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Les stratégies de l'engagement organisationnel à l'épreuve du turnover infirmier.( Télécharger le fichier original )par Stéphane LE ROUZIC Université Paris XIII - Master 2 - Gestion et management des institutions et organisations sanitaires et sociales 2011 |
Conclusion de partieDès le premier niveau d'analyse, l'hypothèse n°1 est infirmée. En effet, l'identification des contraintes, si elles sont ressenties comme plus fortes à l'extérieur à l'hôpital, sont plus nombreuses en interne. Ce premier constat appelle deux observations. Premièrement, on ne peut pas arbitrer le poids des différentes contraintes. Ensuite, l'influence de l'environnement extérieur semble importante, mais occulte dans le discours des interviewés l'importance des marges de manoeuvre en interne. L'hypothèse centrale est confirmée. Le premier niveau de l'analyse laisse déjà entrevoir des possibilités de marge de manoeuvre. Le second temps de l'analyse le confirme avec le modèle SMOCS et met en évidence ses possibilités. Les stratégies d'engagement de l'établissement, si l'on réfère, à l'engagement tridimensionnel de MEYER et ALLEN mobilisent peu l'engagement de type affectif. L`engagement de type affectif est le plus désirable car il est consenti par le professionnel. Des stratégies favorisant la créativité et le développement des compétences sont à mettre en place pour favoriser l'engagement de type affectif. L'engagement calculé (coût bénéfice/perte) est fortement déséquilibré car les stratégies de soutien sont pour ainsi dire absentes. Quelques stratégies d'engagement normatif sont mobilisées (signature de la fiche de poste ; assignation d'objectifs) mais sans succès car le taux de turn-over contredit les effets escomptés. Les trois thématiques majeures (GRH ; Management ; Financier) des axes stratégiques comportent des marges de manoeuvre favorables. Certaines de ces stratégies ne nécessitent pas d'investissement financier. Une amélioration qualitative des pratiques de GRH et du management (reconnaissance ; transparence ; équité ; engagements tenus) est un premier axe d'amélioration possible. Le deuxième axe est la stratégie financière. La politique d'investissement tournée vers le soutien des conditions de travail des professionnels est déficitaire. Pourtant, face aux poids subjectifs des contraintes extérieures, l'établissement a d'autant plus d'intérêt à développer des stratégies de soutien. Les stratégies de ce type sont très efficaces lorsqu'elles sont appliquées. CONCLUSIONLe point d'appel de ce travail de recherche est issu d'une observation réalisée sur mon lieu de travail. L'établissement de santé où j'exerce mes fonctions connaît un taux de rotation du personnel de 22% pour les infirmiers. L'île de France avec 12% de taux de turn-over est considérée comme une des régions les plus touchées par la rotation du personnel infirmier. Le turn-over, phénomène naturel des entreprises, engendre s'il est excessif des coûts supplémentaires et une moindre qualité des soins. Les raisons de ce turn-over semblent êtres identifiés par les acteurs du centre hospitalier, mais aucune démarche d'objectivation n'a été réalisée. Alors, comment l'établissement fait-il face à ce phénomène aux enjeux multiples ? Pour initier notre démarche de compréhension une question de départ a été élaborée : Quelles stratégies mettent en place les organisations afin de rencontrer l'engagement organisationnel ? La question de départ, qui est aussi la question de recherche, a permis d'initier le travail de recherche. Une revue de littérature sur les concepts centraux de turn-over et d`engagement organisationnel a permis de circonscrire un premier cadre à la démarche de recherche. Parallèlement, des entretiens exploratoires ont été réalisés auprès de professionnels de l'établissement de santé. Ces interviewés (médecin ; directeur ; cadre et infirmier) ont été sélectionnés conformément aux recommandations méthodologiques en trois groupes. À l'issue, de cette phase exploratoire, des hypothèses provisoires ont été formulées afin de guider notre recherche. La première hypothèse postule que les contraintes, identifiées par les acteurs comme étant à l'origine du turn-over, sont majoritairement attribuées à l'environnement extérieur de l'établissement. La seconde hypothèse envisage que l'établissement, s'il modifie sa stratégie d'engagement organisationnel, dispose de marges de manoeuvre pour agir sur le taux de turn-over infirmier. Le cadre théorique de cette recherche en sciences de gestion s'appuie sur le concept très populaire et éprouvé de l'engagement organisationnel. L'engagement organisationnel se distingue de l'engagement professionnel par une approche plus microscopique. L'état des lieux initial sur le turn-over puis sur l'engagement permet de faire la part entre ces deux approches. Ce qui nous intéresse ici ce sont les marges de manoeuvre des établissements au niveau local ; néanmoins les tendances, parfois lourdes d'une profession, doivent être intégrées à une réflexion qui se veut systémique en dressant un panorama. Le choix du modèle d'analyse, dans un premier temps, emprunte en partie à la méthode contextualiste puis s'appuie sur le modèle SMOCS pour explorer les stratégies de l'engagement. Les indicateurs retenus sont ceux du concept de l'engagement organisationnel et de la méthode contextualiste. Le choix du modèle d'analyse SMOCS impose de modéliser les données en des scénarii qui sont successivement sélectionnés pour leur viabilité. In fine, cette modélisation s'appuie sur trois dimensions (GRH ; Management ; Financière), pour aboutir à une cartographie des marges de manoeuvre stratégiques de l'établissement. L'hypothèse numéro un est infirmée dès le premier niveau d'analyse. En effet, la méthode contextualiste permet d'identifier quantitativement les contraintes comme majoritairement interne au contexte de l'établissement. Ce résultat met en évidence le poids subjectivement fort que les acteurs attribuent aux contraintes externes (coût de la vie ; coûts des transports ; insécurité). Au cours des entretiens, les interviewés insistent sur ces éléments, mais la quantification des contraintes fait apparaître des marges de manoeuvres théoriques en interne. La seconde hypothèse, l'hypothèse centrale, est confirmée. La confirmation fait apparaître des marges de manoeuvre stratégiques. En effet, un premier niveau de scénarii laissent à penser que des modifications, des améliorations au niveau de la qualité des pratiques managériales (reconnaissance ; démarche participative ; respect des engagements) et de la GRH (transparence ;équité) influenceraient favorablement l'engagement organisationnel des infirmiers au regard du cadre conceptuel. Un deuxième niveau d'analyse met en évidence qu'une stratégie d'investissement financier influencerait favorablement l'engagement organisationnel en agissant sur les conditions de travail (mise en place d'un CGOS ; meilleure restauration ; crèche ; aide au logement). Enfin, au regard de l'engagement tridimensionnel, de MEYER et ALLEN, il paraît clairement un déficit d'engagement affectif. L'engagement de type normatif est plus mobilisé et l'engagement calculé semble avoir peu d'impact puisque les professionnels aux rémunérations les plus avantageuses ne restent pas plus longtemps en moyenne. Du point de vue de l'engagement organisationnel en général ou affectif en particulier, les marges de manoeuvres sont incomplètement mobilisées. Au total, l'analyse des stratégies de l'établissement en matière d'engagement organisationnel fait apparaître des marges de manoeuvre favorables pour l'établissement. Néanmoins, la mise en oeuvre et l'impact de ces stratégies est à pondérer par le poids subjectivement important et incertain qui subsiste au regard des contraintes externes de l'établissement. L'engagement affectif constitue la marge de manoeuvre à développer prioritairement. Le développement d'une image d'entreprise une dynamisation de la communication interne et la création de projets professionnels favorisant la créativité des professionnels sont des pistes de travail prometteuses pour favoriser l'engagement affectif. Ce qui nous intéresse dans cette démarche c'est moins le contexte local que d'entamer une démarche d'abstraction et d'analyse méthodologique qui permet de modéliser un environnement complexe et de fournir, in fine, une aide à la décision stratégique. Ce travail constitue un premier niveau de compréhension. Il s'agit d'un instantané théorique d'une situation dynamique. Cette première approche qualitative sera utilement complétée par une démarche quantitative à l'échelle des professionnels. Cela permettrait de confirmer ou non les premiers résultats ainsi qu'affiner la profondeur d'analyse. Dans un premier niveau d'examen, les entretiens exploratoires font apparaître que les acteurs ne disent pas nécessairement les vraies raisons de leurs départs. Cette remarque pourrait constituer un point d'appel pour explorer la dynamique du turn-over du point de vue des infirmiers.
ADELI Automatisation DEs LIstes ARHIF Agence Régionale de l'Hospitalisation d'Ile-de-France CREDOC Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie COMPAQH COordination pour la Mesure de la Performance et l'Amélioration de la Qualité Hospitalière DARES Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques DMS Durée moyenne de séjour DRESS Direction de la recherche et des études statistiques EHPAD établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes IDE Infirmier Diplômé d'Etat IADE Infirmier Anesthésiste Diplômé d'Etat IBODE Infirmier de Bloc Opératoire IGAS Inspection Générale des Affaires Sanitaires INSERM Institut national de la santé et de la recherche médicale ISEOR Institut de Socio-Economie des Entreprises et des ORganisations DHOS Direction de l'hospitalisation et de la direction des soins DRH Direction des Ressources Humaines EHESP Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique OCDE Organisation de coopération et de développement économique ODS Observatoire du Dialogue Social PRESSNEXT Promouvoir en Europe Santé et Satisfaction des soignants RH Ressources Humaines UNEDIC Union nationale interprofessionnelle pour l'emploi dans l'industrie et le commerce
OUVRAGES ? Méthodologie BEAUD, WEBER, (1997), Guide de l'enquête de terrain, la Découverte. ECHAUDEMAISON, Dictionnaire d'économie et de sciences sociales aux éditions Nathan GIROD-SEVILLE M., PERRET V., (1999), « Fondements épistémologiques de la recherche ». LE LAROUSSE, dictionnaire de la langue française. MARTINET, (1990), Epistémologies et sciences de gestion, Economica, Paris. QUIVY R,CAMPENHOUDT L, (1995), Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, Paris. ? Généraux ABELSON, M. A. (1986). Strategic management of turnover: A model for the health service administrator. Health Care Management Review, 11, 1-71. BANASZAK-HOLL, J et HINES, M (1996). Factors associated with nursing home staff turn-over. The Gerontologist, 36, 512-517. BALFOUR D et WECHSLER B (1996). Organisational commitment: Antecedents and outcomes in public organisations. Public Productivity and Management Review, 29, 256-277, Sage Publications, USA. BURMFEIND, J. D., & O'CONNOR, S. J. (1992). 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Banque de données santé publique Direction de la recherche, des études, de l'évaluation et des statistiques École Haute Etude de santé publique Hebdomadaire l'Express Fédération hospitalière de France Haute Autorité de Santé Institut national de la santé et de la recherche médicale Management et GRH www.human-ressources-healt.com Comité International des Infirmières Quotidien Journal Le Figaro Quotidien Journal Le Parisien Site des mesures nosocomiales Projet européen d'étude sur les conditions de travail Ministère de la santé et des solidarités Observatoire national de la démographie des professions de santéì Observatoire national des emplois et des métiers de la fonction publique hospitalière www.sante.gouv.fr/htm/dossiers/onemfph/ LISTE DES ANNEXES UTILISEES ANNEXE 1 Recommandations de l'HAS en matière de GRH ANNEXE 2 Tableau de recueil de données des entretiens ANNEXE 3 Tableau de synthèse des combinaisons de scénarii |
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