L'analyse de la force de vente: cas de Expresso

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Introduction

Jusqu'au début du 20^ème siècle à peu près, l'économie de production prédominait, caractérisée par un certain nombre d'attitudes et de comportements comme l'accord de partage du marché avec les concurrents. Mais à partir du milieu du siècle, cette économie de production a laissé très rapidement la place à une économie de marché. L'offre augmentait encore plus vite que la demande. Une concurrence de plus en plus exacerbée a donc eu pour conséquence qu'il n'était plus question de vendre les produits qui semblaient bons au producteur, mais de concevoir et de fabriquer ceux que l'acheteur souhaitait. L'économie de marché est caractérisée par le fait que les acheteurs sont de plus en plus informés et exigeants ; la concurrence est de plus en plus féroce. Conséquence de l'apparition et du développement de l'économie de marché, et de cette concurrence grandissante : la nécessité de trouver comment convaincre les prospects d'acheter notre produit plutôt que celui du voisin. Ce « comment » s'est traduit par l'apparition et les améliorations successives de ce qu'on appelle le marketing.

« Le marketing est une méthode, sous entendu par un état d'esprit d'ouverture à l'extérieur qui met en oeuvre une démarche et des outils avec comme objectif la réussite dans un domaine ou sur le marché. Il vise la satisfaction des individus pour le plus grand profit de l'organisation, à partir de l'étude des agents et des facteurs du marché, de leurs comportements et de leurs motivations profondes, grâce à l'application de techniques d'incitation¹. »

On trouve dans cette définition certains termes qu'il convient d'expliquer et qui se rapportent aux entreprises. En effet, la méthode signifie que le marketing est une manière de faire, un processus qui requiert rigueur et organisation, et s'applique à n'importe quel type d'activité, à partir du moment où quelqu'un a quelque chose à proposer quelqu'un d'autre moyennant une contrepartie. C'est ainsi qu'il y a à coté du marketing des biens marchands, destinés aux particuliers ou aux industriels et aux professionnels. L'état d'esprit dont il s'agit est celui qui considère que l'entreprise n'est pas le centre du monde, et qu'elle n'existe et ne prospère que grâce à sa clientèle, qui doit donc faire l'objet de toute attention, de façon à la satisfaire non pas une fois, mais de manière permanente, pour la fidéliser. Ainsi, nous pouvons dire que le marketing est un élément très important dans une entreprise. En effet, il est à la fois un

1 Coordonnateur Général, Armand Dayan, Manuel de gestion, Volume1, Livre2 Marketing, 2^ème Edition, Page 242

art et une science qui permet à l'entreprise de vendre ses produits et fidéliser ses clients dans un marché de plus en plus concurrentiel. C'est un outil qui permet à l'entreprise de trouver une réponse à une problématique donnée. Il cherche donc à comprendre la demande ou à la stimuler.

Dans chacune de ces situations, les professionnels du marketing analysent les raisons expliquant l'état de la demande et élaborent un plan d'action afin de la faire évoluer vers un état qui leur soit favorable. C'est dans cette logique que l'entreprise est appelée à assurer sa croissance et sa survie par la vente de ses produits. L'organisation commerciale de l'entreprise implique donc obligatoirement au quotidien, la mise en place et l'animation de sa force de vente, et à plus long terme, la place de la fonction commerciale en son sein. Cette force de vente constituée d'une ou de plusieurs personnes suit l'importance de l'entreprise et la nature des produits vendus. C'est l'ensemble d'acteurs qui interviennent pour jouer le rôle d'intermédiaires entre l'entreprise, ses produits et les consommateurs. Ils sont aussi tenus de visiter et de contacter les clients actuels et/ou potentiels et ce d'une manière individuelle ou collective. Ces hommes forment une équipe solidaire vivant en consensus total et durable. Les hommes de marketing les considèrent comme des « ambassadeurs » de leurs firmes. Ce travail exige une certaine force et une grande énergie, c'est pourquoi ces commerciaux sont appelés : force de vente, hommes de vente, réseau de vente ou tout simplement vendeurs.

Au Sénégal par exemple, avec le développement du secteur de la télécommunication, nous assistons à l'ouverture d'une concurrence très acharnée. En effet, ce secteur est passé d'un opérateur (Orange) à trois opérateurs (Tigo et Expresso). Dans ce sens, chaque opérateur cherche à adopter en son sein une équipe de vente très efficace. Nous estimons, en effet, qu'un réseau de vente bien organisé jouera un rôle important dans le maintien et l'amélioration de la compétitivité de chaque entreprise et dans le renforcement de leur présence sur le marché. Ces entreprises doivent donc adopter un management particulier au niveau du recrutement, de la formation du contrôle de l'activité et de la motivation de leur force de vente. Le but de cette pensée de management est de créer un véritable esprit d'équipe. Ainsi, pour mener à bien notre étude, nous allons nous intéresser dans le cadre de nos recherches à analyser la force de vente de Expresso. Et notre étude va s'articuler selon la démarche suivant : d'abord par le Cadre théorique et méthodologique ; ensuite par Cadre conceptuel et organisationnel et enfin par le Cadre analytique.

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Chapitre1 : CADRE THEORIQUE

SECTION1 : Problématique

De nos jours force est de constater que le secteur de la télécommunication regroupe un nombre considérable d'abonnés entrainant ainsi des chiffres d'affaires importants. Pendant un certain moment, le marché de ce secteur n'est monopolisé que par Orange. Mais jusqu'à un certain moment, ce dernier est rejoint par Tigo, ensuite par Expresso. Dans cette mouvance, ils se livrent à une concurrence très acharnée malgré une taille de marché qui tourne autour de 12 millions d'habitants.

On assiste ainsi à une augmentation de l'offre et chacun cherche à concevoir et à fabriquer ce que les clients souhaitent afin de mieux vendre ses produits : la présence d'une large gamme de produits et de services sur le marché (abonnement, cartes de crédit, service d'internet, etc.) et les services de l'après vente. Cependant, l'importance de cette large gamme de produits ne favorise pas le facteur déclencheur de l'achat d'un client potentiel. En effet, un bon produit et un bon marketing mix ne sont pas garant de la réussite de la vente d'un produit. Ainsi, après élaboration d'un plan et d'une stratégie marketing issu de la politique générale de l'entreprise il est indispensable de mettre sur pieds une force de vente. La vente est devenue actuellement une activité très importante, c'est même la force motrice de toute entreprise. En effet, face à la rude concurrence, chaque opérateur cherche à se procurer tous les moyens nécessaires afin de monopoliser le marché. L'objectif fixé c'est de vendre mieux et plus, réaliser le meilleur profit et répondre aux attentes des clients. Actuellement, Expresso est placé derrière le leader de la télécommunication dans le dispositif de déploiement de la force de vente. Cette position se cache certainement un travail très intense mais surtout une bonne stratégie de marketing. En effet, la vente des produits constitue un élément essentiel dans la politique développée par Expresso.

Cependant, avec des concurrents qui connaissent parfaitement le marché et qui se sont installés les premiers, la prospection et la vente des produits ne seront pas facile. En effet, l'enjeu consistera à optimiser la force de vente : élaborer une stratégie de couverture du marché de la télécommunication. Ainsi, Expresso a mis en place des structures commerciales régionales avec à leur tête des régionales manager. A Thiès par exemple, la nature du marché à fait que le régional

manager est basé dans la ville de Thiès vu les moyens déployés par les concurrents dans cette partie de cette région. Le régional manager est chargé d'appliquer la politique marketing de la zone. Il a un objectif zonal qui consiste à vendre les produits de Expresso malgré la forte présence des autres concurrents. Ainsi une bonne organisation d'une force de vente est nécessaire pour atteindre l'objectif qui s'est fixé. En effet, le régional manager doit mettre sur pied une équipe capable de mettre en oeuvre des objectifs commerciaux de l'entreprise. Cette force de vente est l'objet de cette présente étude. Dès lors, un ensemble de questions se pose :

Ø Quel est le rôle de la force de vente dans une entreprise?

Ø Comment la force de vente de Expresso est-elle organisée et gérée ?

Ø Quelles sont les actions à mettre en oeuvre pour améliorer sa force de vente ?

SECTION2 : Les objectifs de recherche

Pour mener à bien notre étude, renseigner de manière exhaustive sur le thème et cerner tous les contours de notre problématique, nous nous sommes fixés un certains nombres d'objectifs que sont les suivants

V' Objectif général

L'objectif général de notre étude consistera à analyser la force de vente de Expresso. V' Objectifs spécifiques

Il s'agit de :

> Montrer son rôle au sein de l'entreprise

> Voir sa structure, sa typologie et sa diversité des métiers > Etudier son système de recrutement et de rémunération

SECTION3 : Les hypothèses de recherche

Á partir de la problématique posée, nous formulons les hypothèses suivantes :

> La mise en place d'une force de vente est une nécessité absolue pour l'amélioration des résultats commerciaux

> Un bon management de la force de vente lui permet nécessairement d'être performante

SECTION4 : La pertinence du sujet

Etant présent que depuis janvier 2009 au Sénégal et dernier opérateur de la télécommunication, nous constatons que Expresso s'est bien intégré dans ce secteur. Cette intégration lui a permis de bien concurrencer les autres opérateurs en prospectant de nombreux clients qui sont devenus des clients actuels. Cette réussite est forcément due par une gestion éfficace des ressources et des stratégies adaptées par l'entreprise. Dés lors, il est important de connaitre les facteurs qui constituent la réussite de Expresso. Notre thème présente un intérêt dans le marketing en tant que fonction au sein de l'entreprise et aussi en tant que discipline académique. Le marketing est considéré comme l'effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. Il devrait offrir des techniques et des procédés de vente adaptés à chaque contexte. De plus, il serait très intéressant pour l'entreprise non seulement de satisfaire sa clientèle mais aussi de la fidéliser, cela grâce aux techniques marketings élaborés. Par le choix de ce sujet nous cherchons aussi à montrer combien il est important pour une entreprise d'acquérir et de maitriser son réseau de vente afin de vendre ses produits mais aussi de fidéliser et d'améliorer sa notoriété. Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que l'échec ou le succès de leurs politiques commerciales dépend de la nature et de l'efficacité de leurs équipes de vente. En effet, une bonne stratégie de marketing peut échouer facilement si elle n'est pas menée par des vendeurs compétents. Selon une enquête réalisée, les entreprises investissent en moyenne six fois plus d'argent dans leur force de vente que dans leur publicité. Tout cela montre l'importance que joue la force de vente dans la stratégie marketing d'une l'entreprise.

D'une manière générale, notre étude pourra permettre à Expresso d'avoir une bonne appréciation sur sa force de vente.

SECTION5 : La revue critique de la littérature

Le management de la force de vente représente une question qui préoccupe les managers de toute entreprise commerciale. C'est dans ce sens qu'il a fait l'objet de nombreuses spéculations. Ainsi, plusieurs chercheurs à travers leurs ouvrages ou leurs témoignages, ont donné leurs points de vue sur cette problématique.

Christophe BLANCHARD, PDG et fondateur d'Horus Executive. Société spécialisée dans l'externalisation de la fonction commerciale aborde le thème dans un autre angle. Ce dernier pense la réussite commerciale d'une entreprise dépend de la personne qui la gère. En effet, le pilotage d'une force commerciale nécessite de la méthodologie et d'un suivi dans le temps du manager. Schématiquement, Blanchard résume ce type de management par neuf points essentiels²:

Le recrutement : Le manager commercial doit également imaginer, recruter auprès de certaines sources, les vendeurs qui vont pouvoir s'adapter au marché visé et au type de vente que l'offre de l'entreprise génère

La connaissance des compétences de chacun : Le manager commercial va plutôt chercher à arrondir et faire ressortir toutes les qualités de l'ensemble par des compositions complémentaires. Il va modeler son équipe en assemblant des profils qui vont se compléter, certains auront besoin d'éléments régulateurs, d'autres d'actions et d'émotions pour avancer, tout ça avec autant de personnalité, d'individualité et de finesse qu'une personne peut générer

Le plan d'action marketing et commercial : Une fois l'équipe imaginée, recrutée et composée les commerciaux vont pouvoir suivre les indications de leurs directeurs de mission tout en délivrant leur savoir faire et leur compétence métier. De cette manière, ils vont pouvoir s'exprimer dans un champ de liberté compatible avec les objectifs et les attentes du projet. La stratégie marketing va alors servir de fil conducteur à la construction d'un plan d'action adapté

2 Christophe BLANCHARD, Comment manager son équipe de vente

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dans le temps et tenant compte des différents signaux d'alerte verts, oranges ou rouges pour déterminer les objectifs délimités dans le temps

La formation et montée en compétence : Le manager commercial participe à la définition du projet de l'entreprise et l'élaboration de la stratégie commerciale à adopter, en collaboration avec les directeurs de missions, les ingénieurs commerciaux et les commerciaux sédentaires. Il va donc former chaque équipe à la meilleure méthode de vente à adopter et aux connaissances du marché dans lequel évolue l'entreprise. Ces paramètres doivent devenir des réflexes afin de pouvoir se concentrer sur les véritables points névralgiques. Il est nécessaire de former ses vendeurs toujours et encore à l'offre, aux produits, aux discours, aux points forts, et à la culture de l'entreprise pour générer un esprit de corps et de valeurs d'entreprise.

Des outils efficaces : Le rôle du manager est aussi de s'assurer que ses commerciaux vont pouvoir utiliser les bons outils pour être toujours plus efficaces : des outils d'information (base de données clients, listes précises de prospects, état de la concurrence, fiches produits à jour...), des outils de communication (réunions internes et clients, participation, réseaux, gestion de la mobilité, intranet, reporting ...), des outils de suivi de l'activité (évolution de la mission, tableau de bord, atteinte des objectifs..).Le manager n'oubliera pas, malgré tout, de définir les outils les plus efficients afin d'éviter une perte de temps et d'efficacité.

Le contrôle et suivi d'activité : Le manager commercial va contrôler sa force de vente en établissant un système de mesure accepté et acceptable, qui devra évoluer vers un outil d'autocontrôle et susciter un sentiment de sécurité et de motivation plutôt que de surveillance

La motivation : Le manager doit motiver les commerciaux à aller toujours plus loin, par plus de reconnaissance, plus de rémunération, ou plus d'enrichissement de carrière. Il faut donc encourager, récompenser et mettre en avant ses meilleurs éléments pour qu'ils continuent de progresser et se sentir en confiance

L'industrialisation des tâches commerciales récurrentes : Le commercial dirige souvent sa propre micro-entreprise. Il décide de sa liberté d'action face au prospect, d'utiliser les bons arguments, des accords de négociation. Il doit avoir ce sentiment d'ouverture et de décision, un sentiment placé sous le contrôle des processus de l'entreprise et des marchés mis en place. Le

manager d'équipe commerciale a donc un rôle capital dans la réussite commerciale d'une entreprise.

Viser le professionnalisme : Sur la base d'une même recette, chaque grand chef cuisinier obtiendra un plat bien particulier et différent. Tout dépend des objectifs et de l'environnement du restaurant qui l'emploie. Seuls les véritables professionnels de la vente et de son management maîtrisant les étapes clefs précédemment citées savent s'adapter rapidement aux cultures des entreprises.

D'une manière générale, Blanchard retrace toute l'activité d'un pilotage de la force de vente ne peut-être réussit sans l'implication du manager. Le chef d'une force de vente doit pleinement s'investir pour la bonne marche de la force commerciale de l'entreprise.

Toujours dans ce même lancé, Érick LEROUX³, Maître de conférences, Université de PARIS 13, Docteur en sciences de gestion, Habilité à diriger les recherches spécialités Marketing, développement durable et Management, pense que le management de la force de vente est un exercice délicat car il s'exerce habituellement à distance, ce qui génère parfois des problèmes de motivation au sein de l'équipe de vente. Pour manager une force de vente, élément-clé du mix marketing, des compétences et un savoir-faire sont indispensables.

Dans son ouvrage, Leroux montre que depuis quelques années, le management des forces de vente doit affronter de nouveaux défis. Dans un environnement toujours plus concurrentiel, la qualité du service client et de la relation client devient stratégique. Cette dimension repose en grande partie sur les talents des commerciaux. Avec l'apparition des NTIC, les commerciaux bénéficient d'outils très performants leur permettant de transmettre plus facilement les informations sur la clientèle et les prospects à leur manageur et à l'équipe. Les commerciaux doivent donc avoir des compétences nouvelles. Le management des forces de vente ne s'improvise pas. À l'inverse, il requiert des connaissances de plus en plus pointues, que cet ouvrage propose d'aborder.

3 Erick LEROUX, Management de la force de vente, Université de PARIS 13, Docteur en sciences de gestion

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En somme, Leroux présente donc l'essentiel des outils en gestion des forces de vente. Abondamment illustré, il propose des exercices ou des cas d'entreprises inspirés de pratiques réelles.

En s'attaquant à la problématique de la force de vente, Yves de PREVILLE⁴, ingénieur de l'École Polytechnique Fédérale de Lausanne et MBA, a toujours travaillé dans le domaine du marketing et de la vente. Il a occupé de nombreux postes de direction internationale de ventes de grandes sociétés (Texas Instruments, Hewlett-Packard) avant de devenir vice-président des opérations de vente mondiales Channel (Suisse). Il est aujourd'hui consultant indépendant en gestion de forces de vente.

Dans cette perspective, PREVILLE nous montre à quel point nous sommes pauvres en matière de gestion pour aborder avec professionnalisme ce moment crucial qu'est la vente. Souvent, une force de vente est le résultat des circonstances, de l'histoire et des hommes qui la constituent.

Préville pense qu'il faut répéter encore et encore que le seul véritable critère de succès est la vente s'il est vrai qu'une entreprise doit être obsédée par la gestion de ses couts. Incontestablement, Préville pensent qu'un modèle d'affaire efficace sur les couts est une condition essentielle de succès de nos jours. Une telle stratégie a abordé toute l'attention du management. En effet, on continue à être étonné que les grands succès d'affaire de ces dernières années aient toujours été fondés sur une relation avec le client.

Son ouvrage est une formidable étude de synthèse du sujet. Il a le mérite de pouvoir être abordé à différent niveau de compétences personnelles et de sophistique de management. La vieille formule américaine : «you don't save your way to succes» (il faut avoir le moyen de ses ambitions) est aujourd'hui trop souvent oublié. L'ouverture des marchés, les restructurations des chaines de valeur, sont autant de facteurs qui exercent une pression constante sur la structure de l'entreprise.

Par ailleurs, Laure LAVORATA⁵, Doctorante en Sciences de Gestion et Maître de Conférences à Créteil-Vitry, Université Paris-Est Créteil Val de Marne, où elle enseigne la

4 Yves de PREVILLE, La Gestion de la force de vente

5 Laure LAVORATA, L'étude de l'éthique appliquée au marketing, partie Influence des caractéristiques

organisationnelles et individuelles sur le comportement éthique du vendeur, Décembre 2010

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négociation-vente, ainsi que les études de marchés en cycle initial et en licence professionnelle. Laure Lavorata a soutenu son HDR en Décembre 2010 sur le thème de l'étude de l'éthique appliquée au marketing : contributions théoriques et empiriques sur le comportement éthique du vendeur. Ainsi, dans la partie Influence des caractéristiques organisationnelles et individuelles sur le comportement éthique du vendeur, Lavorata va réfléchir sur l'éthique par rapport au thème. Pour elle, les implications managériales de cette recherche sont importantes car la compréhension de la relation entre les différentes dimensions du climat éthique et du comportement dans les groupes de travail permettra aux managers et aux chercheurs de mieux comprendre comment diagnostiquer et gérer à la fois le climat éthique et le comportement. En effet, le comportement anéthique de l'individu se traduit par de l'absentéisme, le turnover, une baisse de performance, des retards... et peut s'avérer extrêmement coûteux pour les entreprises. En revanche, lorsque dans une entreprise, il existe un climat éthique, cela favorise des valeurs éthiques et des comportements adaptés ce qui améliore la performance globale de celle-ci.

L'intérêt accordé à la notion d'éthique s'est fortement développé depuis quelques années dans le domaine de la gestion, du marketing puis de la vente. Ses propos font le point sur les recherches réalisées plus particulièrement dans le domaine de l'éthique et de la vente. Son oeuvre propose un cadre conceptuel reliant les caractéristiques organisationnelles de l'entreprise et les caractéristiques individuelles du vendeur et de montrer leur influence sur le comportement éthique du vendeur. Les raisons du développement de l'éthique dans les entreprises peuvent être externes comme les pressions de l'environnement sociopolitique. La mise en place d'une politique éthique formalisée par des codes éthiques peut être alors une réaction opportuniste ou sincère pour prévenir ou gérer des risques de conflits. Favorisant ainsi un bon climat de travail dans une équipe de vente. L'image externe de l'entreprise est un autre facteur: l'éthique permet ainsi de promouvoir le respect du client en véhiculant une image de sérieux et de qualité mais aussi de souligner l'importance accordée à l'environnement. Mais des raisons internes propres à l'organisation de l'entreprise expliquent aussi la démarche éthique de l'entreprise, comme la volonté de renforcer la culture d'entreprise ou l'influence des nouvelles technologies qui ont modifié la structure fondamentale du travail. En outre, les entreprises éprouvent le besoin d'une référence culturelle commune

avec la volonté de clarifier des valeurs et cherchent aussi à guider ou à contrôler les comportements.

D'une manière générale, l'approche de Lavorata sur le thème s'est beaucoup plus axée sur l'éthique. En effet, Lavorata pense qu'on ne peut maintenir une équipe de vente sans mettre sur pied un code d'éthique.

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Chapitre2 : CADRE METHODOLOGIQUE

Le travail à faire dans cette partie est de présenter la démarche que l'on adoptera afin de répondre aux besoins d'information. Cela consistera à exposer tout d'abord le cadre de l'étude, ensuite délimiter le champ de l'étude, d'écrire les techniques d'investigation, puis définir l'échantillon pour enfin terminer par les difficultés rencontrées.

SECTION1 : Cadre de l'étude

Notre étude est réalisée au Sénégal, particulièrement dans la région de Thiès, plus précisément dans la ville de Thiès. Située à 70 km de Dakar, la région de Thiès est l'une des 14 régions administratives du Sénégal, située dans l'ouest du pays, elle couvre une superficie de 6 601 km2, soit 3,4% du territoire national et est limitée au Nord par la région de Louga, au Sud par la région de Fatick, à l'Est par les régions de Diourbel et Fatick et à l'Ouest par la région de Dakar et l'Océan Atlantique.

Nous nous sommes intéressés au secteur des télécommunications qui est en fait l'un des secteurs les plus importants de l'économie du pays. Contribuant à hauteur de 17% du PIB, les télécoms sont en pleine croissance au Sénégal avec déjà trois opérateurs. En effet, le marché des télécommunications du Sénégal s'est élargi avec al présence de plusieurs opérateurs comme Orange, tigo et Expresso qui les a rejoint, Ce dernier est un label de l'opérateur Sudatel qui est présent dans le secteur de la télécommunication du Sénégal depuis 2009.

Toutefois, nous allons délimiter au niveau de la section suivante le cadre de cette étude, ce qui nous permettra ainsi d'atteindre au mieux nos objectifs.

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SECTION2 : Délimitation du champ de l'étude

Après avoir cadré l'étude, il est important de la délimiter. L'étude se fera dans l'agence Expresso de la ville de Thiès au niveau de la direction commerciale de Expresso qui dépend du département marketing où tous les aspects de la mise en oeuvre de la vente des produits seront traités. Mais plus spécifiquement, nous nous intéresserons à une de ses branches qui est la force de vente. En effet, le marketing est essentielle pour les entreprises prenant peu à peu conscience qu'il faut partir du marketing pour trouver comment convaincre les prospects d'acheter notre produit plutôt que celui du voisin, d'où la nécessité de recourir à une équipe de vente capable de convaincre ces derniers.

SECTION3 : Les techniques d'investigation

Pour mieux cerner notre problématique, atteindre nos objectifs par la vérification sur le terrain des hypothèses que nous avons avancées, on a jugé nécessaire d'élaborer un questionnaire et un guide d'entretient. Ils vont nous permettre de recueillir des informations quantitatives et qualitatives sur le thème.

1) L'enquête par questionnaire

Le questionnaire est un outil de collecte des données qui « permet d'interroger directement des individus en définissant au préalable, par une approche qualitative, les modalités de réponses au travers des questions dites fermées »⁶. Nous pouvons compléter cette définition en ajoutant que les modalités de réponses peuvent aussi être définies au travers de questions dites ouvertes.

Le questionnaire, nous permettra d'avoir des informations quantitatives, il a été administré aux agents de terrain et au personnel chargé de la relation avec les clients. L'objectif de notre enquête par questionnaire est d'avoir le point de vue des vendeurs eux-mêmes sur leur mise en place et leur gestion au sein de l'entreprise. A travers ce questionnaire nous voulons également avoir une auto-évaluation de la force de vente sur la façon dont elle mène son activité au quotidien. Pour atteindre cet objectif, nous avons administré un questionnaire organisé autour de

6 THIETART

sept thèmes : les objectifs des vendeurs, la structure de la force de vente, la taille des secteurs, la rémunération des vendeurs, la formation des vendeurs, le suivi, le contrôle et l'évaluation de l'activité des vendeurs et les performances des vendeurs.

2) L'entretien

« L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée ⁷».

L'entretient va nous permettre de connaitre, en profondeur, comment est mise en place la force de vente et comment elle est gérée dans cette agence. Pour cela, nous avons traité les thèmes suivants dans notre guide d'entretien : les attentes vis-à-vis de la force de vente ; la structure de la force de vente ; les moyens mis en oeuvre pour rémunérer et motiver la force de vente ; le mode d'évaluation de la force de vente ; l'organisation du recrutement ; le mode de suivi de la force de vente ; l'organisation de la formation ; la durée de vie d'une équipe commerciale; les ambitions et prévisions.

SECTION4 : Echantillonnage

Comme notre étude va porter sur l'ensemble de l'équipe de vente de Expresso et que cette dernière n'est pas nombreuse, nous avons jugé nécessaire d'interroger toute l'équipe vente de Expresso. En effet, la force de vente de Expresso n'est composée que de 22 vendeurs. L'agence a emploie sept vendeurs et les quinze autres sont des mandataires des distributeurs agréés de Expresso. Ainsi, l'échantillonnage de notre étude a été porté sur 22 personnes.

7 THIETART

SECTION6 : Difficultés rencontrées

Nous avons rencontré un certain nombre de difficultés pendant notre étude. Cependant, la principale difficulté a été la collecte des informations au niveau de l'agence de Expresso. En effet, vu la concurrence de ce secteur, les leaders de ces organismes sont difficile rencontrer et à donner certaines informations. Comme c'est le cas de notre étude ou il nous a été difficile de rencontrer le régional manager afin de lui présenter le guide d'entretien que nous avons élaboré pour la collecte des informations.

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Chapitre1 : CADRE ORGANISATIONNEL

SECTION1: Historique

Sudatel est l'opérateur historique soudanais. Il est connu au Sénégal sous le nom de la marque de son label « Expresso ».

Après la privatisation de Sudatel en 1994, l'Etat soudanais a cédé ses parts et ne détient plus que 21 % aujourd'hui. Par ailleurs, le capital de Sudatel compte plusieurs investisseurs stratégiques identifiables, parmi lesquels se trouve Etisalat, l'opérateur historique des Emirats Arabes Unis (4,6 %), Talai Al Khouri Investisseur émirati (4%), Q-Tel Opérateur télécom du Qatar 3,5 %, The Arab Company for Fond d'investissement à l'étranger (3,2 %).

Sudatel représente 60 % du volume de trading à la Bourse de Khartoum. Elle est cotée aussi à Bahreïn (depuis le 6 novembre 2000) et à Abu Dhabi (depuis mars 2003).

Son Conseil d'Administration de 12 personnes est composé de 2 représentants de l'Etat, un de la Banque centrale, de 3 hommes d'affaires soudanais, du Chief Operating Officer de QTeI, de Younis Al Khouri, de 2 hommes d'affaires saoudiens, de Kamal Hamza (le premier maire de Dubaï) et du représentant d'une ONG soudanaise.

Expresso est la marque du label commerciale Sudatel au Sénégal, qui en novembre 2007 a réussi à se procurer une licence globale dans la télécommunication moyennant 90 milliards de francs Cfa après l'appel d'offre international lancé par l'Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes (ARTP). La licence de Sudatel a été financée par les revenus de la filiale Sudani et la vente de mobitel à un opérateur Koweitien, selon le directeur général de Expresso Sénégal M. Emmanuel Hamez (filiale du groupe Sudatel).

Annoncé depuis janvier 2008, ce lancement a été plusieurs fois reporté sans explication, ce qui a d'une certaine manière rendu de plus en plus virtuelle l'existence même de cette nouvelle entrante qui est censée redynamiser un secteur dominé par l'opérateur historique qu'est Sonatel et

sa marque de téléphonie mobile orange. C'est finalement le 12 janvier 2009 qu'elle a démarré ses activités.

Toutefois, pendant la période de report, les équipes techniques de l'équipementier chinois Huawei ont sillonné le Sénégal d'est en ouest et du nord au sud pour l'installation des stations de base Code Division Multiple Access (CDMA) et troisième génération (3G), les dernières versions de ces technologies sans fil, offrant également une solution fixe.

Suite à l'obtention de sa licence Expresso avait le choix entre couvrir une partie du territoire et par la suite étendre la couverture sur le reste du territoire, ou couvrir tout le territoire en mettant ses installations un peu partout avant de proposer définitivement ses services. Il semble qu'Expresso Sénégal ait opté pour la seconde alternative.

SECTION2 : Organisation

Pour une bonne organisation de l'entreprise au sein du marché de la télécommunication, Expresso a mis en place des agences dans toutes les régions du Sénégal avec à leur tète des régional managers. En ce qui nous concerne, l'agence de Thiès est organisée comme suit (voir schéma) :

Schéma n°I : Organigramme de l'agence de Expresso

Source : notre enquête

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SECTION3: Fonctionnement

L'agence de Expresso Thiès fonctionne comme suit :

Le Regional manager : c'est l'administrateur de Expresso de la région. Il est chargé de coordonner toutes les activités de Epresso dans toute la région de Thiès et de faire appliquer la politique marketing de la zone.

Le Chef d'agence : elle travaille en corrélation avec le régional manager et est assistée par les relations clients qui sont au nombre de deux.

Les Customer cares : elles s'occupent de la satisfaction des clients et servent aussi de conseiller au niveau des produits et services.

Les Area managers : ils sont chargés de la distribution des produits dans les différents points de ventes.

Les Promoteurs et des Freelancers : ils aident les area managers dans la distributions et la vente des produits.

Dans sa politique de proximité, Expresso a crée des Expresso shop partenaires et des Expresso shop on by us leur appartenant. Ces Expresso shop sont en général dans des zones ou il n'y a pas d'agence. En définitive, l'agence de Thiès dispose des agents de sécurité.

SECTION3: Missions

La mission d'expresso est de mettre à la disposition des consommateurs une qualité de la communication avec les coûts de communication allant dans le sens des espérances des clients. Avec une technologie de pointe à savoir le CDMA européen préféré au Global Système for Mobile (GSM) américain, Expresso compte bien gagner des parts de marché dans le domaine de la télécommunication globale et de la téléphonie mobile, et de plus il est le seul opérateur de la téléphonie mobile à disposer d'une licence 3G. En d'autres termes pour gagner des parts de marché, Expresso adopte une stratégie visant à couvrir toute la région de Thiès. Elle adopte aussi une stratégie visant à avoir un matériel efficace tel que le CDMA trois fois plus performant que le GSM utilisé par ses concurrents directs, devant permettre un retour sur investissement à long termes.

Chapitre2 : CADRE CONCEPTUEL

Pour mieux appréhender notre thème c'est-à-dire l'analyse de la force de vente de Expresso, ⁱⁱs'avère opportun de définir certains concepts d'où l'importance de cette partie.

SECTION1 : Généralité sur la force de vente

1. Définition

La force de vente est « l'ensemble du personnel chargé de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'après-vente des produits ou services d'une entreprise »⁸. On en déduit donc que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la vente des produits ou services, mais elle la dépasse vers l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte d'information et la fidélisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de représentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont des "envoyés spéciaux" chargés de démontrer aux clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils représentent.

2. La place de la force de vente dans la stratégie de l'entreprise

L'action d'une force de vente ne peut être isolée, bien au contraire, elle s'inscrit dans un ensemble d'actions commerciales. Elle adapte le plan marketing en fonction des clients, aide à la préparation de la décision, la participation à la formation, et à la réalisation des objectifs de l'entreprise, alors que le marketing intervient pour accroître les responsabilités de la force de vente, en l'incitant à coopérer à la politique de l'entreprise, à apporter de l'information, ainsi que d'éventuelles idées de nouveaux produits.

La participation de la force de vente au processus d'information, de proposition et d'évaluation des ajustements proposés par le responsable montre son rôle dans la phase d'évaluation d'une stratégie commerciale.

⁸ Marc BENOUN « Marketing savoirs et savoir-faire », 2e édition, Economica, Paris, 1991.

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Pour atteindre une productivité intéressante de sa force de vente, l'entreprise doit avant tout avoir une direction stratégique de ses vendeurs, c'est-à-dire qu'elle doit implanter la démarche commerciale (prévision des ventes, affectation des ressources...) dans une vraie démarche stratégique de marketing mixe de l'entreprise (politique de produit, de prix, de distribution et de communication). Elle fait l'offre au client final, ou au client intermédiaire, elle distribue le produit, ou le fait distribué, elle est aussi un agent de communication privilégié puisqu'elle permet le contact direct d'homme à homme

3. La place de la force de vente dans la fonction commerciale

La vente ou l'aboutissement des programmes de vente n'est qu'une partie des plans de marketing, d'actions commerciales, et pour situer la place de la force de vente dans la fonction commerciale, nous commençons tout d'abord par la définition de la fonction commerciale.

3.1. Définition de la fonction commerciale

La fonction commerciale est considérée comme un poumon pour toute entreprise, elle occupe une place très importante. On trouve la fonction commerciale dans toutes les autres activités indépendants, car elle permet le contact direct entre la sphère de production et celle de consommation, en prenant en charge la mission d'acheminer le produit tel qu'il a été exigé et souhaité par le marché. Elle la fonction commerciale regroupe trois catégories d'activités :

· L'étude de l'environnement : du marché et des consommateurs.

· Préparation et la mise en oeuvre d'opérations spécifiques.

· L'organisation et le contrôle des actions commerciales

3.2. La place de la force de vente dans la fonction commerciale

La fonction commerciale regroupe des activités commerciales en un ensemble homogène du point de vue de leur finalité et leur objet : acheter les produits nécessaires à l'entreprise (que ce soit pour la transformation ou la revente sans transformation) et vendre des produits. Mais la fonction commerciale comporte d'autres aspects prospectifs liés à la recherche de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.

L'entreprise peut fabriquer les meilleurs produits, peut disposer de stratégie fine et avisée, peut définir une politique commerciale prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne dispose pas du bras séculier qu'est une force de vente active, entreprenante et audacieuse. La force de vente est une composante de l'équipe commerciale d'une entreprise chargée de la vente et la stimulation de la demande.

Afin d'accomplir les tâches qui lui son assigné et de renforcer sa place et son efficacité au sein de la fonction commerciale, la force de vente doit être bien organisée et gérée de façon optimale.

4. Missions et objectifs de la force de vente

La principale tâche pour la force de vente est de vendre. Vendre c'est un art, et posséder son art c'est maîtriser l'ensemble des techniques permettant l'accomplissement d'une oeuvre, vendre requiert des connaissances approfondies comme dans tout autre métier.

Donc l'acte de vente suppose la maîtrise successive de la prospection, de la démonstration, de la réponse aux objections, de la conclusion et du suivi. Le bon vendeur n'est plus seulement celui qui vend, mais celui qui sait aussi installer une relation durable avec les clients.

Lorsque les vendeurs croient au succès de leurs produits, leur argumentation est plus efficace, ils jouent alors un rôle important dans la représentation directe de l'entreprise.

Pour cela, les objectifs assignés à la force de vente doivent prendre en considération la nature des marchés visés par l'entreprise et le positionnement recherché sur chaque marché. Ces objectifs varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les hommes du marketing ; sont généralement ceux de la firme elle même.

4.1. La conduite de l'action de vente

L'action de vente intervient tout au long d'un processus que l'on peut décrire en trois phases :

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4.1.1. L'avant vente : la prospection

« Avant d'être un client effectif, un client est d'abord potentiel et il est appelé prospect ⁹». La prospection consiste à rechercher de nouveaux clients potentiels vers lesquels un effort de vente sera effectué par la suite.

La force de vente joue un rôle de prospection, il s'agit de découvrir de nouveaux clients, afin d'élargir son champ actuel de clientèle, en définissant leur profil et leur localisation géographique, il faudra ensuite analyser les problèmes des clients et même éventuellement provoquer des besoins.

La prospection peut être faite par des prospecteurs (personnes spécialisées dans la prospection, chargées d'apporter les renseignements récoltés aux représentants), ou par les représentants eux même.

Les renseignements pris sur les prospects doivent être exploités et ajoutés au fichier prospect qui fait également organiser le suivi de la prospection.

4.1.2. La vente

La vente est le face à face entre le vendeur et l'acheteur. Elle englobe plusieurs étapes : l'approche du client, la présentation commerciale des produits et services de l'entreprise, la réponse aux objections et les réclamations du client et le rassurer, et la conclusion de la vente, c'est-à-dire le passage à l'achat.

Ce rôle doit être claire pour une performance optimale du vendeur, le responsable devra donc, clarifier la mission du vendeur et veiller à l'exécution des devoirs les plus importants pour l'entreprise tel que : appliquer la politique marketing de l'entreprise, créer une nouvelle clientèle tout en maintenant le contact avec la clientèle déjà acquise, informer cette dernière et la conseiller afin de lui donner des orientation sur les produits de façon à gagner sa confiance et la fidéliser.

L'entretien de la vente se déroule suivant 7 étapes :

9 P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 10e édition, Publi-Union édition, Paris, 2000, page 734.

·

La préparation de l'entretien ;

· La prise de contact ;

· La découverte des besoins ;

· La présentation du produit et l'argumentaire ;

· La réponse aux objections ;

· La préparation du prix et l a négociation ;

· La conclusion de la vente.

4.1.3. Le suivi et l'après vente

Le vendeur a pour rôle de suivre son client, lors de cette étape, le vendeur va dresser le bilan de l'entretien, qui consiste à confronter le résultat obtenu aux objectifs préalablement fixés, ainsi qu'à identifier les causes d'un écart éventuel, en analysant ses points forts et faibles et tout cela pour assurer le suivi.

Il y'a en effet deux types de suivi 10:

· Le suivi du client : il s'agit de mettre à jour la fiche et le dossier client, ensuite prévoir la date à laquelle on le rencontrera.

· Le suivi de la vente : il faut ensuite traiter la commande (transformation du bon de
commande et mise en place de la livraison) et en assurant le suivi jusqu'au règlement.

Le service après vente fait aussi partie de cette phase, et c'est dans son cadre que se joue la fidélité des produits et la notoriété de la marque.

SECTION2 : La structure de la force de vente

Dans le domaine du management commercial, la structure de la force de vente est en relation avec l'organisation de l'équipe de vente compte tenu des missions confiées aux différents collaborateurs, adaptée à la clientèle, aux produits et à la situation géographique. Elle est indispensable à la réalisation des objectifs et à la mise en oeuvre de la politique commerciale de l'entreprise.

10 C.DEMEURE, Marketing, Edition SIREY, Paris, 1997, Page 243

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1. Les différentes fonctions de l'équipe de vente 1.1. Le vendeur

Il est considéré comme un lien essentiel entre l'entreprise et le client. Il véhicule auprès de celui-ci l'image de l'entreprise. Il est chargé non seulement d'effectuer la vente, mais il doit aussi connaitre parfaitement son produit et lier une relation durable avec le client.

Il a pour mission d'assurer la diffusion des produits de l'entreprise qu'il présente auprès des clients. Il transmet vers la direction toutes les informations concernant l'environnement et les besoins des clients.

Les différentes dénominations du vendeur

Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spécifiques :

· Délégué commercial : il représente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de produit de la société auprès de prescripteurs sans enregistrer directement de commandes.

· Ingénieur commercial : cette dénomination est employée lorsque la vente est complexe. Il s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur informatique).

· Technico-commercial : appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la compétence du vendeur fait la différence (exemple : secteur industriel).

· Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs assure la promotion des produits de sa société, il négocie des mises en avant des produits.

1.2. Le chef des ventes

Le chef des ventes encadre, anime, contrôle, forme une équipe de commerciaux et assure des missions de ventes auprès de certains clients (grands comptes). Il analyse aussi l'activité de ses équipes et fourni régulièrement à la direction des informations sur le marché. Responsable de la réalisation des objectifs de vente de sa région, il découpe et attribue les secteurs aux vendeurs.

Selon l'importance du nombre de vendeurs à gérer, le chef des ventes ou le responsable des ventes peut avoir un supérieur hiérarchique : chef des ventes régional, directeur régional, directeur de succursale.

1.3. Le directeur des ventes

Il est en relation directe avec la direction, il est chargé d'appliquer la politique commerciale au niveau du niveau du réseau de vente. Il fixe également les objectifs régionaux en fonction des objectifs nationaux. Il négocie les référencements avec les centrales d'achat. Il négocie avec les clients importants de l'entreprise.

1.4. Le directeur commercial

Directement lié à la direction générale, il définie la stratégie commerciale de l'entreprise (choix des produits à développer, des actions de communication à mener, des circuits de distribution à privilégier, la politique de prix, la clientèle à cibler...). Il analyse les résultats commerciaux de l'entreprise (réalisation des objectifs), propose les actions à mener sur le terrain et définit les budgets des équipes de ventes.

2. La typologie structure de la force de vente

Une force de vente peut être organisée en fonction des secteurs, des produits, des clients de l'entreprise, ou d'une combinaison de ces trois éléments.

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2.1. La structure géographique (par région)

Elle consiste à confier à chaque vendeur une zone définie et limitée. A l'intérieur de cette région, le représentant est chargé de promouvoir ou de vendre la totalité de la gamme de produits auprès de toute la clientèle de l'entreprise.

Ce système permet à l'entreprise de :

· Définir clairement les responsabilités : chaque vendeur est responsable de son secteur, - Réduire les risques de conflits entre représentants,

· Minimiser les frais de déplacements.

Mais il présente des inconvénients :

· Le vendeur doit s'adapter à toutes les catégories de clients,

Difficultés de bâtir des secteurs plus au moins équivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail plus importantes.

Cette structure convient mieux, lorsque la clientèle de l'entreprise est relativement homogène et sa gamme de produit est peu diversifiée. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer à une structure par produit ou par client.

2.2. La structure par produit

La structuration de la force de vente par produit est appliquée lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou nombreux.

Cette structure offre des avantages :

· Meilleur connaissance des besoins spécifiques des clients,

· Une connaissance approfondie des produits par les représentants,

· Meilleur conseil de la part du représentant pour ses clients.

Mais elle engendre des inconvénients :

· Le coût élevé des frais de déplacement,

· Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le même client,

· Limite l'implication du vendeur dans le développement des autres produits de l'entreprise.

2.3. La structure par marché ou type de clientèle

L'entreprise peut organiser sa force de vente par type de clientèle. Ce mode est appliqué lorsque les clients présentent une certaine hétérogénéité (besoin, comportement d'achat).

Cette structuration permet aux représentants de mieux connaitre leurs clients, donc à mieux les satisfaire.

L'inconvénient majeur de cette forme de structure apparait lorsque la clientèle est trop dispersée, ce qui entraine une augmentation des frais de déplacements et un dédoublement de tâches (plusieurs vendeurs sur le même secteur).

2.4. La structure mixte

Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifiée de produits à de nombreux types de clients dans une vaste région géographique, elle a la possibilité de structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation.

Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client.

Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents responsables de produits et marchés.

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SECTION3: Les différentes types et statuts de la force de vente 1. Les types de force de vente

Pour assurer une distribution efficace, il est important que l'entreprise détermine le type de la force de vente auquel elle doit recourir.

Les différents types de force de vente peuvent être regroupés selon le type d'activité et le lien juridique.

1.1. La typologie selon le type d'activité

En fonction des missions attribuées aux commerciaux, nous distinguons : 1.1.1. Force de vente interne (sédentaire)

Les commerciaux travaillent dans l'enceinte de l'entreprise de façon sédentaire, c'est à dire que c'est les clients qui se déplacent vers les points de ventes. Cela implique que l'entreprise initie une politique commerciale qui attire les clients vers les points de ventes.

1.1.2. Force de vente externe (itinérante)

C'est les vendeurs qui se rendent chez les clients, ils prennent souvent l'initiative du contact (prise de rendez- vous, négociation).

Ces deux modes d'organisation peuvent cohabiter dans la même force de vente, en fonction de la segmentation de la clientèle et leurs habitudes d'achat.

1.2. La typologie selon le lien juridique

Elle se distingue par rapport au lien juridique qui s'établit entre les vendeurs et l'entreprise, il existe deux catégories :

1.2.1. Force de vente propre

Elle est constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de l'entreprise, se sont des vendeurs salariés de l'entreprise donc ils sont sous le contrôle de l'entreprise et liées avec elle par un bien de subordination juridique.

Avantage:

· L'entreprise peut orienter les vendeurs vers les tâches qu'elle choisit.

· Le lien de subordination juridique entre l'entreprise et ses vendeurs facilite à l'entreprise le contrôle de l'équipe de vente.

· Meilleure intégration et développement de l'esprit d'équipe.

Inconvénient:

· Ce type de force de vente nécessite l'animation, la formation, le suivi,...etc.

· Coût de vente élevé quand le chiffre d'affaire baisse

1.2.2. Force de vente déléguée

Les vendeurs travaillent pour plusieurs sociétés, ils exécutent leurs activités en permanence ou temporairement.

Avantage:

· Coût des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire.

· Vendeurs autonomes, indépendant ils disposent d'un portefeuille de clients.

Inconvénients:

· Taux de commission élevé.

· L'entreprise ne peut pas orienter l'activité du vendeur vers ses objectifs.

· Peu de contrôle de l'activité des vendeurs.

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Ces différents modes d'organisations peuvent exister au sein d'une même force de vente, une entreprise peut disposer d'une force de vente propre sur certaines régions, si la densité de la clientèle le justifier, et une force de vente déléguée sur d'autre.

Après avoir déterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter, l'entreprise mène une réflexion sur la façon dont celle-ci exerce son activité.

2. Les différents statuts des vendeurs

2.1. Le voyageur-représentant-placier (V.R.P.) Nous distinguons deux types de V.R.P. :

· Le VRP exclusif : c'est celui qui travaille pour le compte d'une seule entreprise.

· Le VRP multicarte : c'est celui qui travaille pour le compte de plusieurs entreprises. Ses différents rôles consistent à visiter la clientèle, prendre des commandes et assurer un contact permanant entre l'entreprise et sa clientèle.

2.2. L'agent commercial

L'agent commercial est un mandataire chargé de négocier et de conclure des contrats de vente, d'achat ou de location pour le compte de son mandant.

2.3. Les vendeurs non statutaires

Ils sont liés à l'entreprise par un contrat de travail. Ces vendeurs sont des salariés, ils ont les mêmes avantages que les autres salariés.

SECTION4 : La détermination taille de la force de vente

Déterminer le nombre de vendeurs nécessaire est primordial pour optimiser l'effort de la force de vente et la rendre efficace. Pour trouver le nombre optimal de vendeurs, la plupart des entreprises recourent à l'une des méthodes suivantes :

1.

L'analyse marginale

Cette méthode permet à l'entreprise de recruter un vendeur supplémentaire tant que le vendeur marginal prévisionnel excède le coût marginal prévu de son utilisation. L'usage de cette méthode nécessite des statistiques et des prévisions des ventes nombreuses et exactes^7(*).

2. La méthode basée sur la charge de travail

Elle consiste à dénombrer les clients et à les répartir en classes, selon leur localisation et leurs activités nécessaires pour desservir chaque client potentiel et chaque classe. En fin, on définit le nombre de visites qu'un vendeur peut rendre aux clients d'une classe donnée.

A travers ce grand point qu'est l'organisation, nous avons tenté de présenter les concepts généraux de la force de vente, et que nous avons partagé en quatre sous-points.

Dans un premier temps, nous avons illustré les missions et les objectifs de la force de vente.

Dans un second temps, nous avons présenté les différents types et statuts de la force de vente, ainsi que sa structuration.

Et enfin, nous avons montré brièvement quelles-que méthodes pour la détermination du nombre des vendeurs.

On peut dire que la force de vente assume le lien entre l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en informations sur le marché.

Il convient à ce stade de mettre le point sur la gestion de la force de vente, avec ses différentes étapes, et c'est l'objet du dernier point.

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SECTION5 : La gestion de la force de vente

Manager la force de vente, c'est un art : les reflexes, les règles d'action, la vision que l'on a des choses, le savoir-faire sont plus importants que les outils.

« Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés. Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle ¹¹».

Premièrement, nous aborderons les différents aspects concernant le recrutement des vendeurs, le profil du vendeur, la recherche et la sélection des candidats.

Deuxièmes, nous présenterons des généralités sur la formation de la force de vente. Et nous présenterons les composants d'un système rémunération, ainsi que leurs avantages et inconvénients.

Et troisièmement, nous mettrons la lumière sur le contrôle et l'évaluation des vendeurs.

Pour cela nous avons réparti cette deuxième partie en cinq points, représentants les différentes étapes de la gestion de la force de vente.

1. Le recrutement des vendeurs

De nos jours les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en plus compétents et performants, car la concurrence est de plus en plus féroce ; c'est la raison pour laquelle le recrutement constitue un enjeu principal et capital pour l'entreprise.

« Le recrutement des vendeurs représente un enjeu important, le coût de l'échec en ce domaine est élevé compte tenu des frais de recrutement et de formation et du manque à gagner résultat de la mauvaise exploitation du territoire de vente ¹²».

11 C. DEMEURE, Marketing, éd DALLOZ, Paris, 1996, page 256

12 A. MACQUIN, Vendre : Stratégie, Hommes, Négociation, Edition Publi-Union, Paris, 1999, page 196.

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Aujourd'hui la qualité des équipes commerciales prend davantage de poids et d'importance. Les entreprises sont donc appelées à être attentives à cette qualité commerciale, et d'abord dans le recrutement des vendeurs.

Il faut établir le profil du vendeur pour le poste et non celui du vendeur idéal en général, et trouver un homme de ce profil en fonction du travail souhaité, du cadre prévu et de l'effort de vente à fournir.

Pour réussir l'opération de recrutement, il est nécessaire de passer par les étapes suivantes : 1.1. La préparation du recrutement

La préparation de recrutement repose sur la connaissance des besoins de l'entreprise et la définition du poste et du profil du vendeur.

1.1.1. L'évaluation des besoins

Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se fait pour les raisons suivantes :

1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over) Les raisons de la rotation du personnel sont :

· Les départs volontaires de certains salariés (retraite, changement d'entreprise).

· Les départs provoqués (licenciements).

· Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.

1.1.1.2. Le besoin des compétences nouvelles

Les entreprises ont de plus en plus besoin des compétences nouvelles car :

· Le vendeur doit proposer à ses clients des solutions adaptées à leurs besoins.

· De nouveaux métiers commerciaux se développent (marchandiseurs, technicocommerciaux).

· L'informatique et les nouvelles techniques de communication sont de plus en plus utilisées dans les activités commerciales.

· La férocité de la concurrence, qui oblige l'entreprise à multiplier les contactes avec les clients.

1.1.2. La définition de fonction

C'est la première étape dans tout processus de recrutement, elle permet de préciser le besoin et les critères de recrutement et elle est aussi nécessaire pour l'intégration rapide du candidat.

Les fiches de description de poste comportent généralement les trois rubriques suivantes :

· Fonction (rôle ou mission) : Il s'agit d'une brève description du poste.

· Les principales responsabilités (attributions) : C'est la rubrique la plus difficile à établir, elle recense les principales responsabilités associées au poste et les activités qu'elles supposent.

· Liaisons (positionnement dans la structure) : Il s'agit de situer le poste dans la structure et indiquer les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles qui s'y attachent.

Cette définition du poste permet de tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste, de s'adapter au contexte et d'évaluation dans l'entreprise.

1.2 La recherche des candidats

Le recrutement peut être réalisé directement par l'entreprise qui peut confier cette mission à la Direction Commerciale ou à la Direction des Ressources Humaines ou bien par un organisme externe à l'entreprise (recrutement délégué) ou combiner entre ces modes d'actions.

Plusieurs procédés de recrutement s'offrent à l'entreprise :

· Les petites annonces-presse.

· Les petites annonces Internet.

· La cooptation.

· Les salons de recrutement.

· Les relations avec les écoles.

· Les stagiaires.

1.3. La sélection des candidats

Cette étape consiste à choisir les profils adaptés au poste à pourvoir, l'entreprise constitue une présélection à partir des lettres de candidature manuscrites et des curriculum vitae (CV).

La sélection des candidats passe par les étapes suivantes : 1.3.1. Le tri des candidats

Le responsable du recrutement analyse les curriculum vitae (CV), et les lettres de candidats, il constitue ensuite trois catégories :

· Les candidats à convoquer pour entretien.

· Les éliminés auxquels on envoie une lettre expliquant le refus.

· Les autres, en attente, seront contactés éventuellement.

1.4. L'intégration des nouveaux vendeurs

Après la sélection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au sein de l'entreprise, et ils passeront par une période d'essai. .

2. La formation de la force de vente

« Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des méthodes techniques (savoir-faire) et de développer les capacités d'une personne ¹³».

13 P. RAMOND, Management Opérationnel, direction et animation des équipes, 2^ème édition, Ed MEXIMA, Paris, 2002, Page 143.

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« Si le recrutement est un élément essentiel dans le management d'une force de vente, des actions de formation sont indispensables pour maintenir les performances dans la durée¹⁴ ».

La formation s'avère donc une exigence majeure d'un développement, un soutien fondamental à la réalisation des projets et reste un moyen de mise en oeuvre de la politique de la marque, elle représente aussi un investissement pour l'entreprise, elle contribue à faire de l'élément humain un facteur clé de succès.

Elle est un instrument qui permet d'obtenir un niveau de flexibilité nécessaire en assurant la polyvalence des ressources humaines et en développant leurs capacités d'adaptation pour faire face aux changements.

L'entreprise en attend donc un retour sous forme d'augmentation des résultats et d'amélioration de sa performance.

Une équipe de vente bien formée véhicule une image positive de l'entreprise auprès de ses clients. La formation a pour but de :

· Contribuer à l'efficacité collective,

· Préparer aux évolutions,

· Prévenir les inadaptations,

· Atteindre les objectifs.

14 C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, Gestion Commerciale et Management de la force de vente, édition DUNOD, Paris, 1993, Page 18

Tableau n° I : Les deux approches de formation.

ENTREPRISES			ORGANISME SPECIALISE	CARACTERISTIQUES
Le service formation ou les cadres commerciaux de l'entreprise s'occupent de la formation qui est assurée à l'ensemble de la force de vente.		Les vendeurs suivent une formation dispensée par un organisme spécialisé.	AVANTAGES
- Bonne connaissance des produits de la clientèle et des vendeurs de la part des formateurs. - Coût plus fiable. - Adaptation plus facile du contenu et la forme.		- Large choix de stage adaptés aux besoins. - Spécialisation de certains organismes dans des secteurs précis. - Meilleure qualification des intervenants.	INCONVENIENTS
- Compétences pédagogiques peuvent être insuffisantes des intervenants. - Indisponibilité possible de l'encadrement de l'équipe commerciale. - Liens hiérarchiques entre formateurs et participants.		- Programme par toujours adaptés aux besoins spécifiques. - Coût élevé de la participation. - Méconnaissance éventuelle des produits et du secteur.

Source : C.HAMON, P.LEZEN, A.TOULLEC, Op. Cit., page 288.

La durée du programme de formation, son contenu et les besoins à satisfaire sont les critères qui aideront à choisir la meilleure approche

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Remarque

Souvent les entreprises optent pour une solution intermédiaire : Les cadres commerciaux sont formés auprès d'un organisme spécialisé, ils sont ensuite chargés de former leurs équipes euxmêmes. Cette formule combine les avantages des deux types de formations citées ci-dessus.

2.1. L'évaluation de la formation

L'évaluation des résultats de la formation, c'est l'étape dont la quelle on va établir l'impact de la formation sur les vendeurs. Plusieurs critères d'évaluation peuvent être envisagé, tels que la satisfaction des vendeurs à l'égard de la formation, le niveau de réalisation des objectifs de formation, la rentabilité des actions de formation.

J.M.PERITTI distingue trois niveaux¹⁵:

· Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveaux.

· Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle.

· Celui de l'évolution des effets de ce transfert sur les performances de l'entreprise.

3. La rémunération de la force de vente

Le système de rémunération doit d'une part contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise et d'autre part la satisfaction des vendeurs.

Un bon système de rémunération doit être :

· Attractif pour les bons vendeurs.

· Simple à calculer, à comprendre et à mettre en place.

· Equitable par rapport au marché du travail et à la qualification.

· Stimulant.

· Reconnaissant pour les efforts fournis par le vendeur.

15 J. M. PERRITTI, Gestion des ressources humaines, 5^ème édition, Edition Vuibert, 2000, Paris, Page 436

· Utile à la réalisation des objectifs.

Donc, la rémunération doit représenter le point d'équilibre entre l'offre de l'entreprise et la demande des vendeurs en matière de salaire.

Elle doit :

· Etre le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fondé.

· Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité.

· Correspondre aux mutations du marché de l'entreprise.

3.1. Les composants d'un système de rémunération

La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs explique l'existence des différents systèmes de rémunération.

3.1.1. Le fixe

C'est un montant fixé d'avance et versé mensuellement, il est indépendant des résultats, car il n'est pas lié aux ventes et ne peut être inférieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

Les avantages et les inconvénients du système de rémunération fixe sont présentés dans le tableau suivant :

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Tableau n° II: Les avantages et les inconvénients du système fixe.

	AVANTAGES		INCONVENIENTS	VENDEUR
- Rémunération	- Ne récompense pas les efforts et ne
non directement liée aux résultats.	favorise pas l'initiative.
	- Ne sanctionne pas les vendeurs
- Régularité des revenus même en	moins productifs.
cas d'activité saisonnière.	- Niveau de salaire forcément limité.
- Sécurité quand au niveau de la rémunération.
- Simplicité de calcul.			ENTREPRISE
- Prévision	- Le vendeur risque de tomber dans
possible des coûts de vente.	la routine.
	- Peu stimulant.
- Système simple
à appliquer.	- Coût de la rémunération élevé en pourcentage du chiffre d'affaire quand les ventes diminuent.

Source : P. LEZIN, A. TOULLEC, Force de vente, éd DUNOD, Paris, 1999, page 35. 3.1.2. La commission

Dans ce système, le vendeur est rémunéré selon ses résultats. La commission est calculée à partir d'une base (chiffre d'affaire, marge réalisée, quantités vendues), à laquelle on applique un pourcentage appelé « taux de commission ».

Le système de commission offre les avantages et les inconvénients suivants : 3.1.3. La prime

« La prime est une composante plus subtile, attaché à des objectifs temporaires »¹⁶. Elle permet à l'entreprise d'orienter les efforts de ses commerciaux vers des objectifs précis qui peuvent être quantitatifs (de performance ou non, tranche de résultats, nombre de vente par type de clientèle...etc.) ou / et qualitatifs (formation, introduction dans une clientèle spécifique, action particulière sur une famille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe. Ce système de rémunération par primes est limité dans le temps, la prime n'existe jamais seule, elle complète le plus souvent une rémunération fixe.

4. Contrôle et évaluation de la force de vente

« Le contrôle est l'outil qui permes de mettre en évidence l'existence d'un écart entre le prévu et le réalisé ¹⁷». Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrôle de l'activité pour apprécier dans quelle mesure les vendeurs réalisent leurs missions de façon satisfaisante.

Le contrôle de l'équipe de vente consiste essentiellement :

· A vérifier si les actions se sont déroulées conformément aux plans prévus,

· A tirer de cette vérification des enseignements pour l'avenir.

Donc, un bon contrôle passe par une information régulière et à double sens sur les résultats obtenus.

Mais la principale condition de la réussite d'un système de contrôle est son acceptation par les vendeurs, il faut donc faire accepter au vendeur le principe de la mesure, de l'évaluation et des propositions d'actions correctrices, comme il est indispensable qu'il comprenne bien l'importance de ce contrôle pour les deux partenaires (l'entreprise et le vendeur).

16 A. ZEYL, A. DAYAN, Op. Cit, page 411.

17 A.ZEYL, A.DAYAN, Op. Cit., page 62.

42

3.2. Les types de contrôle de la force de vente

Un système de contrôle, pour être équitable doit inclure des critères spécifiques, mesurables réalisables, cette mesure se complique encore par le fait que la vente a des aspects qualitatifs et quantitatifs.

Il existe deux types de contrôles : quantitatif et qualitatif. 5.1.1. Le contrôle quantitatif

Un bon résultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des critères quantitatifs de performance prédéfinis.

Ce contrôle se fait à l'aide des critères suivants :

· Comparaison des ventes aux quotas.

· Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente).

· Fréquence des visites effectuées.

· Nombre et taille des commandes prises.

· Chiffre d'affaires moyen par visite.

· Frais d'exploitation du vendeur.

· Nombre de nouveaux clients.

Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être effectué que de façon relative par rapport à ceux d'autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l'exercice précédent.

5.1.2. Le contrôle qualitatif

Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa personnalité, son niveau de motivation, son niveau d'intégration dans l'équipe de vente et sa capacité à satisfaire les clients.

Chapitre1: ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

DE EXPRESSO

SECTION1: Le micro environnement

Le secteur des télécommunications au Sénégal affiche une bonne croissance. Les activités de téléphonie fixe, mobile et Internet ont connu une évolution remarquable en volume. Ces dernières années ont été marquée par le lancement des activités de l'opérateur Expresso sur tous les segments du marché des télécommunications.

Expresso a eu le mérite de s'implanter un secteur déjà fort dynamique, incitant les autres opérateurs à plus d'agressivité caractérisée par une très grande compétition au niveau des offres de services et de prix.

I. ANALYSES DE L'OFFRE DE EXPRESSO

Expresso offre plusieurs services de télécommunication. Ces services concernent : le téléphone fixe, le mobile et l'internet tout récemment.

La puce 3G : Expresso a lancé sur le marché une puce téléphonique de 3ème génération (3G+) dénommé e-liberté. Cette puce universelle révolutionnaire pré-payée permet de naviguer sur internet avec un débit pouvant aller jusqu'à 7,2 mégabits par seconde, soit 20 fois plus que les services classiques. La puce e-liberté fonctionne dans tous les types de téléphone. Le produit permet d'accéder à plusieurs services comme la télévision mobile, la video on demand (VOD), les appels vidéo, le pushmail, l'E-mail par SMS, e-tunes, la conférence téléphonique etc. Le prix d'accès de la puce est de 2.000FCFA (1 FCFA équivaut à 0,0015 euro).

Le téléphone à double nature (fixe et sans fil) « Yobaléma » : Yobalema d'expresso est un téléphone fixe sans fil, sans câble, sans installation. Le package simple est à 15 000 FCFA et comprend votre terminal sans fil yobalema avec 1000 FCFA de crédit initial. Il dispose de nombreuses fonctionnalités dont :

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o La consultation de vos historiques d'appels o La sauvegarde de votre répertoire

o l'envoie et la réception de sms

o radio fm

o internet

o le fonction

o réveil

o etc.

« E-expresse »: Expresso Sénégal a récemment lancé dans le marché sénégalais une offre internet baptisée e-express. Elle se présente sous la forme d'une clé usb que l'on peut utiliser dans n'importe quel ordinateur doté d'un port usb. L'avantage de cette offre se trouve dans sa forte mobilité. En effet elle utilise une technologie dénommée EVDO.Dans le domaine des télécommunications, 1x Evolution-Data Optimized (Réseau sans fil haute vitesse), abrégé en anglais EV-DO, 1xEV-DO et, souvent, EVDO, est une technologie normalisée dite de troisième génération 3G (voire dite "3.5G" pour certains) que les fournisseurs de services mobiles à la norme CDMA déploient dans leur réseau afin d'offrir à leurs abonnés des services de transmissions de données (comme l'accès à l'internet par exemple) avec des débits descendants plus importants. Le débit théorique est d'environ 2,5 Mbit/s en EVDO, contre de 70-80 Kbit/s en moyenne dans un réseau 2.5G CDMA 1xRTT. Comparée à la technologie 3G W-CDMA/HSDPA, le débit théorique est donc un peu moins élevé. En revanche, la couverture en EV-DO est généralement plus homogène dans les pays où le service est disponible. Selon infonetics research, le nombre d'abonnés aux services data mobiles au niveau mondial à la fin de 2007 est de 7.2 millions, dont 2.1 millions utilisent la technologie 3G W-CDMA/HSDPA et 5.1 millions utilisent la technologie CDMA2000/EV-DO.

Les autres produits : en plus de « yobaléma », « e-expresse, la puce « 3G », Expresso offre aussi d'autres produits. C'est le cas du service d'internet en réseau ADSL ; des cartes de recharge de crédit de 500fcfa, 1000, 2000, 5000, 1000 et 25000fcfa ; sans oublier le « pack » téléphone et puce avec l'option du réseau CDMA.

II.

ANALYSE DE LA DEMANDE

La demande se compose de toutes les personnes qui exercent une action dans l'acquisition du produit : consommateurs utilisateurs, consommateurs acheteurs, prescripteurs. Mais la demande ne se limite pas aux clients actuels de l'entreprise ; elle inclut également les clients potentiels : de la concurrence et le non consommateur relatif. Partant de cette définition nous pouvons dire que la demande de Expresso est de l'ensemble de la population dans toute sa diversité et ses composante. Du collégien au cadre d'entreprise, du plus pauvre au plus riche, on trouve des clients de Expresso dans toutes les strates de la population sénégalaise. La demande de Expresso peut aussi être retrouvée chez la clientèle des concurrents car la plupart de ceux qui détiennent des abonnements Tigo ou Orange ont parallèlement un abonnement Expresso.

III. ANALYSE DE LA CONCURRENCE DE EXPRESSO

De nos jours, force est de constater le dynamisme que connais le secteur des télécoms. Depuis le lancement du GSM en 1996 on observe un secteur en plein croissance du point de vu aussi bien des acteurs que des produits proposés. Le marché du télécom est actuellement caractérisée par une très grande compétition au niveau des offres de services et de prix.

1. La téléphonie fixe

En déclin au Sénégal depuis 2007 et pratiquement partout dans le monde, le segment de la téléphonie fixe a renoué avec le cycle vertueux de la croissance depuis le premier trimestre de l'année 2009. En effet, fortement tiré par les offres prépayées mises sur le marché par les deux seuls opérateurs présents sur ce segment Orange et Expresso. Le parc de lignes fixes est passé de 237.752 lignes à fin décembre 2008 à 278.788 lignes à fin décembre 2009.

Cette évolution du parc de lignes fixes de l'ordre de 17,3%, a entrainé une légère hausse du taux de pénétration. En effet, il est passé de 2,27% à 2,29% au cours de la période considérée.

Parallèlement à la croissance du parc de lignes fixes, l'année 2009 a permis de noter : Une hausse de 24% du parc de lignes résidentielles grâce aux formules prépayées ; Une croissance de près de 9% du parc de lignes professionnelles.

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Ces hausses étant atténuées par la forte baisse du nombre de lignes publiques (-39%) entièrement imputable à la chute du nombre de lignes télécentres.

Les tarifs du Fixe ont été réajustés à la hausse au cours de cette année précisément à la date du 1er février 2009 suite à l'application de la RUTEL, la redevance sur l'accès ou l'utilisation du réseau des télécommunications dont le montant est fixé à deux pour cent (2%) du montant de la valeur hors taxe de la prestation payée par le client.

Les tarifs de « la ligne », l'offre de base de Orange sont fixés comme suit :

Source : ARTP

HP (Heures Pleines) : 08h à 19h59 du lundi au vendredi

HC (Heures Creuses) : 20h à 22h59 du lundi au vendredi, les week-ends et jours fériés TN (Tarif Nuit) : De 23h à 07h59 tous les jours

Expresso propose avec son offre « Yobaléma » une facturation à la seconde et les tarifs suivants :

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Source : ARTP

2. La téléphonie mobile

La Téléphonie mobile est le fer de lance du secteur des télécommunications au Sénégal ces dernières années avec la présence de trois (03) opérateurs Orange, Tigo et Expresso cités par ordre de leur arrivée sur le marché.

Le parc de téléphonie mobile d'abonnés a connu en 2009 une croissance de 28%, faisant passer le parc de 5 389 133 abonnés au 31 décembre 2008 à 6 901 492 abonnés au 31 décembre 2009.

Ainsi, à fin décembre 2009, le taux de pénétration de la téléphonie mobile s'est établit à 56,7% contre 50,9% une année auparavant.

Le dynamisme de la téléphonie mobile a largement profité aux trois opérateurs présents sur ce segment de marché. Tout au long de la période, par le biais de promotions commerciales, les opérateurs ont su développer leurs parcs respectifs, en recrutant de nouveaux clients. Ainsi, au 31 décembre 2009, la situation se présente comme suit :

Orange, filiale de l'opérateur historique Sonatel détient 66,8% des parts demarché avec un parc de 4 607 891 abonnés.

Tigo dispose de 30,3%des parts de marché avec2 090 067 abonnés.

Expresso, dont l'offre mobile a été lancée en janvier 2009, possède 203 534 abonnés, soit près de 3% des parts de marché.

Source : ARTP

Il est aussi important de noter que le parc de téléphonie mobile est quasiment constitué de puces prépayées. Ainsi, au 31 décembre 2009, le prépayé représente 99,26% du parc de téléphonie mobile contre 0,74% pour le post payé.

Au niveau des tarifs du mobile, la quasi-totalité des opérateurs ont tout d'abord procédé à des modifications tarifaires suite à l'application de la RUTEL et ensuite pour des raisons commerciales.

L'ensemble des tarifs d'Orange, après avoir subi une hausse due à la RUTEL, ont été réduits au mois de mai et se fixent comme suit :

Source : ART

En plus de la réduction des tarifs à la minute, le prix du ticket d'entrée est passé depuis le mois de mai de 2.500 à 2.000F, soit une réduction de 20%.

Concernant Tigo, le prix du ticket d'entrée a également baissé et est passé à 2.000F. Les tarifs de Tigo ont été également affectés par la RUTEL avant qu'une baisse n'intervienne sur le prix d'acquisition du kit « Tigo prépayé ». Les tarifs s'établissent comme suit :

Source : ARTP

Les tarifs de l'offre prépayée d'Expresso n'ont pas varié au cours de cette année et sont les suivants :

Source : ARTP

Il faut noter que pour accéder aux services de Expresso, il faut acquérir un téléphone compatible avec la technologie CDMA.

3. Internet

Les offres dominantes sur ce segment de marché sont celles de Orange et de Expresso, opérateurs titulaires de licence globale et de Arc Informatique fournisseur indépendant d'accès et de services. Avec une croissance annuelle de 28%, le parc d'abonnés Internet s'élève à 59 745 abonnés au 31 décembre 2009 contre 48 110 abonnés, un an auparavant. Cette évolution du parc d'abonnés a porté le taux de pénétration de 0,45% à 0,49%.

De manière générale, l'ADSL constitue la voie privilégiée d'accès à Internet au Sénégal, puisqu'il concerne près de 95% des abonnés. L'accès par la clé 3G sans fil permet à près de 4% des abonnés d'utiliser les services Internet.

Les tarifs sont les suivants :

Source : ARTP

Source : ARTP

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Source : ARTP

SECTION2: Le rôle de la force de vente de Expresso dans la
démarche marketing

La politique de la force de vente de Expresso est un élément essentiel de la stratégie marketing et donc de la politique générale de l'entreprise. Cette stratégie marketing procède par une démarche de réflexion en sept étapes (voir schéma ).

L'entreprise commencera toujours par une analyse approfondie de sa situation. Cela consistera surtout à définir le problème marketing à résoudre.

Il s'agit ensuite d'étudier l'environnement interne et externe de l'entreprise. A ce niveau, on utilise souvent un modèle dit "SOWT". En effet, l'entreprise doit confronter ses forces (strength) et faiblesses (Weakness) (c'est-à-dire, ses bases de compétitivité internes) aux menaces (Threat) et opportunités (Opportunities) qu'on peut détecter dans l'environnement.

A partir de cette première analyse, l'entreprise choisira facilement ses buts qui sont à long et moyen terme et donc ses objectifs (actions qui consistent à décomposer les solutions du problème marketing en sous-éléments).

Pour atteindre ces objectifs, la formulation d'une stratégie est donc nécessaire. Cette
stratégie sera matérialisée par un document écrit (plan marketing). Ce plan

marketing permettra à l'entreprise de planifier ses actions et de mettre en place son marketing-mix (politique de produits, de prix, de communication et de distribution) Après tout cela, il faut passer à la mise en oeuvre concrète de la stratégie de l'entreprise pour répondre aux besoins immédiats des consommateurs. Un audit marketing global et un tableau de bord seront, enfin, dressés pour contrôler les résultats et calculer les écarts entre prévisions et réalisations.

Ces sept étapes de la démarche marketing peuvent étre résumé par le schéma suivant : Schéma n° II : Démarche marketing

Source : L.HERMEL, la recherche marketing, Economica, Paris, 1995, p.14

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I. FORCE ET FAIBLESSE DE EXPRESSO

1. FORCE

La force de Expresso réside dans sa capacité à couvrir l'ensemble du territoire Sénégalais, ce qui revient à dire que quelque soit la situation géographique où se trouve un abonné de Expresso, il pourra entrer en communication avec les abonnés de ce dit réseau et ceux des autres réseaux. Le matériel 3G (CDMA 2000) d'Expresso, offre à cette dernière une qualité de communication sans précédente qui pourra lui offrir à long terme une position de leader. Expresso dispose aussi d'une grille tarifaire intéressante en ce qui concerne les coûts de communication. Avec les coûts de communication plus ou moins de même niveau que ceux d'Orange et Tigo, et une qualité de communication meilleur, sans omettre de citer l'accessibilité facile au réseau d'Expresso par ces abonnés peu importe leur position géographique, les consommateurs pourraient se réorienter vers la nouvelle marque du réseau de la téléphonie mobile (Expresso).

2. FAIBLESSES

Expresso dispose de certaines faiblesses en ce qui concerne les conditions d'acquisition de la marque, la notoriété et l'image de marque gagné auprès des consommateurs. Les conditions d'acquisition étant l'achat d'une puce et d'un téléphone Expresso, cela ne lui confère pas un meilleur avantage comparé aux autres, qui offrent, pour l'acquisition une puce sans imposer l'achat d'un de leurs téléphones. Cette politique développé par Expresso réduit les clients et les clients potentiels en termes d'effectif, ces derniers préféreront s'orienter vers Orange et Tigo.

La politique de prix en ce qui concerne les coûts de la communication de Expresso est celle de l'alignement, compte tenu du fait que ses coûts sont quasiment les même que ceux des autres tel qu'Orange et Tigo. Avec une notoriété de moindre importance comparée aux autres marques du réseau de la téléphonie mobile, et un même niveau de prix en ce qui concerne les coûts de la communication, Expresso est désavantagé, les consommateurs préféreront s'adresser aux autres marques du réseau.

SECTION3 : Le macro environnement

Afin de mieux cerner le contexte de notre étude nous avons jugé nécessaire de voir l'environnement dans lequel évolue Epresso. Ainsi il s'agira de voir :

· L'environnement économique et socioculturel : étude des traits caractéristiques du marché de l'entreprise sur le plan macroéconomique, structure de la population, facteurs culturels et tendances sociales.

· L'environnement juridique : étudier le contexte d'évolution de l'entreprise en termes de réglementation fiscale relative à la législation en vigueur.

· L'environnement technologique : c'est-à-dire les impacts de l'évolution scientifique et technique sur l'environnement industriel de Expresso.

1. L'environnement socioculturel

Pour ce qui concerne l'environnement socioculturel, nous constatons que le marché de la téléphonie est constitué de la population du Sénégal. Cette population est cosmopolite et pluriculturel. Force est de constater que la population sénégalaise est majoritairement pauvre et souvent analphabète, des facteurs que Expresso doit prendre en compte dans ses stratégies y compris celle de sa force de vente.

2. L'environnement économique

L'environnement économique est caractérisé par la faiblesse des revenus qui entraine une baisse du pouvoir d'achat. Dans ce contexte de pauvreté quasi généralisée, marqué par un fort taux de chomage et des salaires bas, le téléphone n'est certainement pas la première priorité. Ce contexte n'est guère favorable pour un opérateur téléphonique, seul la nécessité détermine l'achat. Donc compte tenu de ces facteurs qui échappent à Expresso, l'entreprise doit mettre en place une politique adaptée. Ceci commence par l'offre, avec une politique de produit qui tient compte de réalités socioculturelles et économiques du pays. De même pour sa stratégie de vente. Ainsi la vente de ses produits comme les cartes de recharge de 500fcfa et les puces 3G à

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2000fcfa est une forme d'adaptation aux réalités sociales. La population du Sénégal est relativement peut nombreuse, Expresso doit donc procéder à une segmentation très pointu de la population afin d'identifier ses cibles et orienter ses stratégies de marketing mix vers les cibles retenus. Pour ce faire elle lui faut d'avoir la répartition de la population par tranche d'âge, par zone géographique, niveau d'éducation.

3. L'environnement juridique

L'environnement juridique dans le quel évolue Expresso est caractérisé par une pléthore de lois et de règlements administratifs qui définissent le cadre dans lequel évoluent les différents acteurs du secteur.

En effet le secteur a été libéralisé le 20 juillet 2004, les conséquences de cette événement furent senties par le secteur des télécoms de manière général. L'une des conséquences majeures de cette libéralisation fut l'arrivée de Sudatel qui opère avec la marque Expresso.

Vu la croissance du secteur, l'Etat du Sénégal met place l'ARTP (Agence de Régulation des télécommunications et des postes). Au même moment l'environnement international est caractérisé par la mondialisation et le développement fulgurant des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication).

Ce contexte a favorisé, au Sénégal le vote de la loi 2001-15 du 27 décembre 2001 portant code des télécommunications, un organe indépendant de régulation : l'agence de régulation des télécommunications et des postes (ARTP). Cette agence garanti la concurrence saine et loyale au bénéfice des consommateurs, des opérateurs du secteur et de l'économie global.

L'ARTP est un établissement publique placé sous l'autorité du de l'Etat. Elle a pour mission de mettre en place une série de réglementation concernant la téléphonie mobile au Sénégal.

L'obligation des opérateurs d'identifier leurs abonnés est une mesure qu'elle a mise en place. Ces mesures doivent être respectées par tous les opérateurs du secteur. SIM.

4. L'environnement technologique

Le secteur des télécommunications, est un secteur en pleine croissance en ce qui concerne les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC). Expresso ne saurait donc ignorer ce facteur déterminant dans la qualité de sa production. Elle ne doit pas être dernière de ce course et doit adopter les technologies les plus update.

Dans ce sens, Expresso a mis en place pendant la période de report, les équipes techniques de l'équipementier chinois Huawei qui ont sillonné le Sénégal d'est en ouest et du nord au sud pour l'installation des stations de base Code Division Multiple Access (CDMA) et troisième génération (3G), les dernières versions de ces technologies sans fil, offrant également une solution fixe. Ainsi nous pouvons dire que Expresso évolue dans un environnement technologique adapté de nos jours.

5. L'environnement concurrentiel

Rappelons que la concurrence dans le secteur des télécoms au Sénégal ne date pas de très longtemps, ce secteur était jadis caractérisé par une situation de monopole détenu par la Sonatel.

La libéralisation du secteur par l'Etat du Sénégal a consacré l'arrivée de deux nouveaux opérateurs à savoir Sentel avec la marque Tigo et Sudatel avec la marque Expresso. La licence Sentel a été attribué en 1999, qui jusque la évolue dans le sous secteur de la téléphonie mobile, n'a pas encore lancé de produit du fixe. Tigo appartient au grand groupe Millicom International Cellular à 25%. Notons que Tigo est très dynamique sur le marché.

Chapitre2 : Analyse et interprétation des résultats

Dans ce chapitre, l'objectif est de mettre en relief les différentes informations recueillies sur le terrain auxquelles nous tenterons de donner des explications. Nous avons utilisé comme outil de collecte le questionnaire. En nous basant sur les résultats de ces recherches, nous allons faire une analyse des données et les interpréter. Cette partie constitue l'essence de notre travail car nous permettant d'avoir des informations claires et concises afin de mettre en évi

l'analyse de la force de vente de Expresso. Les données recueillies lors de notre enquête par questionnaire ont été analysées à l'aide d'un logiciel d'analyse des données dénommé Le Sphinx version 2000.

SECTION1 : L'organisation de la force de vente de Expresso

Dans cette partie accentuée sur l'identification du vendeur, le but recherché c'est de voir comment est-

ce que l'équipe de vente de Expresso s'organise. En effet, la force de vente est,

personnel. Dans cette perspective, il

comme son nom, l'indique un organe vivant regroupant un

est intéressant de connaitre les genres de vendeur auxquels Expresso emploie ainsi que les postes qu'ils occupent et le type de force de vente auxquels ils font parti.

Figure1 :

Source : notre enquête

Il ressort de ce graphique que la majorité de l'équipe de vente de l'agence Expresso de Thiès sont des agents de terrain. En effet, dans l'ensemble du personnel de la force de vente interrogé, 76% exercent leurs taches sur le terrain alors que le reste c'est

taches au niveau de l'agence et sont en relation avec la clientèle. Cette grande différence ne peut être expliquée que par la politique de Expresso dans sa stratégie de marketing. En effet, l'objectif de l'organisation est de faire appliq

la couverture du marché. Ainsi, le meilleur moyen d'atteindre cet objectif c'est de mettre des hommes sur terrain afin d'assurer la prospection des clients, la distribution des produits et la vente des produits.

Figure2 :

Source : notre enquête

L'intérêt de cette graphique est de faire ressortir la diversité des métiers exercés au sein de l'équipe de vente. Ainsi, nos enquêtes nous ont montré que plus de la moitié de l'équi constituée par des freelances

clientèle, des conseillés clientèle, des technico

derniers représentent respectivement 12%, 8%, 8%, 8%, et 4% de

Expresso. Cette très grande di

s'explique par le fait que se sont des commerciaux

freelances sont des mandataires et agis

Figure3 :

Source : notre enquête

Dans cette graphique, il s'agit de faire ressortir le ou les types de force de vente sont appliqués au sein de l'agence. Après notre enquête, il en ressort que to

de la force de vente déléguée dite permanent (100%). Cette appartenance peut s'expliquer par la nature de Expresso Thiès qui n'est juste qu'une agence. En effet, Expresso Thiès ne peut pas appliquer d'autres type de force de vent

vente comme la force de vente propre, regroupent plusieurs cadres alors que l'agence de Thiès n'a qu'un régional manager dans sa force de vente et qui est aussi à sa tète.

SECTION2 : Les objectifs

Cette partie consistera à analyser les objectifs qui sont assignés aux vendeurs. Dans ce sens, nous allons mesurer la réponse des vendeurs sur la méthode dont on leurs a attribuée les objectifs, les délais disposés pour les atteindre, s'ils l'ont toujours atteint, s'ils ont des difficultés à les atteindre et s'ils sont toujours réalisables

Source : notre enquête

Dans cette graphique, il est question de ressortir le genre de méthode d'objectif qu'on attribue aux vendeurs. Dans cette mouvance, nous n'avons recueillit que deux méthodes de fixation des objectifs. Presque tous les vendeurs enquêtés ont des objectifs individuels, 86% alors

odes de fixation des objectifs

que les 14% ont des objectifs par quotas. Ces deux types de méth

surtout celle de l'individuel (86%), montre que la majorité des vendeurs de l'agence ont des objectifs de vente. En effet, le principe d'attribution des objectifs individuels renvoi à un objectif de vente.

Figure 5 :

:

77%

Source : notre enquête

De par cette graphique, nous cherchons à connaitre les délais dont disposent les vendeurs pours atteindre leurs objectifs commerciaux. Ainsi, les enquêtes nous ont montrés que 77% des

3% pour des délais à moyen terme pour réaliser

vendeurs disposent des délais à court terme et 2

leurs objectifs. Les chiffres obtenus (70% pour le court terme) nous montrent que les objectifs de Expresso sont des objectifs de vente. En effet, le court terme se rattache aux objectifs de vente. Figure 6 :

Source : notre enquête

L'intérêt de cette graphique est de faire ressortir la capacité de l'équipe de vente à atteindre les objectifs qui leurs ont fixés. Il en ressort que les objectifs qui sont des objectifs de

et, 86% des vendeurs interrogés ont très souvent atteint vente sont généralement atteints. En eff

leurs objectifs, 9% l'ont souvent atteint et 5% ne l'ont jamais atteint. Ce chiffre nous montre que la prévision des ventes de Expresso est en général atteinte à 86%.

Difficultés à atteindre

Source : notre enquête

De par cette graphique, nous allons chercher à savoir si la force de vente de Expresso a des difficultés à atteindre ses objectifs de vente. Ainsi, les enquêtes menées nous ont permis de

rencontre pas de difficultés pour

voir que la majorité des vendeurs de l'équipe (81,8%) ne

-à-dire les 18,2% ont des difficultés.

atteindre leurs objectifs. Cependant, le reste de l'équipe c'est

En effet, ces derniers disent qu'ils ont un certain nombre de difficultés causé par la présence des autres concurrents

avec produits identiques que Expresso sur le marché, le manque de communication avec les clients, etc.

Figure 8 :

Perception sur

Source : notre enquête

L'intérêt que porte cette graphique est de faire ressortir la perception de la force de vente de Expresso

à réaliser toujours les objectifs qu'on leur est fixé. Ainsi, 59,10% des vendeurs interrogés pensent qu'ils peuvent toujours réaliser leurs objectifs. Mais les 40,90% restant des vendeurs ne le pensent pas. Ces vendeurs disent qu'il n'est pas évident que l

toujours les objectifs. En effet, ils peuvent être contraints à plusieurs situations. Par exemple manque de temps, le marché très concurrencé, manque d'argent du client ou de motivation

s ont parfois des difficultés à payer les

d'achat, certains revendeurs comme les grossiste

commandes à l'échéance, etc.

SECTION3 : La gestion de la force de vente de Expresso

Dans cette partie, nous allons nous intéresser sur la gestion de la force de vente de Expresso. En effet, pour qu'une force de vente soit bien contrôlée, il faut qu'il y ait une bonne articulation entre son fonctionnement et sa gestion. Préalablement à cette problématique, notre enquête s'est orientée chronologiquement sur le recrutement, la formation, la rémunération et le contrôle et le suivi des vendeurs.

Source : notre enquête

Dans cette graphique, il est question de ressortir le mode de recrutement de la force de vente de Expresso. Dans ce sens, nous avons constaté que presque toute l'équipe a subi un mode de rec

rutement externe, 86% contre 14% à l'interne. Cet écart s'explique par le fait que la majorité des vendeurs sont aux services des distributeurs de Expresso. Génér

freelances

. En effet, ces derniers représentent plus de la moitié de l'équipe de vente (60%). Figure 10 :

Source ; notre propre enquête

L'intérêt que porte cette graphique est de faire ressortir le suivi d'une formation de la force de vente Expresso. Ainsi, 55% des vendeurs interrogés n'ont jamais suivi une formation

65

après leur recrutement, 41% ont souvent choisi une formation et seulement 4% en ont suivi. Ce petit pourcentage des vendeurs qui ont suivi des vendeurs s'explique par le fait de la nature de Expresso qui est une agence mais aussi du nombre important des freelances présent dans l'équipe de vente. En effet, ces derniers ne dépend

ent pas de Expresso, ce sont des employés des

distributeurs.

Figure 11:

68%

Salaire

0% Fixe

32%

Autres à préciser

Variable

Source : notre enquête

Dans cette graphique nous allons chercher à faire ressortir les modes de rémunération auxquels Expresso utilise dans sa gestion de la force de vente. Nos enquêtes nous ont menés à deux modes de rémunération: interne et externe. Dans ce sens, 68% des vendeurs interrogés affirment qu'ils ont un salaire variable et les 32% un fixe. Cela s'explique par la dépendance de la majorité de l'équipe aux distributeurs. En effet, les distributeurs utilisent en générale le mode de rémunération variable pour motiver les vendeurs.

Source : notre enquête

Dans cette graphique, l'intérêt est de faire ressortir la diversité des salaires variables que Exresso

utilise dans ce genre de mode de rémunération. Ainsi, nous n'avons retenus que deux

: des commissions et des primes. Il en ressort que

genre de salaire variable lors de notre enquête

plus de la moitié des vendeurs ont des commissions (65%) et seulement 4% ont des primes. Figure13 :

Source : notre enquête

Nous allons ressortir dans cette graphique la perception que les vendeurs ont sur leurs salaires. Il en ressort que 59% du personnel de la force de vente affirme que leur salaire est insuffisant, 27% pensent que c'est moyen et 17% atteste que c'est suffisa

vérifient que le personnel de la force de vente de Expresso n'a pas au sein de l'agence des managers mais seulement un. En effet, ces derniers sont les seuls dans une équipe de vente à avoir un salaire qui peut toujours être suffisant car ce sont des cadres.

Figure 14 :

Source : notre enquête

De par cette graphique, nous allons ressortir l'avis des vendeurs sur le contrôle et le suivi des vendeurs. Dans ce sens, 73% des interrogés pensent qu'il peut beaucoup cons

solution

sur les performances de la force de vente de Expresso ainsi que sur la planification des stratégies marketings. Cependant, 23% pensent que le contrôle et évaluation peut apporter moyennement des solutions et 4% affirme qu'il ne peut rien apporter.

SECTION4 : Force de vente face à la clientèle

Nous traiterons dans cette partie le comportement de la force de vente de Expresso face à la clientèle. En effet, il faut noter que l'acte de vente et le vendeur sont étroitement liés. Chaque

e client en essayant de le

produit, pour être vendable, le vendeur doit s'entretenir avec l

convaincre à acheter son produit. Dans cette perspective, nous allons voir si les vendeurs de
Expresso utilisent des techniques de vente et lesquels, ensuite voir comment se déroulent leurs

entretiens avec les clients et enfin voir s'ils réussissent à gagner la confiance des clients malgré la présence des concurrents.

Figure15 :

Source : notre enquête

Dans cette graphique nous cherchons à voir si l'équipe de vente de Expresso utilise des es clients. Notre enquête nous à mener à constater que tous techniques de vente pour convaincre l

les vendeurs utilisent des techniques (100%). Ils nous ont citer un certains nombre de technique de vente : des stratégies et tactiques pour discréditer les autres concurrents

spécifiques à chaque client ; des relations de confiance et de fidélisation

; la qualité et le bon prix

connaissance des caractéristiques des produits et des besoins des clients

du produit ; découvrir des besoins du client par l'observation, le questionnement et l'écoute ; faire savoir le but de notre présence et faire connaitre le jusqu'à créer une motivation d'achat

; les règles de base de la

produit sur tous ses caractéristiques et sa satisfaction aux besoins

communication come le décodage et la livraison des émotions ; etc.

Figure16 :

Déroulement des entretiens

Source : notre enquête

L'intérêt de cette graphique est de voir le déroulement des entretiens des vendeurs de Expresso. Ainsi, il en ress

ort que 25% des vendeurs ont de bons entretiens avec les clients et que 25% ont affirmé le contraire. En effet, le fait que plus de la moitié des vendeurs

relations avec les clients, justifie l'utilisation des techniques de vente de

Expresso (100%). Et les

25% nous ont souligné un certains nombre de causes

parmi lesquelles les réclamations des vendeurs sur la défaillance

déroulement de leurs entretiens

its, la demande sans cesse à ou sur l'incompréhension de l'utilisation de certains produ

l'annulation des messages de Expresso suite à la requête de consultation de crédit conduisant fréquemment à l'énervement des clients, etc....

Figure 17 :

Source : notre enquête

Dans cette graphique, nous allons chercher à voir si la force de vente de Expresso gagne ta

Dans ce sens, il s'avère que 64% des

confiance des client malgré la présence des concurrents.

vendeurs pense gagner la confiance des clients et 36% le démente. Les derniers le pensent parce qu'il y a plusieurs raisons

: la défaillance de certains produits, la présence très manifeste des

s que Expresso

concurrents sur le marché avec des offres et des prix quasi identique

Expresso soit le dernière opérateur à s'implanté dans le secteur de la télécomm

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Chapitre3 : RECOMMANDATIONS

Notre étude qui portait sur l'analyse de la force de vente de Expresso nous a permis d'avoir un aperçu sur la véritable identité de cette dernière. Dans cette mouvance, nous allons tenter dans cette chapitre de formuler des recommandations sur certains éléments de la gestion de la force de vente de Expresso. Cela va permettre aux managers de l'agence d'améliorer leurs prises de décision en montrant les éléments qui favorisent l'efficacité de la force de vente.

SECTION1 : Le recrutement

C'est une étape très importante dans la démarche marketing de l'entreprise car la sélection des meilleurs vendeurs (niveau de formation initiale élevé, aptitudes à exercer le métier de vente) est essentielle pour son avenir. Toute la compétitivité et la survie de Expresso dépendent de ses représentants. Ainsi, les managers doivent avoir un certain nombre d'information sur les vendeurs avant de les recruter. Cependant, nous avons constater que 86% des vendeurs sont rerutés à l'externe et que 60% sont des mandataires des distributeurs agréés de Expresso. Ces remarques doivent inciter les manager de Expresso à s'impliquer davantage sur le système de recrutement des vendeurs. En effet, le vendeur est considéré comme le représentant de l'entreprise. Par conséquent, il est impératif que l'on sache s'il a les qualités requise pour porter le « costume » de l'entreprise.

SECTION3 : La formation

Le recrutement des vendeurs ne résout pas tous les problèmes émanant de la vente, même si l'on retient des représentants expérimentés. Expresso doit toujours continuer ses efforts en engageant d'autres dépenses pour former et intégrer les nouveaux venus. En effet, seul 56% de ses vendeurs ont suivi une formation après leur recrutement.

De nos jours, les frais de la formation qui sont considérés comme une taxe à payer aux vendeurs, doivent être intégrés dans le budget marketing général. La formation des vendeurs est nécessaire, non seulement au départ et au début de leur carrière (formation initiale), mais à tout moment (formation continue).

La formation va par example permettre à Expresso de : 1. Sensibiliser

Les vendeurs doivent comprendre la stratégie tracée par leur entreprise avant d'attaquer leur travail. Cela passera par :

l'information : Les animateurs-formateurs doivent faire connaître aux vendeurs l'entreprise qu'ils vont représenter (son historique, objectifs, activités, organisation, taille, culture dominante, style de management, politique générale, politique commerciale). On doit aussi les informer sur les produits à vendre, les délais de vente, les acheteurs actuels et potentiels. Les vendeurs ont aussi intérêt à comprendre l'état actuel et l'avenir de l'entreprise: marché, concurrence, environnement.

L'objectif d'organisation : Les formateurs enseignent aux vendeurs les techniques de vente et les types de comportements à avoir devant l'acheteur, tout au long du processus de la vente qui peut se résumer en quarte stades: contacter le client, le connaître, le convaincre, l'amener à conclure et à acheter (technique des quatre C). Pour réussir les stades de vente, les vendeurs utilisent souvent le modèle « AIDA » (Attention, Intérêt, Désir, Achat).

SECTION3 : La motivation

La rémunération est un point sensible de la gestion de la force de vente car elle est le but de tous les efforts fournis par celle-ci. La rémunération est donc de ce fait un important facteur de motivation de la force de vente. C'est pourquoi Expresso doit adopter un bon système de rémunération qui permette la progression du vendeur comme les autres employés dans l'entreprise. Ainsi, la rémunération ne doit pas être « un attrape-pompon de manège ¹⁸» qui serait la trace la plus probante des inégalités qui excluent en général les vendeurs de la progression professionnelle proposée à presque tous les autres employés dans l'entreprise. Dans ce sens, Expresso doit prendre conscience des remarques faites lors de notre étude par ses vendeurs. En effet, 59% des vendeurs disaient que leurs salaires sont insuffisants. Ainsi, Expresso doit

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optimiser la rémunération. Pour que le salaire soit un facteur d'optimisation de la productivité des vendeurs, sa définition doit tenir compte du coût de la vie, elle doit aussi permettre la cohérence au sein de l'équipe de vente en se basant sur les qualifications, les performances et surtout les compétences de chaque vendeur. Une rémunération ne doit donc pas uniquement se basée sur les objectifs car si c'est le cas, ils se poseront des problèmes déontologiques au sein de l'entreprise car le vendeur pour atteindre ses objectifs utilisera tous les moyens au rang desquels on pourra citer la duperie. C'est pourquoi la rémunération doit être suffisamment dosée afin de ne pas faire pencher la balance d'un seul côté. Il convient à présent de présenter les caractéristiques d'un système de rémunération efficace. Un système bon de rémunération doit avoir les caractéristiques suivantes :

1 Simplicité : Le système de rémunération doit être simple à établir et simple à comprendre. Cela signifie que l'on doit y rencontrer peu de travail administratif et les salariés doivent faire peu d'effort pour le comprendre.

1 Cohérence : Le système de rémunération doit être cohérent avec la hiérarchie des salaires de l'entreprise, avec les salaires du secteur c'est-à-dire le mode de rémunération au sein des entreprises concurrentes. Il doit aussi correspondre aux qualifications du poste

1 Objectivité : La base de calcul des salaires doit être identique pour tous les vendeurs. Ainsi aucun membre de l'équipe commerciale ne se sentira lésé. Le salaire étant un facteur de stimulation, personne n'utilisera le caractère injuste de la rémunération pour justifier les manquements dans son travail.

1 Stimulation : Le système de rémunération doit stimuler les vendeurs c'est-à-dire qu'il doit récompenser leurs efforts et ainsi les inciter au dépassement. Car ce sont les règles de rémunération qui conditionnent le comportement du vendeur sur le terrain. Etant donné que la rémunération est un moyen pour atteindre les objectifs de vente déterminés par la stratégie commerciale, en guidant les efforts des vendeurs vers le résultat désiré.

De ces caractéristiques de la rémunération découlent donc les 4 objectifs fondamentaux d'un système de rémunération à savoir : la sécurité ; l'orientation ; le dépassement et la cohérence d'équipe.

Conclusion

En somme, notre étude qui portée sur l'analyse de la force de vente de Expresso nous a permis de mieux cerner le management de cette dernière. En effet, à travers une organisation et une gestion efficace de sa force de vente, Expresso a su se positionner et s'imposer comme une pièce majeure dans le cercle dans entreprises évoluant dans le secteur de la télécommunication.

L'étude menée sur le terrain nous permet de dire que notre objectif a été atteint. En effet, nous avons pu collecter un certain nombre d'information répondant à la problématique de notre étude. En d'autres termes, ces informations montrent que la mise en place d'une force de vente est une nécessité absolue pour l'amélioration des résultats commerciaux et qu'un bon management de la force de vente lui permet nécessairement d'être performante. Ainsi, nous pouvons signaler que le rôle de la force de vente dans une entreprise est primordial, vital et indispensable dans la relation d'une enseigne avec ses clients, aussi bien que pour la remontée des informations récoltées du terrain aux responsables hiérarchiques. Une entreprise performante ne se définit pas seulement par sa capacité de production ou la qualité de ses produits, mais aussi bien par l'image que lui procure son équipe de vente auprès de ses clients et sa capacité de répondre à leurs attentes et exigences. Une force de vente efficace doit être gérée et managée d'une manière professionnelle, en pratiquant un management moderne en ce qui concerne le recrutement, la formation, la rémunération, la stimulation, l'animation, le contrôle et l'évaluation des vendeurs.

Néanmoins, il faut souligner que même si au sein de Expresso, l'équipe de vente est organisée et gérée d'une façon rigoureuse, notre étude nous a permis de détecter certaines défaillances, qui diminuent à un certain degré l'efficacité souhaitée. En effet, nous avons constaté un faible effectif de l'équipe de vente de l'agence, un système de rémunération moyennement motivant et un engagement sur la formation qui n'est pas assez pris en compte. C'est dans cette perspective que nous avions fait des recommandations sur ces défaillances afin de les atténuer. Ainsi, ces défaillances peuvent être analysées et approfondies par d'autres chercheurs.