Memoire Online - Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

Notre objectif ici est d'apporter des suggestions qui soient de nature à aider les sociétés de plantations dans leurs réflexions d'amélioration et de promotion de la compétitivité de la banane dessert camerounaise à travers une meilleure gestion de la main- d'oeuvre directe. Nous aborderons à la section première, l'analyse comparative de cette gestion précédemment décrite à la suite de laquelle nous dégagerons les forces et les faiblesses y inhérentes (Section I). Les perspectives d'amélioration aux niveaux de la gestion stratégique et du management opérationnel (Section II).

Section 1 : Analyse comparative de la gestion de la main- d'oeuvre directe

Cette section nous permettra de procéder à une analyse croisée des pratiques de gestion de la main d'oeuvre directe dans les 3 sociétés de plantations répertoriées dans la filière bananière camerounaise dont la description a été effectuée au précédent chapitre. Ensuite, nous décèlerons les forces et les faiblesses relevées.

A. Analyse croisée en fonction du modèle d'Ulrich

L'analyse comparative ou croisée nous donne l'occasion de ressortir les points divergents et convergents qui pourraient exister entre les cas représentatifs de l'ensemble des plantations qui constituent les 3 sociétés. Mais, avant nous allons procéder à la schématisation du modèle d'analyse utilisé pour décrire l'existant de la main- d'oeuvre directe de production.

Il s'agit simplement ici de matérialiser ce que nous avons décris au chapitre précédent pour une meilleure lecture. A ce propos, nous schématiserons suivant le modèle d'Ulrich la situation actuelle de la gestion de la main- d'oeuvre pour chacune des 3 sociétés.

Figure 10 : La situation de la gestion de la main- d'oeuvre directe à PHP : cas du secteur de BouBou

Partenaire stratégique Orientation future/ stratégique Agent de changement

- gestion de l'emploi ( recrutement + intégration, évaluations (quantitatives et qualitative), promotions internes, mobilité, affectations et rétrogradation.

- communications orale (rassemblement, réunions de mise au point...) et écrite (affichages, notes...)

- respect réglementation juridique du travail, Convention Collective et règlement intérieur en plantations

Expert Administratif Orientation vers le quotidien/opérationnel Champion des salariés

Figure 11 : La situation de la gestion de la main- d'oeuvre directe à CDC/TBP : cas de la plantation de Poungo

Partenaire stratégique Orientation future/ stratégique Agent de changement

- gestion de l'emploi (recrutement et intégration, évaluations par journées de 8h, la gestion des carrières)

- communications orale (rassemblements) et écrite (rapports activités et disciplinaires)

Expert Administratif Orientation vers le quotidien/opérationnel Champion des salariés

Figure 12 : La situation de la gestion de la main- d'oeuvre directe à SPM : cas de la plantation Siège

Partenaire stratégique Orientation future/ stratégique Agent de changement

- meilleur traitement ouvrier (revalorisation grille Chefs de plantations salaire)

- gestion de l'emploi (recrutement et intégration, évaluations, gestion des carrières)

- politique de rémunération (salaire de base revalorisée et avantages sociaux)

- communications orale (sensibilisations, mises au point) écrite (affichages, notes de service ou rapports)

Expert Administratif Orientation vers le quotidien/opérationnel Champion des salariés

Comme Partenaire stratégique dans une lecture synoptique, nous réalisons que les 3 DRH des plantations travaillent en étroite collaboration avec leurs Directions Générales respectives tant dans la fixation des objectifs et sous- objectifs de production que dans la gestion des RH y inhérentes en termes de recrutement, de formations ou encore en matière d'implémentation de toute nouvelle orientation de changement. Toutes les trois entreprises définissent certes les objectifs globaux et spécifiques, cependant, au regard des applications sur le terrain, il est dénoté de profondes disparités tant dans la procédure que lors de l'observation des résultats sur le terrain. A titre d'exemple la gestion de surfaces, l'organisation du processus de production, les formations et les évaluations ou l'organisation du travail des ouvriers à la PHP diffèrent totalement de celle des 2 autres plantations. La description de l'existant à laquelle s'ajoute la schématisation du modèle dans lesdites plantations en témoignent. En d'autres termes, si les objectifs sont fixés, les moyens de réalisation de ces objectifs diffèrent et par voie de conséquence les résultats aussi. A PHP, nous avons pu nous rendre compte de l'existence d'un réel suivi- évaluation stratégique au niveau de la gestion de la main-d'oeuvre directe au travers des évaluations de performances et de productivité tant des ouvriers que du petit encadrement. Pour les plantations CDC/TBP et SPM, si les objectifs existent, leur suivi diffère en ce sens que les procédures d'évaluations ne sont pas clairement définies et matérialisées (concrets) ou bien organisées en termes d'utilisation d'outils appropriés (informatisation du système, définition de critères, d'application et de suivi des évaluations). Les circuits communicationnels ascendant et descendant prédominent entre la fonction RH et la Direction Générale au sein de PHP et SPM pour ce qui est du traitement de la demande des mûrisseries européennes en bananes dessert. Par contre chez CDC/TBP, il existe un premier circuit communicationnel entre les mûrisseries européennes, la Direction Générale de CDC et Del Monte Cameroun. Le second circuit communicationnel concerne la Direction Général de CDC, la Direction des ressources humaines de CDC et le Responsable des RH du Tiko Banana Project. Ce dernier n'exécutant que les directives en matière de GRH arrêtées par la Direction des ressources humaines de CDC.

La fonction RH comme Agent du changement. Nous avons pu nous rendre compte à la PHP que la DRH joue pleinement ce rôle d'agent accompagnateur des changements. Elle pilote les recherches sur les modules de formations aux métiers de la banane, les modules de formation en informatique pour le petit encadrement, le perfectionnement ou l'appréciation de la part variable et sur les méthodes nouvelles d'évaluation dans le cadre de l'amélioration de la productivité de la main- d'oeuvre directe en termes de professionnalisation de la GRH, de formations et d'évaluations ou encore d'introduction d'idées nouvelles sus-mentionnées auxquelles se joint la notion de culture d'entreprise actuellement en phase d'expérimentation qui, à terme, conduiraient à tirer le maximum de ladite main- d'oeuvre directe de production.

Les plantations SPM et CDC/TBP, pour leur part, ne se sont pas encore engagées sur le chemin du changement dans tout ce qu'il implique. Ces deux organisations fonctionnent quelque peu en marge de leur environnement externe qui impose l'adaptation de l'organisation aux changements structurels imposés en termes de modernisation de la GRH entre autres d'une part. D'autre part, les contraintes liées à leur environnement interne qui impose une évolution systématique des mentalités au niveau de la main-d'oeuvre directe en termes de développement de la conscience professionnelle et de la culture d'entreprise. Elles en sont restées pour l'essentiel à l'étape d'entreprise égale production et vente des produits issus de la production. En d'autres termes elles en sont encore à la conception classique de l'homme dans l'activité de production au lieu de se rapprocher de la conception prônée par l'école des relations humaines en termes d'implication des employés à l'amélioration des performances de l'ensemble des sous- systèmes du système "entreprise". Cependant, il ne peut être nié que des efforts sont fournis dans le but d'accorder une place de plus en plus prépondérante au capital humain dans l'activité de production de la banane dessert du moment où celui-ci en constitue la pièce maîtresse. A titre d'exemple nous parlerons du nouveau style managérial : le management de proximité en termes de réduction des barrières hiérarchiques qui donnent à l'ouvrier le sentiment de vivre en "famille". Cet état de fait créé en sa conscience le sens du devoir moral vis-à-vis de sa hiérarchie et par ricochet de l'entreprise qui l'emploie. Ces efforts restent néanmoins insuffisants.

Enfin, si SPM et CDC/TBP procèdent de la même façon pour intégrer le changement en utilisant les moyens de communication interne (affichage, face à face, notes de service, rassemblements), la PHP quant à elle adjoint à la communication interne de nombreuses sessions de formations et de sensibilisations pour faire passer le message auprès de leur cible : la main- d'oeuvre directe.

Pour ce qui est de la fonction RH comme Expert administratif, si la qualité de la gestion administrative à la PHP est appréciable en termes de professionnalisme, il n'en demeure pas moins qu'une modernisation dans le sens de l'installation d'un réseau informatique intégré ou encore de l'informatisation complète des bureaux s'avère nécessaire pour assurer un meilleur traitement des données du personnel tant au niveau de la DRH qu'au niveau des plantations pour davantage satisfaire en lieu, temps et délais la livraison des informations à cette frange de ses employés. Cette nécessité s'applique autant pour la CDC/TBP et la SPM. Ces deux dernières sociétés cumulent à ce manquement d'autres manquements plus criards même comme pour une société comme SPM, de réels efforts améliorations de la gestion administrative des RH (main- d'oeuvre directe) sont entrepris. Il n'en demeure pas moins qu'une professionnalisation de cette gestion au niveau des plantations s'avère importante. Nous avons par exemple pu nous rendre compte de la difficulté qu'ont les responsables à glaner les informations en temps réel auprès par exemple des commis de plantations ou de la Direction Générale pour leur propre compte ou pour les demandeurs externes. Ce qui est un handicap à surmonter et notre avis, sa remédiation ne doit pas attendre.

Nous venons d'analyser les trois premiers aspects du modèle d'Ulrich appliqué aux cas des sociétés de plantations étudiés dans le cadre de ce mémoire. Venons en maintenant à analyser comparativement les pratiques de la fonction RH dans les sociétés de plantations comme "Champion des salariés".

En matière de mise en pratique de la fonction RH en tant que "Champion des salariés", nous comparerons les pratiques des 3 sociétés.

Pour la PHP en termes de gestion de l'emploi, du recrutement à l'intégration en passant par les évaluations et la gestion des carrières, le processus est "huilé" pour assurer l'adaptation non seulement du nouveau venu mais aussi des anciens (promotions, formations) à l'environnement de l'entreprise là où ils sont appelés à exercer (ici les lieux de production). Cependant, il faut dire que comme toute oeuvre humaine n'est parfaite, il existe des éléments qui viennent entacher ce tableau : les conflits d'intérêts, les incompatibilités d'humeurs liées aux différences culturelles et aux éducations reçues. Ces facteurs de conflits ont poussé la PHP à vouloir instaurer un esprit d'appartenance en toute la population d'employés en général et en la main- d'oeuvre directe en particulier. Cette volonté se traduit en acte à travers l'intégration de la notion de culture d'entreprise. En termes d'évaluations, le système est en constante évolution dès le moment où il montre ses limites. L'objectif poursuivi étant essentiellement d'améliorer la productivité et la qualité de travail de l'ouvrier et du petit encadrement. En relisant la description de l'existant, nous pensons à ce niveau que le type d'organisation du système d'évaluation choisi par la PHP permet à la main- d'oeuvre directe de s'auto- évaluer et surtout de stimuler les efforts individuels et collectifs pour une production plus croissante. Les ouvriers sont évalués au quotidien directement par le petit encadrement sous la supervision du chef de plantation par l'intermède des fiches d'évaluation conçues à cette fin. L'évaluation du petit encadrement est faite tant par les fiches d'évaluation inhérentes à sa fonction que par des entretiens évaluatifs menés par la DRH assistée de Directeur de domaine concerné et du Directeur d'exploitation. La Direction générale venant en appui. La gestion du plan de carrière découle alors tout naturellement de ces différentes évaluations au terme desquelles l'employé/ ouvrier ou le chef d'équipe sait quel est le traitement qu'il recevra en récompense de ses efforts.

Chez CDC/TBP, la gestion de l'emploi pour le cas des ouvriers est réduite à sa plus simple expression (rotation de postes). Cette situation pourrait s'expliquer par le fait qu'ici le management est beaucoup plus orienté production. Une situation similaire s'observe aussi à SPM.

La politique de rémunération est relativement revue à la hausse de la 4^ème catégorie à la 12^ème comparativement à celle proposée par la Convention Collective) chez PHP. En effet, les catégories 1 à 3 voient au niveau de la PHP, leur montant inchangé. A titre d'exemple, pour la 1^ère catégorie le montant de la part fixe offert à l'ouvrier est de FCFA 30 947 identique à la Convention. Or dès la catégorie 4, un différentiel compris entre FCFA 31 et FCFA 2000 environ est nettement perceptible avec la Convention. A titre d'exemple, avec la Convention, l'ouvrier en 4^ème perçoit FCFA 37 803 alors qu'à la PHP le même ouvrier perçoit FCFA 37 834. Pendant qu'un ouvrier en catégorie 7 de la Convention perçoit FCFA 90 030, ce dernier percevra FCFA 92 554 à la PHP. Quant à la part variable, PHP joue sur la qualité au champ et en station qui est évaluée en même temps que la part fixe (cf. note de la page 56). Cette politique de rémunération dévoile la volonté de la PHP de motiver son personnel affecté à la production dans la mesure où en améliorant sa productivité pour l'ouvrier et pour le chef d'équipe en mettant en appliquant les principes de management des ouvriers, l'un comme l'autre est certain de percevoir un salaire conséquent.

La tendance se retrouve aussi depuis mars 2008 chez SPM qui, il faut le dire est celle qui a inspiré la revalorisation de la grille salariale de la Convention actualisée de mai 2009. la différence avec la PHP réside sur le fait que la revalorisation concerne toutes les catégories socio- professionnelles. Pour illustrer notre propos à ce sujet, nous prendrons deux exemples le 1^er échelon d'après la Convention perçoit FCFA 30 947 et d'après la grille salariale de la SPM l'ouvrier au même échelon perçoit FCFA 31 215. Il faut peut être préciser que ces salaires sont harmonisés et s'appliquent à toutes les plantations des sociétés concernées dans le cadre de cette étude.

La revalorisation RH, pour les 3 sociétés se présente sous la forme de la même façon (appellation) mais diffère dans le fond (contenu). Par exemple chez PHP, elle est plus concrète et formalisée. Pendant que chez les 2 autres sociétés, elle est au stade embryonnaire.

La motivation, comme la revalorisation se présente sous une forme identique mais se décline différemment d'une société à une autre. A la PHP, elle a un visage double : idéologique et technique. Ces deux points convergeant à l'amélioration de la qualité fruits à travers l'amélioration des techniques culturales. Cette approche conduisant à une amélioration des conditions salariales. CDC/TBP, s'en est tenu à un reclassement systématique. Pendant que SPM s'appuie sur les retombées favorables de la rupture considérable des barrières hiérarchiques, le reclassement systématique et les gâteries.

La gestion de conflits. Le processus de gestion des conflits actuellement appliqué et décrit plus haut semble porter des résultats. Cet état de fait est lié à notre avis non seulement à l'élaboration d'un organigramme de la DRH qui incorpore des agents administratifs, au rôle des délégués de personnel et enfin aux dispositions prévues dans le règlement. La culture d'entreprise ne pouvant encore être considérée ici en ce sens qu'elle y est embryonnaire.

Enfin, en matière de communication, nous dirons qu'elle est assez limitée en termes de types de communication à utiliser pour communiquer et faire passer le message auprès de cette catégorie d'employés.

Pour clore ce point, il ressort que les plantations sont à niveau d'évolution différente selon certainement leur historique et de la volonté des managers en général et de la DRH en particulier. Le constat qui s'établit mentionne une gestion des ressources humaines à double vitesse. A ce propos, d'un côté nous avons une société telle que PHP qui dégage une avancée indéniable au regard des techniques d'évaluation de la productivité, des politiques d'organisation des tâches ou encore de l'intégration au sein de la fonction RH de la stratégie d'entreprise en termes de culture d'entreprise. De l'autre côté, les sociétés CDC/TBP et SPM qui de manière générale pratiquent encore un management orienté vers la production bien qu'il soit observé des soupçons d'une planification des ressources humaines. La deuxième remarque que nous formulons et qui naît de l'analyse comparative est que les 3 sociétés recèlent tant des forces que des faibles et des forces que nous allons énoncer au point suivant.

B. Détermination des forces et faiblesses de la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations

Nous allons à présent déterminer les forces et les faiblesses à partir de l'analyse comparative faite précédemment. Pour une meilleure lisibilité, nous choisissons d'utiliser un tableau suivant le modèle d'Ulrich le comparatif par société et par fonction.

Par le moyen d'un tableau récapitulatif ci- dessous élaboré, nous procéderons à la mise en évidence les faiblesses répertoriées quant à la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les 3 sociétés de plantations.

Tableau 8 : les forces et faiblesses des 3 sociétés de plantations dans la gestion de la main- d'oeuvre

Sociétés	PHP		CDC/TBP		SPM
Items	forces	faiblesses	Forces	faiblesses	Forces	faiblesses
ORIENTATION STRATÉGIQUE
Stratégie		ü -	-		ü -
ü Évolution culturelle	-		ü -		ü -
ü Changement d'organisation		ü -	-		ü -
ü ORIENTATION OPÉRATIONNELLE
Paie		ü -	-		ü -	ü *
Contrats		ü -	-			ü ü -
Tenue dossier main- d'oeuvre directe	-				ü ü -
ü Respect réglementation juridique du travail		ü -	-			ü ü -
Respect Convention collective et règlement intérieur en plantations		ü -	-			ü ü -
Gestion de l'emploi		ü -	-		ü -	-
Politique de rémunération		ü -	-		ü -
ü Revalorisation RH		ü -	-		ü -
ü Motivation	-		ü -		ü -
ü Gestion des conflits		ü -		ü -		ü -
Communication	-			ü ü -		ü -

Source : conception de l'étudiante inspirée de l'analyse de contenu des guides d'entretien administrés

* la situation financière actuelle de la SPM fragilise un peu cet aspect opérationnel de la fonction RH et par ricochet l'activité de production de l'entreprise. En attendant qu'une solution soit trouvée, nous avons jugé opportun de l'inscrire telle une faiblesse.

Au niveau de l'orientation stratégique, nous pouvons dire si la stratégie et les changements organisationnels sont bien gérés à la PHP, il n'en demeure pas moins que l'évolution culturelle en termes d'intégration complète de la notion de culture d'entreprise ait encore du chemin à faire. Autrement dit, l'évolution culturelle en ait encore à son stade embryonnaire au niveau des "clients" de la fonction RH, étudiés ici. Or, cette faiblesse pourrait très rapidement se transformer en force si une volonté manifeste d'y consacrer des efforts conséquents venait à se faire sentir.

Pour la SPM et la CDC/TBP, les résultats de nos observations sur le terrain et l'analyse de contenu des guides d'entretien laissent entrevoir une faible importance accordée à ces trois aspects (stratégie, évolution culturelle et changement organisationnel) de l'orientation stratégique abordés dans la tableau ci- contre. Par exemple, en matière d'évolution culturelle, ces deux sociétés pratiques des rassemblements d'ouvriers pour le contrôle ou pour des communications de masse (consignes de travail aux champs). Ces préalables doivent être renforcés et les réflexions à cet égard plus poussées pour ressortir les points de la notion de culture d'entreprise adaptés. Ces derniers appliqués, permettraient aux ouvriers et au petit d'encadrement de s'identifier à l'entreprise et de travailler à son épanouissement (de l'entreprise) et par ricochet au leur (partage des fruits de la croissance).

Au niveau de l'orientation opérationnelle, la faiblesse de la paie de CDC/TBP naît de ce que nous n'avons aucune information interne qui nous permette de nous prononcer sur la question. Cependant au regard du règlement intérieur, nous pouvons dire que la rémunération est calculée sur la base d'une journée de 8 heures de travail. Pour les autres points de l'orientation opérationnelle chez CDC/TBP, nous avons jugé opportun de les porter à la case "faiblesses" du tableau pour signifier que cette société devrait mettre un accent particulier sur ces points en termes d'amélioration, de modernisation et de professionnalisation.

Les 3 sociétés partagent une faiblesse commune : la tenue des dossiers de main- d'oeuvre. Les dossiers du personnel affecté à la main- d'oeuvre sont tenus à 99% de manière manuelle. L'informatisation de la gestion de ces dossiers étant plus que jamais d'actualité.

En conclusion, ce tableau ci- dessus ressort clairement les points faibles sur lesquels les 3 entreprises doivent pouvoir orienter leurs planifications stratégique et opérationnelle de nature à y remédier et en faire des forces devant les assurer à ce niveau (main- d'oeuvre directe) un avantage compétitif non moins négligeable. Les perspectives d'amélioration qui font l'objet de la section deuxième de ce chapitre découleront aisément de l'analyse comparative et de la mise en évidence de leurs forces et faiblesses traitées ici.

Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

CHAPITRE IV : PERSPECTIVES D'AMÉLIORATION DE LA GESTION DE LA MAIN- D'oeUVRE DIRECTE DANS LA FILIÈRE BANANIÈRE

Section 1 : Analyse comparative de la gestion de la main- d'oeuvre directe

A. Analyse croisée en fonction du modèle d'Ulrich