Stratégie d'amélioration de la relation clientèle de la régie événementielle "Blue Saphir "

A mes parents

- Mon père KONE Kignelman

- Ma mère OUATTARA Ya

- Mon frère KONE Tiémoko Norbert

- Ma soeur KONE Atchoumou Clémentine

- Ma soeur cadette KONE Minantcheni Edwige

- Mlle KOUADIO Téhia Clémentine

- Mlle YANDA Jeanne-Marcelle

REMERCIEMENTS

Au terme de notre formation d'ingénieur à l'École Supérieure des Technologies Avancées et de Management (ESTAM), nous tenons d'abord à remercier tous ceux qui nous ont été utile dans la rédaction de ce mémoire.

Nous exprimons toute notre gratitude à l'égard de Monsieur et Madame KEITA de la direction générale de la régie évènementielle BLUE SAPHIR pour leur fructueux échanges d'idées qui directement ou indirectement ont marqué de leur emprunte ce mémoire.

Nous sommes également très reconnaissant à l'endroit de nos collègues pour l'aide efficace apportée lors de la préparation de ce mémoire à savoir :

- M. KONE Pitou Joël

- M. DIOMANDE Vamoussa

- M. COULIBALY Michael

- M. DOSSO Kassoum

- M. BAHA Gislain

- M. SEBA Marc Freddy

- Mlle SEBA Johanna

- Mlle DIAGOU Nadège

Nous souhaiterions remercier toute la promotion 2008-2009 des ingénieurs Marketing d' ESTAM

Nous ne saurons clore cette liste sans avoir une pensée toute particulière pour les membres du jury pour avoir accepter d'évaluer ce travail de recherche.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE...............................................................................................................1

REMERCIEMENTS...............................................................................................2

TABLE DES MATIERES............................................................................................3

LISTE DES TABLEAUX..............................................................................................6

INTRODUCTION.......................................................................................................7

PARTIE I: ASPECT THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.............10

CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE DE L'ETUDE.....................................11

Section 1 : Théorie de l'étude......................................................................11

1.1/ justification du choix du sujet...............................................11

1.1.1. La dynamique du marché de l'évènementiel.....................................12

1.1.2. La planification du succès.....................................................................13

1.2/ problématique.........................................................................15

1.3/ objectif......................................................................................19

1.4/ intérêt........................................................................................20

1.4.1. Relation clientèle analytique................................................................22

1.4.2. Relation clientèle opérationnelle.........................................................22

1.4.3. Relation clientèle collaborative........................................................22

1.5/ hypothèse..................................................................................23

Section 2 : Revue de littérature ou Définition de concepts.......................25

2.1. Définition de la satisfaction......................................................25

2.1.1. La satisfaction dans le cadre de la gestion de la relation clientèle......26

2.1.2. Ce que coûte l'insatisfaction des clients.................................................27

2.1.3. Comment mieux satisfaire durablement ses clients................................28

2.1.4. Les outils d'évaluation et d'amélioration de la satisfaction des clients28

2.1.5. La mesure de la satisfaction.........................................................................29

2.1.6. Que mesurer et comment ?................................................................30

2.1.7. Les grandes étapes d'un projet d'étude de la satisfaction clients..........31

2.2. La fidélisation.................................................................................34

2.2.1. L'intérêt pour l'entreprise...........................................................................35

2.2.2. La nécessité de conserver sa clientèle......................................................36

2.2.3. Méthode de fidélisation.............................................................................37

2.2.4. Le défi de la relation satisfaction / fidélisation.......................................37

2.3. La stratégie.....................................................................................39

2.3.1. Les enjeux de la stratégie..........................................................................40

2.3.2. Différence entre stratégie, tactique et plan...........................................40

2.3.3. Quelques outils et méthodes pour définir sa stratégie........................40

2.4. La gestion de la relation clients...................................................42

2.4.1. Les composantes de la gestion de la relation clients..............................42

2.4.2. Les enjeux de la relation clientèle.............................................................44

2.5. La régie..............................................................................................45

CHAPITRE 2 : ASPECT METHODOLOGIQUE..............................................46

Section 1 : Aspect Méthodologique.............................................................46

1.1/ Technique de collecte..................................................................47

1.1.1. L'étude documentaire............................................................................47

1.1.2. Les entretiens.............................................................................................48

1.1.3. Les questionnaires.....................................................................................48

1.2/méthode d'analyse des données.................................................51

1.2.1. Les méthodes probabilistes.....................................................................51

1.2.2. Les méthodes non probabilistes..............................................................51

1.2.3. Terrain de l'étude.......................................................................................51

1.2.4. Population d'enquête et échantillonnage............................................52

1.2.5. Dépouillement..........................................................................................52

Section 2 : Présentation du lieu de l'étude ...............................................54

2.1/Fonctionnement de BLUE SAPHIR...........................................55

2.2/ Domaines d'activités................................................................58

PARTIE II: ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS...59

CHAPITRE 3 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS....................60

Section 1 : Analyse et Interprétation des résultats......................................60

1.1/ Analyse des résultats...................................................................61

1.2/ Interprétation...............................................................................61

Section 2 : Vérification de l'hypothèse...........................................................70

CHAPITRE 4 : PROPOSITION DE STRATEGIES D'AMELIORATION DE LA RELATION CLIENTELE DE BLUE SAPHIR..................................72

4.1. Positionner la régie BLUE SAPHIR......................................................72

4.2. Former le personnel de BLUE SAPHIR........................................73

4.3. Identifier les différentes catégories de clients................................74

4.4. Revoir son mix-marketing...................................................................75

4.5. Mise en place d'une politique de réclamation...............................80

CONCLUSION...............................................................................................................84

BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................86

ANNEXE........................................................................................................................87

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Evaluation de la courtoisie, de la rapidité des prestations, de la qualité des produits et services et de la qualité d'accueil........61

Tableau n°2 : Evaluation de la disponibilité des produits et services..............62

Tableau n°3 : Evaluation des prix proposés.........................................................62

Tableau n°4 : Evaluation des produits et services utilisés.................................62

Tableau n°5 : Evaluation de la gamme des produits et services......................63

INTRODUCTION

Les turbulences et les discontinuités de l'environnement économique, dues à la croissance exacerbée de la concurrence ont singulièrement provoqué un enrichissement de la gestion de la relation clientèle ces dernières années vis-à-vis de l'immensité des offres présentées par les entreprises.

Ainsi, toute mutation renferme aussi bien des chances que des risques. Les entreprises qui réussissent se font remarquer par le fait qu'elles parviennent non seulement à écarter les dangers qui les guettent ; mais encore à exploiter les chances offertes en visant un objectif précis.

Progressivement, les entreprises se sont inscrites dans cette démarche dynamique tournée vers l'innovation relationnelle, condition indispensable pour assurer le succès, réagir avec souplesse aux nouveaux enjeux et s'offrir un avantage optimum en s'engageant à fond pour la clientèle.

De toute évidence, la nécessité de s'adapter aux exigences quotidiennes de l'environnement, de répondre aux aspirations des clients pour concrétiser l'attachement et la constance de la relation client - entreprise, constituent aujourd'hui une problématique pour les entreprises.

Les concepts de satisfaction et de fidélisation clients deviennent donc une véritable orientation stratégique non pas en terme de préoccupation nouvelle, mais ils prennent incontestablement une nouvelle dimension dans l'organisation globale de l'entreprise.

L'époque où les offres alléchantes suffisaient pour accrocher de nombreux clients est bien révolue, face à une concurrence intense, mondiale et spécialisée qui donne aux clients un choix de plus en plus large.

Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivités de l'entreprise mais également des critères purement affectif (besoin de reconnaissance, besoin d'être écouté). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives à savoir augmenter la marge sur chaque client, augmenter le nombre de clients, fidéliser le client.

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaitre leur clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre.

La vente ne constitue plus le point final de l'approche commerciale, mais s'inscrit dans le contexte d'une relation dans le temps entre l'entreprise et le client.

Comment donc orienter désormais l'approche marketing de l'entreprise dans cette situation de conflits éventuels et de coopération avec le client, mais aussi au regard des décisions relatives au marché et à la concurrence ?

Les entreprises dynamiques aujourd'hui se singularisent par leur système constant de recherche de potentiels d'utilité et de stratégies marketing défensives de rétention de leur clientèle. Elles s'appuient sur la double conviction que retenir un client coûte moins cher qu'en conquérir de nouveaux et qu'un client satisfait est plus rentable.

Dans cette perspective de recherche de potentiels d'utilité, et de clients porteurs de profits à la conjoncture et le leadership ; il se pose la question fondamentale du « que faire pour instaurer un processus distinctif et cohérent d'interaction avec la clientèle ? »

Ainsi, pour la régie BLUE SAPHR qui n'échappe pas à cette règle de recherche de satisfaction, il lui revient dans le souci de conserver sa clientèle ou voir en conquérir, d'améliorer sa relation avec au travers d'étude régulière de la satisfaction.

Notre travail de réflexion va s'articuler autour de deux parties.

La première, qui est l'aspect théorique et méthodologique va présenter en son chapitre premier l'aspect théorique qui parlera de la théorie de l'étude et définira quelques concepts. Quand à son second chapitre, il présentera la méthodologie et le lieu de l'étude.

Enfin, la deuxième partie sera consacrée à l'analyse, à l'interprétation des résultats et aux recommandations suite à l'étude de la satisfaction et motivation des clients et nous feront des recommandations.

Première Partie

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Le consommateur est devenu de plus en plus exigeant, préférant agir que subir. Il est plus conscient de ses besoins et de ses désirs et donc plus exigeant. L'individualité de chacun se retrouvant de plus en plus renforcée par les nouvelles technologies, la disponibilité de l'information ainsi que son accessibilité, l'entreprise se doit désormais de suivre le mouvement si elle désire rester compétitive et efficiente.

Chapitre 1 : ASPECT THEORIQUE

Du fait de la transformation de l'environnement des entreprises due à la concurrence et aux clients trop exigeant, il est indispensable de réviser les concepts, les méthodes, les pratiques et les relations avec sa clientèle. Ainsi, dans la régie BLUE SAPHIR, la gestion de la relation clientèle, la politique de développement de la confiance et les tactiques défensives doivent devenir des priorités. Durant la dernière décennie, la compréhension des relations commerciales a fait l'objet de nombreuses publications qui ont progressivement, au cours des années, caractérisées l'importance des concepts de la satisfaction, de la confiance, de l'attachement et de la fidélité.

Section 1 : THEORIE DE L'ETUDE

La compétitivité des entreprises dans le domaine de la communication est soumise à rude épreuve : la concentration des entreprises s'accentue, les clients sont informés et exigeants, les canaux de distribution se transforment et l'offre est surabondante. Dans ce contexte, la gestion de la relation client représente un enjeu essentiel pour les entreprises telles que la régie BLUE SAPHIR.

1.1) JUSTIFICATION DU SUJET DE RECHERCHE

Stagiaire dans la régie évènementielle BLUE SAPHIR, après constat de la relation entre la structure et sa clientèle, ladite relation qui est faible ou inexistante, afin de mettre en pratique notre savoir faire dans le domaine du marketing relationnel en vu de remédier à ce problème, nous avons bien voulu apporter notre expertise en la matière.

Nous justifions aussi le choix de ce thème par le faite que non seulement il est d'actualité mais aussi porteur d'espoir pour toute entreprise quelque soit sa forme et son activité ; aussi nous avons : 

11.1) LA DYNAMIQUE DU MARCHE DE L'EVENEMENTIEL

L'importance démographique et économique relevée, représente un atout favorable à cause du dynamisme du secteur de l'événementiel mais surtout des tendances énergétiques qui constituent l'architecture du marché.

Opportunité ou menace, l'ouverture des marchés mondiaux et les désarmements tarifaires se sont traduits par un processus évolutif de mouvements concurrentiels qui ont contribué à animer le marché ivoirien notamment celui de l'événementiel.

Alors que l'environnement de la communication continue de fluctuer, de nombreuses organisations telles que la régie BLUE SAPHIR s'interrogent sur les stratégies à suivre pour obtenir les résultats acceptables malgré une situation difficile. Lorsque l'économie est en expansion, les entreprises cherchent à étendre leur part de marché et dépensent des sommes significatives pour alimenter le moteur de la croissance. Lorsque l'argent se faire rare, les relations clients existants prennent de l'importance car les entreprises recherchent une solution plus économique pour alimenter leur expansion.

Dans ce contexte, bien que les solutions de la gestion de la relation clients ne soient ni une panacée ni un remède miracle, elles constituent la base d'une croissance soutenue et devront permettre aux entreprises de communication en général mais BLUE SAPHIR en particulier de survivre et de prospérer malgré un environnement incertain.

1.1.2) PLANIFICATION DU SUCCES

Lors de périodes difficiles, de nombreuses entreprises ont le réflexe naturel de se concentrer sur leur acquis et de se replier sur elles-mêmes alors que l'histoire montre qu'au contraire, elles bénéficient d'une grande opportunité de marquer des points sur leurs concurrents.

Dans la réalité, une étude menée par Bain and co montre que « lors de la dernière récession, plus d'un cinquième des entreprises situées dans le quartile inférieur sont passées dans le premier quartile pour leur secteur d'activités tandis que plus d'un cinquième des entreprises leaders tombaient dans le quartile inférieur »¹.

Les entreprises visionnaires maintiennent le cap en investissant et en optimisant leurs actifs existants que la période soit calme ou troublée et cherchent à optimiser leur efficacité opérationnelle.

La principale richesse de chaque entreprise est constituée par le portefeuille clients. C'est en protégeant et en investissant dans cet actif très important que les entreprises peuvent établir les bases.

La gestion de la relation clientèle est considérée comme « un processus permettant de traiter ce qui concerne l'identification des clients, la constitution d'une base de connaissance sur la clientèle, l'élaboration d'une relation client et l'amélioration de l'entreprise et de ses produits ou services auprès de ses clients »².

Elle apparaît non seulement comme un processus mais aussi une série d'activités dont la réalisation n'implique pas forcément le recours aux NTIC car les TIC sont peut être un élément facilitant la mise en place d'un marketing relationnel, mais ne sont pas suffisant pour sa réussite. D'un côté BLUE SAPHIR veut être perçue comme une entité cohérente au delà des produits et services qu'elle propose. A l'inverse, la régie BLUE SAPHIR veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu'anonyme.

En dépit de certains pesanteurs d'ordre culturel et social, l'environnement professionnel du secteur de la communication est devenu propice à une alternative de développement qui s'appuie sur une législation favorable, l'émergence des microcrédits, la formation professionnelle, les structures d'appui à la production audiovisuelle et la promotion des ventes dont BLUE SAPHIR en est la parfaite illustration.

Le marché local est très porteur en raison des grandes manifestations culturelles qui drainent du monde, nationaux et étrangers, visiteurs et acheteurs professionnels. Les activités des régies se sont intensifiées ces dernières années et les mentalités des ivoiriens ont aussi évoluées.

La communication occupe une place prépondérante dans le tissu économique et social et se positionne comme une véritable source de création d'emplois et de revenus contribuant ainsi à résorber le chômage.

Ainsi donc face à ces opportunités mais aussi aux menaces nous sommes amener à revoir notre relation avec nos clients car BLUE SAPHIR en plus d'améliorer sa relation avec sa clientèle doit consolider les liens qui les unissent d'où l'intérêt pour nous de proposer des stratégies en vue de la conservation de cette clientèle mais aussi d'en conquérir.

¹ Bain and co, 2008

² Enjeu de la gestion de la relation clientèle

1.2) PROBLEMATIQUE

La gestion de la relation clients est relativement récente. Le concept qu'il recouvre remontre au tout début des années 2000 et est le résultat des efforts commerciaux fournis par les sociétés de logiciels et de conseil pour promouvoir leurs solutions.

En réalité, la gestion de la relation clientèle recouvre un principe beaucoup plus ancien : la confection d'articles sur mesure ou adéquats par les artisans et commerçants pour leurs clients. Encore maintenant, de nombreux commerçants ou artisans connaissent remarquablement leur clientèle et ont développé, sans le formaliser une excellente gestion de la relation clientèle.

Après des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel orienté uniquement sur la transaction et non pas sur la continuité de la relation commerciale, on voit au milieu des années 1970, l'apparition du concept de marketing relationnel.

Le marketing relationnel s'appuie sur un élargissement du concept d'échange. L'échange relationnel est opposé à l'échange transactionnel sur trois dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratégique et une dimension sociale.

Dans une dimension temporelle, l'échange relationnel est situé sur le long terme. Sa durée est indéterminée contrairement à l'échange transactionnel qui est instantané.

« Dans un échange, les participant retirent des avantages personnels, des satisfactions non économique et s'engagent dans un échange social »³

Dans la dimension stratégique, l'échange transactionnel ne nécessite que peu d'investissements, les coûts de changement d'un fournisseur sont considérés faibles, la dimension stratégique est donc peu étendue.

Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de l'échange distingue l'échange transactionnel de l'échange relationnel. L'échange transactionnel considère principalement la dimension économique de l'échange. Le lien social est absent de cette relation. L'approche transactionnelle reprend les thèmes de l'économie classique en plaçant l'échange dans un simple mécanisme d'allocation des ressources.

« Le passage du marketing de transaction au marketing de la relation »⁴

Marketing de la transaction	Marketing de la relation
Orientation à court terme Intérêt pour la vente isolée Contact discontinu avec la clientèle Mise en avant des caractéristiques du produit Peu d'importance accordée au service clientèle Engagement limité à satisfaire la clientèle Contacts avec la clientèle modérés La qualité est d'abord le souci de la production	Orientation à long terme Intérêt pour la rétention de la clientèle Contact continu avec la clientèle Mise en avant de la valeur du produit pour le client Beaucoup d'importance accordée au service clientèle Engagement fort à satisfaire la clientèle Fort contact avec la clientèle La qualité est le souci de tout le personnel

En règle générale, il est toujours plus coûteux d'attirer un nouveau client que de le fidéliser. Les études vont jusqu'à nous préciser que « le coût de maintient d'un client est jusqu'à cinq fois inférieur au coût de conservation d'un prospect »⁵. Il serait donc nécessaire qu'une entreprise consolide d'abord ses rapports avec ses clients actuels avant même d'espérer détourner des clients de la concurrence et convaincre les non consommateurs relatifs. Il faut noter que pour une entreprise c'est le taux de rétention de sa clientèle et donc de satisfaction qui est essentiel.

Un client satisfait rachète, diffuse de l'information favorable sur l'entreprise, est moins attiré par la concurrence et élargit ses achats à d'autres produits de l'entreprise. A l'inverse, « un client mécontent communique sa déception »⁶. Il est donc essentiel pour une entreprise de mesurer régulièrement le taux de satisfaction et fidélisation de réagir en conséquence.

Le marketing relationnel connaît un engouement certain dans les entreprises de communication, car elles prennent aujourd'hui conscience de son importance pour fidéliser leurs clientèles.

Au vu de ce qui précède, la régie BLUE SAPHIR qui est une entreprise de services dans le domaine de la communication, comment entretenir des relations rentables et durables avec la clientèle ? Comment développer une Relationship avec la clientèle ?

Comment canaliser les énergies de transformation positive de BLUE SAPHIR plaçant le client au centre de la stratégie de croissance, pour relever le défi de la satisfaction et assurer une rentabilité en fidélisant sa clientèle ?

Ou encore quelles stratégies mettre en place en vu de l'amélioration de la relation avec sa clientèle ?

C'est dans ce contexte que le présent mémoire se propose de provoquer la réflexion sur la question centrale du marketing relationnel. Il est le fruit d'un stage effectué dans la régie BLUE SAPHIR, et qui a permis d'identifier les besoins et les difficultés actuelles. Il s'agit d'inscrire notre structure d'accueil dans une nouvelle dynamique de marketing relationnel résolument orientée vers le client.

Les objectifs qui d'écoulent de cette problématique constituent l'approche causale. Ils visent à établir une relation de cause à effet entre l'importance de la valeur client dans un cadre de marketing relationnel et les dimensions d'une approche stratégique entre les enjeux de BLUE SAPHIR et ceux de ses clients.

³ (Dwyer, Schurhoh, 1987)

⁴ (Payne et al. 1998) Relationship marketing for competitive advantage, Butterworth Heinemann

⁵ Dawkins et Reichheld

⁶ K. Albrecht et R. Zemke, service America! (Homewood, III: dow-Irwin, 1985), p 6-7

1.3) OBJECTIF

Dans un environnement aussi concurrentiel que celui de la communication, les entreprises de taille relativement importante essaient de maintenir d'abord les clients actuels avant de songer à recruter de nouveaux. Cela consiste à verrouiller les clients et à créer des marchés internes et captifs.

On assiste depuis près d'une décennie à un changement de comportement, les entreprises se tournent aujourd'hui avec attention vers leurs clients. Cette tendance se traduit par la création de nouvelles doctrines marketing comme le marketing relationnel, « le one to one » ou le « Customer Relationship management » qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du marketing orientée vers le client. Le client et sa conservation deviennent une préoccupation marketing et un objectif stratégique.

La fidélisation des clients aujourd'hui doit donner des opportunités à BLUE SAPHIR de cheminer avec les nouvelles doctrines ci-dessus énoncées et ne pas concentrer tous ces efforts sur la gestion des produits ou services mais privilégier celle des clients.

A force de se consacrer à l'amélioration de ses produits et de son fonctionnement interne, la régie BLUE SAPHIR a fini par perdre de vue la composante primordiale de son fonds de commerce : ses clients. Ainsi, l'objectif général de la présente étude vise à l'amélioration de la gestion de la relation clientèle dans la régie BLUE SAPHIR. Par ailleurs, comme objectif spécifique, nous aurons d'une part à analyser le degré de satisfaction de la clientèle et d'autre part à suivre la fidélité de cette clientèle.

1.4) INTERET

Pour Dubois et Laurent(1999)⁷, «  même si elle constitue une idée ancienne et centrale dans la pratique du marketing relationnel, la gestion de relation clientèle reste un construit faiblement compris et mesuré ». La recherche de relation clients a donné lieu tour à tour à des modèles comportementaux centrés sur les fréquences et les propositions d'achats, à des modèles attitudinaux centrés sur les prédispositions, les préférences et les intentions du rachat.

Cependant, dans un contexte de plus en plus difficile (production mondiale en hausse, demande globale en baisse et la forte concurrence), il est devenu incontournable pour les professionnels de la communication notamment BLUE SAPHIR d'avoir recours au marketing relationnel.

Ainsi, définir la relation clientèle dans toute sa dimension revient à considérer le lien intense observable établi entre le consommateur et la régie BLUE SAPHIR. Elle est une force qui conduit le consommateur à résister aux changements et ceci en dépit des situations et de consommation qu'il rencontre.

Elle se manifeste dans toute sa puissance lors des situations d'adversité et plus particulièrement lorsque les attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle). Mesurer la relation clientèle consiste donc à estimer la propension du consommateur à résister durablement aux actions offensives et à tolérer éventuellement l'insatisfaction ponctuelle.

En effet, si BLUE SAPHIR veut mettre en place une stratégie relationnelle, elle doit pensée sa mission, la gestion de son personnel, sa structure et ses systèmes d'exploitation en cohérence avec son orientation client.

Il s'agit ici de créer un environnement facilitant et encourageant la recherche de la fidélisation de son client en étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute personne dans l'entreprise afin qu'elle puisse améliorer sa performance globale. Il ne faut cependant pas oublier que dans une perspective relationnelle, tout client n'est pas bon à prendre et que l'entreprise n'a pas toujours intérêt à le satisfaire et à le fidéliser.

Le domaine de la communication regorge d'innombrables ressources qui constituent un facteur stimulant de développement influant sur d'autres secteurs, créant des revenus ou des activités considérées initialement comme accessoires. De la plus grande entreprise aux petits ateliers, c'est un véritable trésor économique qui s'est installé avec un impact positif certain sur la promotion culturelle et sociale des clients.

Chacun sait que le coût d'acquisition d'un client est élevé, et que la perte d'un client est d'autant plus pénalisante pour une entreprise. L'objectif de la présente étude est de connaître et de comprendre ses clients pour les fidéliser et développer le chiffre d'affaires ; c'est aussi connaître et comprendre via les études de marchés ceux qui ne sont pas encore clients pour les conquérir.

Notre approche est la suivante contrairement à beaucoup d'autres domaines de la gestion, on ne peut pas dire qu'une entreprise fait ou ne fait pas de la fidélisation de leurs clients. Toutes les entreprises en font, mais elles n'ont pas toutes le même niveau de maîtrise et de maturité dans la gestion de leurs clients et de leurs prospects.

Notre étude de la relation clientèle doit s'envisager dans le temps, comme une progression régulière vers l'excellence dans la maîtrise de la relation client.
Notre structure qui mobilise son personnel autour d'un projet de la gestion de la relation clientèle doit donc évaluer précisément "d'où elle part" et se fixer un niveau d'ambition raisonnable : Comme souvent, c'est la conduite du changement qui garantira le succès du projet.

Face à la concurrence dispersée sur le territoire national et les entreprises de taille relativement importantes et comparables à BLUE SAPHIR existent. BLUE SAPHIR veut se donner donc les moyens et les chances de réussite à travers les actions et les stratégies mises en place, en dépit de ses limites objectives, pour ouvrir des perspectives heureuses face aux exigences de plus en plus nombreuses des consommateurs, et contre les menaces de la concurrence.

Du coup, l'intérêt pour la régie évènementielle BLUE SAPHIR sera aux niveaux que sont :

1.4.1) La relation clientèle analytique : mise en place d'un programme de fidélisation

Elle vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client, permet également de diffuser l'information dans l'ensemble des processus commerciaux (entrepôts de données,...). La relation clientèle analytique comprend la connaissance de la clientèle et les analyses de segmentation, le développement de tableaux de bord pour analyser la profitabilité, la mesure de la valeur client.

1.4.2) La relation clientèle opérationnelle : retenir et fidéliser les clients

Elle est centrée sur la gestion quotidienne de la relation avec le client à travers l'ensemble des points de contact (centres de contacts à distance par téléphone ou internet, outils de force de vente). Elle coordonne les différents canaux d'interaction entre l'entreprise et ses clients.

1.4.3) La relation clientèle collaborative : établir des recommandations et solutions

Elle se traduit par la mise en oeuvre de techniques collaboratives destinées à faciliter les communications entre l'entreprise et ses clients ainsi que l'intégration avec les autres départements de l'entreprise : logistique, finance, distribution,...

⁷ (Dubois et Laurent, 1999)

1.5) HYPOTHESE

A travers la littérature, les notions de tolérance à l'insatisfaction et à la résistance aux actions offensives ont toutes deux trait à une seule alternative : la continuité ou le changement de l'entreprise.

Toutefois, le départ brutal ou progressif vers une autre entreprise concurrente ne constitue qu'une réponse parmi tant d'autres, à un épisode d'insatisfaction ou à un acte offensif.

Dans son modèle d'origine, Hirschman (1970)⁸ considère en réalité 3 réponses du consommateur en situation de frustration : le départ, la réclamation et l'inaction. Et il aborde également la notion de la résistance aux actions offensives : le consommateur résistera s'il pense que l'entreprise réalisera les opérations nécessaires pour améliorer ses produits ou services.

Dans le cadre de relations commerciales durables, un problème ponctuel suscite en réalité des réponses sur deux niveaux : en premier lieu, le consommateur réagit en acceptant ou refusant la perte valeur que l'entreprise lui fait subir. En second lieu, le consommateur peut agir afin de résoudre le problème qui survient : lors d'une insatisfaction, il peut exercer une réclamation explicite afin d'obtenir une performance à ses attentes.

Le concept de fidélité n'est certes pas observables directement. Mais ces actions et réactions du consommateur dans ces situations représentent des manifestations concrètes de la relation établie entre l'individu et son entreprise. Elles apparaissent à nos yeux comme des indicateurs de la fidélité relationnelle du client. Cette représentation introduit ainsi la logique du marketing relationnel, à savoir l'instauration d'une relation mutuelle et coopérative entre l'entreprise et son client.

Nous proposons ici d'élargir l'approche en considérant deux situations hypothétiques que sont l'étude régulière de la satisfaction clients comme un indicateur certain de connaissance des consommateurs et dans la seconde la satisfaction du client permet de profiter d'un effet de levier important de développement de l'entreprise dans la perspective d'une démarche de fidélisation.

⁸ Hirschman (1970)

Section 2 : DEFINITION DE CONCEPTS

Biens de travaux et courants de pensée ont eu une préoccupation principale pour la question de la satisfaction et de la fidélisation dans une approche relation client - entreprise au point de se poser des questions sur ces concepts. Mais en réalité, que signifient satisfaction et fidélisation ? Quel type de parallèle peut-on faire ?

Afin de mieux appréhender notre recherche, il nous est indispensable de définir les différents concepts que regorge notre sujet:

2.1) DEFINITION DE LA SATISFACTION

La satisfaction pourrait se définit comme « l'action de satisfaire une réclamation, un désir, un besoin. Un plaisir qui résulte de l'accomplissement de ce qu'on attend, de ce qu'on désire »⁹.

Satisfaire serait alors répondre à la demande de quelqu'un, agir de façon à assouvir un besoin, à contenter un désir. Chaque vente de services ou de produits entraîne chez le consommateur un niveau de satisfaction et le mode d'évaluation qu'a un client vis-à-vis d'un service ou d'un produit repose sur un ensemble de critères identifiés selon trois caractéristiques fortes que sont :

- La satisfaction est subjective car elle dépend de la perception des clients vis-à-vis des services.

- La satisfaction est sélective, car directement dépendantes des attentes des clients

- La satisfaction est évolutive parce qu'elle est fonction à la fois attentes et du cycle d'évolution des prestations.

Il s'agit donc d'identifier des groupes de clients ayant des attentes semblables, de façon à créer une offre qui leur soit adaptée.

2.1.1) La satisfaction dans le cadre de la gestion de la relation client 

La gestion de la relation client n'a rien de novateur, il s'agit d'une stratégie d'entreprise centrée sur ses prospects et ses clients ; ce mot reprend l'ensemble des processus de prospection et de fidélisation existants. La nouveauté aujourd'hui concerne davantage les technologies au service de la gestion de relation client que les fondamentaux. En effet, il faut aujourd'hui penser une stratégie autour de notre capital le plus important : les clients. Les nouvelles technologies nous apportent de fabuleux outils permettant d'utiliser l'ensemble des canaux de communication (web, email, téléphone, le fax, le courrier), de collecter et d'analyser toute sorte d'informations.

Les premières applications des entreprises tournées vers leurs clients intéressent en premier lieu les équipes commerciales en permettant d'optimiser leurs tâches, de mieux stocker les informations provenant du terrain et éventuellement de qualifier les contact pris par les commerciaux grâce aux logiciels d'automatisation des forces de vente.

Viennent ensuite la création de centres d'appels qui visent à améliorer le service et le support aux clients après vente. Ce sont les débuts de la gestion de la relation client.

Dans le monde compétitif d'aujourd'hui, la satisfaction des clients est la clé de la réussite. Il faut donc disposer d'outils permettant d'identifier objectivement les besoins des clients, d'évaluer leur satisfaction et de suivre les progrès réalisés dans la relation client.

⁹ Petit Larousse, édition 1999

2.1.2) Ce que coûte l'insatisfaction des clients

Dans le monde compétitif d'aujourd'hui, la satisfaction des clients est une des clés de votre réussite. En effet :

· Un client perdu, c'est d'abord une perte d'image pour votre entreprise : on dit qu'un client mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois.



· C'est ensuite une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction.


· C'est enfin des dépenses supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients.


· À ces coûts s'ajoute enfin le coût du traitement des insatisfactions des clients :
- Coût des retours, du retravail, des remises, des remplacements de matériel générés par cette insatisfaction.
- Coûts de gestion des réclamations, des conflits, des procès...
L'enjeu économique et financier de la satisfaction des clients est donc considérable : il représente un pourcentage important de notre chiffre d'affaires. La satisfaction des clients doit donc être une des priorités de BLUE SAPHIR.

2.1.3) Comment mieux satisfaire durablement ses clients ?

On a souvent tort de penser qu'on connaît ses clients : en réalité, cette connaissance peut être faussée par les à priori et les intérêts en jeu. Il vous faut donc d'abord disposer d'outils objectifs permettant d'identifier les besoins avant prestation et d'évaluer la satisfaction après la prestation
Il faut ensuite mettre en oeuvre les actions appropriées pour mieux répondre aux besoins identifiés ou réduire les causes de son insatisfaction.

2.1.4) Les outils d'évaluation et d'amélioration de la satisfaction des clients

2.1.4.1) L'identification objective des besoins du client avant la prestation

Les études de besoins (aussi appelées études marketing) constituent l'outil le

mieux connu dans ce domaine. Elles sont conduites dans le cadre de la démarche de conception des nouveaux produits ou des services pour bien les adapter aux attentes de la clientèle.
L'identification des besoins du client avant une prestation importante est moins pratiquée et tout aussi importante.
Elle vise à formaliser non seulement les aspects contractuels mais aussi les dimensions implicites non contractuelles attendues de notre prestation, pour donner le maximum de chance de satisfaire nos clients.

2.1.4.2) L'évaluation de la satisfaction

Les outils de ce type sont utilisés après la réalisation de la prestation.
Ils visent à identifier les écarts entre l'offre et la perception du client afin de les réduire, autant que possible, à l'avenir.
Deux types d'outils sont utilisés dans ce but : 
- Le suivi et le traitement des réclamations client : il s'agit de relever et d'analyser les réclamations écrites ou orales. 
- L'enquête de satisfaction : elle consiste à évaluer la satisfaction du client sur la base d'un questionnaire écrit.
L'intérêt de ces outils est qu'ils vous fournissent une évaluation plus objective de la satisfaction de vos clients. Ils constituent aussi une base concrète pour définir des actions d'amélioration en vue de mieux satisfaire nos clients à l'avenir. 

Les actions d'amélioration : l'identification des besoins de nos clients ou l'évaluation de leur satisfaction débouchent sur des actions d'amélioration dans le cas où un écart non souhaitable est constaté entre notre offre et leurs demandes.

2.1.5) la mesure de la satisfaction

Un client fidèle est un client satisfait. Ce vieil adage résume à lui seul les raisons pour lesquelles toute entreprise qui souhaite se développer cherche sur le long terme à s'assurer la satisfaction de ses clients.

Des études en la matière ont monté que seulement « 20 à 30% des clients insatisfaits font en général l'effort d'une réclamation auprès du fournisseur du produit ou du service dont ils ont été mécontents. Leurs réclamation dans une entreprise normalement gérée sont alors prises en compte et donne lieu à correction qui permettent dans la majorité des cas de transformer au final un client insatisfait en client satisfait »¹⁰.

Mais dans le même temps une grande partie des clients insatisfaits ne s'expriment pas et à l'occasion d'une nouvelle commande, d'un nouvel appel d'offre, d'une négociation commerciale renouvelée vont voir ailleurs et généralement le font savoir dans leur entourage( un client mécontent fait part de son mécontentement à un nombre toujours plus élevé d'interlocuteurs que ne le fait dans le même temps un client satisfait qui fait savoir autour de lui qu'il est content d'un produit ou d'une entreprise).

Dans ces conditions, suivre comme le font beaucoup d'industriels, le taux de réclamation est incontestablement fort utile.

2.1.6) Que mesurer et comment ?

En général, l'étude de satisfaction- clients passe en revue les grandes composantes du marketing-mix de l'entreprise. Classiquement, pour les entreprises du monde de la communication, la mesure s'organise autour de 5 grands thèmes :

- L'offre service et commerciale : étendue de gamme, adéquation de la gamme aux besoins des clients, qualité du service, ...

- L'information client : informer sur la société, information sur les nouveaux services, qualité de la documentation, qualité de la publicité, qualité de la PLV, ...

- La relation commerciale et technique avec l'entreprise : accueil téléphonique, qualité de la relation commerciale avec la force de vente, qualité de l'assistance technique, ...

- L'administration des ventes : la rapidité dans l'accomplissement des tâches, la disponibilité,

- La livraison : ponctualité des livraisons, suivi,...

Bien entendu, chaque entreprise doit s'interroger sur la pertinence des critères à prendre en compte, ce qui peut d'ailleurs conduire, lors de la première réalisation d'une étude de satisfaction.

La mesure est ensuite effectuée auprès d'un échantillon représentatif de clients, celui-ci étant dimensionné et stratifié en fonction du niveau de détail des résultats souhaités.

2.1.7) la mesure de la satisfaction-clients comme outil stratégique et de motivation interne

La problématique de la mesure de la satisfaction-clients peut aller bien au-delà de la simple nécessité de répondre aux exigences de la norme ISO et de la démarche qualité de l'entreprise.

La réalisation d'une étude satisfaction ou la mise en place d'un véritable baromètre, reproductible dans le temps, permet en effet de toucher à au moins 3 objectifs stratégiques :

- Des objectifs marketings : déterminer, comme on vient de le souligner, les leviers essentiels sur lesquels agir pour optimiser satisfaction et fidélité : contenu des produits et services à offrir aux clients, stratégies marketing à développer pour se différencier de la concurrence.

- Des objectifs commerciaux et de communication : s'inscrire dans un programme de management et de suivi de la qualité perçu par le client et s'assurer des retombées effectives des actions mise en oeuvre.

- Des objectifs de mobilisation interne : sensibiliser tous les collaborateurs de l'entreprise sur leur rôle essentiel dans la satisfaction-clients et les aider en conséquence à appréhender les axes d'amélioration définis par l'entreprise.

Vis-à-vis de ce dernier point, il peut d'ailleurs être intéressant de conduire parallèlement à la réalisation d'une mesure de satisfaction-clients, une enquête miroir auprès de l'ensemble des collaborateurs afin de déterminer leur propre perception de la satisfaction des clients.

Ce genre de démarche peut ainsi mettre en évidence les éventuels décalages entre la vision que l'entreprise se fait des attentes de ses clients et la réalité de celles-ci, de monter les progrès parcourus et ceux qui restent à faire de relativiser certains aspects du fonctionnement de l'entreprise perçus d'avantage en interne qu'à l'extérieur comme des points faibles pénalisants.

2.1.8) les grandes étapes d'un projet d'étude de satisfaction-clients

Un projet d'étude de satisfaction-clients s'organise le plus souvent schématiquement en 10 grandes étapes (certaines n'étant toutefois pas obligatoire selon qu'il s'agit de la première édition de l'étude ou de la reconduction) :

- Définition du besoin et des objectifs de l'étude de la manière dont celle-ci sera exploitée, par qui, à quelles fins.

- Définition de la méthodologie la plus appropriée, de la taille de l'échantillon, des quotas à respecter.

- Bilan interne préalable de ce que l'entreprise sait déjà, éventuellement, sur la satisfaction d ses clients, mais aussi de leur mode de fonctionnement, de leurs attentes, et de ce l'entreprise a mis en oeuvre récemment pour y répondre.

- Investigation qualitative auprès de clients pour déterminer les critères sur lesquels ils apprécient leurs fournisseurs et sur lesquels ils fondent habituellement le choix de ces derniers.

- Mise au point du questionnaire, test de ce dernier

- Investigation terrain effectué selon la nature de la cible en face à face, par téléphone, par internet, par voie postale,...

- Enquête miroir conduite en interne de façon anonyme

- Exploitation des résultats : contrôles des enquêtes et fichiers de données, redressement éventuels, tris à plat de l'ensemble des réponses, tris croisés, recherche de corrélations entre certaines réponses, mise en évidence des résultats les plus pertinents.

- Analyses avancées : détermination de l'importance des critères de satisfaction dans la contribution à la satisfaction globale, mise en évidence de typologies de clients (le profil des très satisfait, des très mécontent,...)

- Accompagnement de l'entreprise dans l'exploitation des résultats et recommandations : mise en évidence des axes de progrès prioritaires, des oints forts de l'entreprise sur lesquels elle peut appuyer son développement.

NB : « la satisfaction est un sentiment éprouvé par quelqu'un à partir d'une perception ; la fidélisation est un acte, un comportement observable avec un engagement économique »¹¹.

Par ailleurs, la satisfaction se situe en amont de la relation clientèle avec l'entreprise et la fidélisation provoque en aval la manifestation d'une constance de la relation exprimée par une attitude positive révèle une perception favorable. 

¹⁰ Developpement construction focus, la mesure de la satisfaction p 1

¹¹ Didier Noyé, pour fidéliser les clients P 86

2.2) LA FIDELISATION

Elle tire ses origines sémantiques du mot fidèle en latin « fidelis » qui signifie manifesté de la constance dans son attachement, ses relations¹².

Fidéliser alors serais, rendre fidèle, s'attacher durablement à une clientèle, à un public par des moyen appropriés. La fidélisation donc serait l'action de fidéliser une clientèle, un public.

Dans cette définition, il est clairement établi que la constance de la relation exprime une attitude positive du consommateur ou du fidèle qui révèle une perception favorable vis-à-vis de l'entreprise pour en devenir un prescripteur du produit ou service et le recommande à son entourage.

De plus son attachement au fournisseur le rend moins sensible au prix car il apprécie véritablement ce qu'il lui fournie.

Un client fidèle renouvelle son achat de façon périodique. Non seulement il a une relation continue avec son fournisseur, mais de plus il en dit du bien.

Les comportements de fidélité se manifestent de plusieurs façons et correspondent à une intensité variable ¹³ :

· Le client ponctuel est d'une fidélité assez tiède, il achète de temps en temps, il n'a pas de raison de changer comme il n'a pas de raison de rester fidèle.

· Le client régulier s'approvisionne régulièrement chez son fournisseur, il y consacre une part significative de son budget pour un type d'achat.

· Le client fidèle fait des achats périodiques et à une relation durable. Il consacre il consacre une part très importante de son budget global.

La notion de fidélité ne s'applique pas uniquement à un produit ou service.

Un client peut être fidèle à une marque, à un fournisseur, à un point de vente ou à un canal de distribution.

Ainsi un client peut être fidèle à un produit mais être séduit par un nouveau canal de distribution. Cet aspect ne doit pas être négligé dans une période ou des canaux de distribution se transforment : Internet, intégration du multimédia dans les relations avec les consommateurs...

2.2.1) L'INTERET POUR L'ENTREPRISE : fidélité = rentabilité

Les efforts faits pour la qualité ne génèrent pas automatiquement de meilleurs résultats économiques pour l'entreprise. Mais un progrès de la fidélité des clients est toujours en rapport avec une meilleure rentabilité de l'entreprise.

En effet, le coût d'acquisition d'un nouveau client est élevé (frais commerciaux) ; un client fidèle nécessite moins d'effort de conquête.

Plus les achats effectués par un client augmentent, plus le coût de ce client diminue.

L'orientation à adopter est donc la suivante :

- Choisir le type de client que l'on veut fidéliser.

- Favoriser l'attachement des clients à notre offre de produit ou service

- Limiter les défections

- Conquérir de nouveaux clients (ne pas se contenter d'une démarche défensive)

¹² Petit Larousse, édition 1999

¹³ Didier Noyé, pour fidéliser les clients p 16

2.2.2) LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE

La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l'après-vente. Aujourd'hui de plus en plus d'entreprise de communication s'efforcent de conserver leurs clients.

2.2.2.1) LES COÜTS DES CLIENTS PERDUS

Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation avec la concurrence.

2.2.2.2) LA RENTABILITE

Pour Reichheld et Sasser ¹⁴, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de services, les clients d'une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux.

2.2.2.3) LA STABILITE

Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou occasionnels.

¹⁴ Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser Jr. «zero defections: quality comes to services», Harvard business review, sept.-oct. 1990, pp 301-307

2.2.2.4) UN BOUCHE A OREIL POSITIF

Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la promouvoir auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à oreille, des recruteurs très efficaces.

2.2.3) METHODE DE FIDELISATION

Dans le contexte concurrentiel d'aujourd'hui, deux voies se présentent aux entreprises pour échapper aux jeux de la concurrence ; l'une dans l'optique d'un marketing transactionnel poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du client avec les objectifs plutôt offensifs.

L'autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et à verrouiller les clients en érigeant de véritables barrières à la sortie en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de prohiber en quelque sorte, le libre choix.

2.2.4) LE DEFI DE LA RELATION SATISFACTION/ FIDELISATION

La relation entre satisfaction et fidélisation est équivoque et les difficultés pour déterminer les frontières sont très énormes.

En matière de marketing relationnel, les notions de satisfaction et de fidélisation interagissent parce que l'objectif commun est d'amplifier le sentiment de confiance, d'élargir la base de relation du client vis à vis de l'entreprise, de ses services ou de ses produits. Mais concrètement, peut-on affirmer que la satisfaction implique forcément une fidélisation ?

A ce sujet, Kotler et Dubois¹⁵ dans leur ouvrage Marketing Management rappellent au sujet du lien entre satisfaction et fidélisation, qu'une complémentarité existe certes, mais dans la démarche, ils reconnaissent que la satisfaction n'implique pas forcément la fidélisation, même si, la fidélisation, elle, implique une forte satisfaction.

En se penchant sur cette relation, ils ont voulu montrer qu'un sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité car un client satisfait peut, malgré tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'autres fournisseurs, tester un autre produit ou se reporter sur une autre offre. Par contre ils montrent également qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise.

La satisfaction en clair, se situe en amont de la relation du client avec l'entreprise et la fidélisation provoque en aval la manifestation d'une constance de la relation exprimée par une attitude positive qui révèle une perception favorable.

En faisant donc, un parallèle avec les résultats de l'enquête, il est fondamentalement admis que la question de la satisfaction du client demeure un enjeu, et que pour le fidéliser, il est indispensable de le connaître, de mieux cerner ses attentes immédiates et futures d'où la pertinence de notre problématique.

¹⁵ Kotler et Dubois, marketing management 9^e édition

2.3) LA STRATEGIE

La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plan d'actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation.

La stratégie pourrait consister aussi à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation puis à choisir les modes d'actions et d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ces buts et objectifs.

Il ressort de cette définition que :

- La stratégie engage l'ensemble des ressources détenues par l'entreprise

- La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l'entreprise.

- La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en oeuvre pour ces objectifs.

La décision stratégique repose alors sur deux piliers ;

*L'analyse de l'environnement : l'entreprise se positionne dans un marché concurrentiel

*la connaissance des capacités propres de l'entreprise qui déterminent le champ d'action repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche des ressources.

Du fait de la définition de la stratégie, il apparait que les décisions d'ordre stratégique reviennent au centre décisionnel de l'entreprise.

2.3.1/ Les enjeux de la stratégie :

Elle permet de :

· Diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. Il s'applique alors à tout type d'actions : politiques, économiques, personnelles...

· Planifier et de coordonner l'action des forces militaires d'un pays pour attaquer ou défendre.

2.3.2) Différence entre :

*La stratégie et la tactique

Contrairement à la tactique dont l'enjeu est local et limité dans le temps, la stratégie a un objectif global et à plus long terme.

*La stratégie et le plan

Alors que l'idée du plan est l'oeuvre d'un raisonnement linéaire qui privilégie la relation objectifs- contraintes, c'est-à-dire qu'on veut atteindre les objectifs tout de suite en éliminant tous les obstacles par la contrainte ; le raisonnement stratégique est de nature complexe, il renverse les données du problème : ce sont les ressources qui seront déterminantes, et non pas les objectifs. C'est en fonction de ces ressources qu'il faut déterminer, du moins ajuster les objectifs.

2.3.3) Quelques outils et méthodes pour définir sa stratégie

- Les études de marchés qui se fondent essentiellement sur une description des évolutions prochaines du marché. Elles sont un compris, une articulation, parfois même une synergie entre la perception des spécialistes internes et les anticipations de bureaux exports.

Le point fort de cet outil est de permettre de se centrer sur le marché et ses évolutions. Son point faible tient dans la crédibilité des informations et la part des croyances composant l'information générée par les experts.

- Le croisement des objectifs par interview consiste à demander à un service en interne ou à un bureau de conseil externe de faire le tour d'un certain nombre de personnes clefs de l'organisation pour récolter et croiser les opinions, les priorités, les signaux faibles ou forts et les objectifs que les un et les autres souhaiteraient voir budgétiser pour les 3 ou 5 ans à venir. Des réunions ou séminaires stratégiques servent de lieux de négociation, d'intégration, de prioritisation des pistes dégagées lors de la collecte des informations. Son point faible est de croiser les subjectivités avec tous les jeux de pouvoirs.

- Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision qui intègre de plus en plus de variables factuelles ou subjectives. Ces tableaux de bord permettent d'établir une stratégie sur base de scénarios qui font l'objet plus ou moins précis, partagées et validées. Ces outils permettent de se comparer à soi - même, à d'autres acteurs du marché ou de cibler des écarts entre la situation actuelle. L'atout de cet outil est d'objectiver l'information utilisée et de permettre des variations de solutions assez nuancées (analyse de sensibilité). Son point faible tient dans la validation des choix de construction de l'outil qui sert de l'ensemble du pilotage.

2.4) LA GESTION DE LA RELATION CLIENTS

La gestion de la relation clients consiste à savoir cibler, à attirer et à conserver les bons clients et représente un facteur déterminant du succès de l'entreprise. Construire et développer des relations avec les clients est un défi, particulièrement lorsque l'entreprise possède des milliers de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières. Pour arriver à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients doivent permettre aux responsables d'entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou services aux différents besoins.

2.4.1) Les composantes de la gestion de la relation clients

Les quatre composantes fondamentales de la gestion de la relation clients sont les suivantes :

2.4.1.1) La connaissance du client

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. L'historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses modes de payement préférés, ses préférences et intérêts en termes de service, sont autant d'informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme. Les informations précitées sont généralement dispersées dans les systèmes d'informations et les entreprises généralement les regroupent dans un entrepôt de données clients.

S'il est important d'avoir les informations nécessaires pour développer ses relations clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d'informations de l'entreprise inutilement. Toute information ne contribuant à l'objectif de la gestion de la relation client doit être proscrite.

2.4.1.2) La stratégie relationnelle

Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne manifestent qu'un intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en terme de nombre de transactions réalisées et au chiffre d'affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.

Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s'intéressent au développement de la relation à long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client d'avantage qu'elles ne vendent. Parmi la masse de clients, l'entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l'aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l'achat, donnera lieu à un approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

2.4.1.3) La communication

La stratégie relationnelle mise en place par l'entreprise doit fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une communication à travers de multiples canaux est essentielle.

Le multiple canal devient de plus en plus prédominant dans la gestion de la relation client.

2.4.1.4) La proposition de valeur individualisée (création d'offres individualisées)

Le développement d'une relation étroite et d'un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l'entreprise sur la création d'offres personnalisée, tant sur le plan de l'offre produit que du tarif.

Dans cette optique, l'entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un service qui répond parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir de modules de services pouvant être liés les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client.

L'entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d'échelle.

De même, la mise en place d'offres individualisées peut entrainer pour l'entreprise un risque accru et une complexité excessive des processus de production. Il faut arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service.

2.4.2) les enjeux de la relation clientèle

La forte concurrence entraîne une généralisation des opérations de séduction qui peut, non seulement provoquer une lassitude mais même un rejet de la démarche par les consommateurs.

Comment établir donc une base qui va permettre une traçabilité de la relation client dans le temps et l'identification des profils de clients rentables qui vont déterminer le choix des cibles à fidéliser ?

Ces enjeux mettent en évidence la nécessité de bâtir une stratégie de fidélisation consolidée, basée sur la satisfaction et qui exploite l'information client.

Idéalement, de tels enjeux nécessitent une certaine infrastructure de gestion de l'information qui s'articule autour d'une base de données dans laquelle tous les contacts entre le client et l'entreprise sont stockés. En d'autres termes, il faut disposer d'un fichier client pour affiner la personnalisation et tirer profit de toutes les interactions.

2.5) LA REGIE

Elle est l'endroit d'où le régisseur dirige le spectacle en communiquant, souvent, par casque d'écoute avec les manipulateurs d'éclairage, de son et les différents machinistes. Elle est le plus souvent située en fond de salle, au-dessus des spectateurs, face à la scène. La régie peut aussi être éclatée en plusieurs locaux selon les techniques gérées on parlera alors de régie-lumière, de régie-son.

Chapitre 2 : ASPECT METHODLOGIQUE

Une méthode est un type de cheminement intellectuel, un mode d'organisation et d'exposition de la pensée qui conditionne le choix des objets de recherche et la nature des connaissances que l'on en tire. Les différentes méthodes se distinguent en accordant une priorité de recherche à des façons différentes de saisir la réalité et constituent des processus dynamiques qui conditionnent les résultats sur lesquels la recherche peut déboucher.

Dans cette partie, il s'agira de présenter la méthodologie de notre recherche, de présenter notre structure d'accueil et ses domaines d'activités.

Section1 : LES TECHNIQUES DE COLLECTE ET

D'ANALYSE DE DONNEES

Les concepts de satisfaction et de fidélisation relèvent sans doute d'un excès d'offres sur la demande, d'une rupture caractéristique de liens privilégiés entre fournisseurs et clients d'où la mise en oeuvre de stratégies permettant d'établir cette relation.

La satisfaction et la fidélisation sont considérées aujourd'hui comme fondamentales par beaucoup d'entreprises, car elles estiment que retenir un client coûte moins cher qu'en conquérir et qu'un client fidèle est un client rentable. La relation dans le temps est garante d'une collaboration constructive et optimisée.

1.1) LES TECHNIQUES DE COLLECTE

La fidélisation est un thème à la mode dans l'univers marketing ces dernières années. Etroitement liée en général à l'analyse de la satisfaction des clients ; il est donc opportun de développer des études de satisfaction, voire des baromètres dans le but de déceler les éventuels clients insatisfaits afin de leur réserver un traitement en conséquence.

Dans ce contexte, les enquêtes de satisfaction apparaissent comme le meilleur outil permettant à la fois d'engager un dialogue, de mesurer l'appréciation des services rendus et de mettre en place une stratégie appropriée de satisfaction et de fidélisation. Car on le sait, un client à qui l'on donne l'opportunité de s'exprimer, est un client qui re-consommera les services proposés.

C'est ce qui donne une justification au cadre méthodologique résumé dans les lignes que sont l'étude documentaire, les entretiens et les questionnaires.

1.1.1) L'étude documentaire

Elle nous a permis de recueillir les informations existantes concernant le problème posé. L'information pouvait être d'origine interne ou externe dans certains cas particuliers.

Ainsi, cette partie a permis une approche analytique de la lecture documentaire à travers un recueil de base d'informations multi niveaux concernant le traitement de la problématique du thème de la satisfaction, de la fidélisation et du marketing relationnel c'est-à-dire la gestion de la relation clients.

Elle a permis en outre de puiser dans ce réservoir de richesse documentaire interne et externe surtout, les informations concernant le centre d'intérêt et le milieu de l'étude. A cela s'ajoute l'exploitation consolidée des études et rapports disponibles sur Internet.

* Informations internes

- les rapports d'activités des représentants

- les articles de journaux

- les bases de données commerciales

- archives administratives

* Informations externes

- site Web

- la presse

1.1.2) Les enquêtes

L'enquête selon Quivy et Campenhourdt, « est l'une des phases les plus importantes et les plus décisives de la recherche. Elle consiste à poser à un ensemble de répondants, le plus souvent représentatif d'une population, une série de questions relatives à leur situation sociale, professionnelle ou familiale, à leur opinion, à leur attitude à l'égard d'opinions ou d'enjeux humains et sociaux à leur attente, à leur niveau de connaissance d'un évènement ou d'un problème ou encore sur tout autre point qui intéresse le chercheur » ¹.

A cet effet notre enquête a durée du 01 novembre 2010 au 10 décembre 2010. Elle s'est déroulée les jours ouvrables et non ouvrables selon la disponibilité des clients à rencontrer.

1.1.3) Les entretiens

L'entretien ou interview est une technique d'extraction d'information auprès d'un individu (entretien personnel) ou d'un groupe d'individus (entretien de groupe), fondé sur l'application de procédure d'animations standardisées.

Autrement dit, l'entretien est un procédé qui donne l'occasion à interviewé « de parler ouvertement dans les termes et l'ordre qui lui convient. Le chercheur s'efforcera simplement de recentrer l'entretien sur les objectifs chaque fois que le sujet s'en écarte » ².

Comme on le voit, les techniques d'entretiens sont classées selon le nombre de personnes interviewées. On distingue :

1.1.2.1) Les entretiens individuels

Il s'agissait pour nous de rencontrer individuellement chaque client. Les caractéristiques principales en sont : créer une ambiance, une atmosphère détendue favorable à une discussion d'égal à égal ; utiliser une stratégie de questionnement claire, constituée d'une majorité de questions ouvertes simples à comprendre.

Les types d'entretiens individuels étaient :

1.1.2.1.1) les entretiens non directifs

Ils étaient caractérisés par la liberté accordée à l'interviewé pour s'exprimer sur un thème.

1.1.2.1.2) les entretiens semi-directifs

Ils étaient plus structurés, pendant lesquels nous avons guidé un peu plus la discussion en utilisant une stratégie de questionnement préétablie.

1.1.2.1.3) les entretiens directifs

Ils étaient très structurés et au cours desquels nous avons posé des questions très précises dans un ordre prédéterminé.

1.1.2.2) les entretiens de groupe

Le principe consiste à réunir dans une même salle, en présence d'un animateur, un petit nombre de personne (7 et 12), que l'on va échanger librement sur un thème donné.

1.1.4) les questionnaires

1.1.4.1) le mode d'administration du questionnaire

le mode utilisé pour l'administration du questionnaire est du type entretien non directif, semi-directif et directif qui a consisté à explorer l'enquêté sur la problématique de l'étude en l'orientant sur l'exploitation obligée des questions inscrites dans le thème central. Pour se prémunir de dérives quelconques, le questionnaire a été au préalable pré testé sur une quinzaine de clients au sein de la régie BLUE SAPHIR.

1.1.4.2) la rédaction du questionnaire

Le questionnaire (présenté en annexe) est principalement composé de trois (3) parties à savoir :

· Une introduction

· Un corps des questions

· Une partie signalétique

La partie introductive est une sorte de note d'accueil, de prise de contact avec l'enquêté et situe en même temps l'objet de l'étude dans le sens d'aplanir au départ les inquiétudes probables et de réduire les incertitudes qui peuvent naître.

Le corps des questions se subdivise en différentes questions : la performance des produits et service de BLUE SAPHIR, la satisfaction et la liberté d'expression de l'enquêté à travers la formulation de suggestions.

La partie signalétique enfin est un recueil d'informations sur l'identité de l'enquêté.

1.2) LES METHODES D'ANALYSE DES DONNEES

Un échantillon est dit représentatif lorsque tous les individus de la base de sondage ont la même chance d'être désignés : il existe deux grandes catégories de méthodes pour obtenir un échantillon :

1.2.1) les méthodes probabilistes

Elles sont caractérisées par le fait que chaque individu de la base de sondage à une probabilité connue et différente de zéro d'être désigné. De plus, elles permettent de mesurer avec précision la marge d'erreur des résultats obtenus, liée à la taille de l'échantillon. Ces méthodes supposent l'existence d'une base de sondage.

1.2.2) les méthodes non probabilistes

Dans le cas ou aucune base de sondage fiable n'existe, le choix de l'échantillon se fait de manière raisonnée. Cela permet de construire un échantillon ayant une structure préalablement définie.

1.2.3) Terrain de l'étude

La recherche documentaire a été complétée par un recueil d'informations sur le terrain. Il s'est agi d'élaborer un questionnaire soumis à une enquête par sondage.

L'intérêt de ce sondage est de pouvoir à partir d'un échantillon, induire des résultats généralisables à l'ensemble de la population de notre étude, constituée des clients de la régie BLUE SAPHIR.

Il a permis de recueillir en l'occurrence des informations d'ordre satisfactionnel, motivationnel et de recevoir en plus des suggestions qui vont faciliter la mise en oeuvre de stratégies en vu d'améliorer la relation clientèle.

1.2.4) Population d'enquête et échantillonnage

Nous reconnaissons avec certains auteurs qu'il est très rare qu'on puisse étudier exhaustivement une population, c'est-à-dire en interrogeant tous les membres : ce serait si long et si couteux que c'est pratiquement impossible.

L'échantillon, présenté comme un sous-groupe d'unités sélectionné d'un groupe plus important composé des mêmes unités, peut être petit et efficace, pourvu qu'il soit suffisamment représentatif de la population.

Pour la définition et le choix de l'échantillon, c'est la méthode non probabiliste, aléatoire, qui a été privilégiée pour les raisons suivantes :

· Absence de base de sondage

· Absence de statistique sur la population à étudier

C'est ainsi qu'un échantillon de 100 clients du département distribution a été sollicité et auquel le questionnaire a été administré.

1.2.5) Dépouillement

Etymologiquement, dépouillement vient du mot latin « despoliare » qui signifie examiner minutieusement en prenant des notes à faire, par la suite des comptes si possibles. Le dépouillement est la technique d'enquête qui consiste à séparer et à ordonner les données collectées, c'est-à-dire l'organisation des informations recueillies durant l'enquête.

Ainsi, avons-nous privilégié le dépouillement des informations parce qu'il permet un traitement rapide et efficace des données. Dans cette perspective, notre travail a consisté à distribuer les informations obtenues en fonction des thèmes puis à analyser ces réponses selon, les objectifs de l'étude et de construire des tableaux.

¹ Raymond Quivy et Luc Campenhoudt, manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, 1995, P 190.

² P. N'da, méthode de la recherche de la problématique à la discussion des résultats : comment réaliser un mémoire, une thèse en sciences sociales, en éducation, PUCI, Université de Cocody, Abidjan, 2000, P 80.

Section 2 : PRESENTATION DE BLUE SAPHIR

Crée en 2008 avec un capital de 2 000 000 f CFA, Blue Saphir est une S.A.R.L. qui développe des solutions marketing et événementielles à fort impact pour les entreprises. Elle est située à Cocody II Plateaux. Elle dispose d'un matériel de sonorisation et de lumières de dernière génération, d'une régie vidéo et d'une cave de distribution de vins. Blue Saphir est une régie événementielle souple, disponible organisée autour de compétences jeunes, rigoureuses et pointues. Précédemment appelé Recto Verso, aujourd'hui Blue Saphir (Blue en anglais qui est le bleu et le Saphir qui est une pierre précieuse tous simplement cette pierre précieuse est naît pour étinceler le domaine de la communication) se veut plus dynamique et créative dans la communication.

La mission première de Blue Saphir est d'augmenter les parts de marché de ses clients, promouvoir leur image, renforcer leur notoriété et développer leur clientèle. C'est en cela qu'elle a su s'imposer sur le marché de la communication en Côte d'Ivoire malgré l'explosion de multiples structures de communication (confère presse book en document annexe). Cette mission est rendue plus facile sur l'étendue du territoire par la logistique dont elle dispose. En effet, Blue Saphir dispose d'une flotte impressionnante de camions-remorques, de véhicules type 4*4 pour la mobilité de son personnel et de son matériel.

2.1) FONCTIONNEMENT DE BLUE SAPHIR

2.1.1) La Direction Générale

La Directrice Générale est l'administrateur en chef de la régie. Elle coordonne l'activité de tous les départements ; elle est la personne qui approuve en dernier ressort les projets et veille à ce qu'ils soient menés à exécution. Elle veille au bon fonctionnement de Blue Saphir et rend compte au Conseil d'Administration.

Le personnel de la régie travaille en équipe et de manière très fraternelle sous la direction de Mme Keita Carmen. Ce sont plusieurs services ou encore départements qui aident la Directrice Générale dans sa tâche administrative. Chaque département joue un rôle important dans le fonctionnement de la régie. La régie Blue Saphir comprend en plus de la Direction Générale, le Département Commercial et Marketing, le Département Communication, le Département Informatique, le Département Distribution, le Département Technique et la Comptabilité.

2.1.2) Le Département Commercial et Marketing

Le Responsable Commercial et Marketing travaille en collaboration directe avec la Directrice Générale. Il a en charge de définir la politique commerciale et la stratégie marketing en vue d'accroître la clientèle de la régie et de la fidéliser. Il est le lien entre l'équipe commerciale et la directrice générale.

2.1.3) Le Département Communication

Il est chargé des actions publicitaires de Blue Saphir. Toutes les communications relèvent de ses compétences. Il recherche également des contacts susceptibles d'être des clients potentiels de la régie. Il part généralement en prospection avec la direction marketing.

2.1.4) Le Département informatique 

Il est responsable du parc informatique (maintenance et dépannage du matériel informatique, assistance du personnel). Il est chargé de :

- Du dépannage en urgence

- Supervision et accomplissement des dépannages et réglages délicats

- Maintenir un logiciel existant

2.1.5) Le Département technique 

Il est composé de toute l'équipe de technicien, il se charge de tous ce qui est technique. Il est responsable de tous les équipements de Blue Saphir. Il se charge de :

- La manutention des appareils

- Monter les différents podiums et appareil

- Régler la sonorisation

- Régler les différentes lumières

Cette équipe se déplace dans différentes villes lorsqu'il existe des manifestations.

2.1.6) Le Département comptabilité

Il est chargé de tous ce qui est finance, aucune transaction et sortie d'argent ne s'opèrent sans lui. Il se charge des factures quelle soit normalisée ou non, il est le gestionnaire de Blue Saphir.

2.1.7) L'Assistante de Direction 

Elle travaille en collaboration directe avec la directrice générale, elle se charge de tous ce qui est relatif à l'administration. Elle est chargée de l'accueil de personnes elle est tenue au professionnalisme rien ne doit lui échappée pour la bonne marche de la structure. Elle se charge des différent rendez vous de la directrice.

Chaque département travaille en collaboration directe avec la directrice.

La régie Blue Saphir, est spécialisée dans l'événementiel dans la promotion vente et les solutions et les solutions marketing et dans la distribution de vins sud africain.

La structure est dirigée par un conseil qui donne les orientations générales et par quatre (04) services à savoir :

- Le service commercial trois (03) personnes

- Le service communication une (01) personne

- Le service informatique une (01) personne

- Le service comptabilité une (01) personne

- Le secrétariat et les autres tâches sont assurés par trois (03) personnes

Au total 09 personnes travaillent au quotidien pour la régie, à l'atteinte des objectifs fixés.

2.2) DOMAINES D'ACTIVITES

Les activités de Blue Saphir gravitent autour de :

· L'Evénementiel,

· La Production Audiovisuelle,

· La Promotion de Vente,

· La Distribution.

NB : Toutes ces techniques et méthodes à la fois interdépendantes et complémentaires de notre enquête qui nous a donné de cerner et de comprendre la gestion de la relation clientèle de la régie évènementielle BLUE SAPHIR.

En conclusion, la première partie de notre travail que nous venons d'achever a consisté d'abord en la définition des concepts et théories relatives à notre thème de recherche, ensuite en une élucidation du cadre théorique et enfin celle du cadre méthodologique.

La deuxième partie porte sur l'analyse, l'interprétation des résultats et les recommandations.

Deuxième Partie

RESULTATS ET ANALYSE, INTERPRETATION DES RECOMMANDATIONS

Le client est un capital, c'est une richesse: tel est le postulat de départ de la stratégie de gestion de la relation clientèle. Au même titre qu'elle gère sa trésorerie, l'entreprise doit donc apprendre à gérer ce capital et à le faire fructifier. Pour cela elle doit développer un savoir faire qui va permettre de satisfaire l'attente du client en tout lieu et à tout moment.

Chapitre 3 : ANALYSE ET INTERPRTATION DES RESULTATS

La vocation d'une entreprise est de s'affirmer, en définissant des axes sur lesquels il faut nécessairement s'appuyer pour aborder le futur, transcender les contraintes multiples du marché. Cette mission se traduit par la vision à travers une réflexion prospective : c'est la stratégie. Dans ce cas, il est essentiel de coordonner, d'harmoniser, les moyens et les actions à mettre en oeuvre pour l'atteinte des objectifs et faire face au nivellement du marché.

C'est une préoccupation permanente pour les entreprises de communication à laquelle BLUE SAPHIR veut se distinguer pour mieux répondre aux attentes de ses clients, exploiter de nouvelles opportunités de marché en recentrant ses forces et ses moyens.

Section 1 : ANALYSE ET INTERPRTATION DES RESULTATS

Le questionnaire a été élaboré pour mettre en évidence un certain nombre de dimensions permettant de valider ou non les hypothèses préétablies. Les analyses et interprétation des données recueillies à la suite de l'enquête doivent permettre d'examiner le niveau de satisfaction des clients de la régie BLUE SAPHIR et d'établir à l'aide des résultats obtenus

1) Tableau d'évaluation de la courtoisie, la rapidité des prestations, la qualité des services et la qualité d'accueil

	Très Bonne	Bonne	Acceptable	Mauvaise	Très Mauvaise
Courtoisie des vendeurs	15	60	25	0	0	100
Taux	15%	60%	25%	-	-	100%
Rapidité des prestations	-	6	50	40	4	100		Taux
-	0.6%	50%	40%	0.4%	100%	Qualité des produits
52	38	10	-	-	100	Taux
52%	38%	10%	-	-	100%	Qualité d'accueil
41	39	20	-	-	100
Taux	41%	39%	20%	-	-	100%

2) Tableau d'évaluation de la disponibilité des produits et services

	Très disponible	Disponible	Peu disponible	Pas disponible
Disponibilité des produits	9	23	64	4	100
Taux	0.9%	23%	64%	0.4%	100%

3) Tableau d'évaluation des prix proposés

	Trop cher	Cher	Acceptable	Moins cher
Prix proposés	47	42	11	0	100
Taux(%)	47%	42%	11%	-	100%

4) Tableau d'évaluation des services utilisés

	Evénementielle	Distribution	Promo des ventes	Production Audiovisuelle
Produits et services proposés	16	84	-	-	100		Taux(%)
16%	84%	-	-	100%

5) Tableau d'évaluation de la gamme des produits de BLUE SAPHIR

	large	Moyenne	Réduite
Gamme des produits et service	22	35	43	100
Taux(%)	22%	35%	43%	100%



La courtoisie des vendeurs s'analyse ici avec 60% d'enquêtés qui trouvent bonne ce service, 15% trouvent cette courtoisie très bonne et 25% la trouvent acceptable.

Cette attitude requiert de veiller à une grande attention sur ce service pour se recentrer sur ce qui a une valeur pour les clients et se placer ou les attendent au mieux la régie BLUE SAPHIR.



Des 100 personnes enquêtées, plus de 56 personnes sont satisfaite de la rapidité des prestations à savoir les commandes, les services après vente. C'est-à-dire 6 personnes qui la trouvent bonne et 50 la trouvent acceptable.

Cependant, 44 personne ne sont pas satisfaite de se service pour des raisons de non respect des délais de livraison et pas de service après vente. D'ailleurs des 44 personnes, 40 personnes trouvent ce service mauvais et 4 très mauvais.

Ces résultats nous interpellent sur la mise en place d'une stratégie d'amélioration des prestations de la régie BLUE SAPHIR.



Plus de la moitié des enquêtés sont satisfaits de la qualité des produits et services de BLUE SAPHIR.

De la qualité des produits et services fournis, un nombre important `enquêtés exprime leur satisfaction avec 52 personnes qui trouvent très bonne cette qualité, 38 personnes bonne et 10 personnes qui la trouvent acceptable.

A l'analyse, ce service se présente bien, mais compte tenu des 10 personnes qui le trouvent acceptable il serait intéressant de prendre en compte leur préoccupation afin que ces personnes adhèrent totalement à la qualité des produits et services proposés.



La disponibilité des produits et services de BLUE SAPHIR n'est pas du goût de biens des enquêtés.

En effet, 96 des 100 personnes enquêtés critiquent la disponibilité des produits distribués à savoir, 64 personnes trouvent les produits peu disponibles. A cela s'ajoute 23 qui trouvent disponible les différents produits.



La gamme des produits de la régie événementielle BLUE SAPHIR est mal appréciée.43 des 100 personnes jugent la gamme des produits réduite. BLUE SAPHIR, dans le souci de maintenir et augmenter sa clientèle devra songer à élargir la gamme de ses produits car l'évaluation de sa gamme constitue un désavantage concurrentiel.



Les prix proposés par la régie événementielle BLUE SAPHIR ne sont pas du tout du goût des clients. 47/100 des personnes enquêtées ne sont pas du tout satisfait des prix proposés car ils jugent trop cher ces prix. A cela, il faut ajouter 42 enquêtés qui trouvent que les prix sont cher.

Par ailleurs, il n'ya seulement que 11% des enquêtés qui jugent le prix acceptable.

L'importance de ces chiffres appelle à de profondes analyses pour être en phase avec les attentes des clients mais aussi pour espérer une croissance sans des ventes.



16/100 personnes enquêtés ont manifesté une connaissance à l'égard de l'événementiel. Contrairement à l'événementiel, plus de la moitié c'est-à-dire 84% des enquêtés connaissent et utilisent le service Distribution.

Il incombe donc de se maintenir dans ce service d'une part et d'entreprendre d'autre part des actions publicitaires par le biais des commerciaux ou médias pour connaitre les autres services afin d'amener clients à les utilisés.

Section 2 : VERIFICATION DE L'HYPOTHESE

A la lumière des résultats présentés, il est clairement établi que les études de satisfaction et de fidélisation de la clientèle sont fondamentales car toute information venant du client est vitale pour l'entreprise. L'étude de la relation clientèle est un indicateur de connaissance des attentes des clients en ce sens qu'elle permet d'écarter l'accessoire pour se focaliser sur ce dont les clients ont réellement besoin.

Quand les désirs des clients s'imposent clairement, l'entreprise agit sans tarder et c'est pourquoi il faut se doter des moyens de solliciter l'avis du client, l'écouter et d'en tirer parti. L'analyse a mis en exergue cette hypothèse avec des chiffres assez significatifs.

L'instauration de ce processus d'écoute stratégique et de matérialisation de la voix du client passe par certaines étapes essentielles dont :

- Savoir collecter, organiser et présenter les informations

- Créer un tableau de bord dynamique

- Prendre en compte l'avis du client

Parfaire les interactions au point de contact avec le client peut devenir l'avantage concurrentiel critique d'une entreprise et dont les bénéfices souhaités restent à l'excellence de la satisfaction de la clientèle. La création d'une compétence clientèle est le meilleur levier de développement et de croissance et une voie d'accès vers une démarche de fidélisation.

A l'instar des autres entreprises, les gains attendus de la réaction des clients constituent une perspective de rentabilité pour la régie BLUE SAPHIR. Face à la rude concurrence, le suivi diagnostique constitue un élément de sécurité pour la régie BLUE SAPHIR pour bâtir une relation à long terme avec ses clients.

Le centre de gravité s'est légèrement déplacé du produit vers le client et aujourd'hui, les bonnes organisations ont adopté une démarche davantage centrée sur le client. Le processus de vente centré sur le client est un processus fondé sur l'empathie et l'implication et offre une mine d'informations intéressante pour la régie BLUE SAPHIR vers une source de profits confirmé par les résultats d'enquête que nous avons présentés.

Chapitre 4 : PROPOSITION DE STRATEGIES D'AMELIORATION DE LA RELATION CLIENTELE DE BLUE SAPHIR

La régie BLUE SPHIR fait partie de l'environnement économique ivoirien et dans ce sens est plus ou moins exposé aux influences des facteurs environnants dont elle dépend, et à l'agressivité de la concurrence dont il doit faire face.

Dans un tel contexte, la véritable difficulté repose sur comment faire correspondre l'offre aux besoins des consommateurs ? Quelle démarche adopter pour instaurer une relation de confiance qui repose sur la reconnaissance de l'expertise de l'entreprise, et sur la fiabilité de ses avantages compétitifs ?

L'apport principal de notre étude a été donc d'adopter une démarche d'investigation par l'observation de certaines valeurs empiriques en vue de présenter et de recommander ci-après un modèle d'approche qui tend à satisfaire largement aux exigences précitées.

4.1) POSITIONNER LA REGIE BLUE SAPHIR

Le positionnement est une réponse stratégique à l'encombrement des marchés, qui consiste à donner à un produit ou à l'entreprise une position spécifique dans l'esprit des consommateurs et des prospects de façon à se distinguer clairement des concurrents.

Positionner la régie BLUE SAPHIR ou ses produits, revient tout simplement à montrer la pertinence et la cohérence transversale entreprise- marque- produits comme voie de différenciation.

La saturation des marchés, relativement de leur croissance, la multiplication des produits ou services d'imitation, la saturation publicitaire, le retour de la concurrence par prix, qu'il faut tenter d'éviter sous peine de voir dégrader sa rentabilité sont autant de facteurs qui peuvent expliquer le développement de la stratégie de positionnement.

Devant l'absence d'une stratégie de positionnement clair, la régie BLUE SAPHIR prend le risque d'être confondue dans cette surabondance de concurrents.

4.2) FORMER LE PERSONNEL DE BLUE SAPHIR

Le véritable apprentissage touche au coeur de ce que signifie être humain.

En apprenant nous augmenter notre aptitude à créer, à nous inscrire dans le processus vital de l'innovation et du renforcement des compétences.

Comment transformer les clients habituels ou à venir en inconditionnels de l'entreprise ?

Comment mettre les clients au centre de l'entreprise ?

Comment s'assurer de la participation de tous les collaborateurs au processus d'orientation clients ?

Comment canaliser les énergies en plaçant le client au centre de la stratégie de croissance de l'entreprise ?

La réponse à ces questions renvoie à la question principale du comment faire acquérir au personnel des compétences de très haut niveau qui s'inscrivent dans le processus d'interaction avec la clientèle.

Pour attirer, développer et conserver ses clients, la régie BLUE SAPHIR doit devenir un système de satisfaction clients, ce qui suppose une ressource humaine bien formée, capable de faire preuve de très grandes qualités au contact du client.

La formation est nécessaire non seulement pour renforcer les compétences mais pour donner au personnel l'occasion de parler de leur nouveau rôle, d'adopter le changement, de discuter des facteurs essentiels de réussite et de s'engager à la pointe du mouvement.

Enfin, elle doit déboucher sur un retour d'information contant à propos des opportunités, ce qui va créer un avantage concurrentiel auprès des clients grâce l'énergie acquise par la formation.

4.3) IDENTIFICATION DES DIFFERENTES CATEGORIES

CLIENTS

Une fidélisation efficace des clients commence par une bonne connaissance de leurs profils. La régie BLUE SAPHIR doit établir un profil client complet afin que les employés puissent prendre en compte des données démographiques ainsi que les interactions, les communications et les achats déjà effectués. Ces informations, exploitées permettent de mieux évaluer la rentabilité du client.

Ainsi donc les clients diffèrent de deux manières : soit par leur valeur pour l'entreprise, soit par leur besoin.

Nous nous intéresserons à leur valeur car un des enjeux de la fidélisation est la reconnaissance des différentes catégories de consommateurs afin de trouver quels sont ceux qui méritent le plus d'attention. La valeur d'un client comparée à celle d'autres clients conduira la régie BLUE SAPHIR à doser ses investissement en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin qu'ils restent fidèles et que leur valeur progresse.

La valeur actualisée d'un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce client.

Ainsi donc la régie BLUE SAPHIR doit classer ses clients de la façon suivante :

4.3.1) Les clients les plus précieux (CPP)

Ils ont la plus grande valeur actualisée et sont le fonds de commerce de l'entreprise et le coeur de son activité. L'objectif numéro 1 est de les garder, c'est-à-dire les reconnaitre, améliorer la qualité de ce qu'on leur offre, leur proposer des programmes de fidélité et les faire entrer dans une relation d'apprentissage.

43.2) Les clients de deuxième rang (CDR)

Ce sont ceux qui ont le plus fort potentiels non réalisé.

Ces clients donnent pour l'instant à l'entreprise un montant plus faible de chiffre d'affaires. En conséquence, ils offrent généralement à l'entreprise plus d'occasions potentielles de rentabilité additionnelle et de développement. Ces CDR pourraient devenir plus profitables qu'ils ne sont maintenant et notre objectif est de les développer.

43.3) Les clients non rentables (CNR)

Ce sont ceux qui probablement ne dégageront jamais assez d'argent pour justifier qu'on en dépense pour les satisfaire. De tels clients existent dans toutes les entreprises et notre objectif est de nous en débarrasser.

4.4) REVOIR SON MIX-MARKETING

44.1) Au niveau du produit 

Avec la concurrence accrue et l'évolution rapide des savoir-faire et les exigences toujours plus grandes des consommateurs, BLUE SAPHIR devra songer à étendre la gamme de ses produits.

44.2) Au niveau de la distribution 

La multiplication des besoins des clients fait émerger régulièrement des formes de commercialisation, des circuits et des canaux de mise à la disposition des produits aux clients. Ainsi notre structure doit songer à mettre en place une couverture totale du territoire national et s'internationaliser grâce aux actions des commerciaux.

44.3) Au niveau du prix

La politique de prix a une place singulière dans la stratégie des entreprises. Cet intérêt pour la variable prix tient au fait qu'elle est directement génératrice de recettes et de profits.

L'analyse des résultats a mis en évidence une chaîne de valeur et a permis de découvrir les préoccupations majeurs des clients de la régie BLUE SAPHIR parmi lesquelles une insatisfaction presque totale qui se dégage pour la variable prix.

Au regard de l'intensité concurrentielle sur le marché, du caractère peu différentiable et largement répandu des produits de notre structure d'accueil sur le marché, la régie BLUE SAPHIR dot réagir par une structure de prix acceptable pour satisfaire le plus grand nombre de consommateurs.

Au risque de faire des propositions utopiques eu égard à la méconnaissance de certaines informations relatives à la comptabilité analytique (échelles des coûts de production ou du coût de revient non maîtrisé) et aux informations parcellaires sur les prix du marché, la démarche efficace consisterais à approfondir les décisions de nouveaux prix par une étude qui consiste à :

- Evaluer la demande afin d'estimer les volumes prévisionnels des ventes et de connaître les prix d'acceptabilité.

- Connaître la concurrence pour définir la marge de manoeuvre

- Revoir la distribution pour évaluer son incidence sur les prix de vente aux consommateurs.

44.4) Au niveau de la communication 

La recherche d'un potentiel de notoriété et d'image de marque est intimement liée à l'efficacité, à la souplesse des moyens et des actions mis en oeuvre pour garantir la visibilité et promouvoir la confiance entre les clients et les entreprises. Il en résulte donc un besoin permanent de communication pour multiplier les efforts constants d'acquisition et de fidélisation de la clientèle.

Ainsi, Par la publicité, on désigne tout message à but promotionnel, inséré à titre onéreux dans l'un des plus grands médias a pour rôle de faire savoir, aimer et agir.

De ce fait, BLUE SAPHIR doit utiliser les grands médias et leurs supports dans une large mesure pour gagner davantage en notoriété, pour multiplier la qualité d'attractivité des images existantes, toucher u large public pour construire une relation orientée clients.

Faute de trouver des moyens disponibles à court terme pour satisfaire cette exigence des consommateurs, BLUE SAPHIR peut recourir sur des périodes relativement courtes ou de façon saisonnière à des publicitaires.

Ø Utilisation des nouveaux outils de communication

La fidélisation des consommateurs offre des offres, des opportunités de faire de la communication individualisée. Les moyens de communication peuvent être très divers.

La régie BLUE SAPHIR pourrait proposer un magazine et l'offrir à ses clients fidèles. Aussi comme d'autres moyens de communication elle peut utiliser les mailings personnalisés ou les newsletters qui informent généralement sur les offres spécialisées, les nouveaux produits, ou qui sont envoyés à l'occasion des anniversaires.

Outre ces moyens de communication, l'augmentation de la popularité d'Internet a également offert de nouvelles opportunités pour la fidélisation. Un autre avantage réside dans la quasi-instantanéité de la circulation de l'information aux quatre coins de la planète.

En plus des moyens précités, BLUE SAPHIR peut mettre en place des cartes de fidélité, le parrainage, Les boîtes à idées, des bons de réduction.

4.5) MISE EN PLACE D'UNE POLITIQUE DE RECLAMATION

Pour conserver ses clients, il est indispensable de traiter avec soin le moindre incident ; d'autant plus qu'un client mécontent peut devenir fidèle en voyant les efforts faits pour rétablir la situation.

45.1) conception d'un baromètre de satisfaction

Seule la très grande satisfaction est fidélisante, il est donc essentiel de surveiller en permanence le niveau de satisfaction et de repérer les clients insatisfaits.

45.2) Adopter la formule du package

On peut ainsi inciter les clients à acheter plusieurs produits en lançant des packs, c'est-à-dire associer des services ou des biens complémentaires à des prix attractifs.

45.3) La rapidité dans le service

La rapidité dans le service est l'une des caractéristiques fondamentales du service. L'ignorer serait de causer un préjudice énorme à la régie. De façon générale, le client déteste les longues attentes et quand bien même que cela ne soit indépendant de votre volonté. Il pense qu'on le sous-estime. La seule chose qui le préoccupe s'est d'être reçue le plus rapidement possible.

Dès lors qu'il a un handicap il faut le lui signifier poliment et s'excuser auprès de lui.

45.4) L'analyse des clients perdus

454.1) Objectifs :

Une source constante de progrès en termes de satisfaction et même de rétention de client consiste à comprendre deux phénomènes complémentaires :

· Quels sont les motifs de satisfaction les plus déterminants liés à notre offre ?

En d'autres termes pourquoi nous préfère-t-il ?

· Pourquoi certains clients nous quittent-ils ?

Comme leur nom l'indique, les études de type clients perdus s'intéressent au deuxième point et doivent permettre de comprendre les logiques d'achats/ de réservation de nos services des clients qui nous ont quittés et d'expliquer les éléments déterminants de leur départ.

A partir des points précédents, d'objectiver la vision interne sur ce plan, de hiérarchiser et de mettre en oeuvre les actions correctives.

454.2) Organisation

L'organisation d'une telle étude consiste à choisir certains clients récemment perdus, constituer des sous groupes homogènes et construire une procédure rationnelle d'interview des clients concernés. En B to C (Business to Consumer) le choix des personnes à interroger est particulièrement crucial. Il vaut mieux en interview trop plutôt que pas assez, afin de réduire les risques d'erreur.

Enfin cette analyse consistera pour la régie BLUE SAPHIR à contacter les clients qui ont changé de fournisseur ou dont le rythme d'achat à baisser afin de connaître les raisons : prix trop élevé, service déficient, fiabilité des produits remis en cause,...

4.6) L'INNOVATION

L'amélioration constante des produits existants ne peut pas suffire à garantir la pérennité de la régie BLUE SAPHIR.

En raison des progrès techniques, d'une concurrence de plus en plus forte et d'une modification plus rapide que naguère des besoins des clients, BLUE SAPHIR doit introduire dans son portefeuille de produits des nouveautés.

4.7) SEGMENTER LE MARCHE

La segmentation d'un marché consiste à découper en sous ensemble distinct et homogène en vue d'appliquer des traitements (actions commerciales) différents à ces segments.

47.1) la démarche à suivre

Pour segmenter au mieux un marché, les étapes suivantes sont à respecter :

Choisir une méthode de segmentation et les critères de segmentation du marché.

Définir et décrire des caractéristiques de chaque segment en fonction des objectifs.

Choisir un ou plusieurs segments sur lesquelles porterons les actions commerciales d'ensemble.

Définir des politiques commerciales appropriées à chacun des segments retenus.

47.2) critères de segmentation

Pour la segmentation, BLUE SAPHIR peut utilisés les critères démographiques (l'âge, le sexe, ...), les critères géographiques (la région, le lieu d'habitation,...), les critères socio-économiques.

47.3) Les stratégies liées à la segmentation

473.1) la stratégie du marketing concentré

L'entreprise décide de ne satisfaire qu'un seul segment de marché. Elle reconnaît la diversité des demandes sur les marchés, mais par insuffisances de moyens ou en raison de l'absence de rentabilité des autres segments ou encore à cause de la domination d'un concurrent sur les autres segments, elle décide de concentrer ses efforts sur le seul segment.

473.2) la stratégie de marketing différencié

Cette stratégie consiste pour l'entreprise à choisir plusieurs segments en diversifiant sa politique commerciale. En d'autre terme, l'entreprise décide de satisfaire les demandes de plusieurs segments.

473.3) la stratégie de marketing indifférencié

Elle consiste pour l'entreprise à propos le même produit à l'ensemble des segments de marché.

473.4) la stratégie de marketing globale

Elle consiste pour l'entreprise à proposer plusieurs produits pour l'ensemble des segments de marché.

Les difficultés rencontrées

La mise en oeuvre d'une opération de recherche ou d'étude est une mission toujours assez délicate et pleine d'incertitude au regard des difficultés et écueils éventuels. Il va s'en dire que toute étude qui nécessite la rencontre d'hommes et de femmes est toujours empreinte de difficultés à l'exemple de la présente.

Les principales difficultés qui se dégagent sont en l'occurrence :

Une quasi-absence de sources internes d'informations commerciales fiables et consolidées notamment les fichiers clients, les statistiques actualisées des ventes, les rapports de vendeurs et un business plan.

Le manque d'intérêt manifeste ou de temps de certains clients pour l'étude.

Il convient donc de comprendre dans cet esprit que l'objectivité est un challenge et le travail marketing une remise en cause permanente et qu'il appartiendra au lecteur du présent document d'en tenir compte dans son appréciation.

CONCLUSION

Le développement et la pérennité de la relation client/entreprise constituent les principaux bénéfices du marketing relationnel pour toute entreprise.

Ce défi majeur pour les entreprises, représente un outil pour construire un avantage concurrentiel durable et fortement lié à la capacité d'exploiter les caractéristiques clients.

Dans un environnement concurrentiel de plus en plus agressif, les entreprises doivent être en mesure d'établir et d'entretenir des relations privilégiées avec leurs clients face à la banalisation de l'offre.

L'objectif principal de cette étude est de définir une stratégie permettant d'améliorer la relation clientèle de la régie BLUE SAPHIR en donnant voix de chapitre au client en tant que « conso-acteur ». Une démarche qui va permettre d'étudier la valeur client, de détecter les potentiels d'utilité et à mettre à profit de nouvelles chances pour perpétuer la croissance et la rentabilité.

Toute stratégie relationnelle se fonde sur la recherche et l'optimisation de l'engagement entre le client et le fournisseur au cours de leurs interactions sur le long terme.

La fidélisation du client et les revenus qu'il peut ainsi générer sont mis en perspective dans une option financière et comptable. Se développe dès lors la notion de valeur à vie du client qui permet de définir la valeur à terme les achats du client tout le temps qu'est maintenue sa relation avec l'entreprise.

Aujourd'hui encore, la gestion de la relation clientèle est une discipline en pleine évolution.

Les mouvements turbulents et discontinus du marché, la globalisation, ajoutée à l'apparition de nouveaux concurrents auront pour effet de placer sans cesse la régie BLUE SAPHIR devant les tâches inattendues et totalement nouvelles de la gestion de la clientèle. Face à ces fréquentes transformations, elle devra s'adapter toujours plus rapidement et plus souplement à cet environnement agité.

BIBLIOGRPHIE

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- Cours Marketing Relationnel

- Cours Stratégie et Fondement Marketing

- www.crm.net

- Bain and co, 2008

- Dwyer, Schrhoh, 1987

- Les enjeux de la gestion de la relation clientèle

- Payne et al. 1998 Relationship marketing for competitive advantage, Butterworth Heinemann

- K. Albrecht et R. Zemke, service America! ( Homewood, III: Dow-Irwin, 1985), P 6-7

- Petit Larousse, edition 1999

- Dubois et Laurent, 1999

- Didier Noyé, pour fidéliser P 86

- Didier Noyé, pour fidéliser p 16

- Hirschman, 1970

- Développement construction focus, la mesure de la satisfaction P1

- Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser Jr « Zero defection: quality comes to services» , Harvard Business Review, Sep-oct. 1990, PP 300-307

- Raymond Quivy et Luc Campenhoudt, manuel de recherché en sciences sociales, paris, dunod, 1995, p190

- P. N'da, méthode de la recherche de la problématique à la discussion des résultats : comment réaliser un mémoire, une thèse en sciences sociales, en éducation, PUCI, université de cocody Abidjan, 2000, p80

ANNEXES

Annexe I : Questionnaire sur la stratégie d'amélioration de la relation clientèle de la régie évènementielle BLUE SAPHIR

Annexe II : Organigramme de la régie évènementielle BLUE SAHIR