Memoire Online - Etude de la nature de la relation entre la cohésion et la performance dans un milieu footballistique

1. Attraction personnelle et attraction sociale (Hogg & Hardie, 1991) p.38

INTRODUCTION :

L`équipe sportive est un lieu ou se font et se défont des relations, tantôt améliorant l`efficacité du groupe, tantôt la réduisant. Les entraineurs traduisent cet état par plusieurs notions à savoir l`identité, l`esprit d`équipe, la complicité, la coopération ou la cohésion....etc. La recherche de cette dernière notion est, pour tout entraineur, un souci permanent. Ce pendant, la compréhension des phénomènes liée à la cohésion d`une équipe sportive, dans une situation donnée, ne peut se concevoir que dans une perspective systémique. En effet, l`individu, l`équipe et l`environnement sont les éléments qui influencent les plus ; la mise en place d`un réseau d`interaction des individus face à toute tache.

Le football, comme beaucoup d`autre sport collectif, n`échappe pas de cette règle. En effet, la réussite dans cette discipline collective exige l'amélioration des qualités physiques, techniques et tactiques, ainsi que l'optimisation des facteurs psychologiques et psychosociales (Bizzini et Piffaretti, 1998). Néanmoins, plusieurs études ont montré que la réalisation d'une telle tache exige la collaboration de tous les membres du club (Carron & Garvie, 1978 et Kozub & McDonnell, 2000). Le cas échéant, induit des performances inattendues voir même l'échec. D'ailleurs, Il existe dans le jeu de football de nombreuse exemple d'équipe talentueuses et prometteuses qui n'ont pas réussi à percer au plus haut niveau, ni même à actualiser totalement leurs potentiel, perdant parfois tous leurs moyens lors des évènements importants : Le Real de Madrid, durant les années 90, a cherché la Coupe de la League des Champions d'Europe avec tous ses stars et elle n'a pas réussi.... A l'inverse, plusieurs autres équipes moins brillantes ont arrivé à tirer le meilleur d'eux-mêmes, se sont trouvées capables d'exceller face à l'adversité et de rebondir après un revers : l'Équipe Nationale de la Zambie, après la mort de la première équipe dans un accident d'avion, a put atteindre la demi finale de la Coupe d'Afrique des Nations en 1998, avec la deuxième équipe.

Face à une telle divergence, une question se pose se rapportant aux facteurs déterminant de la réussite d'une équipe de football. L'analyse de la littérature suggère que le potentiel athlétique, la maitrise des techniques et des tactiques constituent assurément les paramètres les plus importants du succès. Néanmoins, l'expérience a montré que l'addition simple des talents dans une équipe ne suffit pas. Une phase d'ajustement, de synchronisation, d'apprentissage est d'ailleurs recommandée pour installer la cohésion qui garantie la performance globale de l'équipe.

En effet, l'obligation des résultats inhérents au football moderne, les pressions temporelles, les rapports conflictuels, les pressions du match, la remise en cause de l'intégrité physique et la peur de l'échec constituent autant de facteurs qui sont affectés par la cohésion de l'équipe. D'ailleurs et dans la perspective du succès, de nombreuses recherches menées en milieu footballistique professionnel ont montré un effet positif de la cohésion sur la performance de l'équipe. Ces études ont pu montrer que la cohésion de l'équipe est souvent mise en avant dans l'explication du succès dans le sport interactif professionnelle.

L'objectif principal de l'étude consiste à examiner la nature de la relation pouvant exister entre la perception collective de la cohésion et le succès de l'équipe. En d'autres termes, un processus de groupe, à savoir la cohésion, influence-t-il la performance footballistique des équipes amateurs ?

Le présent travail sera organisé comme suit : Une première partie consacrée pour la présentation et l'analyse des concepts ainsi que les variables qui constituent la base de cette étude. La cohésion et le groupe seront donc successivement présentés avant d'envisager leurs relations avec la performance. Ensuite une troisième partie consacrée à l'outil d'investigation choisi pour mesurer la cohésion ainsi que le protocole expérimentale. Enfin, une quaterième partie réservée à l'analyse et l'interprétation des résultats afin de tirer quelques conclusions et avancer certaines recommandations pratiques.

Plusieurs études ont montré l'existence d'une forte relation entre la cohésion et la performance. Selon Carron et al. (2002), la définition de la cohésion laisse intuitivement penser que plus la cohésion augmente, plus l'équipe sera victorieuse. D'ailleurs, Carron (1998) a défini la cohésion d'une équipe comme étant « un processus dynamique reflété par la tendance qu'ont les membres d'un groupe à rester proche les uns des autres et demeurer unis dans la poursuite de ses objectifs et/ou de la satisfaction de leurs besoins affectifs ».

De nombreuses recherches ont montré également cette relation positive entre la cohésion et la performance (Carron et Garvie, 1978 ; Granito et Rainey, 1988 ; Kozub et McDonnell, 2000 ; Slater et Sewell, 1994 ; Westre et Weiss, 1991 ; Widmeyer et Martens, 1971 ; J. M. Williams et Hacker, 1982 ; J. M. Williams et Widmeyer, 1991). D'ailleurs, la méta-analyse de Carron et al. (2002) propose encore une autre voie de compréhension de la relation cohésion-performance en montrant qu'il n'existe pas de différence significative entre la relation cohésion-performance et la relation performance-cohésion. Cependant, d'autres recherches à l'instar de celle de Lenk (1969) et de Landers & Leuschen (1974) ont décrivé que la relation est négative.

Pour Widmeyer (1997) la dimension la plus fortement corrélée à la performance est la dimension sociale. En réalité, peu d'études corroborent ses résultats. Au contraire, Boone et al. (1997) signalent que la cohésion sociale pourrait avoir des effets négatifs sur la performance. De son côté, Fox (1984) ne détecte aucune relation significative entre la cohésion et le succès. Cela le conduira à penser qu'il est possible de trouver soit une relation positive, soit une relation négative et que par conséquent, la cohésion peut ou non augmenter les succès de l'équipe.

Mullen et Copper (1994) affirment également que l'effet le plus important est celui de la performance sur la cohésion. Leurs résultats suggèrent que les changements de cohésion engendrés par la performance sont plus forts que les changements de performance engendrés par la cohésion. Pour d'autres auteurs, l'impact de la cohésion sur la performance est plus fort que celui de la performance sur la cohésion. Contrairement à leurs attentes, Chang et Bordia (2001) montrent que la cohésion est uniquement un antécédent de la performance, un niveau élevé de cohésion devant alors produire une performance élevée.

En s'appuyant sur ses études on peut affirmer que le problème qui se pose c'est que personne ne peut pas négliger l'existence de la relation entre la cohésion et la performance mais la nature de cette relation n'est pas claire.

La cohésion désigne l'ambiance qui règne dans une équipe lorsqu'elle évolue sur le terrain (cohésion opératoire) ou en dehors (cohésion sociale). Cette ambiance se traduit par une forte attirance des joueurs envers leur équipe et un fonctionnement uni du collectif.

La relation entre cohésion et performance a beaucoup été étudiée. Mullen & Copper(1994), dans une méta-analyse, relèvent 66 études, dont 92% rapportent une relation positive entre performance et cohésion opératoire. Carron et Stevens (2002) retrouvent par ailleurs ces résultats. Cependant, le rôle de la cohésion sociale semble être mis de côté. Pourtant, on peut se demander si la cohésion est identique en fonction du niveau de jeu. Granito et Carron (1982) ont comparé la cohésion chez des joueurs de football américain évoluant au niveau Collège à ceux évoluant au niveau High Schéol. Ils remarquent une cohésion opératoire plus importante pour les joueurs évoluant au niveau High School, mais ne remarquent aucun résultat concernant la cohésion sociale. Cependant, on peut se demander s'il existe de différence de cohésion en fonction du niveau de jeu des équipes.

En effet, chez les équipes dites « professionnelles », les joueurs et les dirigeants viennent faire « leur travail » sans ressentir forcément le besoin de développer des relations sociales avec leurs coéquipiers. Alors qu'au niveau amateur, l`objectif implicite de chaque membre de l`équipe est la réussite collective c`est à dire que la cohésion joue un rôle important dans la réalisation de la performance.

L'objectif principal de cette étude alors sera d'examiner la relation pouvant exister entre la cohésion de l`équipe et son succès dans un niveau amateur (cas des équipes de la division régional du nord ouest de football).

La cohésion change elle d`une équipe a une autre dans la division régionale de football amateur ? Ya il des corrélations entre les différentes composantes de la cohésion (des joueurs et des responsable du club) et la performance de ses équipes ?

Hypothèse 1 : la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion générale de l'Equipe (joueurs et dirigeants).

Hypothèse : 2 : la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion générale des joueurs.

Hypothèse : 3 la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion générale des dirigeants.

Hypothèse 4 : la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion sociale de l'Equipe (joueurs et dirigeants).

Hypothèse 5: la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion sociale des joueurs entre eux.

Hypothèse 6 : la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion sociale des dirigeants.

Hypothèse 7: la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion opératoire de l'Equipe (joueurs et dirigeants).

Hypothèse 8: la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion opératoire des joueurs entre eux.

Hypothèse 9 : la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion opératoire des dirigeants

Partie 1

Présentation et analyse des concepts

La définition du groupe s'avère très complexe .Par exemple, on peut considérer comme groupe une équipe de foot, un club de danse...Mais peut on dire que les personnes qui se rencontre l'après midi dans le stade pour suivre une compétition forment un groupe ?un ensemble d'individus ne constitue pas nécessairement un groupe.

L'interaction entre les membres constitue la caractéristique primordiale d'un groupe. Les membres d'un groupe doivent dépendre les uns des autres .Il faut qu'il existe des sentiments d'attirance interpersonnelle parmi les membres d'un groupe pour qu'ils puissent interagir pour réaliser un travail.

À partir de la polysémie quasi évidente du terme groupe, les chercheurs ont tenté de définir à quel moment un rassemblement d'individus devient un groupe.

Selon la Théorie de l'Identité Sociale (TIS) de Tajfel, Turner et leurs collaborateurs (Hogg et Abrams, 1988 ; Tajfel, 1972, 1978 ; Tajfel et Turner, 1979), un groupe social est une collection d'au moins deux individus qui ont la même identité sociale. Deux individus constituent un groupe dès lors qu'ils se définissent eux-mêmes de façon identique, c'est-à- dire qu'ils ont la même définition de ce qu'ils sont, de ce qui fait leurs spécificités et de ce en quoi ils sont différents des autres. Ainsi, deux individus placés au même endroit au même moment peuvent effectivement constituer un groupe, au sens où ils peuvent avoir la même identité sociale. Cependant, cette identité repose de façon certaine sur un collectif plus large. Cette affirmation peut être illustrée en reprenant l'exemple proposé par Hogg et al. (2004). Pour ces auteurs, deux canadiens qui se rencontrent dans le désert, peuvent se sentir canadiens et agir en tant que tels. Toutefois, ils ne constituent pas réellement un groupe. Le groupe auquel ils appartiennent est celui des canadiens et non celui de deux d'entre eux égarés dans le désert. Par ailleurs, les chercheurs appartenant à cette école de pensée semblent quasiment unanimes pour ne pas considérer la dyade comme un groupe. Selon eux, pour être défini comme un groupe, un rassemblement d'individus doit comprendre au moins trois personnes, à défaut de quoi aucun des processus de groupe nécessaires à son fonctionnement ne peut se mettre en place. Le groupe serait donc un rassemblement d'au moins trois personnes ayant une identité sociale commune.

Pour d'autres auteurs, le degré de similarité des caractéristiques des individus n'est pas suffisant pour définir un groupe. Pour eux, ce qui est primordial pour déterminer les individus appartenant à un groupe donné, c'est l'interdépendance de leurs destins. McGraph (1984) présente le groupe comme un rassemblement social comprenant une conscience mutuelle et une interaction potentielle mutuelle. Cette dernière caractéristique du groupe qui sous-entend que chaque partie du groupe peut influencer et être sous l'influence des autres parties, semble capitale. Ainsi, McGraph (1984) souligne que de nombreux rassemblements d'individus ne sont pas des groupes car ils ne comprennent pas cette interaction mutuelle.

Carron et Hausenblas (1998) proposent cinq critères communs à de nombreuses définitions permettant de cerner le concept de groupe :

a. Un destin commun :

Le premier critère renvoie à la notion de destin commun. Pour eux, cela suppose que quelles que soient les actions des membres d'un groupe, les événements intervenant dans le groupe tout comme les résultats du groupe, influencent tous les membres de ce groupe. Ainsi, par exemple, même si la contribution des membres d'un groupe dans une tâche donnée n'est pas nécessairement comparable, c'est le groupe entier qui réussit ou qui échoue dans sa tâche.

b. Un bénéfice mutuel :

Le deuxième critère souligne l'idée que, dans un groupe, il existe un bénéfice mutuel. Autrement dit, chaque membre gagne à appartenir à ce groupe. Si l'on cherche à expliquer ce critère en comparant un groupe et un rassemblement, il semble évident de concevoir l'intérêt de constituer un groupe de défense de l'environnement alors qu'il est plus difficile de percevoir l'intérêt d'un rassemblement d'individus dans une salle d'attente.

c. Une structure sociale :

Le troisième critère fait référence à l'existence d'une structure sociale. Cette structure correspond à certaines croyances qui permettent au groupe de fonctionner de manière ordonnée et prédictible : les normes, les rôles et les statuts. Selon Hymans (1942), les normes de groupe correspondent à « l'idée dans l'esprit des membres du groupe ... précisant ce que les membres ou d'autres ... doivent faire ... dans des circonstances données ». Le terme idée, traduit le peu de conscience que les membres du groupe peuvent avoir de l'existence de ces normes. En fait, ces règles informelles, partagées par les individus adhérant au groupe, imposent aux membres leurs modèles de comportements en leur laissant le sentiment que ceux-ci leur appartiennent. Les rôles correspondent aux différentes fonctions jouées par les membres au sein du groupe. Il peut s'agir de postes fonctionnels clairement définis (directeur/employés, entraîneur/joueurs, etc.), ou au contraire de rôles émergeant de façon naturelle dans le groupe en fonction des qualités de chacun (celui qui maintient le groupe vers ses objectifs, celui qui s'assure du bien-être des autres membres, etc.). Ces rôles dictent à l'individu certains comportements socialement attendus lors des interactions. Ainsi, par exemple, au sein de l'entreprise, les employés attendront du directeur qu'il donne les objectifs à atteindre. Enfin, le statut peut correspondre soit au prestige d'appartenir au groupe soit au prestige associé au rôle tenu dans le groupe. Il est important car il peut déterminer une partie de l'engagement de l'individu dans tel ou tel groupe mais aussi le pouvoir qu'il va donner à certains membres du groupe (haut prestige) sur d'autres (bas prestige).

d. Des processus de groupe :

Le quatrième critère correspond aux processus de groupe. Carron et Hausenblas (1998) font référence à la communication et aux relations entre les membres. Toutefois, considérant qu'il est possible que des individus rassemblés à l'entrée d'une salle de concert puissent avoir un certain degré de communication et d'interaction, ces auteurs précisent que c'est la qualité de ces processus de groupe qui permet de spécifier un groupe.

e. Un sentiment d'appartenance :

Le cinquième critère renvoie aux perceptions et au sentiment d'appartenance des membres. Finalement, pour être un groupe, les individus le composant doivent se considérer eux-mêmes comme un groupe. Ils doivent reconnaître chacun des autres membres et pouvoir repérer les individus ne faisant pas partie du groupe.

Par ailleurs, si les critères de Carron et Hausenblas (1998) peuvent aider à comprendre ce qu'est un groupe, ils n'en donnent qu'une image partielle. En effet, dès la fin des années 50, Lewin (1994) insistait sur le caractère dynamique de cette entité rassemblant les hommes. Les groupes évoluent. Ce thème est repris dans de nombreux travaux. Cette perspective dynamique considère le groupe comme un système dans lequel des changements apparaissent au fil du temps, générés par des processus endogènes et/ou des forces externes au groupe. Arrow, Poole, Henry, Wheelan et Moreland (2004), décrivent cinq types de modèles présents dans la littérature, prétendant rendre compte de l'évolution des groupes au cours du temps :

Par ailleurs, si les critères de Carron et Hausenblas (1998) peuvent aider à comprendre ce qu'est un groupe, ils n'en donnent qu'une image partielle. En effet, dès la fin des années 50, Lewin (1959) insistait sur le caractère dynamique de cette entité rassemblant les hommes. Les groupes évoluent. Ce thème est repris dans de nombreux travaux. Cette perspective dynamique considère le groupe comme un système dans lequel des changements apparaissent au fil du temps, générés par des processus endogènes et/ou des forces externes au groupe. Arrow, Poole, Henry, Wheelan et Moreland (2004), décrivent cinq types de modèles présents dans la littérature, prétendant rendre compte de l'évolution des groupes au cours du temps.

a. Les modèles des étapes successives :

Ces modèles identifient différentes étapes immuables par lesquelles un groupe passe naturellement durant sa vie. Chaque changement s'effectue lentement sous la pression de forces endogènes. Toute force externe au groupe peut provoquer l'arrêt du développement naturel du groupe ou une régression à l'étape précédente. Ces modèles diffèrent les uns des autres quant aux nombres d'étapes qu'ils proposent, mais s'accordent pour faire évoluer le groupe, d'un niveau initial marqué par l'interdépendance des membres et la découverte du fonctionnement collectif, jusqu'au niveau ultime où apparaissent des conflits.

b. Les modèles des cycles répétés :

Ces modèles se focalisent sur les changements apparaissant dans le groupe et rejettent la notion d'étapes successives immuables. Selon ces modèles, les changements apparaissent à un rythme plus élevé que celui des cycles de vie du groupe. Cela suppose que les changements se répètent durant la vie du groupe. Le plus simple modèle cyclique de développement assimile le groupe à un pendule qui oscillerait d'une centration sur la tâche à une centration sur des préoccupations socio-émotionnelles, dont l'objectif est la préservation du groupe Bales (1950), et où le moteur du changement serait des tensions internes. Dans un autre modèle cyclique, comprenant six phases Worchel (1994), les changements surviennent au sein du groupe suite à l'apparition répétée de trois types de tensions : des tensions entre l'individu et le groupe, des tensions entre la dévotion au groupe et le détachement du groupe, des tensions créées par les multiples sources et cibles d'influences.

c. Les modèles de l'équilibre robuste :

Selon ces modèles, la mise en place d'une structure sociale au sein du groupe s'effectue par tâtonnement. Différents rôles et différentes normes sont testés jusqu'à l'adoption d'une structure stable. Les groupes diffèrent quant à la durée nécessaire à la mise en place de cette structure. En revanche, pour tous les groupes, cette structure est source d'un équilibre que seule une force externe peut perturber.

d. Les modèles de l'équilibre ponctuel :

Pour ces modèles, l'observation de l'évolution d'un groupe laisse apparaître des périodes de stabilité ponctuées par des changements radicaux traduisant l'adaptation du groupe à la demande environnementale. Ces changements peuvent être la conséquence de forces internes ou externes alors que la stabilité résulte des processus internes au groupe uniquement.

e. Les modèles de la réponse adaptative :

Ces modèles soutiennent que les changements ou les périodes de stabilité sont guidés par l'environnement entendu ici comme une source d'opportunités et/ou de contraintes pour le groupe.

Compte tenu des nombreux travaux défendant l'existence des cycles de vie des groupes (Carron et Brawley, 2000 ; Chang et Bordia, 2001 ; Stevenson et Durand-Bush, 1999) et parce qu'il est difficile de penser que l'environnement du groupe puisse n'avoir aucun poids dans son évolution, nous adopterons une position alternative. Le groupe est considéré comme un système complexe (Arrow, McGraph, et Berdahl, 2000) dans lequel les comportements collectifs émergent des interactions des membres du groupe et où ces comportements évoluent au cours du temps en fonction de l'environnement dans lequel ce groupe existe. L'étude des groupes doit donc prendre en compte au moins trois niveaux de dynamique : la dynamique locale du groupe en interaction, la dynamique globale du développement du groupe et de ses changements au cours du temps et enfin, la dynamique des contraintes environnementales et des réponses du groupe à ces contraintes (Arrow et al, 2000). Définie ainsi, l'étude des groupes devra s'intéresser davantage à l'évolution du groupe et des processus associés à son fonctionnement en gardant à l'esprit que l'impact de certaines variables sur le comportement global du groupe n'est pas linéaire. D'importantes fluctuations d'une variable à un moment donné de la vie du groupe, peut ne pas avoir d'effet observable, alors qu'une légère modification de cette même variable à un autre moment de la vie du groupe, peut avoir un effet décisif pour le groupe.

Il existe une confusion entre le groupe et l'équipe vraisemblablement engendrée par le langage courant qui accepte les deux termes comme synonymes. Ainsi, nous utilisons le terme groupe pour définir une équipe et celui d'équipe pour nommer un groupe. Pourtant, Chappuis (1988) avance que l'équipe constitue un type particulier de groupe restreint dont la spécificité tient à la nécessaire solidarité de ses membres qu'indique l'origine du mot. Le terme équipe vient du germain skip qui a donné esquif et qui signifie bateau. Cette spécificité laisse entendre que s'il est possible de considérer une équipe comme étant effectivement un groupe, en revanche, un groupe n'est pas nécessairement une équipe.

1) L'équipe en tant qu'espace social :

L'équipe est un espace social qui mobilise des affects, des représentations, qui génère des expressions verbales et non-verbales, qui fait émerger une trame de relations d'où surgissent des affinités, des tensions, des images de soi et du groupe, des prises de rôle, des influences, des pressions collectives.

Les dimensions comparatives introduites par les confrontations compétitives sont des moments de visibilité sociale, de comparaison sociale, de gratifications, de jugements, d'évaluation, d'étalonnage, de différenciation et de valorisation sociale. Surtout, c'est un temps fort de remise en cause de l'identité et de l'estime de soi.

L'entraîneur qui réussit, ce n'est pas celui qui intervient sur son équipe au travers de ce modèle idéal. Sans doute fera-t-il apparaître ce modèle au travers de ses discours officiels. Mais, nous pensons que l'entraîneur qui réussit a d'abord compris que l'équipe sportive est un espace social que l'on ne peut réduire à des comportements d'abnégation aux autres.

2) Trois notions fondamentales caractérisent l'équipe :

Dans un rapport de l'Institut de Recherche en Santé et en Sécurité du Travail du Québec (IRSST), (Roy, Guindon, Bergeron, Fortier et Giroux ,1998) définissent ce concept et en expliquent l'intérêt. Selon ces auteurs, l'utilisation d'équipes polyvalentes relativement autonomes, constitue la seule réponse possible aux impératifs économiques d'aujourd'hui qui obligent les entreprises à « devenir de plus en plus performantes pour maintenir leur «avantage compétitif» » (1998). Pour eux, le concept d'équipe semi-autonome se définit comme : un mode d'organisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, d'une séquence complète de travail dans un processus de production d'un bien ou D'un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres de l'équipe assument, à l'intérieur de certaines limites, des fonctions de gestion en plus d'accomplir leurs tâches de production (1998).

De plus, Roy et al. (1998), précisent que le concept d'équipe est préférable à celui de groupe car il implique : premièrement, l'existence d'un esprit de corps qui dépasse la somme des individus ; le concept de groupe étant quant à lui plus générique et pouvant s'appliquer au regroupement d'objets inanimés, deuxièmement, la permanence relative d'une entité dans un système social ; le concept de groupe s'appliquant plutôt à des situations temporaires. Ainsi, cette définition insiste sur la différence entre un groupe et une équipe et donne trois notions fondamentales concernant l'équipe : l'engagement mutuel, la complémentarité des habiletés et la responsabilité mutuelle.

a. Un engagement mutuel :

L'engagement mutuel signifie que les membres de l'équipe doivent partager un objectif commun définissant les limites du fonctionnement collectif et permettant l'attribution des rôles à chacun en vue de réaliser la meilleure performance.

b. La complémentarité des habiletés

Cette notion souligne qu'une équipe doit disposer de trois types différents d'habiletés : des habiletés de résolutions de problèmes et de prises de décisions, des habiletés techniques et des habiletés relatives aux relations interpersonnelles. C'est dans le juste dosage de la répartition de ces habiletés parmi les membres, fonction de la tâche à accomplir, que se trouve la clé de la performance collective.

c. La responsabilité mutuelle

Enfin, cette dernière renvoie à l'idée que la performance de l'équipe correspond aussi bien aux résultats individuels qu'à la production collective, c'est-à-dire ce que peuvent produire les membres ensemble.

3) La transformation on équipe :

Le groupe ne forme pas nécessairement une équipe. Le groupe suit un développement en quatre étapes pour qu'il devient une équipe :

a. La formation : A ce niveau, les membres cherchent à savoir s'ils font partie du groupe pour qu'ils établissent des interrelations entre les membres, l'équipe et les leaders.

b. La Rébellion : c'est la résistance au contrôle exercé par le groupe et par des conflits interpersonnels. Des querelles internes peuvent surgir au moment où les membres du groupe et le leader essaient d'identifier leur rôle et leur statut au sein de l'équipe.

c. La normalisation : L'hostilité fait place à la solidarité et à la coopération .La cohésion s'établit au cours de cette phase.

d. La performance : les membres de l'équipe canalisent leurs énergies en vue du succès de l'équipe .Les rôles sont bien définis et les membres s'entraident pour réussir l'objectif de l'équipe.

4) Les particularités des relations dans l'équipe :

A part le modèle homogène ou hétérogène (caractéristiques techniques et tactiques des joueurs) dans la constitution d'une équipe, nous trouvons d'autres facteurs sociaux de grande influence sur la réussite sportive et souvent délaissée par les entraîneurs tunisiens.

Ces dernières années, une nouvelle tendance est apparue dans le sport d'équipe, c'est celle du changement de joueurs d'une équipe à une autre, ce qui affaiblit leur rendement et influe d'une manière ou d'une autre sur les membres du groupe.

Conformément à cela nous supposons que pour obtenir la meilleure équipe, il ne suffit pas de rassembler les meilleurs joueurs, mais de choisir les individus qui réagissent correctement aux mouvements et aux états d'esprit des autres. Ainsi, nous comprenons qu'il doit y avoir une cohésion de l'équipe pour postuler à un résultat meilleur.

La valeur de l'équipe n'est pas fonction de l'action des capacités individuelles, mais de leurs combinaisons dans une complémentarité active (l'équipe sportive se présente comme un ensemble dynamique se distinguant par l'originalité de ses structures émotionnelles. Elle agit en tant que force opérationnelle par l'organisation de son potentiel physique, intellectuel et technique ; elle agit aussi en tant que force intégratrice des courants affectifs pour le maintient de sa cohésion. La recherche de buts communs lui confère une originalité propre et impose à chacun un statut et un rôle.

Le rendement n'est pas la seule finalité, l'équipe doit répondre aussi à un besoin très vif de coopération affective. Le premier but de réalisation relativement facile, appartient au domaine de la distribution relationnelle des rôles ; le second présente beaucoup de difficultés parce qu'il fait intervenir la subjectivité des participants.

L'équipe se trouve normalement soumise à des agressions internes et externes qui altèrent l'équilibre de son développement.

Les entraîneurs savent par expérience à quel point un échec peut nuire à l'efficacité opérationnelle, s'efforcent d'en réduire les effets. Cependant ils hésitent dans le choix des méthodes d'intervention souvent généreuses, mais qu'il ne réussissent qu'à éliminer la détérioration des relations sans pouvoir régler les véritables conflits, ceux- ci exigent la connaissance approfondie du processus de développement interne des forces unificatrices pour être dépassées et résolus, il s'agit de savoir comment s'opère la réduction des tensions, quelque soit la nature et l'intensité des forces disruptives. Il s'agit de restructurer le champ social pour diminuer la tension des facteurs d'opposition ; car il n'y aura pas de rendement sans la liquidation préalable des situations conflictuelles. (L'évolution interne de l'équipe suppose l'existence d'un besoin de dépassement de soi et d'un besoin de liaison interpersonnelle constituant les ressorts fondamentaux de la dynamique collective. Cette unité dynamique ne peut s'actualiser que par une disponibilité unanime.

La capacité de dépassement renforce en chaque joueur son propre mouvement vers l'objectif général, ainsi que le besoin de progression dans la confiance réciproque et la transcendance du projet, constitue la même réalité qui donne à l'action commune tout son sens et permet à l'équipe d'affirmer à la fois sa cohérence et son efficacité).

La maladresse dans des relations et l'incapacité pluri forme de ses responsables de tout niveau entraînant l'équipe dans des situations conflictuelles qui nuisent au rendement collectif. Chaque responsable doit remplir un rôle spécifique et s'intègre au fonctionnement général de l'équipe. Ce fonctionnement devient harmonieusement efficace lorsqu'il satisfait au deux besoins fondamentaux : de progression et de communication.

G. Rioux (1979) définit le moral d'une équipe comme suit : « Le moral d'une équipe est l'existence chez chacun des membres, des sentiments d'être accepté et d'appartenir à un groupe d'hommes solidaires par l'adhésion à des buts communs et la confiance en la désirabilité de ces buts ».

D'après cette définition, nous constatons que le moral est un aspect sentimental qui influe positivement ou négativement sur la dynamique de l'équipe et par conséquent sur le rendement collectif.

L'affectivité par exemple donne une impulsion aux interactions des joueurs, influe fortement sur la cohésion de l'équipe et peut même ébranler son équilibre et sa stabilité. Cela se passe généralement lors de hautes tensions émotionnelles par lesquelles passent les joueurs en compétitions, et qui seront à la base du désordre et de la désorganisation.

5) L'équipe sportive :

Le monde du sport est naturellement un domaine de notre vie dans lequel le concept d'équipe est également présent. Selon (Paskevich, Brawley, Dorsch et Widmeyer, 1999) une équipe sportive présente des caractéristiques précises : (a) la mise en avant de l'interaction liée à la tâche, (b) une définition a priori du nombre de membres autorisés à constituer le groupe, (c) une distribution de différents rôles précis, (d) au moins un objectif motivationnel majeur lié à la performance : gagner. Cette définition différencie encore un peu plus le concept d'équipe et celui de groupe. En effet, si l'on peut penser que le collectif respecte les mêmes règles du point de vue de son évolution, en revanche, le nombre de membres comme la structure sociale semblent différents.

Un rôle est un ensemble de comportement souhaité de la part d'une personne qui occupe une position au sein d'une équipe. Le groupe joue des rôles officiels et non officiels.

Le rôle officiel : dicté par la nature et la structure de l'organisation .A chacun de ces rôles correspondent des attentes précises.

Le rôle non officiel : Evoluent selon les interactions entre les membres de l'équipe. Au sein des organismes sportifs, les rôles non officiels évoluent.

6) L'équipe de football :

Si l'on considère des sports collectifs comme le football, le volley-ball ou le rugby, outre qu'ils se différencient par le nombre de joueurs par équipe, l'essence de chacune de ces activités les distingue radicalement. Le rugby se fonde sur un affrontement physique effectif qui suppose une préparation à la fois technique et psychologique très spécifique, dans le sens où l'intégrité corporelle du joueur peut être continuellement remise en cause au cours du jeu. Sur cette dimension, le volley se situe à l'autre extrême. Ici la confrontation physique n'existe pas. Chaque équipe doit rester dans son camp. Le tracé du terrain et la présence d'un filet marque résolument cette interdiction faite à l'interpénétration des équipes. Une autre caractéristique reste à souligner : chaque équipe n'a droit qu'à trois passes au maximum pour construire son attaque sans que la balle puisse être attrapée, ce qui suppose chez les joueurs une pression temporelle importante et une prise de décision rapide. En ce sens, le rugby, qui suppose un combat physique continuel face à l'adversaire et qui suppose également la construction d'une force collective pour pénétrer toujours plus loin dans le camp adverse pourrait favoriser une approche plus socio-affective des situations (solidarité, cohésion du groupe, combat collectif, défi de l'adversaire) contrairement au volley qui par l'obligation faite de construire rapidement une situation d'attaque loin du camp adverse favoriserait un plus grande maîtrise de soi, et donc permettrait une centration plus cognitive (prise de décision, anticipation, détection rapide des trajectoires, mise en place de schémas tactiques).

Le football, enfin, parce qu'il est une activité où le contact est autorisé sans pour cela être valorisé comme au rugby, et parce qu'il permet notamment aux footballeurs de ne pas subir la même pression temporelle que les volleyeurs, pourrait occuper une position intermédiaire sur cette dimension socio-affective/cognitive

Parmi les processus sociocognitifs associés au groupe et/ou à la performance du groupe, la cohésion est sans doute le concept ayant donné lieu au plus grand nombre d'études. Ce concept de cohésion, étymologiquement dérivé du latin « cohaesus » qui signifie « rester ensemble », a rapidement été identifiée comme la plus importante propriété des groupes car elle est nécessaire au maintien de l'existence du groupe et constitue un élément essentiel de la vie de ce dernier (Figure 1).

Historiquement, la cohésion a évolué d'un construit unidimensionnel sans réelle réflexion conceptuelle, à un construit multidimensionnel, étayé par la littérature sur la dynamique de groupe (Dion, 2000).

Ainsi, selon Dion (2000), depuis les années 80, les modèles multidimensionnels de la cohésion prédominent. Le débat n'est plus de savoir si la cohésion est un construit multidimensionnel mais plutôt de définir les différentes dimensions permettant de la caractériser au mieux. Cette préoccupation est repérable dans différents domaines, où de nombreux auteurs se sont attachés à proposer de tels modèles multidimensionnels (Bollen et Hoyle, 1990 ; Carron, Widmeyer, et Brawley, 1985 ; Cota, Evans, Dion, Kilik, et Longman, 1995 ; Hogg et Hardie, 1991).

De nombreuses recherches menées en milieu sportif montrent un effet positif de la cohésion sur la performance. Si les équipes sportives présentent une relation entre la cohésion et la performance plus forte que d'autres groupes naturels (groupes militaires, groupes d'entreprises) ; c'est que la perception du succès ou de l'échec y est plus vive (les résultats de chaque équipe de chaque poule de chaque division sont diffusés par les médias nationaux ou régionaux) ; que les groupes sportifs possèdent des modèles d'excellence plus fort (chacun tend à atteindre un niveau sportif plus élevé) et un sentiment en tant que groupe plus important (l'appartenance à l'équipe sportive participe grandement à l'identité sociale des joueurs).

Par ailleurs, le domaine sportif se démarque des autres domaines par le fait que la participation active des membres dans la formulation des objectifs du groupe n'est pas nécessairement reliée à une forte cohésion. La cohésion d'une équipe sportive ne dépend pas d'une élaboration en commun des objectifs du groupe, ceux-ci étant d'ailleurs généralement établis par l'entraîneur ou le président de club. Ainsi, au sein d'équipes, le style de commandement préféré est le style "autocratique", une seule personne, généralement l'entraîneur, décidant des choix et des conduites à suivre pour l'équipe entière.

On le voit le choix de l'entraîneur n'est pas aisé. Si nous pouvions résumer, nous dirions qu'entre les membres de l'équipe, il faut une dose de similitude et une dose de différence. Et surtout l'accepter ! Disons clairement, certains entraîneurs concevant leur équipe comme un groupe de clones n'admettent aucunes différences. Les exemples sont nombreux : l'ancien entraîneur de l'équipe argentine de football n'a pas sélectionné un joueur parce qu'il refusait de lui obéir, le joueur a refusé d'avoir les cheveux courts comme lui ordonnait son entraîneur. De même, les tenues vestimentaires sont identiques pour une équipe professionnelle. La similitude des membres du groupe peut à son tour être influencée par la cohésion. La tendance pour les membres d'un groupe à chercher une uniformité d'opinions, d'attitudes, d'engagements au sein du groupe, est plus importante dans des groupes cohésifs. Ainsi, les déviants en termes d'opinions ont tendance à être plus fortement rejetés quand l'équipe est cohésive. De même, un nouvel arrivant indispose le groupe car il risque de déranger l'équilibre homogène de l'équipe. Ainsi, le cas d'un joueur transparent dans une équipe et resplendissant, à la suite d'un transfert, dans une autre (ou l'inverse) n'est pas rare. L'entraîneur doit veiller à l'intégration des nouveaux par les anciens le plus vite possible. Est-ce le nouveau qui met un an pour s'adapter à l'équipe ou faut-il une année à l'équipe pour l'accepter?

Enfin, on retrouve dans le domaine sportif l'importance de la distinction entre cohésion sociale et cohésion opératoire. La relation cohésion-performance constatée dans les sports collectifs met en avant une influence privilégiée de la cohésion opératoire (sans pour autant négliger la cohésion sociale).

On peut distinguer deux types de sports dans les sports d'équipe : les sports interactifs qui nécessitent une interaction entre les joueurs : basket, handball, rugby et football... et les sports coactifs où la performance finale dépend de la somme de performances individuelles : 4 x 100m ou encore ici la Coupe Davis.

De nombreuses études ont montré qu'il était indispensable dans les sports interactifs d'avoir une cohésion. Celle-ci a d'ailleurs une importance proportionnelle aux nombres d'interactions que nécessite le sport. Pour les sports coactifs, les premières études ont montré qu'il n'y avait pas de relation négative entre performances et cohésion. L'idée développée alors était qu'une trop forte cohésion pourrait laisser le joueur compter sur son partenaire pour faire une bonne performance. Ainsi, plus particulièrement la cohésion sociale aurait une influence néfaste sur la performance. Cependant, depuis le début des années 2000, Carron (spécialiste de la cohésion) a montré que, même dans les sports interactifs, il était nécessaire de développer un minimum de cohésion afin de réaliser une bonne performance.

Il existe sans aucun doute un modèle de l'équipe qui réussit, mais qui semblerait davantage construit sur une certaine philosophie des relations humaines que sur une observation attentive des faits. Il est avéré que nous préférons nous nourrir de ces idées de sacrifice, d'entraide, que nous aimons cette représentation du groupe fondée sur l'idée que l'on peut lui attribuer des sentiments et que l'on peut le traiter comme un phénomène individuel (l'équipe qui doute, qui n'est plus motivée, qui a besoin de souffler, qui a retrouvé un moral d'acier...). Nous aimons que notre équipe favorite se batte comme un seul homme, et que tous montrent un dévouement exemplaire pour elle.

Les médias exaltent très souvent cette dimension fusionnelle qui conduit le buteur d'une équipe de football à dire que " l'important, ce ne sont pas les deux buts qu'il a marqués, mais c'est la victoire de l'équipe ".

A partir du moment où l'on gère plus que soi-même, les choses se compliquent. Il est difficile de faire avancer des êtres humains dans la même direction, en harmonie et en bon ordre pour réussir à atteindre un objectif commun. Gérer une équipe composée de caractères aussi différents les uns des autres n'est pas aisé, vous devez être le catalyseur des énergies, les amortir et les renvoyer de façon positive. Le sport est la meilleure école pour apprendre la cohésion d'équipe. Il véhicule les valeurs de base qui font la cohésion et donc la performance d'une équipe, telle que: Solidarité, confiance, compréhension, sociabilité et empathie.

L'environnement d'un groupe peut être l'organisation à laquelle il appartient. Cette organisation impose au groupe un certain nombre de contraintes qui sont susceptibles d'intervenir favorablement ou défavorablement sur sa cohésion. Ainsi la récompense coopérative, le fait qu'un groupe soit récompensé selon sa productivité, augmente la cohésion entre ses membres, tandis que la récompense compétitive ou récompense des individus l'amoindrit (Deutsch, 1949). Plus généralement, dans le cas où les gains de chaque membre sont indépendants de la production du groupe ou de celle des individus, de même que si les gains de chaque membre dépendent exclusivement de leur propre travail, il ne peut pas y avoir groupe à proprement parler (Cartwright et Zander, 1960). Il n'y a groupe que si le succès du groupe est une condition nécessaire au gain individuel et s'il détermine également la nature et la quantité du gain individuel. Dans ces deux cas, les individus sont interdépendants les uns des autres pour leur gains respectifs.

La prise en compte de l'homme dans l'optimisation et dans la durabilité de ses performances, aussi bien dans le sport que dans l'entreprise, passe par le développement de son « Equilibre Dynamique de Vie ». C'est bien la cohérence personnelle ou la réalisation de soi qui est la finalité de toute action ! Un sportif qui remporte une fois un championnat du monde mérite les félicitations et de la reconnaissance pour son travail et ses performances. Un sportif qui fait une carrière auréolée de victoires multiples (Sébastien Loeb en rallye, Michael Schumacher en F1, Pete Sampras en tennis) est un grand champion qui mérite respect et congratulations pour sa persévérance, sa stratégie de la gagne sur le long terme, vraisemblablement son hygiène de vie...

La notion de performance se situe à l'intérieur d'une séquence d'événements qui est au centre de ce que l'on nome habituellement : la tâche, l'activité, le résultat.

b. L'activité comme tout ce que met en oeuvre l'individu pour accomplir la tâche.

C'est par un développement plus précis de la partie activité-tâche que l'on peut tenter de préciser la signification des différents termes évoqués et plus particulièrement celui de la performance.

La performance pouvant se définir comme un résultat perçu, mesuré, et situé sur un continuum évaluatif.

Historiquement, la performance de l'individu au travail a été très peu étudiée d'un point de vue conceptuel Motowidlo(2003). D'une part, les chercheurs se sont largement interrogés sur l'art et la manière de mesurer la performance (les techniques et les outils). Ils se sont largement appuyés sur les pratiques mises en oeuvre dans les entreprises pour mesurer les résultats individuels en matière de productivité, de qualité des produits ou des services, de délais de mise en circulation de nouveaux produits ou de services, de délais de production ou de réponses aux clients, etc.

Un athlète peut se sentir fort techniquement, prêt physiquement et malgré tout il peut ne pas avoir le sucée. Ce qui explique l'importance des facteurs tactiques et mentaux qui occupe une place importante dans le sport de haut niveau. Dans cette analyse on va voir les différentes composantes des facteurs de la performance.

On peut regrouper alors les facteurs qui influencent la performance en plusieurs catégories :

o la capacité d'exécuter et reproduire des schémas moteurs et des gestes de football en référence à des principes consolidés d'ergonomie et mécanique du mouvement (modèle technique fondamentale);

o L'automatisation d'adresses techniques spécifiques (de type ouvertes, c'est-à-dire apte à s'adapter à la situation);

o L'efficacité des fonctions neuromusculaires (régulation de l'activité en relation à l'objectif, précision) et des capacités de coordination;

o Maintenir un contrôle technique proportionné dans les conditions de complexité de coordination (demande de rapidité, perte partielle d'équilibre, etc.) et de fatigue physique;

o l'Organisation mentale et utilisation des techniques en relation aux principes du jeu;

o la pertinence des solutions opérées au niveau cognitif sur la base des renseignements relevés au cours de l'action (anticipation, efficacité des systèmes sensoriels, attention et perception sélective, expérience, etc.);

o l'apports et intégration fonctionnelle du jeu, tant à l'entraînement qu'en compétition, des indications et suggestions fournies par l'entraîneur;

o la reproduction de schémas et d'actions tactiques fondamentales relativement aux différentes phases du jeu (attaque, défense, transition, spécificité du système etc.);

En développant cette large série de caractéristiques relatives aux facteurs généraux et spécifiques de la performance, il apparaît évident qu'il résulte beaucoup comme cadre général complexe et de nombreuses fois répétitives dans son énumération.

Ceci arrive surtout parce qu'il n'est pas toujours possible de différencier, en ébauchant un exemple de classement de la performance, si certaines qualités sont à considérer à la charge d'un facteur plutôt qu'à la charge d'un autre.

Et ultérieurement, comme il arrive en quelque autre cas, parfois quelques-uns de ces éléments sont cause ou conséquences de l'expression d'autres, qui pour une spécificité différente d'origine, sont classifiés comme appartenant à un thème différent.

De nombreuses définitions d'un même phénomène suggèrent que les individus possèdent « un sens de l'efficacité collective leur permettant de résoudre leurs problèmes et d'améliorer leur vie grâce à l'effort commun » Bandura (1986). À partir de cette première proposition de Bandura, l'observation de la littérature laisse entrevoir différentes définitions pour expliquer ce phénomène. Guzzo et ses collaborateurs (Guzzo, 1986 ; Shea et Guzzo, 1987) proposent un concept assez similaire qu'ils nomment puissance du groupe, qu'ils définissent comme « la croyance collective d'un groupe qu'il peut être efficace » (Shea et Guzzo, 1987). Pour Shamir (1990) l'efficacité collective se définit comme « la perception de la probabilité que l'effort commun aboutira à la réussite collective ». (Weldon et Weingart ,1993) précisent davantage l'étendue du concept, et le définissent comme « le jugement d'un individu de la manière avec laquelle le groupe peut exécuter l'action exigée pour exécuter la tâche ». Enfin, pour Lindsley, Mathieu, Heffner et Brass (1994) il s'agit de la « croyance collective du groupe qu'il peut exécuter une tâche spécifique avec succès ». Ainsi, ces définitions soulignent toutes que l'efficacité collective réfère à un jugement effectué par les membres du groupe concernant la capacité du collectif à être efficace. En ce sens l'efficacité collective est donc bien comprise comme une extension de l'efficacité personnelle.

L'efficacité collective réfère aux perceptions de compétence développées par les membres à l'égard des capacités de coordination du groupe. Il s'agit de l'une des différences majeures entre l'efficacité personnelle et l'efficacité collective. En effet, l'efficacité collective ne correspond pas seulement aux croyances selon lesquelles chacun des membres dispose des ressources nécessaires à la réalisation de la tâche du groupe, elle correspond également aux croyances concernant les capacités des membres à coordonner et combiner leurs ressources.

L'efficacité collective correspond aux jugements des coéquipiers selon lesquels leur groupe possède en son sein les ressources suffisantes pour réussir la tâche, mais également que les équipiers disposant de ces ressources sont prêts à les utiliser au profit du groupe.

La performance sportive exprime les possibilités maximales d'un individu dans une discipline à un moment donné de son développement. Selon Weineck, J. (1997) "La capacité de performance sportive représente le degré d'amélioration possible d'une certaine activité motrice sportive et, s'inscrivant dans un cadre complexe, elle est conditionnée par une pluralité de facteurs spécifiques". La performance sportive peut s'exprimer sous forme d'un classement, d'une distance, d'un temps ou d'un résultat, le plus souvent lors de compétition. Elle est le résultat d'un entraînement complexe. Tous les facteurs déterminants de la performance doivent être connus et intégrés dans le processus d'entraînement pour que la performance soit maximale.....

Un match de football est un rapport de force (1c1 au 11c11) dans un contexte« particulier » et « changeant »dans la distribution« des stratégies » et « des émotions ».

Les réussites et les erreurs font partie du jeu et du match mais une erreur c'est toujours « un progrès futur ».Un match c'est toujours une performance pour l'équipe, pour le joueur et pour le coach. Un match sans erreur ça n'existe pas, mais en fonction du niveau de pratique du rapport de force et de la cohésion de l'équipe le nombre d'erreur diminue ou augmente.

L'article premier de la loi n° 59-154 du 7 Novembre 1959 a défini l'association comme étant une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d'une façon permanente, leurs connaissances ou leurs activités dans un but autre que de partager des bénéfices.

On constate d'après cet article que l'association doit opérer pour un objectif non lucratif, puisque la recherche et surtout le partage des bénéfices ont été laissés aux sociétés commerciales.

Les personnes groupées en association doivent donc avoir un but commun qui sera clairement expliqué dans les statuts et parfois même apparaîtra dans le nom de l'association. Ce but doit être licite. Le caractère de permanence est indépendant de la durée. Il peut être reconnu à une association dont la durée de vie sera courte à condition que pendant cette période, il y ait une certaine continuité dans son activité.

Néanmoins, lorsque l'association réalise des bénéfices, elle ne doit jamais les distribuer aux adhérents. Ces excédents devraient être réinvestis pour financer les activités principales citées dans les statuts.

Tous ces éléments sont vérifiés dans les associations sportives qui comptent plusieurs membres, disposent de statuts en bonne et due forme, exercent leurs activités sportives de façon permanente d'une saison à une autre et enfin exercent dans un but purement non lucratif.

Cependant, et depuis plusieurs années, les associations sportives se sont distinguées des autres associations par des activités qui se traduisent par des flux financiers assez importants et des enjeux de plus en plus difficiles à gérer, et nécessitant une gestion beaucoup plus rigoureuse que celle adoptée par les associations scientifiques, féminines ou culturelles.

D'ailleurs, le législateur tunisien s'est intéressé davantage aux associations sportives en promulguant différentes lois et textes juridiques eu égard à leur importance.

1. L'association : une association est la réunion de plusieurs personnes ayant un but, un intérêt commun.... elles sont constituées, en grande majorité de bénévoles.

2. Le bénévolat : vient du mot latin « benevolus » qui signifie « bonne volonté », le bénévole exerce donc une activité non rétribuée et choisie volontairement, en général, au sein d'une association. Dans un club de foot, les bénévoles sont soit dirigeants (président, trésorier, secrétaire, responsable buvette...), encadrant d'équipes ou (et) entraîneurs...

3. La notion de respect : dans une enceinte sportive, comme partout ailleurs, il y a des règles (mais aussi des individus) à respecter. Sur un terrain, on se doit de respecter son entraîneur, ses dirigeants, ses coéquipiers, mais aussi l'arbitre et ses adversaires, partenaires de jeu, ainsi que les infrastructures. Sans ce respect, le plaisir disparaît.

4. La participation à la vie du club : permettre des déplacements, l'organisation de tournois, un club doit, parfois, créer des événements. En tant que licencié, on se doit, dans la mesure de ses possibilités, d'y participer. C'est aussi l'occasion de donner un état d'esprit à son club et d'apprécier les bienfaits de la vie en collectivité et de l'aventure humaine.

5. La notion de plaisir : que l'on soit joueur, entraîneur, arbitre ou dirigeant, le plaisir du jeu est à l'origine de la passion du football qui nous habite. Il ne peut y avoir de plaisir sans jeu et pas de jeu sans plaisir. Quand un enfant de 6 ans arrive dans un club, c'est pour prendre du plaisir, pas pour vouloir gagner à tout prix et devenir professionnel. Gare à ce que l'enjeu ne tue pas le jeu.

6. La ponctualité : quand on s'inscrit dans un club, on doit accepter des règles de vie en collectivité. Être à l'heure aux rendez-vous fixés par le club est un élément essentiel car il peut déterminer la qualité d'une séance ou même la tenue d'un match. En cas de retard ou d'absence, la moindre des choses est de prévenir son responsable, à l'avance si possible, afin de ne pas pénaliser les autres.

Le football africain est rarement sorti de sa coquille d'amateur. Il a fallu attendre la fin de la première moitié de la décennie 1990 pour voir les clubs africains se lancer sur l'aventure du professionnalisme non sans difficultés financières. Cela va de soi. L'expérience part de la Tunisie. Notre pays est actuellement l'unique du continent à vouloir montrer et donner une image nouvelle et remarquable au football africain. Notre football attire non seulement de milliers de jeunes africains mais aussi des brésiliens (dont certains se sont déjà naturalisés tunisiens) et européens. Mais, il faut reconnaître que le chemin à parcourir reste long :

Le professionnalisme est avant tout un état d'esprit inculqué aux intervenants dans la vie du club, à savoir les joueurs, les entraîneurs ainsi que le comité directeur.

L'instauration du professionnalisme permettrait au club sportif de s'élever au rang des grandes équipes caractérisées généralement par une gestion rigoureuse et des moyens financiers importants.

L'établissement d'une réglementation plus rigoureuse permettrait d'atteindre les plus hauts niveaux lors des compétitions nationales et internationales grâce à des athlètes prêts mentalement et physiquement et conscients de l'obligation d'atteindre le meilleur des résultats.

Le regard que l'on peut porter sur le professionnalisme devrait ainsi prendre de la hauteur, s'identifier à des fortes idées et à des principes incontournables. L'on convient de plus en plus que le professionnalisme est avant tout un état d'esprit, une mentalité. Une identification à un mode de principe. Un épanouissement dans un système qui a forcément ses particularités, mais aussi ses obligations et ses contraintes.

La spécificité de la didactique par apport à la pédagogie c'est qu'elle est toujours didactique d'une discipline. Donc « La didactique d'une discipline étudie de façon méthodique et systématique les processus d'enseignement/apprentissage d'une discipline scolaire donnés à travers le modèle du triangle didactique » (Develay 1993).elle étudie scientifiquement et sans oublier l'ensemble des opérations qui se passe dans le temps et qui aide les élèves à apprendre et à construire leur connaissance (savoir faire dans les activités physiques et sportives).

La didactique s'intéresse à des contenues disciplinaires bien spécifiques (la notion de savoir).Selon mercier (2002) « l'étude de n'importe qu'elle des instances - élèves - professeur et savoir ne prend un sens didactique que dans ses rapports avec les deux autres ». La réflexion en didactique pose la question du passage des « savoirs » (énoncés, légitimés, codifiés) à la « connaissance » (personnelles, privées).

Le système didactique est « un système de relation entre le jeu de l'enseignant et le jeu de l'élève à propos du savoir à enseigner et à apprendre ,sous couvert d'institution dotées d'intentions d'enseignement » (schubauer-leoni , 1998).L'enjeu de la réflexion didactique s'exprime donc par : Comment faire pour que l'élève s'approprie le savoir codifié ,pour qu'il devienne une connaissance personnelle ,utile et efficace en situation.

Selon J.L.Martinand (1989,1992) la didactique des disciplines scolaires se refaire à des pratiques culturelles sportif ou artistique dite pratique sociale de référence dans l'enseignement des sciences et des techniques. C'est dans cette perspective que A .Terisse (2001) note que la didactique de l'éducation physique et sportif (EPS) ne peut se comprendre sans prendre compte de deux institution : L'école où elle s'enseigne et le sport auquel elle empreinte des activités physique et sportif. Ainsi l'EPS doit tirer des savoirs à partir des ces pratique sociale de référence dont une analyse tridimensionnel de ces dernier s'avère nécessaire pour la construction des contenue d'enseignement :

1. Une analyse historique et comparative : Elle s'intéresse aux différentes formes de pratique sportive de haut niveau pour le choix de la référence.

2. Une analyse technologique : Elle concerne les savoirs produits par les pratiques sportives, les savoirs professionnels véhiculés par les fédérations sportives, ou élaborés par les enseignants eux même dans leur pratique professionnelle pour le choix du registre de technicité.

3. Une analyse épistémologique : Elle prend en compte les savoirs scientifiques qui sont censés rendre compte du sportif dans ces pratiques, d'où l'apport des sciences déjà constituées (physiologie, psycho-sociologie de l'acte moteur).

La didactique de l'EPS pourrait aussi être pensée du point de vue de l'évolution des conceptions développées au travers des textes officiels qui la programment depuis le milieu du XIXè siècle. Toutefois, nous avons vu ci-dessus que le point de vue de l'analyse des activités supports que sont les activités sportives a émergé au cours des années 60. Après les instructions officielles de 1967 qui témoignent d'un certain esprit du temps en ce domaine, c'est durant les trente dernières années s'est développée sur les deux grands versants que sont le chantier de l'écriture des programmes scolaires et le développement d'une branche scientifique.

Aujourd'hui, pour l'enseignant d' EPS, il s'agit de construire des contenus d'enseignement et de proposer des tâches permettant à l'élève de se transformer. Ainsi, la didactique de l' EPS s'interroge sur trois aspects de l'enseignement :

Plusieurs genres d'institutions à vocation didactique coexistent dans le domaine des « activités physiques, sportives et artistiques » (APSA) comme les centres d'entraînement des fédérations sportives nationales, les associations sportives de quartiers ou les clubs (le cas de notre étude) , les académies ou les conservatoires de danse, et enfin l'école où est enseignée l'éducation physique. D'après Chantall Amadescot et all (2002) la didactique comparée prend pour objet d'étude l'action des intervenants et cherche à identifier ce qu'il y a de générique à leur action, sans occulter les spécificités de chacune des institutions didactiques. Il existe de nombreuses institutions dont le but commun est de transformer les pratiques et savoirs corporels des individus. Bien que chaque institution poursuive des finalités distinctes, il nous semble utile de considérer possible l'étude de ces différents systèmes didactiques afin de dégager des convergences par delà leurs spécificités. Les outils d'analyse développés en didactique comparée sont à même d'éclairer l'action de l'intervenant en APSA, quelle que soit l'institution dans laquelle son activité se déroule.

Partie 2

Analyse des variables

A. La cohésion :

I. Les approches de la cohésion :

1. Attraction personnelle et attraction sociale (Hogg & Hardie, 1991) :

Pour définir la cohésion, Mickael Hogg, John Turner et leurs collègues s'appuient sur une trame conceptuelle sous-jacente avérée : la Théorie de l'Identité Sociale (TIS : Hogg et Abrams, 1988., Tajfel, 1972, 1978 ., Tajfel et Turner, 1979) et la Théorie de l'Auto-Catégorisation (TAC : Turner, 1985 ., Turner, Hogg, Oakes, Reicher, et Wetherell, 1987). Ces théories différencient les comportements de groupe des comportements interpersonnels et postulent que les individus peuvent s'auto-catégoriser à différents niveaux d'abstraction, en particulier au niveau du groupe ou au niveau individuel. La catégorisation au niveau du groupe favorise une dépersonnalisation qui conduit une personne à se décrire et à percevoir les autres membres non pas comme des individus uniques, mais comme présentant plus ou moins de caractéristiques du prototype de l'intragroupe. Cette dépersonnalisation sous-entend l'existence de phénomènes de groupe tels que la cohésion. En fait, le processus de catégorisation génère deux formes d'attractions : (a) l'attraction sociale qui correspond à une désirabilité dépersonnalisée, car ancrée sur la prototypicalité des membres du groupe ; (b) l'attraction personnelle fondée sur des relations interpersonnelles spécifiques issues de perceptions personnalisées des membres appréhendés en tant qu'entités uniques. Ces deux formes d'attractions apparaissent donc fondamentalement différentes et toute conceptualisation de la cohésion qui se limiterait à l'attraction interpersonnelle (qu'elle soit sociale et/ou opératoire) deviendrait, selon cette approche, réductrice. Aussi, (Hogg et Hardie, 1991) suggèrent de distinguer au sein de la cohésion deux types d'attractions, comprises comme des attitudes ou des sentiments (positifs ou négatifs) ressentis par une personne vis-à-vis d'une autre et estimés à partir de choix sociométriques effectués par les membres de l'équipe : (a) une attraction interpersonnelle nommée « attraction personnelle », et (b) une attraction au niveau du groupe dite « attraction sociale » (1991).

2. Approche objective et approche subjective (Bollen & Hoyle, 1990) :

Selon Bollen et Hoyle (1990), la cohésion est « un sens individuel d'appartenance à un groupe particulier et une sensation de bien-être individuel liée au fait d'appartenir à ce groupe ». Ils proposent une conceptualisation bidimensionnelle différenciant une approche « objective » et une approche « subjective » du construit de cohésion. Cette conceptualisation renvoie à une auto-évaluation par un membre de sa relation avec un groupe spécifique comportant des informations cognitives (fondées sur les expériences vécues avec le groupe et ses membres) et des informations affectives (fondées sur les affects liés à ces expériences vécues).

3. La cohésion interpersonnelle et la cohésion opératoire de Zaccaro et ses collaborateurs :

Indépendamment des travaux de Carron et ses collègues, Zaccaro et ses collaborateurs (Zaccaro et Lowe, 1988 ., Zaccaro et McCoy, 1988) ont également proposé une conception de la cohésion basée sur la distinction cohésion interpersonnelle - cohésion opératoire. Dans leurs études, ils montrent que la distinction de ces deux formes de cohésion s'avère pertinente pour prédire la performance groupale. Ainsi, la cohésion opératoire est plus fortement liée à la performance du groupe lors d'une tâche additive (performance du groupe = somme des performances individuelles) que la cohésion interpersonnelle (Zaccaro et Lowe, 1988). Mais lorsque la tâche requiert des interactions entre les membres, les deux formes de cohésion sont positivement liées à la performance groupale (Zaccaro et McCoy, 1988).

4. L'approche multidimensionnelle de Carron et al. (1985) :

(Festinger, Schachter, et Back, 1950., Hersey et Blanchard, 1969., Mikalachki, 1969., Carron et al. 1985) ont développé un modèle de la cohésion qui incorpore une dimension sociale et une dimension opératoire. Selon ces auteurs, la cohésion se définit comme « un processus dynamique reflété par la tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou pour la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley, et Widmeyer,1998). Ils proposent la mesurer par la double distinction groupe/individu et social/opératoire (Carron et al, 1985.).

Carron et ses collègues (Carron et al, 1985) définissent ainsi deux dimensions. La première nommée intégration du groupe (« Group Intégration » : GI) se définit comme « la perception individuelle de la proximité, de la similarité des liens à l'intérieur du groupe et la perception du degré d'unité du champ d'action du groupe ». Cette dimension renvoie à la force d'intégration que peut représenter la cohésion. L'intégration doit ici être comprise au sens physiologique du terme, c'est-à-dire, comme la coordination des activités de plusieurs organes en vue d'un fonctionnement harmonieux. Dit autrement, cette dimension correspond aux perceptions que l'individu peut avoir du bénéfice qu'il peut tirer du bon fonctionnement du groupe, s'il s'associe à ce dernier. La deuxième dimension nommée attraction individuelle vers le groupe (« Individual Attraction To the Group » : ATG) se définit comme « l'ensemble des sentiments individuels des sujets à l'égard du groupe, le désir d'être accepté et les sentiments à l'égard des autres membres du groupe ». Cette dimension traduit la force d'attraction que peut représenter la cohésion. Selon Carron et Brawley (2000), elle reflète les motivations individuelles à rester dans le groupe aussi bien que les sentiments personnels à propos du groupe. Chacune de ces dimensions peut s'exprimer selon deux orientations, l'une sociale, « orientation ou motivation globale tournée vers le développement et le maintien du groupe » (Widmeyer, Brawley, et Carron, 1985,), l'autre opératoire, « orientation ou motivation globale tournée vers la réalisation des buts et des objectifs du groupe » (Widmeyer et al, 1985).

Figure 2: Modèle conceptuel de la cohésion du groupe d'après Carron, Widmeyer et Brawley (1985).

la cohésion est mesurée par quatre facteurs (Figure 3): (a) l'intégration opératoire du groupe (« Group Intégration-Task » : GI-T) qui renvoie aux sentiments individuels d'un équipier relatifs à la similitude, à la proximité et aux relations à l'intérieur de l'équipe (celle-ci étant comprise comme une totalité orientée vers la tâche) ; (b) l'intégration sociale du groupe (« Group Intégration-Social » : GI-S) qui désigne les mêmes sentiments individuels d'un membre de l'équipe, mais pour le collectif perçu comme une unité sociale ; (c) les attractions individuelles opératoires pour le groupe (« Individual Attractions To the Group-Task » : ATG-T) qui spécifient les sentiments individuels d'un équipier à propos de sa participation personnelle à la tâche, à la productivité, aux buts et aux objectifs du groupe ; et (d) les attractions individuelles sociales pour le groupe (« Individual Attractions To the Group-Social.

Figure 3 : Les dimensions attraction/intégration et sociale/opératoire de la cohésion (Carron, Hausenblas, et Estabrooks, 2003).

Enfin, Carron et Brawley (2000) affirment que la cohésion n'est pas un trait caractéristique d'un groupe. Ils indiquent qu'elle peut, et qu'elle doit changer au cours du temps, en nature et amplitude durant les processus de formation, développement, maintien et dissolution du groupe. Cependant, ils ajoutent que la cohésion n'est pas un état transitoire spécifique d'une situation. Autrement dit, elle n'est pas un phénomène « volatile », au contraire les changements se font vraisemblablement, progressivement au cours du temps.

5. L'approche multidimensionnelle de Cota et ses collaborateurs : des dimensions premières et des dimensions secondaires :

D'autres auteurs s'attachent à d'autres dimensions pour saisir la cohésion. Estimant que le modèle de Carron et al. (1985) demeure trop restreint pour rendre compte de la cohésion en dehors du contexte sportif, Cota et al. (1995) avancent une nouvelle conception de la cohésion, en proposant une approche multidimensionnelle du construit qui distingue des dimensions « premières » et « secondaires ». Les dimensions premières permettent de caractériser la cohésion dans tous les groupes. Les dimensions secondaires renvoient à des formes de cohésion qui ne sont présentes que dans certains types de groupes et complètent les dimensions premières. Les auteurs retiennent quatre dimensions premières : la distinction groupe/individu, la distinction sociale/opératoire, la vision normative des membres du groupe et la résistance du groupe à l'éclatement. Comme possibles dimensions secondaires, Cota et al. Proposent : la prise de risque, la cohésion verticale, la valeur des rôles. Ces dimensions secondaires peuvent être pertinentes pour rendre compte de la cohésion dans des contextes spécifiques. Ainsi, la cohésion verticale serait appropriée dans les équipes sportives professionnelles, mais peu pertinente dans des équipes sportives de niveau amateur.

6. L'approche multidimensionnelle de Dion (2000) :

Plus récemment, Dion (2000), pour qui la cohésion caractérise et délimite la capacité du groupe à influencer les comportements et les attitudes de ses membres aussi bien que le maintien et le renforcement des standards du groupe, propose de faire évoluer le modèle de Cota et al. (1995) en le réduisant à trois dimensions principales. Dion (2000) considère comme premières : les dimensions sociale-opératoire et verticales, ainsi que le sentiment d'appartenance. Si l'auteur rejoint Cota et al. Sur l'importance des dimensions sociale et opératoire, il justifie la prise en compte de la cohésion verticale comme dimension première, par l'existence d'un processus de leadership dans une majorité de groupes. Dion (2000) partage l'opinion de Bollen et Hoyle (1990) sur l'importance du sentiment d'appartenance dans la cohésion. Cependant, il voit la résistance du groupe à l'éclatement comme une conséquence de la cohésion et non comme une dimension première.

7. La prédominance du modèle multidimensionnel de Carron et al. (1985) :

Finalement, il semble que toutes ces propositions qui visaient à clarifier le concept de cohésion permettent de dépasser la remarque de Mudrack (1989), pour qui la recherche sur la cohésion est « dominée par la confusion, l'inconsistance et une inexcusable négligence au regard de la définition du construit ». L'effort de conceptualisation existe. Cependant la diversité des conceptions théoriques présentées ci-dessus, traduit les difficultés actuelles rencontrées dans les travaux sur la cohésion.

a. Limites conceptuelles des approches actuelles :

Si dans une perspective d'intégration, la proposition de Cota et al. (1995) d'envisager des dimensions communes ou spécifiques à des groupes constitue une avancée intéressante (Dion, 2000), la littérature ne suggère pas de consensus sur les dimensions premières et secondaires. De plus, la conception de Cota et ses collaborateurs décrit uniquement le contenu d'un construit, sans préciser comment les dimensions sont liées et se développent au cours de la vie du groupe. Enfin, les dimensions avancées ne semblent pas toujours être au coeur de la cohésion. Certaines paraissent être des variables fortement corrélées au construit mais extérieures à celui-ci (e.g, prise de risque).

b. Les avantages du modèle de Carron et ses collaborateurs :

En revanche, un consensus autour des dimensions du modèle de Carron et al. (1985) semble se dégager dans le domaine sportif. La majorité des travaux adopte cette conceptualisation pour étudier la cohésion de groupes sportifs. Toutefois, Widmeyer et al. (1985) ne prétendent pas que le modèle de Carron et collaborateurs rende compte de la cohésion dans son ensemble. Ils estiment qu'une assez grande proportion de la variabilité de la cohésion des équipes sportives est associée aux quatre facteurs de leur modèle mais n'écartent pas la possibilité que d'autres dimensions puissent également être pertinentes pour rendre compte de la cohésion dans le domaine sportif.

Par ailleurs, Carron et ses collègues soulignent que la cohésion est un construit dynamique multidimensionnel estimé à partir des sentiments des membres de l'équipe et dont l'influence sur les comportements paraît essentielle pour le groupe et l'individu. Cette conception multidimensionnelle, permet d'envisager les effets combinés et simultanés des dimensions attraction/intégration et sociale/opératoire, et ainsi, de dépasser certains résultats contradictoires pointés dans des méta-analyses traitant de la relation cohésion-performance (Carron, Colman, Wheeler, et Stevens, 2002 ., Mullen et Copper, 1994).

Enfin, cette conception multidimensionnelle implique aussi que plusieurs dimensions peuvent être responsables du fait que les membres du groupe restent unis dans la poursuite de leurs objectifs et que l'importance de chacune des dimensions peut changer en fonction de la nature ou du moment de la vie du groupe Aussi, afin d'identifier le rôle des différentes dimensions de la cohésion, les chercheurs ont tenté d'opérationnaliser leur modèle conceptuel en proposant des outils permettant une estimation plus juste de la cohésion

II. La cohésion du groupe dans le sport collectif :

Appartenir au monde d'une discipline sportive définit chez tous les acteurs (dirigeants, entraîneurs, joueurs...) un ensemble de croyances qu'ils sont plus ou moins conscients de partager et qui exprimerait leur identité sociale Tajfel( 1982). En effet, on peut admettre que chaque jeu sportif collectif, de par son essence, sa logique interne et son histoire, favorise l'émergence d'un univers psychologique que l'on retrouve, dans la conception de tous les acteurs à travers un système de normes, mais aussi à travers des modes d'actions privilégiés. Il existerait une forme de sub-culture propre aux groupes sportifs avec une histoire, un style, des images ayant du sens pour les membres et constituant un agent de socialisation important, ensemble qui serait en partie transmis par les médias de masse.

En ce sens, être footballeur ce n'est pas seulement être joueur et faire du jeu sportif collectif, c'est aussi montrer que l'on partage un ensemble d'attitudes mentales, de comportements collectifs, et, de fait, entretenir les caractéristiques de son univers d'appartenance. Ces dernières instituent le groupe en tant que personne morale et lui donnent une identité collective (Deschamps, 1984, 1991). Elles renforcent également la délimitation de ses frontières. « Nous sommes ce que nous sommes parce qu'ils ne sont pas ce que nous sommes » (Tajfel, 1982). En d'autres termes, les croyances partagées renforcent l'identité sociale et les sentiments de solidarité (Lipiansky, 1992). En référence au travail de Bar-Tal (1999) sur la construction du groupe ce sont essentiellement les notions de normes et de valeurs qui définissent la spécificité de l'univers auquel on appartient et le différencient des autres.

Les normes sont des règles, généralement implicites, qui régissent la manière de penser, de juger, d'éprouver, de parler et d'agir, qui déterminent «ce qui se fait» et «ce qui ne se fait pas». On peut aisément percevoir dans la préparation des matchs de sport collectif de nombreux comportements normés qui relèvent presque du rituel: l'heure et le lieu du rendez-vous, le déshabillage dans le vestiaire, le moment du discours de l'entraîneur, l'échauffement etc...

B. La performance :

La naissance des concepts de motivation et de satisfaction au travail est étroitement liée au développement du concept de performance. Les résultats de recherche sur ces deux concepts ont abouti à des conclusions parfois convergentes, parfois divergentes, selon les périodes et les avancées de la connaissance.

Depuis Taylor et Fayol, la performance est un objet de recherche fondamental des auteurs en théorie des organisations. Chez Taylor, l'homme est un « flâneur », il n'est pas disposé de lui même à travailler dur pour une entreprise ou une organisation. Il faudrait par conséquent le contrôler et le motiver. Cette proposition sous-tendrait que les concepts de motivation et de traits de personnalité s'opposeraient. Le premier interviendrait pour remédier aux déficiences suscitées par le second. Cette idée est remise en cause avec l'émergence du courant des relations humaines. Avec lui, l'analyse des déterminants de la performance se focalise sur les attitudes et les comportements humains dans les organisations. Les travaux sur la dynamique des groupes par Lewin et ses collègues, posent les premiers principes selon lesquels la motivation et la satisfaction au travail seraient des déterminants individuels importants de la performance au travail.

La mise en relation de la motivation au travail avec la performance est de plus en plus examinée au cours des années et aboutit à l'une des théories de la motivation les mieux adaptées à l'étude du phénomène : la théorie des attentes (Vroom, 1964). Avec cette théorie, la notion de « motivation à être performant » devient couramment utilisée. La performance au travail sera même centrale dans l'extension de la théorie des attentes proposée par Porter et Lawler (1968). La motivation apparaît dans le modèle théorique de ces deux auteurs comme le déterminant essentiel de la performance. Elle explique l'orientation des efforts de l'individu dans son travail, ainsi que l'intensité des efforts qu'il déploie et de leur permanence dans le temps. « Faire des efforts significatifs pour faire un bon travail » serait la traduction observable d'un comportement motivé dans le travail. Ce comportement résulterait en performance, à condition que l'individu, d'une part, dispose des capacités pour atteindre les objectifs de performance attendus par l'organisation, d'autre part, perçoive adéquatement son rôle dans l'organisation. Puis, si les performances réalisées génèrent des récompenses intrinsèques et extrinsèques, un sentiment de satisfaction ou d'insatisfaction apparaîtra. Ce sentiment dépendra de l'équité ressentie à l'égard des récompenses intrinsèques et extrinsèques obtenues. Le modèle théorique s'achève par une boucle de rétroaction montrant que le sentiment de satisfaction éprouvé à l'égard des expériences de travail à un instant donné, conditionne les perceptions futures qui motiveront l'individu à orienter ses efforts pour être de nouveau performant.

La nature des objectifs fixés à l'individu explique l'orientation, l'intensité et le maintien de ses efforts dans le travail (Locke et Latham, 1990). La théorie de la fixation des objectifs énonce les différentes conditions de définition des objectifs qui conduisent à la motivation, puis à la performance: précision des objectifs, difficulté, intensité, sens et clarté du contenu, feed-back, transparence de l'information initiale, récompenses associées, soutien de l'encadrement, cohérence avec ses propres capacités perçues par l'individu.

Les mécanismes qui transforment la motivation en performance sont de quatre ordres selon (Locke et al, 1981).

(Mento et al, 1987 et Wright, 1990) ont montré le lien positif et élevé entre la difficulté des objectifs et la performance au travail. La fixation des objectifs montre des liens positifs à la fois avec la performance individuelle, la performance du groupe (équipe) et la performance organisationnelle (Mitchell et Daniels, 2003). Des travaux récents précisent également que le lien entre les objectifs et la performance serait modéré par l'engagement dans les objectifs. Ce modérateur est défini par Tubbs (1994) comme la force de l'attachement d'une personne envers un objectif personnel. Cependant, les premiers résultats sont contradictoires. Un méta analyse de nombreuses études ont montré un faible effet, voire un effet négatif des objectifs sur la performance lorsque les tâches sont complexes dans le travail. La même analyse est faite dans le cas de nouvelles tâches affectées dans un emploi. Il est suggéré alors que les stratégies développées pour réaliser les tâches auraient un effet positif. Dans les cas de tâches complexes et nouvelles, travailler « intelligemment », plutôt que « durement », conduirait à de meilleures performances.

Concernant le concept de satisfaction au travail, et son lien avec la performance au travail, le consensus n'est pas de mise. Récemment, Saari et Judge (2004) relevaient dans les discours, des positions contradictoires quant au lien entre la satisfaction et la performance des individus au travail.

Iaffaldano et Muchinsky (1985), en réalisant une méta-analyse sur plus de 200 études théorico-empiriques, montraient que la corrélation moyenne entre la satisfaction et la performance était faible.

Pendant toute la seconde moitié du 20ème siècle, l'étude du lien entre la satisfaction au travail et la performance a connu des analyses et des débats contradictoires. La croyance que des individus heureux seraient plus productifs se développe. Les études empiriques qui vont suivre, notamment entre 1960 et 1985, aboutiront à des résultats pessimistes par rapport à la proposition soutenue par l'école de pensée des relations humaines. Iaffaldano et Muchinsky (1985), en concluant sur la faible corrélation moyenne entre la satisfaction au travail et la performance, jettent un froid dans la communauté scientifique.

Les travaux contemporains qui s'appuient sur cette distinction, commencent à produire des résultats qui remettent en question les résultats d'Iaffaldano et Muchinsky sur le lien entre la satisfaction au travail et la performance au travail. C'est l'entreprise que se sont fixés Motowidlo avec d'autres chercheurs du domaine depuis quelques années. Subséquemment, cette analyse souligne que les recherches antérieures reposaient sur des enquêtes empiriques hétérogènes. Les techniques de mesure de la performance étaient dépendantes des terrains choisis et de la définition opérationnelle donnée à la performance (définition souvent jugée comme étant très étroite). Les comparaisons ont possiblement été perturbées par cette hétérogénéité.

D'après Frédéric Haumonte, Colloque Sport et Management(2006) il ya cinq piliers de la performance :

Gersende Delorys, coach, préparateur mental et consultante, également responsable de la commission d'expertise sportive du Paris Université Club, écrit sur le blog de l'Express après la Coupe du Monde en Allemagne : « Comme entraîneur de sportifs de haut niveau, je ne consacre que 10 % de mon temps à la préparation mentale. Le gros de mon activité, c'est un travail sur l'identité. Pourquoi je cherche la performance ? Pour aller où ? Au service de quoi ? A quel prix ? Un mot synthétise tout mon travail : celui d'ontologie. Autrement dit : la science de l'être. » Cette question rejoint le sens de mon activité. Les crises identitaires sont légion chez les sportifs. Citons par exemple la belle histoire de « Lilian Thuram » revenant à la compétition alors qu'il avait décidé d'arrêter, et qui déclarait dernièrement : « J'ai tellement reçu d'amour que je ne peux pas arrêter de jouer ».

a. L'identité interne : Prendre conscience de « qui je suis » pour moi est capital. Cela nécessite de me connaître, de savoir mes valeurs, d'être conscient de mes modes de fonctionnement, de mon type d'intelligence, de mes points forts / faiblesses.

b. L'identité externe : Prendre conscience de « qui je suis » pour les autres ! Cela concerne mon image, celle de mon entreprise, de mon club... C'est aussi mettre à jour ma mission : quelle contribution est-ce que j'apporte à mon environnement ?

2. Orientation et objectifs : Avoir conscience de l'objectif, du but à atteindre. A tout objectif flou correspond une bêtise précise !

En Interne : Ce que je veux atteindre. Comment est-ce que je me vois dans 5, 3, 1 an dans mon club. Quel plan de carrière est-ce que je me planifie dans mon entreprise ?

En Externe : Ce qu'attendent les autres de moi (mon environnement). Par exemple les objectifs de mon club (« la montée en ligue 1 »). Les objectifs que m'a fixés mon directeur lors de l'entretien annuel d'évaluation...

3. Organisation, cadre, moyens En Interne : Quels moyens est-ce que je mets en place pour atteindre mes objectifs ? En sport, quel temps je passe à m'entraîner, à travailler, à me préparer mentalement ? Avec mes amis ? Pour faire autre chose ? En Entreprise : quelle efficacité ai-je dans la gestion de mon temps, dans mon organisation quotidienne (emails, gestion de l'information, relations clients...) ? Quel temps pour prendre du recul sur mon travail, mes relations avec mon patron, mes employés... ? Quel temps pour recharger mes batteries en énergie? Quel temps seul ? Quel temps avec ma famille ? Quelle hygiène de vie ?

En entreprise, communication interne signifie communication entre collègues, entre services, entre hiérarchie et subordonnés... la question sera de savoir quels types de relations est-ce que j'entretiens avec mes collègues, mon patron, les syndicats... Dans une équipe de sport collectif, les mêmes questions se posent. La cohésion passe par une bonne entente, beaucoup de rires, de joies partagées et la possibilité de dialoguer même au coeur des difficultés

Un autre degré, souvent laissé pour compte, concerne la communication avec soi. Comment est-ce que je communique avec moi-même ? C'est le sportif qui se parle régulièrement (c'est différent de se dire « allez, vas-y » ou « quel nul !»). Dans mes stratégies d'échec ou de réussite qu'est-ce que je me dis ? Qu'est-ce que je ressens ? Quels comportements (mimiques, tics) est-ce que j'adopte ? En sport collectif, les numéros de maillots porte-bonheur, le choix des vestiaires... autant d'ancrages qui ne sont là que pour aider à garder une stratégie de vainqueur.

5. l'Evolution : L'évolution est la somme de tous mes choix éclairés par les précédents « piliers ». Par quoi est-ce que je commence pour avancer sur le chemin de mon accomplissement, de ma réussite ? Comment est-ce que je m'y prends concrètement pour avancer ? En cela elle est le fruit mûr d'un bon coaching.

Partie 3

Méthodologie et protocole expérimentale

L'enquête par correspondance a sollicité les cinq équipes de football amateur de la division régionale du nord ouest du kef. Les sujets interrogés sont des joueurs et de dirigeants de ces clubs. Au départ on a estime une population de 150 sujets.

Suite à des rencontres avec les entraineurs (qui sont tous des enseignants d'éducation physique qui ont pris leurs diplômes ces dernières années) et les présidents de ces équipes (pour expliquer le but de cette recherche et le questionnaire), nous avons été d'accord sur ces points :

Chaque entraineur ne choisira que les joueurs qui se présentent quotidiennement dans les entrainements et qui participent souvent dans les compétitions.

Chaque président choisira les dirigeants de son comité qui sont disponibles souvent dans les entrainements et les compétitions.

Notre échantillon est réduit à 89 joueurs et 27 dirigeants de toutes les équipes de la division régionale (nord ouest) de football amateur réparti comme suit

Tableau 1 : nombre des sujets participant dans la réalisation de l'enquête par équipe.

Pour la mesure de la cohésion on a utilisé le questionnaire de l'ambiance de groupe [Groupe Environnement Questionnaire (QEG)] qui correspond à la traduction et à la validation en français du groupe environnement questionnaire élaboré par Widmeyer, Brawley et Carron (1985). Le questionnaire mesure quatre variables qui résultent de la combinaison des dimensions du modèle théorique :

* L'intégration opératoire du groupe (IOG) renvoie au sentiment d'un équipier sur le fonctionnement opératoire du groupe.

* L'intégration sociale du groupe (ISG) désigne le sentiment d'un équipier sur le fonctionnement du groupe en tant qu'unité sociale.

* Les attractions individuelles opératoires pour le groupe(AOG) spécifient les sentiments individuels d'un membre au sujet de sa participation personnelle à la tache, à la productivité, aux buts et aux objectifs du groupe.

* Les attractions individuelles sociales pour le groupe (ASG) précisent les sentiments individuels d'un équipier à propos de sa participation personnelle, de son acceptation et de son interaction sociale avec le groupe.

L'addition des variables deux à deux renseigne sur les cohésions opératoire (IOG+AOG) et sociale (ISG+ASG).

Le QAG se présente sous la forme de dix-huit items .Pour chacun d'eux, le sujet se positionne sur une échelle en neuf points de type Likert, selon son degré d'accord ou de désaccord avec les formulations : il entoure le 1 s'il est « fortement en désaccord » avec le contenu de la formulation, le 9 s'il est « fortement d'accord »avec ce contenu.

Dans la version française ,les notes sont comptabilisées directement aux affirmations 5,9,10,12,14,15 et 16 ( la note 9 est affectée au degré 9 de l'échelle) ;pour les autres ,la valeurs des points est inversée(la note 1 est attribuée au degré9 de l'échelle).Les items 1,3,5,7,9renvoient à la variable « ASG » ,les affirmations 2,4,6,8 à l'échelle « AOG » ,les items 11,13,15,17 à la variable « ISG » et les affirmations 10,12,14,16,18 à l'échelle « IOG » .

Les notes obtenues vont de 5 à 45 pour « ASG » et « IOG » de 4 à 36 pour « AOG » et « ISG » .Les auteurs n'ont pas inclus d'échelle de désirabilité sociale ; ils justifient leurs choix par des études qui remettent en cause l'intérêt de telles échelles pour la validité d'un outil (Carron et al, 1985).

Le GEQ est traduit en langue française sous le nom de « Questionnaire sur l'Ambiance du groupe ». Les propriétés psychométriques de la version française sont également attestées par une étude récente (Heuzé & Fontayne, 2002).

Le succès de l'équipe a été défini comme le pourcentage de victoires pour l'ensemble des matches disputés dans la troisième phase du championnat régional du Kef (deuxième phase allée : en totale 4 matches pour chaque équipe). Le pourcentage de succès a été calculé en divisant le nombre de points obtenus en fonction de l'issue du match (3 points pour une victoire, 1 point pour un matche nul, 0 point pour une défaite) par le nombre de points maximal pouvant être attribué en cas de victoire (Van-Yperen et Duda, 1999).

Suite à des rencontres avec les entraineurs de ses équipes, j'ai décidé que la passation du questionnaire se fera le jeudi vu que l'effectif de toutes les équipes se présente souvent ce jour-là pour participer à la complétion.

Pour pouvoir réaliser cette expérimentation sur les cinq équipes au même temps, je me suis servi de mes étudiants de l'ISSEP Kef et qui font leurs stages le jeudi dans leurs villes (chaque étudient est sensé se présenter dans le terrain avec l'entraineur pour réussir la tache).

J'ai essayé de me présenter chaque jeudi dans un stade différent pour pouvoir avoir une idée générale sur le déroulement de l'expérimentation pour toutes les équipes

Les participants ont répondu anonymement aux questionnaires au cours de la deuxième phase allé de la saison sportive 2008/2009sur une période d'un mois à raison d'une évaluation réalisée chaque jeudi avant la séance d'entrainement (tableau 2).

La passation du questionnaire aux joueurs est faite par l'intermédiaire de l'entraineur et un étudiant de l'ISSEP KEF: chaque entraineur explique le questionnaire avec l'aide de l'étudient dans les vestiaires avant la séance de l'entrainement. L'explication se fait collectivement et question par question.

Pour certains dirigeants, on a trouvé une difficulté dans leurs présences dans les séances d'entrainement. On s`est trouvé obligé d'aller les chercher hors du terrain.

Puisque l`association des variables « intégrations » et « attraction » renseigne sur le type de la cohésion on va signaler des maintenant que :

Dans cette analyse, nous présenterons une analyse des résultats qui vise à comparer la cohésion et ses composantes (opératoire et sociale) des joueurs (J) ,des dirigeants (D) et joueurs et dirigeants ensemble (J+D) entre les cinq clubs sans oublier leurs corrélations avec la performance.

NB : Puisqu'on a fait quatre mesure de la cohésion pour chaque équipe, nous sommes sensés alors savoir si la cohésion est stable au cours du déroulement de l'enquête ou non pour pouvoir étudier ses relations avec la performance.

Pour la comparaison des quatre mesures de la cohésion, on a utilise le test Anova à un facteur vu qu`on a 4 mesures. Les résultats trouvés montrent que la différence n'est pas significative pour toutes les équipes (tableau4).

On peut déclarer alors que la cohésion est stable pour chaque équipe durant la période de déroulement de l'expérimentation, et par la suite, on peut étudier sa corrélation avec la performance.

Pour chaque équipe, on à pris quatre performances (Tableau 5). Puisqu'ils sont cinq équipes, chaque semaine, une équipe ne participe pas (exemple : la première journée, l'équipe de « Sbiba » ne participe pas).

Pour chaque équipe on à attribué 3 points on cas de victoire ,1 point dans une compétition à égalité et zéro point lors d'une défaite (Tableau6). Le pourcentage de succès a été calculé en divisant le nombre de points obtenus en fonction de l'issue des 4 matchs en cas de victoire (tableau 7).

Les valeurs sont exprimées sous forme de moyennes et d'écart types. Pour l'analyse des données nous avons comparé les moyennes de la cohésion générale et se composantes sociale et opératoire entre les cinq équipes par Equipe ( joueurs et dirigeants ensemble),par joueurs et par dirigeants. Pour pouvoir étudié les corrélations des différentes composantes de la cohésion et la performance (le classement) après cinq compétitions ,on à mesuré le degré de stabilie des trois dimensions (générale, opératoire et sociale) par le bias de l'ANOVA TEST à un facteur. Ainsi la comparaison intragroupe est calculée par l'ANOVA TEST .

L'étude des relations de la cohésion et ces composantes avec la performance sont calculés par le Coefficient de corrélation Rho de Spearman (corrélation non paramétrique).

Le logiciel SPSS version 16.0 « Statistical Program of Social Science » a été employé pour l'ensemble des analyses statistiques. Le seuil de signification a été fixé à p<0,05.

Partie 4

ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion générale pour (J+D) entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 7.

Tableau 7 : Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion générale de (j+d) entre les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative montre une différence très significative de la valeur moyenne de la Cohésion générale de (j+d) (P<0.001) entre les cinq clubs excepté celles de( GAAFOUR et KRIB) (Figure 4).

Figure 4 : Comparaison de la cohésion générale par (J+D) entre les cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations n'a relevé aucune liaison significative entre le niveau de la cohésion générale de (J+D) et le classement du club (r= -0.19) au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion générale des joueurs entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 8.

Tableau 8 : Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion générale des joueurs(J ) pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion générale des joueurs entre les cinq équipes excepté celles de (GAAFOUR et du KRIB )(Figure 5).

Figure 5 : Comparaison de la cohésion générale entre les joueurs des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations a relevé une liaison significative (r= -0.27, P<0.05) entre le niveau de la cohésion générale des joueurs et le classement du club au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion générale des dirigeants entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 9.

Tableau 9 : Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion générale des dirigeants pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, (c) La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion générale des dirigeants entre les cinq équipes excepté celles de (GALAA et GAAFOUR), (SBIBA et GAAFOUR) (Figure 6).

Figure 6 : Comparaison de la cohésion générale entre les dirigeants des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations n'a relevé aucune liaison significative entre le niveau de la cohésion générale des dirigeants et le classement du club (r = -0.08 au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

A la lumière des résultats obtenus, nous pouvons dire que la cohésion générale des cinq clubs amateurs de la région Nord Ouest change soit par équipe soit par joueurs soit par dirigeants.

En effet les valeurs de la corrélation trouvée montrent clairement que seulement la cohésion générale des joueurs est liée avec la performance (le classement) des cinq clubs amateurs de la région du Nord Ouest. Ces résultats rejoignent ceux des études de Carron et Gravie (1978) , Slater et Sewell (1994) et Kozub et McDonnell (2000) qui ont montré l'existence d'une relation positive entre la cohésion et la performance. Donc la performance footballistique d`une équipe dépendrait d'une façon significative de la cohésion générale des joueurs entre eux (notre deuxième hypothèse est vérifié).

Pour (J+D) et les dirigeants la cohésion générale n'a pas aucun effet sur la performance. Cette idée rejoigne la méta-analyse de Carron et al. (2002) qui ont montré qu'il n'existe pas de différence significative entre la relation cohésion-performance et la relation performance-cohésion. Suite à ce résultat, nôtres hypothèse 1 et 3 ne sont pas validé. Alors la performance footballistique d`une équipe amateur de la région Nord Ouest ne dépend ni de la cohésion générale des dirigeants, ni de celle de (J+D).

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion sociale de l`équipe entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 10.

Tableau 10 : Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion sociale de (j+d) des cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, (c) La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion sociale de (j+d) entre les cinq équipes excepté celles de (KRIB et GAAFOUR), (SBIBA et KSOUR) (Figure 7).

Figure 7: Comparaison de la cohésion sociale entre (J+D) des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations n'a relevé aucune liaison significative entre le niveau de la cohésion sociale de (J+D) et le classement du club (r= -0.08) au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion sociale des joueurs entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau11.

Tableau 11: Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion sociale des joueurs pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, (c) La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion sociale des joueurs entre les cinq équipes excepté celles de (GAAFOUR et KRIB), (KSOUR et SBIBA) (Figure 8).

Figure 8: Comparaison de la cohésion sociale entre les joueurs des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations n'a relevé aucune liaison significative entre le niveau de la cohésion sociale des joueurs et le classement du club (r= -0.09) au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion sociale des dirigeants entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 12.

Tableau 12: Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion sociale des dirigeants pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, ? La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion sociale des dirigeants entre les cinq équipes excepté celles de (GAAFOUR et GALAA), (KSOUR et SBIBA) (Figure 9).

Figure 9: Comparaison de la cohésion sociale entre les dirigeants des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations n'a relevé aucune liaison significative entre le niveau de la cohésion sociale des dirigeants et le classement du club (r= -0.05) au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

D'après les résultats relatifs à la cohésion sociale aux seins des cinq clubs et qui sont mentionné sur les tableaux 10, 11 et 12, nous pouvons dire que le niveau de ce paramètre diffère d'un club à l'autre, que se soit chez (J+D), les joueurs ou les dirigeants. Néanmoins, cette différence bien que significative n'à aucun effet sur le classement de ces clubs. Ceci est démontré par l'absence de toute corrélation entre le niveau de la cohésion sociale et la performance du terrain. Nos résultats vont à l'encontre de ceux de Widmeyer (1997) qui a montré que la dimension la plus fortement corrélée à la performance est la dimension sociale. Donc on peut conclure que la performance footballistique des clubs amateurs de la région Nord Ouest n'est pas affectée significativement par la dimension sociale des dirigeants, des joueurs et de (J+D). La cohésion sociale n'est pas alors une variable statistiquement déterminante du classement des clubs dans le milieu amateur du championnat régional du Nord Ouest. Nos hypothèses 4, 5 et 6 ne sont pas ainsi validées.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion opératoire de l`équipe entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 13.

Tableau 13 : Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion opératoire de (J+D) pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, (c), ? La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion opératoire de (J+D) entre les cinq clubs excepté celles de (KRIB et GAAFOUR), (SBIBA et KSOUR) (Figure 10).

Figure 10: Comparaison de la cohésion opératoire entre (J+D) des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations a relevé une liaison significative (r= -0.24, P<0.05) entre le niveau de la cohésion opératoire de (J+D) et le classement du club au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion sociale des joueurs entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 14.

Tableau 14: Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion opératoire des joueurs pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, (c) La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion opératoire des joueurs entre les cinq équipes excepté celles de (GAAFOUR et KRIB), (GALAA et SBIBA) (Figure 11).

Figure 11: Comparaison de la cohésion opératoire entre les joueurs des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations a relevé une liaison très significative entre le niveau de la cohésion opératoire de l'Equipe et le classement du club (r= -0.31) au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les valeurs relatives à la différence de la cohésion opératoire des dirigeants entre les cinq clubs sont mentionnées sur le tableau 15.

Tableau 15 : Valeurs moyennes relatives à la différence de la cohésion opératoire des dirigeants pour les cinq clubs amateurs de football. *** Différence significative des autres équipes à p< 0.001. ®, (c) ,? La différance n`est pas significative entre eux dans la même colonne.

L'analyse comparative révèle une différence très significative (P<0.001) de la valeur moyenne de la cohésion opératoire des dirigeants entre les cinq équipes excepté celles de (GAAFOUR et GALAA), (GAAFOUR et SBIBA), (GALAA et SBIBA) (Figure 12).

Figure 12: Comparaison de la cohésion opératoire entre les dirigeants des cinq clubs amateurs de football.

L'analyse des inters corrélations n'a relevé aucune liaison significative entre le niveau de la cohésion opératoire des dirigeants et le classement du club (r= -0.14) au cours de la 2eme phase de l'allé du Championnat Régional du Nord Ouest.

Les résultats obtenus par l'analyse de la cohésion sociale engendrent des différences très significatives par le biais de l'ANOVA TEST pour les cinq clubs, soit par (J+D), soit par joueurs, soit par dirigeants.

L'étude de la relation de cette composante de la cohésion avec la performance montre trois résultats différents :

· Pour les dirigeants, il n'existe aucune relation significative entre ces deux variables. La performance du football amateur de la division régionale du Nord Ouest n'est pas significativement affectée par la dimension opératoire des dirigeants. En conséquence notre hypothèse n° 9 n'est pas validée.

· La relation entre la cohésion sociale de (J+D) et le classement de l'équipe est statistiquement significative, ce qui signifie que cette composante de la cohésion pourrait déterminer la performance du football amateur de la division régionale du Nord Ouest. Notre hypothèse n° 7est ainsi confirmée.

· La dimension opératoire jouisse d'une importance très significative dans la détermination de la performance footballistique des amateurs de la région Nord Ouest. Nous ne confirmons pas, à ce niveau, les résultats de Boone et al. (1997) qui n'ont relevé aucune relation significative entre ce variable et le succès. Nous pouvons conclure ainsi que la réussite dans le domaine de football amateur de la région du Nord Ouest est tributaire du niveau de la cohésion opératoire des joueurs entre eux.

A travers les résultats relevés, nous pouvons dire qu'un niveau élevé de cohésion pourrait aboutir à une performance significativement meilleure. Cette suggestion vient confirmer celle de plusieurs autres études antérieurs (Chang et Bordia, 2001 ; Carron et al, 2002 et 2006). En effet, dans le domaine de football, le succès d'une équipe est fortement lié à la cohésion opératoire des (J+D) et de la cohésion générale et opératoire des joueurs. Les résultats trouvés dans cette étude confirment ceux relevés par la plupart des recherches faites sur l'étude de la relation cohésion- performance (Carron et Garvie, 1978 ; Granito et Rainey, 1988 ; Kozub et McDonnell, 2000 ; Slater et Sewell, 1994 ; Westre et Weiss, 1991 ; Widmeyer et Martens, 1971 ; J. M. Williams et Hacker, 1982 ; J. M. Williams et Widmeyer, 1991).

Dans cette perspective, nous citons l'exemple de KSOUR et SBIBA qui avaient des niveaux élevés de cohésion opératoire par équipe (J+D) et par joueurs et par conséquent, elles étaient classées respectivement première et deuxième lors de la deuxième phase allé du championnat régionale du Nord Ouest.

En effet, notre étude a montré que la cohésion générale des joueurs amateurs entre eux est significativement corrélé à la performance. Ce résultat confirme ceux trouvés par Carron et al. (2002). La réussite de l'équipe de KSOUR pourrait s'associe à cette dimension de cohésion vue que Les caractéristiques du jeu de football comme tout sport coactif nécessite des interactions permanant entre les joueurs soit pour réussir une attaque soit pour intercepter la balle. Pour cette raison l`exécution de n`importe quelle tache nécessite des interactions entre les joueurs.

Par ailleurs, la cohésion opératoire de (J+D) est également corrélée à la performance. Cette relation suggère que le club est d'autant performant que les joueurs et les dirigeants jugent ensemble que les stratégies mise en place sont efficaces, et qu`ils unissent leurs effort pour atteindre les objectifs collectifs.

Cependant, la cohésion sociale dans le milieu de football des amateurs n'aura aucun effet significatif sur la performance réalisée. Ce qui ne coïncide pas avec les résultats des Spink et Carron (1992), qui ont démontré qu'il y a une adhésion plus solide à un programme d'activité physique lorsque la cohésion sociale du groupe s'améliore.

Conclusions et recommandations pratiques

Conclusion :

L'objectif de cette recherche sur la cohésion et ses composantes (sociale, opératoire, attraction et intégration) pour l'équipe (J+D), les joueurs et les dirigeants est de savoir les déférentes relations qui peuvent exister entre ces composante et la performance (le classement) des équipes amateurs de la division régionale du nord ouest.

A travers l'analyse des résultats trouvés, on peut suggérer qu'en sports collectifs un niveau élevé de cohésion pourrait produire une performance élevée.

La cohésion générale des joueurs est fortement liée au classement des équipes amateurs de la division régionale du nord ouest. Les caractéristiques du jeu de football comme tout sport coactif nécessite des interactions permanant entre les membres de l`équipe soit pour réussir une attaque soit pour intercepter la balle .Pour cette raison l`exécution de n`importe quelle tache nécessite des interactions entre les joueurs.

Cette étude démontre qu'en sports collectifs le succès d'une équipe est fortement lié à la cohésion opératoire des membres de (J+D) ainsi que la cohésion générale et opératoire des joueurs.

La cohésion opératoire de (J+D) est corrélée avec la performance. Cette relation suggère qu`une équipe est performante surtout lorsque ses membres (joueurs et dirigeants) jugent que les stratégies mise en place sont efficaces, qu`ils unissent leurs effort pour atteindre les objectifs collectif.

La cohésion opératoire des joueurs est un variable déterminant de la performance footballistique dans un milieu amateur. Lorsque les joueurs d`une équipe se sentent attirer par leur rôle et compétents dans la tache qui leurs est confiée, s`entraident a l`entrainement et en compétitions et s`estime responsables des résultats collectif, l`équipe est très compétitive.

La cohésion sociale n'est pas une variable statistiquement déterminante du classement des clubs dans le milieu amateur.

Le succès d'une équipe de football amateur de la région Nord Ouest est alors tributaire de :

Les recommandations que nous pouvons les mentionnés portent essentiellement sur les orientations suivantes :

Ce résultat pourrait inciter les entraineurs à développer des stratégies spécifique (individuel ou collectif) de renforcement de la cohésion de l`équipe en vue de préparer des objectifs majeurs.

Demander au joueurs avant la compétition d`expliquer a ses équipiers quel est leurs rôles afin d`être sur qu`ils ont bien intégré la stratégie de l`équipe.

Mètre en place, après chaque matche, les difficultés rencontrées par chaque joueur.

Pour compléter la présente étude il faut se référer aux autres études qui se rapportent sur les variables qui peuvent affecter :

· Les différentes qualités physiques, techniques, tactiques et psychologiques,

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24) Paskevich D. M., Brawley L. R., Dorsch K. D., & Widmeyer W. N. (1999). Relationship between collective efficacy and team cohesion: Conceptual and measurement issues. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 3. pp. 210-222.

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30) Widmeyer W. N., Brawley L. R., & Carron A. V. (1985). The measurement of cohesion in sport teams: the Group Environment Questionnaire. London, ON: Sports Dynamics.

31) Wright T.A. et., Bonett D.G (2002). The moderating effects of employee tenure on the relation between organizational commitment and job performance: a meta analysis, In Journal of Applied Psychology 87. pp. 1183-1190.

32) Zaccaro S. J., & Lowe C. (1988). Cohesiveness and performance in an additive task: Evidence for multidimensionality, In Journal of Social Psychology 128. pp., 547-58.

33) Zaccaro S-J., & MCCOY M. C. (1988). The effects of task and interpersonal cohesiveness on performance of a disjunctive group task, In Journal of Applied Psychology 18. pp. 837-851.

ANNEXE

Ce questionnaire est destiné à recueillir tes impressions sur ton équipe / club sportif. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse ; réponds simplement ce qui te vient immédiatement à l'esprit. Certaines questions peuvent sembler répétitives, mais REPONDS, S'IL TE PLAIT, LE PLUS HONNETEMENT POSSIBLE A TOUTES LES QUESTIONS. Ta franchise est très importante pour nous.

Tes réponses sont strictement confidentielles (seuls les auteurs du questionnaire verront les réponses). Nous te demandons d'indiquer ta date de naissance, seulement pour le cas ou nous aurions besoin de regrouper deux types d'informations pour chaque participant.

Les phases suivantes portent sur tes sentiments relatifs à ton IMPLICATION PERSONNELLE dans cette équipe. Pour chacune d'elles. ENTOURE un chiffre de 1à 9 selon ton degré d'accord ou de désaccord avec la phrase. Pour répondre, n'hésite pas à utiliser les neuf graduations et n'oublie pas de répondre à toutes les questions.

Le mot « équipe » est entendu au sens large. Même si tu ne pratiques pas un sport collectif tu fais partie d'un « groupe d'entrainement » et/ou de compétition qui est appelé ici « équipe ».

7-Je préfère participer à d'autres soirées qu'aux organisées par mon équipe.

Les phrases survivantes portent sur tes impressions relatives à ton EQUIPE (OU TON « GROUPE D'ENTRAINEENT » DANS SON ENSEMBLE. Pour chacune d'elles, entoure un chiffre de 1à 9 selon ton degré d'accord ou de désaccord avec la phrase. Pour répondre n'hésite pas à utiliser les neuf graduations et n'oublie pas de répondre à toutes les questions.

10- Les membres de mon équipe unissent leurs efforts atteindre les objectifs de performance.

11- Les membres de mon équipe préfèrent chacun de leur côté plutôt qu'ensemble avec l'équipe.

12- Les membres de mon équipe se sentent tous responsables es des défaites ou des mauvaises performances de l''équipe.

14- En compétitions, les membres de mon équipe se donnent à fond pour l'équipe.

15- Si des membres de mon équipe sont en difficulté à l'enraiement ou en compétitions, chacun veut les aider pour que l'équipe soit performance.

16- Les membres de mon équipe ne restent pas ensemble en dehors des entrainements et des compétitions.

17- Les membres de mon équipe ne s'expriment pas librement sur les rôles les responsabilités de chaque athlète en compétition.

RESULTATS STATISTIQUE DE LA STABILITE DES QUATRES MESURES ET LA COMPARAISONS DE LA COHESION ENTRE LES CINQ EQUIPES

Descriptives
score
								Intervalle de confiance à 95% pour la moyenne
			N		Moyenne				Ecart-type						Erreur standard							Borne inférieure							Borne supérieure
MESURE1			18		112,3889				7,26910						1,71334							108,7740							116,0037
MESURE2			18		112,3333				7,33244						1,72827							108,6870							115,9797
MESURE3			18		113,3333				6,85994						1,61690							109,9220							116,7447
MESURE4			18		112,8889				6,72037						1,58401							109,5469							116,2309
Total			72		112,7361				6,91191						,81458							111,1119							114,3603
ANOVA
score
				Somme des carrés									ddl				Moyenne des carrés								F	Signification
Inter-groupes				11,931									3				3,977								,080	,971
Intra-groupes				3380,056									68				49,707
Total				3391,986									71
B. Comparaisons : Comparaison par Equipes Descriptives

						N						Moyenne									Ecart-type			Erreur standard
ASG		Kour				18						31,0556									1,58938			,37462
		Sbiba				18						30,2222									2,12978			,50199
		Galaa				18						26,2222									5,01240			1,18143
		Gaafour				18						18,6111									4,56507			1,07600
		Krib				18						18,3333									6,78233			1,59861
		Total				90						24,8889									7,02715			,74073
ISG		Kour				18						30,7222									,95828			,22587
		Sbiba				18						29,4444									2,30657			,54366
		Galaa				18						26,3889									3,44945			,81304
		Gaafour				18						19,8333									3,61777			,85272
		Krib				18						19,8333									5,03225			1,18611
		Total				90						25,2444									5,70494			,60135
COS		Kour				18						61,7778									1,76754			,41661
		Sbiba				18						59,6667									3,66221			,86319
		Galaa				18						52,6111									8,24720			1,94388
		Gaafour				18						38,4444									7,94260			1,87209
		Krib				18						38,1667									11,61768			2,73831
		Total				90						50,1333									12,55478			1,32339
IOG		Kour				18						24,4444									2,06433			,48657
		Sbiba				18						17,6111									1,41998			,33469
		Galaa				18						17,0000									,97014			,22866
		Gaafour				18						16,6667									2,65684			,62622
		Krib				18						14,4444									2,14811			,50631
		Total				90						18,0333									3,89309			,41037
AOG		Kour				18						26,6667									6,63325			1,56347
		Sbiba				18						22,1111									6,79869			1,60247
		Galaa				18						22,0000									6,48981			1,52966
		Gaafour				18						19,7778									5,84662			1,37806
		Krib				18						18,8889									7,15286			1,68595
		Total				90						21,8889									6,99509			,73735
COO		Kour				18						51,1111									6,79869			1,60247
		Sbiba				18						39,7222									5,73745			1,35233
		Galaa				18						39,0000									6,65980			1,56973
		Gaafour				18						36,4444									4,96129			1,16939
		Krib				18						33,3333									8,62963			2,03402
		Total				90						39,9222									8,90175			,93833
COG		Kour				18						112,8889									6,72037			1,58401
		Sbiba				18						99,3889									7,38949			1,74172
		Galaa				18						91,6111									10,83642			2,55417
		Gaafour				18						74,8889									7,37953			1,73937
		Krib				18						71,5000									16,16187			3,80939
		Total				90						90,0556									18,47948			1,94791
Descriptives
										Intervalle de confiance à 95% pour la moyenne
						Borne inférieure										Borne supérieure							Minimum					Maximum
ASG		Kour				30,2652										31,8459							28,00					34,00
		Sbiba				29,1631										31,2813							26,00					34,00
		Galaa				23,7296										28,7148							18,00					33,00
		Gaafour				16,3410										20,8813							11,00					31,00
		Krib				14,9606										21,7061							11,00					33,00
		Total				23,4171										26,3607							11,00					34,00
ISG		Kour				30,2457										31,1988							29,00					32,00
		Sbiba				28,2974										30,5915							25,00					32,00
		Galaa				24,6735										28,1043							21,00					32,00
		Gaafour				18,0343										21,6324							17,00					31,00
		Krib				17,3309										22,3358							15,00					31,00
		Total				24,0496										26,4393							15,00					32,00
COS		Kour				60,8988										62,6568							57,00					64,00
		Sbiba				57,8455										61,4878							53,00					64,00
		Galaa				48,5099										56,7123							39,00					64,00
		Gaafour				34,4947										42,3942							28,00					62,00
		Krib				32,3893										43,9440							28,00					64,00
		Total				47,5038										52,7629							28,00					64,00
IOG		Kour				23,4179										25,4710							20,00					28,00
		Sbiba				16,9050										18,3172							16,00					21,00
		Galaa				16,5176										17,4824							15,00					19,00
		Gaafour				15,3454										17,9879							12,00					21,00
		Krib				13,3762										15,5127							10,00					17,00
		Total				17,2179										18,8487							10,00					28,00
AOG		Kour				23,3680										29,9653							13,00					31,00
		Sbiba				18,7302										25,4920							8,00					28,00
		Galaa				18,7727										25,2273							8,00					28,00
		Gaafour				16,8703										22,6852							8,00					26,00
		Krib				15,3319										22,4459							5,00					26,00
		Total				20,4238										23,3540							5,00					31,00
COO		Kour				47,7302										54,4920							38,00					58,00
		Sbiba				36,8691										42,5754							27,00					45,00
		Galaa				35,6882										42,3118							23,00					45,00
		Gaafour				33,9773										38,9116							27,00					43,00
		Krib				29,0419										37,6247							15,00					43,00
		Total				38,0578										41,7867							15,00					58,00
COG		Kour				109,5469										116,2309							99,00					122,00
		Sbiba				95,7142										103,0636							82,00					106,00
		Galaa				86,2223										96,9999							70,00					106,00
		Gaafour				71,2191										78,5586							61,00					92,00
		Krib				63,4629										79,5371							51,00					105,00
		Total				86,1851										93,9260							51,00					122,00
Test d'homogénéité des variances
	Statistique de Levene										ddl1			ddl2				Signification
ASG	8,366										4			85				,000
ISG	6,187										4			85				,000
COS	9,176										4			85				,000
IOG	4,802										4			85				,002
AOG	,165										4			85				,956
COO	,994										4			85				,416
COG	2,950										4			85				,025
ANOVA
							Somme des carrés												ddl	Moyenne des carrés							F			Signification
ASG	Inter-groupes						2711,444												4	677,861							34,226			,000
	Intra-groupes						1683,444												85	19,805
	Total						4394,889												89
ISG	Inter-groupes						1935,289												4	483,822							42,779			,000
	Intra-groupes						961,333												85	11,310
	Total						2896,622												89
COS	Inter-groupes						9224,067												4	2306,017							40,799			,000
	Intra-groupes						4804,333												85	56,522
	Total						14028,400												89
IOG	Inter-groupes						1027,733												4	256,933							68,000			,000
	Intra-groupes						321,167												85	3,778
	Total						1348,900												89
AOG	Inter-groupes						654,222												4	163,556							3,757			,007
	Intra-groupes						3700,667												85	43,537
	Total						4354,889												89
COO	Inter-groupes						3268,622												4	817,156							18,357			,000
	Intra-groupes						3783,833												85	44,516
	Total						7052,456												89
COG	Inter-groupes						21334,111												4	5333,528							50,046			,000
	Intra-groupes						9058,611												85	106,572
	Total						30392,722												89

Comparaisons multiples
LSD
Variable dépendante	(I) EQUIPE	(J) EQUIPE		Intervalle de confiance à 95%
Variable dépendante	(I) EQUIPE	(J) EQUIPE	Différence de moyennes (I-J)	Erreur standard	Signification	Borne inférieure	Borne supérieure
ASG	Kour	Sbiba	,83333	1,48344	,576	-2,1161	3,7828
		Galaa	4,83333^*	1,48344	,002	1,8839	7,7828
		Gaafour	12,44444^*	1,48344	,000	9,4950	15,3939
		Krib	12,72222^*	1,48344	,000	9,7728	15,6717
	Sbiba	Kour	-,83333	1,48344	,576	-3,7828	2,1161
		Galaa	4,00000^*	1,48344	,008	1,0505	6,9495
		Gaafour	11,61111^*	1,48344	,000	8,6616	14,5606
		Krib	11,88889^*	1,48344	,000	8,9394	14,8384
	Galaa	Kour	-4,83333^*	1,48344	,002	-7,7828	-1,8839
		Sbiba	-4,00000^*	1,48344	,008	-6,9495	-1,0505
		Gaafour	7,61111^*	1,48344	,000	4,6616	10,5606
		Krib	7,88889^*	1,48344	,000	4,9394	10,8384
	Gaafour	Kour	-12,44444^*	1,48344	,000	-15,3939	-9,4950
		Sbiba	-11,61111^*	1,48344	,000	-14,5606	-8,6616
		Galaa	-7,61111^*	1,48344	,000	-10,5606	-4,6616
		Krib	,27778	1,48344	,852	-2,6717	3,2272
	Krib	Kour	-12,72222^*	1,48344	,000	-15,6717	-9,7728
		Sbiba	-11,88889^*	1,48344	,000	-14,8384	-8,9394
		Galaa	-7,88889^*	1,48344	,000	-10,8384	-4,9394
		Gaafour	-,27778	1,48344	,852	-3,2272	2,6717
ISG	Kour	Sbiba	1,27778	1,12100	,258	-,9511	3,5066
		Galaa	4,33333^*	1,12100	,000	2,1045	6,5622
		Gaafour	10,88889^*	1,12100	,000	8,6600	13,1177
		Krib	10,88889^*	1,12100	,000	8,6600	13,1177
	Sbiba	Kour	-1,27778	1,12100	,258	-3,5066	,9511
		Galaa	3,05556^*	1,12100	,008	,8267	5,2844
		Gaafour	9,61111^*	1,12100	,000	7,3823	11,8400
		Krib	9,61111^*	1,12100	,000	7,3823	11,8400
	Galaa	Kour	-4,33333^*	1,12100	,000	-6,5622	-2,1045
		Sbiba	-3,05556^*	1,12100	,008	-5,2844	-,8267
		Gaafour	6,55556^*	1,12100	,000	4,3267	8,7844
		Krib	6,55556^*	1,12100	,000	4,3267	8,7844
	Gaafour	Kour	-10,88889^*	1,12100	,000	-13,1177	-8,6600
		Sbiba	-9,61111^*	1,12100	,000	-11,8400	-7,3823
		Galaa	-6,55556^*	1,12100	,000	-8,7844	-4,3267
		Krib	,00000	1,12100	1,000	-2,2289	2,2289
	Krib	Kour	-10,88889^*	1,12100	,000	-13,1177	-8,6600
		Sbiba	-9,61111^*	1,12100	,000	-11,8400	-7,3823
		Galaa	-6,55556^*	1,12100	,000	-8,7844	-4,3267
		Gaafour	,00000	1,12100	1,000	-2,2289	2,2289
COS	Kour	Sbiba	2,11111	2,50603	,402	-2,8715	7,0938
		Galaa	9,16667^*	2,50603	,000	4,1840	14,1493
		Gaafour	23,33333^*	2,50603	,000	18,3507	28,3160
		Krib	23,61111^*	2,50603	,000	18,6285	28,5938
	Sbiba	Kour	-2,11111	2,50603	,402	-7,0938	2,8715
		Galaa	7,05556^*	2,50603	,006	2,0729	12,0382
		Gaafour	21,22222^*	2,50603	,000	16,2396	26,2049
		Krib	21,50000^*	2,50603	,000	16,5173	26,4827
	Galaa	Kour	-9,16667^*	2,50603	,000	-14,1493	-4,1840
		Sbiba	-7,05556^*	2,50603	,006	-12,0382	-2,0729
		Gaafour	14,16667^*	2,50603	,000	9,1840	19,1493
		Krib	14,44444^*	2,50603	,000	9,4618	19,4271
	Gaafour	Kour	-23,33333^*	2,50603	,000	-28,3160	-18,3507
		Sbiba	-21,22222^*	2,50603	,000	-26,2049	-16,2396
		Galaa	-14,16667^*	2,50603	,000	-19,1493	-9,1840
		Krib	,27778	2,50603	,912	-4,7049	5,2604
	Krib	Kour	-23,61111^*	2,50603	,000	-28,5938	-18,6285
		Sbiba	-21,50000^*	2,50603	,000	-26,4827	-16,5173
		Galaa	-14,44444^*	2,50603	,000	-19,4271	-9,4618
		Gaafour	-,27778	2,50603	,912	-5,2604	4,7049
IOG	Kour	Sbiba	6,83333^*	,64794	,000	5,5451	8,1216
		Galaa	7,44444^*	,64794	,000	6,1562	8,7327
		Gaafour	7,77778^*	,64794	,000	6,4895	9,0661
		Krib	10,00000^*	,64794	,000	8,7117	11,2883
	Sbiba	Kour	-6,83333^*	,64794	,000	-8,1216	-5,5451
		Galaa	,61111	,64794	,348	-,6772	1,8994
		Gaafour	,94444	,64794	,149	-,3438	2,2327
		Krib	3,16667^*	,64794	,000	1,8784	4,4549
	Galaa	Kour	-7,44444^*	,64794	,000	-8,7327	-6,1562
		Sbiba	-,61111	,64794	,348	-1,8994	,6772
		Gaafour	,33333	,64794	,608	-,9549	1,6216
		Krib	2,55556^*	,64794	,000	1,2673	3,8438
	Gaafour	Kour	-7,77778^*	,64794	,000	-9,0661	-6,4895
		Sbiba	-,94444	,64794	,149	-2,2327	,3438
		Galaa	-,33333	,64794	,608	-1,6216	,9549
		Krib	2,22222^*	,64794	,001	,9339	3,5105
	Krib	Kour	-10,00000^*	,64794	,000	-11,2883	-8,7117
		Sbiba	-3,16667^*	,64794	,000	-4,4549	-1,8784
		Galaa	-2,55556^*	,64794	,000	-3,8438	-1,2673
		Gaafour	-2,22222^*	,64794	,001	-3,5105	-,9339
AOG	Kour	Sbiba	4,55556^*	2,19943	,041	,1825	8,9286
		Galaa	4,66667^*	2,19943	,037	,2936	9,0397
		Gaafour	6,88889^*	2,19943	,002	2,5158	11,2619
		Krib	7,77778^*	2,19943	,001	3,4047	12,1508
	Sbiba	Kour	-4,55556^*	2,19943	,041	-8,9286	-,1825
		Galaa	,11111	2,19943	,960	-4,2619	4,4842
		Gaafour	2,33333	2,19943	,292	-2,0397	6,7064
		Krib	3,22222	2,19943	,147	-1,1508	7,5953
	Galaa	Kour	-4,66667^*	2,19943	,037	-9,0397	-,2936
		Sbiba	-,11111	2,19943	,960	-4,4842	4,2619
		Gaafour	2,22222	2,19943	,315	-2,1508	6,5953
		Krib	3,11111	2,19943	,161	-1,2619	7,4842
	Gaafour	Kour	-6,88889^*	2,19943	,002	-11,2619	-2,5158
		Sbiba	-2,33333	2,19943	,292	-6,7064	2,0397
		Galaa	-2,22222	2,19943	,315	-6,5953	2,1508
		Krib	,88889	2,19943	,687	-3,4842	5,2619
	Krib	Kour	-7,77778^*	2,19943	,001	-12,1508	-3,4047
		Sbiba	-3,22222	2,19943	,147	-7,5953	1,1508
		Galaa	-3,11111	2,19943	,161	-7,4842	1,2619
		Gaafour	-,88889	2,19943	,687	-5,2619	3,4842
COO	Kour	Sbiba	11,38889^*	2,22400	,000	6,9670	15,8108
		Galaa	12,11111^*	2,22400	,000	7,6892	16,5330
		Gaafour	14,66667^*	2,22400	,000	10,2448	19,0886
		Krib	17,77778^*	2,22400	,000	13,3559	22,1997
	Sbiba	Kour	-11,38889^*	2,22400	,000	-15,8108	-6,9670
		Galaa	,72222	2,22400	,746	-3,6997	5,1441
		Gaafour	3,27778	2,22400	,144	-1,1441	7,6997
		Krib	6,38889^*	2,22400	,005	1,9670	10,8108
	Galaa	Kour	-12,11111^*	2,22400	,000	-16,5330	-7,6892
		Sbiba	-,72222	2,22400	,746	-5,1441	3,6997
		Gaafour	2,55556	2,22400	,254	-1,8664	6,9775
		Krib	5,66667^*	2,22400	,013	1,2448	10,0886
	Gaafour	Kour	-14,66667^*	2,22400	,000	-19,0886	-10,2448
		Sbiba	-3,27778	2,22400	,144	-7,6997	1,1441
		Galaa	-2,55556	2,22400	,254	-6,9775	1,8664
		Krib	3,11111	2,22400	,165	-1,3108	7,5330
	Krib	Kour	-17,77778^*	2,22400	,000	-22,1997	-13,3559
		Sbiba	-6,38889^*	2,22400	,005	-10,8108	-1,9670
		Galaa	-5,66667^*	2,22400	,013	-10,0886	-1,2448
		Gaafour	-3,11111	2,22400	,165	-7,5330	1,3108
COG	Kour	Sbiba	13,50000^*	3,44112	,000	6,6581	20,3419
		Galaa	21,27778^*	3,44112	,000	14,4359	28,1197
		Gaafour	38,00000^*	3,44112	,000	31,1581	44,8419
		Krib	41,38889^*	3,44112	,000	34,5470	48,2308
	Sbiba	Kour	-13,50000^*	3,44112	,000	-20,3419	-6,6581
		Galaa	7,77778^*	3,44112	,026	,9359	14,6197
		Gaafour	24,50000^*	3,44112	,000	17,6581	31,3419
		Krib	27,88889^*	3,44112	,000	21,0470	34,7308
	Galaa	Kour	-21,27778^*	3,44112	,000	-28,1197	-14,4359
		Sbiba	-7,77778^*	3,44112	,026	-14,6197	-,9359
		Gaafour	16,72222^*	3,44112	,000	9,8803	23,5641
		Krib	20,11111^*	3,44112	,000	13,2692	26,9530
	Gaafour	Kour	-38,00000^*	3,44112	,000	-44,8419	-31,1581
		Sbiba	-24,50000^*	3,44112	,000	-31,3419	-17,6581
		Galaa	-16,72222^*	3,44112	,000	-23,5641	-9,8803
		Krib	3,38889	3,44112	,328	-3,4530	10,2308
	Krib	Kour	-41,38889^*	3,44112	,000	-48,2308	-34,5470
		Sbiba	-27,88889^*	3,44112	,000	-34,7308	-21,0470
		Galaa	-20,11111^*	3,44112	,000	-26,9530	-13,2692
		Gaafour	-3,38889	3,44112	,328	-10,2308	3,4530
*. La différence moyenne est significative au niveau 0.05.

Descriptives

			N				Moyenne					Ecart-type			Erreur standard
ASG		Kour	14				30,6429					1,33631			,35714
		Sbiba	14				30,5000					1,40055			,37431
		Galaa	14				26,5714					5,33081			1,42472
		Gaafour	14				16,7857					2,69411			,72003
		Krib	14				18,1429					7,67471			2,05115
		Total	70				24,5286					7,39118			,88342
ISG		Kour	14				30,8571					1,02711			,27451
		Sbiba	14				29,6429					2,40535			,64286
		Galaa	14				26,7143					3,40652			,91043
		Gaafour	14				18,2857					1,43734			,38414
		Krib	14				20,1429					5,48925			1,46706
		Total	70				25,1286					5,94887			,71103
COS		Kour	14				61,5000					1,78670			,47752
		Sbiba	14				60,1429					2,93145			,78346
		Galaa	14				53,2857					8,50727			2,27366
		Gaafour	14				35,0714					3,60479			,96342
		Krib	14				38,2857					13,07039			3,49321
		Total	70				49,6571					13,16549			1,57358
IOG		Kour	14				24,3571					2,34052			,62553
		Sbiba	14				17,0000					,78446			,20966
		Galaa	14				17,0000					,78446			,20966
		Gaafour	14				15,7857					2,29309			,61285
		Krib	14				15,0714					1,77436			,47422
		Total	70				17,8429					3,76342			,44982
AOG		Kour	14				30,0714					,82874			,22149
		Sbiba	14				25,5714					1,15787			,30945
		Galaa	14				25,2857					1,43734			,38414
		Gaafour	14				22,5714					2,40878			,64377
		Krib	14				22,4286					2,44050			,65225
		Total	70				25,1857					3,28498			,39263
COO		Kour	14				54,4286					2,50275			,66889
		Sbiba	14				42,5714					1,50457			,40211
		Galaa	14				42,2857					1,77281			,47380
		Gaafour	14				38,3571					3,60784			,96423
		Krib	14				37,5000					3,36841			,90024
		Total	70				43,0286					6,62882			,79230
COG		Kour	14				115,9286					3,42983			,91666
		Sbiba	14				102,7143					3,58262			,95750
		Galaa	14				95,5714					7,78276			2,08003
		Gaafour	14				73,4286					6,74496			1,80267
		Krib	14				75,7857					15,64598			4,18156
		Total	70				92,6857					18,32045			2,18971
Descriptives
						Intervalle de confiance à 95% pour la moyenne
			Borne inférieure					Borne supérieure						Minimum			Maximum
ASG		Kour	29,8713					31,4144						28,00			33,00
		Sbiba	29,6913					31,3087						28,00			33,00
		Galaa	23,4935					29,6493						18,00			33,00
		Gaafour	15,2302					18,3412						11,00			21,00
		Krib	13,7116					22,5741						11,00			33,00
		Total	22,7662					26,2909						11,00			33,00
ISG		Kour	30,2641					31,4502						29,00			32,00
		Sbiba	28,2540					31,0317						25,00			32,00
		Galaa	24,7474					28,6812						21,00			32,00
		Gaafour	17,4558					19,1156						17,00			21,00
		Krib	16,9735					23,3123						16,00			31,00
		Total	23,7101					26,5470						16,00			32,00
COS		Kour	60,4684					62,5316						57,00			64,00
		Sbiba	58,4503					61,8354						54,00			64,00
		Galaa	48,3738					58,1977						39,00			64,00
		Gaafour	32,9901					37,1528						28,00			41,00
		Krib	30,7391					45,8323						28,00			64,00
		Total	46,5179					52,7963						28,00			64,00
IOG		Kour	23,0058					25,7085						20,00			28,00
		Sbiba	16,5471					17,4529						16,00			18,00
		Galaa	16,5471					17,4529						16,00			18,00
		Gaafour	14,4617					17,1097						12,00			20,00
		Krib	14,0469					16,0959						12,00			17,00
		Total	16,9455					18,7402						12,00			28,00
AOG		Kour	29,5929					30,5499						28,00			31,00
		Sbiba	24,9029					26,2400						23,00			28,00
		Galaa	24,4558					26,1156						22,00			28,00
		Gaafour	21,1806					23,9622						18,00			26,00
		Krib	21,0195					23,8377						18,00			26,00
		Total	24,4024					25,9690						18,00			31,00
COO		Kour	52,9835					55,8736						50,00			58,00
		Sbiba	41,7027					43,4401						40,00			45,00
		Galaa	41,2621					43,3093						38,00			45,00
		Gaafour	36,2740					40,4402						33,00			43,00
		Krib	35,5551					39,4449						33,00			43,00
		Total	41,4480					44,6092						33,00			58,00
COG		Kour	113,9482					117,9089						109,00			122,00
		Sbiba	100,6457					104,7828						96,00			106,00
		Galaa	91,0778					100,0651						84,00			106,00
		Gaafour	69,5341					77,3230						61,00			83,00
		Krib	66,7520					84,8194						61,00			105,00
		Total	88,3174					97,0541						61,00			122,00
Test d'homogénéité des variances
		Statistique de Levene			ddl1				ddl2				Signification
ASG		13,294			4				65				,000
ISG		9,223			4				65				,000
COS		13,446			4				65				,000
IOG		5,182			4				65				,001
AOG		5,668			4				65				,001
COO		6,185			4				65				,000
COG		8,918			4				65				,000
ANOVA
				Somme des carrés						ddl	Moyenne des carrés					F		Signification
ASG	Inter-groupes			2491,229						4	622,807					31,671		,000
	Intra-groupes			1278,214						65	19,665
	Total			3769,443						69
ISG	Inter-groupes			1783,486						4	445,871					44,021		,000
	Intra-groupes			658,357						65	10,129
	Total			2441,843						69
COS	Inter-groupes			8475,914						4	2118,979					39,535		,000
	Intra-groupes			3483,857						65	53,598
	Total			11959,771						69
IOG	Inter-groupes			780,771						4	195,193					64,568		,000
	Intra-groupes			196,500						65	3,023
	Total			977,271						69
AOG	Inter-groupes			538,514						4	134,629					42,465		,000
	Intra-groupes			206,071						65	3,170
	Total			744,586						69
COO	Inter-groupes			2563,514						4	640,879					88,929		,000
	Intra-groupes			468,429						65	7,207
	Total			3031,943						69
COG	Inter-groupes			18278,086						4	4569,521					60,852		,000
	Intra-groupes			4881,000						65	75,092
	Total			23159,086						69

Comparaisons multiples
LSD
Variable dépendante		(I) EQUIPE		(J) EQUIPE				Intervalle de confiance à 95%
						Différence de moyennes (I-J)		Erreur standard		Signification		Borne inférieure	Borne supérieure
ASG	Kour		Sbiba		,14286		1,67609		,932		-3,2045	3,4902
			Galaa		4,07143^*		1,67609		,018		,7241	7,4188
			Gaafour		13,85714^*		1,67609		,000		10,5098	17,2045
			Krib		12,50000^*		1,67609		,000		9,1526	15,8474
	Sbiba		Kour		-,14286		1,67609		,932		-3,4902	3,2045
			Galaa		3,92857^*		1,67609		,022		,5812	7,2759
			Gaafour		13,71429^*		1,67609		,000		10,3669	17,0617
			Krib		12,35714^*		1,67609		,000		9,0098	15,7045
	Galaa		Kour		-4,07143^*		1,67609		,018		-7,4188	-,7241
			Sbiba		-3,92857^*		1,67609		,022		-7,2759	-,5812
			Gaafour		9,78571^*		1,67609		,000		6,4383	13,1331
			Krib		8,42857^*		1,67609		,000		5,0812	11,7759
	Gaafour		Kour		-13,85714^*		1,67609		,000		-17,2045	-10,5098
			Sbiba		-13,71429^*		1,67609		,000		-17,0617	-10,3669
			Galaa		-9,78571^*		1,67609		,000		-13,1331	-6,4383
			Krib		-1,35714		1,67609		,421		-4,7045	1,9902
	Krib		Kour		-12,50000^*		1,67609		,000		-15,8474	-9,1526
			Sbiba		-12,35714^*		1,67609		,000		-15,7045	-9,0098
			Galaa		-8,42857^*		1,67609		,000		-11,7759	-5,0812
			Gaafour		1,35714		1,67609		,421		-1,9902	4,7045
ISG	Kour		Sbiba		1,21429		1,20289		,316		-1,1880	3,6166
			Galaa		4,14286^*		1,20289		,001		1,7405	6,5452
			Gaafour		12,57143^*		1,20289		,000		10,1691	14,9738
			Krib		10,71429^*		1,20289		,000		8,3120	13,1166
	Sbiba		Kour		-1,21429		1,20289		,316		-3,6166	1,1880
			Galaa		2,92857^*		1,20289		,018		,5262	5,3309
			Gaafour		11,35714^*		1,20289		,000		8,9548	13,7595
			Krib		9,50000^*		1,20289		,000		7,0977	11,9023
	Galaa		Kour		-4,14286^*		1,20289		,001		-6,5452	-1,7405
			Sbiba		-2,92857^*		1,20289		,018		-5,3309	-,5262
			Gaafour		8,42857^*		1,20289		,000		6,0262	10,8309
			Krib		6,57143^*		1,20289		,000		4,1691	8,9738
	Gaafour		Kour		-12,57143^*		1,20289		,000		-14,9738	-10,1691
			Sbiba		-11,35714^*		1,20289		,000		-13,7595	-8,9548
			Galaa		-8,42857^*		1,20289		,000		-10,8309	-6,0262
			Krib		-1,85714		1,20289		,127		-4,2595	,5452
	Krib		Kour		-10,71429^*		1,20289		,000		-13,1166	-8,3120
			Sbiba		-9,50000^*		1,20289		,000		-11,9023	-7,0977
			Galaa		-6,57143^*		1,20289		,000		-8,9738	-4,1691
			Gaafour		1,85714		1,20289		,127		-,5452	4,2595
COS	Kour		Sbiba		1,35714		2,76710		,625		-4,1691	6,8834
			Galaa		8,21429^*		2,76710		,004		2,6880	13,7406
			Gaafour		26,42857^*		2,76710		,000		20,9023	31,9548
			Krib		23,21429^*		2,76710		,000		17,6880	28,7406
	Sbiba		Kour		-1,35714		2,76710		,625		-6,8834	4,1691
			Galaa		6,85714^*		2,76710		,016		1,3309	12,3834
			Gaafour		25,07143^*		2,76710		,000		19,5452	30,5977
			Krib		21,85714^*		2,76710		,000		16,3309	27,3834
	Galaa		Kour		-8,21429^*		2,76710		,004		-13,7406	-2,6880
			Sbiba		-6,85714^*		2,76710		,016		-12,3834	-1,3309
			Gaafour		18,21429^*		2,76710		,000		12,6880	23,7406
			Krib		15,00000^*		2,76710		,000		9,4737	20,5263
	Gaafour		Kour		-26,42857^*		2,76710		,000		-31,9548	-20,9023
			Sbiba		-25,07143^*		2,76710		,000		-30,5977	-19,5452
			Galaa		-18,21429^*		2,76710		,000		-23,7406	-12,6880
			Krib		-3,21429		2,76710		,250		-8,7406	2,3120
	Krib		Kour		-23,21429^*		2,76710		,000		-28,7406	-17,6880
			Sbiba		-21,85714^*		2,76710		,000		-27,3834	-16,3309
			Galaa		-15,00000^*		2,76710		,000		-20,5263	-9,4737
			Gaafour		3,21429		2,76710		,250		-2,3120	8,7406
IOG	Kour		Sbiba		7,35714^*		,65717		,000		6,0447	8,6696
			Galaa		7,35714^*		,65717		,000		6,0447	8,6696
			Gaafour		8,57143^*		,65717		,000		7,2590	9,8839
			Krib		9,28571^*		,65717		,000		7,9733	10,5982
	Sbiba		Kour		-7,35714^*		,65717		,000		-8,6696	-6,0447
			Galaa		,00000		,65717		1,000		-1,3125	1,3125
			Gaafour		1,21429		,65717		,069		-,0982	2,5267
			Krib		1,92857^*		,65717		,005		,6161	3,2410
	Galaa		Kour		-7,35714^*		,65717		,000		-8,6696	-6,0447
			Sbiba		,00000		,65717		1,000		-1,3125	1,3125
			Gaafour		1,21429		,65717		,069		-,0982	2,5267
			Krib		1,92857^*		,65717		,005		,6161	3,2410
	Gaafour		Kour		-8,57143^*		,65717		,000		-9,8839	-7,2590
			Sbiba		-1,21429		,65717		,069		-2,5267	,0982
			Galaa		-1,21429		,65717		,069		-2,5267	,0982
			Krib		,71429		,65717		,281		-,5982	2,0267
	Krib		Kour		-9,28571^*		,65717		,000		-10,5982	-7,9733
			Sbiba		-1,92857^*		,65717		,005		-3,2410	-,6161
			Galaa		-1,92857^*		,65717		,005		-3,2410	-,6161
			Gaafour		-,71429		,65717		,281		-2,0267	,5982
AOG	Kour		Sbiba		4,50000^*		,67298		,000		3,1560	5,8440
			Galaa		4,78571^*		,67298		,000		3,4417	6,1298
			Gaafour		7,50000^*		,67298		,000		6,1560	8,8440
			Krib		7,64286^*		,67298		,000		6,2988	8,9869
	Sbiba		Kour		-4,50000^*		,67298		,000		-5,8440	-3,1560
			Galaa		,28571		,67298		,673		-1,0583	1,6298
			Gaafour		3,00000^*		,67298		,000		1,6560	4,3440
			Krib		3,14286^*		,67298		,000		1,7988	4,4869
	Galaa		Kour		-4,78571^*		,67298		,000		-6,1298	-3,4417
			Sbiba		-,28571		,67298		,673		-1,6298	1,0583
			Gaafour		2,71429^*		,67298		,000		1,3702	4,0583
			Krib		2,85714^*		,67298		,000		1,5131	4,2012
	Gaafour		Kour		-7,50000^*		,67298		,000		-8,8440	-6,1560
			Sbiba		-3,00000^*		,67298		,000		-4,3440	-1,6560
			Galaa		-2,71429^*		,67298		,000		-4,0583	-1,3702
			Krib		,14286		,67298		,833		-1,2012	1,4869
	Krib		Kour		-7,64286^*		,67298		,000		-8,9869	-6,2988
			Sbiba		-3,14286^*		,67298		,000		-4,4869	-1,7988
			Galaa		-2,85714^*		,67298		,000		-4,2012	-1,5131
			Gaafour		-,14286		,67298		,833		-1,4869	1,2012
COO	Kour		Sbiba		11,85714^*		1,01465		,000		9,8307	13,8835
			Galaa		12,14286^*		1,01465		,000		10,1165	14,1693
			Gaafour		16,07143^*		1,01465		,000		14,0450	18,0978
			Krib		16,92857^*		1,01465		,000		14,9022	18,9550
	Sbiba		Kour		-11,85714^*		1,01465		,000		-13,8835	-9,8307
			Galaa		,28571		1,01465		,779		-1,7407	2,3121
			Gaafour		4,21429^*		1,01465		,000		2,1879	6,2407
			Krib		5,07143^*		1,01465		,000		3,0450	7,0978
	Galaa		Kour		-12,14286^*		1,01465		,000		-14,1693	-10,1165

Descriptives
					N		Moyenne		Ecart-type			Erreur standard			Intervalle de confiance à 95% pour la moyenne		Minimum			Maximum
			Borne inférieure												Borne supérieure
COS	Kour		4	62,7500				1,50000		,75000				60,3632		65,1368			61,00			64,00
	Sbiba		4	58,0000				5,83095		2,91548				48,7217		67,2783			53,00			64,00
	Galaa		4	50,2500				7,88987		3,94493				37,6955		62,8045			45,00			62,00
	Gaafour		4	50,2500				7,88987		3,94493				37,6955		62,8045			45,00			62,00
	Krib		4	37,7500				4,92443		2,46221				29,9141		45,5859			34,00			45,00
	Total		20	51,8000				10,25260		2,29255				47,0016		56,5984			34,00			64,00
COO	Kour		4	39,5000				1,91485		,95743				36,4530		42,5470			38,00			42,00
	Sbiba		4	29,7500				2,50000		1,25000				25,7719		33,7281			27,00			33,00
	Galaa		4	27,5000				3,31662		1,65831				22,2225		32,7775			23,00			31,00
	Gaafour		4	29,7500				2,50000		1,25000				25,7719		33,7281			27,00			33,00
	Krib		4	18,7500				2,87228		1,43614				14,1796		23,3204			15,00			22,00
	Total		20	29,0500				7,18533		1,60669				25,6872		32,4128			15,00			42,00
COG	Kour		4	102,2500				3,30404		1,65202				96,9925		107,5075			99,00			106,00
	Sbiba		4	87,7500				4,64579		2,32289				80,3575		95,1425			82,00			92,00
	Galaa		4	77,7500				8,57807		4,28904				64,1004		91,3996			70,00			90,00
	Gaafour		4	80,0000				8,16497		4,08248				67,0077		92,9923			74,00			92,00
	Krib		4	56,5000				5,80230		2,90115				47,2672		65,7328			51,00			64,00
	Total		20	80,8500				16,31039		3,64711				73,2165		88,4835			51,00			106,00
ANOVA
						Somme des carrés					ddl		Moyenne des carrés					F			Signification
COS		Inter-groupes				1442,200					4		360,550					9,745			,000
		Intra-groupes				555,000					15		37,000
		Total				1997,200					19
COO		Inter-groupes				874,700					4		218,675					30,872			,000
		Intra-groupes				106,250					15		7,083
		Total				980,950					19
COG		Inter-groupes				4435,300					4		1108,825					26,859			,000
		Intra-groupes				619,250					15		41,283
		Total				5054,550					19

Comparaisons multiples
LSD
Variable dépendante	(I) EQUIPE	(J) EQUIPE	Différence de moyennes (I-J)	Erreur standard	Signification	Intervalle de confiance à 95%
						Borne inférieure	Borne supérieure
COS	Kour	Sbiba	4,75000	4,30116	,287	-4,4177	13,9177
		Galaa	12,50000^*	4,30116	,011	3,3323	21,6677
		Gaafour	12,50000^*	4,30116	,011	3,3323	21,6677
		Krib	25,00000^*	4,30116	,000	15,8323	34,1677
	Sbiba	Kour	-4,75000	4,30116	,287	-13,9177	4,4177
		Galaa	7,75000	4,30116	,092	-1,4177	16,9177
		Gaafour	7,75000	4,30116	,092	-1,4177	16,9177
		Krib	20,25000^*	4,30116	,000	11,0823	29,4177
	Galaa	Kour	-12,50000^*	4,30116	,011	-21,6677	-3,3323
		Sbiba	-7,75000	4,30116	,092	-16,9177	1,4177
		Gaafour	,00000	4,30116	1,000	-9,1677	9,1677
		Krib	12,50000^*	4,30116	,011	3,3323	21,6677
	Gaafour	Kour	-12,50000^*	4,30116	,011	-21,6677	-3,3323
		Sbiba	-7,75000	4,30116	,092	-16,9177	1,4177
		Galaa	,00000	4,30116	1,000	-9,1677	9,1677
		Krib	12,50000^*	4,30116	,011	3,3323	21,6677
	Krib	Kour	-25,00000^*	4,30116	,000	-34,1677	-15,8323
		Sbiba	-20,25000^*	4,30116	,000	-29,4177	-11,0823
		Galaa	-12,50000^*	4,30116	,011	-21,6677	-3,3323
		Gaafour	-12,50000^*	4,30116	,011	-21,6677	-3,3323
COO	Kour	Sbiba	9,75000^*	1,88193	,000	5,7388	13,7612
		Galaa	12,00000^*	1,88193	,000	7,9888	16,0112
		Gaafour	9,75000^*	1,88193	,000	5,7388	13,7612
		Krib	20,75000^*	1,88193	,000	16,7388	24,7612
	Sbiba	Kour	-9,75000^*	1,88193	,000	-13,7612	-5,7388
		Galaa	2,25000	1,88193	,250	-1,7612	6,2612
		Gaafour	,00000	1,88193	1,000	-4,0112	4,0112
		Krib	11,00000^*	1,88193	,000	6,9888	15,0112
	Galaa	Kour	-12,00000^*	1,88193	,000	-16,0112	-7,9888
		Sbiba	-2,25000	1,88193	,250	-6,2612	1,7612
		Gaafour	-2,25000	1,88193	,250	-6,2612	1,7612
		Krib	8,75000^*	1,88193	,000	4,7388	12,7612
	Gaafour	Kour	-9,75000^*	1,88193	,000	-13,7612	-5,7388
		Sbiba	,00000	1,88193	1,000	-4,0112	4,0112
		Galaa	2,25000	1,88193	,250	-1,7612	6,2612
		Krib	11,00000^*	1,88193	,000	6,9888	15,0112
	Krib	Kour	-20,75000^*	1,88193	,000	-24,7612	-16,7388
		Sbiba	-11,00000^*	1,88193	,000	-15,0112	-6,9888
		Galaa	-8,75000^*	1,88193	,000	-12,7612	-4,7388
		Gaafour	-11,00000^*	1,88193	,000	-15,0112	-6,9888
COG	Kour	Sbiba	14,50000^*	4,54331	,006	4,8162	24,1838
		Galaa	24,50000^*	4,54331	,000	14,8162	34,1838
		Gaafour	22,25000^*	4,54331	,000	12,5662	31,9338
		Krib	45,75000^*	4,54331	,000	36,0662	55,4338
	Sbiba	Kour	-14,50000^*	4,54331	,006	-24,1838	-4,8162
		Galaa	10,00000^*	4,54331	,044	,3162	19,6838
		Gaafour	7,75000	4,54331	,109	-1,9338	17,4338
		Krib	31,25000^*	4,54331	,000	21,5662	40,9338
	Galaa	Kour	-24,50000^*	4,54331	,000	-34,1838	-14,8162
		Sbiba	-10,00000^*	4,54331	,044	-19,6838	-,3162
		Gaafour	-2,25000	4,54331	,628	-11,9338	7,4338
		Krib	21,25000^*	4,54331	,000	11,5662	30,9338
	Gaafour	Kour	-22,25000^*	4,54331	,000	-31,9338	-12,5662
		Sbiba	-7,75000	4,54331	,109	-17,4338	1,9338
		Galaa	2,25000	4,54331	,628	-7,4338	11,9338
		Krib	23,50000^*	4,54331	,000	13,8162	33,1838
	Krib	Kour	-45,75000^*	4,54331	,000	-55,4338	-36,0662
		Sbiba	-31,25000^*	4,54331	,000	-40,9338	-21,5662
		Galaa	-21,25000^*	4,54331	,000	-30,9338	-11,5662
		Gaafour	-23,50000^*	4,54331	,000	-33,1838	-13,8162
*. La différence moyenne est significative au niveau 0.05.

Etude de la nature de la relation entre la cohésion et la performance dans un milieu footballistique

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