Management et systeme d'organisation

Analyse du processus de décision selon le modèle informatique5

Le processus de décision est assimilable à un ordinateur, il regroupe trois éléments principaux :

La mémoire : est l'ensemble des informations disponibles, stockées.

Les programmes : sont les traitements effectués sur des informations disponibles en mémoire pour arriver à prendre des décisions. On distingue deux types de traitements :

ý Traitements algorithmiques : suite d'opérations élémentaires conduisant par étapes successives et itératives à la solution du problème.

ý Méthodes heuristiques : par tâtonnement " ou la réflexion et la rationalité du raisonnement contribuent à réaliser le résultat souhaité".

L'unité centrale : est composé d'organe de traitement de l'information c'est-à-dire des décideurs de l'entreprise. Le traitement sera efficace en fonction de la capacité de traitement de l'organe.

Remarque : L'intérêt de l'approche informatique est de permette d'identifier les deux conditions pour prendre une décision de qualité :

- avoir des informations disponibles de qualité ;

- connaître le degré de compétence du décideur.

5) Les systèmes d'information : support de prise de décision.

Pour pouvoir prétendre mener un processus de prise de décision rationnel, il faut préalablement se baser sur une information complète. Il peut s'agir de :

- documents écrits, ou de discours ;

- d'échanges d'information formel ou informel ;

- de messages électroniques, de graphiques ;

- ...

L'importance de l'information réside dans le fait qu'elle réduit l'incertitude inhérente au processus de décision au même titre qu'elle atténue le degré de subjectivité quant à la prise de décision. IL convient de dire qua la tâche principale d'un système d'information efficace consiste à filtrer l'information, et non la démultiplier.

Trop d'information est nuisible pour la prise de décision. Le tri des informations pertinentes permettra d'éviter de se noyer dans l'amas d'informations sans une grande utilité, et par voie de conséquence permettra d'économiser davantage de temps.

Les informations portent sur l'environnement extérieur (clients, concurrents, sources de financement, systèmes sociopolitiques..) ou l'environnement interne et ce sera donc l'ensemble des valeurs, croyances faisant partie intégrante de la culture interne de l'entreprise.

Le système de support à la décision sert notamment pour évaluer les alternatives, où des choix sont faits.

Les techniques d'aide à la décision :

Définir le problème, explorer les possibilités de solution, comparer les alternatives et enfin mettre en oeuvre et contrôler les décisions telles sont les principales étapes de prise de décision. Quant il s'agit d'une décision routinière, le processus s'effectue de façon relativement automatique.

Dans des cas contraires, où le respect des étapes du processus est indispensable, il est fait recours à des techniques générales de prise de décision notamment les modèles mathématiques (données quantitatives), la technologie de l'information jour pleinement (logiciels d'analyse) s'agissant des situations complexes à multiplier variables.

Ces techniques, en dépit de leur utilité, du fait qu'elles modélisent les situations complètes, facilitent les choix, sont loin de gommer, les jugements intuitifs face à des problèmes faiblement structurés, là où est laissé un vaste champ aux processus mentaux pour comprendre et évaluer une situation.

II - Impact du processus de décision sur l'entreprise :

La décision est con sidérée comme le guidant de la survie et de la pérennité de l'organisation. Mais, l'influence de ce dernier par ses résultats dépendent de plusieurs attributs déterminants :

- que il soit prise par un individu ou par un groupe, ou

- que il soit de son efficacité.

1 - Décisions individuelles :

· Avantages :

- rapides, en terme de mise en oeuvre,

- non gaspillant de ressources, parce qu'elle ne mobilise pas d'autres personnes.

· Inconvénients :

- lente en terme de délais de réalisation,

- avec une qualité faible,

- et une faible créativité,

- de même l'information sur laquelle se prend la décision est limitée (moins de renseignements et de point de vue sur le problème).

Bien sûr que ce type de prise de décision relève du système autocratique de gestion, son impact sur l'organisation se traduit dans la plupart par des résultats négatifs. D'abord, les décisions individuelles peuvent amener à des risques en terme d'erreurs de l'information (mal sélectionnée, limitée ...) lors de son choix, d'une part, et/ou des engagements des subalternes de les réaliser, peur d'être responsable collectivement de la médiocrité des résultats.

2 - Décisions collectives prises par le groupe :

· Avantages :

- le processus décisionnel se trouve alimenté de toutes informations complètes et nécessaires,

- davantage d'options de solutions,

- l'engagement de plusieurs personnes et leur implication dans le processus de prise de décision permet leur responsabilisation.

· Inconvénients :

- un gaspillage de ressources organisationnelles, parce que le temps des participants peut être utilisé dans la réalisation d'autres tâches.

Possibilités de conflits interpersonnels.

Les résultats de ces décisions collectives, issues d'un système participatif de gestion, et que leur délais de mise en oeuvre est long et pour raison le nombre participation mais avec un délai de réalisation court et qui pour conséquence l'engagement et la compréhension rapide des participants.

D'autres impacts, et qui permet au groupe de gagner plus d'autonomie et de rapprochement autour non seulement des objectifs particuliers qui; lui est assigné, mais aussi autour des objectifs globaux de l'organisation.

3 - l'efficacité d'une décision :

L'impact d'une décision prise par l'organisation, c'est-à-dire pour qu'il soit efficace, dépend selon Hellrigel et al (1997) de plusieurs attributs de fonctions différentes :

D éff = D qual + D accept - D tp

D. qual : la qualité de décision prise dans le cadre d'une situation donnée.

D. accept : désigne le degré d'acceptation des subordonnés à accepter la décision.

III - Le processus de changement :

A - Généralités sur le changement organisationnel :

1 - Définition du changement :

Lorsque l'on consulte les écrits sur le sujet, on trouve les sens suivants : Métamorphose, transformation, amélioration.

Le changement peut être défini comme étant " Toute modification d'un état quelconque à un autre, qui est observée dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable. Le changement est un ensemble de phénomènes, de mouvements parmi d'autres, un processus continu qui se situe au centre de la réalité des organismes vivants".

D'autre part, Beaudoin décrit le changement comme étant la différence entre deux états, l'un représentant la situation actuelle, l'autre, la situation résultante. Un changement apparaît lorsque des forces agissent de façon à modifier une situation initiale, créant ainsi une nouvelle situation. La différence peut être négligeable, imperceptible ou importante.

Définition changement organisationnel :

Il s'agit de "toute modification observée dans la culture ou la structure d'un système organisationnel et qui a un caractère relativement durable" ¹.

Cependant, avant de poursuivre, il importe de préciser quelques aspects du changement.

^15(*)

D'abord, il suffit qu'une modification quelconque soit observée, donc observable, pour parler de changement. Ainsi ce n'est par une modification qui fait le changement mais plutôt son observation.

La 1^ère modification est dans les perceptions. Ensuite, la valeur du changement ne dépend pas de son importance intrinsèque mais de l'importance qu'il revêt pour l'observateur.

2 - Les ressources du changement :

On retiendra trois points de vue dans ce sens :

· Ceux qui supposent que les causes du changement sont extérieurs à l'organisation.

Dans le même ordre d'idées, Hannan et Freeman (1997) ont mis l'accent sur l'influence de l'environnement, en indiquant qu'il reste la 1^ère cause du changement.

Ainsi on peut distinguer quatre sources de natures différentes relatives aux transformations majeures de l'environnement organisationnel.

Sources de nature économique § * Mondialisation des économies * Accroissement de la concurrence * Evolution d'une économie de masse vers une économie du savoir.	Sources de nature technologique § * Echange de données(EDI,...) § § * Système de gestion intégrée * Gestion du savoir
Sources de nature politique * Déréglementation des marchés * Précarités des structures de contrôle.	Sources de nature sociale * Diversification de la MOD * Déclin des traditions et de la hiérarchie. * Croissance de l'autonomie et du libre arbitre dans les choix sociaux.

(Extrait de Alain Rondeau 1999)

· Le 2^ème point de vue estime que les causes du changement sont internes à l'organisation.

Ainsi dans son ouvrage intitulé : "Voyage au centre des organisations", H. Mintzberg (1990), met l'accent sur les interactions entre les composants de l'organisation, dans le changement organisationnel.

· D'autres acteurs comme Quinn¹³ et Cameron (1988) remettant en cause cette distinction interne / externe et proposant le réseau d'indépendance comme l'élément essentiel de l'analyse et non pas l'unité ou l'organisation.

3 - Le processus de changement :

Le processus de changement réfère à la façon, c'est-à-dire comment le système en cause vit le changement en implantation.

Les autres collerettes, Delisle et Perron se basent sur le modèle de Lewin en soulignant que le changement est un processus dynamique qui évolue dans le temps.

Ce modèle se compose de trois phases qui peuvent être plus ou moins longues, difficiles et intenses selon les personnes ou l'organisation concernée, soit :

Décristallisation Transition Recristallisation

La phase de décristallisation est la période où une organisation, un groupe ou un individu commence à remettre en question et à abandonner ses habitudes, ses perceptions ou ses comportements actuels. Cette phase peut être associée à une période de dégel. Un état de déséquilibre se crée et de nouvelles façons de faire sont envisagées afin de remplacer les anciennes. Il faut noter que le fait de se départir de pratiques familières pour en adopter d'autres mal connues entraîne souvent de l'insécurité et de l'anxiété.

Lorsque le processus de décristallisation des comportements et des attitudes se termine, la phase de transition peut s'amorcer. Le mouvement est caractéristique de cette phase. D'abord, c'est à ce moment qu'une ouverture se fait quant aux solutions et aux nouvelles pratiques proposées. Ensuite une initiation aux nouvelles façons de faire s'effectue. Il s'agit en fait d'une période d'apprentissage.

C'est une phase critique de changement c'est à ce moment que les membres de l'organisation doivent affronter les plus grandes difficultés. Celles-ci sont habituellement :

v Un degré de fatigue plus élevé que la normale. Il est possible que beaucoup d'énergie soit nécessaire pour acquérir les nouvelles habitudes de travail, ce qui entraîne un surcroît de fatigue.

v Un état de confusion inhabituel. Les employés doivent "désapprendre" et "réapprendre" en même temps, ce qui peut occasionner de la confusion dans les façons de faire.

v Un sentiment d'incompétence engendré par le changement. En effet, la satisfaction ressentie par la compétence acquise avec l'expérience est remplacée par l'inexpérience et la frustration.

La recristallisation est une phase d'intégration cruciale car c'est elle qui déterminera en grande partie la durée de vie du changement tant au niveau interne qu'externe.

L'intégration au niveau interne, ou intra- systémique, signifie que les nouveaux comportements sont acceptés et prêts à être implantés à l'intérieur du système. Quant à l'intégration externe, ou inter systémique, elle se caractérise par l'intégration, dans son rapport avec l'environnement, des éléments nouveaux ou des attitudes du système qui vit le changement.

* ^{15 1} Beaudoin, P. (1990) "la gestion du changement, une approche stratégique pour l'entreprise en mutation , Montréal. Ed. Libre-Expression.