Memoire Online - L'origine des problèmes de trésorerie d'une ONG ( organisation non gouvernementale): cas du WWF-Cameroun

Mon Mari, mes enfants, mes parents, mes frères et soeurs pour leur soutien moral, matériel et financier.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à l'ensemble des personnes qui ont contribué à leur manière de près ou de loin au bon déroulement de notre stage et à la rédaction de ce rapport de stage.

- le Top Management du WWF-Cameroun qui nous a donné toute sa « bénédiction » pour notre inscription en Cycle Master et qui nous a toujours accordé le temps nécessaire pour passer nos examens.

- notre encadreur professionnel Monsieur YAPO MONSSAN Basile, Directeur National du WWF-Cameroun, pour ses conseils et son soutien moral ;

- notre encadreur académique M. ZOA A NOMO Jean Pascal, pour sa disponibilité et son soutien intellectuel indispensable à l'aboutissement de ce rapport ;

- tous les enseignants de Sup de Co-Yaoundé qui nous encadrent depuis le début de notre formation ;

- tous ceux qui ont participé à la réalisation de ce travail, qu'ils trouvent ici toute notre reconnaissance.

AVANT-PROPOS

L'Institut Supérieur de Commerce et de Gestion des Entreprises de Yaoundé (Sup de Co) a vu le jour sur autorisation de gouvernement camerounais par arrêté N° 05/0011/MINESUP/05/0033/MINESUP dans les années 2004-2005. L'école est placée sous la tutelle académique de l'université de Yaoundé II-Soa et entretient un partenariat académique avec le groupe ESC-Clermont (Ecole Supérieure de Commerce de Clermont-Ferrand en France), convention de partenariat signée le 27/07/04 à Clermont-Ferrand.

Les étudiants préparent le BTS (Brevet de Technicien Supérieur) dans plusieurs spécialités.

Les étudiants y préparent un Master in management dans l'une des spécialités ci-après :

Par ce rapport de stage de spécialisation, nous nous sommes conformés à la règle selon laquelle chaque étudiant du Cycle Master parvenu en fin de deuxième année (Graduate I), doit rédiger et soutenir un rapport de stage. Le but de ce travail étant d'apprécier sa capacité de recherche et d'argumentation, sa maîtrise des connaissances acquises au cours de sa formation théorique et de permettre de « toucher du bout du doigt » les réalités professionnelles.

En ce qui nous concerne, nous avons effectué notre stage académique au WWF-Cameroun et avons retenu comme thème : « L'origine des problèmes de trésorerie d'une ONG : Cas du WWF-Cameroun ».

RESUME

De nos jours, le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu'autrefois, et seules survivent celles qui sont plus astucieuses et plus performantes. Le fonctionnement d'une entreprise dépend inévitablement des opérations réalisées avec son environnement, se traduisant immédiatement ou à terme, par des flux de trésorerie.

La gestion de trésorerie a évolué en technicité avec l'aide d'outils de gestion. Le Trésorier s'occupe ainsi de la gestion des risques à travers le contrôle des règlements effectués et les créances accordées grâce au suivi de leur compte individuel.

L'importance d'une gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu'elle permet d'avoir chaque jour une idée des soldes de trésorerie afin de prendre des décisions adéquates pour un meilleur pilotage de l'organisation. Une gestion inefficiente pourrait entraîner un ralentissement des activités de l'entreprise et inévitablement agir sur le résultat de cette dernière.

Le trésorier occupe donc un poste stratégique et inévitable dans toute organisation.

Vu son importance dans la bonne marche de l'entreprise, nous nous sommes de ce fait intéressé à cette fonction afin d'apporter notre contribution à l'amélioration de la gestion de trésorerie.

ABSTRACT

Today, the business is more competitive than before, and only those that are smarter and more efficient survive. The operation of a business depends inevitably on transactions with its environment, resulting in immediate or future cash flow.

Cash management has evolved with the help of technical management tools. The Treasurer is responsible for the management of risks through control of settlements and claims granted by monitoring their individual account.

The importance of daily management of cash is the fact that it gives an idea of daily cash balances to make appropriate decisions to improve the monitoring of the organization. An inefficient management could lead to a slowdown in business activities and inevitably influence the outcome of the latter.

The treasurer holds a strategic position and therefore inevitable in any organization.

Given its importance in the smooth running of the company, we are thus interested in this feature to make our contribution to improved cash management.

LISTE DES ABREVIATIONS

BFR :	Besoin en Fonds de Roulement
BFRE :	Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation
BFRG :	Besoin en Fonds de Roulement Global
BICEC :	Banque Internationale pour le Commerce
CAHT:	Chiffres d'Affaires Hors taxe
DIPE :	Document d'Information sur le Personnel Employé
DRHO :	Direction des Ressources Humaines et des Opérations.
DRRHO:	Direction Régionale des Ressources Humaines et des Opérations.
FEDEC:	Fondation pour l'Environnement et le Développement au Cameroun
FEICOM:	Fonds spécial d'équipement et d'intervention intercommunale
FR :	Fonds de Roulement
GHOA NI:	Green Heart of Africa Network Initiative
IUCN:	Union Mondiale pour la Nature
MTN:	Mobile Telephone Network
ONG:	Organisation Non Gouvernementale
OPCVM :	Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières
PCG	Plan Comptable Général
PWC:	Price Waterhouse & Coopers
RDC :	République Démocratique du Congo
SGBC :	Société générale des Banques du Cameroun
TVA :	Taxe sur la Valeur Ajoutée
VMP:	Valeur Mobilière de Placement
WWF:	Worldwide Funds for Nature
WWF-CCPO:	Worldwide Funds for Nature - Cameroon Country Programme Office.

GLOSSAIRE

Straitgh to bank : Logiciel fourni par la Standard Chartered Bank permettant la consultation des comptes bancaires en ligne.

Citi online: Logiciel fourni par la Citi Bank permettant en plus de la consultation des comptes bancaires en ligne, les paiements.

Petty cash indent: formulaire utilisé par le caissier pour effectuer les décaissements en attente de facture.

L'impress basis: Montant plafond que la caisse ne peut dépasser au moment de son approvisionnement. Son principe consiste à toujours approvisionner la caisse à hauteur du montant total des factures préalablement réglées.

Petty cash replenishment: Formulaire rempli par le caissier pour la demande de réapprovisionnement de sa caisse.

Comptes bancaires off-shore : comptes bancaires logés à l'étranger pour faciliter les transactions effectuées avec l'extérieur. WWF-CARPO a ses comptes en monnaies étrangères ($, €, CHF) domiciliés à UBS en Suisse.

Dailly : L' escompte de procédure Dailly est une procédure destinée à faciliter l'octroi de crédits à court terme aux entreprises. Le créancier remet à la banque un bordereau qui récapitule des créances commerciales qui ne sont pas matérialisées par des effets de commerce (facture, reconnaissance de dette...). Sa remise permet la cession ou le nantissement des créances au profit de l'établissement qui consent le crédit, sous forme d'avance ou de découvert autorisé à hauteur du montant des créances cédées.

Le découvert bancaire : Destiné à pallier des décalages de trésorerie à court terme, le découvert en compte courant est l'outil d'ajustement essentiel des trésoriers d'entreprise. Cependant, son coût pénalise une utilisation excessive. Pour les petites entreprises, il n'est accordé que contre des garanties ( caution du dirigeant) et relève alors plus du crédit objectif.

Le crédit spot : Le crédit spot est un crédit à court terme facilement utilisable par tirages successifs. L'entreprise émet un billet financier ou procède à un tirage auprès de sa banque qui lui avance les fonds correspondants sur la durée prévue entre les deux parties. Le taux du crédit est égal au taux de refinancement de la banque auquel s'ajoute une marge négociée au coup par coup, généralement comprise, en fonction de la qualité de la signature de l'emprunteur, entre 0,10% et 1,50% l'an.

L'escompte d'effet de commerce : opération de cession à une banque, d'un effet de commerce détenu par un tiers (le fournisseur, les tiers, le tireur) sur un de ses clients (le débiteur, le client, le tiré). En contrepartie, le banquier avance au bénéficiaire le montant figurant sur l'effet, déduction faite des agios et des commissions, qui correspondent à sa rémunération. Si le débiteur est défaillant à l'échéance de la créance, le banquier prêteur peut se faire rembourser l'avance consentie par le cédant.

GFS : Logiciel de suivi des fournisseurs, de suivi des comptes bancaires au jour le jour et d'édition des lettres chèques.

EEIC salaire : Logiciel qui génère les états permettant de faire les déclarations fiscales et sociales du personnel de WWF. (Impôts et C.N.P.S).

SYSCOHADA : Système Comptable de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires.

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SCHEMAS

INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises, pour leur survie et leur développement, doivent faire face à un certain nombre de besoins de financement, en particulier les besoins de financement liés d'une part, au cycle d'exploitation, et d'autre part, ceux liés au cycle d'investissement. Pour satisfaire ces besoins qui absorbent des capitaux et pèsent sur leur trésorerie, les entreprises disposent des ressources variées. Ces ressources sont destinées à financer :

- leurs investissements matériels (terrains, équipements, locaux...) qui répondent à des objectifs de remplacement, ou de renouvellement, de capacité, de productivité et d'innovation ; ils apparaissent à l'actif du bilan de l'entreprise et constituent des emplois stables.

- leurs investissements immatériels (recherche et développement, formation, logiciels informatiques...) qui visent à améliorer le potentiel productif de l'entreprise ; ils n'apparaissent pas tous au bilan (à l'exception de certains actifs: le fonds de commerce, brevets...) mais sont considérés comme des dépenses pour l'entreprise.

- Et enfin, les investissements financiers qui sont les prises de participation financière qui peuvent répondre à une stratégie de groupe (contrôle, croissance externe, recherche de synergie).

Ces investissements mis durablement à la disposition de l'entreprise doivent être financés par des ressources durables et ne sont récupérés qu'après être amortis, sauf en cas de cession.

Les besoins d'exploitation relèvent de la notion de besoin en fonds de roulement (BFR). Les besoins de trésorerie évoluent avec le processus de production ou cycle d'exploitation. Le cycle d'exploitation se caractérise par un décalage entre les flux de trésorerie positifs et les flux négatifs du fait du rythme de l'exploitation (variable selon l'activité) et de la politique commerciale (créances clients et dettes fournisseurs)^1(*). Ce cycle génère aussi des besoins de financement et se traduit, d'une part en termes de création de richesse (excédent brut d'exploitation) et d'autre part en termes de trésorerie (excédent de trésorerie d'exploitation).

Il convient de financer le décalage entre les décaissements et les encaissements. L'entreprise doit financer ses actifs d'exploitation (stocks, créances) et est elle-même financée en partie par ses dettes ou passif d'exploitation (dettes fournisseurs, fiscales, sociales). Ce qui constitue le BFR.

Le BFR est « le besoin de financement qu'entraîne essentiellement le déroulement permanent du cycle achat/production/ventes »^2(*)

Le solde des actifs d'exploitation et du passif d'exploitation constitue le besoin de financement de l'exploitation ou encore le besoin en fonds de roulement d'exploitation.

La gestion de trésorerie permet d'évaluer la situation financière de l'entreprise en temps réel et de gérer alternativement soit une encaisse disponible, soit des crédits à court terme nécessaires pour combler un déficit.

L'objectif principal de l'entreprise est la rentabilité. La rentabilité de l'entreprise est une combinaison de la rentabilité économique (la rentabilité de l'outil industriel) et de la rentabilité des capitaux propres (ou rentabilité financière)^3(*)

Pour atteindre cet objectif, l'entreprise doit faire face aux risques financiers liés à la gestion de trésorerie, en l'occurrence les risques de liquidité, de change et de taux.

La maitrise, mieux l'éviction des problèmes de trésorerie n'est pas le souci des seules entreprises commerciales, mais une problématique qui interpelle toute organisation, qu'elle soit commerciale, gouvernementale ou non gouvernementale.

Le WWF, entendu Fonds Mondial pour la Nature en français est une organisation non gouvernementale dont l'activité principale repose sur la conservation de l'environnement Cependant, dans son fonctionnement au quotidien, le WWF comme toutes les entreprises est régulièrement confronté aux problèmes de trésorerie lorsqu'il s'agit surtout de financer certaines de ses activités préalablement à l'obtention des subventions attendues.

C'est au regard d'un tel constat que le présent rapport de stage a pour thème : « L'origine des problèmes de trésorerie d'une ONG : cas du WWF-Cameroun ». Son objectif est de mettre en relief les déterminants des problèmes de trésorerie que connaît cette ONG.

C'est dans cette perspective que notre rapport est architecturé en deux parties de deux chapitres chacune.

La première partie aura pour objet la présentation de l'organisation hôte ainsi que ses missions, tandis que la deuxième partie traitera des facteurs explicatifs des problèmes de trésorerie du WWF-Cameroun suivi des suggestions de solution qui, nous l'espérons, aideront l'organisation à mieux gérer sa trésorerie.

PREMIERE PARTIE

ORGANISATION ET MISSION DU WWF

Cette première partie se donne pour ambition de présenter dans une large mesure l'ONG de conservation de l'environnement WWF ainsi que de la situer dans son domaine d'activité.

CHAPITRE I : CONNAISSANCE DU WWF ET DE SON DOMAINE D'ACTIVITE

Dans le monde entier, plus particulièrement au Cameroun, plusieurs ONG de conservation de l'environnement cohabitent et oeuvrent pour un objectif commun lequel se traduit par le souhait de voir les Hommes vivre en harmonie avec l'écosystème dans lequel ils opèrent. L'intérêt de la population en ce qui concerne la gestion des ressources naturelles se reflète également dans la structure de la WWF en tant qu'organisation.

Le WWF est la première organisation mondiale de protection de la nature. Il compte plus de 4,7 millions de membres à travers le monde.

L'organisation dispose d'un réseau opérationnel dans 96 pays proposant 12000 programmes de protection de la nature. Elle est une organisation semi-autonome, capable de construire une forte identité locale dont le but est d'atteindre et de puiser dans la façon dont la conservation se manifeste le mieux dans chaque pays.

Les compétences du WWF dans le domaine scientifique sont mondialement reconnues^4(*).

SECTION I : LA PLACE DE WWF-CAMEROUN DANS SON DOMAINE D'ACTIVITE

Dans cette première section, nous parlerons d'abord de l'évolution du monde de la conservation au Cameroun, ensuite, du poids du WWF-Cameroun dans ce domaine et enfin, des spécificités du domaine de la conservation de l'environnement.

I L'EVOLUTION DE LA CONSERVATION AU CAMEROUN

La conservation des ressources naturelles a commencé au Cameroun il y a de nombreuses années. Les premières réserves ou aires protégées furent créées à partir des années 30 (13 parcs et réserves confondus) et jusqu'en 2005, le Gouvernement continue d'accorder une priorité aux aires protégées. Trois de ces aires protégées sont inscrites comme réserves de la Biosphère (Benoué, Waza et Dja). Le parc de Waza et la réserve du Dja sont classés comme sites du patrimoine mondial.

A ce jour, le Cameroun compte 32 aires protégées et 30 réserves forestières reparties dans chaque région du pays. Parmi les plus connues, nous pouvons citer :

· le parc national de Waza, situé dans la région de l'Extrême-nord, et crée en 1968, a une superficie de 170 km²,

· le parc national de la Benoué, situé dans la région du Nord, crée en 1968, dispose d'une superficie de 180 km²,

· le parc national de Korup, situé dans la région du Sud-ouest, crée en 1986, a une superficie de 125,9 km²,

· le parc national de Bakossi, situé dans la région du Sud-Ouest, crée en 2006.

· le parc national du Mont Cameroun, situé dans la région du Sud-Ouest, crée en 2009, a une superficie de 581,54 km², en est le plus jeune.

· la réserve de la Biosphère du Dja, située dans la région de l'Est, créée en 1950, a une superficie de 526 km²,

· le jardin zoologique de Yaoundé, situé dans la région du Centre, crée en 1951, a une superficie de 0,002 km²,

· le sanctuaire à gorilles de Mengame, situé dans la région du Sud, possède une superficie de 122,368 km².

Les aires protégées sont sous la responsabilité pour leur gestion de trois types d'institutions à savoir : les institutions publiques et parapubliques (MINEP et MINFOF), les opérateurs extérieurs (ONG, WWF, GTZ, UNESCO, SNV et UICN pour ne citer que ceux là) et les communes rurales (chefferies traditionnelles). De nombreuses dispositions ont été prises au cours de la décennie 1988-1998 pour assurer la conservation de la Biodiversité à l'intérieur et à l'extérieur des aires protégées. En particulier, une nouvelle génération de projets de conservation/développement a vu le jour. Ces projets visent la conservation de la Biodiversité dans les aires protégées en liaison avec le développement socio-économique local. Les problèmes récurrents de gestion des aires protégées sont liés au manque de moyens matériels et humains, l'inapplication et parfois l'inadéquation des réglementations en vigueur. Les actions anthropiques constituent une des plus graves menaces à la protection des aires protégées.

II LE POIDS DE WWF DANS LE DOMAINE DE LA CONSERVATION AU CAMEROUN

« Bien que de taille importante (WWF va consacrer près de 500 millions de dollars sur la conservation en 2005-2006), le montant total de l'activité même de cette importante somme est apparemment insignifiants en comparaison avec l'activité économique totale du monde ... PIB mondial en 2005 était de l'ordre de $ 60 billions de dollars ». Le WWF est l'une des organisations non gouvernementales de conservation de la nature les plus importantes et les plus expérimentées au monde. Il est présent dans plus de 100 pays et compte près de 5 millions d'adhérents. Explique Chris Hails, Directeur de la Conservation à WWF-International entre 1994 et 2006.

Au Cameroun, il compte parmi les premiers, tant du point de vue du niveau de financement, du support qu'il apporte au gouvernement et aux collectivités locales dans leur effort de préservation de l'environnement, que de celui de la recherche du bien-être des populations. L'objectif global étant de détourner ceux-ci du gaspillage et de la surconsommation des ressources naturelles.^5(*)

III LES SPECIFICITES DU DOMAINE DE LA CONSERVATION DE L'ENVIRONNEMENT

Ce qui fait la spécificité de ce domaine est l'accent qu'il met sur la gestion durable des écosystèmes, la biodiversité, et la faune. En effet, La conservation de l'environnement ne consiste pas à interdire systématiquement aux populations locales et aux entreprises de consommer ou d'exploiter les produits issus de la forêt mais consiste à leur apprendre à consommer tout en pensant aux générations futures et à l'équilibre naturel des écosystèmes.

C'est ainsi que les organisations de conservation de l'environnement, lorsqu'elles découvrent des zones ou des régions dans lesquelles la forêt ou la faune sont menacées, incitent et aident les gouvernements et les communautés locales à créer par exemple :

Du moment que ces entités sont créées, en fonction de leurs types, elles deviennent soient la propriété de l'Etat, soient celle des communautés locales. Dès lors, leurs exploitations obéissent à la réglementation en vigueur en la matière.

SECTION II : PRESENTATION DU WWF

Cette section sera consacrée d'une part à la présentation du Fonds Mondial pour la Nature à travers une fiche signalétique et d'autre part à la connaissance de la structure organisationnelle du WWF- Cameroun.

I. FICHE SIGNALETIQUE DU WWF

Le WWF a été créé le 11 septembre 1961 à Zurich par un groupe d'éminents scientifiques dont la motivation principale était la sauvegarde de notre environnement. Aujourd'hui, il est présent dans plus de 90 pays à travers le monde entier parmi lesquels le Cameroun.

La fiche signalétique suivante nous donne un bref aperçu du WWF en général, et du WWF-Cameroun en particulier.

251654144 Logo du World Wide Fund for Nature ^6() (Fonds mondial pour la Nature)*
Dénomination Sociale	Worldwide Fund for Nature/ Fonds Mondial pour la Nature
Fondateur	Peter Scott, Max Nicholson, Guy Mountfort et Julian Huxley
Personnage(s) clef		President: Yolanda Kakabadse depuis 2010. Président Emérite: SAR le Duc d'Edinbourg depuis 1996. Directeur General WWF-International : James P. Leape depuis 2005. Représentant Régional WWF-CARPO : Natasha Kofoworola Quist (mars 2009).
Statut juridique	ONG (Organisation Non Gouvernementale)
Régime fiscal	Exonéré d'impôts et partiellement de TVA au Cameroun
Date et lieu de création	11 Septembre 1961, Morges, Suisse, 25 Mars 2004 en Afrique Centrale et en 1990 au Cameroun
Siège social	Gland, Suisse pour WWF International et Yaoundé pour WWF-CARPO et WWF-Cameroun
Adresse	BP 6776 Yaoundé, rue la citronnelle, quartier Bastos,
Localisation géographique	Yaoundé, Limbé, Campo, Garoua, Yokadouma
Structure de l'actionnariat	Bailleurs de fonds : les Pays-Bas, la Suède, les USA, l'Allemagne, la Suisse...
Montant des Financements	7'000'000 Euro (2009).
Effectif	Approximativement. 4 500 000 dans le monde entier dont environ 120 au Cameroun
Site internet	http://www. wwf.org ou http://www. panda.org ou http://www.wwfcarpo.org
Partenaires	ONG, Organisme d'aide, Entreprises, Etat et tous ceux qui partagent les mêmes objectifs de conservation que lui.
Stratégie	The unique forest, freshwater landscapes and species resources in the Green Heart of Africa are managed sustainably so that biodiversity is conserved, ecosystem functions and services are maintained, global climate is stabilised and sustainable development and economic growth secure the livelihoods of the people of Central Africa
Slogan	For a living planet (pour une planète vivante en français)
Missions
Stopper la dégradation de l'environnement dans le monde et construire un avenir où les êtres humains pourront vivre en harmonie avec la nature : en préservant la biodiversité du globe, en garantissant une utilisation durable des ressources naturelles renouvelables; en encourageant les mesures destinées à réduire la pollution et la surconsommation.

II. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU WWF-CAMEROUN

L'organisation de WWF-Cameroun est caractérisée par une structure du type hiérarchico-fonctionnelle (staff and line). Dans ce cas, l'entreprise cherche à conserver l'unité de commandement mais la structure prend appui sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de décisions stratégiques. Les principes d'organisation de cette structure sont les suivants :

- la dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil,

- la création d'un pôle identifié de spécialiste chargé d'une mission de conseil en direction de l'ensemble de la structure.

- l'organe hiérarchique qui dispose seul de l'autorité dans tous les domaines ;

- l'organe d'état major (petites équipes) placés auprès de certains organes hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'étude de préparation et de contrôle des décisions. Ils n'ont pas de pouvoir de décision et n'ont aucune autorité y compris dans leurs domaines.

Présenté en annexe 1, l'organigramme du WWF-Cameroun met en exergue cinq grandes composantes que sont :

1. La Direction Nationale

Elle est composée d'un Directeur National auquel est rattachée une assistante de direction. Plusieurs missions lui sont assignées notamment :

· la coordination et la supervision de la mise en oeuvre de l'ensemble des activités de WWF au niveau national.

· le maintien de la relation avec les partenaires, les autres ONG nationaux et internationaux ainsi que les corps constitués.

2. La Direction de la Conservation

Elle entreprend des actions concrètes sur le terrain afin de sauvegarder les ressources naturelles détectées dans les diverses écorégions. Elle dispose à sa tête d'un Directeur chargé de superviser tous les chefs de projets du CCPO. Ses principales tâches consistent a :

· assurer le développement, la mise en oeuvre, le suivi et l'évaluation des projets etc.

3. La Direction du Développement des Ressources Humaines

Cette Direction est chargée de la supervision et de la coordination des activités liées à la gestion du personnel. Elle se compose d'un Directeur chargé du Développement des Ressources Humaines auquel est rattachée une assistante de direction. En ligne avec la stratégie des Ressources Humaines de CARPO, son rôle consiste à :

· veiller au recrutement, à la formation et à la gestion des performances du personnel de WWF Cameroun,

· administrer les contrats du personnel affecté au Cameroun en conformité avec la législation camerounaise en matière d'emploi,

· superviser le dialogue avec les employés, les délégués du personnel et l'inspection du travail,

· s'assurer que les obligations sont remplies en termes d'hygiène, de sécurité et de conditions de travail etc.

4. La Direction de la Logistique et des Opérations

Cette Direction se compose d'un Directeur, chargé de la Logistique et des Opérations, d'un logisticien et de deux assistants logisticiens. La mission destinée à cette Direction consiste principalement à :

Outre ces principales missions, la Direction de la Logistique et des Opérations a également en charge les relations avec l'administration en l'occurrence le MINREX, la Police des Frontières, la Douane etc.

5. La Direction des Finances

La Direction des Finances de WWF-CCPO a pour mission essentielle la gestion des ressources financières, laquelle devrait aboutir entre autres à l'établissement d'états financiers, représentant l'image fidèle des actions entreprises par le programme du Cameroun grâce au logiciel comptable ACCPAC. Sa responsabilité consiste à :

Composée de trois unités que sont l'Unité de la Comptabilité et des Finances, l'Unité du Budget et « Reporting », l'Unité d'Audit et du Contrôle de Gestion. Le service informatique, sans toutefois être une unité dépend entièrement de la Direction des Finances et est conduit par un informaticien.

a. L'Unité de la Comptabilité et des Finances

Elle est chargée de toutes les opérations relevant de la comptabilité et des finances.

Elle est en effet responsable de la collecte des documents comptables (factures, chèques émis et reçus etc.). Grâce à l'analyse de ceux-ci, elle effectue des enregistrements comptables pour l'établissement des divers états financiers de synthèse. Elle est aussi responsable de la paie, du calcul et du règlement des impôts et charges sociales du personnel, du suivi des relations bancaires, et des fournisseurs. Elle effectue également le paiement des factures à terme échu.

b. L'Unité d'Audit et de Contrôle de Gestion

· le suivi des contrats et des projets, qui consiste à veiller au respect des termes des contrats signés avec les bailleurs des fonds ;

· les missions de contrôle interne dans les différents sites du WWF-Cameroun suivant un calendrier établi d'avance ;

c. L'Unité du Budget et du « Reporting »

Elle effectue principalement des opérations liées à la gestion de la partie financière des contrats à travers :

d. Le Service Informatique

Il est responsable de la maintenance de tout le réseau informatique du WWF-CCPO.

· la commande, de l'installation et du suivi du matériel informatique dans les différents bureaux ainsi que de leurs maintenances et actualisations ;

· initie des sessions de formation à l'emploi des logiciels utilisés en interne.

CHAPITRE II LA GESTION DE TRESORERIE AU WWF-CAMEROUN

L'objet du présent chapitre est d'exposer le travail que nous avons effectué durant notre stage académique et professionnel, à savoir la gestion de trésorerie du WWF-Cameroun. Il n'est cependant pas superflu de présenter brièvement notre accueil au WWF pour finir par les difficultés rencontrées et leurs méthodes de résolution. Le stage clôturant l'année académique 2008/2009 effectué au Fonds mondial pour la nature (WWF) bureau régional s'est déroulé du 1^er juillet 2009 au 30 septembre 2009. L'accueil a nous réservé tant par l'équipe dirigeante que par l'équipe opérationnelle fut très chaleureux. Notre arrivée a coïncidé avec le début de l'exercice financier 2010 comme il est de coutume à WWF Cameroun dont l'exercice financier est calé sur celui de la Suisse, pays qui abrite le siège de l'Organisation. Le 1^er trimestre de l'exercice, dans cet organisme est souvent assez difficile du fait de plusieurs facteurs :

- les pourcentages de fonds transférés par les bailleurs sont très faibles (15% du budget annuel pour le principal bailleur de fonds qui sont les Pays Bas) ;

- l'audit annuel conduit par PWC (Price Waterhouse Coopers) démarre à peine. Ce qui rend les rapports financiers produits et soumis aux bailleurs de fonds provisoires ;

- les salaires et les multiples engagements vis-à-vis des tiers doivent être respectés malgré le peu de moyens dont disposent les projets en ce moment précis.

En conséquence, nous ne pouvons que reconnaitre que cette période fut pour nous une aubaine car quelque soit le domaine, nous en sommes sorti grandie et enrichie d'une forte expérience.

SECTION I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE

Une étude de la trésorerie d'une entité économique passe par une définition précise des termes et, par delà, des concepts utilisés. Le terme de trésorerie, déjà difficilement cerné en gestion d'entreprise, est souvent confondu avec celui, plus conceptuel, de fonds de roulement. Déjà, pour l'entreprise, où la gestion de trésorerie est depuis toujours un problème crucial pour son bon fonctionnement, le concept est « certainement un de la littérature financière qui est le plus difficile à définir. Parfois confondu avec l'encaisse, il est de toute évidence mal cerné. » ^7(*)

Cette section a pour vocation, d'une part, de clarifier le concept de trésorerie et de gestion de trésorerie et, d'autre part, de caractériser la gestion de trésorerie.

I. CLARIFICATION DU CONCEPT DE TRESORERIE

1. Conception du lexique de finance (2010)

Selon le lexique de finance, la trésorerie d'une entreprise à un instant donné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie ( placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme).

2. Conception du Système comptable OHADA

Selon le SYSCOHADA, la trésorerie représente l'ensemble des avoirs de l'entreprise en caisse, en banque et aux chèques postaux.

3. La trésorerie selon l'approche de l'analyse financière

Dans une approche d'analyse financière, les indicateurs sont définis et mesurés par leur utilisateur. Les contraintes de sécurité financière peuvent alors être relâchées et il devient possible d'intégrer dans la trésorerie des placements qui ne sont pas inclus dans la définition comptable de la trésorerie. On a ainsi coutume d'y intégrer, a priori, l'ensemble des VMP (Valeurs Mobilières de Placement). En effet, on considère que ces dernières ne représentent pas des fonds investis dans l'activité mais des fonds en attente d'une autre affectation (acquisition d'actifs, paiement de passifs actuels ou futurs). Sont aussi intégrés, les financements liés à la remise à l'escompte ou à la cession de créances commerciales qui ne le sont pas en comptabilité. La trésorerie peut dès lors devenir négative et la gestion de trésorerie s'assimile à une activité de financement.

4. L'approche bilancielle de la trésorerie

La trésorerie d'une entreprise à une date déterminée est la différence entre les Ressources mises en oeuvre pour financer son activité et les Besoins entraînés par cette activité^8(*).

En gestion d'entreprise, deux concepts ont émergé de la littérature (voir BAROLET, BOULMER, MEUNIER [1987]) : celui de fonds de roulement (FR) et celui de besoin en fonds de roulement (BFR). Ces deux notions représentent un solde induit de l'activité économique de l'entreprise. Le premier, le fonds de roulement, correspond à la différence entre les emplois permanents et les ressources permanentes^9(*) ; le FR est alors indépendant du cycle d'exploitation de l'entreprise. Le second dépend directement de ce cycle d'exploitation puisqu'il est mesuré par la différence entre les postes cycliques du bilan (stocks, créances clients et crédits fournisseurs).^10(*)

a. Le Besoin en Fonds de roulement

Le BFR est « le besoin de financement qu'entraîne essentiellement le déroulement permanent du cycle achat/production/ventes ».^11(*)

Le BFR est donc d'un caractère inéluctable car, lié à l'activité courante de l'entreprise. Réaliser une activité et donc dégager fondamentalement le Chiffres d'affaires oblige les entreprises à disposer de moyens économiques dont il faut financer la détention.

C'est le cycle d'activité qui est donc à l'origine du BFR. Si l'on résume de manière simplifiée le BFR à l'ensemble (Stock+ Clients - Fournisseurs), on peut dire que la détention des stocks et des créances clients « coûte » à l'entreprise.

Le crédit obtenu des fournisseurs vient alléger ce besoin de financement. Mais, pour nombre d'entreprise, cela se révèle insuffisant, de telle sorte que la différence, souvent positive, oblige à mobiliser des ressources soit de long terme, soit de court terme pour équilibrer le bilan.

Le BFR étant maintenant mieux défini et sa provenance principale mieux connue, le problème se pose de savoir évaluer correctement cet agrégat ;

- Le BFR d'exploitation (ou des activités ordinaires) ou BFRE (BFRAO : besoin de financement d'un caractère continu car généré par l'activité d'exploitation, c'est-à-dire le métier de l'entreprise.

BFRE=Stocks + Créances d'exploitation (clients et autres créances d'exploitation)

- Le BFR hors exploitation (ou hors activité ordinaire) ou BFRHE (ou BFRHAO) : besoin de financement d'un caractère plus discontinu ou hors activité ordinaire (nous dirons « hors métier » de l'entreprise).

BFRHE=actif circulant hors exploitation (autres créances : acomptes d'IS...) - passif circulant hors exploitation (autres dettes : Etat, IS, etc.).

b. La Trésorerie

La trésorerie joue un rôle fondamental dans toute structure économique. Elle réalise l'équilibre financier à court terme entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement^12(*).

Cette méthode met l'accent sur les différents éléments de la trésorerie, aussi bien les valeurs de trésorerie active que les valeurs de trésorerie passive. Elle peut être positive ou négative.

= disponibilités + VMP (si placées en trésorerie) - concours bancaires de trésorerie

(Comptes bancaires affichant des soldes créditeurs, dettes financières venant à l'échéance à moins d'un an).

La trésorerie nette est la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

c. L'équilibre T = FR - BFR

Dans l'analyse du bilan fonctionnel, la trésorerie est résiduelle : elle est la résultante des deux soldes que sont le fonds de roulement (excédent de ressources) et le besoin en fonds de roulement (insuffisance de financement).

Donc, si l'on fait abstraction du BFRHE, la trésorerie nette est égale à la part du BFR qui n'est pas financée par le FR.

Le niveau de la trésorerie n'est pas lié à l'importance en valeur absolue du FR mais à son importance relative par rapport au BFR. Schématiquement, l'interprétation des situations de trésorerie ci-dessus décrite se présentera ainsi qu'il suit :

Source : Guide d'analyse financière à l'usage des associations sanitaires et sociales, Uniopss, Syros, 1997.

1. L'approche de la trésorerie par les flux

L'approche par les flux est une approche dynamique indiquée pour la détermination des mouvements de trésorerie à court terme. Elle s'énonce ainsi qu'il suit :

Solde de la trésorerie = Solde de la période précédente + Encaissements et apports de la période - Décaissements et prélèvements de la période.

La trésorerie se trouve à la croisée de deux cycles de flux qui l'alimentent mais qui évoluent à des vitesses différentes :

· Les cycles d'exploitation qui se déroulent dans le court ou moyen terme : cycles d'approvisionnement, de fabrication ou encore de vente. Ils se caractérisent par un décalage entre les flux de trésorerie positifs (encaissements) et négatifs (décaissements) en fonction du rythme de l'activité et de la politique commerciale (créances clients et dettes fournisseurs).

L'excédent de trésorerie d'exploitation, différence entre les recettes et les dépenses d'exploitation, représente les flux de trésorerie générés par l'activité au cours d'une période donnée ;

· Les cycles financiers sont attachés aux opérations à long terme : cycles de l'investissement, du financement à long terme, de variation des capitaux propres, etc.

Les investissements productifs ont pour objectif d'améliorer sur le long terme la rentabilité du cycle d'exploitation. Dans un premier temps, les dépenses d'investissements pèseront inévitablement sur la trésorerie avant de pouvoir, dans des délais aussi brefs que possible, générer des flux de recettes supplémentaires.

La différence entre l'excédent de trésorerie d'exploitation et les dépenses d'investissement permet d'identifier les flux de trésorerie disponibles.

En cas de flux de trésorerie négatifs relativement importants, l'entreprise devra se reporter sur son cycle de financement : augmentation des capitaux propres ou recours à l'emprunt.

Schématiquement, la place de la trésorerie au sein du cycle d'exploitation se présente ainsi qu'il suit.

III. CARACTERISTIQUES DE LA GESTION DE TRESORERIE

La gestion de trésorerie est une activité consistant pour le trésorier d'une entreprise à gérer les risques de liquidité, de taux d'intérêt et de taux de change qui pèsent sur l'entreprise; à placer les liquidités dans les meilleures conditions de rentabilité et de risque; et à pouvoir faire face tous les jours aux engagements de l'entreprise en mobilisant les ressources financières à court ou à long terme nécessaires.^13(*)

Il est question d'exposer dans cette partie de notre travail l'historique de la gestion de trésorerie, son rôle, ses techniques d'optimisation ainsi que ses documents.

1. Historique de la gestion de trésorerie

Avant 1972, la fonction trésorerie est étroitement subordonnée à la fonction comptable et il n'est pas possible d'assimiler le rôle du trésorier à la gestion de la trésorerie de l'entreprise (Nebout J M, comment réduire ses frais financiers ?, Usine nouvelle, 1983).

En effet, le trésorier travaille dans le cadre de choix financiers préalables, et ce choix ne laisse que peu de place à la gestion de trésorerie. Compte tenu du niveau de son besoin en fonds de roulement et de l'évolution de celui-ci tout au long de l'année, l'entreprise a défini le niveau de son fonds de roulement. Elle s'est a priori dotée des moyens financiers nécessaires au financement de ses besoins courants et des besoins liés à son processus d'investissement. Le trésorier n'est donc pas a priori concerné par le risque d'illiquidité qui se mesure en termes de structure financière.

Néanmoins, à l'époque, les bons manuels évoquent la nécessité, pour lui de conserver en permanence le poste « Banque » à l'actif du bilan, de façon à disposer d'un matelas de trésorerie disponible. Cette conception était à la fois le résultat d'une confusion et la conséquence d'une ignorance.

L'ignorance est celle qui consiste à ne pas prendre en compte dans le calcul économique, soit les produits financiers que peut générer un excédent de trésorerie, soit la minimisation des frais financiers dans une optique de besoins de financement.

C'est en 1972 que D. Nguyen publie, dans la revue Management (Nguyen D. Trésorerie zéro. Pourquoi ? Comment ? juillet 1972), une série d'articles consacrés à la trésorerie zéro, vulgarisant des concepts déjà connus aux Etats-Unis sous le terme de « cash management » et qui éveilleront la conscience trésorière des entreprises françaises. Ces articles peuvent être considérés comme la référence des trésoriers d'entreprises au plan des principes de gestion de trésorerie.

A côté des grands choix sur la rentabilité de l'entreprise, le volume et l'évolution de ses besoins d'exploitation, le trésorier découvrait des arbitrages quotidiens portant sur des blocages, des escomptes, des mobilisations, et cela pour respecter un principe dit de trésorerie zéro. En fait, il ne s'agissait pas de trésorerie au sens comptable, mais plutôt de liquidité ; et le seuil zéro n'était qu'une approximation que des calculs ultérieurs allaient affiner. Mais le terme est passé dans le langage courant et la trésorerie zéro est aujourd'hui considérée comme un principe de base de toute gestion de trésorerie.

En 1981, le 3 septembre, le conseil national du crédit (en France) réglemente les intérêts créditeurs dans le cadre des dépôts à terme, et désormais les trésoriers et les banquiers ne sont plus libres de négocier les conditions de placement de la trésorerie excédentaire. Paradoxalement, c'est cette réglementation restrictive, conjuguée au passage de la micro-informatique aux liaisons télématiques, qui va faire entrer la fonction trésorerie dans l'ère moderne.

Le trésorier, relié à toutes ses banques, peut en temps réel intervenir sur ses comptes, et à lui seul, offrir un mini back-office à son entreprise. Mais en ressemblant de plus en plus à un banquier, le trésorier découvre également les contraintes du métier de banquier et, entre autres, se heurte à la complexité du choix entre le risque et la rentabilité.

2. Rôle de la Gestion de trésorerie

Il est quasi impossible de définir des règles générales mais on peut toutefois prendre en compte des idées simples. Le trésorier doit arbitrer en permanence entre deux contraintes fortes, la couverture et la spéculation. A partir de là, deux remarques s'imposent :

· La fonction trésorerie ne saurait être réduite à la simple couverture des risques.

· Le trésorier d'entreprise a sans doute une fonction de réduction des risques.

L'association française des trésoriers d'entreprise (AFTE) lui prescrit trois règles de prudence :

· Refus de la non gestion (« couverture » ou « non-couverture systématique ») ;

La fonction de trésorerie participe à l'effort de compétitivité de l'entreprise.

Le rôle du trésorier moderne d'entreprise peut être présenté ainsi : le trésorier procède à un diagnostic permanent de ses conditions bancaires, de ses échelles d'intérêts et tickets d'agios. Un premier principe de base de la gestion de trésorerie consistera à lisser la trésorerie en supprimant les soldes créditeurs et en dirigeant les excédents sur les comptes débiteurs. (Maillard M. et Giraud O., Trésorerie de l'entreprise : nouveaux enjeux, Banque éditeur, 1989, p. 19).

Un second principe de base consiste à se procurer simultanément des ressources et des emplois de durées similaires en essayant de dégager une différence de taux positive (Maillard M. et Giraud O., précités, p.19). Pour cela, les gestionnaires de trésorerie disposent aujourd'hui de moyens nombreux et de plus en plus sophistiqués.

D'un point de vue structurel, les grands groupes pratiquent une gestion de trésorerie qui fait appel à des unités autonomes dont le statut est presque celui d'une banque.

3. Techniques d'optimisation de la gestion de trésorerie

Derrière les principes généraux de comportement, on peut aujourd'hui relever des techniques d'optimisation de la gestion de trésorerie. Le contrôle des arrêtés de compte (échelle) et du ticket d'agios constituent l'une des tâches préalable à la mise en oeuvre de deux grandes techniques qui sont aujourd'hui bien connues :

a. Contrôle des arrêtés de compte et du ticket d'agios

A la fin de chaque trimestre civil, les banques procèdent à l'arrêté des comptes dans leurs livres. Elles réalisent les écritures par date de valeur, elles effectuent le total des mouvements débiteurs et créditeurs de chaque jour du trimestre ; elles calculent le solde des opérations quotidiennement et le solde en valeur en tenant compte de celui de la veille. Ces calculs permettent de présenter au client un document connu sous le nom d' « échelle de valeur ». A ce document est joint le ticket d'agios qui détaille les différentes commissions dont le total ajouté à celui des intérêts débiteurs est directement prélevé sur le compte.

b. Date de valeur et trésorerie zéro

Cette politique s'impose pour tenir compte de l'usage bancaire des jours de valeur. Les mouvements créditeurs sont crédités par la banque après la date de l'opération ; les mouvements débiteurs sont débités par la banque avant la date de l'opération. Une gestion serrée dans ce domaine peut être génératrice de gains considérables.

c. Gestion de trésorerie zéro

L'objectif du trésorier est de faire que le solde de chaque compte bancaire soit maintenu autant que possible à zéro .Il s'agit aujourd'hui d'une technique de gestion très largement répandue dans la pratique .On parle souvent de gestion zéro.

4. Documents de la gestion de trésorerie

Ce qui différencie la gestion de trésorerie du diagnostic financier, c'est la prise en compte systématique et obligatoire de la démarche prévisionnelle. Les trois documents de travail du trésorier d'entreprise sont les suivants :

- « Le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel qui permet de concrétiser dans un même document les objectifs de l'entreprise et de préciser les moyens d'exploitation ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre pour les atteindre ».^14(*)

- Le budget de trésorerie (prévisions financières à l'échelle de 12 mois) qui recense les prévisions d'encaissement ou de décaissements sur une période donnée (le plus souvent l'année) dans le but d'évaluer la position de trésorerie à intervalles de temps réguliers.^15(*)

- La fiche de suivi en date de valeur (prévisions financières à l'échelle de 30 jours) qui constitue le document de travail quotidien du trésorier d'entreprise.

Ainsi, le processus d'élaboration du budget de trésorerie peut être schématisé comme suit :

Source : http://www.ndlaprovidence.org/html/spippme/IMG/pdf/LE_BUDGET_DE_TRESORERIE.pdf

SECTION II LE TRAVAIL DU TRESORIER DE WWF-CAMEROUN

Le trésorier de WWF-Cameroun est rattaché à l'unité de comptabilité et finance. Comme son nom l'indique, cette unité a en charge la gestion comptable et financière du programme Cameroun ainsi que les opérations à caractère financiers telles que le paiement des factures des fournisseurs, le paiement des salaires du personnel, les appels de fonds etc. C'est ainsi que dans le cadre de notre travail au quotidien, nous avons à titre accessoire, procéder à la gestion de la paie du personnel national, aux imputations et à la saisie des pièces comptables, et, principalement, à la gestion de la trésorerie.

I. LES TACHES ACCESSOIRES DU TRESORIER

1. Les opérations de paie

Les opérations de paie au WWF consistent au calcul de la paie et à l'édition des D.I.P.E en vue du paiement des retenues à la source du personnel national. Il est à noter que tous les salaires du personnel de WWF Cameroun tant les nationaux que les expatriés sont traités au niveau du bureau de Yaoundé. La paie de WWF Cameroun est traitée dans le logiciel « Sage Paie » et les impôts dans l'application « E.E.I.C salaire ». Le processus de paie se déroule suivant les étapes ci après :

· Collecte des informations transmises par les différents bureaux du Cameroun. En l'occurrence les heures supplémentaires, les retenues sur salaires, les soldes de tout compte pour le personnel partant, les contrats des employés nouvellement recrutés, etc.

· validation du calcul de la paie par le chef d'unité comptabilité et finance ;

· validation des salaires du personnel National par le DDRH national et des salaires du personnel expatrié par le DRDRH;

· le calcul et l'impression du D.I.P.E et des impôts en fonction des principaux destinataires que sont la C.N.P.S, le F.N.E, le F.E.I.C.O.M, la Communauté urbaine de Yaoundé, la Direction des impôts etc.

· la validation du D.I.P.E et des états respectifs par le chef d'unité de comptabilité et des finances;

2. Le traitement comptable des pièces

Le traitement est l'enregistrement des opérations selon un système comptable donné ; il s'agit de l'imputation des pièces comptables, leurs validations par le chef d'unité Comptabilité et Finances, suivi de leurs saisies et enfin de leurs classements.

a. L'Imputation comptable

Imputer une pièce comptable, c'est enregistrer un flux commercial, économique, ou financier à l'intérieur d'un compte. Cette opération se faisait directement sur les pièces comptables en conformité avec le plan comptable du projet bénéficiaire de la prestation. A WWF-Cameroun, un plan comptable est créé pour chaque projet en fonction de ses lignes budgétaires et du format de rapport financier exigé par le bailleur de fonds. .

Notons que La nomenclature des comptes à WWF ne suit pas les prescriptions faites par le droit Comptable OHADA, relatif au Droit des sociétés commerciales et du GIE et celles relatives au plan comptable, en particulier à la structure des comptes. A WWF les comptes ont 20 positions : _ _ _ _ /_ _ _ _ _ _ _ _/_ _ _ _/_ _ _ _.

Les quatre premières correspondent aux subdivisions du grand livre, les huit suivantes au Code Projet (9F075401=projet du core), les quatre autres au Code du donneur, et les quatre dernières au code de l'activité, objet de la dépense ou de la recette

b. La saisie informatique des pièces comptables

Cette opération consiste à enregistrer les imputations comptables dans l'ordinateur en fonction des journaux comptables créés à cet effet. Cette saisie se fait à l'aide d'un logiciel de comptabilité appelé ACCPAC. Celui-ci permet:

· Les éditions des états comptables (grand livre, balance, journaux, etc....).

Soulignons que toutes ces fonctions ne sont pas utilisées par le service comptable de WWF-Cameroun.

Chaque journal est lié à un code journal : « BK » pour les journaux de banques et caisses et « GL » pour le journal des opérations diverses.

c. Le classement des pièces comptables

Le classement des pièces comptables au WWF-Cameroun se faisait après leurs imputations et leurs saisies dans le logiciel comptable utilisé à cet effet. Les pièces étaient regroupées par nature et classées suivant un ordre chronologique descendant en fonction de la date de paiement. Le document le plus récent étant toujours placé sur le dessus. En fonction de leurs natures, les pièces comptables étaient enfin rangées dans des classeurs communément appelés chronos.

II. LE TRAVAIL PROPREMENT DIT DU TRESORIER

La gestion de la trésorerie est assurée au quotidien par un personnel dont les termes de référence principales consistent à :

- faire les paiements par chèque ou par transfert bancaire des factures des fournisseurs, des salaires, des impôts etc. ;

- saisir les pièces de banque et de caisse dans le logiciel comptable au jour le jour.

- la première appelée « GESBANK », est une application faite à partir d'Excel, qui est composée de plusieurs feuilles créées à raison d'une feuille par compte bancaire à l'intérieur de laquelle on peut observer les différents mouvements de fonds.

- la deuxième, et la plus récente, appelée « GFS », dispose de trois modules indépendant en l'occurrence le modules gestion des fournisseurs, règlement des factures et gestion des projets. Cette application, assez conviviale, facilite la gestion des encaissements et des décaissements par le trésorier de WWF-Cameroun au quotidien

La possibilité de consulter les comptes bancaire à distance est offerte grâce aux produits bancaires de consultation en ligne « straight to bank » de la Standard Chartered Bank et de « Citi online » de la Citi Bank. Cependant cette consultation n'est limitée qu'au chef d'unité comptabilité et finance, le trésorier n'ayant pas de droit d'accès pour le moment. Aussi, nous avons remarqué que les décaissements se font par à coup sans réelle prévision. Les engagements quant à eux sont pris par les différents responsables de projet sans que le service financier en soit informé. Le trésorier se trouve très souvent pris au dépourvu par les multiples demandes de paiements urgents, dont il est sommé de procéder aux règlements dans des délais ne lui permettant pas toujours de respecter l'une des règles les plus triviales de gestion de la trésorerie : la prévision de trésorerie.

La gestion de trésorerie telle que pratiquée au sein du WWF Cameroun est sous-tendue par un ensemble de procédures et de règles mises en place pour suivre les mouvements d'entrée et de sortie de fonds en vue de maintenir un équilibre entre les recettes et les dépenses.

1. La gestion des encaissements

a. Encaissement des espèces

WWF n'étant pas une entreprise commerciale, les espèces à encaisser proviennent en général du personnel désireux de restituer soit les reliquats de mission et ateliers pour lesquels ils auraient reçus une avance, ou encore des approvisionnements de compte d'avance débiteurs. Pour ce faire, ces derniers se dirigent habituellement au service des finances qui leur remet un bordereau de versement d'espèces sur lesquels le trésorier prendra le soin d'indiquer le numéro de compte en fonction de leur situation respective. Après l'opération de versement à la banque, l'original du bordereau est déposé au service des finances (voir Annexe 2) pour son exploitation tant par le trésorier à travers la mise à jour de sa fiche de suivi que par le comptable. Cependant, il est à noter que très souvent, le personnel du retour de la banque, par omission ou par ignorance, ne dépose pas ce bordereau à la comptabilité.

b. Encaissement des chèques

Les chèques portés en encaissement ont généralement deux principales sources :

- le personnel désireux de restituer les reliquats de mission ou d'approvisionner leur compte d'avance ;

- les bailleurs de fonds locaux (IUCN, Fondation MTN, FEDEC) dans le cadre des financements des projets.

A leur réception, les chèques sont photocopiés. Ensuite, un bordereau de dépôt de chèque (voir Annexe 3) est rempli et déposé aussitôt à la banque. Le trésorier renseigne sa fiche de suivi des comptes bancaires en date comptable.

Nous noterons que tous les versements, quelque soient leurs montants, se font toujours à la banque. Aucun caissier n'étant supposé encaisser les fonds dans sa caisse.

2. La gestion des décaissements

La gestion des décaissements au WWF est de trois ordres. Les décaissements se font soient par espèces, chèques ou virement bancaire.

a. Les décaissements en espèces

Les paiements en espèces se font au travers d'une petite caisse communément appelée « Petty cash ». La petite caisse est tenue par un personnel relevant du département des finances. Elle fonctionne selon le système de l'«impress basis» dont la caractéristique principale est celle de la fixation d'un montant plafond qui dépend des différents sites.

Dans le bureau de Yaoundé, il est de 500.000 FCFA. Dans les autres bureaux WWF du Cameroun, il varie de 300.000 à 1000.000 de FCFA en fonction de l'accès à une institution bancaire et de la disponibilité des signataires de ce bureau. Le montant demandé pour le réapprovisionnement devra toujours prendre en compte le solde en caisse afin d'obtenir au final le montant de l'impress basis. Le renflouement de la caisse est toujours précédé d'un contrôle de caisse effectué par un personnel relevant de l'unité d'audit interne qui conjointement avec le directeur financier, valide la demande de réapprovisionnement par la signature du « Petty cash replenishment » dont le formulaire est joint en annexe 4 .De plus, les paiements effectués par la petite caisse ne doivent jamais excéder 99.000 FCFA par facture ; auquel cas, celle-ci devra être payée par chèque.

La procédure pour les décaissements par chèque ou par virement bancaire est plus complexe.

b. Les décaissements par chèque

Pour une meilleure compréhension de la procédure de gestion des décaissements de WWF, nous avons jugé nécessaire de rappeler au préalable que WWF fonctionne essentiellement avec des projets financés par de multiples bailleurs de fonds (voir liste des bailleurs de fonds en annexe 5) Les fonds reçus étant essentiellement destinés aux projets, les dépenses y afférents sont également effectuées en fonction des besoins et de la situation financière de ces derniers.

Certains projets, en fonction des exigences des bailleurs de fonds, ont des comptes bancaires qui leur sont entièrement dédiés. Aussi, tous les mouvements opérés au sein des dits comptes doivent être en relation directe avec le projet concerné. La gestion de trésorerie de ces projets est souvent relativement facile car le trésorier a une vue claire sur les mouvements opérés dans ces derniers.

Cependant, les décaissements dans les comptes non dédiés se font en général sur la base de la situation de trésorerie, présentée en annexe 6, qui est établie à cet effet (situation issue de la fiche de suivi de la trésorerie au jour le jour tel que présentée en annexe 7). Cette dernière étant bien entendu fonction des engagements des projets.

Un plan de trésorerie mensuel est alors dressé pour un meilleur suivi des engagements.

Aussi, les factures à payer ne seront éligibles au paiement que lorsqu'elles auront remplis les conditions préalables citées plus haut.

Lorsque toutes les conditions requises au paiement sont réunies, le trésorier procède à l'émission des chèques ou ordre de virement, obtient les différentes signatures et range les chèques dans une chemise en attendant de dresser la liste des bénéficiaires qui sera transmise au standard pour leur contact.

c. Les décaissements par virements bancaires

Les décaissements par virements bancaires sont pratiqués pour plusieurs types d'opérations parmi lesquelles :

· le virement des salaires du personnel dans les banques locales et étrangères ;

· les virements inter-comptes : ceux-ci répondent à deux préoccupations majeurs que sont d'une part, la gestion des erreurs de contre phase qui se traduit par le transfert de fonds d'un compte liquide vers un compte non liquide, et d'autres part le remboursement des prêts inter-projets.

· les virements dans les comptes bancaires des projets de terrains (SGBC Limbé, Garoua, BICEC Bertoua, Kribi etc.).

La procédure de décaissement par virement est la même que celle des chèques, à la seule différence que les ordres de virement sont directement déposés à la banque alors que les prestataires sont appelés à retirer leurs chèques personnellement dans les locaux du WWF.

III. DIFFICULTES RENCONTREES ET METHODES DE RESOLUTION

Les deux mois de stage passés au WWF se sont bien déroulés dans l'ensemble. Néanmoins, quelques problèmes, assez mineurs il faut le reconnaitre, ont meublé notre quotidien.

1. Difficultés rencontrées

La principale difficulté que nous avons rencontrée au cours de notre stage fut celle de notre appartenance au WWF. Aussi, nous n'avions pas toujours le temps souhaité pour nous consacrer à la mission que nous nous étions assignée. Il arrivait fréquemment à nos superviseurs d'omettre le fait qu'au-delà notre statut de personnel, nous étions aussi des étudiants à la quête de certaines informations n'ayant aucun lien avec nos termes de référence.

2. Méthodes de résolution

La méthode de résolution utilisée était celle du dialogue, de la courtoisie et du respect des programmes de travail des uns et des autres. Aussi, aussitôt le thème de notre rapport connu, nous l'avons porté à la connaissance de notre superviseur sans oublier de lui mentionner l'objet de notre motivation. Quoique très pris, il nous autorisa à ne pas hésiter de lui poser quelque question que ce soit au sujet de notre thème.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Nous venons de le montrer tant dans le chapitre relatif à la présentation de notre institution d'accueil que dans le chapitre traitant du déroulement du stage que l'expérience à été forte, dense et enrichissante. Il est donc opportun que l'on fasse une évaluation du déroulement de ce dernier à travers une observation critique de son déroulement et faire des suggestions visant à améliorer la gestion de trésorerie à WWF-Cameroun.

DEUXIEME PARTIE

ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE A WWF-CAMEROUN ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION

L'objet de cette 2^e partie consistera à exposer de manière explicite notre analyse de la gestion de trésorerie à WWF-Cameroun dans le souci de mettre en relief ses insuffisances et contribuer ainsi à son amélioration par des suggestions conséquentes.

CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE AU WWF-CAMEROUN

L'analyse de la gestion de trésorerie au WWF-Cameroun est l'objet du présent chapitre.

Nous présenterons dans la section I la manière de gérer la trésorerie au WWF-CCPO, tandis que les causes et conséquences dégagées feront l'objet de la section II.

SECTION I : PRESENTATION DE LA METHODE D'EXECUTION DU TRAVAIL EFFECTUE ET DEFAILLANCE DE LA METHODE

I. CONSTATS FAITS

La méthode d'exécution de la gestion de trésorerie telle que pratiquée à WWF-Cameroun est la suivante:

· les versements de fonds à la banque sont faits par des personnes autres que le personnel des finances,

· le trésorier ne détient de droit d'accès à la consultation des comptes bancaires en ligne,

· le système comptable est mal adapté aux prévisions de trésorerie. En effet, il ne prend pas en compte que les dates d'opérations et non leurs dates de valeur. Par ailleurs, il existe toujours un décalage entre la réception de la pièce comptable à l'origine de la comptabilisation de l'opération et le transfert de l'information au trésorier,

· le trésorier, en plus de ses tâches spécifiques, effectue également des tâches relevant de la comptabilité,

· à l'exception des paiements en espèces, tous les moyens de règlement connaissent des décalages entre le moment de l'émission et celui de la remise à la banque pour encaissement. Les raisons sont plurielles:

Les durées de décalages sont très variables, et dépendent du type de règlement, de son mode de transmission et des partenaires concernés.

· les engagements sont pris par les chefs de projets avec les fournisseurs et les consultants sans que le département des finances en soit informé,

· la pratique bancaire introduit des décalages supplémentaires, notamment par le biais des dates de valeurs, différentes des dates d'opération,

II. DEFAILLANCE DE LA METHODE

Sans toutefois être exhaustives, les principales défaillances relevées à l'issue de la présentation de la méthode ont été observées à plusieurs niveaux :

· au niveau de la recherche de l'information avec l'inadaptation du système comptable aux prévisions de trésorerie,

· au niveau des circuits de paiements avec le décalage que connaissent certains moyens de règlement entre le moment de l'émission et celui de la remise à la banque pour encaissement ,

· au niveau organisationnel à travers l'absence de séparabilité des tâches entre le trésorier et le comptable,

· au niveau de la communication interne à travers les engagements financiers pris sans la consultation préalable du département des finances.

Au regard de la pratique de la gestion de trésorerie à WWF-Cameroun, et des défaillances qui en découlent, il nous revient dès lors de présenter les causes et les conséquences d'une telle pratique.

SECTION II : CAUSES ET CONSEQUENCES DES INSUFFISANCES DE LA GESTION DE TRESORERIE A WWF-CAMEROUN

I. CAUSES DU DESEQUILIBRE

Les causes des déséquilibres relevées à l'issue des constats fait précédemment ont plusieurs origines :

1. Au niveau du Top Management

· l'attitude de la Direction : Le laxisme de la direction pour l'octroi des droits d'accès du trésorier à la consultation des comptes bancaires en ligne.

· la disponibilité des signataires des comptes : Les déplacements permanents des signataires des comptes bancaires amènent très souvent le trésorier à travailler dans la précipitation malgré la délicatesse et la sensibilité de la tâche qui est sienne.

· le préfinancement de certains projets : Compte tenu des dispositions contractuelles pertinentes, certaines activités des projets (de l'Union européenne par exemple) doivent être préfinancées. Le remboursement se produisant après la production des différents rapports financiers et d'audits. WWF-CCPO ne disposant plus de réserves suffisantes capable de couvrir ce type d'opération, le préfinancement se fait par conséquent avec les fonds des autres projets. Il s'en suit la plus part du temps, un nombre incalculable de requêtes auxquelles ce dernier ne peut répondre favorablement du fait des tensions de trésoreries permanentes auxquelles il est confronté.

· le financement des projets déficitaires : WWF-Cameroun a continué tout au long de l'exercice passé et celui en cours, de financer des projets, alors que ceux-ci, déjà largement déficitaires, avaient déjà reçus la totalité des fonds qui leurs étaient impartie.

· les prêts accordés aux pays de la sous région : Des prêts prélevés sur les réserves du bureau du Cameroun et accordés aux autres pays de la sous région (la RDC, le Gabon...) ne sont pas encore entièrement remboursés malgré le délai qui à ce jour est dépassé alors qu'aucun amendement n'a été porté à ce contrat de prêt.

2. Au niveau des initiateurs des dépenses (Chefs de projets)

· le non respect des procédures en matière d'achat : Très souvent, les commandes sont passées par les chefs de projets directement aux fournisseurs alors que c'est le service de la logistique qui a la charge des commandes.

· l'absence de communication : les engagements pris avec les tiers, par les différents initiateurs des dépenses, ne sont pas toujours communiqués à temps à la Direction des Finances pour lui permettre de planifier les règlements en fonction des disponibilités du projet bénéficiaire de la prestation.

3. Au niveau du service financier

· le non respect des règles de gestion de trésorerie : La fiche de suivi au jour le jour est le plus souvent renseigné a posteriori c'est à dire après que les paiements aient été faits, et les retraits de chèques effectués.

· le trésorier n'effectue pas toujours systématiquement les opérations d'encaissement et de décaissement dans l'application prévue à cet effet (GFS).

· le trésorier, ayant d'autres tâches notamment sur le plan comptable, n'arrive pas toujours à organiser son travail dans le but de respecter les différentes étapes du processus de règlement. Il travaille en permanence « sous pression » car il n'existe pas un calendrier officiel ressortant les jours de paiement et de retrait des chèques.

· les insuffisances de la procédure d'achat : Au WWF-CCPO, les engagements sont pris à l'insu de la Direction des Finances. Cette dernière n'étant sollicitée qu'au moment de la validation de la facture transmise dans ses services pour paiement.

· l'inexistence d'un système efficace de recouvrement des créances : la facturation des dépenses faites pour le compte du personnel des autres bureaux WWF à travers le monde n'est pas toujours systématique.

· l'irrespect des délais de clôture des périodes comptables : la clôture tardive de la comptabilité entraine automatiquement la soumission tardive des rapports financiers aux bailleurs de fonds. Ce retard occasionne systématiquement un décalage dans le transfert des fonds attendu des bailleurs.

II. CONSEQUENCES DES INSUFFISANCES DE LA GESTION DE TRESORERIE A WWF-CAMMEROUN

Au regard des causes ci-dessus citées, les conséquences recensées sans toutefois être exhaustives ont été les suivantes:

1. Au niveau du Top Management

· Le laxisme de la Direction pour l'octroi des droits d'accès du trésorier à la consultation des comptes bancaires en ligne a pour conséquence majeure une situation de trésorerie fausse, confirmée par l'émission des chèques sans provisions source d'atteinte à la crédibilité de l'organisation vis-à-vis de ses partenaires.

· Les déplacements permanents des signataires des comptes bancaires amènent très souvent le trésorier à travailler hâtivement et par conséquent, à commettre des erreurs qui pourraient être fatales à l'organisation (erreurs sur les montants, sur les libellés, sur les soldes, etc.)

· Le financement de certains projets avec les fonds des autres projets pourrait engendrer le mécontentement des bailleurs de fonds voire le non renouvellement du contrat au cas où les activités financées par ce dernier n'auraient pas été entièrement ou correctement implémentées faute de trésorerie.

· Le non remboursement des prêts octroyés aux autres bureaux WWF aura pour conséquence l'incapacité pour le WWF-Cameroun d'avoir recours à ses réserves pour pallier ses insuffisances ponctuelles de trésorerie.

· le financement des projets aux soldes déficitaires, ayant déjà reçus la totalité des fonds attendus, a contribué à accroitre le niveau de déficit de l'organisation. Ce dernier, tel que présenté en annexe 9, est passé de 383.191.970 XAF au 30 sept. 2009 à 471.105.813 XAF au 31 décembre 2009. D'où une augmentation de près de 14% en un trimestre^16(*).

2. Au niveau des initiateurs des dépenses (Chefs de projets)

· l'irrespect des procédures de WWF pour ce qui concerne la passation des commandes par les chefs de projets pourrait être source de conflit entre les fournisseurs et WWF. Ce qui pourrait occasionner une suspension des services de ce dernier ou encore une perte de confiance des fournisseurs vis-à-vis du WWF qui se traduira à terme par une rupture des relations commerciales.

· Le manque de communication entre les initiateurs des dépenses et le service du budget pourrait est à l'origine des dépassements budgétaires. Le dépassement budgétaire étant ici assimilé à l'utilisation des fonds autres que ceux du projet avec pour corolaires immédiat le mécontentement des bailleurs de fonds.

3. Au niveau du service financier

- Le non respect des échéances de remboursement des prêts accordés par WWF Cameroun aux autres bureaux de la région (RDC, Gabon etc) ;

- L'analyse des comptes d'avance montrent que certains services aux tiers ne sont pas toujours facturés systématiquement, et quand bien même ils le sont, il n'existe pas de système de recouvrement efficace. D'où des comptes aux soldes faramineux (environ 200 Millions de FCFA au 30 juin 2009)^17(*) ;

- Le remboursement des fonds engagés pour préfinancer les projets de l'union européenne n'est souvent effectif qu'après la validation des dites dépenses par le bailleur. Aussi, arrive t il des fois que certaines dépenses effectives ne soient pas éligibles par le bailleur, entrainant par conséquent le bureau du Cameroun à supporter ces dernières ;

- Le renseignement a posteriori de la fiche de suivi au jour le jour entraine le plus souvent l'émission des chèques sans provision. Le risque pouvant être la perte de crédibilité de WWF vis-à vis de ses partenaires ;

- L'inexistence d'un calendrier de paiement et de retrait de chèque ne permet pas au trésorier d'organiser ses journées de travail afin de mieux accomplir sa mission ;

- L'inutilisation du logiciel de gestion de trésorerie (GFS) au moment des paiements ne permet pas toujours d'avoir une situation réelle et actualisée des comptes bancaires. Les conséquences relevées étant soient la lenteur dans le traitement des paiements, soit l'émission des chèques sans certitude réelle des soldes des comptes bancaires.

CHAPITRE IV : STRATEGIES D'AMELIORATION DE LA GESTION DE TRESORERIE AU WWF- CAMEROUN

L'examen critique de la Gestion de trésorerie au WWF-Cameroun met en évidence le caractère négligeant des responsables de cette ONG dans la gestion de cette fonction dont la criticité n'est plus à démontrer.

Or nous estimons qu'il s'avère utile, sinon judicieux pour WWF-Cameroun, compte tenu de l'enjeu stratégique de la fonction trésorerie, d'envisager des stratégies contribuant à l'amélioration, mieux à l'optimisation de sa gestion dans le souci de limiter les risques d'illiquidité et d'assurer ainsi une bonne atteinte des objectifs de l'organisation.

SECTION I : NECESSITE DE PREVOIR LA TRESORERIE POUR MIEUX LA GERER

Le trésorier d'entreprise doit accepter l'idée de l'erreur car, « la prévision c'est l'erreur ».^18(*)

Refuser la prévision, c'est se refuser la capacité de gérer. Comme disait Gélinier, « gérer, c'est prévoir, et prévoir, c'est agir d'avance donc, subir son environnement ». Pour cela, WWF-Cameroun doit utiliser et impérativement faire le lien entre divers documents pour lesquels les horizons sont différents. Les trois documents que nous préconisons l'utilisation sont les suivants :

I. ELABORER DES PLANS DE FINANCEMENT PREVISIONNEL

Selon l'ordre des experts comptables et comptable agrées, « comptabilité et Prospective », P 446. « Le plan de financement ou tableau de financement prévisionnel permet de concrétiser dans un même document les objectifs de l'entreprise et de préciser les moyens d'exploitation ainsi que les ressources financières qu'il convient de mettre en oeuvre pour les atteindre ».

- L'établissement d'un plan sans les financements externes. Il permettra, à partir des soldes obtenus en fin de période, de déterminer les financements externes nécessaires aux besoins à couvrir.

- L'établissement d'un plan de financement prenant en compte les financements externes.

Le plan qui en résultera devra être équilibré c'est-à-dire présenter rapidement une trésorerie globale positive. WWF-Cameroun doit élaborer un plan de financement pour :

- Vérifier la pertinence de sa stratégie, laquelle doit permettre d'équilibrer le plan ;

- Rechercher par ajustements successifs la meilleure combinaison possible des ressources et des emplois etc.

Le plan de financement reste un véritable outil de validation financière des choix stratégiques de l'entreprise. Sa connaissance est indispensable pour le trésorier de WWF-Cameroun même si celui-ci focalisera son attention sur les autres documents de plus court terme que sont le budget de trésorerie et la fiche de suivi en valeur.

- les investissements nouveaux pourront comprendre les immobilisations acquises en crédit bail, le mode de financement apparaissant dès lors dans les ressources externes.

- Il existe plusieurs méthodes de calcul du BFR prévisionnel. Pour synthétiser la situation, on peut dire que ce calcul peut s'effectuer de deux manières :

· avec une méthode proportionnelle dans laquelle il s'agit de conserver un rapport constant entre le BFR et le CAHT (il s'agit de la méthode directe)

· avec la méthode des temps d'écoulement dite méthode normative, indirecte ou encore des experts comptables (BFR=Stock + Créances - Fournisseurs)

Il n'existe pas de modèle officiel du plan de financement. La présentation faite ci-dessous est donc proposée à titre indicatif.

Projet N°:
Années	1	2	3	4	5
ENTREES
A°) D'EXPLOITATION
-Ventes, prestations de services
-Subvention d'exploitation
B°) HORS EXPLOITATION
-Apports : en capital, en CCA
-Subvention d'investissement
-Emprunts
-Cession d'immobilisation
-
TOTAL 1 : ENTREES	0	0	0	0	0
SORTIES
A°) D'EXPLOITATION
-Charges d'activité
-Charges de structure
-Charges externes
-Impôts et taxes
-Charges de personnel
-Charges financières
B°) HORS EXPLOITATION
-Remboursement d'emprunt
-Investissement
-TVA
-
TOTAL 2 : SORTIES	0	0	0	0	0
SOLDE (1-2)	0	0	0	0	0
SOLDE MENSUEL CUMULE	0	0	0	0	0

Source : P. Rousselot et J.F. Verdier, (2004), «La gestion de trésorier », 2e éd., Economica, Paris.

II. ELABORER LES BUDGETS DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie sera élaboré à partir d'un certain nombre de données fournies par les différents services de WWF-Cameroun à sa direction financière ou au service en charge du contrôle de gestion.

Il permettra à WWF-Cameroun de vérifier, globalement, s'il y a cohérence entre le FRNG et le BFRG. Il permettra également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines opérations exceptionnelles (pour lesquelles WWF-Cameroun dispose d'une marge de manoeuvre) de manière à éviter de trop grands déséquilibres. Par exemple, un projet d'investissement prévu au cours d'un mois déficitaire pourra être repoussé sur un mois excédentaire.

- collecte des informations (bilan N-1, budget détaillés, délais de règlement, opérations exceptionnelles) ;

- construction du budget des encaissements, en distinguant les encaissements liés à l'exploitation (résultat des ventes) des encaissements hors exploitation (emprunts, cessions par exemple) ; ce budget est mensualisé.

- construction du budget des décaissements, en distinguant les décaissements liés à l'exploitation (achat, salaire, loyer etc.) des décaissements hors exploitations. Ce budget est mensualisé ;

- construction du budget de TVA qui tient compte du décalage d'un mois pour le décaissement de la TVA due ;

- construction du budget provisoire de trésorerie, qui reprend les trois budgets précédent et y ajoute le solde initial. C'est sur ce document que va apparaitre le solde mensuel de trésorerie ;

- équilibrage du budget de trésorerie afin de lisser les soldes. Soit ils sont trop fortement excédentaires et ils font l'objet de placements financiers à court ou à moyen terme, générant des produits financiers ; soit ils sont négatifs, auquel cas, WWF devrait recourir à la mobilisation des créances, à l'emprunt ou à la révision de l'ensemble de ses budgets, afin de retrouver un équilibre entre recettes et dépenses ;

La construction de ce budget permet de s'assurer que l'équilibre entre les objectifs prévus et les moyens que se donne l'entreprise est compatible avec le maintien d'une structure saine de trésorerie. Il faut donc veiller à bien appréhender les encaissements et les décaissements qui se font avec un certain décalage par rapport à la comptabilisation des produits et charges d'exploitation. Le budget de trésorerie peut se présenter de la manière suivante :

Source : P. Rousselot et J.F. Verdier, « La gestion de trésorerie », op cit.

L'exemple ci-après représente la mise en place d'un fichier de gestion de trésorerie des projets que nous avons mis en place pendant la période de notre stage. Il illustre concrètement comment le budget d'un projet et sa trésorerie peuvent être géré conjointement afin d'éviter des situations de déficit.

*Projet N°*	*Jan*	*Fév.*	*Mar*	*Avril*	*Mai*	*Juin*	*Total*
Solde initial	CFA 20,000.00	CFA 12,400.00	-CFA 5,100.00	CFA 6,325.00	CFA 2,800.00	CFA 5,270.00
Rentrées (revenus)
Comptes-clients et recouvrement	CFA 3,000.00	CFA 5,000.00		CFA 2,000.00	CFA 4,000.00	CFA 3,500.00	CFA 17,500.00
Montants empruntés			CFA 10,000.00				CFA 10,000.00
Ventes et recettes	CFA 5,000.00		CFA 10,000.00	CFA 5,000.00	CFA 7,000.00	CFA 5,100.00	CFA 32,100.00
Autres :
							CFA 0.00
Rentrées totales	CFA 8,000.00	CFA 5,000.00	CFA 20,000.00	CFA 7,000.00	CFA 11,000.00	CFA 8,600.00	CFA 59,600.00
Solde disponible	CFA 28,000.00	CFA 17,400.00	CFA 14,900.00	CFA 13,325.00	CFA 13,800.00	CFA 13,870.00
Sorties (dépenses)
Publicité	CFA 1,000.00						CFA 1,000.00
Frais de services bancaires	CFA 100.00	CFA 150.00	CFA 175.00	CFA 100.00	CFA 150.00	CFA 125.00	CFA 800.00
Assurance maladie	CFA 1,000.00	CFA 1,000.00	CFA 1,000.00	CFA 1,000.00	CFA 1,000.00	CFA 1,000.00	CFA 6,000.00
Assurance		CFA 4,000.00					CFA 4,000.00
Achat de stock	CFA 5,000.00	CFA 5,000.00					CFA 10,000.00
Bureau		CFA 2,000.00					CFA 2,000.00
Paie	CFA 5,000.00	CFA 5,000.00	CFA 5,000.00	CFA 5,000.00	CFA 5,000.00	CFA 5,000.00	CFA 30,000.00
Charges sociales	CFA 2,000.00	CFA 2,000.00	CFA 2,000.00	CFA 2,000.00	CFA 2,000.00	CFA 2,000.00	CFA 12,000.00
Loyer ou crédit-bail	CFA 200.00	CFA 200.00	CFA 200.00	CFA 200.00	CFA 200.00	CFA 200.00	CFA 1,200.00
Fournitures		CFA 3,000.00		CFA 2,000.00		CFA 1,500.00	CFA 6,500.00
Services publics & téléphone	CFA 300.00	CFA 150.00	CFA 200.00	CFA 225.00	CFA 180.00	CFA 100.00	CFA 1,155.00
Autres :
							CFA 0.00
Sous-total	CFA 14,600.00	CFA 22,500.00	CFA 8,575.00	CFA 10,525.00	CFA 8,530.00	CFA 9,925.00	CFA 74,655.00
Autres sorties :
Achats d'immobilisations	CFA 1,000.00						CFA 1,000.00
Autres :
							CFA 0.00
Sous-total	CFA 1,000.00	CFA 0.00	CFA 0.00	CFA 0.00	CFA 0.00	CFA 0.00	CFA 1,000.00
Sorties totales	CFA 15,600.00	CFA 22,500.00	CFA 8,575.00	CFA 10,525.00	CFA 8,530.00	CFA 9,925.00	CFA 75,655.00
Solde final	CFA 12,400.00	-CFA 5,100.00	CFA 6,325.00	CFA 2,800.00	CFA 5,270.00	CFA 3,945.00

III. GERER AU QUOTIDIEN LA TRESORERIE AU MOYEN DE LA FICHE DE SUIVI EN DATE DE VALEUR

Cette fiche de suivi en date de valeur constituera le document de travail quotidien du trésorier de WWF-Cameroun.

La fiche de suivi en date de valeur est de nature extracomptable : elle permettra au trésorier de positionner en date de valeur et non plus en date comptable les opérations de recettes et de dépenses de WWF-Cameroun.

Elle reprend en valeur les flux d'encaissement et de décaissements par nature d'opération : réception ou émission de chèque, virements, avis de prélèvement etc.

Sur cette fiche, apparait le solde avant décision qui est la résultante des opérations du jour cumulé avec le solde de la veille.

Les décisions prises par le trésorier apparaissent sur la fiche : il s'agit soit de décision de recettes, soit de décision de dépenses (de placement ou de blocage de fonds car elles débitent le compte de WWF-Cameroun pour le ramener à Zéro).

Il convient de rappeler que la gestion de trésorerie prévisionnelle en date de valeur nécessite, on s'en doute, un système d'information fiable sur les mouvements monétaires possibles et sur leur date de réalisation.

Tableau 3: Illustration de la fiche de suivi de trésorerie au jour le jour.

Mouvements en KFCFA	L	M	M	J	V	S	D	L	M	M	J	V	S	D
Mouvements en KFCFA	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
RECETTES Remise chèques SP Remise chèques HP Remise d'espèces Effets à l'encaiss. Avis de prélèvement Virements reçus Autres
Total recettes	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
DEPENSES Petits chèques émis Gros chèques émis Effets domiciliés Virements émis Autres
Total dépenses	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Solde avant décisions	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
DECISIONS Escompte Moyen terme Crédits de trésorerie
Solde après décisions	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Source : P. Rousselot et J.F. Verdier, « La gestion de trésorerie », op cit.

Il convient également pour WWF-Cameroun de bien comprendre, pour terminer cette suggestion, que la trésorerie de l'entreprise est unique. De même qu'un particulier a un seul porte-monnaie, l'entreprise n'a qu'une seule trésorerie. La trésorerie ne supporte donc pas la décentralisation. Celle-ci est source d'erreurs et de déperditions monétaires pénalisantes pour l'entreprise. Dans son ensemble, une gestion rationnelle de la trésorerie obligera donc à pratiquer la consolidation des prévisionnels au niveau de la totalité des sites.

SECTION II : OPTIMISER LA GESTION DE TRESORERIE A WWF-CAMEROUN

Le travail du trésorier de WWF-Cameroun doit être guidé à tout moment par l'objectif suprême, la trésorerie zéro, et par la valorisation des erreurs d'équilibrage, de sur-mobilisation et de sous- mobilisation.

I. RECHERCHER LA TRESORERIE ZERO

L'objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur est d'atteindre dans toute la mesure du possible, la trésorerie zéro. Pourquoi le trésorier de WWF-Cameroun doit il rechercher la trésorerie zéro ? La réponse est liée à la transformation même de la gestion de trésorerie moderne dans laquelle cette fonction est conçue comme centre de profit :

- Tous les excédents de trésorerie de WWF-Cameroun doivent être placés aux meilleurs taux de manière à optimiser ses produits financiers ;

- Tous les déficits de trésorerie doivent être bien sûr financé aux meilleurs taux de manière à réduire au maximum les charges financières de WWF-Cameroun ;

En agissant de cette manière, le résultat financier de WWF sera maximisé et la rentabilité finale améliorée.

L'atteinte même partielle de cet objectif passe donc par une gestion active de la trésorerie dans laquelle l'aspect prévisionnel est primordial et les arbitrages très nombreux.

II. EVITER LES TROIS ERREURS FONDAMENTALES EN GESTION DE TRESORERIE

Pour atteindre son objectif de trésorerie zéro, le trésorier de WWF-Cameroun doit éviter les trois erreurs fondamentales que sont la contre-phase, la sur-mobilisation et la sous-mobilisation.

1. Eviter l'erreur de contre-phase ou d'équilibrage.

Le suivi des soldes en dates comptables ne permet pas de connaitre la position exacte en banque appelée position en date de valeur. L'erreur de contre-phase consiste à laisser simultanément des soldes créditeurs non rémunérés sur une banque, et des soldes débiteurs sur une autre. L'existence de ces contre-phases a un impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où les soldes créditeurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas rémunérés. L'erreur de contre-phase est donc coûteuse et son élimination passe par un suivi quotidien en date de valeur bancaire des soldes de WWF-Cameroun.

2. Eviter l'erreur de sur-mobilisation

Une fois les contre-phases éliminées, l'existence des soldes créditeurs importants traduit un défaut de placement (ou de blocage de fonds) soit un recours excessif à l'escompte ou à d'autres moyens de financement à court terme : cette erreur revient donc à se priver de produits financiers ou à supporter des charges financières superflues. La valorisation de cette erreur est possible en utilisant soit le taux de blocage moyen de WWF-Cameroun (à défaut le déterminer) soit le coût moyen de financement à court terme.

3. Eviter l'erreur de sous-mobilisation

Cette erreur est la moins coûteuse pour le trésorier de l'entreprise. Le trésorier peut l'éviter par un recours supplémentaire à l'escompte ou à autre crédit.

Cependant, les responsables de WWF-Cameroun n'étant pas autorisé à contracter des prêts de quelques natures que ce soient, cette erreur s'avère de ce fait relativement peu importante par rapport aux deux précédentes.

Ces trois erreurs, dans la mesure où elles sont quantifiables, permettent de porter un jugement objectif sur le travail du trésorier de l'entreprise. Elles sont à la base du diagnostic de la gestion de trésorerie de l'entreprise et le point de départ d'une possible automatisation de la fonction. Cette automatisation doit être conçue au départ comme un projet qu'il s'agit de gérer et pour lequel il faut mener une analyse de rentabilité.

III. AUTRES SUGGESTIONS

- un calendrier de paiement et de retrait des chèques devrait être mis place et afficher au niveau de la guérite du bureau central, afin de permettre au trésorier d'organiser sereinement son travail au quotidien.

- La nécessité d'octroyer les droits d'accès au trésorier pour la consultation des comptes bancaires en ligne.

- La nécessité de s'assurer que tous les paiements effectués par le trésorier sont faits à partir de l'application prévue à cet effet notamment le GFS 2.0. Les avantages attachés à cette application sont les suivants :

· la traçabilité de toutes les factures reçues des fournisseurs afin d'éviter les doubles facturations ;

· la traçabilité de tous les règlements effectués au niveau du bureau de Yaoundé afin d'éviter les doubles règlements ;

· le traitement rapide des requêtes des fournisseurs notamment la réclamation des factures impayées qui avant la mise en place de l'application demandait des jours entiers pour donner une réponse testimoniale au fournisseur sans bien entendu exclure les risques de double paiement au cas où la recherche n'aurait pas été bien faite ;

· le suivi des comptes bancaires en vue d'éviter l'émission des chèques sans provision ;

· l'édition des dépenses par projets pour un meilleur suivi budgétaire de ces derniers ;

· le règlement électronique des factures avec impression des lettres chèques.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Dans le cadre de sa mission, le trésorier d'entreprise fait appel à trois documents : le plan pluriannuel de financement (prévisions financières à l'échelle de 3 à 5 ans), le plan ou budget de trésorerie (prévisions financières à l'échelle de 12 mois) et la fiche en valeur au jour le jour (prévisions financières à l'échelle de 30 jours).

La connaissance du plan de financement pluriannuel est indispensable pour le trésorier même s'il doit focaliser son attention sur les autres documents de plus court terme que sont le plan ou budget de trésorerie et la fiche de suivi en valeur.

Le budget de trésorerie est un document de synthèse des encaissements et des décaissements qui permet de vérifier la cohérence entre les hypothèses budgétaires et la solvabilité de l'entreprise. Il est élaboré à partir d'un certain nombre de données fournies par différents services de l'entreprise à la direction financière ou au service contrôle de gestion. En effet, le budget de trésorerie résulte de tous les autres budgets (achats, ventes, investissements, personnel, etc.).

La suite logique du budget de trésorerie est un document appelé fiche en valeur. Cette fiche de suivi en date de valeur constitue le document de travail quotidien du trésorier d'entreprise.

Il convient de bien comprendre, pour terminer ce chapitre, que la trésorerie de l'entreprise est unique. De même qu'un particulier a un seul porte-monnaie, l'entreprise n'a qu'une seule trésorerie. La trésorerie ne supporte donc pas la décentralisation ; celle-ci est source de déperditions monétaires et d'erreurs pénalisantes pour l'entreprise dans son ensemble. Une gestion rationnelle de la trésorerie obligera donc à pratiquer la consolidation des prévisionnels au niveau de la totalité de l'entreprise.

CONCLUSION GENERALE

La gestion de trésorerie a énormément évolué au cours de ces dernières années ; la fonction a gagné ses lettres de noblesse en participant pleinement, lorsqu'elle est bien maîtrisée, à l'amélioration de la rentabilité des entreprises.

Plus qu'enrichissant, les deux mois de stage passés à WWF nous ont permis entre autres d'appréhender la manière dont est structurée une ONG, de « côtoyer » le milieu professionnel dans tous ses aspects, de nous rendre compte de la finalité de notre formation académique qui est de nous donner des bases indispensables pour comprendre et manager toute forme d'organisation.

Notre rapport de stage a connu plusieurs articulations. Dans un premier temps, nous avons présenté les missions et l'organisation de la structure qui nous a accueillis, ensuite, le rappel de la littérature existante en matière de gestion de la trésorerie, nous a permise de clarifier les concepts liés à la gestion de la trésorerie. Ces concepts ont traits premièrement à la connaissance des documents à utiliser suivant les horizons annuels, mensuels ou journaliers respectivement appelés plan de trésorerie, budget de trésorerie, et fiche de suivi en date de valeur. Les tâches effectuées au cours de notre stage, ainsi que l'analyse des déséquilibres constatés ont meublé la deuxième partie de notre rapport. Ainsi, il a été relevé que WWF-Cameroun ne pratiquait pas la gestion de trésorerie dans les règles de l'art, ce qui lui vaut de sérieux problèmes de trésorerie pour lesquels nous avons dans la partie destinée aux suggestions proposé un certains nombre de solutions allant de l'établissement des plans de financement à la tenue de la fiche de suivi en date de valeur en passant par l'élaboration des budgets de trésorerie. Bien entendu, nous n'avons pas la prétention d'avoir en deux mois de stage, fait à la perfection le travail qui nous a été confié. Aussi le travail que nous avons effectué est destiné aux trésoriers d'entreprise (WWF en particulier), aux dirigeants d'entreprise, ainsi qu'aux étudiants en gestion des entreprises. Aussi, compte tenu des spécificités propres aux ONG, existerait-il une gestion de trésorerie qui leur soit spécifique ? Quels pourraient en être les outils ?

BIBLIOGRAPHIE

Maillard M. et Giraud O., « Trésorerie de l'entreprise : nouveaux enjeux », Banque éditeur, 1989, p. 19.

WWF-CCPO, Clôture Q2, CCPO Finance Department News, février 2010, Numéro 001, P. 3.

Nebout J M, « comment réduire ses frais financiers ? », Usine nouvelle, 1983.

P. Rousselot et J.F. Verdier, « La gestion de trésorerie », 2^e éd. Economica ; Paris, P.16., 2004.

Ordre des experts-comptables agréés, « Comptabilité et prospective », P446.

Guide d'analyse financière à l'usage des associations sanitaires et sociales, Uniopss, Syros, 1997.

H. Meunier et al, « la trésorerie de l'entreprise », Dunod, 1^ereéd. ; Paris, 1970.

P.Vernimmen, « Finance d'Entreprise », [Online]. Dalloz, Paris, 2010. Disponible sur internet :<URL : http://www.vernimmen.net/html/glossaire/définition_cycle_d_exploitation.html

ABECASSIS P (1992), « Les Comportements de Gestion de Trésorerie des Collectivités Territoriales », Thèse de Doctorat ès Sciences Economiques, Université de Paris X - Nanterre.

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1-ORGANIGRAMME DU WWF-CCPO

ANNEXE 2

BORDEREAU DE VERSEMENT

ANNEXE 3

BORDEREAU DE REMISE CHEQUE

ANNEXE 4

PETTY CASH REPLENISHMENT

ANNEXE 5

LISTE DES BAILLEURS DE FONDS DU WWF-CCPO

ANNEXE 6

RECAPITULATIFS DES COMPTES BANCAIRES

Annexe 4

ANNEXE 7

SITUATION DU DEFICIT AU 31 DECEMBRE 2009

ANNEXE 8

FICHE DE SUIVI DE TRESORERIE AU JOUR LE JOUR COMPTE 10004 00200 080 20415303 59 WWF INTERNATIONAL

DATE	REF. CHEQUE	IMPUTATION	LIBELLES	DEBIT	CREDIT	SOLDE	REF. PIECE	OBSERVATIONS

Table des matières

* ² P. Rousselot et J.F. Verdier, (2004), « la gestion de trésorerie », 2^e éd., Economica, Paris, P.16.

* ⁷ M. LEVASSEUR [1978] DANS L'Encyclopédie du management, Chapitre 6.22, page 2.

* ⁸ H. Meunier et al, « La Trésorerie de l'Entreprise », Dunod, 1^ereéd. ; Paris, 1970.

* ⁹ Les emplois permanents sont constitués des postes d'immobilisations du bilan, les ressources permanentes sont quant à elles constituées des capitaux permanents (y compris les réserves et provisions) et les dettes à long termes.

* ¹⁰ ABECASSIS P (1992), « Les Comportements de Gestion de Trésorerie des Collectivités Territoriales », Thèse de Doctorat ès Sciences Economiques, Université de Paris X - Nanterre.

* ¹¹ P. Rousselot et J.F. Verdier, (2004), « la gestion de trésorerie », 2^e éd. ; Paris, P.16.

* ¹² Guide d'analyse financière à l'usage des associations sanitaires et sociales, Uniopss, Syros, 1997.

* ¹⁴ Ordre des experts-comptables agréés, « Comptabilité et prospective », P446.

* ¹⁶ WWF-CCPO, Clôture Q2, CCPO Finance Department News, février 2010, Numéro 001, P. 3.

* ¹⁸ Bertrand de Jouvenel, fondateur de la revue Futurible, cite par P. Rousselot et JF. Verdié, op. cit., P39.

L'origine des problèmes de trésorerie d'une ONG ( organisation non gouvernementale): cas du WWF-Cameroun

SOMMAIRE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

RESUME

ABSTRACT

LISTE DES ABREVIATIONS

GLOSSAIRE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SCHEMAS

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE

ORGANISATION ET MISSION DU WWF

CHAPITRE I : CONNAISSANCE DU WWF ET DE SON DOMAINE D'ACTIVITE

SECTION I : LA PLACE DE WWF-CAMEROUN DANS SON DOMAINE D'ACTIVITE

I L'EVOLUTION DE LA CONSERVATION AU CAMEROUN

II LE POIDS DE WWF DANS LE DOMAINE DE LA CONSERVATION AU CAMEROUN

III LES SPECIFICITES DU DOMAINE DE LA CONSERVATION DE L'ENVIRONNEMENT

SECTION II : PRESENTATION DU WWF

I. FICHE SIGNALETIQUE DU WWF

II. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU WWF-CAMEROUN

1. La Direction Nationale

2. La Direction de la Conservation

3. La Direction du Développement des Ressources Humaines

4. La Direction de la Logistique et des Opérations

5. La Direction des Finances

a. L'Unité de la Comptabilité et des Finances

b. L'Unité d'Audit et de Contrôle de Gestion

c. L'Unité du Budget et du « Reporting »

d. Le Service Informatique

CHAPITRE II LA GESTION DE TRESORERIE AU WWF-CAMEROUN

SECTION I : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE

I. CLARIFICATION DU CONCEPT DE TRESORERIE

1. Conception du lexique de finance (2010)

2. Conception du Système comptable OHADA

3. La trésorerie selon l'approche de l'analyse financière

4. L'approche bilancielle de la trésorerie

a. Le Besoin en Fonds de roulement

b. La Trésorerie

c. L'équilibre T = FR - BFR

Source : Guide d'analyse financière à l'usage des associations sanitaires et sociales, Uniopss, Syros, 1997.

1. L'approche de la trésorerie par les flux

III. CARACTERISTIQUES DE LA GESTION DE TRESORERIE

1. Historique de la gestion de trésorerie

2. Rôle de la Gestion de trésorerie

3. Techniques d'optimisation de la gestion de trésorerie

a. Contrôle des arrêtés de compte et du ticket d'agios

b. Date de valeur et trésorerie zéro

c. Gestion de trésorerie zéro

4. Documents de la gestion de trésorerie

SECTION II LE TRAVAIL DU TRESORIER DE WWF-CAMEROUN

I. LES TACHES ACCESSOIRES DU TRESORIER

1. Les opérations de paie

2. Le traitement comptable des pièces

a. L'Imputation comptable

b. La saisie informatique des pièces comptables

c. Le classement des pièces comptables

II. LE TRAVAIL PROPREMENT DIT DU TRESORIER

1. La gestion des encaissements

a. Encaissement des espèces

b. Encaissement des chèques

2. La gestion des décaissements

a. Les décaissements en espèces

b. Les décaissements par chèque

c. Les décaissements par virements bancaires

III. DIFFICULTES RENCONTREES ET METHODES DE RESOLUTION

1. Difficultés rencontrées

2. Méthodes de résolution

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

DEUXIEME PARTIE

ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE A WWF-CAMEROUN ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION

CHAPITRE III : ANALYSE CRITIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE AU WWF-CAMEROUN

SECTION I : PRESENTATION DE LA METHODE D'EXECUTION DU TRAVAIL EFFECTUE ET DEFAILLANCE DE LA METHODE

I. CONSTATS FAITS

II. DEFAILLANCE DE LA METHODE

SECTION II : CAUSES ET CONSEQUENCES DES INSUFFISANCES DE LA GESTION DE TRESORERIE A WWF-CAMEROUN

I. CAUSES DU DESEQUILIBRE

1. Au niveau du Top Management

2. Au niveau des initiateurs des dépenses (Chefs de projets)