Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers - Meknès

Projet Industriel de Fin d'Etudes

Présenté
Pour l'obtention du titre :

Université Moulay Ismaïl

Année Universitaire 2006/2007

Par

Youssef MELLOUKI

litre :

Mise en place d'une méthodologie de management

des proj ets de Modification Série à Valeo.

Jury :

M. Brahim OUHBI Président (ENSAM)

M. Kamal KAYA Encadrant (ENSAM)

M. Taoufik LAAMIRI Parrain du projet (Valeo)

Mme. Imane BOUHADDOU Examinateur (ENSAM)

Mme. Latifa OUZIZI Rapporteur (ENSAM)

PIFE n° :

Aux opératrices et aux opérateurs grâce à qui, Valeo existe.

REMERCIEMENTS

Mes vifs remerciements à :

Monsieur Taoufik LAAMIRI, Responsable Projet à la division Equipementier

Modification Série et productivité m'ayant fait confiance en m'accueillant dans son équipe.

Monsieur Kamal KAYA, Professeur ã l'ENSAM-Meknès m'ayant encadré dans mon Projet Industriel de Fin d'Etudes.

Messieurs Bruno FLORES, directeur R&D DEP et Aziz TAHARROUCHTE,

Responsable Qualité projet Montigny, m'ayant fourni les éléments nécessaires de la

planification des projets sur la plateforme informatique.

Mademoiselle Khadija KOUMIR, formatrice ã l'unité de production, m'ayant accompagné et formé dans le métier du câblage dès mon arrivée ã Valeo Connective

Systems.

Monsieur Michel DALIO, ex directeur Qualité DEP, m'ayant aidé ã formaliser l'amélioration relative à la génération des codes des étiquettes.

Les membres de l'équipe projets P0 et P1, Amine EZZAOUIA, Abdelali

SIRAJ EL HAQ, Anas ERRAKKAB, Hicham DAOUD, Khadija AKTEF, Mohamed BENJELLOUN, Mostafa HARIRI, Saïd ANNI, Madame Sylvie CHARREAU, Tarik ANZAL, Tarik SANDALI et Zakaria BENABIA, pour leur esprit d'accueil, et en facilitant mon intégration dans leur équipe, m'ont fait part d'une attention dont je les remercie vivement.

Mes vifs remerciements aussi aux membres du jury de la soutenance

ayant accepté d'évaluer ce travail.

Abstract :

Valeo Connective Systems is a matrix management where a plenty of projects are driven. Among these projects, we find the serial modification projects which consist on the modification of the product definition already in production and the corresponding lines. The lack of the management tools for these projects, the general disorder, the overload of the project team members and rude research and development cost estimation, are reasons that make these projects almost never respect the cost, the quality and the time constraints causing as result losses exceeding 500 K€ per year. To this end, we setup a project management methodology, made it operational an implant it onto the project management platform based on PSNext software, eliminating then all the managerial problems that, none has thought, it can be so fatal for the company.

LisTe Des Acron^ymes, fi^gures eT Tableaux

Acronymes :

leurs Criticités ;

AQP : Assurance Qualité Projet ;

C/SCSC : Cost/Schedule Control System Criteria;

CD : Critère de Dépendabilité ;

CERN : Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire ;

CIP : Constant Innovation Policy ;

CMS : Coût Matière Standard ;

CR : Coût Réel ;

DAD : Direction à Droite ;

DAG : Direction à Gauche ;

DAI : Demande d'Autorisation d'Investissement ;

DAQ : Dossier Assurance Qualité ;

DCP : Division Citroën Peugeot ;

DEP : Division Equipementier ;

DEV : Dossier d'Exigences Valeo ;

DoD : Departement of Defense ;

DoE : Departement of Energy ;

DRN : Division Renault Nissan ;

EI : Echantillons Initiaux ;

EV : Earned Value ;

GCI : Générateur des Codes des Images ;

JPC : Journée Pleine Cadence ;

MEP : Membre de l'EquiÐe Projet ;

NASA : National Aeronautics and Space Administration ;

PDCA : Plan, Do, Check, Act ;

PDP : Plan Directeur de Production ;

PDS : Plan de Surveillance ;

PMI : Project Management Institut ;

PPV : Pretensionneur Pyrotechnique Ventral ;

PQP : Plan Qualité Projet ;

PSA : Peugeot Société Anonyme ;

PV : Programme de Vente ;

R&D : Recherche et Développement ;

SBR : Seat Belt Reminder ;

SIGIP : Système Informatique de Gestion Intégrée de la

Production ;

TNB : Témoin de Non Bouclage ;

UAP : Unité Autonome de Production ;

VA : Valeur Acquise ;

VC : Valeo Compressors ;

VCC : Valeo Climate Control ;

VCS : Valeo Connective Systems ;

VEC : Valeo Engine Cooling ;

VEMS : Valeo Engine Management Systems ;

VES : Valeo Electrical Systems ;

VLCL : Valeo Low Cost Linear ;

VLS : Valeo Lighting Systems ;

VP : Valeur Prévue ;

VS : Valeo Services ;

VSDS : Valeo Switch Detection Systems ;

VSS : Valeo Security Systems ;

VT : Valeo Transmissions ;

VWS : Valeo Wiper Systems ;

WBS : Work Breakdown Structure.

Figures :

Fig. 01 : Organigramme de la Division Equipementier (p 5) ; Fig. 02 : Les 5 axes de Valeo (p 6) ;

Fig. 03 : Schéma d'une organisation matricielle (p 7) ;

Fig. 04 : Triptyque Qualité, Coût Délai d'un projet (p 15) ;

Fig. 05 : Diagramme GANTT d'un projet en deux versions de planning

Fig. 07 : Diagramme Dates-Dates à la fin du projet (p 19) ;

Fig. 08 : Tâche exécutée non satisfaisante (p 20) ;

Fig. 09 : Courbe en S d'un projet et écarts constatés (p 22) ;

Fig. 10 : Tortue de Crosby des projets P0 (p 25) ;

Fig. 11 : Logigramme des projets de Modification Série (p 26 et 27) ; Fig. 12 : Structure générale d'un Projet P0 (p 28) ;

Fig. 13 : Diagramme réseau de la Phase 0 des projets de Modification Série : Chiff rage (p 33) ;

Fig. 14 : Diagramme réseau de la Phase 1 des projets de Modification Série : Prépa ration des prototypes ( p 38) ;

Fig. 15 : Diagramme réseau de la Phase 2 des projets de Modification Série : Prépa ration des moyens (p 41) ;

Fig. 16 : Documents au poste d'une planche de montage (p 42) ;

Fig. 17 : Diagramme réseau de la Phase 3a des projets de Modification Série : Préparation des Echantillons Initiaux (p 44) ;

Fig. 18 : Diagramme réseau de la Phase 3b des projets de Modification Série : Modification de tous les moyens série et lancement de la production (p 46) ;

Fig. 19 : Exemple d'une connexion surmoulée sur un fil électrique (p

Fig. 20 : Architecture Informatique de PSNext (p 54) ;

Fig. 21 : Schéma organisationnel des projets P0 (p 56) ;

Fig. 22 : Répartition de la charge de travail du projet B55 VCC par

métier (p 58) ;

Fig. 23 : Aperçu du diagramme GANTT du projet B85 VCC (p 59) ;

Fig. 24 : Aperçu des ressources affectées ã la tâche de l'élaboration du

planning prévisionnel de la demande du projet B85 VCC (p 59) ;

Fig. 25 : Durée et marge permise d'une tâche (p 59) ; Fig. 26 : Fenêtre de saisie des heures de travail ( p 60) ;

Fig. 27 : Approbation des heures de travail des membres de l'équipe

de projet (p 60) ;

4) ;

Fig. 28 : Aperçu des courbes en S sur PSNext (p 61) ;

Fig. 29 : WBS Complet d'un Projet de Modification Série (p 1, 2, 3 et

Fig. 30 : Image binaire et code correspondant (p 11) ;

Fig. 31 : Interface de l'application de génération des codes des

étiquettes (p 12).

Tableaux :

Tab. 01 : Matrice d'antécédence, exemple (p 30) ;

Tab. 02 : Liens entre les tâches, exemple (p 30) ;

Tab. 03 : Liens entre les tâches de la Phase 0 : Chiff rage (p 32) ; Tab. 04 : Liens entre les tâches de la Phase 1 : Prépa ration des

prototypes (p 37) ;

Tab. 05 : Liens entre les tâches de la Phase 2 : Prépa ration des

moyens (p 40) ;

Tab. 06 : Liens entre les tâches de la Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux (p 43) ;

Tab. 07 : Liens entre les tâches de la Phase 3b : Modification des

moyens (p 45) ;

Tab. 08 : Définition des Critères de Dépendabilité (p 50) ; Tab. 09 : Exemples de Critères de Dépendabilité (p 51) ;

Tab. 10 : Exemple de Calcul des Coûts RÈD d'un projet (p 53) ;

Tab. 11 : Comparaison entre MS Project 2003 et PSNext 8 (p 55) ;

Tab. 12 : Données d'entrée du Cost Driver (p 57) ;

Tab. 13 : Données de sortie du Cost Driver (p 58) ;

Tab. 14 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 (p 4) ; Tab. 15 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 (p 5) ; Tab. 16 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 (p 5) ; Tab. 17 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a (p 6) ; Tab. 18 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b (p 6) ;

Tab. 19 : Durées de base des tâches d'un Projet de Modification Série

Table Des matières

Introduction Générale 1

Première partie : de la planification organisationnelle aux techniques de suivi des projets. 3

Ch. I : Valeo et organisation des projets 4

I-1-Valeo : 4

I-1-1- Historique : 4

I-1-2- Organisation : 4

I-1-3- Organigramme : 5

I-1-4- Les 5 axes : 6

I-1-5- Clients : 6

I-1-6- Chiffres clés : 6

I-2- Organisation des projets chez Valeo : 7

I-2-1- Organisation matricielle : 7

I-2-2- Typologie des projets chez Valeo : 7

I-2-2-1- Projets P3 : 8

I-2-2-2- Projets P2 : 8

I-2-2-3- Projets P1 : 8

I-2-2-4- Projets P0 : 8

Ch. II : Identification et analyse des problèmes de gestion des projets PO 9

II-1- Gestion actuelle des projets P0 : 9

II-1-1- Introduction : 9

II-1-1-1- Origines des modifications : 9

II-1-1-2- Classes des modifications : 10

II-1-2- Carences managériales de l'organisation des Ðrojets P0 : 10

II-1-2-1- Vue globale du projet : 10

II-1-2-2- Communication entre les membres de l'équiÐe Ðrojet : 10

II-1-2-3- Répartition de la charge : 11

II-1-2-4- Passage documentaire entre P1-P0 : 11

II-1-2-5- Coûts des projets : 11

II-2- Pertes constatées : 12

II-2-1- Types des pertes résultantes : 12

II-2-2- Chiffrage des pertes : 12

Ch. III : Techniques de suivi de projets 15

III-1- Management de projet : 15

III-1-1- Projet : 15

III-1-2- Management de projet : 16

III-2- Techniques de suivi des projets : 17

III-2-1- Réunion d'avancement : 17

III-2-2- Diagramme Dates-Dates : 17

III-2-3- Système de gestion de la valeur acquise : 20

III-2-3-1 Coût Réel (Actual Cost) : 21

III-2-3-2 Valeur Acquise (Earned Value) : 21

III-2-3-3 Valeur Prévue (Planned Value) : 21

Conclusion de la première partie : 22

Deuxième partie : Implémentation d'une démarche de management des projets de

Modification Série 23

Ch. I - Méthodologie de management des projets PO 24

I-1- Tortue de Crosby : 24

I-2- Logigramme/procédure des projets de Modification Série : 26

I-3- Structure détaillée du projet : 27

I-3-1- Phase 0 : Chiff rage 28

I-3-2- Phase 1 : Préparation des prototypes 34

I-3-3- Phase 2 : Prépa ration des moyens 39

I-3-4- Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux 42

I-3-5- Phase 3b : Modification de tous les moyens série 45

I-4- Cost Driver : 47

I-4-1 - Introduction : 47

I-4-2- Critères de Dépendabilité : 49

Ch. II : Plateforme de gestion des projets PO 54

II-1- PSNext : 54

II-1-1- Présentation : 54

II-1-2 - MS Project vs. PSNext : 55

II-2- Plate forme de gestion des projets : 55

II-2-1- Schéma organisationnel : 55

II-2-2 Projet B85 VCC : 56

Conclusion de la deuxième partie : 61

Conclusion Générale 62

Bibliographie/Sitographie 63

Annexes 1

Annexe 1 . WBS com plet du projet 1

Annexe 2 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 4

Annexe 3 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 4

Annexe 4 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 5

Annexe 5 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a 6

Annexe 6 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b 6
Annexe 7 : Durées de base des tâches d'un Projet de Modification

Série . 6

Annexe 8 : Critères de DéÐendabilité d'un Projet de Modification Série .

8

Annexe 9 - GCI (Générateur des Codes des Images) . 10

1- Fonctionnement général . 11

2- Lecture du contenu d'une image . 12

Etiquettes imprimées . 14

INTRoDucTioN GéNéRale

jusqu'ã aujourd'hui. En 1950, le physicien anglais Fred HOYLE a comparé le phénomène de la dilatation et de l'expansion de l'univers à une explosion gigantesque appelée pour la première fois Big Bang, lors d'un programme radio de la BBC, the nature of things.

Le Big Bang désigne l'époque qu'a connu l'univers il y a environ 13,7 milliards d'années ainsi que l'ensemble des modèles cosmologiques qui la décrivent. Jusqu'ã aujourd'hui, il reste établi sous forme de modèles théoriques. Certains de ces modèles devront être confortés par l'expérience dans l'objet le plus froid de l'univers.

En effet, l'objet le plus froid de l'univers se trouve pas très loin de chez nous, à proximité de la frontière franco-suisse. Actuellement, il s'agit d'un objet relativement modeste et qui est le futur grand collisionneur d'hadrons en cours de construction au CERN (Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire) près de Genève. Ce collisionneur sera le plus grand instrument jamais construit et devrait nous rapprocher encore un peu plus du Big Bang. Des protons et ions orbiteront dans un vide presque parfait, à une vitesse proche de celle de la lumière. Pour qu'il en soit ainsi, le champ magnétique appliqué à ces particules devra atteindre une intensité 200 000 fois plus importante que le champ magnétique terrestre. Ceci sera fait en utilisant des bobines à base câbles supraconducteurs : alliage de niobium et de titane dans une matrice de cuivre qui ne peuvent présenter une résistance électrique nulle qu'ã de très basses températures. Pour cela, les électroaimants du collisionneur devront baigner dans une température de 1,85 kelvin. Sachant que la température de l'univers intersidéral s'établit ã quelques 2,7 kelvins, l'instrument sera, pour ce qu'on en sait, l'objet le plus froid de l'univers...

Mais ã l'heure qu'il est, le chemin ã parcourir pour que ce projet devienne une réalité est encore très long et semé de nombreuses difficultés. Si on imagine que l'instrument pèsera plus du double du poids de la tour Eiffel, sera d'une sensibilité telle que même les marées seront perceptibles et que le tout sera enfoui à une centaine de mètres sous terre, on devine nettement la complexité de la réalisation de ce projet. Pour en assurer sa réussite, il faut bien évidemment en maîtriser tous les aspects, aspects techniques mais aussi programmatiques et financiers, des aspects qui constituent l'essence du management de projet.

Le management de projet consiste ainsi en l'estimation, la conception et la planification (structurelle, opérationnelle, budgétaire, suivi et contrôle) d'un projet afin de respecter les trois contraintes de Coût, de Qualité et de Délai. A cette fin, il nous a semblé intéressant de concrétiser ces différentes phases au niveau de Valeo Connective Systems, objet de notre sujet de Projet Industriel de Fin d'Etudes. A cet effet, il convient de souligner que Valeo est structurée en une organisation matricielle par projets. En outre, plusieurs types

de projets y sont pilotés parmi lesquels, des projets de Modification Série qui consistent à modifier, pour plusieurs raisons, la définition d'un produit déjã en production ainsi que le process correspondant. Au regard du manque de moyens de gestion de ces projets, de l'estimation « grossière » de leurs coûts de recherche et développement, d'une désorganisation quasi-totale, de la surcharge des membres de l'équipe, ces raisons nous ont incité ã mettre l'accent sur ces projets dans la mesure où les trois objectifs ne sont que rarement atteint. Dans cette optique, nous avons focalisé notre mission au niveau de Valeo Connective Systems sur la mise en place d'une méthodologie de gestion de ces projets de Modification Série. Par ailleurs, et parallèlement à notre mission principale, nous avons été

amenés ã développer une application informatique facilitant l'insertion des logos sur les

étiquettes des faisceaux produits. La méthode existante étant très complexe, il était parfois difficile d'insérer un nouveau logo, une exigence souvent demandée par le client et qui est rarement satisfaite.

Dans cette optique, notre démarche sera articulée autour de deux

principales parties. La première fera l'objet d'une étude théorique de l'environnement de

travail et du cadre conceptuel qui sous-entend le management de projet. Elle comportera
trois chapitres, le premier consistera ã présenter Valeo et l'organisation des projets, le deuxième portera sur l'identification et l'analyse des problèmes de gestion des projets de

Modification Série, puis un troisième qui présentera les techniques générales de suivi d'un projet. La deuxième partie quant à elle, se focalisera sur l'implémentation de la démarche à suivre dans le cadre de la gestion des projets de Modification Série. Celle-ci comportera deux chapitres, un premier relatif à la méthodologie et un deuxième portant sur la plateforme

informatique de gestion des projets concernés pour finir par détailler l'application de

génération des codes des étiquettes en annexe.

Première partie

PREMièRE ^pARTiE : DE LA

^pLANificATioN oR^gANisATioNNELLE

Aux TEcHNiQuEs DE suivi DEs

pRojETs.

1 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/valeo, http://www.valeo.com/automotive-supplier/jahia/lang/fr/pid/12

Ca. I : VAlEo Et oRGANisAtioN DEs

pRojEts

I- 1-Valeo :

I-1-1- Historique :

Valeo est une grande entreprise multinationale spécialisée dans les équipements et sous ensembles de l'industrie automobile. Elle a été créée en 1834 ã Seine-Saint-Denis sous le nom de Société Anonyme Française du Ferodo pour devenir Valeo par la suite. Elle s'occupait de la production et la distribution des garnitures de freins et d'embrayages sous licence de la société anglaise de Ferodo (Ferodo UK)¹.

La société a cherché à se diversifier à partir des années 1960 où elle a commencé à produire des systèmes de freinage (1961), des systèmes thermiques (1962), des composants et systèmes électroniques (1963), systèmes d'éclairage (1970) et électriques (1978).

En mai 1980, la société prend le nom de Valeo, « je vais bien » en Latin, date ã partir de laquelle, elle atteint la dimension d'un groupe international parmi les plus importants du secteur des équipements automobiles, en adoptant une stratégie de redéploiement externe (acquisition) très intense.

Aujourd'hui, le groupe Valeo est composé de 12 branches pour la plupart issues de rachats d'entreprises étrangères du secteur.

I-1-2- Organisation :

Valeo est présent dans 26 pays et dispose de 130 centres de production, 65 centres de Recherche & Développement et 9 plates-formes de distribution.

Le groupe se divise en 3 grands pôles d'activités, branches industrielles et une branche Valeo Service répartis comme suit :

Pôle aide à la conduite :

Commutation et Systèmes de Détection (VSDS),

Eclairage Signalisation (VLS), Système d'Essuyage (VWS) ;

Pôle efficacité de la propulsion :

Systèmes de Contrôle Moteur (VEMS),

Système Electrique (VES), Compresseurs (VC),

Thermique Moteur (VEC), Transmissions (VT) ;

Pôle amélioration du confort : Sécurité Habitacle (VSS), Thermique Habitacle (VCC), Systèmes de Liaison (VCS).

Et enfin, la branche Valeo Service (VS) dédiée au marché de la deuxième monte et la commercialisation des produits Valeo auprès des professionnels (concessionnaires, garagistes, distributeurs des pièces détachées).

I-1-3- Organigramme :

La branche de Valeo installée au Maroc est Valeo Connective Systems (Valeo Systèmes de Liaisons). Cette même branche est formée de plusieurs divisions (DRN : Division Renault Nissan, DCP : Division Citroën Peugeot...). L'organigramme de la Division

Equipementier (la Division où j'ai effectué mon Projet Industriel de Fin d'Etudes) est Ðrésenté

comme suit :

Fig. 1. Organigramme de la Division Equipementier
Organisation Service Projets Bouskoura.

La Division Equipementier est structurée en une organisation matricielle par projets (voir organisation matricielle page : 7).

I-1-4- Les 5 axes :

Valeo a conçu et applique la méthode dite des 5 axes² (Voir Fig. 1),

fondation de la culture d'entreprise du groupe. Elle vise ã atteindre la satisfaction du client par l'atteinte du zéro défaut quel que soit le type de produit et le lieu de production.

Les 5 axes sont :

L'implication du personnel ;

Le système de production ;

L'intégration des fournisseurs ; L'innovation constante ;

La qualité totale.

La Qualité Totale

Système de Production

Implication du Personnel

Fig. 2. Les 5 axes de Valeo.

I-1-5- Clients :

Valeo équipe les principaux constructeurs automobiles internationaux, parmi lesquels nous pouvons citer :

BMW, DailmerChrysler, Fiat, Ford, General Motors, Honda, Porsche, Peugeot Citroën, Renault, Nissan, Toyota, Volkswagen Group.

I-1-6- Chiffres dlés :

70 400 collaborateurs représentant ;

Chiffre d'affaires en 2005 : 9,9 milliards d'euros ;

Répartition du C.A par ligne de produits :

Transmissions : 7 %.

6,6 % du chiffre d'affaire du total des Ðroduits de l'activité du grouÐe est destiné à la Recherche et le Développement.

:

I-2- Organisation des projets chez Valeo

I-2-1- Organisation matricielle :

Une organisation matricielle³ est un organigramme bidimensionnel dans lequel les ressources dépendent de Ðlusieurs objets d'organisation suÐérieure. Sont associées dans une organisation matricielle, deux types de structures : une structure horizontale représentant les liens fonctionnels et une structure verticale représentant les liens hiérarchiques (voir Fig. 3 ci dessous).

Equipe Projet 1

Equipe Projet 2

Equipe Projet 3

Directeur
Projet

Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

Directeur Marketing

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Directeur
Achat

Direction générale

Directeur Production

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Directeur Vente

Etc.

Fig. 3 : Schéma d'une organisation matricielle

Dans une organisation matricielle par projets, chaque ressource est experte dans son métier, travaille sous les instructions de son supérieur fonctionnel mais évaluée par son supérieur hiérarchique qui est un super expert dans la même fonction.

Les matrices sont les seules organisations qui peuvent régulièrement créer des produits complexes techniquement tels que des avions ou des fusées.

I-2-2- Typologie des projets chez Valeo :

La structure organisationnelle chez Valeo est de type Matricielle par Projets. En effet des équipes de travail pluridisciplinaire de recherche et développement mènent les projets qui leur sont affectés. Ces projets sont classés en quatre types⁴ :

8

I-2-2-1- Projets P3 :

Les projets P3 ont pour objectif l'investigation et la viabilité de nouvelles idées pour des technologies, systèmes, fonctions, modules, composants ou logiciels. Ils permettent d'obtenir un premier feedback marché.

Pour favoriser la créativité, les projets P3 n'ont aucune structure prédéterminée ni de phases.

I-2-2-2- Projets P2 :

Les projets P2 se focalisent sur la création de nouveaux standards génériques validés qui seront utilisés ultérieurement dans les projets P1.

I-2-2-3- Projets P1 :

Développent des applications client spécifiques. Les projets P1 doivent être basés sur des standards génériques validés (P2) ou des technologies déjà appliquées dans la production série.

Les projets P1 sont structurés en 6 phases.

I-2-2-4- Projets P0 :

Il s'agit d'une modification majeure sur un produit existant déjà en production pour la (les) même (s) application (s) clients développée (s) en P1.

Ces projets n'ont ni méthodologie, ni plateforme de gestion dans la DEP (Division Equipementier) et c'est ce qui a fait justement l'objet du Projet de Fin d'Etudes.

En somme, les typologies des projets ainsi définies, nous nous focaliserons dans le reste du rapport sur les projets de Modification Série (P0) en commençant tout d'abord par identifier et analyser les problèmes de gestion de ces projets puis présenter les techniques générales de suivi d'un projet pour résoudre finalement les problèmes dégagés dans le diagnostic à base de ces techniques.

Ca. II : IDENTiFicATioN ET ANALysE DEs probLèmEs DE gEsTioN DEs

projETs PO

II-1- Gestion actuelle des projets P0 :

II-1-1- Introduction :

Comme vu dans les définitions de la première partie, les projets P0 concernent une modification majeure sur un produit existant déjà en production développé en P1.

II-1-1-1- Origines des modifications :

Les projets de Modification Série ont plusieurs origines classées en trois grandes catégories : demande interne, demande client ou événement fournisseur. Les origines des modifications sont listées comme suit :

Demande explicite du client ou évolution d'une norme client ;

Evolution d'une réglementation, d'une directive, d'une norme, d'un standard ou d'une spécification interne ;

Productivité produit/process. L'objectif ici est de réduire le prix du produit soit en agissant sur le process (exemple : en réduisant le nombre d'opérations lors du montage du faisceau et par la suite obtenir un temps de montage inférieur) ou en agissant sur le produit lui-même (exemple : un composant approvisionné auprès d'un fournisseur peut être fait chez Valeo et coûtera moins cher) ;

Non-conformité interne, réclamation client ou retour garantie ;

Proposition d'amélioration touchant au produit ou au process ;

Modification d'un composant du produit par le fournisseur.

9

II-1-1-2- Classes des modifications :

Dans le jargon de gestion des projets de Modification Série, on parle de 3 classes de modification :

Classe A : Introduction d'un nouveau composant hors connexion ou composant affectant la fonction sécurité ;

Classe B : Modification dimensionnelle ou habillage sans introduction de nouveaux composants.

Classe C : Toutes modification ne faisant partie ni de la classe B ni C (suppression d'une branche d'un faisceau par exemple) ;

Les projets de classe A (respectivement C) représentant une modification majeure (respectivement mineure), cette classification sert à gérer les priorités lors des conflits entre les projets ou en cas d'urgence.

II-1-2- Carences managériales de l'organisation des

projets P0 :

Le nombre de projets P0 menés en parallèle peut atteindre 12 voir 14 projets de modification. L'absence de moyens de gestion de ces projets, l'estimation grossière des coûts des projets, une désorganisation quasi-totale, des membres de l'équipe projet en surcharge? sont des raisons, entre autre, qui font que les projets P0 dépassent de loin à la fois les délais prescrits et les budgets alloués, et causent par la suite des pertes énormes.

Les failles managériales de l'ancienne gestion des projets P0 constatées sont les suivantes :

II-1-2-1- Vue globale du projet :

Absence d'une vue globale du projet pour l'ensemble des intervenants dans le projet. Toute l'équipe travaille suivant les demandes du client ce qui rend les délais très serrés pour les satisfaire car aucune préparation préalable n'a lieu.

Exemple : si le client demande des Echantillons Initiaux, il faut avoir déjà créé leur nomenclature complète sur le système informatique pour pouvoir les produire. Si cette tâche n'a pas été faite avant, le délai sera serré pour pouvoir effectuer, ã la fois cette action (ou, en général, toutes les actions devant être faites avant la réalisation des Echantillons Initiaux), et la réalisation des Echantillons Initiaux.

II-1-2-2- Communication entre les membres de l'équipe

10

projet :

La communication au sein de l'équipe (connaitre l'état d'avancement d'une activité donnée ou le résultat d'une tâche donnée) est difficile d'une part ã cause de la

délocalisation (certains membres de l'équipe sont en France et d'autres au Maroc) et d'autre part parce que cette communication est basée principalement sur des moyens informels et des informations non centralisées, ce qui induit très souvent à des informations erronées ou non à jour.

II-1-2-3- Répartition de la charge :

Vu qu'il n'y a aucun plan de charge pour les ressources du projet, une mal répartition de la charge du travail était constatée. Certains membres de l'équipe sont souvent en surcharge alors que d'autres ne travaillent que rarement à plein temps.

II-1-2-4- Passage documentaire entre P1-P0 :

L'un des principaux points bloquants dans l'organisation des projets P0 est le passage documentaire entre projets P1 et P0. Un mauvais passage documentaire (Dossier du projet, Dossier Assurance Qualité, Plans du faisceau...) au lancement du projet fait que le travail des membres de l'équipe P0 reste dépendant des équipes projets P1 et par la suite, une simple absence d'un membre des équipes P1 (congé maladie ou mission) retardera considérablement certaines tâches du projet P0.

II-1-2-5- Coûts des projets :

Le coût d'un projet de modification, présenté au client avant son lancement, est décomposé en deux parties :

Coût des investissements : il s'agit du coût des nouveaux moyens à acheter si nécessaire (outils, planches...) pour aboutir à la production du nouveau produit. Son calcul est simple car basé sur des dépenses explicites (ces coûts même s'ils sont anticipés, les anticipations sont exactes car obtenues à base de devis fournisseurs).

Coûts des heures R&D (Recherche et Développement) : constitue le coût des heures de travail des membres de l'équipe.

Dans l'ancienne organisation des projets P0, il n'y avait aucun moyen de calculer ou d'anticiper ces heures RÈD, elles étaient plutôt chiffrées très grossièrement. Et vue que ces heures de travail dépendent naturellement de la taille de la modification, le résultat est totalement flou pour un coût absolument pas négligeable. Il représente, en général, la moitié du coût total d'un projet de modification.

II-2- Pertes constatées :

12

II-2-1- Types des pertes résultantes :

Les failles managériales de l'ancienne méthodologie de gestion des projets P0 généraient des pertes annuelles énormes. Ces pertes sont toutes liées au temps et aux retards et sont de trois types.

1er type :

Pertes de temps par les membres de l'équipe dans l'exécution de leur activités à cause de la désorganisation quasi totale (Exemple : tâches devront être faites avant de passer ã de nouvelles en s'en apercevant ã la dernière minute).

Les membres de l'équipe estiment que les pertes de temps de ce genre sont de l'ordre de 35% de leur charge horaire (valeur très optimiste).

2ème type :

Pertes liées aux retards des demandes client. S'il s'agit par exemple d'envoyer des prototypes au client et un retard a été fait en interne, les prototypes ne seront pas envoyés par voie normale (Camions de Valeo à destination des plateformes logistiques de distribution en Europe) mais plutôt par envoi express (DHL, FedEx) ou encore par avion. Des envois qui sont beaucoup plus chers naturellement. 80% de ces retards est du à l'absence d'une planification efficace et concerne 40% des projets menés.

3ème type :

Pertes liées aux sous estimations des coûts R&D des projets de modification. Ces erreurs d'estimation sont dues ã l'absence d'un moyen permettant de calculer ou de chiffrer le total des heures R&D nécessaires pour mener à bien un projet. Elles constituent la plus grande partie des pertes globales (plus de la moitié des pertes).

II-2-2- Chiffrage des pertes :

Les pertes citées se chiffrent comme suit :

(Remarque : Certains chiffres seront présentés sous forme de moyennes sans préciser aucun détail, ceci pour des raisons de confidentialité).

1er Type :

Le calcul des pertes du premier type, à savoir les retards dans l'exécution des tâches des membres de l'équipe projet, peut se faire en calculant le coût RÈD annuel total pour lui appliquer les 35% des pertes.

Nombre d'heures de travail par jour = 8 heures

X

Nombre de jours de travail par an = 250 jours

X

Coût hora ire moyen R&D = 27,04 €

X

Nombre des membres de l'équipe projet = 8

Coût total R&D = 432,640 K€/an

X

Pourcentage des pertes = 35%

Pertes du premier type = 151,424 K€/an

2ème type :

Dans la division DEP, 40% des projets de Modification Série génèrent des retards dans la préparation des prototypes et des Echantillons Initiaux à une moyenne d'un retard par projet. Ces statuts logistiques critiques mènent à des envois express soit par DHL/FedEx ou par avion. 80% de ces retards sont dus à la mauvaise gestion des projets P0.

Le calcul de ces pertes est le suivant :

Nombre de projets de modification menés par an = 100

X

Pourcentage des projets ayant des retards de livraison = 40%

X

Moyenne des coûts des envois express faits par l'équipe projet = 2 K€

X

Pourcentage des retards dus à la mauvaise gestion = 80%

Pertes du deuxième type = 64 K€/an

3ème type :

14

Les historiques de l'année 2006 des projets de Modification Série ont montré un décalage entre ce qui a été estimé comme coût R&D des projets (et par la suite facturé au client) et ce qui a été réalisé réellement. Ce décalage a concerné 62 projets de modification.

Le total des heures de décalage constaté est = 11348 heures

Soit un décalage moyen par projet de = 183.03 heures

Et avec un coût hora ire moyen R&D de 27,04 €, les pertes des sous-estimations des heures R&D des projets de Modification Série en 2006, s'élèvent à 306.79 K€.

Pertes du troisième type en 2006 = 306?796 K€

Total des pertes :

Le total des pertes en 2006 dues à la mauvaise gestion des projets de modification se chiffre ainsi à :

Total des pertes en 2006 = 522.22 K€

A l'issue de ce chapitre, ces chiffres plutôt énormes représentent les

pertes dues ã l'absence d'un moyen et ã une désorganisation dans la gestion des projets de

Modification Série. Une désorganisation, à laquelle à peine on fait attention, personne

n'aurait cru qu'elle pouvait être si fatale pour l'entreprise.

Ch. III : Techniques de suivi de

projets

III-1- Management de projet :

III-1-1- Projet :

Définition :

Un projet est une séquence d'activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d'atteindre un objectif⁵. Il doit être réalisé ã l'intérieur d'un cadre temporel, d'un budget et en respectant des spécifications données. En effet, c'est un ensemble d'actions pour lequel des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique d'activités bien spécifiées ã l'intérieur de contraintes de coûts et de délais en vue de réaliser un changement bénéfique

défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. C'est un système dynamique à maintenir en équilibre (voir figure ci-dessous).

Qualité

Délai

Coût

Fig. 4 Triptyque Qualité Coût Délai
d'un projet

L'objectif est d'atteindre la qualité exigée au moindre coût et livrée le

plutôt possible. Chaque changement déséquilibre tout le projet.
Exem ples de projet :

A l'opposé, une procédure ou une activité permanente d'une entreprise

ne sont pas des projets.

Caractéristiques d'un projet :

Les caractéristiques d'un projet sont les suivantes :

Un projet est une action ponctuelle, unique et non répétitive ;

Un projet est limité dans le temps : il a une date de début et une date de fin ;

Un projet apporte une réponse à un besoin bien identifié : il a un objectif précis matériel ou intellectuel ;

Un projet est une démarche spécifique visant à atteindre

l'objectif en métrisant la qualité du produit fini, les coûts et

les délais grâce à des étapes, des jalons constituant autant de points de contrôle ;

Un projet mobilise des compétences multiples et

complémentaires (la conduite d'un projet est une affaire d'équipe).

III-1-2- Management de projet :

Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et

maitriser tous les aspects d'un projet, de façon ã atteindre les objectifs en respectant les Coûts, les Délais et les spécifications prédéfinies. D'après le PMI (Project Management

Institut), c'est l'application de connaissances, compétences, outils, et techniques dans des

activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans

le projet.

Dans la pratique, la majorité des projets échouent et n'atteignent pas leurs objectifs ã cause soit d'un dépassement dans les délais prévus, les budgets alloués ou en ne satisfaisant pas toutes les exigences demandées. La gestion et la motivation des

équipes, l'aptitude ã l'anticipation, la gestion de l'information et de prise de décision sont

toutes des difficultés qui font que la gestion des projets, est à la fois un art et une science suivant des règles et des lois. Ainsi, le paragraphe suivant présentera les techniques de suivi assurant une bonne gestion des projets.

III-2- Techniques de suivi des projets :

III-2-1- Réunion d'avancement :

La réunion d'avancement est un point clé dans le suivi du projet. Elle est menée périodiquement par l'ensemble des intervenants dans le projet et a pour but de localiser les problèmes d'avancement pour déclencher par la suite les actions de pilotage nécessaires avec les seules personnes concernées et non pas les résoudre pendant la réu n ion.

La réunion d'avancement est une réunion qui se prépare. Tout intervenant doit savoir oz en est l'avancement de son activité et quand l'activité sera terminée. La finalité de cette préparation est de fournir une vue cohérente de l'ensemble des activités menées pour déclencher les actions nécessaires en cas de dérive.

III-2-2- Diagramme Dates-Dates :

Le planning d'un projet étant remis à jour lors de chaque période d'avancement pour tenir compte de la réalité d'une part, et des décisions de pilotage d'autre part, le diagramme Dates-Dates⁶ est un moyen de visualiser de manière synthétique l'évolution du planning d'un projet. C'est une représentation de la succession des projections ã achèvement du projet. En d'autres termes, il permet de visualiser l'évolution des dérives qui est beaucoup plus significative que la dérive en elle-même (voir diagramme figure ciaprès).

Ch iffrage

Prototypes

Prépa ration des moyens

Planning de référence du projet

Planning remis à jour

Passé du projet

Echantillons Initiaux

Clôture

Fig. 5 Diagramme GANTT d'un projet en deux
versions de plannings

Sur le diagramme GANTT, le projet considéré est en fin de la Phase Chiffrage. Cette phase a eu un retard par rapport à ce qui était prévu sur le planning de référence. Le projet dérive. Une nouvelle planification est établie à base de cette dérivation en fonction des nouvelles durées estimées de chaque phase. Si dans le même projet, une nouvelle dérive sur le nouveau planning survienne (un retard ou une avance sur une tâche donnée), ce sera mal visualisé sur le digramme GANTT du projet. Le digramme Dates-Dates permet justement de voir l'évolution de ces dérives indépendamment des durées des tâches (voir figure ci-après).

Aven i r

Passé

Phases non achevées Phases term inées à temps

T0 T1 T2 T3 T4

Clôture
Echantillons initiaux
Prépa ration des moyens
Prototypes
Chiffrage

Fig. 6 Diagramme Dates-Dates correspondant
au GANTT précédent

La droite diagonale est dite la droite du présent. Elle sépare entre la zone avenir en haut et la zone en bas représentant le passé.

Sur un digramme Dates-Dates, seuls les jalons clé sont représentés (ici les jalons ont été considérés comme la date de fin de chaque phase). Chaque ligne qui coupe la première bissectrice (droite du présent) correspond à un jalon qui a été atteint. Lorsqu'une ligne coupant la bissectrice est horizontale, ça veut dire que le jalon a été terminé à sa date prévue. Lorsque par contre la pente d'une droite est positive (respectivement négative), elle coupera la ligne du présent dans un point à droite (respectivement à gauche) de sa date prévue. Un retard (respectivement une avance) a été fait(e) sur le jalon comme dans la figure ci-dessus (le chiffrage a pris du retard et n'a pas pu être achevé ã terme, c'est-à-dire, à la date T0), un retard qui affectera par la suite tous les autres jalons.

Le projet avance, le planning est remis à jour et les nouvelles dates sont établies. Nous supposons que malgré le retard fait sur la Phase de Chiffrage, les membres de l'équipe se sont avérés très performants dans la phase suivante et la durée de préparation des prototypes a été réduite de manière à ce que sa date de fin coïncide avec le planning de référence. La préparation des moyens s'est terminée elle aussi avant sa date prévue par rapport au planning de référence, quant à la préparation des Echantillons Initiaux, elle a pris du retard et a duré un plus que prévu. Le projet avance et la visibilité est de plus en plus claire, nous constatons que la phase de clôture du projet pouvait se faire dans moins de

temps que prévu, et par la suite le retard fait sur la phase précédente n'affectera pas sa date

Aven ir

Passé

Phases term inées en retard

T0 T1 T2 T3 T4

de fin prévue. Le diagramme Dates-Dates correspondant à ces suppositions est le suivant :

Clôtu re
Echantillons Initiaux
Prépa ration des moyens
Prototypes
Ch iffrage

Fig. 7 Diagramme Dates-Dates à la fin du projet⁷

Les projections ã achèvement se font ainsi de cette manière jusqu'ã la fin

du projet. Le principal indicateur sur le respect du délai sur la fin du projet est le point

d'intersection de la ligne de la dernière phase avec la ligne du présent.

Remarque :

Une situation qui peut survenir, dans la pratique, c'est lorsque la ligne correspondante à une tâche donnée a coupé la première bissectrice (c'est-à-dire que la tâche s'est terminée) mais qui revient encore une fois dans la zone avenir (voir diagramme ciaprès).

Aven i r

Passé

Chiffrage

T0 T1 T2

Fig. 8 Tâche exécutée non satisfaisante

Interprétation :

Dans ce diagramme Dates-Dates, la Phase de Chiffrage a été achevée mais il y a eu une cause qui a fait que le résultat de la phase n'a pas été accepté (des prototypes non validés par le client ã titre d'exemple) donc les membres de l'équipe devront plutôt refaire des actions correctives.

III-2-3- Système de gestion de la valeur acquise :

Un système de gestion de la valeur acquise (EVMS : Earned Value Management System) est fondé sur un ensemble de trois indicateurs qui assurent la liaison entre l'avancement de chaque activité individuelle et l'avancement de l'ensemble du projet⁸.

Dans un projet, il arrive que plusieurs activités soient en cours lors d'un point d'avancement (Réunion d'avancement par exemple). L'avancement du projet est alors le résultat de la consolidation des avancements des activités. Or cette consolidation est parfois difficile ã faire pour obtenir l'avancement global du projet car les activités du projet n'ont pas forcément les mêmes unités (exemple : la préparation des moyennes de production série et la réalisation des prototypes sont deux activités qui n'ont pas la même unité de mesure de leur avancement). Donc il va falloir pondérer chaque activité pour pouvoir calculer l'avancement global du projet. Ces activités peuvent être pondérées entre elles vis-à-vis de plusieurs critères : leurs risques, les facteurs de risque qu'elles portent sur l'ensemble du projet, leur taille, etc.

Devant la multiplicité des métriques d'avancement, trois grands donneurs d'ordre américains de projets (DoE : Departement of Energy, DoD : Departement of Defense et la NASA : National Aeronautics and Space Administration) ont définit un cadre commun de compte rendu d'avancement de projets fondé sur des indicateurs d'avancement standard. Ce carde commun a été appelé Indicateur d'un Système de Suivi de l'Avancement par les Coûts (C/SCSC : Cost/Schedule Control System Criteria).

La norme C/SCSC, en tant que document de référence, décrit en détail les aspects formels d'un compte rendu d'avancement de projet, mais sur le fond identifie trois indicateurs qui sont déterminés activité pas activités sur le projet et qui sont consolidés par sommation pour fournir la vue globale de l'avancement du projet. Ces indicateurs sont les suivants :

: Actual Cost, ou CR : Coût Réel ;

: Earned Value, ou VA : Valeur Acquise ;

: Planned Value, ou VP : Valeur Prévue ;

III-2-3-1 Coût Réel (Actual Cost) :

Le coût réel d'une activité mesure les temps passés par les ressources sur l'activité ou les dépenses de la période. Il représente le coût réel des travaux qui ont été effectués pendant la période (voir figure page suivante).

Le CR d'un ensemble d'activités est, naturellement, la somme des CR de chacune des activités⁹.

III-2-3-2 Valeur Acquise (Earne4 Value) :

La valeur acquise d'une activité mesure le budget qui correspond ã l'avancement technique constaté pendant la période (Voir courbe ci-après ). La VA est appelée aussi parfois VBTR (Valeur Budgétée des Travaux Réalisés).

La VA d'un projet donné est la somme des VA de chacune des activités du

projet.

III-2-3-3 Valeur Prévue (Planne4 Value) :

La VP d'une activité mesure la part du budget de référence qui correspond ã l'avancement prévu (dans le planning de référence) de l'activité pour la période (voir figure ci-après).

La VP étant une image du planning de référence, elle n'est donc pas strictement un indicateur d'avancement, mais plutôt un indicateur de référence pour l'avancement.

La VP d'un ensemble d'activités est la somme des VP de chacune des

Coût

VP (Valeur Prévue)

Ecart en production

CR (Coût Réel)

VA (Valeur Acquise)

Ecart en coût

Ecart en délai

Temps

Fig. 9 Courbes en S d'un projet et écarts constatés

Ecart en production : représente la valorisation de l'ensemble des travaux qui auraient dû être effectués ã la date du point d'avancement et qui ne l'ont pas été¹⁰.

Ecart en coût : représente la différence entre le coût des travaux effectués et leur valorisation (sur la base des budgets de référence).

Ecart en délai : représente la valorisation de l'ensemble des travaux qui ont été effectués à la date du dernier point d'avancement.

Conclusion de la première partie :

Dans cette première partie du rapport, nous avons étudié le contexte de management des projets chez Valeo Connective Systems, en particulier les projets de Modification Série sur lesquels nous allons nous focaliser durant tout le reste du rapport. Nous avons identifié et analysé par la suite les lacunes managériales relatives à ces projets et les pertes énormes en résultantes pour présenter à la fin les techniques générales nécessaires de suivi d'un projet ã déployer dans leur méthodologie de gestion que nous avons mis en place. Parmi ces éléments, nous citons le digramme Dates-Dates représentant l'évolution des dérives dans un projet et le système de gestion de la valeur acquise permettant la mesure de l'avancement global du projet.

Deuxième 2 partie

DEuxIEME PAPTIE :

IMPLEMENTATioN D 'uNE

DEMARcHE DE MANAGEMENT DES

PRojETS DE MoDIFIcATioN SEPIE

Ca. I - MéTaODOlOGIE DE

MANAGEMENT DES PrOjETS PO

La méthodologie de management des projets
P0 visant à corriger les lacunes managériales et
éliminer les pertes qui en résultent sera présentée en
quatre parties.

Une première partie constituera une analyse de
l'environnement des projets P0 sous forme d'une Tortue
de Crosby déterminant les facteurs en relation avec les
projets.

Un logigramme global fera l'objet d'une deuxième partie
suivie par la structure détaillée du projet décomposée en 5
phases.

La quatrième partie concernera le « Cost Driver », l'outil qui résoudra le
problème des estimations grossières des coûts de Recherche et Développement des projets
de Modification Série en faisant des calculs basés sur la taille de chaque projet.

I-1- Tortue de Crosby :

La Tortue de Crosby (Voir Fig. page suivante) décrit un projet P0 sous forme d'un diagramme spécifiant l'objectif, l'environnement, les différentes ressources participantes dans le projet, le comment de la réalisation et les critères de son évaluation.

Les données d'entrée d'un projet de modification sont l'origine de la demande, le dossier du projet P1 clôturé et le Dossier Assurance Qualité. L'exigence de sortie est la modification dans le couple produit/process en fonction de l'origine de la demande.

Projet P0

Adapter le produit/process aux
propositions internes, propositions
client ou aux événements
fournisseur

Exigences

Exigences

25

Fig. 10 Tortue de Crosby des Projets P0

I-2- Logigramme/procédure des projets de

Modification Série :

Le logigramme suivant définit la structure organisationnelle globale des projets de Modification Série. Il présente un descriptif bref de ces projets sans rentrer dans le comment de chaque action, des détails qui seront explicités dans la structure détaillée du projet.

Fig. 11 Logigramme/procédure des projets
de Modification Série

I-3- Structure détaillée du projet :

A partir du logigramme précédent, nous remarquons qu'il y a principalement 5 phases dans un Projet de Modification Série : Chiffrage, Préparation des prototypes, Préparation des moyens, Réalisation des Echantillons Initiaux et Duplication de la modifications (Voir Structure globale ci-après et WBS complet du projet en annexe page : 1). Cette décomposition est basée sur les "produits" livrables du projet, que cela soit au client

(Chiffrage du projet, prototypes, Echantillons Initiaux) ou en interne (Validation des moyens et démarrage de la production série). C'est-à-dire, qu'ã chaque fois qu'il y a un produit livrable accepté, ça constituera la fin d'une phase et le début d'une nouvelle. L'acceptation de ces produits sera le résultat des points de contrôle (jalons) qui seront définis à la fin chaque phase et dont la validation conditionne le passage à la phase suivante.

Phase 3b : Modification de tous les moyens série

Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux

Phase 1 : Prépa ration
des prototypes

Phase 2 : Prépa ration
des moyens

Phase 0 : Chiffrage

Jalon 1 : Acceptation du chiffrage et validation de la Phase par le Comité de Modification

Jalon 2 : Validation des prototypes et faisabilité produit, process

Jalon 3 : Validation des moyens de production

Jalon 4 : Acceptation des EI par le client

Jalon 5 : Validation du Comité de Modification

Fig. 12 : Structure générale d'un
Projet P0

I-3-1- Phase 0 : Chiffrage

Cette Phase est la phase de lancement du projet. Elle consiste à faire un chiffrage détaillé du projet ã présenter au client et dont l'acceptation conditionne le passage à la phase suivante.

Remarque :

Les tâches qui seront citées ne s'exécutent pas forcément l'ordre qui suit. Il s'agit ici uniquement de détailler les travaux à effectuer dans chaque phase. Pour comprendre l'ordre ou les liens entre les tâches, se référer aux diagrammes réseau de chaque phase.

Les tâches constituant la Phase 0 sont comme suit :

A - Transmission de la demande ã l'équipe P0 : c'est le point de démarrage officiel du projet. Si la modification n'est pas d'origine interne, le commercial de l'équipe reçoit de la part du client la demande de modification officielle pour la transmettre ã l'équipe sous le format standardisé de Valeo, Sinon la demande de modification est faite en interne ;

B - Analyse de la modification : étude strictement nécessaire car, il s'agit d'interpréter correctement le besoin exprimé par le client. Le responsable de cette action est le MEP Etude (Membre de l'Equipe Projet Etude constituant l'interface technique avec le client) ;

C - Faisabilité Produit-Process : juste après l'analyse de la modification, une étude de faisabilité Produit-Process sera faite afin de vérifier la faisabilité de la réalisation du produit sur les moyens de production de Valeo ;

D - La capacité technique est une étude ayant pour objectif de vérifier si, avec les moyens de production actuels, le besoin annuel du client pourra être satisfait. Normalement puisque le produit était déjà en production dont les lignes ont été dimensionnées à partir du besoin annuel, les moyens sont capables de livrer le client en volume demandé. Cependant, une modification dans la définition du produit (ajout ou suppression d'un composant) peut engendrer un changement dans la durée de montage des faisceaux électriques et par la suite une modification du nombre de lignes, afin de répondre au besoin du client et juste à ce besoin, peut avoir lieu. Et c'est ã base de cette modification dans la ligne de production que le chiffrage des moyens dans le calcul du coût global du projet va être fait ;

E - Consultation des fournisseurs pour les nouveaux moyens ;

F - Elaboration du chiffrage (Préparation du chiffrage à présenter au client). Le chiffrage des moyens sera obtenu à partir des devis des fournisseurs quant au coût des heures de travail des membres de l'équipe (coût de Recherche et Développement), il sera calculé à partir du Cost Driver que nous allons définir dans la troisième partie ;

G - Vérification de la disponibilité des tous les documents auprès de l'équipe projet P1. Ceci assurera le bon passage documentaire P1-P0 ;

H - Elaboration du planning prévisionnel de la demande ;

I - Présentation du chiffrage et planning prévisionnel au client.

Succession des tâches :

Les liens entre les tâches n'ont toujours pas été définis. Le but de ce paragraphe est de les définir, en présentant tout d'abord la méthode utilisée puis en l'appliquant pour chaque phase du projet.

Matrice d'antécédence :

Tab. 01 : Matrice d'antécédence, exemple

Ainsi le tableau des antécédents est établi :

Tab. 02 : Liens entre les tâches, exemple

Ce tableau sera la base de la génération du diagramme réseau ou du PERT au cas où toutes les informations sont disponibles.

Diagramme réseau du projet P considéré :

A

B

D

C

E

G

F

H

D

A

B

C

E

: Lien en double. Puisque B précède C qui précède à son tour D, systématiquement B précède D et par la suite le lien entre B et D est un lien en double. De même entre A et E. Ces liens en double sont très difficilement détectés et ne sont pas acceptés lors de l'implantation des projets sur la plateforme informatique car ils génèrent des redondances des liens entre les tâches.

Tab. 03 : Liens entre les tâches de la Phase 0 : Chiffrage

Diagramme réseau de la Phase 0 :

Sera présenté ici un diagramme réseau et non pas un digramme PERT car aucune information temporelle relative ã l'ordonnancement ou aux durées des tâches ne peut être définie. Il s'agit d'un squelette servant ã n'imÐorte quel Ðrojet de modification et non pas spécifique à un projet donné. De même pour le chemin critique du projet, il ne peut être spécifié car il dépend du projet considéré, de sa planification et de la durée de ses tâches.

Le diagramme réseau présente les relations entre les différentes tâches de la phase car, comme le montre le tableau des liens entre les tâches, plusieurs raisons font que les tâches ne soient pas exécutées d'une manière successive (Certaines tâches peuvent se faire en Ðarallèle, d'autres sont indépendantes les unes des autres, etc.) Ce même réseau sera la base du suivi des projets sur la plateforme informatique de gestion des projets.

A- Transmission de la

dÐmandÐ ã l'équiÐÐ P0

B- Analyse de la modification

C- Faisabilité
Produit - Process

E- Consultation des
fournisseurs

D- Capacité technique

G- Vérification de la disponibilité
des documents du projet

H- Elaboration du planning prévisionnel de la demande

F- Elaboration du chiffrage

I- Présentation du chiffrage et
du planning prévisionnel au
client

Jalon 1 :

Acceptation du

chiffrage et

validation de la

Phase 0 par le

Comité de
Modification.

Fig. 13 Diagramme réseau de la Phase 0 des
projets de Modification Série : Chiff rage

I-3-2- Phase 1 : Préparation des prototypes

Cette Phase assure que la nouvelle définition du produit est valide lors du montage du produit dans le système du client (Exemple : Voir si les faisceaux témoins de non bouclage de la ceinture sécurité sont montables sur les sièges que produit le client et vend à Renault) ainsi que de préparer tous les éléments nécessaires pour la préparation de la ligne en phase suivante.

Les activités constituant cette phase sont :

A - Réunion de lancement de modification : Tous les contributeurs de l'équipe projet se réunissent afin de discuter l'impact de la modification de la définition du produit sur tout le circuit en relation avec le produit (la ligne de production, le process, la logistique, l'approvisionnement, etc.) ;

B - Vérification de l'intégration sur système informatique des CMS (Coûts Matières Standards) : Ce sont les coûts matières (contre les coûts de la main d'oeuvre) des faisceaux électriques produits. L'intégration de ces coûts sert dans les prévisions budgétaires de la production ;

C - Elaboration et renseignement de l'avis de modification : Dans les standards Valeo, aucune modification ne pourra être effectuée, qu'elle soit au niveau de la ligne de production, dans le circuit logistique ou dans le système de gestion production sans qu'un avis de modification ne soit communiqué ã l'ensemble des services en relation avec la ligne de production afin que la modification soit traitée vis-à-vis de tous les services concernés ;

D - Discuter le sort des obsolètes : la modification dans la définition d'un produit peut engendrer des obsolètes en matière de stocks notamment lorsque des composants du produit ne seront plus utilisés dans sa nouvelle version et le client demande une livraison assez urgente du nouveau produit. Discuter le sort des obsolètes, c'est voir parmi les composants du produit ceux qui pourront être rendus aux fournisseurs, ceux qui ne le peuvent pas à cause des commandes fermes (des boitiers par exemple) ou ceux qui seront rebutés tels que des fils déjà coupés en fonction des dimensions des anciens faisceaux, ainsi que de chiffrer le coût de ces obsolètes pour le facturer au client ;

E - Choix des solutions process, industrialisation et logistique : dans cette action le MEP Indus (Membre de l'Equipe Projet Industrialisation) fait une étude ayant pour objectif le choix des solutions ã mettre en oeuvre pour pouvoir produire la nouvelle version du produit et satisfaire le besoin au client. Cette étude concerne à la fois le process, l'industrialisation et le circuit logistique ;

F - Revue de faisabilité et capacité technique : revoir l'étude de faisabilité et capacitaire faites dans la Phase 0 et vérifier leur compatibilité avec les solutions process, industrialisation et logistiques retenues ;

G

- Mise à jour du chiffrage : le chiff rage du coût du projet et du prix série du faisceau sont mis à jour en fonction des nouvelles solutions retenues (Le prix série du faisceau est le prix de vente lorsque le nouveau produit sera lancé en production) ;

H

- Réalisation du PQP (Plan Qualité du Projet) : le plan qualité projet constitue un document de référence interne pour Valeo. C'est un document officiel spécifiant les personnes ayant participé au projet, les objectifs qualité du projet et le pilote de chaque activité ;

I - Création et validation de la DAI (Demande d'Autorisation d'Investissement) : la DAI est un document interne lui aussi fait par les membres de l'équipe devant commander un moyen auprès des fournisseurs. Elle est faite ã base des devis fournisseurs des moyens qu'il faudra acheter, validée par le Chef de Projet, le service financier et la direction pour aboutir ã l'obtention de la commande à envoyer aux fournisseurs ;

J - Validation du contrat : Dans les projets de Modification Série, même s'il s'agit d'un faisceau qui était déjã produit par Valeo, un nouveau engagement officiel doit être validé entre le client et Valeo. Cet engagement définit tous les articles relatifs à la Qualité du nouveau produit (Nombre de PPM autorisées, Retour garantie...), le Coût (Coût de la modification, prix faisceau série...) et le Délai (Délais de livraison des prototypes, Echantillons Initiaux, faisceau série etc.) ;

K - Modification des plans et validation du client : dans cette activité, le MEP Etude (Membre de l'Equipe Projet Etude) modifie les plans du produit en fonctions des modifications à apporter au produit et les envoie au client pour une validation officielle si la demande de la modification n'est pas d'origine client ;

I - Mise ã jour de l'AMDEC et Plan De Surveillance (PDS) : l'Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et leurs Criticités est mise à jour (car elle était déjà faite lorsque le projet était en Projet P1). En fonction des nouveaux moyens, des nouveaux composants ou des modifications qui ont été apportées au produit/process. Le plan de surveillance décrit en détail les étapes par lesquelles doit passer le processus de montage des faisceaux, de la réception des composants ã l'envoi des produits finis, et définit les paramètres à surveiller dans chaque étape du processus, la fréquence de contrôle, le moyen de contrôle, la valeur nominale et les tolérances acceptées. Exemple : Dans la machine de coupe des fils, les dimensions des fils coupés doivent être contrôlées après chaque 5000 coupes, le contrôle sera fait visuellement, la valeur nominale et l'intervalle de tolérance sont de mm ;

M - Elaboration du Plan de Validation : à la différence du Plan De Surveillance, le Plan de Validation définit les caractéristiques critiques à contrôler sur le produit fini et non pas sur une partie du composant car il se peut que tous les

composants soient conformes mais le montage final ne l'est pas (exemple : une agrafe est décalée par rapport ã l'endroit oz elle devait être montée alors que toutes les dimensions des fils sont bien dans leurs intervalles de tolérance). Le plan de validation définit aussi les limites de capabilités acceptées du process ;

N

- Constitution du cahier de charges, lancement et validation des nouveaux moyens : Un cahier de charges établi par le MEP Indus (Membre de l'Equipe Projet Industrialisation) définit officiellement les besoins de l'équipe projet P0 et sera la base des devis des fournisseurs ;

m

- Valider le DEV (Dossier d'Exigences Valeo) s'il y a un nouveau fournisseur : pour qu'un nouveau fournisseur puisse faire partie du panel des fournisseurs de Valeo, il faut qu'il satisfasse des exigences formalisées imposées par Valeo vis-à-vis de ses fournisseurs. Exemples d'exigences : fréquence et conditions de livraison ;

P - Création sur SIGIP des nouveaux composants : c'est une action qui consiste en la création des nouveaux composants jamais utilisés par Valeo sur SIGIP (Système Informatique de Gestion Intégrée de la Production). Le responsable de cette action est le gestionnaire des données techniques ;

Q

- Approvisionnement et homologation des nouveaux composants qui feront partie du nouveau produit. Leur homologation se fait à la fois par rapport aux standards de Valeo et par rapport aux standards du client autorisant ainsi son utilisation dans la production ;

R - Réalisation des prototypes faisceaux : c'est la tâche clé de cette Phase. La réalisation des prototypes est faite avant de modifier les moyens. L'objectif principal est de vérifier la montabilité des faisceaux sur le système du client et faire les essais de validation. Les prototypes définissent la structure globale du faisceau et vue qu'ils ne sont pas faits sur les moyens de production série car la modification des moyens n'a pas encore eu lieu, certaines exigences peuvent ne pas être respectées en particulier, les exigences dimensionnelles, celles-ci seront satisfaites dans le processus série ;

S - Préparer le DAQ (Dossier Assurance Qualité) : le Dossier Assurance Qualité est le dossier résumant le proj