L'impact de la publicité sur le lancement d'un nouveau produit: cas Pepsi Max au Maroc

1.3. Évaluer la demande pour les produits innovants :

Un « nouveau produit » ne présente pas seulement des extensions de ligne ou de gamme mais surtout les innovations qui n'existaient pas sur le marché auparavant. Comment donc prévoir la réaction du marché à l'arrivé d'un produit nouveau ? Et quel sera l'assortiment de produits le plus rentable pour un distributeur ?

La distribution consiste à offrir au client un éventail séduisant de produits (biens ou services) avec le meilleur choix en termes de marque et de segment de prix sachant que l'assortiment et les prix sont assurément les deux arguments décisifs dans les achats des clients.

Ainsi, plusieurs défis se présentent au distributeur, il faut qu'il élabore le meilleur assortiment, que ses prix soient compétitifs et que sa gamme de prix réponde aux attentes de ses clients pour qu'ils n'aillent pas voir ailleurs. Faudra-t-il qu'il s'aligne quand un concurrent augmente ou basse ses prix ? Si oui, faut-il le faire totalement ou partiellement ? Comment fixer le prix des différents articles lorsque les produits concurrents rivalisent sur un même linéaire ? Comment évaluer l'intérêt d'un nouveau produit avec les attributs supplémentaires par rapport à l'ancien produit ? ^8(*)

L'approche relative à l'assortiment de produits et la politique des prix est le résultat d'une analyse de corrélation : elle permet de définir l'assortiment de produits qui optimisera les ventes et les profits et elle porte sur toutes les spécificités des produits (prix, capital de marque, caractéristiques...).

En plus qu'elle s'avère efficace dans les phases de tests de nouveaux produits, l'analyse de corrélation joue aussi un rôle important dans la conception des produits de consommation courants (exemple : boissons), on la trouve dans le secteur des prestations de service, dans le domaine du tourisme et son application s'étend même aux jeux de loterie nationaux. Bref, l'analyse de corrélation est un outil important du marketing qui a bien évolué et comprend un ensemble de techniques permettant de mesurer les compensations effectuées par le consommateur.^9(*)

1.4. Repérage des opportunités :

Une caractéristique distinctive d'un entrepreneur, c'est sa capacité permanente à identifier et à savoir exploiter des opportunités.

En économie, les opportunités n'existent que dans les marchés imparfaits en déséquilibre et l'entrepreneur est celui qui rompt un équilibre ou constate un déséquilibre pour créer un nouvel équilibre à son profit. Mais dans un marché imparfait, l'information est par nature imparfaite ce qui fait que des individus sont moins démunis que d'autres. En outre, les déséquilibres identifiés ne sont pas évalués en tant qu'opportunités de la même manière mais en fonction des ressources et compétences maîtrisées par chaque entrepreneur.

Pour détecter les déséquilibre et ainsi les opportunités dans un marché, DAS ou niche, il y'a six principaux qualificatifs :

· Une activité prometteuse est celle qui possède un fort potentiel de développement, qu'elle soit en démarrage ou au début de sa phase de croissance. Trois éléments caractérisent ces deux phases : un droit d'entré faible, un droit à l'erreur important et une plus grande facilité. Ainsi pour s'assurer que l'activité se situe bien à ces deux phases, il faut fonder son analyse sur des « trend » ou tendances durables (démographiques, économiques, technologiques, sociétales et réglementaires). Cependant, des risques sont liés à cette analyse comme le risque du premier entrant qui doit généralement défricher le marché, ce qui est coûteux et difficile.^10(*)

· Il s'agit d'identifier les activités mouvantes, c'est-à-dire se trouvant dans des situations actuelles ou futures de forte évolution qualitativement et structurellement. Dans le premier cas, il conviendrait d'exploiter les déséquilibres existants, s'ils sont visibles il n'en reste pas moins tout un champ d'expérience pour de nouveaux acteurs. Dans le deuxième cas, c'est l'anticipation des bouleversements (technologiques ou autres) à venir dans des activités apparemment stables qui conduira au repérage d'opportunités.^11(*)

· L'entrepreneur doit identifier les marchés imparfaits car c'est dans ceux-ci que se nichent les opportunités. Par exemple les marchés où l'effet d'expérience et la sensibilité du volume au prix sont faibles, ou ceux caractérisés par une concurrence molle ou encore ceux où les possibilités de différenciation des acteurs sont multiples.^12(*)

· Un marché local incomplet, c'est-à-dire que sur une de ses autres zones géographiques, des segments d'activité qui n'existaient pas ont été développés. Pour cela, de nombreux entrepreneurs se sont fait une spécialité du repérage des failles locales dans des marchés géographiques plus évolués. Donc l'existence, au sein d'un marché global, de niches de petite taille peu évidentes et souvent peu excitantes constitue de réelles opportunités. Ce qui révèle l'importance de l'information car une information insuffisante, ambiguë ou incohérente est source d'opportunités puisqu'elle prend toute sa valeur pour ceux qui savent l'analyser à l'inverse d'une information simple et disponible pour tous donc sans valeur relative pour chacun.^13(*)

· Les opportunités résident aussi dans les activités qui présentent des incohérences et les comportements économiques incongrus reposant sur des dogmes partagés par l'ensemble des acteurs de l'activité mais qui sont contraires au vrai « bon sens économique ».^14(*)

· Les activités perméables aux acteurs qui veulent s'y insérer sont sources d'opportunités. Ainsi, la notion de « barrières à l'entrée » (brevets, effets d'échelle, savoir-faire...) permet de recenser les obstacles à surmonter pour saisir l'opportunité. Plus ces barrières sont faibles plus le marché est perméable et puisque tout nouvel acteur sera attiré vers ce marché, il vaudrait plutôt investir mes activités à forts obstacle (difficiles et coûteuses à pénétrer), l'idéal en terme d'opportunité est donc les secteurs à faibles barrières pour soi mais très imperméables pour les autres.^15(*)

* ⁸ J.J. LAMBIN, R. CHUMPITAZ & C. DE MOERLOOSE, Marketing stratégique et opérationnel, p.511-512.

* ⁹ Marc BENOUN, Marketing savoirs et savoir-faire, Paris, ECONOMICA, 1991 (2^ème édition), p.49-52.

* ¹⁰ Peter F.DRUCKER, Les entrepreneurs, Paris, Editions Jean-Claude Lattès, 1985, passim

* ¹¹ Idem.

* ¹² Idem.

* ¹³ Idem.

* ¹⁴ Peter F.DRUCKER, Les entrepreneurs, passim

* ¹⁵ Idem.