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La mise en place d'un systéme de management par la qualité


par Nachid DJEBANA
Université de REIMS - Master 2 gestion CAAE 2006
Dans la categorie: Rapports de stage
   
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Disponible en mode multipage

La mise en place d'un système de management par la qualité

« Etudes socio-économiques - marketing - audit - organisation »

Maître de stage : M. Eric LE MAITRE (Directeur du cabinet ELS Concept)

Enseignant tuteur : M. Henri JORDA (Maître de conférence à l'université de REIMS)

Présenté par : M. Nachid DJEBANA

Année universitaire 2006/2007

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Page

I. Première partie : « Concept qualité »

1. Définition et origine 7

1.1 Définition de la démarche qualité 7

1.2 Qu'est-ce que la norme ISO ? 8

1.3 Qu'est-ce qu'un service ? 9

1.4 Les spécificités de l'offre de conseil 9

1.5 Concept qualité dans les services 11

2. Les différentes démarches de la certification 12

2.1 Préparer et communiquer 12

2.2 Former les acteurs 12

2.3 Identifier les processus de l'entreprise 12

2.4 Mettre en oeuvre 13

3. La rentabilité de la certification 19

4. Conclusion 20

II. Deuxième partie : Cas d'entreprise : application d'une démarche qualité au sein du cabinet ELS Concept

A. Présentation du cabinet 22

1. ELS Concept : son histoire et son évolution. 22

2. ELS Concept et son environnement 24

2.1 Activités et métier 24

2.2 Organigramme 27

2.3 Secteurs d'activité du cabinet 28

B. Procédures de travail 29

1. Le management du cabinet 30

1.1 Les principes 30

1.2 Les objectifs 30

1.2.1 Rassembler le personnel sur les valeurs 30

1.2.2 Offrir aux salariés des parcours professionnels 31

1.2.3 Améliorer l'efficacité managériale 31

1.3 La spécificité de l'entreprise 31

1.3.1 L'organisation 31

1.3.2 La politique 32

2. Le management des ressources internes 33

2.1 Compétences et formations 34

2.1.1 Directeur des études 34

2.1.2 Consultant senior 35

2.1.3 Directrice administrative 36

2.1.4 Chargés d'études 37

2.1.5 Assistant(e) de chargés d'études 39

2.2 Les outils d'évaluation 40

Page

2.3 L'enquête de satisfaction 40

3. Le management de la relation client 41

3.1 Etablir un cahier des charges 41

3.2 Rédaction de la proposition 42

3.3 Désignation de l'équipe projet 44

3.4 Mise en place d'une base de données et segmentation 46

3.5 Le reporting 46

3.5.1 Définition 46

3.5.2 Informer, communiquer 47

a) communication interne 47

b) communication externe 47

3.6 Le planning de l'étude 49

3.7 Modalité d'information client associé à la réalisation des études 51

4. Administration et gestion des productions d'études 51

4.1 Métiers et domaines d'intervention 51

4.2 Acculturation 53

4.3 Recrutement 54

4.4 Formation 55

4.5 Supervision 56

4.6 Contrôle de cohérence des résultats 56

4.7 Production des résultats (livrables) 58

4.8 Partage et communication des résultats 59

5. Les travaux effectués et les apports du stage..............................................60

5.1 Les travaux effectués............................................................. 60

5.2 Les outils mis à ma disposition.................................................. 61

5.3 Difficultés rencontrées et solutions apportées .................................62

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

Afin de valider le MASTER 2 Certificat d'Aptitude à l'Administration des Entreprises à REIMS, l'étudiant doit effectuer un stage de trois mois au minimum au sein d'une entreprise ou d'une institution, le but est de permettre à l'étudiant de mettre en application les connaissances acquises durant ses études.

Mon stage s'est déroulé du 12/12/2006 au 09/06/2007 : soit une période de 26 semaines au sein d'une structure rémoise spécialisée dans les études, audit, l'organisation et la formation marketing : ELS Concept. Le cabinet possède deux domaines d'activité principaux : l'audit et les études de marché.

A l'issue de l'entretien avec le directeur d'études M. Eric LE MAITRE, nous avons déterminé un sujet qui correspondait à un besoin pour le cabinet. Le choix s'est porté sur la mise en place d'un système de management par la qualité dans le cadre d'une démarche de certification de l'entreprise. C'est la mission de base, car l'entreprise étant en plein évolution, cet outil est apparu comme indispensable dans le processus de gestion du cabinet : le but est de développer un ensemble d'applications afin de mettre à la disposition des clients de ELS Concept en externe des services conformes à leurs attentes afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché.

L'objet de la qualité interne est de mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements.

Il s'agissait pour moi de relever l'ensemble des procédures de travail du cabinet (méthodologie, formation, passation des enquêtes, vérification, contrôle, analyse).

Pour cela, j'ai été impliqué sur deux phases :

1. Le terrain :

Les études auxquelles j'ai participé sont :

· L'impact économique du village de Noël en décembre,

· En janvier, des enquêtes de satisfaction bailleurs sociaux (Effort rémois, Sarthe Habitat).

2. Au sein du cabinet :

· Modalité de passation des enquêtes,

· Contrôle de cohérence,

· Analyse des résultats.

Dans la première partie, j'aborderai l'aspect théorique du concept « Qualité ». La seconde partie est plus pratique puisqu'elle traite de la mise en place d'un système de management par la qualité avec une présentation du cabinet ELS Concept, lieu du déroulement de mon stage, cette partie inclue aussi les différentes missions et tâches que j'ai pu effectuer et les nombreux apports que j'ai pu en tirer.

I. PREMIERE PARTIE

« Concept qualité »

La maîtrise de la qualité devient un enjeu stratégique majeur et un facteur incontournable de succès pour toute entreprise, et pour toute structure de conseil, d'audit, d'organisation et de formation marketing. La démarche qualité permet en effet d'améliorer l'efficacité et mieux satisfaire les clients. C'est aussi un élément différenciateur pour rassurer ses prospects et éventuellement un repreneur dans le cadre d'une transmission.

Mais la mise en place d'une telle démarche demande beaucoup de temps et surtout l'engagement de la direction et l'adhésion des équipes est indispensable. Dans cette première partie, qui est purement théorique, je vais traiter le concept qualité et ses différents aspects.

1. Définition et origine

1.1 Définition de la démarche qualité

La qualité est définie d'après la norme ISO NF X 50-120 comme : « L'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. »

L'assurance de la qualité pour toute entreprise consiste à adopter les dispositions nécessaires pour donner confiance au client, c'est-à-dire lui apporter une réponse satisfaisante et conforme en lui donnant la preuve qu'elle est issue d'une démarche méthodique et de la mise en oeuvre de moyens suffisants.

L'entreprise doit donc prouver au client qu'elle maîtrise bien le processus de production de ses services. A cet effet, le processus de production doit être décrit explicitement. Il faut donner la preuve écrite que l'organisation contrôle ses prestations de services à tous les stades : conception, mise en oeuvre, réalisation, etc.

Enfin, la satisfaction du client, seul juge final de la valeur de la prestation donnée, doit être contrôlée.

L'assurance Qualité oblige à une démarche de progrès qui va dans le sens de la suppression des « non-conformité ».

ELS Concept a choisit de mettre en oeuvre cette démarche d'assurance Qualité depuis 1994. Pendant la période de mon stage, j'ai été engagé et j'ai donc eu la chance de pouvoir participer pleinement à la mise en oeuvre de la démarche.

1.2 Qu'est-ce que la norme ISO ?

« La présente norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme, d'une part doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables et d'autre part, vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace de système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables. »1(*)

« Le système qualité a pour finalité première la satisfaction des clients et utilisateurs des produits de l'entreprise. »2(*)

Le but premier est donc de prévenir les dysfonctionnements qui pourraient empêcher la fourniture d'un produit ou d'un service conforme aux attentes d'un client. Le client est, en effet, au centre de la démarche. La norme ne définit aucune obligation en termes de moyen, l'entreprise doit définir elle-même ses choix.

La difficulté réside donc dans la nécessité de mettre un système qualité en place qui correspond à la taille et aux besoins de l'entreprise. Toute entreprise doit faire des choix tant du point de vue matériel qu'humain.

· Les objectifs de la certification sont donc sur un plan commercial :

o Satisfaire le client ;

o Trouver de nouveaux clients ;

o Améliorer son image ;

o Amélioration de l'organisation ;

o Se démarquer de la concurrence et un élément de développement.

· Les objectifs de la certification sont donc sur un plan interne à l'organisation :

o Augmentation de l'efficacité et de la rigueur ;

o Réduction des coûts ;

o Responsabiliser l'ensemble des acteurs.

1.3 Qu'est-ce qu'un service ?

Un service est « un résultat généré par des activités à l'interface entre le fournisseur et le client et par des activités internes au fournisseur et pour répondre au besoin du client »3(*).

Cette définition illustre bien la complexité de qualifier un service et la multiplicité des formes qu'il peut revêtir. Selon Juran (1987) : « un service existe parce que le prestataire est capable de répondre aux besoins du client mieux que celui-ci ne pourrait le faire lui-même, ou parce qu'il offre des alternatives plus attractives en terme de coût, de temps, de commodité, ou bien encore parce qu'il répond à un large éventail de besoins de l'individu »4(*).

A travers ces deux définitions, il apparaît que la difficulté de définir un service provient de :

· son caractère immatériel ;

· et de sa finalité propre : « répondre à un besoin » qui peut revêtir de multiples formes.

Face à cette diversité, l`évaluation de la qualité d'un service n'en sera que plus complexe.

1.4 Les spécificités de l'offre de conseil

Les prestations de services, et à plus forte raison les prestations de conseil, se distinguent de la production de biens par leur caractère totalement fongible et immatériel. Ces caractéristiques nécessitent une offre marketing adaptée aux besoins naturels de sécurisation de la clientèle en intégrant notamment les dimensions relatives à la co-production, à l'hétérogénéité de l'offre et au rôle du personnel de terrain. Toute politique marketing visant à promouvoir une offre de service aura donc pour objectif principal de démystifier la prestation en lui procurant suffisamment d'indices matériels d'une part,tout en tenant compte des spécificités mêmes de la réalisation du service, d'autre part.

Quatre grandes caractéristiques peuvent être évoquées :

1) L'intangibilité de la prestation de service

Le caractère immatériel des prestations de services et de conseils, en particulier, est un facteur prégnant en marketing car il présuppose de matérialiser autant que faire la fongibilité d'une intervention pour procurer à l'acheteur une toute autre perception mentale du service.

La prestation en tant que telle est donc :

· Difficile à représenter, ce qui emporte des concepts de commercialisation et de communication adaptés.

· Difficile à contrôler faute d'indicateurs qualité mesurables, liés entre autre à la participation du donneur d'ordre (coproduction).

Donc pour les clients il est particulièrement plus difficile de réaliser un comparatif qualité pour un service, ce qui les incite à rechercher un nombre important de critères de substitution pour tenter d'évaluer ce pour quoi ils doivent payer.

Le principal indicateur reste la réputation ou la notoriété du consultant et du cabinet, complétée de ses références.

2) La coproduction du service

Il s'agit du second facteur caractéristique de l'activité de service, car dans la majorité des cas la prestation est souvent coproduite et mise en oeuvre lors de sa réalisation, et ceci est d'autant plus vrai pour les interventions de conseil.

Concrètement cette spécificité affecte la production et la gestion du service :

· un cabinet de conseil ne bénéficie pas de la même flexibilité que l'industrie pour constituer des stocks de sécurité. L'adaptabilité, pratiquement en temps réel est donc une des composantes spécifiques du marketing des services et suppose, pour la satisfaire, une organisation qui peut pallier ces aléas

· Elle se traduit également par un travail de coproduction où le client doit être amené à s'investir tout au long de l'intervention. C'est d'ailleurs cette participation qui conditionne en grande partie le succès ou non de la prestation.

3) L'hétérogénéité des prestations de conseil

Chaque prestation de conseil est par nature différente, en raison notamment de l'activité du client, de son organisation interne, de sa culture, du type de coproduction adopté qui personnalise peu l'intervention.

4) Le rôle du personnel de terrain

Le personnel (consultants, chef de projet, manager, associé....) est le principal média identifiant le professionnalisme du cabinet.

Le client s'attache en fait à un ou plusieurs interlocuteurs et non pas à la structure qu'ils sont censés représenter. D'où l'importance de leur rôle dans la fidélisation et la satisfaction des donneurs d'ordre, sans compter le « bouche à oreille » positif qu'ils génèrent. Il s'agit là, à notre sens, du principal facteur de communication institutionnel des activités de conseils.

1.5 Concept qualité dans les services

La grande particularité du service réside dans le fait que son processus de fourniture se trouve chez le client. C'est donc lui qui juge directement du niveau de la qualité du service offert. Si le jugement est négatif, le risque est de perdre le client. La notion de la qualité du service est d'autant plus difficilement appréhendable que la notion de service, abstraite et diffuse, elle se caractérise par une prestation intangible et souvent hétérogène.

Pour se prémunir contre des prestations de mauvaise qualité, les entreprises de services essayent de maîtriser leur processus de réalisation.

Pour cela, il convient :

· D'une part, de bien appréhender les besoins du client ;

· D'autre part, de répondre à ses exigences tout en attachant la plus grande importance aux aspects périphériques de la prestation tels que l'accueil, les délais, la relation, la communication, la compétence...

Le premier pas de la démarche qualité des entreprises de services consiste à maîtriser les caractéristiques du service offert et de la prestation des services.

Plusieurs professions, soucieuses de la qualité de l'interface avec leur clientèle, manifestent actuellement le besoin de codifier et de formaliser leur professionnalisme. L'époque est donc à la qualité des services.

La norme internationale ISO 9004-2 dote les prestataires de services d'un référentiel de management de la qualité, intitulé « lignes directrices pour la gestion de qualité dans les services ». Cette norme s'inspire largement de celles de la série ISO 9001.

2. Les différentes démarches de la certification

2.1 Préparer et communiquer

Une première étape est sans aucun doute de prendre connaissance des principes de la norme, ce qu'elle apporte, des témoignages d'entreprises, les avantages et inconvénients, etc. La première étape est donc une bonne information et compréhension de la part des dirigeants afin de connaître les tenants et aboutissants d'une telle démarche. Le dirigeant (M. LEMAITRE) est conscient de l'organisation de son entreprise, et des rôles et responsabilités de tous les acteurs.

Deuxièmement, le chef d'entreprise communique et sensibilise constamment sur les enjeux et objectifs de la certification à l'ensemble de son personnel.

2.2 Former les acteurs

Ensuite des formations sont réalisées, en interne, afin que chacun puisse comprendre les objectifs et enjeux de la démarche. Des efforts sont consentis par la société afin de dégager un maximum de ressources financières et humaines adaptées à ses possibilités.

2.3 Identifier les processus de l'entreprise

Une formation adéquate a été suivie, l'identification des processus de l'entreprise peut alors commencer. Il s'agit dès lors d'analyser et de remettre en cause toutes les procédures et méthodes de travail. Ces remises en cause permettront de rédiger les procédures et les documents nécessaires à la maîtrise du système de management de la qualité. Ceux-ci seront rédigés par les personnes impliquées dans le processus qualité afin de:

· Optimiser les délais d'étude, de livraison ;

· Optimiser le travail ;

· Optimiser les ressources ;

· Optimiser les compétences ;

· Simplifier l'organisation.

2.4 Mettre en oeuvre

Enfin, mettre en oeuvre le nouveau processus afin de vérifier sur le terrain si les nouvelles procédures est en adéquation avec les objectifs d'efficacité et de qualité recherchés à travers :

a) Expression documentée de la politique et des objectifs qualité

Le directeur du cabinet a défini scrupuleusement sa politique et sa stratégie pour son entreprise sous forme d'une description détaillée de sa vision globale de l'entreprise explicitant son engagement envers une politique de qualité. Ceci est dans le but de mettre sur papier l'ensemble des objectifs d'une politique qualité, il représente en quelque sorte « le fil rouge » de la future politique ISO. Elle doit donc mettre en évidence la finalité du projet mais également assurer la compréhension générale par tous. De plus elle sert à encourager les membres de son personnel et de répondre à la satisfaction de ses clients. Dans la rédaction de ce document, le chef d'entreprise ou le responsable qualité tient compte d'un certain nombre d'acteurs et d'intervenants tels que les clients, les services, l'environnement, l'amélioration continue, etc. Ces objectifs sont revus régulièrement afin de toujours suivre la même direction.

b) Le manuel qualité

Le manuel qualité est un élément essentiel dans la préparation à la certification, il décrit scrupuleusement l'organisation de l'entreprise ainsi que le système qualité mis en place au sein de l'entreprise. Il comporte le domaine d'application du système de management, les procédures documentées et enfin décrit les interactions entre les différents processus. Généralement le manuel qualité est scindé en deux parties :

· La description de l'organisation

o Sommaire

o Présentation de l'entreprise

o Politique

o Objet et domaine d'application

o Gestion du manuel qualité

o Les responsabilités et autorités concernant la qualité.

· Le système de management de la qualité

o Descriptions des réponses apportées à la norme.

Il s'agit d'un document interne à l'entreprise qui permet, lors d'un remplacement par exemple, d'avoir une vision claire et globale sur les différentes fonctions à assumer ainsi que son rôle et sa place au sein de l'organisation.

c) Les procédures

Une procédure se définit comme une manière spécifiée d'effectuer une activité, en effet, il s'agit de mettre par écrit la marche à suivre pour réaliser une action.

Voici les 6 procédures exigées par la norme ISO 9001, version 2000 :

· Maîtrise de la documentation ;

· Maîtrise des enregistrements qualité ;

· Audit interne ;

· Maîtrise du produit non conforme ;

· Action corrective ;

· Action préventive.

Ces procédures sont rédigées dans la norme mais ne sont en aucun cas exhaustives, l'institut adapte la norme en fonction de son travail, ses prestations, son organisation et ses compétences. Le but est de mettre par écrit sa façon de travailler, son organisation. Dans certains cas, c'est grâce à ce genre d'exercice que l'on constate des inefficacités flagrantes qui mènent le plus souvent à des corrections organisationnelles.

Il suffit de se poser les bonnes questions : Qu'est-ce qui doit être fait ? Par qui ? Comment ? Ou classer ces dossiers ? Selon quel critère ? Selon quelle méthode d'archivage ? Etc.

La remise en cause constante permet l'amélioration continue et donc une amélioration de la qualité.

d) La documentation

La documentation représente les documents utilisés chaque jour afin d'assurer le bon déroulement des tâches à accomplir telles que les bons de commande, factures, le catalogue commercial, les notes d'envoi, etc. De nouveau, la norme n'oblige en aucun cas à une liste restrictive de document à utiliser.

e) Les enregistrements qualité

Afin de démontrer la conformité aux exigences, le responsable réalise des enregistrements afin de prouver l'efficacité du système qualité non seulement à ses clients mais également aux auditeurs. Ces enregistrements vont permettre de déceler les problèmes ou dysfonctionnements. Pour conclure, un planning précis en vue de la certification doit être défini afin de conférer un objectif de travail.

La démarche de la qualité est un système sans fin qui met en place tous les acteurs afin que chacun collabore et pas uniquement les personnes qui en sont responsables.

f) Processus de certification

Une fois l'ensemble du processus établi et mis en pratique pendant plusieurs mois pour s'assurer du bon fonctionnement de la démarche qualité, l'entreprise va devoir faire appel à un organisme certificateur. Cet organisme certificateur est une tierce partie qui va évaluer la conformité du système de gestion de la qualité, tant au niveau des normes publiées que par rapport à toute la documentation. L'organisme certificateur assure cette conformité par une évaluation favorable ou défavorable.

Malheureusement rien n'est simple, le déroulement d'une certification se déroule en plusieurs étapes. Tout d'abord une convention de certification doit être signée avec un organisme certificateur du choix de l'institut.

1) Constitution de l'équipe d'audit

Chaque membre de l'équipe d'audit est lié aux règles de confidentialité en ce qui concerne les informations rassemblées dans le cadre de la certification. Au sein de l'équipe une personne est désignée comme responsable de l'organisation de l'audit, il est habituellement l'interlocuteur du responsable qualité de l'entreprise.

2) Le pré audit

Le pré audit a pour objectif de poser un diagnostic par rapport à la situation dans laquelle se trouve le système de gestion du cabinet. Une date de pré audit est déterminée d'un commun accord. Le responsable qualité transmet ensuite la documentation aux auditeurs. La documentation reprend donc le manuel qualité, les procédures, les instructions et la documentation. Le ou les auditeur(s) procède (nt) dès lors à une prise de contact et à une évaluation succincte de la démarche qualité. C'est lors du pré audit que toutes les exigences de la certification sont clairement énoncées afin qu'il n'y ait aucun mal entendu par la suite. Un planning est réalisé concernant l'audit de certification. Si dysfonctionnement il y a, des actions correctives peuvent être menées avant l'audit de certification. Au cas où certaines lacunes n'auraient pas pu être comblées, le responsable qualité peut demander un second pré audit.

3) L'audit de certification

L'audit de certification ne peut se faire que dans le cas où le demandeur a marqué son accord et qu'il satisfait aux exigences de pré audit.

L'audit de certification comporte une investigation auprès de tous les responsables afin d'évaluer que chaque partie du système de gestion correspond à la norme. Ensuite, l'auditeur contrôle que chaque procédure et instruction soient correctement appliquées. Le champ de contrôle ne se limite pas à un bureau administratif mais également sur le terrain par exemple, les enquêtes réalisées par le cabinet pour le compte des clients.

Après un relevé rigoureux des non-conformités de la démarche, l'auditeur établit un rapport qui est ensuite confronté au responsable de la qualité afin de dissiper tout malentendu.

Tout dysfonctionnement mettant à mal la conformité du système est rédigé par écrit sous forme de fiche.

Celle-ci est classifiée comme suit :

· Non-conformité critique, en cas de dysfonctionnement compromettant. L'action corrective doit faire l'objet d'un plan d'action détaillé.

· Non-conformité majeure, en cas de dysfonctionnement mettant à mal la fiabilité du système. L'action corrective doit faire l'objet d'un plan d'action détaillé.

· Non-conformité mineure, en cas de dysfonctionnement à son application. L'action corrective doit être documentée et exécutée pour le premier audit de suivi.

Le responsable qualité répond par écrit à chaque fiche de non-conformité et propose des actions correctives dans un certain délai.

4) Évaluation du dossier et décision

Un rapport est rédigé tenant compte de toutes les observations ainsi que des actions correctives déjà menées. Celui-ci est envoyé au responsable qualité. Une décision définitive est prise après délibération par le comité de certification.

Trois possibilités :


· Attribution de la certification


· Attribution conditionnelle sous réserve d'actions correctives


· Obligation d'un nouvel audit après actions correctives


· Refus de la certification s'il est impossible au demandeur de satisfaire aux exigences telles que souhaitées dans la norme et par l'auditeur.

Au cas où la certification est accordée, celle-ci reste valables trois ans et un certificat de certification est fourni à l'entreprise. Ce certificat reprend le nom de l'organisme certifié, l'organisme certificateur, la norme de référence, le domaine d'application, la date de délivrance ainsi que la période de validité.

5) Maintien de la certification

Pendant la période de validité, le cabinet se voit soumis à des audits de suivi par l'organisme certificateur. Étant donné que la durée de validité de la certification est limitée à trois ans, une rectification doit avoir lieu si l'organisme certifié veut conserver cette certification.

6) Audit de suivi

Les audits de suivi ont pour but de contrôler par sondage l'application effective et correcte du système mis en place, il ne s'agit donc pas de recommencer l'ensemble du processus de certification. Le suivi concerne généralement les aspects suivants :


· Les audits internes, les actions correctives et la revue de direction


· La gestion des plaintes


· Les communications avec les autorités compétentes en cas de gestion de l'environnement


· Gestion du système documentaire


· Sélection d'exigences de la norme de référence.

7) Audit de rectification

Il s'agit d'une réévaluation du système de gestion. Celui-ci se déroule de la même manière qu'un audit de certification. Ce type d'audit peut se produire en présence de déficience flagrante du système.

3. La rentabilité de la certification

Du point de vue du gestionnaire d'entreprise, cet aspect est essentiel. Par définition, un projet est dit rentable lorsque la valeur actualisée des coûts qu'il a suscité est inférieure à la valeur actualisée des recettes qu'il permettra de réaliser tout au long de la vie de l'entreprise.

On considère la période court terme comme la période entre le commencement de la démarche qualité jusqu'à la certification proprement dite. Pendant cette période, la rentabilité est négative car les coûts sont considérablement élevés par rapport à l'économie réalisée.

On considère la période à moyen et long terme comme la période après la fin de la certification. Les retours sur investissement sont de deux ordres :

· D'une part, la certification permet d'augmenter les parts de marché car les clients seront plus confiants et plus fidélisés. De plus, les nouveaux clients seront heureux de travailler avec une entreprise certifiée.

· D'autre part, la certification permettra de diminuer des coûts de non qualité (par exemple, sur des coûts comme le service des réclamations) ainsi qu'une augmentation de la productivité.

La mise en place d'une telle démarche est une étape importante dans la vie d'une entreprise. La société dégage du temps et de l'argent. Du temps, car elle met une ou plusieurs personnes à pied d'oeuvre pour assurer la démarche. Et de l'argent, pour payer ces personnes ainsi que tous les autres intervenants.

4. Conclusion

Les grands instituts d'étude ont déjà passé le cap de la certification ISO depuis quelques années mais les petites et moyennes structures restent encore à la traîne de part leurs moyens financiers et humains limités. Grâce à certaines adaptations de la norme ISO 9001 versions 2000, les étapes de certification ainsi que la mise en place du système deviennent plus flexibles et plus adaptées aux petites structures. Par conséquent, l'adaptation des entreprises aux procédures conformes au système qualité est en évolution constante quelles que soient leurs tailles et leurs capacités financières.

II. DEUXIEME PARTIE

Cas d'entreprise : application d'une démarche qualité au sein du cabinet « ELS Concept »

A. Présentation du cabinet 

Avant tout, lors d'une intégration dans une entreprise, il est nécessaire de prendre connaissance de l'entreprise dans laquelle on va travailler. Pour cela, une présentation du cabinet permettra d'exposer ses activités, son histoire et son fonctionnement.

1. ELS Concept : son histoire et son évolution

En 1984, le Cabinet «Etude et Stratégie » voit le jour. Son origine vient de l'association de M. LEMAITRE et M. ESQUEVIN en vue de créer une agence spécialisée dans le domaine économique.

A cette époque, le Cabinet a pour principaux clients les établissements publics. Mais malheureusement, les années 90 sont marquées par la récession en raison de la mauvaise conjoncture économique qui touche la France.

Le secteur d'activité de l'entreprise n'est pas épargné, le cabinet « Etude et Stratégie » perd sa clientèle et l'entreprise doit déposer le bilan. Sur l'initiative de M. LEMAITRE et grâce au soutien de ses anciens clients, il décide de créer seul sa propre entreprise. C'est la naissance du cabinet « ELS Concept » en 1994.

Deux ans plus tard, c'est-à-dire en 1996, le cabinet « ELS Concept » rejoint le groupe « BIRDIE », une association de type loi 1901 qui vise à élaborer des outils performants pour les entreprises. Il s'agit d'un regroupement d'entreprises ayant pour but de combiner leurs compétences complémentaires afin d'offrir un service d'une qualité optimale à leurs clients. Leurs compétences particulières concernent principalement la communication et le marketing.

Cette association regroupe à l'époque plusieurs entreprises complémentaires :

· Une société de création graphique « JIM CREATION »,

· Une agence de publicité « APE STRATEGIE »,

· Un cabinet de conseil « APPUI CONSEIL »,

· « BIRDIE » s'occupe du développement commercial,

· Un bureau d'étude et d'audit « ELS Concept ».

En 2000, ELS Concept quitte le groupe « BIRDIE ».

M. LEMAITRE est également collaborateur associé d'EMOS, le cabinet de M. BLANCHET et ce dernier est lui-même collaborateur associé à ELS Concept. EMOS est un cabinet d'Etudes, Management, Organisation et Stratégie.

M. LEMAITRE et M. BLANCHET se connaissent depuis de nombreuses années et connaissant leur grande compétence mutuelle, c'est tout naturellement qu'il se sont associés dans le réseau EMOS-Concept afin d'optimiser leurs prestations et de garantir la meilleure qualité de travail et d'expertise à leurs clients mutuels.

2. ELS Concept et son environnement

2.1 Activités et métier

 

ELS Concept

 

Forme juridique :

SARL

Création :

1994

Dates clés :

1996 ELS Concept rejoint le groupe (BIRDIE).

Siège social :

2, rue Louis Berton 51100 REIMS.

Personnes-clés :

- M. Eric LEMAITRE, Directeur et Responsable des études.

- M. Alain BLANCHET, collaborateur associé.

Secteurs d'activité :

Etude socio-économiques - marketing - audit - organisation.

Concurrents :

Efficence3, Roussel consultants, les cabinets parisiens.

Capital social : 

7622.45 €

Effectif :

7

' Chiffre d'affaires :

169 000 € ( 2006)

Nationalité :

française

Code SIRET :

39784133900013

Site Web :

www.els-concept.fr

 

ELS Concept est un cabinet d'études socio-économiques, d'audit, d'organisation et de formation marketing d'entreprises, situé à Reims dans le département de la Marne (51).

Le coeur de métier est essentiellement lié à l'analyse des réalités, des besoins, et de tout ce qui influe sur notre environnement que ce soit de manière positive ou négative pour les besoins de services publiques.

Le cabinet se concentre sur différents domaines d'intervention qui sont les suivants :

· Evaluation des programmes et dispositifs locaux, nationaux, européens ;

· Audit et accompagnement des structures sur des politiques de changement ;

· Etudes économiques, études d'impact territoire ;

· Urbanisme commercial ;

· Etudes socio-économiques ;

· Etudes marketing.

La plupart des missions réalisées au sein du cabinet sont des études de marché telles que des études de satisfaction ou des études de zones de chalandise.

La réalisation de ces études est menée à bien par des consultants. Ces derniers sont chargés de maîtriser des dysfonctionnements, de préconiser des « remèdes », mais plus rarement d'en assurer la mise en oeuvre, la concrétisation finale appartenant au directeur. En effet, les consultants n'ont aucune autorité pour réaliser des changements ou implanter des programmes, sinon ils n'agiraient pas comme conseillers mais comme gestionnaires. Les consultants ne fournissent qu'une aide aux clients.

En France, beaucoup d'entreprises et de services publiques font appel à des consultants. Les demandes d'intervention sont multiples et peuvent être classées en trois grandes familles :

· Le conseil stratégique : l'entreprise demande à un consultant d'intervenir pour découvrir la source d'un problème. La demande inclut également un diagnostic, l'élaboration de solutions et éventuellement la mise en oeuvre et de suivi des solutions adoptées ;

· Le conseil méthodologique : lorsque le problème est identifié par l'entreprise, le consultant est appelé pour le résoudre ;

· Le conseil de service : il s'agit ici d'un service de spécialistes et non pas de consultation.

La société ELS Concept propose un conseil externe. En général, une organisation fait appel à un consultant externe lorsqu'une des situations suivantes se présente :

· L'organisation ne possède pas en interne les ressources et compétences spécialisées nécessaires pour réaliser une mission, un projet...etc.

· L'organisation possède en interne les ressources spécialisées nécessaires mais celles-ci sont déjà affectées à d'autres projets ;

· Lorsqu'une vision externe, l'extériorité et/ou la neutralité du consultant constituent des paramètres essentiels pour la réussite de la mission (une décision prise sur un avis extérieur est toujours mieux adaptée) ;

· Lorsque le besoin de confidentialité s'impose.

L'organisation client bénéficie ainsi de l'expérience du consultant basée sur sa connaissance de nombreux contextes organisationnels différents. Toutefois, le consultant externe doit consacrer un certain temps pour connaître l'état d'esprit du personnel et le fonctionnement de l'organisation.

Pour réaliser une mission, le consultant doit respecter certains points majeurs définis par le client qui lui permettront de s'organiser et :

· De connaître le budget dont elle disposera, les aménagements et les variantes possibles ;

· D'avoir identifié sa marge de manoeuvre pour l'opération : jusqu'où peut-on aller, dans quel délai, les moyens possibles ;

· D'avoir identifié les problèmes actuels et avoir une vision relativement claire de la situation vers laquelle elle souhaite s'acheminer ;

· D'avoir identifié les marques ;

· D'avoir identifié les personnes susceptibles de faire l'interface entre les services et le consultant.

Tout ceci permet de constituer le cahier des charges que le consultant devra respecter scrupuleusement.

2.2 Organigramme

Monsieur LE MAITRE

Consultant senior

Directeur du cabinet

Collaboratrice

Associée

Mme LE MAITRE

Responsable administrative

Mme DEMALANDER

Collaboratrice

Chef de projet « dossier européen »

Monsieur BLANCHET

Collaborateur associé

Sociologue

Chargés d'études

Mme CAU

Chargés d'études

Mlle PREVEIRAULT

Assistante de direction des études

Mlle HEDOUIN

Enquêteur

Terrain

Enquêteur

Terrain

Enquêteur

Terrain

Enquêteur Terrain

2.3 Secteurs d'activité du cabinet.

Le cabinet ELS Concept oeuvre depuis plus de dix ans sur des champs très variés.

Economie Emploi territoire

DRTEFP Champagne Ardenne, Région Champagne Ardenne, FASILD, Conseil Général 52, Union de Maisons de Champagne, UNAPL, Région Champagne Ardenne. Agence d'urbanisme de Reims, Conseil Général de l'Aisne. Chambre Régionale d'Agriculture de Picardie. Ville de Reims, Communauté d'agglomération de Reims.

Effort Rémois, OPAC Marne, OPAC Reims habitat Champagne Ardenne, OPAC Chalons en Champagne, ODH26, OPAC 36. Habitat du Pays de Romans. Office de l'habitat de Montélimar, Office HLM Valence, SDH Constructeur, Sarthe Habitat.

Enquêtes Habitat social

Le cabinet a conduit de nombreuses enquêtes de satisfaction et d'études de caractère sociologique dans l'habitat social. Sur l'agglomération de Reims, de nombreuses études ont été conduites en face à face (domicile) auprès des habitants des quartiers (en zone ZUS ou non).

LIC Packaging groupe EUROBOX, Marcillat, BESNIER, LACTALIS, Groupe Boisset, UNILET, Syndicat Interprofessionnel du Fromage Munster, Syndicat Interprofessionnel du Fromage de Langres. IFTH Troyes, Centre Beauté. Champagne Parc Auto, ABL Informatique SCII. EDF GDF. France Télécom Région Champagne Ardenne. SAEM Champagne Parc Auto. Royal Canin. APE Stratégie. Chèque Lire. JACQUOT (confiseries et chocolats). ESIEC, CNRT....

Études / produit ou concept

Organisatio Audit Accompagnement Structure

DLA ASSODEL 51, plus de 40 associations accompagnées dans le cadre des démarches d'accompagnement DLA (maisons de quartier, associations luttant contre l'exclusion [dont Banque Alimentaire 51], structures sportives, organismes culturels...).

LIC Packaging PME Italienne, Laboratoire BRIDE, CBE Epernay, GRETA Région Champagne Ardenne. DAFCO. CAT D'ALES.

Urbanisme Commercial

CCI Reims Epernay, CCI Châlons-en-Champagne, CCI Haute Marne. Ville de Saint Quentin. Ville de Reims. Vitrines de Reims. Communauté d'agglomération de Chalons en Champagne

Études liées aux politiques publiques

CNAMTS étude nationale, MSA, CRAM, ARACT, Packaging Valley, Direction de l'Eau CAR Reims, Direction Régionale de l'Equipement région Centre. DRIRE Champagne Ardenne. Centre National de Recherche technologique Emballage Conditionnement. DAFCO Champagne Ardenne, Conseil Général de la Haute Marne.

B. Procédures de travail

Depuis 1989, date à laquelle les premières sociétés américaines ont commencé à se faire certifier sur la base d'une des trois normes internationales d'assurance qualité de la série ISO 9000, l'intérêt pour la certification ISO 9000 n'a cessé de croître à une vitesse phénoménale. Toutefois, les entreprises de services certifiées restent encore rares.

Mais tout comme les industriels, les prestataires de services ont ressenti le besoin de faire connaître à leurs clients la qualité de leurs prestations.

Actuellement, dans bien des cas, la notoriété du prestataire de services est le seul moyen utilisé pour asseoir la confiance de ses clients. Ainsi, le développement d'indicateurs de fiabilité objectifs, indépendants des acteurs particuliers, et reconnus de tous apparaît nécessaire, ce qui a justifié le recours par certains, à la certification selon les normes ISO 9000.

Le cabinet d'étude ELS Concept n'échappe pas à cette évolution. En effet, le souci de la qualité et son contrôle est, depuis longtemps, au coeur de ses préoccupations. Dans cette partie j'ai essayé d'identifier toutes les procédures générées au sein du cabinet à savoir :

· Le management du cabinet ;

· Le management des ressources internes ;

· Management de la relation client ;

· Administration et gestion des productions d'études

Pour cela, j'ai été amené à opérer à deux niveaux :

1. le terrain :

Les études auxquelles j'ai participé sont :

· L'impact économique du village de noël et fête des rois en décembre,

· En janvier enquêtes de satisfaction bailleurs sociaux.... (Effort rémois, Sarthe Habitat)

· Ateliers santé (entretiens qualitatifs auprès des professionnels de santé au quartier : Croix-Rouge, Maison blanche, Murigny)

2. Au sein du cabinet :

· Méthodologie, formation,

· Passation des enquêtes, vérification, contrôle

· Analyse des résultats...

1. Le management du cabinet

1.1 Les principes

Le cabinet se trouve dans une situation d'évolution en profondeur et au coeur d'enjeux exceptionnels : la concurrence, évolution des attentes des clients, évolution des technologies, exigence accrue de compétitivité, ...

Les réponses à ces enjeux sont de nature stratégique : renforcement de l'orientation client, élargissement du périmètre d'activités, développement de l'action du cabinet en faveur du développement durable, renforcement des actions en matière de solidarité ... Ces réponses s'appuient sur un atout clé : les hommes et les femmes qui y travaillent doivent apporter leurs compétences et savoir-faire, leur dynamisme et leurs aspirations.

1.2 Les objectifs

Au centre des projets de chacun, la politique d'ELS Concept vise à contribuer à l'excellence de l'exercice des métiers et à faire en sorte que ces salariés s'épanouissent dans leur travail.

La politique du cabinet, vise à :

· Rassembler le personnel sur les valeurs,

· Offrir aux salariés des parcours professionnels correspondant à leurs aspirations et à leurs potentiels,

· Permettre au groupe de se développer au service du client, en anticipant les évolutions des métiers,

· Améliorer l'efficacité managériale.

1.2.1 Rassembler le personnel sur les valeurs

Cette implication passe par :

· La compréhension par le personnel, des stratégies et des valeurs du groupe,

· Des pratiques managériales exemplaires favorisant le progrès de tous,

· L'élaboration collective au sein d'équipes de travail d'objectifs connus de tous,

· La comparaison des pratiques de travail,

· Le développement de la reconnaissance individuelle et collective des résultats.

1.2.2 Offrir aux salariés des parcours professionnels correspondant à leurs aspirations et à leurs potentiels

Il s'agit d'assurer de manière optimale et durable, le développement des compétences des salariés :

· En accompagnant les salariés dans leur projet et en donnant de la visibilité aux responsables sur les compétences disponibles par la mise en place d'une orientation professionnelle,

· En donnant de la visibilité aux salariés sur les évolutions possibles de leur emploi,

· En développant une politique de formation ambitieuse.

   

Il s'agit de permettre au Cabinet de se développer au service du client, en anticipant les évolutions des métiers en mettant l'accent sur le renouvellement des compétences nécessaires pour faire face aux besoins de développement de l'entreprise.

1.2.3 Améliorer l'efficacité managériale

· Appréhender les besoins du groupe,

· Améliorer la professionnalisation des salariés,

· Améliorer les pratiques managériales : politique de reconnaissance, fixation et suivi des objectifs...

1.3 La spécificité de l'entreprise

1.3.1 L'organisation

· L'entreprise ELS Concept est une structure composée de trois associés :

M. Eric LEMAÎTRE 48 ans, 22 ans d'ingénierie conseil, directeur des études et responsable du cabinet. Ingénieur économiste (ancien élève de l'IFG Institut Français de Gestion, troisième cycle marketing stratégique INM Institut National de Marketing, troisième cycle marketing industriel CNAM Conservatoire National des Arts et Métiers). Professeur associé à l'ESIEC Ecole Supérieure d'Ingénierie d'Emballage et de Conditionnement université de Reims, chargé d'enseigner l'économie industrielle, chargé de cours au conservatoire national des arts et métiers de Reims chargé de l'enseignement concernant les méthodes d'analyses de données statistiques en économie et en marketing. Il a un rôle de consultant senior.

Mme Sabine LEMAÎTRE collaboratrice associée chargée de la gestion des ressources humaines, de la finance, de la comptabilité, des achats et des tâches administratives.

M. Alain BLANCHET 48 ans, 10 ans d'ingénierie conseil, ancien directeur financier d'un grand groupe métallurgiste, ancien gérant d'un cabinet spécialisé dans la mise en place de systèmes de management de qualité, sociologue et collaborateur associé du cabinet. Diplômé Sciences Politiques en sociologie d'entreprise. Maîtrise de sciences économiques. Il est consultant senior.

· D'une consultante senior :

Mme DEMALANDER chef de projet « mission européenne ».

· De deux chargées d'études :

Mlle Stanie PREVEIRAULT 27 ans, chargée d'études, chef de projet et responsable des opérations terrain, diplômée de RMS (Reims Management School), responsable organisation des opérations terrain. Administratrice CATI.

Mme Isabelle CAU 39 ans, chargée d'études, DESS marketing Paris Dauphine, Maîtrise Economie appliquée. Analyse quantitative.

Mme Sophie HEDOUIN 25 ans, Assistante de direction des études et superviseur. Maîtrise de sociologie. DESS en Analyse prospective économique.

· D'une équipe de téléenquêteurs terrains.

1.3.2 La politique

La politique du cabinet visent à :

· Améliorer l'efficacité managériale en s'appuyant sur un dialogue responsable avec les partenaires dans lequel la communication occupe une place importante.

· Si la réussite d'une entreprise dépend de sa stratégie, elle repose également sur les hommes qui la mettent en oeuvre, d'où l'importance de les choisir avec un maximum d'objectivité, de garantie et de discernement. Mais devant la quantité impressionnante de méthodes d'évaluation qui sont proposées, il n'est pas toujours facile d'identifier celles qui sont les plus pertinentes...

2. Le management des ressources internes.

· Le diagnostic des ressources et compétences du cabinet s'imposent pour bien connaître l'ensemble de son personnel.

· Il est composée de plusieurs ressources dont une fondamentale : celle des ressources humaines.

· C'est pourquoi la mise en place d'outils de gestion des ressources humaines, de description de poste au sein du cabinet ELS Concept est indispensable, on a accomplit à la réalisation d'une procédure de description des postes au sein du cabinet a la suite de la demande du directeur du cabinet ELS Concept.

· L'objectif de la démarche :

ü les descriptions de fonction sont utilisées pour l'évaluation du travail et de la performance du personnel ;

ü la formation et le développement des compétences au sein du cabinet ;

ü la planification des remplacements et la politique de rémunération ;

ü la description a pour objectif de comparer les postes entre eux afin de les classer les uns par rapport aux autres.

· Méthodologie :

ü Réaliser ces descriptions auprès de tous les salariés via une fiche d'informations décrivant les responsabilités, les tâches, les qualifications et la connaissance minimum exigée pour le poste (ANNEXE 3).

· Les avantages :

ü Clarification des attentes et besoins pour les dirigeants afin de développer les compétences du personnel pour atteindre les objectifs du cabinet ;

ü Démonstrations des compétences des employés du cabinet ;

ü Définition des rôles pour prendre connaissance a quel collègue se référer par rapport a un travail à accomplir ou une question à poser .

2.1 Compétences et formation

2.1.1 Directeur des études

Définition de la fonction :

Sélectionne dans son domaine des données quantitatives ou qualitatives et en assure le suivi régulier ou ponctuel pour la direction, le service utilisateur ou les usagers. Interprète et met en place des informations, des indicateurs statistiques. Apprécie des situations, effectue un diagnostic, dégage des tendances ou élabore des prévisions dans le cadre d'analyses et d'études spécifiques.

Peut aussi être amené à préconiser des choix ou à fournir des outils d'aide à la décision. Peut aussi animer une équipe de collaborateurs.

Conditions générales d'exercice de la fonction:

Peut s'exercer en partie à l'extérieur de l'entreprise, selon le domaine d'activité et le type d'études à réaliser, soit pour réaliser ou superviser le travail de terrain, soit pour collecter l'information auprès d'interlocuteurs extérieurs (entretien qualitatif). L'activité s'organise généralement de façon autonome, en étroite collaboration avec les équipes de terrain. Celle-ci exige le plus souvent l'utilisation des outils informatiques, pour l'analyse de données par exemple.

Formation et expérience :

Accessible à partir de formations de niveaux II ou I (maîtrise, DEA, DESS, école supérieure de commerce, etc.), dans des domaines d'intervention comme : sciences économiques, sciences humaines, publicité, etc. Un diplôme d'ingénieur peut être apprécié et parfois exigé en fonction de la branche d'activité de l'entreprise.

2.1.2 Consultant senior : (Ingénieur conseil, Expert, Auditeur)

Définition de la fonction :

Le consultant est chargé de préconiser des solutions techniques et/ou organisationnelles, adaptées aux besoins d'une entreprise cliente. Il peut organiser et suivre la mise en oeuvre des solutions retenues.

Conditions générales d'exercice de la fonction :

Le consultant exerce son activité typiquement dans des sociétés de conseil ou en indépendant. Il peut aussi travailler chez des opérateurs, constructeurs, société de services.

Il est spécialisé dans un domaine d'activité qui peut être technique (télécoms et réseaux, systèmes d'information, etc.) ou organisationnel (management, commercial, marketing, gestion, etc.). Il intervient à un niveau plus ou moins global selon son degré d'expérience et son niveau d'expertise dans sa spécialité.

· Il prend en charge la prospection et la négociation commerciale de ses missions. Après une première étude des besoins du client, il fait une proposition commerciale, délimitant son cadre et sa méthodologie d'intervention. Bien entendu, le consultant junior ne sera pas immédiatement impliqué dans les actions commerciales.

· Il réalise ou conduit un audit de la situation du client, identifie les principaux problèmes. Il élabore une ou plusieurs solutions adaptées, en tenant compte de l'ensemble de leurs implications sur la situation.

· Il rédige une étude détaillée, comportant son diagnostic et ses préconisations, ainsi que la planification de leur mise en oeuvre.

Formation et expérience :

Le consultant doit faire preuve de :

· Hauteur de vue et d'ouverture d'esprit, d'analyse et de synthèse ;

· Niveau d'expertise dans son domaine, lié à une très bonne culture générale technique lui permettant d'avoir une vue d'ensemble des problèmes ;

· connaissance du métier du client ;

· méthodes d'analyse de situation ;

· méthodes de gestion de projet.

Exemples de métier de conseil :

Consultant en stratégie :

Le consultant en stratégie propose à la direction générale d'une entreprise des axes d'évolution de son organisation générale, de ses fonctions ou de ses activités.

Il définit les lignes d'actions principales à partir desquelles la direction générale déclinera ses plans d'actions annuels et ses budgets.

Il travaille presque exclusivement dans des cabinets de conseil, souvent internationaux, quelques fois auprès de la direction générale d'un très grand groupe.

C'est principalement un métier pour des cadres expérimentés ayant eu une activité professionnelle diversifiée. Toutefois, certaines sociétés de conseil préfèrent recruter des débutants pour les former à leurs méthodes.

2.1.3 Directrice administrative

Définition de la fonction :

Elle supervise, organise et coordonne les services administratifs, comptables et financiers, parfois l'informatique et les services généraux. Elle collecte les informations auprès des responsables opérationnels.

Elle structure les données représentatives de la marche de l'entreprise nécessaires aux prises de décisions (bilans, comptes de résultats, tableaux de bord). Elle constate les points forts et les points faibles de l'activité. Elle attire l'attention de la direction et la conseille sur les prévisions à court terme. Suivant les directives de la direction, s'acquitte de missions engageant la responsabilité de l'entreprise (recherche et négociation de ressources financières...).

Conditions générales d'exercice de la fonction:

La fonction implique généralement de faire partie, selon la position hiérarchique, du comité de direction, d'agir par délégation au service de la politique de développement de l'entreprise, de représenter l'entreprise lors de négociations avec les administrations, les banques, etc. L'activité nécessite de gérer le temps entre de multiples réunions internes et externes et la réalisation du travail personnel (rapports, projets...etc.), tout en respectant les délais. Par sa position hiérarchique, son degré d'implication et sa polyvalence, l'emploi/métier impose de se tenir constamment informé sur l'environnement économique et de s'adapter en permanence aux évolutions de l'entreprise.

Formation et expérience :

Accessible par promotion interne à des cadres expérimentés (comptables, financiers, contrôleurs de gestion...).

Les formations supérieures délivrées par les écoles supérieures de commerce, écoles de gestion, écoles d'ingénieurs, Institut de sciences politiques ou universités (droit), doivent être complétées par une formation comptable de haut niveau (DECS par exemple ). Les postes d'adjoints sont accessibles à partir de formations de niveau III (DUT) complétées par une expérience ou des formations complémentaires.

2.1.4 Chargés d'études

Définition de la fonction :

Répondre aux besoins d'études de l'entreprise en vue de l'élaboration d'une stratégie de marque. Le rôle : réaliser des études, recueillir et analyser les informations permettant de mieux connaître un marché, d'élaborer et d'évaluer une stratégie de développement.

Conditions générales d'exercice de la fonction:

Studieux et rigoureux, le chargé d'études se transforme aussi parfois en véritable « détective » : une partie de sa tâche consiste en effet à traquer et à collecter un maximum d'informations sur des thèmes très différents.

Son travail comporte de multiples facettes :

· Recueillir des informations qualitatives et quantitatives (évolution de l'environnement, prévisions à court terme, surveillance de la concurrence,...).

· Concevoir et réaliser des enquêtes téléphoniques ou terrain.

· Proposer des axes de développement.

· Etude de faisabilité des projets de développement.

· Transmettre les résultats obtenus à la Direction.

· Evaluer les avantages et/ou risques liés aux résultats de l'évaluation.

· Construire les argumentaires.

· Rédiger le cahier des charges de l'étude.

· Recueillir des données documentaires.

· Réaliser les études qualitatives et/ou quantitatives : création du guide d'entretien, conception du questionnaire.

· Traiter et analyser les résultats.

· Rédiger un rapport de synthèse sur les résultats de l'enquête et les préconisations à mettre en place.

Formation et expérience :

L'éventail des formations demandées par les recruteurs est assez large. Les formations supérieures Bac + 4/5 en sciences sociales (essentiellement économie et statistiques) ainsi que les écoles de commerce sont les plus fréquemment demandées. Certains secteurs d'activités privilégient les ingénieurs ayant complété leur formation par des connaissances en économie.
Des spécialisations sont parfois nécessaires (économie du travail, de la santé, économies européennes, connaissances juridiques, agriculture, sciences de l'information...).

Une première expérience de deux à cinq ans au sein d'un cabinet d'études, d'un observatoire économique ou d'un service études d'une grande entreprise est fréquemment requise. Enfin, outre l'esprit d'analyse et la rigueur accompagnant tout travail d'étude, des qualités d'expression écrites et orales sont impératives.

Point de vue :

La prise en compte de la satisfaction du client est au centre de la démarche du chargé d'études.

Ses principaux objectifs sont de fidéliser les clients acquis et d'en conquérir de nouveaux par des actions de communication sur les différents produits et leur environnement.

Pour cela, il utilise toute une palette d'outils statistiques afin de déterminer les attentes et besoins des clients et prospects : bases de données, études de marché, analyses, etc.

Il utilise également des outils lui permettant d'évaluer la rentabilité des actions menées, et des outils de veille concurrentielle pour se situer par rapport aux autres offres du marché.

Etre chargé d'études, c'est avant tout un état d'esprit. Il faut être créatif, imaginatif, tout en disposant de solides qualités relationnelles.

Les rencontres et les échanges constituent, en effet, une part déterminante de l'activité. Chaque opération inclut un nombre important d'acteurs, internes et externes à l'entreprise, que le chargé d'études doit coordonner et faire converger pour réussir.

2.1.5 Assistant(e) de chargés d'études

Définition de la fonction :

L'assistant(e) de direction organise les relations extérieures du responsable du cabinet, prend en charge l'organisation des aspects logistiques du service et participe à la coordination des études.

Conditions générales d'exercice de la fonction:

L'assistant(e) de direction doit avoir une maîtrise de l'expression écrite et orale, des techniques de communication, des règles de présentation et de transmission du courrier administratif.

Connaissance de l'environnement institutionnel et du fonctionnement de l'administration.

Ses tâches principales consiste à :

· Gérer l'agenda du responsable du service.

· Organiser le calendrier des réunions et des rendez-vous.

· Organiser et coordonner la transmission des informations dans le cabinet.

· Filtrer les appels téléphoniques, conserver ou non des documents, mettre en forme des documents sur traitement de texte, élaborer un tableau).

· Rédiger des notes internes, des comptes-rendus et des correspondances administratives à partir de consignes.

Formation et expérience :

BAC +2 : BTS Assistante de direction, BTS Assistant(e) secrétaire trilingue, formation complémentaire dans un domaine (DEUG littéraire, droit, économie, etc.) apprécié par les recruteurs. Adaptabilité, disponibilité, discrétion sont trois atouts que devraient détenir l'assistant(e) de chargés d'études.

2.2 Les outils d'évaluation

Les méthodes d'évaluation correspondent à des méthodes d'aide à la décision, qui doivent fournir des éléments d'information aux décideurs sur les effets. Cela permet de calibrer l'intérêt des mesures à envisager. L'évaluation est un concept né dans les années 80 en France et dans les pays développés qui est mis en avant. En effet, l'évaluation va permettre d'atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Plusieurs décrets imposent aux administrations un devoir d'évaluation (Décret du 29/01/90, 23/02/89, 09/12/93).

Ainsi des dispositifs pour évaluer concrètement l'entreprise sont mis en place, mais l'évaluation doit se faire dans le temps et à plusieurs niveaux. On peut parler d'évaluation pour vérifier les bénéfices d'une action, ainsi que le degré de satisfaction des clients, et les acquis ou les compétences du personnel. Ce type d'évaluation peut prendre la forme de questionnaires de satisfaction.

2.3 L'enquête de satisfaction

Le principe de l'enquête de satisfaction est de mesurer la satisfaction des services auprès des clients du cabinet à travers la distribution d'enquêtes. Le but de l'action est d'améliorer la communication et l'information auprès des clients et de connaître leur degré de satisfaction. Ainsi, afin de mesurer la progression, et de mieux répondre aux nouvelles attentes, dans un souci d'accroître les performances de l'entreprise, cette enquête de satisfaction sur nos prestations sera diffusée par le biais d'un questionnaire. (Annexe 4)

· La méthodologie :

Au départ, il faut établir un diagnostic, un état des lieux, grâce à l'envoi d'un questionnaire d'évaluation auprès des clients de la société.

Le but est d'identifier les difficultés :

P contrôler l'efficacité des actions ;

P définir des actions correctrices.

· L'objectif :

L'objectif  de la démarche est d'améliorer les services de l'entreprise.

L'organisation de la démarche :

P Elaboration d'une grille d'évaluation,

P Validation de la grille par la Direction,

P Démultiplication de la grille auprès des clients du cabinet.

· La mission :

Il faut élaborer un questionnaire et l'envoyer aux clients de la société afin de mesurer l'impact des actions.

Le principe est d'avoir des clients réceptifs à cette enquête de part le très grand nombre de réponses.

3. Le management de la relation client

La qualité d'une étude de marché dépend d'abord de la qualité de la prestation du cabinet d'études qui en a eu la charge, mais elle dépend aussi du client qui doit définir avec précision les objectifs de l'étude et donc ce qu'il attend du cabinet qu'il a choisi, puis suivre ce dernier et collaborer, de façon active, aux différentes phases de réalisation d'une mission.

Au sein du cabinet ELS Concept le management de la relation client s'établit comme suit:

La proposition de l'étude comprend 2 phases :

· L'établissement du cahier des charges,

· La rédaction de la proposition

3.1 Etablir un cahier des charges

Les attentes du client doivent être formalisées dans le cadre d'un cahier des charges écrit.

3.2 Rédaction de la proposition

La consignation par écrit des objectifs fixe le cadre de l'étude. Elle représentera pour le chef du cabinet  M.LE MAITRE  l'outil de travail indispensable à l'organisation de son plan d'étude, dés le premier travail d'analyse.

La rédaction de la proposition comporte 6 points :

· Contexte client: il est donc impératif que le client définisse non pas ce qu'il souhaite faire faire mais bien clairement son problème et ce qu'il compte faire des résultats de l'étude. Il est responsable de la qualité de étude, et ceci à plusieurs niveaux :

ü Il impose des exigences de qualité lors du contrat ;

ü Un client qui suit une étude avec attention peut, au cours du travail, préciser sa problématique.

ü Le client peut soulever de nouvelles questions permettant d'affiner l'analyse.

· Problématique : quel est le problème à résoudre, dans quel contexte se situe t-il ?

· Méthodologie: une étude nécessite une méthodologie claire.

· Equipe projet: une équipe projet doit être mise en place avec un chef projet qui sera chargé de la faisabilité du projet puis, de sa mise en oeuvre et de son suivi.

· Planning: un planning qui reprend les phases d'intervention doit être élaboré afin de suivre l'état d'avancement des travaux .A cet effet une fiche de suivi par poste, informatisée ou non, devra être renseignée par chaque consultant.

· Budget: le budget permettra au cabinet de mieux dimensionner une offre qui évitera quelle soit trop éloignée des besoins du commanditaire.

Projet

Demande client

Proposition d'étude

Cabinet d'étude

ELS CONCEPT

Client

-Identification d'un besoin

-Emergence d'une problématique

-Analyse, diagnostic

-Reformulation claire des besoins et de la problématique recadré dans le système client

-Assistance à la rédaction du cahier des charges

Périmètre de l'étude

Démystification de la prestation Commercialisation

Rédaction et mise en forme du projet d'intervention

Appel d'offre et consultation

Rédaction d'un cahier des charges assisté par un consultant

Etude des propositions, entretiens de sélection, choix définitif

Rédaction du contrat planification de la prestation

CONTRACTUALISATION

COPRODUCTION DE LA PRESTATION

Figure (1) : Schéma synthétique de la démarche de proposition de l'étude (source :....

3.3 Désignation de l'équipe projet 

L'équipe projet s'articule autour d'un chef de projet qui doit avant tout parvenir à mobiliser des individus aux profils et aux compétences variés dont les membres seront choisis en fonction de l'envergure et du périmètre du projet mené.

La constitution de l'équipe d'intervenants doit répondre aux spécifications contractuelles avec l'affectation des ressources nécessaires à la réalisation qualitative de la mission (associé, superviseur, expert, ect.).

En fait, la structuration de l'équipe de conseil et l'affectation des ressources doit satisfaire à des conditions de fond et de forme particulièrement strictes (norme ISO 9004-2) :

· Désignation d'un responsable (superviseur/manager) ;

· Inventaire des compétences internes ;

· Analyse de disponibilités ;

· Contractualisation client.

C'est seulement lorsque l'ensemble des moyens humains et matériels sont recensés et actés que la mission peut s'enclencher.

Ce rôle est très souvent sous la responsabilité d'un chef projet, c'est à lui que revient le rôle d'affecter l'ensemble des ressources nécessaires à la réalisation de la mission, outre le suivi qualité constitué de validation intermédiaires de rapports étapes et de validations préalables.

Exemple :

· Atelier santé ville de REIMS (Cabinet ELS Concept)

r Chef projet : M. LE MAITRE

r Collaborateur projet : M. BLANCHET

r Responsable projet : Mme DEMALANDER

Collaboratrice

Associée

Mme LE MAITRE

Responsable administrative

CHEF PROJET

Monsieur LE MAITRE

Consultant senior

Directeur du cabinet

Chargée d'études

Mlle PREVEIRAULT

Collaborateur

Projet

Monsieur BLANCHET

Collaboratrice

Projet

Mme DEMALANDER

Chargée d'études

Mme CAU

Assistante de direction des études

Mlle HEDOUIN

Enquêteur

Terrain

Enquêteur

Terrain

Enquêteur

Terrain

Enquêteur

Terrain

Figure (2) : Schéma de l'équipe projet

3.4 Mise en place d'une base de données et segmentation

a) Constitution de base de données : la base de données orientée client est la première étape incontournable d'un ensemble de moyens pour optimiser la performance de l'entreprise.

Les biens fondés de la base de données :

· Informer les clients.

· Annoncer les voeux.

· Suivre les clients (suivre leurs métier, leurs évolutions, etc.).

· Disposer de leurs données.

b) Segmenter : La segmentation consiste à identifier et prioriser des segments de clientèle, il s'agit de présenter et d'expliquer les profils de satisfaction des clients, les critères de segmentation peuvent être géographiques, liés à l'habitat, liés à la démographie..... ;

c) Vérification : veiller à vérifier les coordonnées de la base de données (mailing, surtout s'assurer de l'exactitude des informations)

Toute demande nécessite la mise en place d'un responsable.

d) Actualiser : chaque nouveau contact doit être reporté sur la base de données.

· Informer les clients sur l'actualité du cabinet.

3.5 Le reporting

L'information devient une ressource à partir du moment ou elle est exploitée, l'enjeu du cabinet ELS Concept est de valoriser les informations issues du terrain. Pour ce faire, il faut être en mesure de les collecter, de les analyser et d'entirer des conclusions et des actions utiles.

3.5.1 Définition

Le reporting est la présentation périodique de rapports sur les activités et résultats d'une organisation, d'une unité de travail ou du responsable d'une fonction, destinée à en informer ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement concernés par ces activités ou résultats.

3.5.2 Informer, communiquer

· La communication sur un projet va préciser les enjeux, les finalités et les objectifs.

· L'échange d'informations entre les membres de l'équipe projet permet à chacun de :

o Connaître l'état d'avancement du projet ;

o Ses difficultés, et de résoudre les problèmes en équipe s'il y a lieu.

a) communication interne

Ici aussi, la communication interne à l'équipe doit permettre de résoudre en grande partie ces difficultés.

ELS Concept adopte une stratégie de communication claire, et une véritable pédagogie projet.

La stratégie de communication du responsable du projet s'articule autour de deux types d'informations:

· L'information « opérationnelle » qui est nécessaire techniquement à l'exécution du travail (quel est le travail à faire, avec quel délai, comment le faire ? ...).

· L'information « motivationnelle » qui soutient la motivation à la tâche (exemple: information sur l'avancement du projet).

b) communication externe

Le dossier mission

· Le dossier mission peut se présenter soit sous forme totalement structurée, soit sous forme libre laissée à l'appréciation de chaque intervenant direct.

Le dossier de travail est un outil de facilitation a priori et de capitalisation d'expérience.

Il permet notamment :

· D'alléger les recherches parfois fastidieuses ;

· De partager l'information (réseau) ;

· De faciliter sa revue ou contrôle par le responsable (supervision) ;

· De faciliter son exploitation ultérieure.

Sa forme importe peu, l'essentiel repose sur l'organisation, les renvois et recoupements possibles des pièces qui le constitue.

Suivi et gestion de

L'intervention

(2)

Eléments de

La contractualisation

(1)

Diagnostic

Par phases

(2.1)

Plan d'actions

(2.3)

Recommandation

(2.2)

Suivi à la

Mise en oeuvre

(2.4)

Supports

Techniques

(3)

Suivi des relations

(4)

Gestion de la qualité

(5)

Dossier de capitalisation

(6)

Figure (3) schéma du dossier mission (source :..........)

Il doit principalement comprendre :

· La contractualisation

o Cahier des charges client

o Projet d'intervention (toutes versions)

o Contrat ou convention, avenant

o Marché public :

§ Appel à candidatures

§ Dossier d'appel d'offres

§ Cahier des charges techniques

· Suivi et gestion de l'intervention (traitement informatisé)

o Fiche de suivi des temps

o Fiche de suivi du budget

o Etat d'avancement et écarts

o Facturation et planification

o Suivi des coûts, marge brut et nette, tableaux de bord

· Supports techniques

o Documents clients

o Documents d'information cabinet

o Fiches de travail standardisées

o Rapport de synthèse

o Rapport définitif

o Dossier des annexes

· Suivi des relations

o Dossiers courriers, fax client

o Dossier de relevés téléphoniques

· Gestion de la qualité

o Comptes rendus des revues de missions, correctifs 

o Comptes rendus de présentation des rapports, situations intermédiaires

o Projets, contrats

o Notes d'honoraires (détail des temps), factures

o Bilan qualité final

· Dossier capitalisation

o Dossier de mise en forme des retours d'expériences pour atomisation des bonnes pratiques.

3.6 Le planning de l'étude

Un planning qui reprend le phasage de l'intervention doit être élaboré afin de suivre l'état d'avancement des travaux. À cet effet, une fiche de suivi par poste, informatisée ou non, devra être renseignée par chaque consultant.

Ces fiches sont destinées à différentes utilisations :

· Transfert méthodologique du chef de projet vers ses collaborateurs

· Cohérence et adéquation des prévisions avec la justification des écarts

· Réactualisation éventuelle du planning suite à des impondérables

· Contrôle d'avancement par le responsable

· Le phasage initial de la mission (contractualisation) va servir à la rédaction du programme de travail détaillé, en fonction :

o Des phases de la mission ;

o Des compétences de l'équipe ;

o Des domaines d'intervention du niveau de capitalisation ;

o Il respecte le processus de la démarche en prenant soin de bien identifier, par étapes, les domaines concernés, les techniques mises en oeuvre et le temps consacré tout en prévoyant une marge libre .On y trouve les items suivants :Interviews (préparation, retraitement, validation)

· Recherche documentaire (délais non maîtrisés lors d'enquêtes externes sur le marché, par exemple)

· Formalisation du contrat

· Rédaction du rapport

· Réunions, rendez-vous

· Déplacements

· Rapports intermédiaires

· Synthèse, recommandations

· Plan d'actions

· Assistance

· Suivi

· Bilan qualité interne /externe.

o Le cabinet ELS Concept est tenu à respecter rigoureusement et scrupuleusement telle a était définie au cahier des charges

o Avec le client on se met d'accord pour définir les délivrables.

o ELS Concept s'engage à améliorer les fréquences de Reporting (15 jours).

3.7 Modalité d'information client associé à la réalisation des études

Mlle Stanie PREVEIRAULT (chargée d'études et adminisatrice CATI) veille pour chaque étude au sein du cabinet ELS Concept à :

· mettre à jour autant que nécessaire les documents sur les discours à tenir pour la prise de contact ainsi que les consignes à respecter suite à toute remarque que affermirait le client.

· chaque résultat d'enquête administrée par téléphone est consultable par les clients.

· un fichier et des tableaux de bord seront transmis quotidiennement au client au fur et à mesure de l'avancée des enquêtes.

· le cabinet met à disposition de ses clients les données liées à la compagne d'enquête autorisant une visualisation et à distance des bilans associés aux interviews. Les bilans sont au quotidien.

4. Administration et gestion des productions d'études

4.1 Métiers et domaines d'intervention

· ELS Concept est un cabinet d'études socio-économiques et marketing en son sein évoluent des consultants et des chargés d'études pluridisciplinaires ayant une expérience professionnelle et un savoir faire reconnu. La vocation du cabinet est d'accompagner les clients tout au long du processus qui permet de passer de l'information à la prise de décision, du constat à l'action.

Le métier du cabinet tourne autour de trois pôles :

· Etudes qualitatives ;

· Etudes quantitatives ;

· Visites mystères ;

Les principaux domaines d'intervention sont :

1) Evaluation des programmes et dispositifs nationaux, européens, locaux, assistance technique :

· Analyse d'impact ;

· Etudes de retombées de mesures prises en matière de développement territoires, entreprises ;

· Assistance technique dispositif européen EQUAL ;

2) Audit et accompagnement de structures sur des politiques de changement :

· Audit de communication interne ;

· Réorientation structure (entreprise, association) sur ses services ou marchés ;

· Analyse environnement (SWOT) et études scénario de redéploiement de structure ;

· Accompagnement changement ;

· Audit organisation ;

3) Etudes économiques, études d'impact territoire :

· Développement local, analyse des opportunités et des moyens à mettre en oeuvre ;

· Développement du centre-ville, analyse des voies de réappropriation du centre ville ;

· Etudes des usages urbains (déplacement, stationnement, etc.) ;

· Etudes sur les coopérations inter agglomérations ;

· Etudes d'attractivité du territoire ;

· Etudes de faisabilité et d'opportunités ;

4) Urbanisme commercial :

· Etudes CDEC ( études de faisabilité d'implantation d'une entreprise)

· Etudes d'impact ;

· Visites mystères ;

· Etudes de zone de chalandise ;

5) Etudes socio-économiques :

· Etudes de caractère sociologique ;

· Enquêtes d'image et représentations sociales, sociétales ;

· Enquêtes d'opinion ;

6) Etudes marketing :

· Etudes de marché ;

· Enquêtes de satisfaction ;

· Test de packaging et études de packaging. Etudes identité visuelle et marque ;

· Visites mystères ;

· Etudes de positionnement ;

· Bilan d'image, marque/produit ;

· Benchmarking.

4.2 Acculturation

Engagement du cabinet : le cabinet s'engage à :

· Mettre en place un programme de qualité conformément à la norme ISO 9001 ou NF X50-057 ;

· Dossiers suivis intégralement et uniquement par des directeurs d'étude seniors impliqués et responsables ;

· Mise à disposition d'un capital temps conséquent, dès le lancement de l'étude ;

· Ecoute constante et active de nos clients, en privilégiant l'échange et la transparence ;

· Elaboration de protocoles méthodologiques sur mesure ;

· Contrôle rigoureux de la qualité des enquêteurs ;

· Accorder une importance capitale à la satisfaction des exigences des clients ;

· Respecter rigoureusement les exigences réglementaires et légales qui régissent l'activité de l'institut ;

· Assurer le développement et la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité et l'amélioration continue de son efficacité ;

· S'engager à mener des revues de direction périodique ;

· Assurer l'entretien du système de management de la qualité ;

Objectifs :

· Appréhender de manière approfondie le métier de notre client ;

· Comprendre son environnement ;

· Connaître les besoins de nos clients et adapter notre offre en conséquence ;

· Concourir au développement des organisations clientes ;

· Améliorer sans cesse notre organisation ;

· Mettre l'accent sur l'interaction cabinet/client ;

· Contrôler rigoureusement la qualité des enquêteurs ;

4.3 Recrutement

La procédure de recrutement consiste à :

· Définir précisément la tâche que les enquêteurs auront à accomplir, en tenant compte du mode d'administration ;

· Définir les caractéristiques précises que devront posséder les enquêteurs (âge, sexe, éducation, expérience, etc..) ;

· Recruter les personnes appropriées ;

Sur toutes ses missions, le cabinet emploie un personnel confirmé et n'utilise pas des emplois stagiaires pour conduire des opérations de recueil d'information, et met l'accent sur quelques critères généraux que devraient posséder les enquêteurs :

· Conduire des enquêteurs de bonne santé physique et morale pour être résistant physiquement et moralement de manière à adopter un comportement identique à l'égard de tous les répondant ;

· Choisir des enquêteurs extravertis et empathiques capable de nouer des contacts rapidement avec des personnes inconnues et à attirer la sympathie ;

· Recruter des enquêteurs communicatifs, s'exprimant avec aisance et manifestant une bonne qualité d'écoute, de compréhension et de retranscription ;

· Apparence soignée et attractive ;

· Niveau d'éducation correct. Une bonne élocution pour la lecture des questions et une bonne écriture des réponses, notamment aux questions ouvertes, sont des qualités exigées ;

· Des enquêteurs Expérimentés. L'expérience est importante pour le respect des instructions du questionnaire, l'identification des personnes éligibles, le contrôle des non-réponses ou des « ne sait pas ».

4.4 Formation

Les enquêteurs choisis pour l'enquête seront sensibilisés quant à la qualité de l'administration du questionnaire. Une formation complète leur est déclinée par le cabinet. Cette formation est assurée, d'une part, par le directeur des études pour les aspects concernant la dimension stratégique et les enjeux de l'étude, et d'autre part, par l'administrateur qui indiquera les consignes ainsi que les modalités de passation de l'enquête.

Objectifs :

· Informer les enquêteurs sur les aspects liés à la problématique, aux attentes de l'étude, au déroulement de l'enquête, aux objectifs à atteindre ;

· Rappeler des enjeux de l'étude ;

· Argumenter les modalités de prise de contact ;

· Décrire scrupuleusement les consignes de passation de l'enquête ;

· Remettre aux enquêteurs un support écrit détaillant les procédures de passation de l'enquête ;

· Organiser des jeux de rôles avant toute passation d'enquête ;

· Savoir introduire une relation avec l'interviewé et le questionnaire à administrer ;

· Poser les questions telles qu'elles sont rédigées ;

· Lire les questions lentement et répéter de la même manière si nécessaire ;

· Noter les réponses aux éventuelles questions ouvertes, pendant l'interview, utiliser les mots du répondant, ne pas résumer sa réponse, noter toutes les relances et reformulations, relire la réponse une fois qu'elle est écrite ;

· Appréhender la lecture exhaustive du questionnement ;

· Savoir répondre aux objections ;

· S'approprier le questionnaire ;

· Savoir réagir à des situations prévues ;

· Assimiler le codage des modalités ;

· Relever les imperfections possibles à corriger immédiatement.

4.5 Supervision

Le contrôle des enquêteurs est indispensable pour chaque enquête. Le degré d'approfondissement des contrôles représente un facteur important de qualité dans la phase de recueil d'information :

· Effectuer un contrôle réel par le biais d'un contrôle visuel et auditif à distance au moyen de serveur relié au réseau gérant la saisie ;

· La supervision est réalisée par l'administrateur et le superviseur CATI ;

· Assurer la bonne compréhension de la mission confiée aux enquêteurs ;

· Rappeler systématiquement les consignes de vigilance concernant les modalités de questionnement ;

· Extraire des enquêtes de manière aléatoire dans le cadre du contrôle et de la supervision afin de garantir une bonne cohérence liée à la démarche qualité ;

· Opérer un contrôle de validité de recueil ;

· Examiner attentivement les réponses quotidiennes ;

· Recueillir les problématiques éventuelles rencontrées par les télé enquêteurs (question mal comprise...) ;

· Partager des impressions et ressentis des enquêteurs, recommandations éventuelles d'expérience terrain ;

· Rappeler et repréciser les consignes et recommandations liées au bon déroulement de l'enquête ;

· Vérifier si les enquêteurs sont fidèles à la retranscription des propos des interrogés.

4.6 Contrôle de cohérence des résultats

Le recueil des données sur le terrain et le contrôle de sa qualité relèvent en principe de la pleine responsabilité des sociétés d'études.

Les normes et textes encadrent rigoureusement cette phase essentielle du processus de réalisation des études pour atteindre le niveau de qualité attendu par les clients.

Le recueil des données sur le terrain constitue une phase essentielle dans le déroulement d'une étude. La qualité de ce recueil est l'une des premières exigences formulées par les clients.

ELS Concept applique des normes de qualité rigoureuses qui recouvrent l'ensemble du processus de réalisation d'une étude : de la conception du projet à la remise des résultats, y compris bien sûr la collecte de l'information sur le terrain.

Le contrôle consiste de vérifier, au fur et à mesure de la collecte, que les enquêteurs accomplissent correctement le travail demandé.

Objectifs :

· Vérifier si les questionnaires sont entièrement remplis ;

· Examiner si l'écriture est lisible ;

· Recenser les réponses absentes ou incomplètes ;

· S'assurer que les individus interrogés sont ceux prévus à l'origine ;

· Vérifier si les quotas ont été respectés.

Moyens :

· Le rappel téléphonique : cette procédure est gérée par l'administrateur et par le superviseur de l'étude. Un pourcentage de personnes ayant rempli le questionnaire est tiré au sort. On affine le contrôle en procédant à autant de tirages qu'il y a d'enquêteurs ;

· Inspection visuelle : là encore, quelques questionnaires sont tiré au sort pour chaque enquêteur. Le superviseur repère assez vite les indices de bidonnage ;

· Tests statistiques : ces derniers portent sur quelques questions, les enquêteurs qui ont interviewé un trop grand nombre de répondants déviants par rapport à la moyenne des autres enquêteurs ;

4.7 Production des résultats (livrables)

Le cabinet ELS Concept s'engage à organiser des réunions de travail avec chaque commanditaire d'étude, pour ce faire, le cabinet produira les tableaux de bord servant à faciliter un travail de recherche conjoint sur des hypothèses de travail et d'investigations à mener par le cabinet. Une proposition de plan d'étude sera également soumise autorisant des amendements et des approfondissements.

Objectifs :

· Illustrer les différents niveaux de la perception en relation avec les variables sectionnées ou modalités d'analyses associées aux comportements / positionnements étudiés ;

· Présenter les données des enquêtes quantitatives de manière conviviale ;

· Interpréter les données sous format de tableaux à plat, croisés ou personnalisés ;

· Commenter ces tableaux en faisant apparaître les enseignements les plus significatifs que l'on peut tirer de la lecture des données ;

· Produire une note de synthèse générale présentant les données essentielles de l'étude ;

· Réaliser un rapport d'étude en procédant à une analyse en entonnoir (du général au particulier, du résultat global à l'analyse des corrélations les plus significatives) ;

· Analyser d'une manière approfondie les données collectées ;

· S'attacher particulièrement à développer des recommandations stratégiques et opérationnelles pour autoriser la mise en place d'améliorations ;

· Exploiter en sélectionnant les analyses statistiques les plus pertinentes, les méthodes d'analyses multidimensionnelles, associées à l'analyse des résultats issues des enquêtes ;

· Initier le client aux méthodes d'analyse exploitées ;

· Indiquer aux commanditaires les plus valus que l'on peut en tirer sur les conclusions associées ;

· Analyse lexicale des questions ouvertes ;

· Restituer le verbatim tels que ces derniers ont été consignés.

Moyens :

· Outils d'analyse de la qualité de service ;

· Outils d'analyse statistique (logiciels statistiques Sphinx, Eurêka (analyse datamining), SPSS (tableau croisés personnalisé et segmentation), SPAD, MODALISA (pourcentages écarts maximum), STATMANIA).

4.8 Partage et communication des résultats

La communication des résultats est un temps fort des relations entre un demandeur d'études et le cabinet. Souvent, d'ailleurs, les modes de communication des résultats sont précisés dans les documents contractuels : appel d'offres, proposition et contrat ou marché final. Mais, au-delà de ces obligations contractuelles, la communication des résultats est un instant décisif où l'étude joue une grande part de sa crédibilité.

Conformément au cahier des charges le rapport comprendra :

· Les recommandations stratégiques et opérationnelles qui découlent de l'étude ;

· Une synthèse des thèmes prioritaires ;

· Le niveau de satisfaction global et spécifique en regard des thèmes appréhendés ;

· Le bilan des contacts sollicités avec rappel des numéros de questionnaires ;

· L'identification des commentaires qualitatifs ;

· La mise à disposition des résultats standards, construits communément entre le cabinet et le mandataire de l'étude ;

Le cabinet fournira en fin de mission de chaque étude effectuée plusieurs documents :

· un plan d'action de huit à dix pages fixant les principales conclusions et préconisation traduits en axes de progrès déterminés à partir des principales problématiques relevées au cours de l'enquête.

· Un rapport de synthèse de 10 pages diffusés en direction générale et auprès des responsables opérationnels.

· Un document dynamique sous format Power Point.

· Un rapport d'analyse complet de 100 pages, illustré de tableaux commentés et de cartographie analysés. (fichier Word)

· Un rapport d'analyses croisées entre les résultats de l'enquête.

· L'ensemble des résultats et tableaux de bord sous forme de fichier informatique (CD Rom).

5. Les travaux effectués et les apports du stage

5.1 Les travaux effectués

Au cours de ce stage, j'ai eu l'opportunité de découvrir un métier sous toutes ses formes,

A l'issue de l'entretien avec le directeur d'études M. Eric LE MAITRE. Nous nous sommes entendu sur les objectifs et les tâches que j'allais accomplir pour cela Nous avons convenu qu'il serait préférable pour moi d'être impliqué sur deux phases :

a) le terrain : Les études auxquelles j'ai participé sont :

· L'impact économique du village de Noël en décembre, l'objet de l'enquête était de mesurer la force d'attirance de la foire de Noël et des Rois, de faire clairement apparaitre les faiblesses et les manques associés à cette fête foraine.

Les enquêtes ont été administrées auprès de plus de 500 visiteurs sur le lieu de la fête foraine en face à face.

· En janvier, des enquêtes de satisfaction bailleurs sociaux (Effort rémois, Sarthe Habitat).les enquêtes ont été administrées par téléphone via une plateforme CATI.

· En mai et juin, .j'ai préparé l'enquête qui s'en vient à grands pas et qui concerne l'Atelier Santé de la ville de Reims. Il s'agit d'une enquête réalisée directement sur le terrain, donc les réponses sont récoltées en effectuant du porte-à-porte le but était d'accompagné des stagiaires infirmiers et infirmières pour la réalisation d'enquêtes les éléments de formation communiqués par le cabinet s'articulent autour de plusieurs dimensions :

· Savoir présenter l'enquête auprès des visiteurs.

· Savoir introduire la relation avec le visiteur et le questionnaire à administrer.

· Appréhender la lecture exhaustive du questionnaire et réagir de la même façon à certaines situations prévues.

· Assimiler le codage des modalités, l'enquêteur doit comprendre les réponses pour les coder en fonction de la modalité de réponses correspondante.

b) au sein du cabinet :

· J'ai fait de la saisie de données des enquêtes administrées.

· J'ai effectué le contrôle des questionnaires. Cela consiste simplement à vérifier si les employés n'ont pas effectué d'erreurs lorsqu'ils compilaient les questionnaires. Si erreurs il y a, je devais trouver le questionnaire et corriger la dite erreur.

· élaboration de questionnaires dans le logiciel Sphinx pour que nous puissions effectuer la saisie des données lorsque nous recevrons les questionnaires.

· Analyse des résultats

· élaboration une procédure de description des postes au sein du cabinet a la suite de la demande du directeur du cabinet ((Annexe 3)

· La mise en place d'un questionnaire de satisfaction client (Annexe 4)

5.2 Les outils mis à ma disposition

Au cours de ce stage, j'ai passé le plus clair de mon temps à relevé les procédures de travail. A mesure que j'apprenais, mes recherches se sont approfondies. Ce n'est donc qu'à partir du deuxième mois de mon stage que j'ai été véritablement opérationnel, du fait de ma meilleure maîtrise des outils mis à ma disposition qui a facilité mon intégration à l'équipe de travail ainsi qu'à toute la dynamique de l'entreprise.

Les outils utilisés sont :

· le logiciel Sphinx afin de saisir les questionnaires. Le Sphinx est un progiciel de traitement d'enquêtes et d'analyse de données

· plate forme « phoning ».

· internet, multimédia.

· Accès libre à tous les fichiers et documents interne nécessaire.

5.3 Difficultés rencontrés et solutions apportées 

Je n'ai rencontré aucune difficulté majeure durant mon stage, j'ai bien apprécié l'accueil que les employés de ELS Concept mon faite, j'avais effectivement peur de devoir travailler isolé de l'équipe, mais au contraire, je me suis retrouvé impliqué directement dans les études (au terrain comme au cabinet).

La première difficulté que j'ai rencontrée était le logiciel de saisie, Sphinx, car j'ai toujours travaillé avec SPSS pour effectuer de tels travaux. J'ai donc appris très rapidement comment utiliser le logiciel.

Donc mon stage a été très instructif. Au cours de ces 6mois, j'ai ainsi pu observer le fonctionnement d'une telle entreprise. Par ailleurs, les relations humaines entre les différents employés de la société, indépendamment de l'activité exercée par chacun d'eux, m'a appris sur le comportement à avoir en toute circonstance.

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

ELS Concept propose à ses clients des missions d'assistance et de conseil. Plusieurs champs couvrent le cadre des études qualitatives et quantitatives en regard des problématiques socio-économiques, économiques ou marketing.

Ces prestations intellectuelles reposent sur des savoir-faire, une organisation, une culture caractéristique, et forment le capital immatériel du cabinet. L'objet de ce rapport a été de montrer comment l'expérience développée par chaque individu de la société pouvait contribuer à l'enrichissement du patrimoine et des performances de toute organisation.

Au delà des résultats espérés en matière de qualité, cette démarche aura servi, à mieux intégrer les principes d'organisation et de communication propres à l'entreprise. Aujourd'hui, conscients de cette organisation et sensibilisés à l'esprit qualité nous avons compris que les remises en causes régulières étaient nécessaires pour conserver son efficacité, sa compétitivité et offrir au client un service toujours plus à la pointe. La veille technologique nous porte à croire que l'outil informatique peut encore améliorer ou tout au moins modifier les méthodes de production et les moyens de communiquer certaines informations. L'informatique demande des investissements importants à l'entreprise qui ne peut oublier néanmoins que le développement des hommes en son sein est tout aussi sinon plus important pour assurer sa pérennité.

Cependant, après avoir étudié l'ensemble des éléments définissant une démarche « qualité » selon les normes ISO 9001, il se révèle que le cabinet ELS Concept les respecte minutieusement.

A l'heure actuelle, le cabinet n'est toujours pas certifié ISO 9001. Cependant, du fait qu'il respecte entièrement la démarche qualité de cette norme, le cabinet envisage de se faire évaluer par un organisme certificateur afin d'obtenir le label de qualité ISO 9001 qui permettra d'accroître sa crédibilité auprès de sa clientèle.

ANNEXES

Annexe 1

Définitions et références normatives

Service :

Résultat généré par des activités à l'interface entre le fournisseur et le client et par des activités internes au fournisseur et pour répondre au besoin du client (ISO 8402)

Prestation de service :

Activités du fournisseur nécessaires à la fourniture du service (ISO 8402)

Qualité :

Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés et implicites (ISO 8402)

Politique qualité :

Orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau (ISO 8402)

Maîtrise de la qualité :

Techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité (ISO 8402)

Système qualité :

Ensemble de l'organisation, des procédures et des moyens nécessaires pour mettre en oeuvre le management de la qualité (ISO 8402)

Assurance de la qualité :

Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité (une activité, un processus, un produit, un service, un organisme, un système ou une personne) satisfera aux exigences pour la qualité (ISO 8402)

Management total de la qualité ou qualité totale :

Mode de management d'un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme a la satisfaction du client, et a des avantages pour tous les membres de l'organisme (en particulier ses salariés et ses actionnaires) et pour la société (ISO 8402)

Annexe 2

Codes de déontologie

Code de déontologie de la fédération européenne

Des associations de conseils en organisation (FEACO)

1. une société de conseil en management doit maintenir en permanence les plus hautes exigences éthiques dans l'accomplissement de sa mission et, dans les affaires de son client, ne se conduira que dans le seul intérêt de ce client.

Lorsqu'une société de conseil en management est une filiale d'une société mère, laquelle n'entre pas dans le champ du libre exercice du conseil en management, elle devra donner toutes ses recommandations en toute indépendance et liberté.

2. seront considérés comme des manquements aux devoirs de la profession de conseil en management :

Règle 1

De révéler ou permettre que soient révélées des informations confidentielles sur les activités du clients et son personnel.

Règle 2

D'accepter un travail pour lequel la société de conseil en management n'est pas qualifiée

Règle 3

D'accepter un arrangement quelconque qui altérait l'objectivité et l'impartialité du conseil donné au client.

Règle 4

De ne pas s'entendre au préalable avec le client sur la rémunération et sur ses modalités de calcul.

Règle 5

De faire quoi que ce soit susceptible de porter préjudice à la profession de conseil en management.

Code de déontologie de la Chambre Syndicale des Sociétés

D'études et de conseil (SYNTEC Conseil)

1. Le partenariat dans les relations professionnelles avec nos clients

1) Le conseil s'engage à fournir sur toute mission l'ensemble des compétences requises.

2) La mission et les honoraires du conseil font l'objet d'un accord spécifique et préalable, à caractère contractuel.

3) Les relations entre le conseil et son client doivent être marquées par une transparence maximale sur les informations échangées.

4) Les préconisations et les actions du conseil sont indépendantes de tout intérêt tiers.

5) Le conseil garantit la confidentialité des informations nécessaires à son travail, ainsi que des rapports ou documents produits lors de son intervention.

6) La rémunération des sociétés de conseil est librement débattue avec le client, dans le cadre des conditions générales d'intervention de Syntec, sous réserve des dispositions légales ou réglementaires en vigueur.

7) Le conseil s'interdit de servir des intérêts en conflit avec ceux du client.

8) Le conseil est en droit d'exiger de son client de mettre à sa disposition, pour l'exécution de mission convenue, toutes les informations détenues par ses services, d'assurer la liaison entre ceux-ci et le personnel du conseil et de respecter les obligations découlant des taches que ses services ont à réaliser dans le cadre de la mission.

9) Le conseil est en droit de demander formellement à son client de s'interdire de débaucher ou faire débaucher toute personne du conseil participant à la mission, pendant la durée de la mission et ultérieurement pendant une durée convenue.

2. La qualité de nos organisations et de nos prestations

1) Chaque consultant doit présenter toutes les qualités de formation, d'expérience et de moralité nécessaire pour mener à bien, conformément à la déontologie de la profession, les missions dont il a la charge.

Les adhérents s'appliquent à tenir à jour et à perfectionner leurs connaissances par un effort permanent de formation professionnelle.

2) Les adhérents de Syntec Conseil doivent être qualifiés OPQCM dans un ou plusieurs domaines reconnus par cet organisme ou certifiés ISO 9000.

3) Les adhérents doivent mettre en oeuvre un système de gestion de la qualité.

4) Le conseil s'engage à présenter, à la demande de tout client potentiel ou existant, le système de gestion de la qualité mis en place dans sa société.

3. le comportement des dirigeants et du personnel de nos adhérents

1) les consultants exercent leur profession dans le respect des droits fondamentaux de la personne tels qu'ils sont inscrits dans la « Déclaration Universelle des Droits de l'Homme ». Ils se conforment à la législation en vigueur dans les pays ou ils sont amenés à intervenir.

2) Les consultants s'engagent à entretenir une relation loyale avec leur client, fondée sur l'indépendance d'esprit, la prise en compte des objectifs fixés et le respect individuel.

3) Les consultants s'engagent à entretenir une relation confraternelle et loyale avec leurs confrères, en s'interdisant tout dénigrement ou critique injustifiés.

4) Ils s'engagent à respecter les exigences du secret professionnel et de la confidentialité des informations.

5) Les relations entre le personnel des sociétés de conseil et celui de leurs clients doivent être caractérisées par l'indépendance des opinions professionnelles, l'objectivité intellectuelle, l'intégrité morale et la considération d'autrui.

4) L'engagement des consultants vis-à-vis du code de déontologie de Syntec Conseil

1) Lors d'un différend entre un consultant et son client, Syntec Conseil peut être choisi comme arbitre par commun accord des deux parties. Il rendra son arbitrage après avoir entendu les deux parties et sur la base du code de déontologie.

2) Tous les adhérents de Syntec Conseil s'engagent à appliquer le code de déontologie, sous peine d'exclusion.

3) Tout manquement constaté au code de déontologie par un adhérent entraînera la réalisation d'une enquête par une commission de déontologie et la prise de sanctions pouvant aller jusqu'à l'exclusion.

4) Lors du recrutement de tout nouvel adhérent, Syntec Conseil vérifie que les règles déontologiques sont appliquées, que l'adhérent les connaît et s'engage à les respecter par la signature de la lettre d'engagements d'adhésion à Syntec Conseil.

5) Engagements supplémentaires concernant le management

1) les adhérents de Syntec Conseil, dés lors qu'ils exercent des activités de conseil en organisation définies par la FEACO (Fédération Européenne des Associations de conseil en Organisation), dont Syntec Conseil est membre fondateur, respectent le code de déontologie de la FEACO

2) Les adhérents disposent d'un document concernant les « conditions générales d'intervention du conseil en management »

3) Les adhérents veillent au respect du document de référence Syntec en matière de dossier client. Les papiers de travail, les documents produits et les évidences des relations avec le client au cours des missions sont conservés au minimum une année en archives (ou plus pour les documents pour lesquels un délai de conservation est fixé par la loi).

Annexe 3

FICHE DESCRIPTION DE FONCTION

1. NOM : .................................................................................................

2. PRENOM : ..................................................................................................

3. SUPERIEUR HIERARCHIQUE : ..................................................................

4. INTITULE DU POSTE : ...............................................................................

5. RESUME DU POSTE : (listez les objectifs principaux)

...........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................

6. FONCTIONS PRINCIPALES : (listez les taches et les responsabilités du poste)

..............................................................................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................................

7. QUALIFICATIONS :

7.1) formation (identifiez le niveau minimal scolaire requis pour le poste)

..............................................................................................................................................................................................................

..................................................................................................

7.2) expérience professionnelle (identifiez le nombre de mois /années d'expérience requis pour occuper le poste) ..............................................................................................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

7.3) compétences et exigences pour occuper le poste (les compétences et les qualifications requises pour réaliser le

travail a ce poste exemples : compétences linguistiques, informatiques, capacité d'analyse. ect...)

..............................................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

Annexe 4

1. Le bilan qualité (client)

(Gestion du système qualité)

Client :

Destinataire(s)-rédacteur(s) :

Type d'intervention :

Intitulé :

Intervenant(s)

Date de mise à jour : nombre de pages :

1. Processus de consultation (offre de service ou projet d'intervention)

 

Très satisfait

Satisfait

Insatisfait

Très

Insatisfait

Analyse et compréhension du besoin

 
 
 
 

Compréhension du métier

 
 
 
 

Appréciation du contexte de l'intervention

 
 
 
 

Traduction écrite du besoin sur l'offre

 
 
 
 

Clarté et précision de l'offre : Contexte

 
 
 
 

Clarté et précision de l'offre : Objectifs à atteindre

 
 
 
 

Clarté et précision de l'offre : Méthodologie d'intervention

 
 
 
 

Clarté et précision de l'offre : Moyens mis à disposition

 
 
 
 

Délai de restitution de l'offre

 
 
 
 

Climat de convivialité des rencontres

 
 
 
 

Remarques et suggestions

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2. Processus de prestation de service

 

Très satisfait

Satisfait

Insatisfait

Très

Insatisfait

Préparation et information sur l'intervention

 
 
 
 

Travail de coproduction client cabinet

 
 
 
 

Moyens mis à disposition, dont :

-Professionnalisme et qualification des intervenants.

-Logistique de réalisation

-Disponibilité en cours de mission

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Respect des délais et planning

 
 
 
 

Phase diagnostic ou audit

-Méthodologie de coproduction avec l'équipe projet

-Collaboration des personnels

-Validation des situations intermédiaires

-Collaboration du chef projet

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Phase recommandations et synthèses :

- Pertinence des recommandations

- Adaptation au métier de votre entreprise

- Clarté et bien fondé des synthèses

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Présentation des rapports

-Fond et forme écrite des supports

-Lisibilité et traçabilité

-Clarté des présentations orales

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Degré d'atteinte des objectifs comparés aux résultats attendus

 
 
 
 

Remarques et suggestions

.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. Processus d'intervention (Intervenant(s))

 

Très satisfait

Satisfait

Insatisfait

Très

Insatisfait

Disponibilité globale

 
 
 
 

Sens relationnel et qualité d'écoute

 
 
 
 

Compréhension des spécificités de l'organisation

 
 
 
 

Rigueur de travail

 
 
 
 

Efficacité et compétence

 
 
 
 

Ponctualité

 
 
 
 

Assistance (téléphonique, fax,......)

 
 
 
 

Discrétion et confidentialité

 
 
 
 

Implication et transferts pédagogiques

 
 
 
 

Remarques et suggestions

....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

4. Processus de budgétisation

 

Très satisfait

Satisfait

Insatisfait

Très

Insatisfait

Rapport qualité de service /budget

 
 
 
 

Condition de règlement

 
 
 
 

Remarques et suggestions

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5. Structure cabine

 

Très satisfait

Satisfait

Insatisfait

Très

Insatisfait

Accueil téléphonique

 
 
 
 

Temps d'attente et de réponse

 
 
 
 

Temps de traitement des questions

 
 
 
 

Délais des rappels et de l'assistance

 
 
 
 

Délais d'intervention lors d'urgences

 
 
 
 

Remarques et suggestions

...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

6. Processus d'évaluation final

Avez-vous observé des sources de non qualité ou de non-conformité ?

OUI NON

Si oui, lesquelles ?

-

-

-

-

Quel est votre degré global de satisfaction consultation/prestation/résultats ?

Très satisfait

Satisfait

Insatisfait

Très

Insatisfait

 
 
 
 

Quels services supplémentaires souhaiteriez-vous pour améliorer la qualité des interventions ?

-

-

-

-

Avez-vous des suggestions pour améliorer ce questionnaire ?

-

-

-

-

Cachet de l'entreprise Date de traitement :

Signature du (ou des) rédacteur(s)

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MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM

BIBLIOGRAPHIE

o AFNOR (1990), « les clés de la certification et de l'accréditation en Europe ».

o BOERI D (2003), « Maîtriser la qualité », Editions MAXIMA.

o EVRARD Y, PRAS B, BOUX E, CHOFFRAY J.M, DUSSAIX A.M, « Market : études et recherches en marketing », Editions NATHAN (1997).

o GAUTHY-SINECHAL M, VANDER CAMMAN M (1998), « Etudes de marché : méthodes et outils », Editions DEBOECK UNIVERSITE.

o GIANNELLONI J.L, VERNETTE E (2001), «  Etudes de marché «, Editions VUIBERT.

o Jean-Yves Buck (1997),  « Conseil et maitrise de la qualité »,Edition AFNOR.

o FRISCH F (1999), « Les études qualitatives », Editions d'organisation.

* 1 Mode d'emploi pour les PME ISO 9001, p.4

* 2 AFNOR, recueil de norme Françaises 1994, p7

* 3 Norme ISO 8402

* 4 JURAN, (1987). La qualité dans les services, Paris, AFNOR, p.27.