leur approbation par qui de droit de APED asbl afin de tenir les registres à jour. Ainsi les registres sont arrêtés MENSUELLEMENT. Ils doivent être préparés, vérifiés et approuvés par qui de droit d'APED asbl

2.10. Le rapport financier

Le trésorier doit faire un compte-rendu de la situation financière de l'APED asbl à chaque assemblée générale. Sauf si le bureau exige des états financiers complets, ce rapport ne comprend que :

· La date du dernier rapport et le solde à cette date

· Toutes les recettes (crédits) depuis le rapport précédent

· Toutes les dépenses (débits) depuis le rapport précédent

· La date du présent rapport et le solde à cette date

2.11. La prise de décisions

Comme APED asbl doit souvent prendre des décisions quant à la façon de dépenser les fonds dont elle dispose, il est important que le trésorier apporte un état des revenus et dépenses de l'année précédente aux réunions. Ceci permet au Conseil d'Administration de APED asbl de disposer de repères pour guider ses prises de décisions.

2.12. La conciliation bancaire

La réconciliation bancaire est le document officiel qui fait état de la situation des fonds disponible en banque. Elle justifie la différence entre le solde d'APED asbl dans ses livres et le solde d'APED asbl à la Banque ou l'IMF. Elle réconcilie le solde APED asbl à la fin d'une période à la banque et dans ses livres. Pour ce faire, on prend en considération :

- Les soldes de fin de période (solde au livre et solde présenté par la banque ou l'IMF selon le relevé de compte) ;

- Les chèques en circulation qui ne sont pas payés par la banque à déduire du solde à la banque

- Les dépôts en circulation que la banque n'a pas encore enregistrés à ajouter au solde à la banque

- Les écritures passées par la banque et qui ont été omis dans le registre ou livres d'APED asbl à déduire du solde à la banque ou à ajouter au solde à la banque selon qu'elles sont des recettes ou des dépenses.

Le document qui sert de pièce justificative à la conciliation bancaire est l'état de compte ou relevé bancaire de la période en question. APED asbl doit veiller à annexer ce document à chaque rapport envoyé aux bailleurs de fonds. Ces documents sont donc indispensables pour la vérification de la balance de clôture. Ils doivent accompagner obligatoirement les rapports financiers.

Les documents financiers de l'association doivent être soigneusement conservés en lieu stir.

Le trésorier doit conserver un dossier séparé comprenant les relevés de compte et les chèques payés, les factures et les reçus, les bordereaux de dépôt et les récépissés, ainsi que les documents comptables. Un dossier distinct doit être monté pour chaque année. Les archives de l'APED asbl doivent être conservées pendant au moins sept ans, en un lieu où elles ne risquent aucune détérioration. Si possible, elles doivent être mises dans un endroit à l'épreuve du feu ou dans un coffret de sureté à votre institution bancaire.

2.13 La vérification des comptes

Les comptes d'APED asbl doivent être vérifiés une fois l'an par une personne autre que le trésorier ou un membre du bureau. Cette personne, qui pourrait éventuellement être accréditée par le bureau, s'appelle un vérificateur. Cette personne a pour fonction de veiller à l'exactitude des documents comptables. Un rapport du vérificateur quant à l'exactitude des documents comptables doit être présenté à l'assemblée générale.

3. Conclusion

TROISIEME PARTIE

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

CHAPITRE PREMIER
CRITIQUES

Il serait juste d'observer que notre démarche n'a d'autres ambitions que de contribuer une fois de plus au bon fonctionnement des structures existantes. De même, nous louons les efforts considérables des responsables qui mettent tout en euvre afin de hisser l'APED asbl parmi les ONG de Développement de Bukavu au Sud Kivu. Nous tenons à signifier la convivialité, la communion et l'entraide qui existe entre les collaborateurs. Cette ambiance énormément facilite l'obtention de certaines informations dans un bref délai.

En effet, nous voudrions ici relever d'autres éléments, qui pour nous, constituent un frein aux réalisations d'un résultat maximum qu'aurait pu atteindre cette ONGD.

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE

Lorsqu'on met en place un système de gestion prévisionnelle au sein d'une ONG ou une asbl, on se prépare à le suivre avec attention, tel n'est pas le cas à APED asbl. Elle oublie ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de liquidité et réduit, de ce fait, l'efficacité de leurs anticipations.

En effet, l'ensemble des flux générateurs de liquidités sont effectués dans le cadre de la gestion quotidienne. Ces entrées et sorties n'étant pas synchronisées, apparaît très souvent un décalage dans leur date d'enregistrement. Or, cette mauvaise coordination de ces mouvements monétaires se traduit par un excès de fonds immobilisés ou un manque de fonds qui entraine à cet effet une suspension momentanée des activités. Dans ce cas, c'est la rentabilité et la solvabilité à court terme qui sont très sévèrement atteintes par une accumulation inutile des fonds immobilisés ou une rupture de liquidité.

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE

APED asbl dispose en son sein un compte bancaire dont seul le Coordonnateur est habilité à effectuer les opérations de retrait. Après les opérations de celui-ci, le chargé de l'administration et des finances et les trésoriers ne reçoivent aucune information pouvant faire l'objet d'écritures comptables. Partant de ce fait, nous pouvons affirmer que l'APED asbl ne dispose pas de compte, car il s'agit d'un compte destiné à la rémunération du coordonnateur. Cette manière de gérer le compte banque ne peut pas permettre au gestionnaire de finances ou de mener les actions correctives en cas d'insuffisance de trésorerie ou en cas d'accumulation inutile des fonds immobilisés.

CHAPITRE DEUXIEME
SUGGESTIONS

Eu égard aux problèmes constatés tout au long de notre étude, il serait très important de formuler des suggestions sous forme des pistes des solutions aux problèmes observés dans la gestion périodique de la trésorerie de l'APED.

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE

Il apparaît nécessaire de mettre en place un mécanisme capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de préétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées. L'examen de ces décalages continu et l'anticipation des actions régulatrices associées passent nécessairement par l'établissement d'un document contenant les prévisions de l'évolution quotidienne de l'encaisse.

Le rôle et la place d'un tel outil dans le système de gestion prévisionnelle apparaissent, non seulement, à travers sa définition par rapport à l'activité quotidienne de l'organisation, mais aussi, par son rattachement aux prévisions financières initialement établies.

L'APED asbl devra se donner les moyens de dégager un excédent régulier pour financer son patrimoine et constituer des réserves. C'est l'application d'un principe élémentaire de prudence. Il faut donc définitivement tordre le coup au mythe selon lequel le but non lucratif de l'association lui interdirait de dégager des excédents. On sait que la loi de 1901 interdit la répartition des excédents au profit des membres. En aucun cas, cela ne condamne l'APED asbl à se priver de la possibilité d'épargner.

Pour être autonome financièrement, l'APED asbl doit degager chaque annee une ressource suffisante (un excedent) pour couvrir ses differents besoins financiers :

- financement des investissements et des projets pluri - annuels ;

- constitution de reserves de precaution,

- constitution de reserves de tresorerie.

L'autonomie financière est proportionnelle au niveau des reserves de l'association. Elle est conditionnee par sa capacite à degager regulièrement des excedents et à minimiser ses risques.

La solvabilite financière est mesuree à travers les fonds propres de la structure :

- fonds associatif,

- reserves,

- report à nouveau

- resultat de l'exercice

- sous certaines conditions les provisions pour risques et charges.

Ces postes comptables regroupent l'épargne de la personne morale, le montant des capitaux qui lui appartiennent en propre.

A quel niveau doit se situer idealement cette epargne ? Il n'existe pas de norme de prudence applicable à tous. C'est selon les besoins de chacun, et selon ses risques.

D'une manière generale, il appartient au tresorier l'APED asbl d'evaluer les montants necessaires, pour financer ses projets et ses investissements et assurer la liquidite de sa tresorerie et ne pas attendre toujours les financements exterieurs de bailleurs de fonds.

Les differents besoins financiers d'APED asbl doivent être evalues regulièrement, au moins une fois par an à l'occasion de l'edition des comptes annuels. Si les comptes ne sont pas en equilibre, si l'excedent n'est pas suffisant pour couvrir les besoins, l'APED asbl se rend dependante de partenaires exterieurs, creanciers divers, fournisseurs, banques, pour assurer sa survie, -à moins que les adherents decident de mettre fin à son activite.

a. Pourquoi l'APED asbl doit-elle dégager des bénéfices ?

Quand je dis «elles doit», je signifie bien qu'elle est dans l'obligation de la faire, sous peine de mettre en jeu leur survie.

L'APED asbl est comme n'importe quelles structures soumises à la contrainte de l'autofinancement, dans la mesure oil elle doit être autonome pour satisfaire certains besoins de financement.

A partir de la notion financière de besoin de base, on peut lister les differentes situations oil l'APED asbl devra degager des excedents pour eviter le desequilibre de sa structure financière.

- Rembourser les crédits bancaires à moyen/long terme

L'amortissement des credits bancaires est la première affectation de l'autofinancement ; nous l'avons dejà evoque dans ces colonnes. Lorsque l'association rembourse un prêt bancaire amortissable, elle doit veiller à degager des ressources d'autofinancement suffisantes. Toute autre solution conduirait à rembourser la banque en augmentant les dettes de l'association (par exemple auprès des fournisseurs ou bien en puisant dans son decouvert).

- Epargner en vue des projets associatifs

Quelques fois, certains projets de l'APED asbl ne relèvent pas d'un budget annuel mais se construisent dans le moyen terme. Parce qu'ils impliquent un effort dans la duree ou une certaine prise de risque financier, ces projets doivent être prepares au moyen d'un effort d'epargne approprie. La prudence invite à ne lancer des actions que lorsque l'on dispose d'un financement assure.

Pour se constituer une epargne qui financera des projets exceptionnels, l'APED asbl doit necessairement degager des excedents sur sa gestion courante. Ces benefices seront mis en reserve et affectes par l'assemblée générale aux differents chantiers de l'APED asbl.

- Assurer la solvabilité et la liquidité de la structure

Comme dans la gestion de l'exploitation quotidienne d'une entreprise, l'APED asbl doit faire face à des risques et assurer un volant de trésorerie pour faire face aux depenses courantes. Les aleas de gestion (qui se materialisent en comptabilite dans le poste «charges exceptionnelles») sont plus ou moins importants selon les activites associatives et le budget de la structure. Face à ces risques qui se traduisent par des pertes comptables, l'APED asbl doit constituer des réserves de solvabilité. Il en va de même lorsque la situation de tresorerie de l'APED asbl varie fortement au cours de l'annee (saisonnalite des depenses et/ou des recettes). La constitution d'une épargne de précaution permettra à l'APED asbl de se doter de marges de manoeuvre pour assurer la ponctualite de ses paiements.

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE

La constitution de l'epargne pour permettre à l'APED asbl la bonne assurance de la gestion de la tresorerie et l'accès aux credits bancaire mesures serait souhaitable afin d'octroyer l'autonomie financière à l'Organisation.

Une fois l'epargne constituee, nous voudrions que l'APED asbl opte pour ces differentes actions suivantes :
· Mettre fin à la thesaurisation des fonds

· Gestion de trésorerie zéro

· Réévaluation du taux de cotisation annuelle des adhérents

· Mise en place de la politique pour stimuler l'adhésion de nouveaux membres

· Mettre en place des activités génératrices des revenues pour assurer à la longue l'autonomie financière de l'organisation.

· Suivi régulier des cotisations des membres effectifs.

72
CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre travail intitulé << Essai de mise en place d'un système de prévision et de gestion de trésorerie au sein de APED asbl ». Il était question pour nous de fournir un outil des méthodes de prévisions, de gestion, ainsi que celles de suivi et de contrôle.

La problématique du travail s'était résumée sur une question centrale dont voici : La mise en place du système de prévision et de gestion de trésorerie apporterait-elle du nouveau à APED asbl ? Celle-ci est-elle la solution appropriée pour son équilibre financier et sa solvabilité ?

Pour répondre à cette que question, nous avons formulé l'hypothèse globale selon laquelle << La prévision de trésorerie permettrait à l'APED asbl de planifier le flux de trésorerie sur un temps, l'aiderait à anticiper les déficits à temps pour y remédier et la protégeant ainsi d'une crise de trésorerie. Aussi peut-elle aider à noter les tendances des cotisations et des fonds provenant des bailleurs de fonds, car en tant qu'organisation sans but lucratif euvrant sur base des planifications, elle l'aidera à faire face à de besoin de trésorerie à court terme au file de programme déterminé »

Cette étude combinée l'approche quantitative et l'approche qualitative et, ainsi, avons fait ainsi recours à la méthode historique, analytique, comparative, statistique et synthétique et aux techniques documentaire, d'observation directe et d'interview tel qu'arrêter dans son aspect descriptif et explication afin de rendre opérationnelle notre démarche.

Ainsi, nous avons subdivisés notre étude en trois parties hormis l'introduction et la conclusion dont :

o Dans la première partie, il a été question de décrire le cadre théorique de l'étude qui traite notamment les définitions des concepts de base du sujet, et la Présentation de l'APED asbl, la revue de littérature sur la trésorerie et la présentation et analyse critique du budget de trésorerie de APED asbl durant la période de trois ans allant de 2006 à 2008.

o Dans la deuxième partie ; nous avons élaboré les prévisions de trésorerie de APED asbl pour l'année 2009.

o Dans la troisième partie ; nous avons formulé des critiques et des suggestions.

Ayant suivi cette démarche, et à la sortie de cette expérience, nous pouvons confirmer que :

o l'une des manières les plus simples pour contrôler les entrées et les sorties des fonds, à la disposition d'un responsable financier est la réalisation d'une prévision de trésorerie.

o La prévision de trésorerie indique quand il y a des entrées et sorties d'argent et souligne donc les moments où l'argent risque de manquer. Si on le sait à l'avance, on pourrait alors prendre des mesures qui allègeront les problèmes de trésorerie.

D'où, notre hypothèse de travail a été confirmée au vu des résultats présentés.

Vu la complexité des prévisions de trésorerie, nous nous sommes efforcés dans notre travail à déterminer les équations qui permettront facilement les prévisions des cotisations et à prévoir la trésorerie nette. Nous souhaiterons que les responsables utilisent ces méthodes pour mieux améliorer la gestion de leur trésorerie tout en tenant compte de nos suggestions.

Il faut dire que nous repartons avec grande satisfaction dans la mesure où nous avons mis en pratique la formation initialement reçue à l'Université et avons acquis de nouvelles compétences. A cet effet, nous pouvons affirmer sans doute que cette recherche a été pour nous d'une grande ouverture sur la connaissance du monde professionnel.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects de la problématique de notre sujet. Tout en sachant qu'aucune euvre humaine n'est pas parfaite, nous sommes convaincues que ce travail a atteint son objectif en vérifiant notre hypothèse et en répondant aux questions auxquelles ce travail voulait répondre.

En fin, nous invitons les chercheurs ultérieurs à bien vouloir compléter notre essai par leurs critiques constructives.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE 1

0. ETAT DE LA QUESTION 1

2. PROBLEMATIQUE 2

3. HYPOTHESE DE TRAVAIL 4

4. Objectif du travail 5

5.1 Objectif global 5

5.2. Objectifs spécifiques 5

5. Choix et intérêt du Sujet 5

5.1. Intérêt personnel 5

5.2. Intérêt scientifique 6

5.3. Intérêt pour APED asbl 6

6. Méthodologie Utilisée 6

6.1. Méthodes 7

6.2. Techniques 7

7. Délimitation du travail 7

8. Difficultés rencontrées 8

Chapitre Premier 9

DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU SUJET 9

Section 1. Approche conceptuelle 9

Section 2. . Présentation de APED asbl 14

A. HISTORIQUE DE L'ASSOCIATION 14

B. But / raison sociale de l'organisation : 14

C. Objectifs : 15

D. Domaines / secteurs précis d'intervention : 15

E. Environnement Interne de l'asbl APED 15

F. Aspects organisationnels 16

G. Perspectives 18

H. Procédures de suivi financier, administratif, de décaissement des ressources et de contrôle (qui effectue quoi, comment, sous le contrôle de qui...) : 18

Chapitre Deuxième 20

REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA TRESORERIE 20

Section 1. Notion de trésorerie 20

2.1.1. Définition 20

2.1.2. Gestion de trésorerie 21

1. Le processus de gestion de la trésorerie 23

d. Le budget de trésorerie 24

2.1.3. Source de la trésorerie 25

2.1.4. Détermination de la trésorerie de l'entreprise 25

2.1.5. Interprétation économique 27

Section 2. Le Fonds de roulement et Besoin en fonds de roulement 27

2.2.2 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR) 28

2.2.3. RELATION ENTRE TRESORERIE, BFR ET FR 29

Section 3. Les Flux de trésorerie et le trésorier 29

2.3.1. Les flux de trésorerie 29

2.3.1. Le trésorier d'association 30

Section 4. Approche du budget et de trésorerie 31

2.4.1. PRINCIPE, DEFINITION, OBJECTIF ET UTILITE 31

2.4.1.2 DEFINITION DE BUDGET DE TRESORERIE 31

2.4.1.3 OBJECTIF DU BUDGET DE TRESORERIE 32

2.4.2. CONCEPTION DU BUDGET 35

2.4.3 Qui élabore les prévisions de trésorerie ? Et sur quelles données de base ? Selon quelles procédures36

Chapitre Troisième 37

PRESENTATION ET ANALYSE CRITIQUE DU BUDGET DE 37

TRESORERIE DE APED asbl 37

Section 1 : Présentation et Analyse des Budget de trésorerie pour trois ans 37

(de 2006-2008) 37

3.1.1. Le budget des encaissements 37

3.1.2. Le budget des décaissements 41

3.1.3. LE BUDGET DE TRESORERIE ET SON SUIVI 41

Section 2 : Evaluation du Budget triennal de trésorerie de APED asbl 43

3.2. 1. FORCES 43

3.2.2. FAIBLESSES 43

Chapitre Premier 44

LES PREVISIONS DE TRESORERIE 44

I.1. Introduction 44

I.2. OBJECTIFS DE PREVISIONS DANS UNE ASBL 44

I.3. Base des prévisions des Flux 44

I.3.1. LES ENCAISSEMENTS 44

I.3.2. LES DECAISSEMENTS 45

I.4. La Budgétisation de trésorerie 46

1.4.1. BUDGET DE TVA/ICA 46

1.4.2. BUDGET DES ENCAISSEMENTS 47

1.4.4. BUDGET DE TRESORERIE 2009 55

Chapitre Deuxième 56

SUIVI ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE 56

2.1. Le suivi du budget de trésorerie 56

2.1.1. PLANNING ET TABLEAU DE BORD 56

2.2. RECAPITULATIF, CONTROLE GENERAL DU BUDGET DE TRESORERIE. 58

2.3. LE CONTROLE DES ENGAGEMENTS DE TRESORERIE 59

Chapitre troisième 60

GESTION DE FONDS DE APED asbl 60

2.1. Introduction 60

2.2. La gestion des fonds au sein de APED asbl 60

2.3. Les institutions des Micro financières 60

2.4. Pourquoi APED asbl doit utiliser les services d'une institution de Micro finance? 61

1. Un compte courant 61

2. Un compte d'épargne 61

2.5. Les signataires autorisés 62

2.6. Les rentrées d'argent 62

2.7. Le règlement des factures 63

3. Conclusion 66

CHAPITRE PREMIER 67

CRITIQUES 67

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE 67

II. AU NIVEAU DU COMPTE BANQUE 68

CHAPITRE DEUXIEME 68

SUGGESTIONS 68

I. AU NIVEAU DU SUIVI DE LA TRESORERIE 68

a. Pourquoi l'APED asbl doit-elle dégager des bénéfices ? 69

- Assurer la solvabilité et la liquidité de la structure 70

CONCLUSION GENERALE 72

Tables des illustrations 79

Table des Figures 80

Tables des illustrations

Tableau 1. Les activités réalisées de APED asbl 17

Tableau 2. FINANCEMENTS/APPUIS RECUS DES PARTENAIRES 18

Tableau 3 : Cas d'une trésorerie nette négative 25

Tableau 4 : cas d'une trésorerie nette positive 26

Tableau 5 : Cas d'une trésorerie négative 26

Tableau 6 : Cas d'une trésorerie nette positive 27

Tableau 7 : Variations du Fond de Roulement 28

Tableau 8 : Les opérations d'exploitations 29

Tableau 9 : Les opérations hors exploitation 30

Tableau 10 Les opérations financières 30

Tableau 11 : objectif de la prévision de trésorerie 32

Tableau 12 : Les Opérations du Budget de trésorerie 35

Tableau 13 : Budget des cotisations des membres effectifs 38

Tableau 14 : Evolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des cotisations des membres effectifs 38

Tableau 15 : Tableau du budget triennal de subventions 39

Tableau 16 : Tableau des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des subventions 40

Tableau 17 : Le Budget général des prévisions des encaissements pour la période de 2006-2008 40

Tableau 18 : Budget triennal de décaissements d'APED asbl 41

Tableau 19 : LE BUDGET DE TRESORERIE 42

Tableau 20 La détermination de l'équation des moindres carrés 48

Tableau 21 : VALEURS AJUSTEES ET COEFFICIENTS SAISONNIERS 50

Tableau 22 : Prévision des cotisations des membres pour l'année 2009 51

Tableau 23 : Différentes promesses des subventions pour l'année 2009 51

Tableau 24 : Prévision du budget des subventions d'APED asbl 53

Tableau 25 : Budget des encaissements 2009 53

Tableau 26 : Budget des décaissements 2009 54

Tableau 27 : BUDGET DE TRESORERIE 2009 EN DOLLARS AMERICAINS (USD) 55

Tableau 28 : Tableau de suivi journalier d'APED asbl 56

Tableau 29 : Tableau de contrôle général du budget de trésorerie 58

Table des Figures

Figure 1: - La trésorerie et les cycles fondamentaux de l'entreprise 11

Figure 2 : Organigramme de APED asbl 16

Figure 3 : Schéma des étapes de la gestion de la trésorerie 24

Figure 4 : Schéma de construction d'un budget de trésorerie 31

Figure 5 Les graphes des évolutions des prévisions des cotisations des membres 38

Figure 6 Les Graphes des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts des cotisations des membres effectifs 38

Figure 7 : Les Graphes des évolutions des subventions 39

Figure 8 : Les Graphes des évolutions des prévisions, des réalisations et des écarts subventions extérieures40

Figure 9 : Le graphe de Cotisations 47