2.3) LA STRATEGIE
La stratégie consiste à la
définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique
séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs.
Elle se traduit ensuite, au niveau opérationnel en plan d'actions par
domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans
alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement
la situation.
La stratégie pourrait consister aussi à
déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme
d'une organisation puis à choisir les modes d'actions et d'allocation
des ressources qui permettront d'atteindre ces buts et objectifs.
Il ressort de cette définition que :
- La stratégie engage l'ensemble des ressources
détenues par l'entreprise
- La stratégie concerne en premier lieu la
détermination des objectifs de l'entreprise.
- La stratégie enfin détermine le niveau des
moyens à mettre en oeuvre pour ces objectifs.
La décision stratégique repose alors sur deux
piliers ;
*L'analyse de l'environnement :
l'entreprise se positionne dans un marché concurrentiel
*la connaissance des capacités propres de
l'entreprise qui déterminent le champ d'action repose sur la
mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche des ressources.
Du fait de la définition de la stratégie, il
apparait que les décisions d'ordre stratégique reviennent au
centre décisionnel de l'entreprise.
2.3.1/ Les enjeux de la stratégie :
Elle permet de :
· Diriger et de coordonner des actions pour atteindre un
objectif. Il s'applique alors à tout type d'actions : politiques,
économiques, personnelles...
· Planifier et de coordonner l'action des forces
militaires d'un pays pour attaquer ou défendre.
2.3.2) Différence entre :
*La
stratégie et la tactique
Contrairement à la tactique dont l'enjeu est local
et limité dans le temps, la stratégie a un objectif global et
à plus long terme.
*La
stratégie et le plan
Alors que l'idée du plan est l'oeuvre d'un raisonnement
linéaire qui privilégie la relation objectifs- contraintes,
c'est-à-dire qu'on veut atteindre les objectifs tout de suite en
éliminant tous les obstacles par la contrainte ; le raisonnement
stratégique est de nature complexe, il renverse les données du
problème : ce sont les ressources qui seront déterminantes,
et non pas les objectifs. C'est en fonction de ces ressources qu'il faut
déterminer, du moins ajuster les objectifs.
2.3.3) Quelques outils et méthodes pour
définir sa stratégie
- Les études de marchés qui se fondent
essentiellement sur une description des évolutions prochaines du
marché. Elles sont un compris, une articulation, parfois même une
synergie entre la perception des spécialistes internes et les
anticipations de bureaux exports.
Le point fort de cet outil est de permettre de se centrer sur
le marché et ses évolutions. Son point faible tient dans la
crédibilité des informations et la part des croyances composant
l'information générée par les experts.
- Le croisement des objectifs par interview consiste à
demander à un service en interne ou à un bureau de conseil
externe de faire le tour d'un certain nombre de personnes clefs de
l'organisation pour récolter et croiser les opinions, les
priorités, les signaux faibles ou forts et les objectifs que les un et
les autres souhaiteraient voir budgétiser pour les 3 ou 5 ans à
venir. Des réunions ou séminaires stratégiques servent de
lieux de négociation, d'intégration, de prioritisation des pistes
dégagées lors de la collecte des informations. Son point faible
est de croiser les subjectivités avec tous les jeux de pouvoirs.
- Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la
décision qui intègre de plus en plus de variables factuelles ou
subjectives. Ces tableaux de bord permettent d'établir une
stratégie sur base de scénarios qui font l'objet plus ou moins
précis, partagées et validées. Ces outils permettent de se
comparer à soi - même, à d'autres acteurs du marché
ou de cibler des écarts entre la situation actuelle. L'atout de cet
outil est d'objectiver l'information utilisée et de permettre des
variations de solutions assez nuancées (analyse de sensibilité).
Son point faible tient dans la validation des choix de construction de l'outil
qui sert de l'ensemble du pilotage.
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