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L'incidence du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise "cas de Kamoto Copper Company"


par Joel MULEKA MPUNGU
Université de Lubumbashi - Licence en sciences de gestion option gestion financière 2010
Dans la categorie: Rapports de stage
   
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INTRODUCTION GENERALE

Existe-t-il une unique bonne façon d'organiser le contrôle interne des organisations, et leur contrôle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre l'inverse. Quels sont donc les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrôle efficace ? Ils sont nombreux : la technologie, la taille, la diversité des activités, leur complexité, leurs interactions, l'existence d'un référentiel externe, les cultures des personnels et dirigeants, la traçabilité des flux internes, l'horizon de la prévision possible, la réversibilité des choix, la nature des risques encourus, etc. Bref, tous les facteurs qui influencent les modalités d'organisation des processus de l'entreprise.

Avec ceci, les dirigeants d'entreprise se doivent d'analyser et d'évaluer les outils reliés à son organisation e à son environnement enfin d'être en mesure de mieux comprendre les enjeux, et avec une bonne stratégie connaitre les risques, les forces et les faiblesse de son milieu et ainsi déceler plus efficacement les opportunités stratégiques pour assurer le développement de leurs entreprise.

D'où, les entreprises ont plusieurs objectifs entre autre, la maximisation de la richesse des actionnaires, la croissance, la survie, la maximisation de la production, l'équilibre financier, il est donc essentiel pour une entreprise qui se veut réussir de se donner la perspective, d'établir une vision claire de son développement en adoptant une mission précise avec des bonnes stratégies à la situation de l'entreprise oeuvrant dans un environnement en pleine évolution, Ceux-ci sont poursuivit malgré les circonstances dans les quelles elles se trouvent.

Pour atteindre ses objectifs, plusieurs disciplines et outils sont mises en oeuvre, parmi les quels le contrôle de gestion semble le plus efficace e part son caractère globale et rigoureux.

Ainsi, notre travail porte sur l'incidence du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise. S'exerçant sur l'analyse budgétaire, l'acquisition d'expérience par l'action corrective, l'évolution permanente du contexte pourra ainsi le remettre en cause.

La connaissance d'un processus de transformation, parfaite et élevée fournira à l'entreprise des résultats escomptés du fait que la capacité de mesure de résultat étant en application.

I. PROBLEMATIQUE

Le professeur BAMESA définit la problématique comme étant un procès réflectionnel, l'art d'élaborer et de poser clairement un problème et également de résoudre en suivant leur transformation dans les réflexions scientifiques.1(*)

Dans le même ordre d'idée R. QUIRY et LUC COMPENHAUT réagissent en disant que la problématique est l'approche de la perspective théorique que l'on décide d'adopter pour traiter le problème posé par la question de départ2(*)

En autre, elle constitue un facteur essentiel qui permet de faire démarrer toute recherche dite scientifique, en ce qu'elle pose des jalons indispensable qui soutiendront l'entreprise scientifique des chercheurs.

En effet, le contrôle de gestion étant un règle ou u procédure de gestion saine et respecté.

Pour ce qui nous concerne, nos questionnements s'articulent sur les points suivants :

- La suivie des performances est-elle fonction des réactions du système budgétaire?

- Entant que l'activité visant la maitrise de la conduite d'une organisation, permet-il aux dirigeants de prendre des décisions saines et rationnelle, pour l'intérêt de l'ensemble e l'entreprise et de ses actionnaires?

- Est ce que le contrôle de gestion permet-il à l'entreprise et aux dirigeants de faire l'analyse des prévisions budgétaires?

1. HYPOTHESES

L'hypothèse est définie comme « une proposition que tente d'expliquer le problème à partir de l'observation, c'est un directive d'explication des faits formulés au début de la recherche destinée à l'investigation et d'être maintenu d'après les résultats de l'observation »3(*)

Elle est aussi définie comme une proposition initiale à partir de la quelle on construit un raisonnement4(*)

De leur part, CHEVALIER et LOSHAK, la définissent comme un proposition des réponses aux questions que l'on se pose sur l'objet de la recherche formulée au terme tel que les analyses puissent fournir une réponse5(*)

Ainsi, pour répondre à nos préoccupations, remarquons que le contrôle de gestion constitue un guide pour l'entreprise est que :

- La suivie des performances est fonction du système budgétaire, les prévisions budgétaire dans la procédure qualitative et quantitative n'est pas chaque fois révisée et que la mise en oeuvre du contrôle de gestion permet de générer à court terme des économies pour l'entreprise ;

- Le contrôle de gestion permet aux dirigeants de prendre les décisions saines et rationnelles du faite que les responsables agissent en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs ;

- Le contrôle de gestion permet à l'entreprise et aux dirigeants de faire des prévisions budgétaires et leurs suivit c'est-à-dire qu'ils mettent et procèdent à une évaluation des performances (efficacité, efficience et pertinence), analysant les écarts entre les résultats (réel) et la prévision e recherchant des solutions optimales.

3. METHODES ET TECHNIQUES

3.1 METHODES

Tout travail scientifique se distingue des autres par sa méthode, qui lui donne la qualité scientifique.

Pour dire, un travail scientifique est celui qui est méthodique, systématique, raisonné et objectif.

Descartes définit ainsi la méthode, «  ce que j'entant par méthode, c'est l'ensembles des règles certaines et faciles, par l'observation exacte des quelles on sera certain de prendre jamais le faux pour le vrais, et (...) de parvenir la connaissance vraie de tout ce dont on sera capable6(*).

Pour PINTO et GRAWITZ, la méthode est l'ensemble des opérations intellectuelles par les quelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie7(*)

De sa part, le Professeur MULUMBATI N la définit comme l'ensemble des opérations intellectuelles par les quelles une discipline cherche ou emprunte un chemin pour atteindre un résultat qu'elle poursuit8(*)

Ainsi, pour cerner notre objet d'étude, nous avons concouru à la méthode :

a) DEDUCTIVE

La déduction est l'opération par la quelle on convient rigoureusement d'une ou des plusieurs propositions prises pour prémisses, à une proposition qui en est la conséquence nécessaire envers des règles logiques9(*)

C'est aussi l'opération mentale par la quelle, à partir d'une ou des plusieurs propositions données (antécédent), l'esprit explicite d'autres propositions qui s'y trouvent implicitement continues (conséquent)10(*)

L'utilisation de cette méthode se justifie par le fait qu'elle conclue le fait général en le particularisant

Elle serait en outre une méthode qui consiste à définir du général au particulier.

Cette méthode nous est utile lors de nos prévisions budgétaires, c'est-à-dire pour une stratégie donnée, permettant s'assurer la croissance de l'entreprise, nous aidera de faire une étude des causes des écarts entre réel et prévus afin de prendre des mesures correctives nécessaires.

b) ANALYTIQUE-COMPARATIVE

Étant dans un approche comparative, celle-ci nous est très utile en vue d compare différents prévisions budgétaires ainsi que leurs réalisations.

Comme, ajoute le professeur MULUMBATI N, qu'en restituant ses éléments dans leurs contexte, ce qui permet de déceler des homologies structurelles, c'est-à-dire des ressemblances et des différences entre les éléments ou les faits comparés11(*).

Ainsi, l'analyse des écarts se fera sur des éléments budgétaires d'année en année et mesurer la performance de l'entreprise.

3.2 TECHNIQUES

Pour rendre notre travail intelligible, il nous a été d'une importance capital de disposer de certains moyens que nous appelons techniques.

Moyens permettant aux chercheurs d'acquérir et de traiter les données.

Une technique est l'ensemble et procédés pour produire une oeuvre ou obtenir un résultat déterminé.

Par technique, il faut entendre les outils d'investigation scientifique des instruments primordiaux au quel le chercheur recouvrent au début et au cours de leurs recherche12(*)

Dans cette étude nous avons fait recours aux techniques suivantes :

a) DOCUMENTAIRE

Qui nous a permis de parcourir certain document relatif à l'objet de notre étude envue d'une application de notre sujet ;

Cette dernière repose sur la collecte des données nécessaires par la lecture des divers supports scientifiques tels que les documents, les ouvrages et les travaux qui ont trait à notre sujet.

b) INTERVIEW

Au travers cette technique, qui se justifie par le fait des entretiens exploratoire, qui nous avons eus effectués avec certains cadre de m'entreprise afin de mieux faire notre étude.

c) OBSERVATION LIBRE

Cette technique nous a permis de tirer notre attention sur le fonctionnement des différentes activités de l'entreprise dan la réalisation des objectifs que vise les dirigeants et dans la fixation d'objectif ainsi que la suivie des performances.

En soi, parlé de la technique, o voit un arsenal d'outil permettant à un chercheur de récolter les données dans le but de rédiger une oeuvre scientifique.

4. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE

Il est très important pour un chercheur de circonscrire le cadre spatial et temporel dans le quel s'opèrent ses investigations, car une étude sérieuse ne peut embrasser u domaine très vaste au risque d'être superficielle.

- dans l'espace, notre travail se limitera à l'entreprise KAMOTO COPPER COMPANY KCC en sigle qui constituera notre cadre de recherche.

- Dans le temps Notre étude ira de 2006 jusqu'en 2009.

5. INTERET DU SUJET

L'intérêt de ce sujet a été guidé par les soucis de faire valoir l'importance du contrôle de gestion dans la gestion courante des organisations et des entreprises.

Ce terme de réflexion présente un intérêt scientifique certain, étant donné qu'il se situe dans le prolongement des nombreuses études menées en gestion financière dans le sens du rôle et de l'importance du contrôle de gestion et des pilotage des entreprises et ainsi s'assurer sur la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise adaptée et les moyens mises en oeuvres sur terrain.

6. PLAN SOMMAIRE

Hors mis l'introduction et la conclusion générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres, subdivisés en sections et en paragraphes.

Le premier chapitre intitulé les considérations générales dans le quel nous aborderons les définitions des mots clés de notre étude

Le deuxième chapitre traite du contrôla de gestion, dans ce dernier, nous parlerons des notions sur le contrôle de gestion de son rôle, de sa place dans l'entreprise

Le troisième chapitre constitue l'objet même de notre étude, intitulé l'incidence du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise

CHAPITRE PREMIER CONSIDERATION GENERALE

Dans ce chapitre, nous essayons de faciliter la compréhension de nos lecteurs en procédant par la définition des concepts opératoires et retracer en grande ligne le milieu de notre étude telle est l'exigence de toute analyse scientifique.

Pour ce faire, ce chapitre sera subdivisé en deux sections, dont l'une consacrée à la définition des concepts opératoires, dans laquelle nous allons définir les concepts fondamentaux et les concepts connexes, l'autre consacrée à la présentation du champ d'investigation, l'entreprise KAMOTO COPPER COMPANY (KCC) en sigle.

I.1 DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES

Pour mieux saisir la porté du sujet, il sied de relever le sens et le contenu des concepts au tour des quels devrons graviter les réflexions tout au long du travail.

De ce fait, cette section vise d'apporter la lumière sur les termes clé de notre sujet.

I.1.1 LES CONCEPTS FONDAMENTAUX

Définir les concepts de base est une prudence pour tout chercheur afin d'éviter des contestations scientifiques.

1.1.1 LE CONTROLE

Pour HENRI BOUQUIN, contrôler c'est maitriser, et pas seulement vérifier13(*).

Il ajoute en disant que vérifier soit utile, il faut avoir réunir les conditions a priori d'une bonne maitrise, sinon le constat d'échec est fatal, mais, pour que la maitrise soit réelle on ne peut guerre se passer des vérifications, le contrôle a priori et a posteriori sont complémentaires et indispensables.

On dit en effet qu'une ou plusieurs personne dispose du contrôle, si elles ont la Maîtrise des décisions, des actions, des comportements, des événements (et/ou leur conséquences) qui conditionnent l'atteinte des finalités poursuivies par ces personnes ou groupes des personnes que ses finalités aient été définies par elles même ou par les autres.

Ainsi le contrôle fait appel à quatre catégories des dispositifs, des objectifs, des normes, des règles et des outils14(*):

- les objectifs sont les résultats que l'on se fixe d'atteindre sur une durée de temps déterminée.

- Les normes ou le politique sont des lignes de conduite à tenir en présence d'une situation donnée

- Les règles ou procédures l'enchainement des tâches à accomplir pour traiter un problème

- Les outils sont les moyens différents d'information et d'aide à la décision nécessaire au pilotage

1.1.2 LA GESTION

ALAZARD et SABINE définissent la gestion comme une science de choix et de l'action, consiste à conduire une organisation en utilisant des nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions15(*)

1.1.3 LE CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise et la conduite d'une organisation en prévoyant des événements et en s'adoptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.16(*)

D'après MICHEL GERVAIS , le contrôle de gestion est le processus par le quel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenus et utilisées avec efficacité e( par rapport aux objectifs), efficience( par rapport aux moyens employés), pertinence pour réaliser les objectifs de l'organisation ; le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d'information destinés à permettre aux responsables d'agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisation17(*)

Selon le lexique de gestion, QHMED SALEM ET CHARLES ALAIN le définissent comme une étude, préparation coordination des décisions de gestion qui s'assure que les ressources d'entreprise sont acquises et utilisées efficacement afin d'atteindre les objectifs18(*)

Nous ne tenterons pas de mettre fin à la définition du mot contrôle de gestion qui constitue l'objet de notre étude sans faire une étude d'autres auteurs.

Ainsi, de sa part HENRI BOUQUIN définit le contrôle de gestion comme «  le processus selon le quel les dirigeants s'assurent sont utilisées de manière efficace et efficiente »19(*)

CLAUDE ALAZARD ajoute que le contrôle de gestion est considéré comme un ensembles des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et à divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l'entreprise, leurs comparaison avec des données passées et prévues, peut, le cas échéant, inciter les dirigeant à déclencher des mesures correctives appropriées20(*)

1.1.4 LA PERFORMANCE

Elle est le degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s'est donnés une organisation21(*)

CRITERES DE PERFORMANCE 22(*)

Les critères de performance permettent de déterminer les indicateurs au quel on peut se référer pour évaluer une entreprise, le choix de ce critères fait référence aux objectifs poursuivit par l'entreprise, aux ressources utiliser et aux résultats obtenus, il existe plusieurs critères de performance.

Cependant, quelque soit le concept, de la performance que l'on adopte et qui est nécessaire, multicritère, l'analyse consistera à s'assurer de ce que les ressources sont obtenus et utiliser avec efficience, efficacité et pertinente pour réaliser les objectifs de l'organisation.

Le critère de pertinence exige que l'analyse apriori, les moyens dont on dispose et a façon dont ceci seront utiliser pour atteindre les objectifs retenus.

Ce qui implique la prise en compte de l'adéquation entre objectif et moyen, il peut s'agir du respect des normes, des choix de projet par rapport aux moyens disponible.

Le critère d'efficacité est relatif à la production, ce critère représente un enjeu considérable pour toute entreprise que se veut performante, cependant, si l'objectif de production est prioritaire, il ne peut être indépendamment des moyens requis pour les réaliser.

Le critère d'efficacité - atteindre un objectif en l'occurrence, un niveau élevé de production - le double d'un critère efficience - l'obtenir en minimisant la consommation de moyen de production c'est à dire l'obtenir à moindre coût (sans gaspillage des ressources)

CONCEPT DE PERFORMANCE23(*)

Les deux critères (efficacité et efficiente) sont essentiel pour la réalisation des objectif de production,

Pour dissiper toute confusion, nous dirons que l'efficience concerne l'emploie des ressources et l'efficacité le degré de réalisation des objectifs définis

On peut être efficace sans être efficient, les deux concepts sont donc utile pour appréhender la performance ;

Ainsi donc, si une entreprise efficace, est aussi efficiente, cela signifie qu'elle atteint son objectif et opère au coût le plus bas.

I.1.2 LES CONCEPTS CONNEXES

1.2.1 LE CONTROLE BUDBETAIRE

Il est définit comme une comparaison périodique souvent mensuel entre les réalisation des produits et des charges constatées et les produits et les charges qui figurant au budget dela période24(*)

1.2.2 LE CONTROLE D'EXECUTION

il est forme des processus et des systèmes connus pour garantir aux responsables que les actions qui relèvent de leurs activités seront, sont et ont été misent en oeuvre conformément aux finalités confiées, tout en en dispensant ses responsables de piloter directement ces actions25(*)

le contrôle d'exécution peut finaliser ( exemple : l'ordonnancement des tâches, de fabrication), post évaluer ( exemple : procédure de réception des travaux finis, pointage des présences, contrôle des billets), mais il est surtout fait pour piloter par automatisme (exemple : circuit des document guidant les enregistrement comptables, gestion des tourner de livraison) parfois la confiance en l'expertise du subordonné, en sa compétence, la fois dans la culture d'entreprise remplaçant les procédures et les automatismes mécaniques.

Il faut en autre souligner, qu'il n'y a pas contrôle de gestion sans contrôle d'exécution, ni de contrôle stratégique sans contrôle de gestion.

1.2.2 LE CONTROLE STRATEGIQUE

HENRI BOUQUIN définit ici la stratégie comme l'ensemble des décisions qui visent à déterminer :

- Les missions et métier de l'entreprise

- Les domaines d'activité où elle s'engage

- Les facteurs critiques lui permettant, dans ce domaine :

1. d'atteindre ses objectifs

2. d'être résistant aux actions de son environnement hostile (concurrence, client, fournisseurs, entrant potentiels, producteurs des biens et services de substitution. prescripteurs

Ces facteurs seront nommés facteurs clé du succès26(*)

Il définit ainsi le contrôle stratégique, comme former des processus et du système qui permet à la direction d'arrêter et d'ajuster le choix des missions, métier, domaine d'activité et des facteurs clé du sucées27(*)

Enfin, il se présente les trois processus du contrôle qui font appel à :

- Le système d'information

- Des procédures de planification

- Des outils d'aide à la décision

Il synthétise cela sous ce table afin d'avoir une aide au bon déroulement des processus de contrôle 28(*)

TABLEAU N° I LE PROCESSUS DE CONTROLE

 

Système d'information

planification

outils

Contrôle stratégique

Contrôle de gestion

Contrôle d'exécution

Veuille technologique

Tableau de bord

Saisie de la vente à la caisse

Plan à moyen et long terme

Budgets

ordonnancement

Matrice stratégique

Logiciel de prévision

Circuit de document

Nous ne passerons outre sans faire une analyse sur les facteurs clés du succès qui sont des éléments essentiels d'une organisation, qu'elle doit considérer afin d'accomplir :

- Sa mission

- De réaliser l'organisation stratégique (vision)

- Des buts et ses objectifs29(*)

Il ont à la base des stratégies d'une entreprise, ils sont la dernière étape de l'analyse de la situation d'un plan marketing, la détermination des facteurs clés du succès a pour but e retenir les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités qui devrons être priorisés par l'entreprise afin de maintenir ou d'amélioré sa compétitivité.

Ce sont des éléments stratégiques qu'une organisation doit maitriser pour surpasser la concurrence.

Ils constituent une réponse aux cinq forces plus in de PORTER :

- Les entrants potentiels

- Le pouvoir de négociation

- Les fournisseurs

- Les rivalités des clients

- Les produits de substitutions

- L'Etat.

Ils sont à la source de la création des valeurs sur chaque segment, les facteurs clés du succès sont en amont soit en aval de la stratégie :

- en amont de la stratégie, ils sont vus comme des performances qu'il est nécessaire d'accomplir, des compétences qu'il faut avoir, si l'on veut réussir dans un domaine d'activité, ils s'impose à tout les concurrents et il est donc possible de s'en servir comme référence pour évaluer la position concurrentielle de l'entreprise indépendamment de ses objectifs propres

- en aval de la stratégie, ils sont vus comme les conditions de réussite.

1.2.4 LA PREVISION BUDGETAIRE

Le budget désigne l'ensemble des prévisions chiffrés, généralement à court terme (un ans) relative à l'activité d'un individu ou d'une organisation (entreprise, association, administration).

Selon HENRI BOUQUIN, c'est une prévision et financière des plans d'action, retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l'année en générale) convergent vers la réalisation des plans opérationnels30(*)

Ainsi, nous dirons pour ce qui est d'une prévision budgétaire que : prévoir c'est une attitude adopté pour une personne physique ou morale en vue de voir et de connaitre par avance31(*)

La prévision est donc une matérialisation scientifique de cette attitude de prévoir32(*)

La prévision doit tenir compte de :

- Du but poursuivit par l'agent économique

- Des moyens mis à la disposition de l'entreprise

- De la répartition effective des chefs d'entreprise à la mise en oeuvre du processus budgétaire

La prévision serait donc définit comme une attitude volontariste, scientifique et collective face à l'action future33(*)

Il existe deux types des prévisions :

- Les prévisions à long terme, il est question ici de définir les politique te les stratégies de l'entreprise

- Les prévisions à court terme, qui porte sur une période d'une année permettant les gestions courantes de l'entreprise

1.2.5 LE TABLEAU DE BORD

Outil d'aide à la décision et à la prévision, le tableau de bord est l'ensemble d'indicateur nombreux ( cinq ou dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état de l'évolution des systèmes qu'ils pilote et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leur fonction34(*)

Le tableau de bord est un nouvel outil synthétique d'analyse financière rétrospective dont l'objet est de détecter en amont les difficultés financières et plus généralement d'offrir un instrument simple et partagé d'analyse rapide de la situation financière, il constitue un support du dialogue entre ordinateurs et comptable35(*)

De notre part, le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à es moments données ou sur des périodes données.

C'est un échantillon réduit d'indicateur permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de références (objectifs fixés, normes interne, références statistiques), etc. le plus possible en temps réel en concentrant sur ceux qu'il considéré comme les plus significatifs.

I.2 PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE

I.2.1 HISTORIQUE

Le 24 juin 2003, le Gécamines et KINROSS FORREST LIMITED (kfl) ont signé un accord préliminaire pour l'exploitation et de transformation des minerais localisés dans le groupe ouest de la Gécamines et une convention de confidentialité y relatif.

L'accord préliminaire à fait l'objet d'un avenant n°1 du 04 juillet 2003.

Au terme de cet accord préliminaire, les parties ont convenu de la création, par elle, d'une société par action a responsabilité limitée dénommée « kamoto Copper company, KCC en sigle » en vue de la réalisation du projet.

Ce projet consiste en la réhabilitation de la mine souterraine de kamoto, la réhabilitation et le développement d'une mine à ciel ouverte comme source des minerais oxydés( dikulwe, Mashamba et t 17),la réhabilitation des concentrateurs de kamoto et de dima , ainsi que des usines de Luilu.

Par suite, la convention de joint venture fut signée entre les mêmes parties le 07 février 2004.

La convention de joint venture susvisée a repris les dispositions de l'accord préliminaire qui prévoyaient entre autre à la création de kamoto copper company SARL, c'est ainsi que les parties ont signé, au mois de novembre 2005 les statuts de KCC SARL.

Il convient cependant de relever que la créations de KCC SARL a été faite en violation des disposition des articles 42 et 3 et de article 51 qui conditionnaient sa création par le dépôts de l'étude de faisabilité.

A cet effet, cette dernière n'a été déposée qu'au Mois de mai 2006.

2.1.1 ASPECT JURIDIQUE

1.1 NATURE DU CONTRAT

La convention de joint venture est un contrat des sociétés, il renferme les dispositions se rapportant à l'amodiation

1.2 VALIDITE DU CONTRAT
1 POUVOIR DES SIGNATAIRES

Pour la convention de joint venture la Gécamines a été représentée par son président du conseil d'administration et par son administrateur (directeur) délègue générale conformément au prescrit de l'article 20 de l'ordonnance loi numéro 78-002 du 06 janvier 1978 et KINROSS FORREST LIMITED a été représentée par son président et son administrateur.

Quant au statut de l'entreprise (KCC) la commission a noté que Monsieur MALTA FORREST a signé les statuts pour le compte de trois autres associés sans justifier d'un mandat spécial et Monsieur DITTO n'a pas signé pour le compte de KINROSS FORREST comme l'exige l'article premier de l'arrêté royal du 22 juin 1926 sur l'autorisation et les conditions de création des SARL

2. MODE DE SELECTION DU PARTENARIAT

Il s'agit d'un marché de gré à gré

3. AUTORISATION DE LA TUTELLE

Par sa lettre n° CAB MIN /01/0591/05 du 23 juillet 2005, le ministère des Mines a informé Monsieur l'administrateur délégué General de la Gécamines l'approbation parle conseil de ministre du projet de partenariat entre la Gécamines et la société KINROSS FORREST LTD.

Par la suite, le président de la république a signé en date du 04 Août 2005 le décret n°05/070 approuvant la convention de joint venture conclu le décret 05/067 autorisant la fondation de la société KAMOTO COPPER COMPANY. Il y a lieu de noter que ministre du portefeuille n'avait pas autorisé la signature de la convention telle que prévue à l'article 22 de cette convention

4. ELIGIBILITE

La société kamoto Copper Company étant une société du droit dont l'objet porte sur les activités minières, elle est par conséquent, éligible au droit minier conformément à l'article 23 du code Minier.

5. ENTREE EN VIGUEUR

L'article 22 de la convention stipule que celle-ci l'entrera en vigueur a la date de son approbation par les différentes autorités de tutelle de la Gécamines à savoir les ministères des mines et du portefeuille.

Comme signalé ci haut, le ministère du portefeuille n'avait pas autorisé la signature de cette convention par la Gécamines.

Cela étant, il y a lieu de considérer que cette convention n'est jamais entrée en vigueur

1.3 DUREE DU CONTRAT

La convention de joint venture est conclus pour une durée de vingt ans (20) renouvelable par deux période chacune de (10) dix ans

1.4 OBLIGATION DES PARTIES

Les principales obligations sont :

Pour KINROSS FORREST

- Présenter l'étude de faisabilité en déant quatre (4) mois suivant la signature et les approbations nécessaire da la convention 

- Fournir l'expertise technique et le capital, afin de réaliser la revitalisation, la modernisation et l'expansion des installations de KAMOTO et des usines hydro métallurgique de Luilu

Pour la Gécamines

- Céder à KCC le droit exclusif de prendre possession et d'utiliser tous les biens personnels et réels constituant les installations de KAMOTO, ainsi que toutes les installations y relatives situés dans la zone de Kolwezi, république démocratique du Congo( ce qui inclus la mine de KAMOTO, le gisement de Dikulwe, le gisement de Mashamba Est et Ouest, le gisement de T17, ou tout autre gisement à convenir entre les parties pouvant garantir une quantité suffisante des minerais oxydés pour assurer la profitabilité du projet, les concentrateurs de Kamoto et de Dîma et des installation de l'usine de Luilu)

- Mettre à la disposition de KCC toute concession supplémentaire dans l'éventualité où les concessions céder par la Gécamines seraient épuisés avant d'atteindre la production totale du Métal prévus dans l'étude des faisabilités ou avant l'expiration de la convention de jointe venture.

2.1.2 ASPECT TECHNIQUE

Il ressort des documents verses à la Gécamines par KCC SARL que cette société a transmis à la Gécamines, étude de faisabilité et que cette dernière a émise ses observations qui ont été transmises à KCC SARL par la lettre n° 2199/ ADT/ 2006 du 24 juillet 2006, cependant, il n'existe à ce jour aucun document attestant que l'étude de faisabilité a été agrée par la Gécamines.

La mine de Kamoto n'a pas été noyée bien qu'une partie se soit effondrée (éboulement partiel) la réhabilitation de cette mine n'a consisté qu'en la fiabilisation des pompes d'exhaures, le concentrateur de Kamoto et l'usine de luilu sont en pleine réhabilitation.

Cette mine est partiellement éclairée par l'operateur Minier KAMOTO OPERATING LIMITED qui est sous-traitant de KCC SARL.

Les travaux d'éclairage se poursuivent en fonction du programme de production.

Les activités d'exploitation minière ont repris dans la mine de KAMOTO, avec l'extraction des minerais qui sont transporter par les nouvelles bennes acquises par l'opérateur Minier «  KOL » jusqu'au concassage primaire, les minerais concassés sont en suite acheminés par camion, bennes jusqu'au concentrateur de KAMOTO.

En ce qui concerne la mine la mine T17, qui est une Mine à ciel ouvert, il ya lieu de relever que depuis Mi avril 2007 les opérations de découverture sont effectuées par le sous- traitant EGMF (entreprise générale Malta Forest), les équipements et autres engins Miniers utilisés, à cette effet par EGMF, ont été préfinancés par KOL.

Quand au concentrateur de KAMOTO, celui-ci comprend deux partie à savoir :

- L'unité de traitement des minerais oxydés de dima, en phase de réhabilitation,

- L'unité de traitement des minerais sulfurés, partiellement réhabilité est opérationnelle

S'agissant de l'usine de Luilu, cette unité de traitement et de transformation es concentrés provenant du concentrateur de KAMOTO est aussi en pleine réhabilitation et la fin des travaux s'est réalisée en fin d'octobre 2007.

Les statistiques fournis par KOL renseignent que la production des concentrés depuis le Moi de Septembre 2006 jusqu'au Moi de juillet 2007 s'élevé à 28.464 tonnes de concentrés, à 13,53% de cuivre et 5,85 % de cobalt et 3,44 % de manganèse

Il revient de souligner que cette production est stockée à l'usine de luilu

2.1.3 ASPECT FINANCIER

3.1 MONTANT DU CAPITAL

Le capital social de KCC SARL a été fixé à 1000 000 USD, la participation es actionnaires au capital se présente de a manière suivante

- 25 % pour la Gécamines

- 75 % pour KINROSS FORREST LTD

3.2 APPOERT DES PARTIES

La Gécamines apporte à KCC le droit exclusif de prendre possession et d'utiliser tous les biens personnels et réels comme dit ci haut dans les obligations des parties

KINROSS FORREST LTD ou ses ayant droit fournirons l'expertise technique et le capital afin de réaliser la revitalisation, la modernisation et l'expansion des installations de KAMOTO et des usines Métallurgiques de Luilu

Pour ce qui concerne l'entreprise KAMOTO OPERATING LIMITED «  KOL » sous traitant de KAMOTO COPPER COMPANY «  KCC » est partenaire à la Gécamines ( la générale des carrières et des mines) voie officiellement jour le premier juillet 2007.

I.2.2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE KAMOTO COPPER COMPANY (KCC)

L'entreprise est dirigée par un directeur général (DG), secondée par un administrateur délègue (ADG) et un secrétaire général (SG)

Dans sa structure, l'entreprise comprend les sièges fonctionnels et les sièges d'exploitation.

2.2.1 LES SIEGES FONCTIONNELLES

1.1 LA DIRECTION GENERALE

La direction générale s'occupe de la gestion de toute les unités e production ainsi que de toute les secteurs administratifs de l'entreprise, le directeur général chapote toute les activités de l'entreprise

1.2 LA DIRECTION DE RECHERCHE ET DE DEVELOPPEMENT

Elle s'occupe des recherches pour le maintient et les perspectifs avenirs de l'entreprise.

1.3 LA DIRECTION TECHNIQUE ET INGENIERING

Elle s'occupe de la réhabilitation des engins et dispose d'une division électronique.

1.4 LA DIRECTION ADNINISTRATIVE

Elle chapote la sécurité, la santé des travailleurs, de la formation, du Protocol, de l'intendance, des initiatives sociales et des services médicaux.

En outre, elle est composée des différents secteurs dont les ressources humaines, le département juridique, le secrétariat général, le département de formation, le service de recrutement, le département l'environnement, des relations industrielles et des projets

1.5 LA DIRECTION DES APPROVISIONNEMENTS ET LOGISTIQUE

Elle s'occupe des procurèrent de la gestion des stocks, des métaux, de la gestion des contrats et ceux qui font la réquisition au niveau technique.

1.6 LA DIRECTION FINANCIERE

Elle comprend la comptabilité, le contrôle de gestion et le budget, la fiscalité, le pay roll (qui s'occupe des pays des agents).

1.7 LA DIRECTION D'INFORMATIQUE ET TELECOMMUNICATION

Elle s'occupe de l'information et aussi de la télécommunication

2.2.2 LES SIEGES D'EXPLOITATION

Il s'agit des siégés chargés de la production

2.1 LES CARRIERES

2.1.1 CARRIERE T 17

(Mine à ciel ouvert qui produit les Minerais oxydés)

Elle extrait des minerais mixtes en faisant recourt aux engins de l'EGMF (entreprise générale Malta Forrest) qui assure la production de ce carrière.

2.1.2 MINE SOUTERAINE DE KAMOTO

Elle produit essentiellement les minerais en sulfure, c'est-à-dire ce qui ne sont pas en contact avec l'air.

Elle contient un gisement dont l'exploitation a commencée en Mine à ciel ouvert (carrière de Musonoie) la découverture de se gisement avait débuté en 1942

2.2 LES COONCENTRATEUR DE KTC (KAMOTO CONCENTRATEUR)

Ce concentrateur traite les minerais oxydés venant de la carrière T17 et les minerais mixtes venant de KAMOTO

2.3 LA METALLURGIE

Elle est une transformation des minerais en métaux (cuivre et cobalt).

Elle débute au concentrateur de KTC puis le renvoi à luilu, les quels transformés au concentrateur de KTC par broyage.

Se faisant par :

1. Dry crushing (à sec)

2. Wet crushing (humide)

Le concentrateur permet d'enrichir les minerais, les opérations de concentration (broyage par flottation, pompage, préparation dans l'eau et retraitement des sables)

Quand à la métallurgie proprement dite, nous avons les opérations suivantes :

- Pulpage

- Lixiviation

- Clarification

- Préparation des réactifs

- Electrolyse et retraitement des sables

ORGANIGRAMME

CARRIERE T17

MINE SOUT KAMOTO

RISK MANAGEMENT

SECURITE

ENVIRONNEME NT

SECRETAIRE GENERALE

FORMATION

MAGASIN

APPROVISIONNEMENT

KTC

CARRIRE TXZ

OPERATION

DIRECTION GENERALE

SAFETY

GEO

DIRECTION FINANCIERE

DRH

RELATION DU TRAVAIL

ACHAT

PROCES AMELIORATION

INGENIERIE

LUILU

Source : KCC formation

CHAPITRE II LE CONTROLE DE GESTION

Maitriser le pilotage d'une entreprise c'est d'abord réussir en permanence à « donner » sa stratégie à tous les niveaux de l'organisation.

Le contrôle de gestion est l'instrument privilégié de cette déclinaison, il doit la garantir en s'appuyant sur :

- Un système de gestion et d'animation

- Un système d'information de gestion

- Un processus de planification budgétaire.

Apte à faire gérer les facteurs clés stratégiques adit HENRI BOUQUIN.

Ainsi le contrôle dans ce chapitre, nous aborderons la théorie sur le contrôle de gestion et les concepts y afférant.

II.1 GENERALITES

II.1.1 DEFINITION

Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes, notamment grâce au contrôle d'exécution36(*)

Le contrôle de gestion finalise :

- En définissant les méthodes de contrôle d'exécution conforme aux finalités (exemple : quel model de gestion de stock faut il employer ?, quel coût y attribuer à a journée de retard ?,) la vitesse d'un représentant ?

- En organisant la sélection des objectifs annuels, la planification et le budget de l'entreprise, des ses unité et responsables pour qu'ils soient conformes à la stratégie

- En vérifiant que les responsables sont inciter à aller dans le sens de la stratégie, notamment par une évaluation cohérente e leurs performance et un système de motivation adéquat

Le contrôle de gestion pilote les actions :

- En garantissant les cohérences hiérarchiques et horizontales nécessaires

- En animant les processus de pilotage de manière à inciter les responsables à prendre les décisions souhaitées,

- En organisant le système d'information

Le contrôle de gestion poste value :

- En vérifiant les performances du contrôle d'exécution même s'il fait surtout Appel à des automatismes

- En mesurant les performances dans l'organisation

Il revient de souligner la mesure de la performance n'est qu'une chose, la finalité et le pilotage garantissent la performance.

H BOUQUIN ajoute qu'il reste à évaluer, mais il ne serait pas sain de chercher à mesurer ce qu'on n'a pas pris la peine de garantir préalablement.

Le contrôle de gestion exerce une fonction de vigilance, qui en faite le garant de la cohérence entre les objectifs et le quotidien.

Entendu sous forme organisationnelle, le contrôle de gestion est adapté aux structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapté à leur environnement.

Le contrôle de gestion n'est donc pas un contrôle d'activité, du faite que l'on se trouve dans des contextes d'évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle directe des activités, c'est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l'activité.

II.1.2 MISSION ET ROLE DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion a pour mission d'intégrer au mieux la complexité interne et complexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelle qui tiennent compte à ces deux aspects, pour y parvenir le système doit être sous contrôle.

Le contrôle de gestion dans sa procédure de fixation d'objectif, procède par un contrôle.

Contrôler la gestion c'est fixer les objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens (procédures),

Le contrôle d'une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif à partir de l'analyse des environnements interne et externe e fonction de ses buts propres.

Sous cet aspect, le contrôle de gestion constitue un système d'information et de communication animé par le contrôle performante, destiné aux responsables opérationnels et fonctionnels.

Il doit être présent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions avec deux buts principaux :

- Permettre à chaque Manager de piloter son unité de gestion, c'est-à-dire prévoir, programmer des moyens et des étapes, contrôler les performances et réagir

- Permettre à chaque manager de rendre compte c'est-à-dire de présenter les résultats qu'il a obtenu, les décisions qu'il a prises, l'objectif vers le quel il se dirige en fin de l'année.

Le contrôle de gestion s'exerce en comparant périodiquement l'Etat actuel de l'organisation avec l'état de l'organisation avec l'état désiré (objectif) en vue de mettre en oeuvre les actions correctives nécessaires lorsque l'organisation s'éloigne de la trajectoire choisie.

Le contrôle revêt ainsi deux aspects, deux logiques :

- une logique de régulation qui permet de maintenir l'entreprise dans la direction de l'objectif fixé (environnement stable) 

- une logique d'auto apprentissage qui permet d'acquérir une expérience de la réalité quotidienne et va pousser les responsables à considère l'état désiré (environnement incertain).

II.1.3 PHASE ET MODE OPERATOIRE DU CONTROLE

Le contrôle de gestion se réalise suivant trois phases que sont :

- la finalisation

- le pilotage

- la post- évaluation

Les modes opératoires du contrôle étant varies et l'analyse du processus de finalisation, de pilotage et de post évaluation suggère de le regrouper en cinq catégories à savoir :

1 la finalisation :

- les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini

- la définition de fonctions et de ligne

2 le pilotage :

- les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à ternir dans une situation

- les règles ou processus qui définissent l'enchainement des tâches à effectuer dans un cas donnée

3 le post évaluation

- les outils d'aide à la décision et d'évaluation des résultats obtenus

Ceux-ci sont employés dans des entreprises mais de différente façon, ni avec la même fréquence, c'est pourquoi l'on s'est demandé si le contrôle ne pourrait pas se décomposer en plusieurs sous ensembles

II.2 LES FORMES DE CONTROLE

Proposer par R ANTHONY, le contrôle se subdivise en trois niveau distinguant la stratégie, la gestion courante et les opérations élémentaires37(*)

BOUQUI ajoute que ses trois niveau de contrôle peuvent être disjointe, c'est-à-dire fonctionnent séparément, mais le plus souvent ils forment un dispositif gigogne, à la fois parce que la circulation de l'information exclut le cloisonnement et parce que chaque système empreinte au système de rang inferieur38(*)

Ainsi, à chaque niveau, il faut correspondre un processus de contrôle organisationnel :

- Le contrôle (ou panification) stratégique est un processus qui consiste à décider des buts de l'organisation et des structures à employer pour éteindre ses buts

- Le contrôle de gestion est le processus par le quel les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies définit de manière efficace et efficiente

- Le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les tâches spécifiques sont mises en oeuvre de façon efficace et efficiente.

II.2.2 LE CONTROLE OPERATIONNEL OU D'EXECUTION

Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions, qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises en oeuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement les actions39(*)

II.2.2 LE CONTROLE DE GESTION

Formé des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérant, notamment grâce au contrôle d'exécution40(*)

Il exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation et interactive (auto apprentissage)

II.2.3 LE CONTROLE STRATEGIQUE

Le contrôle stratégique est formé es processus et des systèmes qui permettent à la direction d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activités et des facteurs clés du succès, il s'appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matières à vigilance41(*)

Ainsi, les trois formes de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des systèmes d'information, des processus de planification et des outils d'aide à la décision

II.3 DEMARCHE DU CONTROLE DE GESTION

Pour qu'une organisation dispose d'un contrôle de gestion efficace, plusieurs conditions doivent être vérifiées,

En effet ; l'aspect technique se présente de la manière suivante :

- Chaque unité de production doit disposer d'objectif précis pour l'exercice suivant (budget) et pour une année à venir (plan à moyen terme) d'où «  une fixation des objectifs »

- L'entreprise doit se doter de système d'information permettant de connaitre en permanence ses performances réel «  performance est égal à l'action »

- Le plus important consiste à agir ou à réagir, c'est-à-dire à prendre les décisions en tenant compte de la stratégie retenue et de dérivés constatées par rapport aux objectifs tracés «  Réaction »

A coté de cet aspect, on peut citer aussi l'aspect psychologique du contrôle de gestion dans sa démarche :

· Pour que la démarche soit comprise, accepter et appliquer, il est indispensable de développer une culture de gestion qui incite chaque unité de gestion à agir dans le sens de ses objectifs et dans l'intérêt globale de l'entreprise.

· L'attitude de la direction générale, le comportement du contrôle de gestion sont des facteurs décisifs pour la réussite d'un contrôle de gestion.

II.4 IMPLANTATION DU CONTROLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE

Le contrôle de gestion contribue aux performances de l'entreprise à travers un processus complexe illustré par le schéma suivant :

PROCESSUS DE CONTROLE

SYSTEME DE CONTROLE

ORGANISATION EN CENTRE DE RESPONSABILITE

OBJECTIFS ECONOMOQUE DE L'ENTREPRISE

ORGANISATION HIERARCHIQUE DE L'ENTREPRISE

RESSOUCES D'ENTREPRISE

Source : cours de contrôle de gestion PDF

Au départ, le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économique de l'entreprise (rentabilité, suivre, etc., ce qui l'oblige à répondre aux questions telles que :

- Quelles sont les compétences à acquérir ?

- Quelles sont les technologies à Maitriser ?

- Quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ?

Un foie le choix est fait, pour Mettre en oeuvre la stratégie retenue, il faut adopter une structuration des responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain disponible.

Toute fois, le contrôle de gestion doit 'adapter à certaines caractéristiques telle que l'histoire, son identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine le style de direction de l'entreprise.

Ainsi, on relève que le contrôle de gestion s'intègre dans l'entreprise en s'adoptant aussi bien aux apparences formelles aux réalités formelles.

Ce pourquoi, il doit toujours se mettre en place la collaboration des responsables opérationnels qui vont animer les trois composantes principales du contrôle de gestion que sont :

- Les processus de contrôle

- Le système de contrôle

- L'organisation en centre des responsabilités

II.4.1 PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION

Selon ARDOINE, MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et la finalité du contrôle de gestion.

Il est le point de fusion entre contrôle de gestion et le contrôle d'entreprise42(*)

En effet, selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiels, décident à nouveaux, agissent encore.

Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à anticiper leur résultats futurs.

Schématiquement, le processus de contrôle de gestion se présente de la manière suivante :

PHASES ETAPES

PLANIFICATION

BUDGETISATION

ACTION

SUIVIT DES REALISATIONS

DEFINITION DES OBJECTIFS A LONG TERME DE L'ENTREPRISE

PROGRAMME D'ACTION PLURIANNUEL

FIXATION DES OBJECTIFS A L'AN

DEFINITION DES PLANS D'ACTION ANNUEL

EXECUTION

MESURE DES RESULTATS PARTIELS

DECISIONS CORRECTIVES

INTERPRETATION DES RESULTAS PATIELS

Source : cours de contrôle de gestion PDF

1. LA PLANIFICATION

Le point de départ du processus est la planification, au cours de la quelle on définit les objectifs à long terme puis on les traduit en actes opérationnel à travers les politiques de commercialisation, d'investissement, de gestion de ressources humaines et de gestion financière.

Dans cette phase, il faut définir opérationnellement une stratégie :

- le choix de couples produit / Marché

- investissement et désinvestissement

- organisation et gestion des ressources humaines

- adaptation à l'outil de production

- financement (plan)

Ainsi, nous distinguons deux sortes de plan entre autre :

- le plan opérationnel

- le plan stratégique.

Pour l'identification de l'écart stratégique et de l'évolution des, métiers ou niche accessibles débouche ainsi sur le chois de l'évolution souhaitée (plan stratégique) « strategic planning » et sur l'option du cheminement à parcourir pour la réaliser (planification opérationnelle)43(*)

La résorption de l'écart opérationnel relève quand à elle du plan opérationnel, c'est dans ce dernier que s'inscriront les plans annuels d'action qui emboucheront sur le chiffrage du budget44(*)

2. LA BUDGETISATION

Le budget est l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l'année en générale) convergent vers la réalisation des plans opérationnels45(*)

Articulant le court terme ( le mensuel et l'annuel) et les moyen terme de l'entreprise, le budget est l'outil central du contrôle de gestion, mais un outil non dépourvu d'effet pervers.

Il peut en effet jouer trois rôles :

- Celui d'instrument de coordination et de commercialisation : le processus budgétaire bien mené est l'occasion de s'assurer que les fonctions ont l'intension d'agir en harmonie sinon en synergie, les suivis budgétaires permettant de réguler les disfonctionnements éventuels.

- Celui d'un outil essentiel de gestion budgétaire : il doit, en remplissant cette mission, permettre de repérer à l'avance les difficultés, de choisir les programmes d'activité à partir de l'exploration des variantes possibles et de l'identification des marges de manoeuvres disponibles, ainsi que les zones majeurs d'incertitude.

- Celui d'un outil de délégation et de motivation, dans la mesure où il apparait comme un contrat passé entre un responsable et la hiérarchie portant sur des obligations de moyen et / ou de résultat, qui interviendront dans la mesure de la performance du responsable.

Sous cette optique d'idée, la phase budgétaire commencera à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs induit à court terme, qui découlent des programmes d'action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidées pour l'année à venir.

L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l'approbation des plans d'actions de l'entreprise.

C'est le stade de la mise en oeuvre :

- Commercial

- Production, achat

- Humaine

- Financière, investissement

- Evaluant les résultats futurs

- Vérifiant l'utilisation les moyens par rapport au plan des résultats

- Modifiant l'exécution et les plans d'action

3. ACTION ET SUIVIT DES REALISATIONS

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l'action ou exécution des phases d'action, leurs traduction le fait pour atteindre l'objectif fixé.

Il s'agit d'atteindre les objectifs :

- en traduisant les faits en plan d'action

- en évaluant les résultats futurs

- en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan des résultats.

- En modifiant les exécutions et les pans d'actions

L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de l'explication des niveaux des performances atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives nécessaires.

Le processus du contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des normes de réflexion, prévision qui permettent de choisir le meilleur plan d'action.

Cependant, il faut souligner que le processus de contrôle est mise en oeuvre dans le cadre d'un système de contrôle.

La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise des décisions se fait grâce à l'utilisation d'outils divers tel que :

- Les plans à long terme et moyen terme

- Les études économiques potentielles ;

- Les statistiques extra comptables ;

- La comptabilité générale et la comptabilité analytique ;

- La technique des ratios ;

- Les tableaux de bord ;

- Le système budgétaire.

D'entre tous ses éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante, mais on se gardera d'identifier i système de contrôle de gestion au système budgétaire.

En effet, le système de contrôle de gestion correspond d'une part à toute la logistique technique et d'autre part à l'organisation administrative qui permet au processus de se dérouler dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidité.

CHAPITRE III L'INCIDENCE DU CONTROLE DE GESTION SUR LA PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE

Dans notre monde moderne remplis des grandes turbulences et des complexités, les dirigeants d'entreprises éprouvent de plus en plus des difficultés à identifier et à définir la bonne stratégie pour assurer sa continuité, sa rentabilité et sa croissance.

Il se pose ainsi un outil saverant être efficace dans la survie de la réalisation des objectifs que se fixe l'entreprise.

Le but de ses outils étant d'encourager les responsables à prendre des décisions qui servent les mieux à l'intérêt de l'ensemble de l'entreprise et de tous ceux qui en vivent d'où « la convergence des objectifs »46(*)

Il s'exerce à titre préventif sur les objectifs annoncés et l'accord préalable sur l'intention exprimée, conditionne l'action d'une liberté des décisions 47(*).

Il est donc un outil d'assistance dans la gestion courante de l'entreprise.

Le contrôle de gestion porte alors sur le choix des objectifs, des moyens et des actions d'un agent économique rationnel.

Il vise à comparer les résultats des objectifs fixés à priori pour savoir s'il ya concordance ou divergence48(*)

Ainsi, la gestion budgétaire vient à l'aide du contrôle budgétaire qui se consacre exclusivement au contrôle des réalisations des prévisions budgétaires qui porte sur les prévisions des indices ou des articles budgétaires des produits et des charges.

C'est dons le rapprochement entre les prévisions et les réalisations budgétairement pour dégager les écarts qui feront l'objet d'analyse et d'actions correctives49(*)

Dans ce chapitre, nous allons parler de l'incidence du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise.

Nous appuyant sur les données relative aux prévisions et réalisations afin d'en dégager les écarts, c'est-à-dire :

- comparer les résultats sur les prévisions techniquement discutées et admises

- examiner les anomalies après analyse des écarts

- faire ressortir les comptes financiers (données financières) et physique retraitée afin de déterminer la performance à partir de la «  méthode des comptes de surplus »50(*)

- présenter une analyse objective.

L'assistance sur la gestion courante de l'entreprise KAMOTO COPPER COMPANY rassure les responsables de :

- piloter les unités de gestion c'est-à-dire prévoir, programmer les moyens et les étapes de contrôle des performances et réagir ;

- rendre compte, c'est-à-dire présenter les résultats qu'ils ont obtenus, les décisions qu'ils ont prises, les objectifs vers les quels ils se dirigent en fin d'année.

Rappelons que, le budget de production ou les prévisions budgétaires de production sont « toujours élaborer ou établi à partir du programme de production, ce dernier dépend du programme de vente et de la politique menée en matière de stockage ou de déstockage des produits finis »51(*).

Ce budget comprend un budget programme ou les prévisions d'activité déterminée à partir du potentiel en machine de chaque atelier, de son effectif en main d'oeuvre, du programme de fabrication et un budget des moyens et des charges variables et des structure afin d'adopter à différent niveaux d'activité52(*).

Nous allons voir dans cette partie, différents programmes de production et ceux de 2007 jus qu'en 2010 ainsi que les réalisations de production c'est-à-dire 2007, 2008 et 2009. des productivité

Nous allons présenter les différentes prévisions budgétaires moins que leurs réalisations et en dégager les écarts.

Apres analyse des écarts, nous avons présenté les comptes des résultats simplifiés et retraités de trois derniers années c'est-à-dire 2007, 2008 et 2009 de notre entreprise industrielle, afin de déterminer la performance socio-économique de ses activités en nous basant sur la méthode des productivités de surplus.

Cette performance serai alors entendu comme «  l'aptitude de l'entreprise à créer plus des richesses en utilisant proportionnellement moins des facteurs de production53(*), s'attachant sur :

- la mesure de l'évolution de la productivité globale de l'entreprise dans la mesure où elle témoigne la meilleure combinaison des facteurs de production,

- l'étude de la répartition des revenus résultant des échanges en se sens qu'elle permet d'analyser simultanément les conditions dans les quelles se crée et se distribue le produit et la façon dont les agents qui contribuent à le façonner se partagent le fruit,

- mettre enfin en relation la productivité globale et la répartition

III. 1PRESENTATION DES DONNEES

Selon cette section, il sera question de présenter différentes prévisions et réalisations sur le programme de production et ainsi les prévisions budgétaires et leurs réalisations.

III. 1.1 LES PROGRAMME DE PRODUCTION54(*)

TABLEAU N° 2 PROGRAMME DE PRODUCTION 2007 (en tonnes)

METAUX

PREVISIONS

REALISATION

CUIVRE

-

340

COBALT

-

37,4

Source : bureau de recherche feasability KCC

TABLEAU N° 3 PROGRAMME DE PRODUCTION 2008 (en tonnes)

METAUX

PREVISIONS

REALISATION

CUIVRE

30.500

22.122

COBALT

1.600

749

Source : bureau de recherche feasability KCC

TABLEAU N° 4 PROGRAMME DE PRODUCTION 2009 (en tonnes)

METAUX

PREVISIONS

REALISATION

CUIVRE

45.500

41.964

COBALT

4000

2.534

Source : bureau de recherche feasability KCC

TABLEAU N° 5 PROGRAMME DE PRODUCTION 2010 (en tonnes)

METAUX

PREVISIONS

REALISATION

CUIVRE

82.777

COBALT

5.521

Source : bureau de recherche feasability KCC

III. 2 BUDGET PREVISIONNEL ET REALISATION

2.1 BUDGET PREVIONNEL

TABLEAU N° 6 PREVISION BUDGETAIRE DE 2007- 2010 (en USD)

RUBRIQUE

2007

2008

2009

2010

PRODUIT

 

 

 

 

Ventes

5000000

21845000

341250000

800000000

Subventions d'exploitation

30000

70000

95000

100000

Exportation

15000

45000

60000

80000

Reprise amortis et transfr charges

-

-

-

-

Autres produits

-

6500000

7800000

12000000

Total PRODUIT

5045000

28460000

349205000

812180000

CHARGES

 

 

 

 

Autres Achats et charges Ext.

12750000

13800000

13875000

14000000

Impôts et taxes

450000

500000

497000

500000

Charges du personnel

13000000

14950000

15620000

15650000

Dotation pour risque et charge

1150000

1250000

1300000

1350000

Provision pour risque et charge

50000

50000

50000

50000

Dotation aux provisions

-

-

-

-

Autres charges

150000

230000

250000

300000

Total CHARGES

27550000

30780000

31592000

31850000

RESULTAT D'EXPLOITATION

-22505000

-2320000

317613000

780330000

Produits financiers

-

190000

250000

280000

Charges financières

90000

100000

120000

150000

RESULTAT FINANCIER

-90000

90000

130000

130000

RESULTAT AVANT IS

-22595000

-2230000

317743000

780460000

Produits exceptionnels

100000

90000

74000

50000

Charges exceptionnelles

12000

15000

18000

20000

RESULTAT EXCETIONNEL

88000

75000

56000

30000

RESULTAT NET

-22507000

-2155000

317799000

780490000

Source : DFI / CTR KCC

2.2 REALISATION BUDETAIRE

TABLEAU N° 7 BUDGETAIRE DE 2007- 2009 (en USD)

RUBRIQUE

2007

2008

2009

PRODUIT

 

 

 

Ventes

3798140

218000000

361639550

Subventions d'exploitation

25000

50000

85000

Exportation

20000

120000

170000

Reprise amortis et transfr charges

0

0

0

Autres produits

170000

6500000

7800000

Total PRODUIT

4013140

224670000

369694550

CHARGES

 

 

 

Autres Achats et charges Ext.

9250000

10645636

12874000

Impôts et taxes

430000

480650

520000

Charges du personnel

12500000

16650000

18980000

Dotation pour risque et charge

1800000

1950000

1955000

Provision pour risque et charge

60000

65000

60000

Dotation aux provisions

0

0

0

Autres charges

250000

300000

300000

Total CHARGES

24290000

30091286

34689000

RESULTAT D'EXPLOITATION

-20276860

194578714

335005550

Produits financiers

0

230000

267000

Charges financières

100000

110000

115000

RESULTAT FINANCIER

-100000

120000

152000

RESULTAT AVANT IS

-20376860

194698714

335157550

Produits exceptionnel

120000

100000

90000

Charges exceptionnelles

12000

14000

20000

RESULTAT EXCETIONNEL

108000

86000

70000

RESULTAT NET

-20268860

194784714

335227550

Source : DFI / CTR KCC

2.3 ECARTS BUDGETAIRES

TABLEAU N° 9 ECARTS ENTRE PREVISION ET REALISATION BUDGETAIRE DE 2007- 2010 (en USD)

RUBRIQUES

 

2007

2008

2009

 

PREVISION

5045000

28460000

349205000

PRODUITS

REALISATION

4013140

224670000

369694550

 

ECARTS

1031860

196210000

-20489550

 

PREVISION

27550000

30780000

31592000

CHARGES

REALISATION

24290000

30091286

34689000

 

ECARTS

3260000

688714

-3097000

 

PREVISION

-22507000

-2155000

317799000

RESULTATS

REALISATION

-20268860

194784714

335227550

 

ECARTS

-2238140

196939714

-17428550

Source : nous même à partir du tableau VI ET VII

III. 3 ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

3.1 ANALYSE

TABLEAU N° 8 DONNEES PHYSIQUES ET FINANCIERES D'EXPLOITATION (DE 2007- 2009)

RUBRIQUE

 

 

2007

(I)

 

 

2008

(II)

 

 

2009

(III)

 

 

 

QTE

TAUX

VALEURS

QTE

TAUX

VALEURS

QTE

TAUX

VALEURS

PRODUCTION

 

 
 

 

 
 

 

 
 

 

 

CUIVRE

340

7200

2448000

22122

8273

183015306

41964

7374

309442536

 

COBALT

37,4

3610

135014

749

5142

3851358

2534

1740

4409160

 

 

 
 

2583014

 
 

186866664

 
 

313851696

MATIERES PREMIERES

 

25000

370

9250000

32400

329

10659600

34000

379

12886000

CHARGES DU PERSONNEL

2000

6250

12500000

2220

7500

16650000

2000

9490

18980000

DOTATION AUX AMORT

 

1800000

20%

360000

1950000

30%

585000

1955000

40%

782000

CHARGES FINANCIERES

 

100000

5%

5000

110000

10%

11000

115000

12%

13800

RESULTAT

 

 

 

19531986

 

 

158961064

 

 

281189896

Source : nous même à partir du tableau II, III, IV, VII et autres (taux et quantités fournis par KCC budget)

TABLEAU N° 10 DIFFERENCE DES PERIODES

RUBRIQUES

 

DIFFERENCE (II-I)

DIFFERENCE (III-I)

 

 

 

 

 

 

 

 

PRODUCTION

 

 

 

 

CUIVRE

180567306

19842

 

COBALT

3716344

1785

 

 

184283650

21627

MATIERES PREMIERES

 

1409600

2226400

CHARGES DU PERSONNEL

4150000

2330000

DOTATION AUX AMORT

 

225000

197000

CHARGES FINANCIERES

 

6000

2800

RESULTAT

 

178493050

122228832

Source : nous même à partir du tableau XI

3.2 TRAITEMENT DES DONNEES

Nous avons jusque là présenté différentes prévisions et réalisations budgétaires ainsi que leurs écarts.

Nous avons présenter les données physiques et financières retraitées, ainsi à partir des tableaux IX et X, données financières et physiques retraitées des activités de l'entreprise des trois dernières périodes, 2007, 2008 et 2009 pour la réalisation des objectifs, la production du cuivre et du cobalt tel qu'énoncer dans KAMOTO MINING PROJET conformément à l'accord d'entreprise signé par la Gécamines et Katanga mining limited qui avaient entrepris les études de faisabilité du projet, avec une analyse économique montrant l'utilisation e l't la source des fonds au cours de la vie de l'entreprise.55(*)

De notre part, cette étude ne sera réalisée que par la Méthode des productivités de surplus tel cas pourraient déterminer la performance socio économique des activités et des objectifs ainsi visés.

Cette méthode consistera à étudier simultanément les conditions dans lesquelles se forge et se distribue le produit56(*), pour ainsi rendre compte la gestion rationnelle de l'entreprise et les agents qui contribuent à cet édifices puissent se partager le due.

Ceci consiste en la détermination du surplus de productivité des facteurs57(*), au travers cette Méthode, nous pouvons faire la comparaison de Deux périodes 2007-2008 et de périodes 2008-2009, faisant une étude sur le supplément du volume de production, le supplément des facteurs de production ( Matières consommées et les charges du personnel) et la répartition des surplus, pour ainsi voir s'il y a ou avancement d'une année par rapport à une autre.

I.1 POUR LE SUPPLEMENT DU VOLUME DE PRODUCTION 2007-2008
Ø CUIVRE : (22122 - 340) 8273 180 202 486

Soit 180202486 218 000 000 0,826 83%

Ø COBALT : (749 37,4) 5142 3 659 047,2

Soit 3659047,2 186866664 0.9643 soit 96%

Soit un supplément total de 180 202 486 3659047,2 183 861 533,2

Pour un supplément total de 183 861 533,2 186866664 0,843 84 %

I.2 SUPPLEMENT DES FACTEURS DE PRODUCTION

Ø Matières consommées

(32400 25000) 370 2 738 000

Soit 2738 000 186866664 0, 0125 1,2%

Ø Charges du personnel

(2220 2000) 6250 1 375 000

Soit 1 375 000 186866664 0,0063 0,6%

Soit un supplément total de 2 738 000 1 375 000 4 113 000

Pour 4 113 000 186866664 0,18 18%

I.3 SUPPLEMENT DE PRODUCTIVITE TOTAL

183 861 533,2 4 113 000 179 748 533,2

Soit 179 748 533,2 186866664 0,8245 82%

I .4 REPARTITION DU SURPLUS
Clients

Ø Cuivre : (7200-8273) 22120 -23734760

Soit -2373760 186866664 0,010 -10%

Ø Cobalt (5142- 3610) 749 1147468

Soit 1147468 186866664 0.0061 0,61%

Pour un surplus total client de -23734760 + 1147468 - 22587278

Soit - 22587278 186866664 - 0,12 12%

Fournisseurs

(329 -370) 32400 -1328400

Soit -1328400 186866664 - 0.0071 -0,7 %

Personnels

(7500-6250) 2220 2775000

Soit 2775000 186866664 0.014 1,4 %

Actionnaires

(19531986 - 1589661064) 139429078

Soit 139429078 186866664 0,74 74 %

Le total du surplus reparti

22587278 + 1328400 + 2775000 +139429078 26572478

Soit 26572478 186866664 0.848 85%

POUR LE SUPPLEMENT DU VOLUME DE PRODUCTION 2008-2009
Ø CUIVRE : (41964 - 22122) 7374 146314908

Soit 146314908 31385196 0,466 46%

Ø COBALT : (2534 749) 5142 3 659 047,2

Soit 3659047,2 31385196 0.1165 soit 12%

Soit un supplément total de 146314908 3 659 047,2 1466803955.2

Pour un supplément total de 1466803955.2 31385169 0,41 41 %

I.2 SUPPLEMENT DES FACTEURS DE PRODUCTION

Ø Matières consommées

(34000 32000) 379 758000

Soit 758000 31385196 0, 017 1,7%

Ø Charges du personnel

(2000 2220) 9490 -2087800

Soit -2087800 31385196 -0,011 -1.1%

Soit un supplément total de 758000 2087800 966800

Pour 966800 31385196 0,00576 0.6%

Pour un supplément total de : 966800 186866664 0.0051 0,5%

I.3 SUPPLEMENT DE PRODUCTIVITE TOTAL

1466803955.2 966800 1465837155.2

Soit 1465837155.2 31385196 0,468245 46%

I 4 REPARTITION DES SURPLUS
Les clients

Ø Cuivre :

(7374 - 8273) 41964 - 37725636

Soit - 37725636 31385169 -0,12 -12%

Ø Cobalt :

(1740 - 5142) 2534 -8620668

Soit -8620668 31385169 -0,27 -27%

Soit un total repart client de (- 37725636) + (-8620668) - 46346304

Soit - 46346304 31385169 -0,123 -12%

Les fournisseurs

(379 -329) 34000 1700000

Soit 1700000 361639550 0,0047 0.47%

Les personnels

(9490 -7500) 2000 3980000

Soit3980000 361639550 0,01100 1%

Les actionnaires

Soit 328989750 -190108364 138881386

Soit 138881386 36163955 0,384 39%

Le total du surplus reparti

-46346304 + 1700000 +3980000 + 138881386 982115082

Soit 98215082 313851550 0,2715 0,27%

III. 4 INTERPRETATION

L'analyse des différents budgets (prévision et réalisation) sur la production du cuivre et du cobalt, nous ont fournis des informations adéquates pour arriver à la détermination des écarts, écarts paraissant intéressant à être interprété.

Nous remarquons que les prévisions de la production tel que fixées dans le rapport technique des projets d'entreprise sont supérieures par rapport aux réalités.

Soulignons que la production de premières cuivre et du cobalt (first Copper and cobalt) n'a commencer qu'en fin d'année 2007 raison pour la quelle en 2007, il n'eu pas prévision sur la production du faite que les activités ont été relancer que dans cette même année, qui constituait la réhabilitation des mines à ciel ouverte, souterraine, des concentrateurs de Dima et de Kamoto et des usines Métallurgique de Luilu.

En 2007, la production cuivre/ cobalt n'a été que de 340 et 34,7 tonnes, l'année 2008 où les prévisions ont été de 30500 et 1600 tonnes de cuivre et du cobalt dont les réalisations étaient de 22122 et 741 tonnes de cuivre et du cobalt avec comme écarts de 8378 et 851 tonnes.

En 2009, l'entreprise s'est fixée de produire 45000 et 4000 tonnes de cuivre te du cobalt mais la réalisation n'a été que de 41964 et 2534 tonnes dégageant ainsi un écart de 3536 et 1466 tonnes pour les deux produit.

Ses écarts ne sont pas seulement dus au mal fonctionnement des machines, mais bien de l'état des Mines et des usines qui ne sont pas jusqu'alors à l'état de finissage de réhabilitation.

Avec la construction d'un four Hydro métallurgique supplémentaire aux deux existant, l'entreprise arrive quelque fois à faire des arrêts afin d'en aire les essais.

Mais hélas, avec la situation actuelle, l'entreprise a prie la vitesse de croisière, en 2010, du faite qu'elle aura en son sein trois fours Hydro-métallurgique opérationnel dans les Usines de Luilu, le concentrateur de Dîma et de Kamoto au finissage de réhabilitation, elle s »est fixée ainsi d'atteindre une production annuelle de 82777 et 5521 tonnes de cuivre et du cobalt, chose qui sera belle et bien réalisée.

En effet, les prévisions et réalisations budgétaires précisément reprises aux tableaux IV, VII, nous ont fournis des écarts tels qu'énoncés dans le Tableau VIII.

Nous remarquons les écarts considérables sur les charges, produits et les résultats de ses trois dernières années (2007, 2008 et 2009).

L'écart sur les produits est non seulement dû à l'augmentation ou diminution ou à la dépréciation monétaire.

En 2007, c'est suite au lancement même du projet entrepris par l'entreprise et ses actionnaires où la production cuivre/cobalt n'a intervenue qu'en fin d'année

Pour l'année 2008, la conjoncture économique a affirmée le contraire, suite à la baise du cours des Métaux sur le marché international avec la crise économique et financière.

En 2009, l'entreprise a réalisée un surplus sur la prévision des produits du faite qu'elle a prise la vitesse de croisière, avec une bonne définition des procédures de gestion de ses activités.

Cette réalisation est fruit d'une bonne cohérence des informations entre actionnaires, cadres fonctionnels et opérationnels dans les travaux internes, pour un contrôle interne solide.

Ainsi l'assistance aux activités a fourni des avantages considérables pour l'entreprise et ses opérants.

Pour ce qui concerne les charges, il se présente quelque défaillances des services (en 2007 et 2008), mais aussi suite à plusieurs fonds perdu dans la réhabilitation des mines et des concentrateurs et des Usines afin d'avoir et d'atteindre les objectifs visés.

Le coût des approvisionnements étant élevé en 2009 cela s'explique par la crise d'octobre 2008.

Par contre les résultats en 2007 ont bien été négatifs du faite que l'entreprise était dans la période de prés investissement, en 2008 le résultat ont été positif par rapport en 2007 suite aux ventes et une grande quantité des produits vendus.

En 2009, les résultats ont montrés que l'entreprise veut quel que soit la situation où l'on se trouve atteindre ses objectifs cela était positif et une performance économique bien réalisée.

Le résultat net de l'exercice explique presque la même chose, cela signifie que l'entreprise prend de l'élan et que l'on se trouve dans la phase de finissage de réhabilitation des chantiers cela fini par réaliser des résultats positifs.

De part le tableau IX et X, nous analysons et traitons les données physiques et financières retraitées de ses trois périodes (2007, 2008 et 2009),

Il ressort de ses résultats que le surplus de productivité globale des facteurs que :

- 2007- 2008 : 82% du surplus de productivité globale, du faite que le volume de production a augmenté proportionnellement au volume des facteurs de production, ainsi la richesse réalisée bénéficie aux actionnaires de 95%, au personnel une augmentation du salaire de 0,12 %, les fournisseurs ont ainsi diminué le prix pour l'achat des Matières de 0,6% de promotion pour inciter l'entreprise de s'approvisionner toujours chez eux,

Pour cette période seule les clients n'ont pas beaucoup plus bénéficié suite au prix, au début, cela ont augmenté de 11% et en in d'année 2008 Il eut baisse

Etant dans la phase de survie de l'entreprise (2008) Glen cor, acheteur client de Kamoto Copper Company avait fait une grande demande de cuivre et du cobalt en 2008, et ceci lui a révélé un déficit sur la baisse des cours des Métaux sur le Marché international.

Remarquons que l'année 2007- 2008, la gestion de l'entreprise a été performante, du faite qu'après s'être engager dans les dépenses en fond et en travail, les actionnaires, les cadres fonctionnel et les opérationnels ont trouvé leurs due, d'où la performance socio économique réalisée.

- En 2008- 2009, il eut diminution du surplus de productivité globale des facteurs de 40% contrairement en 2007-2008 qui était de 82%, cela s'explique sur la baisse des cours des Métaux sur le Marché international, même si le volume de production avait augmenté, la demande du client était moindre par rapport à la période précédente, suite à la situation conjoncturelle.

La richesse ainsi créée bénéficie aux actionnaires de 38%, et que la part du personnel ait augmentée de 1% sur le salaire, une augmentation des prix des Matières de 0,47%, pour le client, eut une augmentation de 11%.

D'où la période 2008-2009 constitue une période de prise de conscience pour l'entreprise et ses dirigeants, du faite que la conjoncture économique est changeante.

Ainsi, dirons nous que le contrôle de gestion étant une fonction d'assistance pour l'entreprise, qui développe et provoque des compétences individuelles en favorisant un apprentissage et un perfectionnement au Métier de Manager par l'acquisition d'une expérience de la gestion dans un processus continu.

Son but est d'encourager les responsables a prendre les décisions qui servent mieux les intérêts de l'ensemble de l'entreprise et de tous ceux qui en vivent, d'où une cohérence des objectifs visés.

Son incidence est bien performante pour l'entreprise et qu'il permet à l'entreprise et à ceux qui en vivent de générer des économies à court terme.

Il apporte ainsi une nouvelle dimension dans l'orientation de la gestion de l'entreprise « KAMOTO COPPER COMPANY » et rend cette dernière rationnelle et une cohérence de l'information bien définie.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arriver au terme de notre étude qui a portée sur «  l'incidence du contrôle de gestion sur le performance d'une entreprise »

Outre l'introduction et la conclusion générale, notre travail a porté sur trois chapitres.

Nous nous sommes posés diverses questions, pour atteindre l'objet de notre étude au sein de l'entreprise KAMOTO COPPER COMPANY dont :

- la suivie des performances est-elle fonction du système budgétaire ?

- l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation, permet-il aux dirigeants de prendre des décisions saines et rationnelles pour l'intérêt de l'ensemble de l'entreprise et de ses actionnaires ?

- le contrôle de gestion, permet-il à l'entreprise et aux dirigeants de faire l'analyse des prévisions budgétaires et leurs suivis ?

Nous avons présentés les réponses à notre questionnement qui s'affirmant objectivement.

Dans notre travail, nous avons fait recours aux différentes Méthodes, dont la Méthode Déductive et la Méthode Analytique comparative pour une bonne conclusion des données ainsi observées et en faire une comparaison analytique d'année en année afin d'en dégager les écarts pour interpréter.

Utilisant les techniques, d'observation, l'interview et la documentation afin de mieux traiter le sujet puis nous avons limité le travail dans le temps et dans l'espace.

Le premier chapitre, intitulé « les considérations générales » nous avons défini les concepts opératoires et retracer en grandes ligne le Milieu d'étude.

Le deuxième chapitre intitulé «  le contrôle de gestion », nous avons présenté quelque notion ayant trais au contrôle de gestion.

Enfin, le troisième chapitre intitulé « l'incidence du contrôle de gestion sur la performance d'une entreprise » qui a constitué l'objet même de notre étude.

Après présentation, analyse et interprétation des données, il est cependant nécessaire de noter que la suivie des performances est fonction du système budgétaire et que les prévisions ne sont pas chaque fois révisée avec beaucoup d'écarts et que la mise en oeuvre du contrôle de gestion généré des économies à court terme pour l'entreprise.

Nous ne passerons pas outre, à cet effet sans présenter les failles et faiblesses que l'entreprise a dans l'atteinte de ses objectifs afin de prendre des mesures correctives, c'est entre autre :

- dans la communication et le dialogue où l'entreprise dispose d'une main d'oeuvre anglophone ;

- l'organigramme non structuré ;

- l'affectation du personnel qualifié dans la gestion courante de l'entreprise...

Eu égard à ce qui précédent, nous suggérons à l'entreprise de :

- commencer de viser le but (la cohérence des objectifs) et amélioration de la communication et le dialogue ;

- limiter les charges du personnel non qualifié

- mettre en place un système de contrôle très solide (le contrôle interne) ;

- former le personnel à chaque centre des responsabilités pour les tâches du contrôle de gestion

- une réaffectation du personnel qualifié à chaque branche d'activité pour alléger la tâche du contrôleur de gestion qui relevant des informations brutes afin de permettre une meilleure interprétation des charges.

- Une révision de l'organigramme qui jusqu'alors, le service du contrôle de gestion et de l'audit interne reste à la direction financière, et que le directeur financier chapote ce dernier...

En guise de conclusion, nous dirons que le contrôle de gestion permet à l'entreprise de dégager l'adéquation optimale des ressources aux besoins de garantir la maîtrise des évolutions des dépenses et de se prémunir contre les risques qu'elle est exposée.

L'entreprise procède alors par une mise en oeuvre d'un contrôle de gestion efficace impliquant le renfort des moyens disponibles notamment humain dont elle dispose.

Un tel recensement, permet de délimiter ses contours, les moyens répertorié préalablement, avec un personnel qualifié et formé, des résultats ainsi affichés seront positifs.

L'entreprise sera donc appelé à choisir des outils adéquat pour atteindre les objectifs avec une démarche commode, à ce niveau, le contrôle de gestion apportera une grandeur dans le gouvernail, avec sa qualité intégrale qui apportera des évolutions dans sa conduite.

Ainsi, le contrôle de gestion parait nécessaire pour Kamoto Copper Company, pour avoir transformé la gestion courante avec des outils d'actualisation, adéquates pour sa mise en ouvre au service de l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

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- TSUNGU .B, L'introduction aux études universitaires et aux travaux scientifiques, UNILU, éd 1515 L'shi 1983

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- VALERIE B, exercices de contrôle de gestion, 2 ° éd Dunod 2008

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- ILUNGA M, Note de cours de gestion budgétaire, ISC G3 Scofi Scom 2007-2008

- MUYUMBA A, Cours de contrôle de gestion UNILU L2 gestion 2009-2010

- LAURENCE B, Cours de contrôle de gestion PDF, paris 2008

3. Rapport Kamoto Copper Company et autres documents

- Guide de présentation de tableau de bord des indicateurs financiers EPS févier 2003

- Annual General meeting 2006, 2007, 2008,2009

- Katanga Mining limited, consolidated financial statement 2006,2007, 2008, 2009

- The Technical Report Kcc ,2006

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE.................................................................................................................... I

DEDICACE..................................................................................................................... II

AVANT-PROPOS............................................................................................................ III

INTRODUCTION GENERALE 1

I. PROBLEMATIQUE 2

1. HYPOTHESES 2

3. METHODES ET TECHNIQUES 3

3.1 METHODES 3

a) DEDUCTIVE 4

b) ANALYTIQUE-COMPARATIVE 4

3.2 TECHNIQUES 5

4. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE 6

5. INTERET DU SUJET 6

6. PLAN SOMMAIRE 6

CHAPITRE PREMIER CONSIDERATION GENERALE 7

I.1 DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRES 7

I.1.1 LES CONCEPTS FONDAMENTAUX 7

1.1.1 LE CONTROLE 8

1.1.2 LA GESTION 8

1.1.3 LE CONTROLE DE GESTION 9

1.1.4 LA PERFORMANCE 10

I.1.2 LES CONCEPTS CONNEXES 11

1.2.1 LE CONTROLE BUDBETAIRE 11

1.2.2 LE CONTROLE D'EXECUTION 11

1.2.2 LE CONTROLE STRATEGIQUE 11

1.2.4 LA PREVISION BUDGETAIRE 13

1.2.5 LE TABLEAU DE BORD 14

I.2 PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE 15

I.2.1 HISTORIQUE 15

I.2.2 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE KAMOTO COPPER COMPANY(KCC) 20

2.2.1 LES SIEGES FONCTIONNELLES 20

2.2.2 LES SIEGES D'EXPLOITATION 22

2.2 LES COONCENTRATEUR DE KTC (KAMOTO CONCENTRATEUR) 22

2.3 LA METALLURGIE 22

ORGANIGRAMME 23

CHAPITRE II LE CONTROLE DE GESTION 24

II.1 GENERALITES 24

II.1.1 DEFINITION 25

II.1.2 MISSION ET ROLE DU CONTROLE DE GESTION 26

II.1.3 PHASE ET MODE OPERATOIRE DU CONTROLE 27

II.2 LES FORMES DE CONTROLE 28

II.2.2 LE CONTROLE OPERATIONNEL OU D'EXECUTION 28

II.2.2 LE CONTROLE DE GESTION 29

II.2.3 LE CONTROLE STRATEGIQUE 29

II.3 DEMARCHE DU CONTROLE DE GESTION 29

II.4 IMPLANTATION DU CONTROLE DE GESTION DANS UNE ENTREPRISE 30

II.4.1 PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION 32

1. LA PLANIFICATION 33

2. LA BUDGETISATION 34

3. ACTION ET SUIVIT DES REALISATIONS 35

CHAPITRE III L'INCIDENCE DU CONTROLE DE GESTION SUR LA PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE 37

III. 1PRESENTATION DES DONNEES 39

III. 1.1 LES PROGRAMME DE PRODUCTION 39

III. 2 BUDGET PREVISIONNEL ET REALISATION 40

2.1 BUDGET PREVIONNEL 40

2.2 REALISATION BUDETAIRE 41

2.3 ECARTS BUDGETAIRES 42

III. 3 ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES 42

3.1 ANALYSE 42

3.2 TRAITEMENT DES DONNEES 44

III. 4 INTERPRETATION 49

CONCLUSION GENERALE 53

BIBLIOGRAPHIE 55

TABLE DES MATIERES 57

* 1 TSUNGU B, introduction à l'étude universitaire et aux travaux scientifiques, UNILU. éd 1551, L'shi 1983 P35

* 2 QUIRY et COMPENHAUT L, Manuel de recherche en science sociale, paris, éd Dunot 1985, P 89

* 3 LOKA N, schéma du travail scientifique, in zaïre Afrique N° 12, Mai- Juin 1989, P 81

* 4 Dictionnaire la ROUSSE, pari, éd mise à jour, 2004, P 404

* 5 CHEVALIER et LOSHAK, Introduction à la science administrative, Paris, éd Dalloz 1974.P 81

* 6 DUBOIS. J VAN DEN WYNGA, Initiation à la philosophie, CPR Kinshasa 1997, p50

* 7 PINTO et GRAWITZ, Méthodes de recherche en Science sociale, Paris , éd Dalloz 1971, P 289

* 8 MULUMBAT N, Introduction à la science politique, Lubumbashi, éd Africa 2006, P 4

* 9 DUBOIS. J VAN DEN WYNGA, Initiation à la philosophie, CPR Kinshasa 1997, p177

* 10 Idem

* 11 MULUMBATI N, op cit P 17

* 12 PINTO R et GRAWITZ M, op cit P 292

* 13 HENRI B, le contrôle de gestion, presse universitaire de France, 2° éd mise à jour, parie 1991 P 17

* 14 HENRI B, op. cit. P 17

* 15 ALAZARD C, SABINE, contrôle de gestion, 6°éd, dunod parie, 2001

* 16 Idem

* 17 MICHEL GERVAIS, contrôle de gestion et planification d'entreprise paris, économica 3°éd 1989

* 18 SALEM Q, CHARLES A, lexique de gestion, 6° éd paris 2003 P 129

* 19 BOUQUIN H, op cit P 33

* 20 C ALAZARD, SEPARIS , op cit P 17

* 21 SALEM Q, CHARLES A, op cit P 376

* 22 CORHAY A, MAPAPA B, fondement de gestion financière, 3° éd université de liège 2008

* 23 BOUQUIN H, Op cit. . 12

* 24 RONGER Y, KARINE C, contrôle de gestion, Paris 2005, P 158

* 25 BOUQUIN H, op cit P 34

* 26 BOUQUIN H, op cit P 37

* 27 Idem

* 28 BOUQUIN H, op cit P 38

* 29 M'BAYO L, cours de politique d'entreprise , Inédit, L 2 gestion ,économie UNILU 2009 -2010

* 30 BOUQUIN H, op cit P 241

* 31 ILUNGA M, note de cours de gestion budgétaire, ISC G3 SCOFI et SCOM, 2007-2008

* 32 Idem

* 33 Ibidem

* 34 BOUQUIN H, op cit p 299

* 35 Guide de présentation du tableau de bord des indicateurs financier des EPS, février 2003, P3

* 36 BOUQUIN H, contrôle de gestion, 2 ° ed Paris 1991 P 35

* 37 R ANTHONY, planning and control systems : A frame work for analysis, Boston, Harvard university press 1965 .P25

* 38 BOUQUIN H, op.cit. P34

* 39 BOUQUIN H, op cit P34

* 40 BOUQUIN H, op cit P35

* 41 BOUQUIN H, op cit P37

* 42 ARDOINE, MICHEL et SCHIMIDT J, le contrôle de gestion, Paris, éd. public union 1985

* 43 ACKLOFF R, Méthodes de planification dans l'entreprise, éd d'organisation 1973

* 44 BOUQUIN H, op cit P 234

* 45 BOUQUIN H, op cit P 242

* 46 Bouquin H, op. Cit. p 245

* 47 Idem

* 48 M de priez, Mouyan, contrôle de gestion, Tome 3, gestion prévisionnelle, éd économica 1987 P52

* 49 Alazard C, Separis, op cit p

* 50 Corhay A, Mapapa B, op cit P 265

* 51 Muyumba M, cours de contrôle de gestion, Unilu L2 gestion 2009-2010

* 52 Idem

* 53 Corhay A, Mapapa B, op cit P 266

* 54 Mclntoch RSV LLC, The technical report for Kamoto copper company

* 55 Ratcliffe P, Kamoto Mining projet, France 2005

* 56 Corhay A, Mapapa B, op cit P

* 57 idem