CONCLUSION
Au demeurant, nous pouvons dire que la planification est un
travail de réflexion et d'organisation qui permet aux personnes oeuvrant
dans une Organisation de déterminer les priorités, les attentes
et les besoins de leurs cibles. Elle regroupe deux notions indissociables :
prévoir et fixer les objectifs. En effet, la meilleure des
prévisions d?avenir qui n?est pas traduite en objectifs et en plan
d?action laisse l?organisation fort démunie face aux actions à
prendre et amène un développement erratique ou alors une
stagnation. Aussi, le meilleur des plans d?action qui ne se repose sur aucune
prévision d?avenir est extrêmement dangereux pour l?organisation
puisqu?il peut faire fausse route par rapport à l?évolution de
l?environnement et des besoins ou attentes des bénéficiaires.
Nous citons Nelson MANDELA dont les propos illustrent très bien la
nécessité d?établir une relation étroite entre
vision et action : «Une vision qui ne s'accompagne pas d'action n'est
qu'un rêve. Une action qui ne découle pas d'une vision, c'est du
temps perdu. Une vision suivie d'action peut changer le monde. 70»
Cette étude qui a eu comme objet principal de faire un
diagnostic du système de planification des projets au sein de la Caritas
Dakar, a permis de répondre à un certain nombre de questions
liées au système de gestion et de planification.
En définitive, les idées forces que nous pouvons
retenir au sortir de cette étude peuvent être
résumées en cinq points regroupant les difficultés
majeures:
1. L?existence d?un système de planification qui demande
à être mis à jour ;
2. L?insuffisance de communication entre les membres du
personnel exécutant et la haute hiérarchie de l?organisation et
entre la CDD et la Caritas Nationale et entre la CDD et les ONG locales ;
3. Les pratiques managériales, les méthodes et les
outils sont en déphasage avec l?évolution du management des
organisations aujourd?hui;
4. L?insuffisance d?implication des parties prenantes dans
l?identification et la mise en oeuvre des projets ;
5. La faiblesse de culture organisationnelle, l?insuffisance de
définition claire et partagée de la vision, de la mission et des
objectifs de la CDD.
Ainsi, les pistes de solutions à explorer pour renforcer
le système de planification et d?organisation peuvent être
réparties dans les cinq catégories suivantes :
70 Tiré de « un guide pour les
réflexions prospectives en Afrique » Futurs Africains- Karthala-
Futuribles 2001 Pages 110-111
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DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE PLANIFICATION DES PROJETS DANS
UNE ONG DE DEVELOPPEMENT : CAS DE CARITAS DAKAR
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1. La formalisation et l?application du processus du
système de planification avec une actualisation régulière
;
2. La création d?un projet dans le but de maintenir la
viabilité financière de la CDD dans le processus de prise en
charge financière entamée;
3. L?implication des parties prenantes dans tout le processus de
planification en passant par l?évaluation ;
4. L?amélioration de la visibilité de la CDD au
travers des moyens modernes de communication ; dans ce sens, CDD doit lier des
partenariats avec des bailleurs locaux en vue d?élargir sa «
corbeille » des subventions ;
5. La mise en place d?une cellule de formation continue et
d?échanges avec des ONG soeurs dans l?optique du renforcement
institutionnel et organisationnel.
En conclusion, trois axes de poursuite de la recherche peuvent
être envisagés :
1er axe : la Gestion
Axée sur les Résultats (GAR) dans le but de montrer
l?efficacité et l?efficience de la CDD dans son niveau
d?exécution des projets, de collecte et d?analyse d?informations et
d?évaluation de ses performances. Le schéma ci-dessous rassemble
les aspects essentiels de la GAR :
Source : Extrait du cours de GAR, M. Ahmadou
TRAORE, CESAG, 2009
Figure N° 9 : La Gestion Axée sur les
Résultats (GAR).
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DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE PLANIFICATION DES PROJETS DANS
UNE ONG DE DEVELOPPEMENT : CAS DE CARITAS DAKAR
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? En
conclusion, la GAR
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Facilite la conception, l?exécution et l?évaluation
d?une intervention ;
Définit clairement les objectifs d?un projet, d?un
programme ou d?une politique ;
Identifie les éléments stratégiques et
leurs relations causales, les indicateurs, ainsi que les facteurs
extérieurs qui peuvent avoir une influence sur les succès ou
l?échec de l?intervention ;
Associe les partenaires et bénéficiaires à
la définition des objectifs, la spécification des
résultats et la conception des activités ;
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Fournit une base objective pour l?examen, le suivi et
l?évaluation des résultats ;
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2ème axe :
l?auto-évaluation organisationnelle : il s?agira pour CDD de commanditer
un Diagnostic, Institutionnel et Participatif (DIP) dans le but d?aider la
structure à revoir sa vision, ses missions, sa culture et ses objectifs
afin de voir si elle continue à respecter ses valeurs
intrinsèques.
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« Le DIP est en partie un auto-diagnostic qui vise
à développer les capacités des ONGs, afin de leur
permettre d'acquérir les compétences et des approches
adaptées pour aider les populations à trouver des solutions
durables aux besoins de développement.
Le DIP est rapide : Il fait ressortir
en quelques cinq jours, avec intensité, les grandes lignes-forces de
l'organisation :
· il va à l'essentiel ;
· il donne une photographie instantanée ;
· son processus de cinq phases est brusque (la mise au
point, la découverte, l'exploration, le diagnostic et les perspectives)
avec trois séances collectives (le focus, le scanner et la
restitution).
Le DIP est flexible : La revue interne
ainsi que la phase préparatoire de la mission et le guide d'entretien
ont indiqué de manière précise les informations qui sont
recherchées, mais le DIP doit rester flexible :
· il s'adapte aux interlocuteurs, aux ONGs diverses ;
· il utilise avec souplesse les outils tel que le guide
d'entretien ;
· il fait appel à l'intuition pour évoluer
sur le terrain.
Le DIP est méthodique :
· il nécessite de l'organisation ;
· il exige une préparation minutieuse de toutes les
phases ;
· il implique une exploitation systématique des
données collectées "rien ne se perd, tout s'exploite".
Le DIP est exhaustif :
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DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE PLANIFICATION DES PROJETS
DANS UNE ONG DE DEVELOPPEMENT : CAS DE CARITAS DAKAR
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· il cherche à identifier tous les aspects de
l'organisation ;
· il cherche à situer le profil de chaque acteur
;
· il tente de cerner les besoins de l'individu et de
l'organisation (facteurs de progrès) ;
· il accorde une grande place aux explications sur le
processus ;
· il met l'accent sur la transparence.
Le DIP est pertinent :
· il doit avoir un impact certain ;
· il est un outil de décision ;
· il est un outil de gestion (partenariat) ;
· il est un appui institutionnel en soi-même ;
· il doit changer la perspective de l'ONG sur le
management, l'équipe, l'environnement et le projet soumis ;
· il renforce institutionnellement car il est formatif.
Le DIP est donc très exigeant :
pour l'ONG : disponibilité, implication,
sincérité, esprit positif et ouvert au changement.
Les principaux outils du DIP
Comme toute démarche participative, le DIP suppose que
les conditions minimales telles que la définition claire et
partagée des objectifs de la recherche, du profil de l'information
recherchée, du choix des outils etc...
Les principaux outils que le DIP exploite sont les suivants :
· le processus, favorisant une approche participative ;
· la démarche, privilégiant la transparence
de la méthode et des résultats ;
· le guide d'entretien, check-list permettant d'explorer
les différents aspects de l'organisation ;
· une technique d'écoute, mettant l'accent sur la
reformulation et la compréhension ;
· des séances collectives, n'excédant pas une
douzaine de participants ;
· une méthode d'animation rigoureuse, alternant une
procédure d'expression individuelle, des échanges en petits
groupes, des séances plénières, des entretiens ;
· la technique du feed-back particulièrement aux
séances scanner ou miroir, et aux séances de restitution ;
· l'écrit, notamment les comptes-rendus
préparant le diagnostic et les restitutions ;
· les évaluations, à mi-parcours et à
la fin du séjour ;
· la restitution comme moyen de faire valider les constats
et conclusions
· l'étude Certification Financière, donnant
un éclairage sur les opérations et procédures
administratives et financières. 71»
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71 Extrait de synthèse du cours de DIP/D de M.
Papa Féllou DIALLO
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DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE PLANIFICATION DES PROJETS DANS
UNE ONG DE DEVELOPPEMENT : CAS DE CARITAS DAKAR
3ème axe: Outils de
planification : il est en effet souhaitable et nécessaire à la
fois pour une organisation ambitieuse de s?armer pour le futur. C?est en cela
qu?une recherche appliquée en Ms Project ne serait pas un superflu pour
la CDD. Car la maitrise de cet outil permet d?éviter les
problèmes élémentaires liés à la
planification. Il montre la visibilité et la régularité
dans le reporting et une meilleure utilisation des ressources. Ceci permet
d?éviter les couts de non qualité. Ce sera une voie salutaire
pour une ONG comme la CDD qui est souvent déficitaire.
À la phase d'identification/conception : une
analyse à trois étapes résumées ci-dessus
:
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Analyse des problèmes
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Analyse des objectifs
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Analyse des alternatives
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' Pfinir l'entitP
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Choisir les groupes concernés
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Analyser les états négatifs
existants : les problèmes
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Convertir les états négatifs en états
positifs atteints : les objectifs
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Établir les relations-effets entre les
problèmes
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Établir des relations moyensfins entre les objectifs
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8LRKMMLIETIErIEWSIREGP W
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Construire l?arbre des
objectifs
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Distinguer des ensembles d?objectifs
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Comparer ces ensembles sur la base des critères de
sélection donnés
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Choisir un ensemble et un objectif
spécifique
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Source : PIPO, concepts, logiques et
méthodes de travail, manuel pour l'application de la planification,
AGCD,
Bruxelles, 1991.
À la phase de mise en oeuvre : Voir annexe 4 :
planification avec MS Project, p.
En résumé, le Ms Project est un outil qui permet de
planifier les projets suivant trois principales étapes :
1) Construire le planning prévisionnel :
Définir de définir l?environnement de travail du projet pour le
planning prévisionnel détaillé, structurer les taches,
affecter des durées et des charges aux taches, caractériser les
ressources...
2) Piloter le projet : utiliser les rapports d?avancement :
charge, durée, cout, ressources...
3) Réaliser le bilan : construire des vues
synthétiques du planning détaillé et élaborer une
vue consolidée de plusieurs.
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