En quoi une optimisation du processus de recrutement peut-elle permettre à une société prestataire d'opérations commerciales terrain de perdurer comme chef de file au sein d'un marché fort concurrentiel?

IV. Diagnostic stratégique de la société Circular à l'aide de la matrice SWOT

A. Qu'est ce qu'un diagnostic stratégique ?

Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entreprise privée ou publique, visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). Le terme "diagnostic" paraît excellent dans la mesure où il reflète la situation réelle d'une entreprise à un moment clé, au sein de son environnement, donc en prenant en considération tous les facteurs inhérents à son activité. Par ailleurs on parle de stratégie, en se référant à une firme dont l'attitude sera de nature offensive face à son environnement, c'est-à-dire qui aura pour vocation de répondre au mieux aux attentes des acteurs économiques, toujours en considération de la législation qui lui est relative. De nos jours toute grande entreprise se doit d'établir un diagnostic stratégique, dés lors qu'elle acquiert un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d'activité, sans quoi elle aura du mal à suivre les évolutions de l'environnement. La matrice SWOT apparaît comme un outil pertinent et il semble judicieux de l'exploiter et de l'approprier au cas Circula France.

B. Présentation de la matrice SWOT

L'analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS). Les forces et les faiblesses se rattachent au diagnostic interne de l'entreprise et, les opportunités et les menaces au diagnostic externe. Les expressions équivalentes en langue française sont « Menaces Opportunités Forces Faiblesses » et, on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse MOFF.

Ce modèle a été développé dans les années 1960 par Learned, Christensen, Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School, ce qui fait qu'on l'appelle également parfois « modèle de Harvard » ou « modèle LCAG ». Pour le définir, un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La matrice SWOT dupliquée au cas Circular peut être ainsi présentée :

POSITIF

NEGATIF

ORIGINE INTERNE

	FORCES	FAIBLESSES
	§ 52 années d'existence et d'expertise réseaux et métiers § leader incontesté du marché de l'animation commerciale avec 45% de croissance de son chiffre d'affaires en 5 ans § environ 17% de parts de marché § une puissance nationale et une activité répartie sur l'ensemble du territoire national § une forte notoriété § un large portefeuille de clients de grande renommée (Nivéa, Givenchy, Orangina Schweppes, Pepsico, General Mills, Kodak, SFR,...) § Une certification ISO 9001 (version 2000) , une société du SORAP § le lancement du Back-Offcice, stratégiqument incontournable § un monopole quant à la réalisation de l'opération du Téléthon en hypermarché depuis bientôt 21 ans § utilisation d'outils performants pour une meilleure réactivité et traçabilité quant aux missions	§ une localisation restreinte au territoire nationale § une communication encore trop restreinte (utilisation de seulement deux médias : Internet, Affichage) § un nombre de recrutements effectués en 2009 en deçà de l'objectif fixé § des services (notamment la formation) certes qualitatifs mais indifférenciés par rapport à la concurrence § des formalités engendrées par les missions jugées de trop lourdes par les collaborateurs terrain § la précarité des emplois concernés

ORIGINE EXTERNE

	OPPORTUNITES	MENACES
	§ Evolution du marché de l'animation plus dynamique § le changement de Direction et la potentialité d'idéologies et stratégie nouvelles § Nouveau système d'information centralisé (2009) § Innovations technologiques dans le service aux clients (extranet et extensions) § la mise en place du pack « Easy-Demo » une solution clé en main à moindre cout pour les clients et visant à pallier à la concurrence § la conjoncture économique actuelle occasionnant la présence d'un grand nombre de demandeurs d'emploi sur le marché du travail et la possibilité de recruter davantage de profils intéressants	§ Contexte évolutif du marché du travail et des comportements (emploi, turnover, fidélisation) § la perte de clients importants s'évadant vers la concurrence (Gemey Maybelline, L'Oréal) § l'évasion de quelques collaborateurs vers la concurrence (notamment chez Highco Field Marketing) § Remodelage du dossier Monoprix et pérennité incertaine § l'arrivée d'un nouveau concurrent implanté sur le marché depuis trois ans (Highco Field Marketing) et en pleine phase de croissance et de gain de marchés § la mise en place du statut d'auto-entrepreneur au sein d'une entreprise concurrente (Pénélope Agency) et la probabilité d'évasion de certains collaborateurs terrain