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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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Conclusion

Sur le plan global, le bilan du Groupe Crédit Agricole issu de la crise financière est plutôt sévère et a dévoilé que la banque verte s'est beaucoup trop éloignée de ses activités bancaires traditionnelles et sa culture coopérative. Ceci a eu pour conséquence des pertes financières considérables que la banque a dû subir pendant près de six après la crise des subprimes en 2007. Le Crédit Agricole, a trop vouloir jouer dans la cours des grands, s'est laissé emporter par la frénésie des marchés financiers et boursiers internationaux, sans prendre en considération les risques encourus par l'organisation dans son ensemble et sur son environnement. À travers une décennie de stratégies ciblant plus le financier international, le Crédit Agricole a laissé son rôle de banque de dépôt au profit d'une banque d'affaires. Cela a aboutit à créer une double culture et structure hybride qui n'a pas aidé durant la crise financière et a même contribué à l'amplifier sur le plan organisationnel. La crise financière a dévoilé que le Crédit Agricole, dans une optique de développement international d'affaires, s'est divisé en trois structures qui sont « bancaire » de dépôt, « financière » d'affaires et « coopérative » du réseau de caisses, tout en créant un déséquilibre qui, sous l'effet des chocs de la crise financière, s'est brisé pour ramener le Crédit Agricole à la réalité. Cela a considérablement affecté le pouvoir d'intervention des caisses régionales et du processus participatif des membres. Le Crédit Agricole n'a également pas de gestion de crise intégrée à sa gestion globale. Cependant, la crise financière a servi de piqure de rappel à la banque coopérative française et l'a contrainte à se désengager des activités bancaires et d'investissements risquées afin de revenir à des activités bancaires de détail et plus proches de ses caisses et son modèle coopératif.

Quant au Mouvement Desjardins, le bilan de la crise financière est mitigé et nuancé. En effet, d'une part, le Mouvement Desjardins n'a pas non plus de gestion de crise identifiée et intégrée à sa gestion globale. Sa culture coopérative comporte des contradictions que l'on peut aisément constater à travers les doubles discours concernant par exemple l'économie ou la position contradictoire vis-à-vis des gouvernements (provincial et fédéral). Le processus de fusion des caisses sur le plan structurel a également eu des conséquences négatives sur la culture organisationnelle puisque cela a modifié le rapport entre les membres et leurs caisses. En créant des méga-caisses, cela a également diminué la participation des membres. Toutefois, la banque coopérative québécoise s'en est mieux sortie de la crise financière que sa consoeur française et ce principalement en raison du facteur structurel lié à son modèle coopératif. Desjardins a su préserver sa structure coopérative et ses activités de banque de détail en ne s'implantant pas dans le marché financier et boursier, ce qui l'a protégé durant la crise financière. Par ailleurs, le Mouvement Desjardins semble avoir compris l'importance de l'individu dans la gestion d'institutions financières et le rapport destructeur que peut avoir la finance sur l'économie réelle. De plus, Desjardins a vite saisi le rôle moteur des caisses durant la crise financière et a rapidement réagi en mettant en place le plan de restructuration interne « Coopérer pour créer l'avenir » dans le but de se rapprocher de ses

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caisses. Enfin, Desjardins a souligné l'importance du modèle coopératif dans la relance de l'économie locale et mondiale et s'est positionnée en chef de file des organismes coopératifs en 2012 avec le Premier sommet coopératif des Nations Unies et en tant qu'hôte.

En résumé, pour répondre à la problématique, à savoir quels sont les facteurs du modèle de gestion systémique de crise qui ont permis à Desjardins de mieux gérer la crise, cette étude suggère que sur les quatre niveaux du modèle de l'oignon, sont en ordre d'importance et de visibilité : la structure et stratégie en premier lieu, puis la culture et individu en second lieu. En privilégiant sa structure coopérative et de banque de dépôt, Desjardins a été en mesure de se protéger durant la crise financière et en grande partie car elle n'a pas intégré le marché financier via une entité cotée ou banque d'affaires comme ce fut le cas du Crédit Agricole. Cela induit que Desjardins, ayant choisi stratégiquement de ne pas s'implanter que dans le marché financier international, a été en mesure de mieux gérer les effets de la crise grâce à sa structure organisationnelle dont la banque de dépôt et coopérative a été maintenue en dehors de toute activité financière ou de banque d'affaires. Ceci tend à confirmer que le Glass-Steagall Act, suggéré par certains auteurs, est une des réformes de réglementation, séparant les activités bancaires commerciales de celles financières, et permettrait de mieux gérer les risques financiers (Mussa, 2009; Roubini et Mihm, 2010, Pauchant et Franco, 2014).

Au niveau de la culture organisationnelle du modèle de l'oignon, en dépit du fait que les deux banques coopératives ont une culture hybride partagée entre le « bancaire », « financier » et « coopératif », Desjardins s'est positionné stratégiquement plus dans le marché bancaire de dépôt et coopératif. Le Crédit Agricole s'est plus internationalisé stratégiquement vers le marché financier. Les dirigeants du Crédit Agricole ont dès lors pris des décisions stratégiques basées sur une culture et structure financière et d'affaires tournées vers des activités plus risquées. Au final, que ce soit le niveau culturel, structurel et stratégique du modèle de gestion de crise, c'est l'individu qui prend les décisions et oriente les activités et les stratégies. Ainsi, Desjardins a été en mesure de gérer cette crise systémique car le facteur individu, au niveau organisationnel, a maintenu une gestion de la coopérative financière fondée sur des activités bancaires de dépôt, coopératives, plus prudentes et stratégiquement moins internationalisées sur le marché financier international. En dépit du fait que le niveau individu est le moins visible et observable du modèle de l'oignon, que la gestion de crises considère l'organisation comme un système, l'individu est au coeur de ce système à travers lequel il déploie les fonctions de la culture, structure et stratégie. Cependant, en raison de la nature des crises systémique et complexe, cela implique également d'autres variables à prendre en considération en plus du facteur individu dans la gestion des banques coopératives et d'institutions financières en général, ainsi que la gestion systémique des crises.

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La crise financière de 2007-2008 a révélé que le modèle coopératif, en considérant sa première mission qu'est être une banque de dépôt, sa culture et structure organisationnelles et ses valeurs semblent avoir été affectés et altérés par les plans stratégiques d'internationalisation qui visent les activités financières et d'affaires. La pression concurrentielle sur le marché bancaire associée à un modèle d'affaire plus axé sur la compétitivité et le profit à court terme ont poussé les banques coopératives à se développer à l'extérieur de leur marché local. Cette recherche de l'expansion s'est traduite par la limitation du pouvoir démocratique des caisses au niveau local autant chez Desjardins que le Crédit Agricole, et des participations dans des opérations financières risquées à l'échelle internationale comme ce fut le cas du Crédit Agricole. Cela a contribué à éloigner ces deux organisations de leurs activités bancaires traditionnelles, leur culture coopérative, leurs membres et collectivités et surtout à créer des déséquilibres. Cette recherche de l'expansion des activités financières au détriment des activités bancaires de dépôt, dans le cas du Crédit Agricole par exemple, pourrait être expliquée par la financiarisation de l'économie, qui s'associe à un déficit démocratique, un accroissement des inégalités, un contexte mondial d'incertitude et de crises (IMF, 2014; WEF, 2013; Musso, 2009; Pauchant et Franco, 2014).

Ce constat nous amène à reconsidérer, dans le cas des banques coopératives, l'impact de l'internationalisation des activités sur la stabilité financière et l'ensemble des parties prenantes à l'échelle locale et au niveau des collectivités. Or la banque coopérative incluant sa fonction de banque de dépôt, à l'instar de la banque financière ou d'affaires, est censée être ancrée dans le paysage régional, la communauté et contribuer à développer celle-ci sur le plan économique et social. Dès lors, il apparaît évident, à ce stade-ci, que prioriser une stratégie internationale via une institution financière ou filiale au détriment de sa responsabilité locale via la banque de dépôt, la banque coopérative peut créer elle-même des effets destructeurs sur son environnement tel que cela a été observé avec les cas du Crédit Agricole et Desjardins. Autrement dit, les banques coopératives diminuent involontairement ou volontairement leur capacité d'intervention et de développement au niveau de leurs collectivités.

Ainsi, se pose le paradoxe de la création de richesse à l'échelle internationale versus la préservation des valeurs coopératives et des intérêts des membres à l'échelle locale. La concurrence féroce dans l'industrie bancaire et financière a poussé les banques coopératives, en s'internationalisant, à adopter une culture et des règles plutôt néolibérales. En effet, la crise financière a révélé que dans le cas du Crédit Agricole, les intérêts des membres/sociétaires et de leurs caisses ont été légués au second plan au profit d'intérêts capitalistes des filiales à l'international. Ceci confirme que le modèle coopératif subit une crise identitaire depuis plusieurs années, phénomène qui est aussi documenté par la revue de littérature depuis quelques années. Cette crise identitaire coopérative émanant en réalité des individus affecte non seulement la culture organisationnelle mais aussi la structure et la stratégie. En d'autres termes, cela signifie qu'une intégration d'une stratégie de gestion de crise

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dans la stratégie globale est considérablement limitée dès le premier niveau de l'individu selon le modèle de gestion de crise.

Cependant, une des limites de cette recherche réside dans le fait qu'il demeure difficile d'observer les réactions et mécanismes de défense des individus par cette méthode d'analyse de cas comparative et fondée sur une recherche qualitative de données externes. Les facteurs relatifs au comportement des individus sont profondément enfouis et difficile d'accès. Cela nécessiterait une approche ethnographique et une immersion « physique » et « temporelle » dans une banque en situation de crise afin d'observer et analyser les comportements des individus. De plus, il faut prendre en considération la probabilité assez élevée que l'observation soit biaisée par la manipulation, la dissimulation ou le déni chez les individus en situation de crise via leurs mécanismes de défense. Par ailleurs, à première vue, les frontières ne sont pas clairement délimitées entre le niveau individu qui implique les réactions et mécanismes de défense dans une situation de crise, et le niveau culture de l'organisation qui implique des croyances et rationalisations en guise de normes organisationnelles. Ceci démontre le défi de taille de saisir la complexité de l'individu et son impact dans une crise systémique.

Par ailleurs, l'autre limite à ce niveau est que nous n'avons pas conduit d'entrevues en raison du manque de temps qui aurait été possible dans le cadre d'une thèse de doctorat. D'autre part, cette étude a été effectuée sur la base d'une comparaison entre deux organisations issues de deux régions différentes (Québec versus France) mais dont la culture sociétale n'a pas été prise en considération dans l'exploration des effets de la crise. La comparaison a été établie seulement au niveau culturel organisationnel et non entre les deux pays. De plus, le contexte macroéconomique entre les deux pays est différent et ceci n'a pas été largement développé dans la comparaison entre les deux banques coopératives qui a été effectuée plus au niveau organisationnel. En d'autres termes, ceci est également une limite puisque l'aspect culturel et macroéconomique entre les deux régions pourrait influencer cette conclusion.

Enfin, une autre limite de la recherche concerne l'éthique coopérative, puisqu'aucun élément n'a été trouvé par la revue de presse en lien avec la gestion de crise. Nous n'avons que peu réussi à identifier s'il y a un processus de gestion basé sur l'éthique coopérative dans les deux cas. Le seul élément qui peut être éventuellement affirmé à ce stade de l'étude est que selon le modèle de l'évolution de l'éthique coopérative de Vendrame (2006), le Crédit Agricole se situe plus dans une éthique néolibérale du côté de sa structure bancaire et une éthique coopérative du côté de sa structure mutualiste. Desjardins se trouve aussi entre une éthique néolibérale et coopérative. Cependant, c'est un constat préliminaire qui nécessiterait une étude plus approfondie afin d'analyser l'évolution de l'éthique coopérative des ces banques avant, pendant et après la crise. Cela nécessiterait une analyse interne au sein du Crédit Agricole et du Mouvement Desjardins que nous encourageons

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fortement pour de futures recherches. Cette nouvelle recherche pourrait permettre d'explorer le lien entre la gestion de crise et l'éthique coopérative car ces deux notions semblent être à première vue fortement reliées.

Actuellement, le principal défi au niveau de la gouvernance des banques coopératives est donc d'allier les deux niveaux des activités bancaires internationales et locales. L'autre défi est d'intégrer l'apprentissage qu'une gestion stratégique doit nécessairement intégrer une gestion de crise, et que paradoxalement, tout effort de production mène irrémédiablement vers des effets destructeurs. Premièrement, au niveau de la gouvernance managériale des banques coopératives, il est essentiel de distinguer entre les différentes structures qui ont émergé au cours de cette étude des deux banques coopératives, à savoir : 1) une structure bancaire axée sur des activités de dépôt représentée par la banque de dépôt ou commercial, 2) Une structure coopérative axée sur des activités mutualistes et coopératifs représentée par le réseau des caisses; 3) une structure financière axée sur des activités bancaires d'affaires et financières représentée par l'institution financière ou banque d'affaires. Cette distinction est importante car cela implique de séparer les activités traditionnelles de banque de dépôt de celles financières ou d'affaires qui, en cas de crise systémique, risquent d'affecter l'ensemble du groupe coopératif y compris le réseau des caisses et les membres. Cela implique pour les banques coopératives de faire des choix en fonction de la priorité et des objectifs tout en prenant en considération leur environnement, taille de développement et cycle de vie, en particulier celles qui ont atteint un stade « mature » comme c'est le cas du Crédit Agricole et Mouvement Desjardins. Cette phase est caractérisée par l'accroissement de divisions internes, un affaiblissement de l'idéologie collective et la disparition de la raison d'être initiale de la coopérative. Tout ceci tend à menacer la survie et la continuité de la coopérative à l'état mature (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007).

Deuxièmement, l'autre implication managériale pour la gouvernance des banques coopératives, dans le cadre de ces deux cas d'étude, est l'intégration de l'apprentissage qu'une gestion stratégique doit nécessairement intégrer une gestion de crise, et que paradoxalement, tout effort de production mène irrémédiablement vers des effets destructeurs. Les deux banques coopératives n'avaient de plan de gestion de crises ni de cellule dédié à la préparation ou prévention de crises. En dépit du fait que Desjardins a pu limiter considérablement les effets de la crise avec une gestion prudentielle et une structure bancaire plus traditionnelle, il n'y a pas de structure consacrée à la prévention de crises et de même pour le Crédit Agricole. Pourtant, la crise financière a révélé les limites organisationnelles des banques coopératives lorsqu'elles s'internationalisent ou diversifient leurs activités sur le marché financier, puisque cela a crée des déséquilibres au niveau culturel, structurel et stratégique au sein du Crédit Agricole et chez Desjardins mais dans une moindre mesure. Or pour reprendre une citation évoquée auparavant : « Les crises organisationnelles sont trouvent leurs sources à la fois dans des déséquilibres générés par l'organisation elle-même, mais aussi dans un ensemble d'options de société qui guident nos comportements et nos décisions et qui façonnent notre manière de voir le monde » (Roux-Dufort, 2000, p. 8). Ainsi, « la gestion de

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crises est devenue un enjeu stratégique pour les entreprises, non seulement pour préserver leur légitimité et leur pérennité mais aussi pour le bien être des communautés, des sociétés et de l'environnement » (Roux-Dufort, 2000, p. 10).

Ces implications managériales au niveau de la gouvernance des banques coopératives impliquent deux approches pour de futures recherches sur les banques coopératives. D'abord, au niveau de l'approche managériale, de manière générale, il semble qu'il y ait peu de travaux sur la gouvernance coopérative. En effet, il n'y a pas assez de travaux internationaux d'uniformisation et d'organismes d'élaboration de politiques sur la gouvernance des coopératives et mutuelles (Cornforth, 2002). Ceci implique donc des risques potentiels de gouvernance dans les banques coopératives qui peuvent échapper à l'attention or être mal compris par les gestionnaires (IMF, 2007). Par ailleurs, davantage de recherches seraient intéressantes sur l'intégration de la gestion systémique de crises dans les banques coopératives car elles ont un modèle organisationnel coopératif à la base systémique et démocratique, puisqu'il prend en compte l'ensemble des membres, parties prenantes, communautés et l'environnement. Cela pourrait également être un socle pour des recherches sur l'éthique coopérative puisque la culture joue un rôle essentiel, en plus de la réglementation, dans la mise en place d'un cadre réglementaire mais aussi moral en opposition avec la culture de désengagement moral (Bandura, 1999) et observée dans le milieu bancaire et financier (Pauchant et al., 2015).

Ensuite, au niveau de l'approche de gestion internationale, dans le cas des banques coopératives, de plus amples recherches portant sur l'internationalisation ou la diversification sur le marché financier international, qui tend à complexifier les structures, à créer une double culture parfois même trois (bancaire - financière - coopérative) dans les coopératives. Ceci pose de nombreux défis lorsqu'elles sont confrontées à des choix stratégiques comme par exemple s'internationaliser et peut créer des déséquilibres organisationnels, incertitudes et déficit démocratique tels que constatés avec le Crédit Agricole. Il serait intéressant d'aborder dans ce sens en gardant à l'esprit le Glass-Steagall Act qui permet de séparer la structure bancaire de dépôt de celle financière ou d'affaires, mais aussi le fait que la discipline des affaires internationales dispose aussi de l'avantage d'une vision globale, systémique et pluridisciplinaire.

Aujourd'hui, près de sept ans après la crise des supbrimes et financière, qu'est devenu le système financier international? Quel est le poids de la finance dans l'économie réelle mondiale? Est-ce que le système financier international est plus régulé qu'avant 2008? Que sont devenus les réformes et directives de régulation du marché bancaire et financier annoncées par les gouvernements européens et américain? Est-ce que les banques coopératives ont saisi l'importance de leur rôle coopératif dans l'économie locale et mondiale? En plus des nombreux auteurs qui ont constaté la financiarisation de l'économie, des organisations internationales telles que le FMI, la Banque mondiale ou le Forum de Davos ont également évoqué la financiarisation de l'économie, et sont

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d'avis que les changements effectués depuis l'émergence de la crise financière de 2007-2008 sont encore insuffisants (IMF, 2014; WEF, 2013; Mussa, 2009; Pauchant et Franco, 2014). L'une des voies vers une économie socialement responsable est le système de création et production coopératif. Les entités ou organisations coopératives ont la capacité de développer des communautés sur le plan économique, social et environnemental tout en étant responsables socialement, éthiquement et génèrent de la croissance à long terme. Monique F. Leroux, PDG du Mouvement Desjardins, avait alors déclaré que les coopératives offrent une « réponse tangible » pour relancer l'économie mondiale et que « quand on regarde ce qui se passe actuellement, on sent une forme de déconnexion entre les grands enjeux financiers [et] une grande partie de la population [...] Cela nous semble parfois aussi bien loin des réalités de l'économie réelle » (Reibaud, 2011 (b), p. 1).

La crise financière était une crise systémique qui englobe des mécanismes, des facteurs et des acteurs économiques, institutionnels, publics, étatiques, sociaux etc. qui forment un système économique et financier avec une multitude d'intérêts d'une extrême complexité. Cependant, ce système comporte un déséquilibre entre l'économie et l'industrie financière car cette dernière pèse beaucoup plus en termes de profit et de pouvoir. L'économiste Nico Paech a décrit le système financier actuel dans un entretien vidéo (Robin, 2014)22: « Ce système mécanique permet de multiplier l'argent très facilement. Or cet argent ouvre le droit à des biens matériels, ce qui crée une pression sur l'économie réelle qui doit suivre avec la production. Ce décalage entre l'économie réelle et l'économie financière ne peut que créer des crises » (Robin, 2014). Ceci rejoint le point soulevé auparavant par plusieurs auteurs et organisations reconnues (FMI, Banque mondiale, Forum de Davos) sur la financiarisation de l'économie qui s'associe à un déficit démocratique, un accroissement des inégalités, un contexte mondial d'incertitude et de crises (IMF, 2014; WEF, 2013; Mussa, 2009; Pauchant et Franco, 2014).

Cette financiarisation de l'économie a été en partie expliquée par le fait que l'économie s'est éloignée des autres sciences sociales telles que la sociologie et les sciences politiques pour se rapprocher davantage de la finance et du milieu des affaires. Ceci a finit par isoler l'économie et la finance des autres disciplines, pourtant essentielles et complémentaires, ce qui a crée des déséquilibres et failles que la crise financière 2007-2008 a révélé. Or comme l'a fait remarquer Thomas Piketty, dans un livre paru récemment et ayant occasionné du bruit, en concluant que la science économique ne peut être coupée des autres considérations sociales, en y incluant des dimensions historiques, anthropologiques, psychologiques, sociologiques, politiques et morales (Piketty, 2013). Ces affirmations rejoignent ce que nous avons énoncé en introduction sur l'importance pour les académiciens d'avoir un cadre global qui inclue toutes les dimensions et disciplines. La coopération entre les disciplines pourrait renforcer la capacité de concevoir des modèles de gouvernance globaux et qui permettent d'avoir une vision à long terme et préventive.

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Rassembler les contraires c est creer l harmonie