0. INTRODUCTION
0.1 Problématique
Depuis quelques années, nous constatons que la gestion
des entreprises est de plus en plus confronter à des contraintes
liées :
· Au contexte dans lequel évolue l'activité
de l'entreprise le quel se caractérise de plus en plus par la
mondialisation de l'économie, une forte concurrence sur le
marché, la segmentation des marchés, le rôle des
consommateurs et des parties prenantes, une demande
hétérogène, les technologies flexibles, la
complexité et l'incertitude de l'environnement, les conditions mises au
développement durable ;
· A la détermination des objectifs à court,
moyen et long terme pour l'entreprise axés sur la performance, la
productivité, le coût, la qualité, le délai, la
valeur, lesquels objectifs conditionnent les variables de gestion
notamment ; les variables stratégiques, les variables
organisationnelles, le temps, la taille, le risque, la connaissance et le
changement ;
· Enfin, l'influence des facteurs socioculturels. Le
problème ici réside dans le fait que les personnes au sein d'une
organisation, ne savent pas s'ils doivent tendre vers la modernité ou
conserver leurs valeurs traditionnelles. Doivent-ils adopter les
caractéristiques de la culture dominante ou bien se claustrer dans leurs
champs de pensée avec espoir qu'il triomphera.
Face à toutes ces pesanteurs, le chef d'entreprise se
doit l'obligation d'élaborer une stratégie, s'assurer de la mise
en oeuvre des décisions adoptées, corriger les dérives de
la réalité par rapport aux prévisions.
Pour y parvenir, il doit disposer d'un analyste de
référence et d'un organisateur du
management : « Le contrôleur de
gestion ».
Au travers de notre étude, bien que définissant
le métier du contrôleur de gestion, nous nous attacherons plus
particulièrement à l'organisation du système
de contrôle de gestion dans une PME en RDC où le cas
des atteintes au patrimoine (fraudes et erreurs) sont le plus
souvent manifeste. A cela s'ajoute la mauvaise qualité de l'information
(inexacte, imprécise, incomplète, inconstante et souvent en
retard) et l'absence des programmes d'actions incluant des objectifs
orientés vers l'amélioration de la performance.
Pour pallier à ces aléas, la GAANA
Sprl, notre PME de référence, a instauré en son
sein un système de contrôle de
gestion.
Cependant, notre préoccupation majeure au travers de
cette étude, est de savoir :
1° Comment est organisé ce
système de contrôle de gestion ?
2° Permet-il d'assurer la réelle
protection du patrimoine et de vérifier que tous oeuvrent pour une
meilleure efficacité ?
3° S'adapte-t-il aux contraintes du contexte,
des objectifs et des facteurs socioculturels ?
4°Quelle est sa place au sein de
l'organisation et de qui dépend le contrôleur de gestion ?
Nous osons croire que toutes ces interrogations trouveront
des réponses favorables dans les lignes qui suivent.
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