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Les enjeux de la relation client


par Abdelatif Riahi
Insim de bejaia - Ingénieur commercial 2007
Dans la categorie: Commerce et Marketing
   
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INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT

INSIM - BEJAIA

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

En vue de l'obtention du diplôme

BACHELOR IN BUSINESS ADMINISTRATION
Option: INGENIEUR COMMERCIAL

THEME

LES ENJEUX DE LA GESTION RELATION CLIENT

CAS PRATIQUE

DIAGNOSTIC INTERNE SUR LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT AU NIVEAU BANCAIRE

Réalisé par : Encadré par :

Mr BAZIZI Yassine Mr SIOUDA Lyes
Mr RIAHI Abdelatif

Introduction générale

PARTIE THEORIQUE

CHAPITRE I : L'orientation client ou le marketing client .

Section 1 : Le marketing client

1-1 Définition et historique du concept marketing client

1-2 Du marketing transactionnel au marketing client

1-3 Le capital client

Section 2 : Le marketing relationnel .

2-1 Définition

2-2 Les missions du marketing relationnel .
2-3 Les facteurs de réussite et les limites du marketing

relationnel

2-3-1 Les facteurs de réussite

2-3-2 Les limites ..

CHAPITRE II: Le CRM (Customer Relationship Management) ...

Section 1 : Comprendre le CRM

1-1 Ses fonctions ..

1-2 Sa vision stratégique ..

1-3 Ses outils technologiques ..

2-1 Les composants du CRM

2-2 Les enjeux d'un CRM
2-3 Les secteurs d'application d'un CRM

CHAPITRE III : LA mise en oeuvre d'un CRM bancaire

Section 1 : La démarche de mise en oeuvre d'un CRM ..

1-1 Démarche stratégique de l' entreprise

1-1-2 Processus ...

1-2 Mise en place d'un CRM opérationnel ..
1-2-1 Organisation au niveau des agences (le front office).....

1-2-2 Les outils

1-2-3 Les missions principales

1-3 Mise en place d'un CRM analytique .

1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back office)

1-3-2 Les outils

1-3-3 Les missions principales ...

Section 2 : Evaluation d'un système CRM

2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM

2-2 Les avantages du CRM

2-3 Les écueils d'une politique relationnelle .

PARTIE PRATIQUE

Chapitre VI : Diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau bancaire

Section 1 Enquête par sondage et analyse des résultats

1-1 Présentation et déroulement de l'enquête .

1-1-2 L'objectif de l'enquête

1-1-3 La méthode choisie

1-1-4 Le déroulement de l' enquête .

1-1-5 Le mode d'administration ..

1-1-6 Elaboration du questionnaire

1-2 Analyse des résultats de l'enquête ..

1-2-1 Le niveau organisationnel

1-2-2 Le niveau marketing ..

1-2-3 Les canaux de contacts ..

1-2-4 Base de données

Section 2 : Synthèse du diagnostic et recommandations

2-1 Les forces et faiblesses

2-2 Les recommandations

Conclusion générale

Bibliographie

Annexes

Nos vifs remerciements s'adressent à tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin à l'enrichissement de ce modeste travail, plus particulièrement à :

· Notre promoteur monsieur SIOUDA, pour son aide précieuse, ses conseils et ses orientations.

· Le personnel des banques interrogé.

· Le personnel de l'INSIM, ainsi que l'ensemble des professeurs.

· Messieurs les membres du jury pour avoir l'amabilité d'accepter de juger notre travail.

c ZIZI 'Yassine qI (I 6~e(atif

Mes dédicaces vont à :

· Mes chers et adorables parents qui ont toujours été présents, avec leur soutien et leur précieuse aide dont ils ont fait preuve pendant toutes ces années.

· Mes frères et soeurs.

· Tous mes amis (es).

· Tous les étudiants de l'INSIM.

· Tous mes enseignants.

Je dédie ce présent mémoire en bien modeste témoignage de ma gratitude et de ma profonde affection à :

· Ma mère, pour tout l'amour et bien qu'elle ma témoigné, pour son soutien moral qu'elle m'a prodigué et les sacrifices qu'elle a fait durant mes études.

· Ma grande mère.

· Mes cousins et cousines.

· Tous mes amis (es) et exceptionnellement TAHAR, YAS SINE, ISMA et NAS SIMA

INTRODUCTION

GENERALE

La transition ressente de l'économie algérienne en faveur d'une logique de marché et le phénomène de mondialisation, commence à dessiner les traits d'un cadre concurrentiel nouveau.

Cela oblige les entreprises de passer d'une conception ancienne « l'important est de produire » à une nouvelle conception « l'important est de vendre ».

Pour se pencher vers de nouveaux avantages concurrentiels, ces dernières doivent répondre aux besoins et attentes de ses clients afin de les satisfaire et les fidéliser.

Dans cette conjoncture, l'information est devenue un élément à la fois stratégique pour développer ses activités, et essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd'hui à mettre en place des systèmes de collecte et de traitement de données toujours plus performants.

De même, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer davantage.

Ainsi le CRM englobe l'ensemble des activités et des processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services adéquats au bon moment. Les

entreprises ont de plus en plus recours à une approche de type de CRM, afin de se différencier. En effet, la banalisation de l'offre, une exigence accrue du client conduit les entreprises à faire évoluer leur offre dans le sens d'une plus grande personnalisation. Afin de parvenir à cet objectif, l'entreprise est tenue de s'adapter à la profusion des canaux d'accès parallèles et en particulier Internet.

Du fait d'une concurrence rude du marché des produits bancaires, les aspects d'une politique de fidélisation et de relation client sont déterminants pour conserver une part de marché et assurer la pérennité de toute organisation.

Pour réussir dans cet environnement les banques étatiques doivent pouvoir se différencier des autres concurrents. Pour ce faire, il est nécessaire qu'elles connaissent leur public et qu'elles parviennent à entretenir avec celui-ci une relation privilégiée, basée sur le long terme et la fidélité.

Notre problématique est centrée sur la question suivante :

Nos banques disposent elles des pré requis pour la mise en place d'un CRM. Pour répondre à cette question, nous essayerons de répondre aux interrogations suivantes :

- Quelle est la démarche de mise en oeuvre de la GRC ?

- Comment peut-on évaluer un système CRM ?

- Quels sont les échecs de la non mise en place d'un CRM au niveau des banques algériennes ?

- Quels sont les avantages apporter par les banques étrangères vis-à-vis de nos banques dans ce domaines ?

Dans ce modeste travail, nous résoudrons cette problématique, en essayant d'apporte des réponses à ces différentes questions, selon la chronologie du plan et selon la documentation dont nous disposons.

Pour mener à bien ce travail, nous avons jugé utile de deviser ce mémoire en quatre chapitres :

> Le premier sera consacré à l'orientation client ou le marketing relationnel, reparti en deux sections dont la première illustre l'orientation clients et la seconde le marketing relationnel.

> Le deuxième chapitre intitulé (Le CRM) fera l'objet de deux sections ; la première sera consacrée à la compréhension du CRM et la seconde parlera de la description de ce dernier.

> Le troisième chapitre traitera de la mise en oeuvre d'un CRM bancaire, qui sera reparti en deux sections .la première portera sur la démarche à suivre pour cette mise en place et la deuxième sur l'évaluation d'un tel système CRM.

Enfin le quatrième chapitre qui sera notre étude de cas, relative à un diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau bancaire. Il sera scindé en deux sections aussi, la première sera consacré à l'enquête et l'analyse des résultats, suivie de la deuxième consacré à la synthèse du diagnostic et aux recommandations.

CHAPITRE I

L 'ORIENTATION CLIENT

OU

LE MARKETING CLIENT

Chapitre I

Le marketing relationnel est un élément clef actuellement pour les entreprises, d'où le fait de cibler, d'attirer de retenir les clients, plus particulièrement les bons clients représentent un facteur déterminant dans le succès de beaucoup d' entreprise.

Ainsi, nous entamerons l'étude de ce chapitre par l'importance de plus en plus en plus grandissante d'une stratégie orientée client pour l'entreprise, et le passage d'un marketing transactionnel à marketing relationnel.

De ce faite nous nous focaliserons sur l'importance du marketing relationnel, en étudiant ses missions, ses facteurs de réussites et ses limites.

Section 1 : Le marketing client

Dans cette section, on va se limiter à définir et à relater l'historique du concept marketing client, à comprendre le capital client et à expliquer le passage du marketing transactionnel au marketing relationnel.

1-1 Définition et historique du concept marketing client

À mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette discipline vise à orienter l'offre de l'entreprise en fonction des besoins du marché et des clients1.

Un marketing nouvelle génération, voilà comment les experts définissent en substance, le marketing client. Auparavant, les industriels créaient un produit et le mettaient sur le marché. Soit les clients adhéraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits restaient dans les rayons. Aujourd'hui, le contexte économique hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour être sûre d'écouler leurs stocks, les entreprises sont contraintes d'écouter et d'anticiper les attentes du marché, et donc du client.

C'est là toute la valeur ajoutée du marketing client : mieux orienter les travaux du marketing produit grâce à une meilleure connaissance du marché et des besoins des consommateurs. Et réconcilier les deux frères ennemis de toujours : le marketing et les ventes. « Le marketing client fait la jonction entre ces deux départements » 2.

Les sociétés l'ont bien compris et sont de plus en plus nombreuses à accorder une place de choix à cette discipline. Des services entièrement dédiés voient même le jour au sein de certaines entités.

Celles-ci sont donc dans l'obligation pour survivre de recentrer leurs préoccupations autour du client. Cette préoccupation est devenue très importante aussi bien chez les industriels que dans le marché des services.

En quelques années, les entreprises ont dû passer d'une activité centrée autour des produits à une activité centrée autour du client.

Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit, celui qu'il faut proposer et qui se vendra .Ainsi, les entreprises affichent une volonté de plus en plus affirmée d'être réellement à l'écoute de leurs clients de façon à anticiper leurs besoins. En substance, on peut dire que le client est aujourd'hui au coeur de l' entreprise.

Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition du concept marketing client est le résultat d'une évolution du mode de fonctionnement des Entreprises.

Après la guerre et pendant les trente glorieuses, les entreprises n'avaient pas de mal à écouler les stocks de produits qu'elles fabriquaient pour leurs clients. Aujourd'hui, la concurrence est importante pour les entreprises car les consommateurs sont de plus en plus exigeants et il devient plus difficile de capter leur intérêt.

Des années 50 aux années 80 : L'orientation " produits " : les 30 glorieuses permettent le plein emploi et l'apparition d'une société de consommation, les ménages s'équipent massivement se qui se traduit par une très forte demande. Pendant toute cette période, les entreprises vont améliorer de plus en plus leur offre produit et les techniques de distribution.

> Les années 1950/1960 : Pour les entreprises, il s'agit alors de produire en masse. Les sociétés ont simplement une orientation produit, il faut répondre à la demande des clients.

> Les années 1970 : Les entreprises commencent à segmenter le marché, à optimiser leur production pour réduire les coûts de fabrication, leur approche est toujours axée autour des produits.

> Les années 1980 : Les clients deviennent plus exigeants, les entreprises cherchent à améliorer leur processus de production et la qualité de leurs produits.

Depuis le début des années 90, le marché connaît une profonde modification avec l'inversion du paradigme marketing : passage d'une orientation produit à une orientation client. Les années 90 marquent le début de l'ère du client. Les bases de données client se multiplient, l'essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d'accès et d'information prolifèrent. Les années 90 et les années suivantes marquent un recentrage sur le client.

Sans aucun doute, les années 2000 marqueront l'intensification de cette tendance client avec l'émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client possible essentiellement grâce à l'avènement de l'Internet. Les entreprises, quelles que soient leurs secteurs d'activité, concentreront leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client.

1-2 Du marketing transactionnel au marketing client

Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est centré sur la transaction, autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing de conquête, sa vision est donc généralement court-termiste, le but étant de conclure la vente. Par opposition à un marketing relationnel dont la vision à plus long terme devrait permettre la fidélisation du consommateur. L'évolution du concept marketing est profonde. Pendant ces nombreuses décennies, c'est le marketing de la transaction qui a prévalu ; les marketers préféraient ignorer les process relationnels jugés trop coûteux et trop complexes à gérer au profit de la fidélité à la marque en privilégiant la communication de masse1.

Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidèles et avertis, ils disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent les produits les plus adaptés à leurs besoins .de ce faite le marketing s'intéresse de plus en plus au client.

Le tableau suivant montre le changement de vision opérer aux niveaux des entreprises ; d'un marketing transactionnel à un marketing relationnel :

Tableau N° 1 : le changement de vision opérer au niveau des entreprises

Marketing transactionnel

Marketing relationnel

Origine : grande consommation

Origine : industries et services

Stratégie : recrutement

Stratégie : développement, fidélisation

Avantage : économie d'échelle

Avantage : économie de champs

Performance : part de marche

Performance : taux de nourriture

Interlocuteur : consommateur passif

Interlocuteur : coproducteur actif

Relation : indirecte (intermédiaire)

Relation : directe

Mode : méfiance, conflit

Mode : confiance, coopération

Horizon temporel : court terme

Horizon temporel : long terme

Echange : simple

Echange : complexe

Obligations : contractuelles

Obligations : conventionnelles

Rapport : indépendance

Rapport : interdépendance

 

Source : Sabine Flambard-Ruaud « Les évolutions du concept marketing »

1-3 Le capital client

Il représente la valeur de la relation client. Celle-ci exprime la contribution financière possible totale d'un client (toute sa vie durant) à l'entreprise. Le capital client regroupe deux composants essentiels : le capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur reflète la valeur de la relation client et de sa contribution aux perspectives de croissance future ; Pour la mesurer,

Il faut additionner :

> la part de marché (accroître le nombre des clients les plus rentables).

> la part de client (vendre davantage à chacun de ses clients).

> la valeur long terme (pérenniser chaque relation client).

En somme, le capital client est un critère novateur permettant d'évaluer la compatibilité à long terme entre l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est susceptible de générer pour l'entreprise. Le capital client représente : « La valeur de la marque aux yeux des consommateurs, la connaissance de la marque est un antécédent direct du capital client. Un capital client positif est observé si le consommateur forme des associations fortes, favorables et uniques avec le nom de cette marque »1.

Avec un consommateur de moins en moins fidèle, le capital client est de plus en plus difficile à sauvegarder par les entreprises. Il impose des efforts permanents pour celles qui souhaitent le conserver et surtout le développer. Le travail sur le capital client se concrétise dans des actions visant à améliorer l'efficacité aussi bien du système de contacts avec la clientèle que des modalités de conquête ou des outils de fidélisation, et à développer les profits générés par les clients »2.

L'optimisation du capital client, aussi stratégique qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse gardée de la direction générale et de la direction marketing. « Stratégique » ne doit pas seulement signifier « décision d'état-major » mais doit aussi vouloir dire « vision commune, objectifs collectifs, processus partagés ». Il peut en effet paraître légitime de se poser les questions suivantes :


· Comment faire du client un partenaire si le partenariat lui-même n'existe pas à l'intérieur de l'entreprise ?


· Comment pousser le client à s'investir dans la relation si le personnel en contact n'est pas suffisamment motivé ?

Le processus de fidélisation débute par un rapprochement entre l'entreprise et ses clients. Ce rapprochement nécessite en premier lieu une meilleure perception du client, de ses besoins et de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes entre départements. Et c'est à partir de l'instant où l'entreprise a distillé la notion de capital client au sein de sa structure, qu'elle est en mesure d'établir une véritable coordination entre ses départements et d'instaurer une prise de conscience généralisée de l'enjeu de la fidélisation de ses clients.

Section 2 : Le marketing relationnel

La perspective relationnelle, fondée sur la fidélisation du consommateur et sa « life time value » (espérance de gain sur la vie totale probable du consommateur), en prenant le contre-pied d'une optique strictement organisée autour de la part de marché, provoque un revirement culturel au sein de l'entreprise qui doit, sur le long terme favoriser le service véritable et la qualité sur la recherche des solutions à rentabilité immédiate.

Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l'individu dans toutes ses dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en fonction du moment et des circonstances. Ce marketing essaie d'appréhender la complexité et la relativité des comportements pour pouvoir construire des stratégies marketing qui soient plus clairement pilotées par l'aval.

Le client doit être pris tel qu'il est, avec ses caractéristiques socioculturelles propres et ses spécificités individuelles. Dans cette optique, les

entreprises privilégient un marketing intensif et concret, connecté sur la vie, dont l'objectif principal est de transformer chaque transaction en relation en partant du principe que la vente n'est qu'une étape au sein d'un processus plus complexe.

La relation client permet une analyse relativement précise des besoins et un traitement différencié de la demande par la mise en place de moyens informatiques importants désormais accessibles à un nombre croissant de sociétés, et cette démocratisation des technologies de process, change à la fois les données concurrentielles, comportementales et les opportunités stratégiques de l'entreprise.

2-1 Définition

Le marketing relationnel a pour but de "fabriquer du lien entre le néoconsommateur et l'entreprise, prendre en compte ses attentes, redonner du sens à l'acte d'achat, remettre l'homme au centre du processus de consommation"1.

Né dans un contexte de crise économique, le marketing relationnel se fonde sur la constitution du capital client, c'est à dire sur l'entretien du noyau de clientèle fidèle à la marque. Pour ce faire, l'entreprise dispose de trois leviers :

- La constitution et l'exploitation de bases de données, qui permettent de proposer des offres sur mesure.

- La relation avec le consommateur. L'entreprise doit le mettre en scène, le stariser, toucher son affectif, bref le motiver en donnant du sens à ses actes. Ce rôle d'animateur peut tout autant s'appliquer auprès des

autres publics de la marque : intermédiaires, fournisseurs, employés, force de vente.

- L'information sur elle-même. "Le consommateur est devenu "informative", c'est un accro de la brève, de l'information brûlante, du flash et du direct", et il se situe dans une culture du zapping. C'est pourquoi la notion de "sans effort" est très présente chez lui : il oriente sa démarche vers une information prédigérée, facile à absorber, simple à décrypter. Il recherche de l'information sur trois sujets :

· les produits ;

· la comparaison entre les produits ;

· le producteur dans toutes ses dimensions (organisation, citoyen, actionnaires, valeurs propres, dirigeants, fonctionnement).

Le marketing relationnel consiste dans son principe à accumuler de l'information sur le consommateur dans des bases de données. Sa vocation est ensuite d'évaluer la contribution de chaque client à travers l'analyse des ventes passées, puis de le stimuler grâce aux outils du marketing direct, fax, mailing, téléphone, internet.

Le marketing relationnel peut donc être décomposé en trois phases, la collecte, l'analyse et la stimulation. Ces trois éléments devant obéir à la notion de feed-back et rétroagir les uns sur les autres.

Il faut ajouter les notions de Segmentation (Cibler) pour représenter la relation avec la démassification des marchés, la notion de coordination inhérente à

celle de globalité (Coordonner) et la notion de justification qui représente pour les hommes du marketing et de la communication un impératif (Justifier), tout en n'oubliant pas que les opérations de marketing relationnel doivent mettre en oeuvre des contreparties réelles pour le consommateur.

2-2 Les missions du marketing relationnel

On peut illustrer les missions du marketing relationnel dans le schéma qui suit :

Schéma 01 : les missions du marketing relationnel

Marketing relationnel

 
 

Marketing relationnel Adaptif

 
 

Marketing relationnel de

Fidélisation

Marketing relationnel Proactif

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

S'insérer et s'adapter dans la logique (souvent

non

 
 

Rendre fidèle ; convaincre la cible de notre présence permanente

Modifier/st ructurer les schémas de pensées des cibles

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Source : Anne julien, « Marketing direct et relation client », édition : Demos, 2004, p24

· Marketing relationnel de proactivité : dans sa dimension proactive, le contact de l'entreprise avec la cible a pour objet de suggérer les améliorations du produit utilisé et de recueillir les idées de produits nouveaux. L'entreprise doit aider le client à repérer, à structurer ou à reconnaître ses besoins.

· Marketing relationnel d'adaptativité : dans le cadre d'un marketing relationnel adaptatif, l'entreprise prend l'initiative d'aller ou de téléphoner pour s'assurer que le produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Elle se renseigne sur les suggestions d'amélioration et les déceptions spécifiques éventuelles .l'entreprise doit mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue.

· Marketing relationnel de fidélisation : dans un marketing relationnel de fidélisation, la dimension réactive est très importante. L'entreprise doit démontrer qu'elle peut faire mieux, proposer des améliorations répondant instantanément aux problèmes, créer en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, L'entreprise doit inciter le client, elle doit le pousser à réagir clairement et fermement s'il y a des questions, des commentaires ou des revendications concernant le produit.

2-3 Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel

2-3-1 Les facteurs de réussite

L'entreprise ne peut établir de relations durables avec ses clients que si elle propose une valeur ajoutée relationnelle, De nombreuses entreprises utilisent

désormais les outils du marketing relationnel dans le but d'établir des relations privilégiées avec leur clientèle.

On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de réussir une stratégie de marketing relationnel et d'améliorer son efficacité.

Schéma 02 : les facteurs de réussite du marketing relationnel

Source : Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les facteurs de réussite du marketing relationnel' ; revue : décision marketing, juillet 2003, p15.

· Orientation à long terme : des la première interaction et tout au long de la relation l'entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir l'échange.

· Réciprocité : dans une relation à long terme, il n'est pas nécessaire que les partenaires maximisent leur bénéfices a chaque transaction, l'essentielle étant que le total du bilan relationnel soit équilibré.

· Fiabilité : lors de chaque échange, le contrat (formel ou informel) établi entre les deux parties définit les rôles du vendeur et du client. Dans une relation à long terme, les tâches exercées par le vendeur ne sont pas toujours définies de manière explicite. Une entreprise soucieuse de démontrer son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientèles par rapport aux taches a accomplir .elle s'efforcera de remplir son rôle de façon constante pour démontrer sa fiabilité.

· Echange d'information : des informations cohérentes constituent une condition indispensable à toute prise de décision. L'échange d'informations pouvant être utiles au partenaire représente un avantage indéniable pour les deux parties et constitue une preuve de confiance.

· Flexibiité : les transactions économiques sont généralement fondées sur des accords plus ou moins formels entre les parties concernées, avec pour objectif d'anticiper les situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la réalité ne corresponde pas aux prévisions définies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur à adapter un accord aux nouvelles

conditions d'un échange par exemple en modifiant les quantités ou les délais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en respectant les intérêts de chacun.

· Solidarité : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur à proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses possibilités mais sans contrepartie concrète immédiate). Cette aide peut être plus ou moins matérielle.

· Résolution de problème : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avèrent particulièrement nuisibles à une relation d'affaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliquées cherchent à trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques souples, privilégiant la conciliation des intérêts de chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation concernée.

· Usage modéré du pouvoir : dans les relations avec ses clients, l'entreprise peut se trouver dans des positions de pouvoir très variées. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat d'échange difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise détenant une position de force renoncera à l'usage des moyens de pression pour imposer ses intérêts.

2-3-2 Les limites du marketing relationnel

Il peut exister des freins à l'application et la réussite d'une politique relationnelle, on peut citer cela :

- L'établissement d'une communication personnalisée et régulière avec les consommateurs revient très cher : coût d'achat de la base ou saisie des noms, coût de l'informatique, coût des médias (mailing, serveurs vocaux...).

- La rentabilité n'est pas immédiate car on ne cherche pas à court terme à générer des ventes.

- Tous les produits ne se prêtent pas à cette forme de communication : il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les coûts de fidélisation. Pour les produits de grande consommation et à faible valeur unitaire, le chocolat par exemple, l'investissement peut-être rentable pour de grands groupes comme Danone ou Nestlé qui possèdent plusieurs marques et un vaste portefeuille de produits.

- Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalisée : Les exemples américains montrent que le concept de relation de proximité ne fonctionne en moyenne que sur 20% des consommateurs.

- Beaucoup d'entreprises hésitent à investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases de données : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing.

-Le marketing relationnel épuise le consommateur. Il se sent traqué, harcelé par le téléphone, le fax et les papiers qui débordent sa boite aux lettres.

CHAPITRE II

LE CRM (Customer

Relationship Management)

Comme nous l'avons vu dans le chapitre précèdent, l'information est devenue un élément essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce constat qui explique pourquoi les entreprises se précipitent à mettre en place des systèmes de collecte et de traitement de données toujours plus performants. D'un autre côté, le marketing a beaucoup évolué, passant du marketing de masse au marketing personnalisé : le one to one.

Le CRM : Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client ou GRC en français) a pour objet d'identifier, attirer et conserver les meilleurs clients et d'en retirer chiffre d'affaire et rentabilité.

La notion de CRM n'est pas novatrice car elle reprend l'ensemble des processus de prospection et de fidélisation existant. Le CRM n'est pas une technologie, c'est une stratégie d'entreprise centrée sur les prospects et les clients. Elle se met en oeuvre tactiquement dans le but d' : acquérir de nouveaux clients, étendre la relation commerciale avec eux et les fidéliser. Et donc, la satisfaction du client est plus que jamais au centre des préoccupations des entreprises et se concrétise par une gestion personnalisée de la relation client : comprendre les clients et leurs attentes, les fidéliser, les inciter à consommer davantage.

Ce présent chapitre va nous permettre de mieux comprendre le CRM, de connaître ses composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel système.

Section 1 : Comprendre le CRM

Pour comprendre le CRM il y'a lieu de définir ses fonctions, sa stratégie et les nouvelles technologies utilisées.

1-1 Ses fonctions

Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux1. C'est une stratégie d'entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est axée sur le marketing différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur deux principes :

- tous les clients ne sont pas égaux.

- le comportement suit la promesse de la récompense.

Les fonctions d'un CRM peuvent être résumé à : connaître, choisir, conquérir et fidéliser la clientèle. Le schéma suivant illustre bien c'est fonctions : Schéma 03 : les fonctions du CRM

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur

1 Stanley Brown : « CRM - Customer Relationship Management», Ed village du monde, 2006 ; p 5.

-Connaître le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments.

Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client consiste à valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client.

- Choisir son client : l'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées. Le Datamining, analyse statistique et à rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients.

Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses.

A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la stratégie : (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires.

Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la

relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.

- Conquérir de nouveau client : la mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique, etc.) créent des opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

- Fidéliser les meilleurs clients : Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques, telle que la carte à mémoire. Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins1.

Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins.

1-2 Sa vision stratégique

Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratégie d'entreprise, supportée par des technologies. Or, la technologie en soi ne peut faire de miracles.

Une vision CRM, se décline sous les aspects suivants :

- Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit se fixer des buts clairs et des objectifs mesurables qui définissent l'ambition du programme ,pour éviter des actions disparates à court terme. Il s'agit précisément, ou au moins estimer les objectifs en termes de dépenses, de parts de client, de rentabilité. .etc.

- Au même titre d'une bonne politique marketing, la vision relationnelle commence par la définition d'une segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne doit pas nécessairement inclure toutes les cibles de la politique marketing générale, on peut ne destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou à des segments spécifiques de clients dont on pense qu'ils répondront de façon favorable à celuici.

Les clients n'ont pas tous la même valeur. D'ailleurs, dans l'évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme de perspectives de croissance. 1

De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne à les moduler en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a

plutôt intérêt à offrir un niveau de service proportionnellement à la valeur de chacun des clients.

- Le programme relationnel doit être un contrat, par le quel, en échange de temps (attention) et d'argent (achat), le client obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une expérience qui soient intéressants et utiles. La vision stratégique doit précisément définir le propos de la relation et les bénéfices que peut en tirer le client.

-La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyauté à long terme. En fait, la satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel de l'entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement à la suite de ce que l'on pourrait qualifier de bavure relationnelle.

Ces conclusions ont un impact stratégique évident. Puisque le coût d'acquisition d'un nouveau client est largement supérieur à celui d'en conserver un, la rétention des bons clients constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu'elle en acquiert.

En tout état de cause, il faut arrêter l'hémorragie, l'érosion de sa base de clients afin de reposer sur des fondations plus solides, consolider son capital client.

1-3 Ses outils technologique

Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de gérer l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'interaction et l'évaluation de la relation dans une activité de masse.

La difficulté est de mener à bien ces opérations quand on a des milliers, des centaines de milliers voire des millions de clients. Les technologies de l'information donnent les moyens aux entreprises de gérer cette complexité.

On se contentera de ne donner que quelques indications sur les architectures technologiques du CRM, qu'on développera plus en détail dans le chapitre suivant.

· Les outils analytiques : ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et

transformer les données sur le client. On citera dans ces outils les datawarehouse et datamining (on les décrira dans le chapitre suivant), les outils statistiques, les outils de reporting.10

· Les outils opérationnels : ils ont pour objet de gérer les phases d' interaction

et de participer à la productivité des moyens commercialisation et de communication on distinguera :

- les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact client à travers les différents canaux, enrichissement des bases de données client.

- Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide à la configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande.

10 Jaque Ledrevie, Julien Levy et Denis Lindon : « Mercator » 8éme édition, Dalloz ; 2006 ; p894.

- Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion de compagne marketing, etc.


· Les outils de restitution : il ne sert a rien de collecter et de traiter une grande

quantité de données à partir de nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de données plus spécialisées et de réaliser un travail important d'analyse, si les résultats obtenus ne sont pas facilement accessibles ou utilisables .ces outils de restitutions prennent la forme d'écrans qui résument les points les plus importants du client.

Section 2 : Description d'un CRM

On va s'atteler dans cette section à définir les composants d'un CRM, les enjeux et secteurs d'application de ce dernier.

2-1 Les composants du CRM

Sur le plan fonctionnel, le CRM peut être organisé en deux grands domaines : opérationnel et analytique.

2-1-1 Opérationnel : le traitement de la commande.

Ce domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les départements en contact avec les clients : commercial, marketing, et services clients, via les différents canaux d'interaction. Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou SFA). Dont nous parlerons plus en détail dans le chapitre suivant

2-1-2 Analytique : basé sur le décisionnel.

Le CRM analytique regroupe les applications qui servent à analyser les données collectées sur les clients. Les outils de gestion de la relation client (force de vente, service client, marketing) sont généralement pourvues de simples générateurs de rapports. Elles ne permettent pas de découvrir des comportements clients, de construire des cibles, de comparer des informations transversales entre applications, contrairement au CRM analytique qui le permet. Ce dernier se rapproche des solutions décisionnelles, mais appliquées à un métier, celui de la relation client.

2-2 Les enjeux d'un CRM

Le CRM répond aux préoccupations fondamentales suivantes :

· Un meilleur service clients : les clients attendent plus de services de la part des marques .L'information sur les produits, le conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le service client sont autant de services associés qui jouent un rôle croissant dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.

Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c'est-à-dire qu'ils sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi de plus en plus par celui d'un marketing relationnel.

· L'intégration multicanale : les entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de distributions auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux s'offrent à elles (représentants, points de vente, catalogues, mailing, centres d'appel, Internet et autres canaux électroniques, etc.).

Les clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la même entreprise, quelque soit le canal utilisé.

Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client d'interagir de façon cohérente avec l'entreprise à travers multitude de canaux, sont autant d'enjeux qui deviennent ainsi une préoccupation des entreprises.

· Le développement des ventes : sur des marchés dont la croissance est relativement faible, la part de marché des entreprises passe de plus en plus par la fidélisation des clients en préservant, voire en augmentant la part des dépenses consacrées à la marque.

Une politique relationnelle n'est pas seulement destiné à accroître la qualité de service, à l'image d'un service clients, mais une façon privilégiée de développer les ventes. Plutôt que de se focaliser seulement sur la par de marché (qui est un solde final qui ne permet pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitté l'entreprise par rapport ce ceux qui ont été recrutés), une entreprise soucieuse de développer ses ventes doit s'intéresser au capital client.

· L'accroissement de la productivité : il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de nombreuses tâches qui peuvent être partiellement ou totalement automatisées, aussi bien en matière de communication que de commercialisation.

Cette automatisation peut conduire à des réductions de coût, c'est-à-dire à des gains de productivité que recherche constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit dans cette perspective.

2-3 Les secteurs d'application d'un CRM

On Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un marché concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur élevée et des attentes diversifiées.

Pour qu'une entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord répondre aux questions suivantes :

- L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnalisés ?

- Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?

- A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle ?

- Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de réduire les charges et accroître les bénéfices.

Les études montrent que Le système CRM est appliquer à11 :

- 75% dans le secteur des services : Banques, caisses, assurances, entreprises de téléphonies, et société d'informatique.

- 25% industriel: aérospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques

Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'énergie, des télécommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont à gérer une base de clients très large - de plusieurs centaines de milliers de clients à

plusieurs millions.

De plus, elles opèrent sur des marchés matures, sur lesquels la pression compétitive conduit à une égalisation du niveau de l'offre en termes de qualité et de prix. Il devient extrêmement difficile pour elles d'obtenir un avantage compétitif à partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualités d'un produit. Construire une relation intime avec le client, c'est-à-dire atteindre un niveau d'excellence dans la compréhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se présente comme une voie sur le chemin de la différentiation compétitive.

CHaPITRE III

LA MISE EN OEUVRE

D'UN

CRM BANCAIRE

Le CRM n'est pas simplement une technologie. C'est avant tout une stratégie d'entreprise qui place le client au coeur d'un dispositif stratégique. Cette stratégie se formalise notamment avec la mise en oeuvre d'une solution capable de supporter la gestion des processus concernés. Dans certains cas, cette mise en oeuvre suppose la refonte des processus mais pas nécessairement. Une solution CRM doit s'adapter à l'entreprise et se mettre au service de la stratégie afin d'atteindre les objectifs fixés.

Comme il a été vu dans le chapitre précèdent, le secteur des services est le plus demandeur des solutions CRM ; plus particulièrement le secteur bancaire.

On va consacrer ce chapitre à expliquer la démarche d'une mise en oeuvre CRM bancaire dans la première section, et d'évaluer ce dernier dans la deuxième section.

Section 1 : La démarche de mise en oeuvre d'un CRM

1-1 Démarche stratégique de l'entreprise

Un projet CRM fédère la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction générale doit soutenir la démarche auprès de ses services : commerciaux, marketing, communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilité et sur la nécessité de mise en place de formations métiers et de formations à l'outil. Tous ces services doivent donc être associés aux décisions et se responsabiliser.

Le manque d'adhésion de l'entreprise au projet peut mener à une solution CRM qui sera peu ou mal utilisée. Pour vaincre cet obstacle, un programme de gestion du changement doit donc être mis en place. Ce programme doit notamment communiquer fortement sur l'avancement du projet et les succès obtenus12.

En amont de la mise en oeuvre d'un projet CRM, l'entreprise doit développer un cas d'affaires qui évalue la situation actuelle. Au travers de ce cas elle examinera les applications appropriées aussi bien pour faciliter la manière de faire des affaires que pour gérer la relation client. Une majorité des établissements bancaires se font aider par des consultants qui les aident à se poser les bonnes questions et y voir clair dans une offre compliquée. Une démarche CRM relève d'abord d'une gestion du changement avant d'être un projet technologique. Il faut faire adhérer les utilisateurs aux outils qu'on veut mettre en place et s'assurer de créer un environnement propice à l'utilisation du CRM.

Le CRM appliqué au milieu bancaire doit répondre notamment à ces questions :

- Quels sont les nouveaux types d'agence en cours de développement ?

- À quoi pourrait ressembler l'agence de demain ?

- Comment mettre au point les meilleures configurations et les points de vente les mieux adaptés ? ?

- Comment assurer le bon traitement de données et disposer du système de collecte de donnée adapté pour garantir un bon support client ? La problématique ici repose sur le véritable rôle de l'agence et sur ce qu'elle devrait faire.

1-1-2 Processus

Bien choisir son logiciel ne suffisait pas, des règles existent lors de la mise en place d'un projet CRM. Adopter un logiciel de gestion de la relation client ne s'improvise pas, et cela reste une entreprise complexe et difficile.

Pourtant il apparaît que les échecs ne dissuadent pas les candidats de s'y essayer, car les bénéfices sont énormes. Mais pour atteindre cet objectif, le chemin est long. Avant toute chose, il faut bien définir le périmètre de l'application avec un management du changement car la gestion de la relation client est synonyme de bouleversements dans l'entreprise. Les processus de divisions du marketing, du commercial et des services sont souvent revus en profondeur.

La refonte des processus précède souvent la mise en place du logiciel, Car ce nouvel outil censé répondre à la problématique client de l'entreprise, se doit de remplacer des outils partiels, techniquement obsolètes, qui ne donnent pas une vision unifiée. Tous les processus sont donc à redéfinir à partir d'une

nouvelle perspective. D'où un reengineering lourd, qui a nécessite un accompagnement approprié à chaque étape du projet : communication interne pour faciliter.

L'acceptation future de l'outil et infuser la culture client, formations métier et formations à l'outil seront ainsi envisagés. Ces mesures permettront d'éviter les éventuels rejets, particulièrement fréquent avec les commerciaux et les personnes réticentes aux nouveaux outils et aux nouvelles technologies.

Il s'agissait de percevoir le modèle classique du cycle de la relation client qui consiste en quatre étapes et de la retranscrire dans un interface facile d'utilisation et automatisé : connaître, cibler, vendre et servir.

1-2 Mise en place d'un CRM opérationnel : automatisation de la force de vente : l'automatisation de la force de vente vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente.

L'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est l'élément majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais elle concerne également toutes les activités commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps réel (relances, propositions). La visibilité sur chaque dossier client est accrue grâce à des fiches détaillées (historique notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est facilité par la prise en compte de l'intégralité des données.

L'automatisation de la force de vente est aussi connue sou l'abréviation "SFA"13.

Un logiciel CRM vise à automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de vente: saisie des objectifs et prévisions; plans d'action et diffusion personnalisée aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.

En remplaçant ces processus jusqu'ici manuels (échanges de documents papier) par des échanges électroniques formalisés, l'automatisation de la force de vente se veut synonyme de gains de productivité. Exemple : après un mailing ciblé sur des profils particuliers de clientèle, le logiciel prendra ensuite en charge les retours de la campagne et les distribuera vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus, tout en comptabilisant les informations essentielles dans une base de données.

1-2-1 Organisation au niveau des agences (le front office)

Au niveau des agences, l'objectif est de vendre, rassembler les informations et non d'analyser les données.

Il faudra motiver en priorité les commerciaux. Peu organisés ces derniers rechignent souvent à travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes logicielles liées à cette démarche GRC, comme les outils d'automatisation du travail de la force de vente peuvent passer pour des outils de contrôle contraignants pour les commerciaux. Il sera nécessaire voire indispensable d'associer les utilisateurs à la démarche en leur démontrant les apports de l'outil dans leur travail quotidien.14

Il faudra intégrer la multiplication des canaux. Dans le même temps, cette démarche gagne en complexité lorsqu'il faut intégrer un nouveau canal d'interaction avec le client. Il sera impératif d'intégrer les divers canaux utilisés par le logiciel afin de faire fonctionner efficacement toutes ses fonctions.

L'entreprise devra rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments afin d'être plus efficace.

Tous les moyens technologiques existent et sont en sa possession aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client consiste à valoriser son capital client.

D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau des agences, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans le DataWarehouse (entrepôt de données) orienté client qui sera mis en place partagé entre la direction et les agences15.

1-2-2 Les outils

On peut citer les outils suivants :

-Le data warehouse : Le data warehouse ou entrepôt de stockage des données clients, ils s'y amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entrées de l'entreprise. Cependant, les données inexploitées ne

valent rien, encore faudra t-il les traiter suivant les paramètres stratégiques pour l'entreprise.16

Cette étape est relativement complexe et fastidieuse a mettre en place car il faut avant toutes choses déterminer quels éléments ont de l'importance afin de ne pas charger inutilement la base. En effet comme on le dit si bien « trop d'information, tue l'information ».

Afin de définir une Base de données clients, il faut s'appuyer sur les logiciels de gestion commerciale et comptable déjà existant. Il y'a aussi la nécessite de dématérialiser l'ensemble des documents, qu'ils soient comptables, commerciaux,... Cette opération peut se révéler relativement fastidieux surtout dans des entreprises ayant massivement recours au papier (administratif, Comptabilité, ..).

Néanmoins, à l'issue de cette phase, l'entreprise devra veiller à réorganiser les habitudes de travail, et une redéfinition des chartes graphiques de la documentation afin que les atouts de cette Gestion Electronique des Documents puissent profiter au plus grand nombre. Là encore, il ne faudra pas hésiter à sensibiliser le personnel à la manipulation des données archivées. L'informatisation de la force de vente va permettre à moyen long terme d'améliorer la circulation de l'information dans l'entreprise en la centralisant, de mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès.

-Centres d'appels : Le fonctionnement des call centers est qu'une série de personnes appelées opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour répondre au téléphone et d'un ordinateur pour encoder les

données qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel, il existe une procédure standard (« script ») mentionnant les questions à poser et l'information à en retirer. Il n'y a généralement pas de place à l'improvisation.

- Multicanal : interaction avec le client à travers tous les canaux possibles.

Ce domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste à mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie électronique, conférences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

- Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web exemple :(consultation du compte bancaire via Internet) qui intègre des outils basés sur des technologies.

- La gestion des services : La gestion des services en après vente est extrêmement importante dans une logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de manière adéquate à toute demande émanant d'un client. Que la requête soit formulée via un appel téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps qualifier le client demandeur.

La deuxième étape, cruciale, est la qualification de la demande ellemême (demande d'information, réclamation, demande d'assistance...) et sa gestion immédiate. Après recherche si nécessaire, la personne en charge du support doit procéder à l'envoi de la réponse appropriée dans un délai acceptable.

Dans le cas d'une intervention, le rendez-vous et les modalités doivent être fixés en tenant compte des plannings de chacun. Enfin, une enquête de satisfaction permet de gérer au mieux le suivi qualitatif de la prestation de service.

Les outils de gestion des services permettent de conserver l'historique de chaque client et d'établir des bases de connaissances à partir des solutions apportées.

1-2-3 Les missions principales

La mise en oeuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Dans ce cadre, de nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aujourd'hui aux agences de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

Les SFA sont des solutions informatiques destinées aux forces de vente (télécollecte d'information, gestion des actions, historique du client, suivi des campagnes...)

L'informatisation de la force de vente permet à court terme d'améliorer la circulation de l'information dans l'agence, de mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre leurs échecs comme leurs succès, ils couvrent essentiellement les échanges d'informations sur le client entre direction et ses agences, Les fonctions clés d'un CRM opérationnel sont :


· La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail.

· Un moteur d'aide à la décision : pour rendre les prévisions plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer les priorités commerciales.

· Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en temps réel un produit sur mesure, adapté au client.

· L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et ceux du marketing

· Des accès distants multiples : la plate-forme SFA est accessible à tout type de terminal : téléphonie mobile, assistant personnel, PC de poche...

· Aide au service client : fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de services.

· Grâce au SFA, les commerciaux gagnent en réactivité et diminuent de plus en plus les délais de traitement des besoins d'où une satisfaction accrue de leur clientèle.

1-3 Mise en place d'un CRM analytique : automatisation du marketing.

A partir du moment où l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans les traitements, l'on rentre dans le monde des données, celui du back-office. Ici, l'on retrouve évidemment toutes les bases de données. Et c'est bien là aussi que se situe le CRM analytique, censé produire la fameuse vue à 360 degrés du client, une fois que les informations à son sujet ont été centralisées dans des entrepôts de données.

Ce domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des données clients; il est intimement lié au Data Warehouse et aux applications décisionnelles. Cette partie a pour but d'étendre la connaissance des clients et de fournir des éléments d'aide à la décision aux responsables marketing.

Le client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Située au coeur du système d'information et partagée par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de connaissance est indispensable au bon fonctionnement de toute relation client.

Cette base est presque touj ours spécifique à l'entreprise car elle reflète les particularités de son métier, de sa stratégie... En ce qui concerne les données externes, elles peuvent être inclues dans le Data Warehouse.

La base de données est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au coeur du processus de gestion de la relation client pour l'identifier, le connaître et le fidéliser.

L'arrivée de l'Internet augmente ce besoin de capacité de traitement de l'information. Elle centralise toutes les informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de l'entreprise sur son marché. L'ensemble du système d'information de l'entreprise s'articule désormais autour d'elle.

1-3-1 Organisation au niveau de la direction (le back office)

Sur le terrain, la fonction marketing est partagée. C'est-à-dire, la connaissance client est centralisée au niveau de la direction, les principales taches de la direction marketing seront :

- La connaissance de la clientèle : la segmentation

- Mise en place d'un entrepôt de données (construction de bases de données).

- Développement des tableaux de bord.

- Optimisation des ciblages, scoring, d'attrition,...

- mesure de la valeur client.

Des compétences précises sont nécessaires pour ce type de projet. Localement, au niveau des agences, l'objectif est de vendre et non d'analyser les données. Ensuite, la mise en oeuvre du dispositif et des actions marketing reste également centralisée en raison des ressources informatiques et des compétences nécessaires. Enfin, le résultat final est mis à disposition du terrain : cette étape qui consiste à traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier ,cette étape est essentielle et conditionne la réussite du projet.

1-3-2 Les outils

On peut citer les outils suivants :

- Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses.

A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires.

-Les datamarts : Les datamarts sont des sous-ensembles de l'entrepôt de données, qui contiennent que les informations nécessaires à certaines fonctions de l'entreprise (application de marketing direct, analyse des réussites des

résultats commerciaux, centres d'appels, segmentation, etc.) .Il est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de données ciblées que l'ensemble des informations sur le client17.

1-3-3 Les missions principales

· Traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la réussite du projet.

· Permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation.

· Permet de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement).

Le CRM opérationnel et analytique sont intimement liés puisque l'opérationnel distribuent de la connaissance à l'analytique qui lui-même remonte des données à l'opérationnel pour lui permettre d'affiner cette connaissance.

Section 2 : Evaluation d'un système CRM

On va évaluer un système CRM d'après ce qui suit :

2-1 Les objectifs de la mise en place d'un CRM

Nous pouvons synthétiser les objectifs d'un système CRM dans ce qui suit :

-Obj ectif de fidélisation : Gagner des clients, c 'est bien, les garder c 'est mieux : la gestion de la relation client trouve dans la fidélisation de la clientèle son application la plus courante. Cette stratégie implique un support de dialogue avec le client : support technique d'un produit (service après-vente) ou support commercial (centre d'appel, suivi contentieux... ).18

Une bonne collecte des informations et une gestion de l'historique de la relation permet un suivi personnalisé. Courriers échangés (via papier ou e-mail), appels téléphoniques, connaissance de l'identité de l'interlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalités indispensables pour que vos clients se sentent "chez eux".

-identifier les segments de marché : Une clientèle est rarement homogène. Identifier les habitudes permet de créer des "groupes" de clients. Cette démarche, appelée "segmentation", est adaptée aux entreprises qui ont une clientèle dans des secteurs d'activité très variés. Le but : adapter les offres et le discours aux attentes des groupes pour accroître les recettes.

Il faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus variées : notes prises par les commerciaux itinérants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site internet, études de géomarketing,

nouvelles stratégiques d'un secteur, informations provenant des logiciels d'automatisation des forces de ventes...

Cette démarche aboutit à la création d'une base de données qui se doit d'être très complète. Des outils d'analyses sémantiques, de cartographie électronique et de "business intelligence" permettent aux non informaticiens d'extraire les données pertinentes.

-faire fructifier la valeur client : La notion de valeur client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de l'entreprise, et ceux qui, au final, restent à marges négatives. Dans le CRM, c'est une valeur fondamentale, sinon on reste dans une démarche de marketing classique.

Cela permet à l'entreprise de s'adapter : en offrant des produits complémentaires, en anticipant la demande, en adaptant les tarifs en fonction de l'historique des achats... Une prime au bon client, en somme. Les suites logicielles du marché permettent de mettre en regard le temps passé au suivi d'un client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette démarche est souvent utilisée lors des périodes de réduction de coûts structurels.

-optimiser la prospection commerciale : La gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce point. Certains estiment "qu'un prospect est un client potentiel ou futur" et qu'en tant que tel, il doit être suivi. Cela implique de centraliser les résultats des opérations marketing : réponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui n'a pas de rapport avec le CRM. Néanmoins, les logiciels d'automatisation des forces de vente permettent le recueil et l' exploitation des opérations commerciales.

2-2 Les avantages du CRM

Selon certains secteurs (ex : secteur bancaire), acquérir un nouveau client coûte beaucoup plus cher que de garder un client déjà acquis.

Selon les marchés que l'on considère, ce rapport peut atteindre un à cinq. Par conséquent, on comprend que l'entreprise doit certes chercher à conquérir des parts de marché, mais doit aussi penser à améliorer la satisfaction de ses clients. Améliorer la relation client est au-delà des discours de mode une réelle nécessité.

Le début des années 90 a monopolisé l'attention et les ressources des entreprises sur la mise en place de progiciels de gestion intégrés, d'applications bureautiques évoluant ensuite vers le groupware et l'intranet, de projets de restructuration et de réorganisation de type BPR (Business Process Re-engineering) ou de gestion de la qualité, autant d'interventions qui ont plutôt orienté l'entreprise sur elle-même.

Les premières applications des entreprises tournées vers leurs clients intéressent en premier lieu les équipes commerciales en permettant d'optimiser leurs tâches, de mieux stocker les informations provenant du terrain et éventuellement de qualifier les contacts pris par les commerciaux - grâce aux logiciels d'automatisation des forces de vente (SFA).

Ce qui motive les entreprises à développer un outil CRM c'est :

- Obtenir un avantage concurrentiel en établissant une relation optimale avec son client : adoptant une stratégie axée sur le client.

- Augmenter les revenus : depuis quelques temps, les entreprises ont mis l'accent sur la réduction constante de leurs dépenses afin d'en augmenter leur profit, maintenant rendus un point où difficile de couper plus leurs dépenses donc se tournent vers des solutions axées sur l'augmentation de leurs revenus.

- Maximiser le service à la clientèle : coûte plus cher pour gagner un nouveau client que de le conserver.

- Mieux analyser les besoins du client à partir de son historique centralisé et accessible par tous les intervenants.

- Exploiter davantage l'échange Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la même valeur (valeur actuelle et potentielle) Permet d'offrir un niveau de service proportionnel à la valeur de chaque client.

- Augmenter la qualité du service après-vente à travers un suivi auprès du client.

- Fidéliser la clientèle par une attention particulière et en rendant plus élevé le coût de transfert vers un concurrent.

- Réduire les coûts commerciaux et efficacité marketing : par une publicité

axé directement au bon endroit et au bon client et permet de me surer

chacune des activités promotionnelles et sélectionner les plus

performantes.

- Gain de productivité : un service à la clientèle qui permet aux gestionnaire de suivre en temps réel l'évolution de l'entreprise et réagir à temps.

- Augmenter les parts de marché.

2-3 Les écueils d'une politique relationnelle

Dans le même temps où le CRM connaît un très fort développement, des études et des articles se sont multipliés pour souligner une proportion

d'échec assez élevé des projets CRM. Ces échecs peuvent s'expliquer par les facteurs suivants :

- Mauvaise application du CRM : ces mauvaises applications peuvent s'expliquer par les erreurs suivantes :

- implanter un programme de CRM sans avoir défini au préalable sa stratégie relation client ;

- implanter un programme de CRM sans avoir adapter son organisation ;

- être persuadé que plus il y'a de technologie, mieux c'est ;

-harceler les clients plutôt que de répondre à leurs attentes.

- Mauvais pilotage du CRM : Lorsqu'on analyse les échecs du CRM, on constate généralement que les dirigeants de ces entreprises ont pris le CRM sous l'angle des bases de données et des systèmes d'information, qu'ils ont délégué les choix et les arbitrages à des experts en informatique ou des sociétés de conseil spécialisées dans ces outils et que l'ensemble du projet a été en fait piloté par les experts en système d'information.

La technologie n'est qu'un soutien au CRM :elle n'en constitue ni le principe ni la finalité .le CRM est une affaire trop sérieuse pour la laisser aux mains de prestataire informatiques , aussi talentueux soient-ils ;il relève directement de la direction de l'entreprise ou du marketing .

- Niveau de qualité insuffisant : Il ne sert à rien de développer un programme de CRM sophistiqué si le produit et le service clients ne sont pas d'un niveau de qualité suffisant .Cette évidence est parfois oublier par les entreprises qui voient dans un programme de CRM une façon d'améliorer la fidélité des clients, sans régler des problèmes de base qui sont fondamentaux19.

- Mauvaise qualité d'exécution : Les entreprises prêtent une attention particulière à une annonce publicitaire et prêtent peu d'attention aux courriers et e-mails envoyés aux clients, la qualité est parfois très mauvaise et cela peut conduire à des résultats très dommageable pour la perception de la marque par le client.

S'assurer de la qualité de l'exécution nécessite de la part des entreprises,outre l'attention des responsables, la mise en place de processus qui permettent de réduire les sources d'erreurs et qui soit adaptés à un nombre de message qui est généralement plus important que celui des annonces publicitaire.

- Négligence de la dimension émotionnelle du programme relationnel : Un programme de relation repose sur deux dimensions, la première consiste à stimuler les ventes et la deuxième à créer et nourrir une relation intellectuelle et émotionnelle avec la marque.

Le programme CRM de beaucoup d'entreprises n'est que de la promotion des ventes, l'information délivrée ne va guère au-delà de la présentation commerciale. Cette approche conforte une perspective transactionnelle et à court terme du marketing au détriment d'une perspective à long terme. Il est à craindre que si les actions promotionnelles s'arrêtaient, la fidélité des clients en souffrirait immédiatement. Il est indispensable, dans une politique relationnelle, de concilier et de trouver l'équilibre entre l'approche promotionnelle et émotionnelle. Trop souvent, la deuxième dimension est sacrifiée au profit de la première.

CHAPITRE IV

DIAGNOSTIC INTERNE

SUR LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT AU

NIVEAU BANCAIRE

Dans ce chapitre, nous entamons une étude pratique en vue d'évaluer et de mesurer les moyens et les actions mis en place par les banques pour la gestion de la relation client .Pour cela un diagnostic interne sera établi et qui porte sur les concepts liés à la relation client, pour pouvoir mesurer l'implication des banques dans la G.R.C, ainsi que l'implication du personnel.

Nous avons effectué une enquête par questionnaires pour l'ensemble des directions régionales des banques et une de leur agence au niveau de Bejaia, la direction général de la BEA au niveau d'Alger, deux banques privés au niveau d'Alger à savoir la SGA (Société Général Algérie) et BNP PARIBAS ainsi que leurs agences à Bejaia. Cela dont le but de pouvoir comparer les banques étatiques et étrangères.

Section 1 : Enquête par sondage et analyse des résultats

Avant de procéder à notre étude de cas nous avons jugé utile de citer le processus du déroulement de l'enquête effectuée sur le terrain.

1-1 Présentation et déroulement de l'enquête

Nous avons réalisé sur le terrain une enquête dans le but de faire un diagnostic interne de la gestion de la relation client au niveau bancaire. Une enquête sur le terrain a été organisée et elle a permis d'apporter une touche à nos connaissances théoriques exposées dans ce mémoire.

1-1-1 L'objectif de l'enquête

L'enquête a pour objectif de répondre aux impératifs suivants :

- L'organisation au niveau des directions régionales et ainsi que leurs agences.

- Le rôle du service marketing dans la gestion de la relation clients.

- Quels sont les canaux de contacts utilisés et leurs niveaux d'utilisations.

- La base de données clients utilisée et le pilotage de cette dernière.

1-1-2 La méthode choisie

Vu la taille du marché (nombre de banques existante à Bejaia), on a opté pour une enquête exhaustive, la base de sondage est constituée de sept banques étatiques (CNEP, BADR, CPA, CRMA, BDL, BEA, BNA) et de trois banques privés (SGA, PNB PARIBAS, NATEXIS). L'enquête s'est déroulé sur deux niveaux : direction et agence.

1-1-3 Le déroulement de l'enquête

L'enquête a duré quinze jours, s'étalant entre le vingt cinq mai et la mi- juin, à travers les directions régionales des banques étatiques, leurs agences au niveau de Bejaia, sauf la direction national de la BEA à Alger .Ainsi que les

directions des banques privés au niveau d'Alger, à savoir la Société Général, BNP PARIBAS et la NATEXIS, et leurs agences situées à Bejaia.

1-1-4 Le mode d'administration

On a choisi le mode d'administration en face à face, car c'est le moyen le plus fiable pour le recueil d'information dans la mesure ou les personnes à interroger sont identifiées. C'est l'outil le plus privilégie pour ce type d' enquête.

1-1-5 Elaboration du questionnaire

Ce présent questionnaire est composé d'une dizaine de questions dont la majorité est préformée.

L'ensemble de ces questions nous permettra de répondre aux éléments suivants :

> Identification des services existants et leurs organisations.

> La place du marketing au sien de ces directions et agences.

> La base de données disponible et l'utilisation de cette dernière.

> Les canaux de contacts utilisés.

1-2 Analyse des résultats de l'enquête

niveaux

Cette analyse s'articule autour de quatre : organisationnel,
marketing, canaux de contacts, base de données.

1-2-1 Niveau Organisationnel

1-2-1-1 structures existantes

-Au niveau des directions :

Tableau N°02

: analyse des structures existantes

au niveau des directions.

 

Direction Marketing

Direction
Commerciale

Direction Sce
Clients

Direction
informatique

D. Etatiques

57,14%

57,14%

14,28%

100%

D. Etrangères

100%

100%

100%

100%

Schéma 05 : mesure des structures existantes

100%

40%

90%

70%

20%

60%

50%

30%

80%

10%

0%

1 00%

57,14%

57,14%

100% 100% 100%100%

14,28%

D.Etatique D.Etrangere

Direction Direction Direction Direction

Marketing Commercial Service informatique

Clients

D'après les résultats, on constate au niveau des directions étatiques, l'inexistence d'une direction de services clients, et plus de 40 % de ces dernières manquent de direction commercial et marketing. Par ailleurs au niveau des directions étrangères, on remarque une présence totale des différentes structures, ce qui prouve l'importance donnée par les banques étrangères par apport à nos banques à la gestion de la relation client.

- Au niveau des agences :

Tableau N°03: Analyse des structures existantes au niveau des agences.

 

service marketing

service commercial

service client

service informatique

A. Etatiques

42,86%

14,28%

28,57%

100%

A. Etrangères

100%

100%

100%

100%

Schéma 06 : Mesure des structures existantes

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

42,86%

100%

14,28%

100% 100% 100%100%

28,57%

A.Etatique A.Etrangére

service service service client service

marketing commercial informatique

Les résultats obtenus, démontrent que sur l'ensembles des agences étatiques, il y'a que 28.57% disposants d'un services clients (soit deux agences CPA et BEA), à signaler aussi, qu'une seule agence dont le service commercial est présent.

Concernant les agences étrangères, on remarque qu'elles disposent de l'ensemble des services, sauf la NATEXIS qui est entrain d'élaborer son département marketing.

1-2-1-2 Existence d'équipe chargée de la relation client

100%

40%

20%

90%

70%

60%

30%

80%

50%

10%

0%

42,86%

100%

D.A.Etatique D.A.Etrangere

-Au niveau des directions et agences :

Tableau N°04 : analyse de l'équipe chargée de la relation client.

 

Equipe chargée de la relation client

D et A Etatique

42,86%

D et A Etrangère

100%

Schéma 07: Equipe chargé de la relation clients

Au niveau local, 42 % des agences confirment l'existence d'un personnel qui est en charge de la gestion de la relation client, à signaler que ces derniers ne sont que des chargés d'études dont leur mission est limitée à des orientations très élémentaires.

Au niveau des banques étrangères, l'ensemble des agences disposent d'un service clients, dont l'ensemble du personnel est impliqué dont l'information, le conseille et l'orientation de la clientèle.

1-2-1-3 Proj et dédie à la gestion de la relation client

- Au niveau des direction et agences :

Tableau N°05 : analyse des projets dédie à la G.R.C.

 

Projet existant

Projet à l'avenir

D. Etatiques

0%

42,86%

D. Etrangères

100%

0%

Schéma08 : Projet dédié à la gestion de la relation client

Projet Projet a

existant l'avenir

100%

40%

20%

90%

70%

30%

60%

50%

80%

10%

0%

100%

0%

42,86%

D .A.Etatique D .A.Etrangere

Il y'a 42% des directions et agences locales qui envisagent de développer ce service à l'avenir (BEA, BNA et CNEP banque) par contre, l'ensemble des banques étrangère disposent déjà de ce service.

1-2-1-4 Cellule d'information

- Au niveau des directions :

Tableau N°06: analyse de la cellule d'information.

 

Etablissements des devis

la saisie des contacts

D. Etatiques

28,57%

28,57%

D. Etrangères

100%

100%

Schéma09 : Cellule d'information

100%

40%

20%

90%

70%

60%

50%

30%

80%

10%

0%

28,57%

100% 100%

28,57%

D.Etatique D.Etrangère

Etablissements des la saisie des contactes

devis

Sur l'ensemble des banques étatiques, 28.

57% disposent d'une

cellule d'information pour l'établissement de devis ou la saisie de contact. Concernant les banques étrangères, elles disposent toute de cette cellule d' information.

- Au niveau des agences :

Tableau N°07 : analyse de la cellule d'information.

 

Etablissement des devis

La saisie de contacts

A. Etatique

42,85%

14,28%

A. Etrangère

100%

66,66%

Schéma1 0 : Cellule d'information

A.Etatique A.Etrangère

42 ,85%

100%

14 ,28%

66,66%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

0%

Etablissement des devis La saisie de contacte

Au niveau des agences local, 42,85% assurent l'établissement de devis et 14 % assurent la saisie de contacts. Au niveau des agences étrangères ,100% confirment la disponibilité d'une cellule d'information pour l'établissement des devis, et deux agences qui assurent la saisie de contacts (BNP et SGA).

1-2-2 Niveau Marketing

Cette rubrique regroupe quatre éléments essentiels.

1-2-2-1 1es études réalisées

- Au niveau des directions :

Tableau N°08 : Analyse des études réalisées au niveau des directions.

 

Segmentation

Satisfaction client

Etude de marché

D. Etatiques

28,75%

14,28%

84,14%

D. Etrangères

100%

66,66%

100%

D.Etatique D.Etrangère

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

28,75%

100%

14,28%

66,66%

84,14%

100%

Segmentation Satisfaction Etude de

client marché

- Au niveau des agences :

Tableau N°09 : Analyse des études réalisées au niveau des agences.

 

Segmentation

Satisfaction client

Etude de marché

A .Etatiques

14,28%

28,57%

14,28%

A .Etrangères

100%

33,33%

33,33%

14,28%

1 00 ,00%

28,57%

33,33% 33,33%

14,28%

A.Etatique A.Etrangère

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

0%

segmentation, et 100 %

ont recours à des études de

satisfaction

. Au niveau

de

Segmentation Satisfaction Etude de

client marché

Il y'a peu d'agences ou

segmentation de leur clientèle ainsi qu'a la

par les résultats de l'enquête

de directions qui s'intéressent

à la

satisfaction client, ceci est confirmé

.

Il y'a que 28.75% ayant déjà réalisé une segmentation pour les directions étatiques, et 14.28% pour leurs agences. Concernant la satisfaction, 14.28% des directions et 28.57% des agences l'on déjà réalisée.

A propos des agences étrangères, 33.33%

pratiquent des études de

leurs directions, 100% pour la segmentation et 66.66% pour la satisfaction client.

D'après les résultats de l'enquête, la majorité des directions qu'elles soient étatiques ou étrangères réalisent des études de marché (84.14 % au niveau locale et 100% au niveau étrangère). Par ailleurs au niveau des agences, les résultats obtenus ne représentent pas réellement une étude de marché mais ce n'est qu'une source d'information interne (le rôle de la force de ventes).

1-2-2-2 Les outils du marketing direct

-Au niveau des directions :

Tableau N° 10 : Analyse des outils du marketing direct au niveau des directions.

 

Mailing

Phoning

Internet

D. Etatique

28,57%

57,14%

14,28%

D. Etrangère

100%

100%

100%

Schéma 13 : Les outils du marketing direct

Mailing Phoning Internet

100%

40%

20%

90%

70%

60%

50%

30%

80%

10%

0%

28,57%

100%

57,14%

100% 100%

14,28%

D.Etatique D.Etrangère

Nous remarquons que toutes les directions de banques étrangères interrogées utilisent l'ensemble des outils du marketing direct. Contrairement à nos directions de banques étatiques, où l'outil le plus dominant est le phoning à 57.14 %.

- Au niveau des agences :

Tableau N° 11 : Analyse des outils du marketing direct au niveau des agences.

 

Mailing

Phoning

Internet

A. Etatique

14.28%

28.57%

14.28%

A. Etrangère

33.33%

100%

66.66%

Schéma 14 : Les outils du marketing direct

Mailing Phoning internet

A.Etatique A.Etrangère

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

14,28%

33,33%

28,57%

100%

14,28%

66,66%

Concernant

les agences étrangères, nous constatons que l'outil le plus dominant est le phoning à 100 %. Pour les agences locales c'est le même outil mais juste à 28.57%, une chose qui prouve que peu d'agences utilisent le marketing direct.

1-2-2-3 les programmes de fidélisations

- Au niveau des agences et directions (étatiques et étrangères) : Tableau N°12

: Analyse de l'existence de programme de fidélisation.

Programme de fidélisation

oui

non

D. Etatique s

14.28%

87,71%

D. Etrangères

100%

0%

Schéma 15 : Programme de fidélisation

14 ,28%

100%

D.A.Etatique D.A.Etrangere

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

0%

Les résultats obtenus au niveau des directions et agences sont identiques, les banques nationales ne sont pas du tout intéressées par le programme de fidélisation.

après

Chose totalement différente au niveau de banques étrangères, d' les résultats, on constate que 100% d'entre elles sont intéressées par ce programme.

1-2-2-4 Les outils d'analyse

-Au niveau des directions :

Tableau N°13 : Analyse des outils d'analyse au niveau des directions.

 

Datamining

Outils de mesure
des résultats

Outil de
gestions des
compagnes

tableau de
bord

D. Etatiques

0%

28.57%

14.28%

42.87%

D. Etrangères

66.66%

100%

100%

100%

Schéma 16 : Les outils d'analyse

40%

30%

28,57%

20%

14,28%

10%

100%100%100%

100%

90%

66

80%

70%

,66%

60%

50%

42,87%

0%

0%

D.Etatique D.Etrangère

Datamining Outils de Outil de tableau de

me sure des gestions des bord

resultats compagnes

Nous constatons que les directions étrangères possèdent l'ensemble des outils d'analyse, contrairement à nos directions qui possèdent peu de ces outils d'analyse.

- Au niveau des agences :

Tableau N°14

: Analyse des outils d'analyse au niveau des agences.

 

Datamining

Outils de mesure
des résultats

Outil de
gestions des
compagnes

tableau de
bord

A. Etatiques

0%

14.28%

14.28%

28.57%

A. Etrangères

0%

100%

33.33%

67%

Schéma 17: Les outils d'analyse

Datamining Outils de Outil de tableau de bord

mesure des gestions des

resultats compagnes

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0% 0%

14,28%

100%

14,28%

33,33%

28,57%

67%

A.Etatique A.Etrangère

-à-dire, il Le même constat, qu'on peut faire au niveau des agences, c'est

y'a que les banques étrangères qui donne l'importance aux outils d'analyse.

1-2-3 Les canaux de contacts

Dans ce point on va s'intéresser à la fréquence d'utilisation des canaux classiques et au degré d'utilisation des nouvelles technologies.

1-2-3-1 la fréquence d'utilisation des canaux de contacts

-Au niveau des directions étatiques :

Tableau N° 15 : Analyse de la fréquence d'utilisation des canaux de contacts au niveau des directions étatiques.

 

Jamais

Rarement

Parfois

Souvent

Touj ours

Courrier

0%

0%

0%

14.28%

85.71%

Fax

0%

0%

14.28%

14.28%

71.42%

Sms

100%

0%

0%

0%

0%

Email

85.71%

14.28%

0%

0%

0%

Téléphone

0%

0%

0%

0%

100%

Schéma 18:

Fréquence d'utilisation des canaux de contacts au niveau des directions étatiques

 
 
 
 
 
 

85,71%

 

71,42%

 

0%

100%

 

0% 14,28

 

100%

 
 
 
 
 

85,71

 
 
 
 
 
 
 
 

1

 
 
 

4,28%

14,28%

14,28%

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

0%

 

0% 0%

toujours souvent parfois rarement jamais

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Courrier Fax Sms Email Téléphone

- Au niveau des agences étatiques :

Tableau N°16

: Analyse de la fréquence

d'utilisation des canaux de contacts au niveau des agences étatiques.

 

Jamais

Rarement

Parfois

Souvent

Touj ours

Courrier

0%

0%

0%

0.00%

100%

Fax

0%

0%

14.28%

28.57%

57.14%

Sms

100%

0%

0%

0%

0%

Email

100%

0.00%

0%

0%

0%

Téléphone

0%

0%

0%

0%

100%

Schéma 19 : Fréquence d'utilisation des canaux de contacts

au niveau des

agences étatiques

2

0%

100%

0%

100%

57,14%

100%

8,57%

1

4,28%

0%

0%

0%

100%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

touj ours souvent parfois rarement jamais

Courrier Fax Sms Email Téléphone

Les canaux les plus utilisés et les plus dominants pour les directions et agences locales, sont les canaux classiques tels que (courrier, fax et téléphone). Par contre une très faible utilisation pour l'Internet et le Sms.

- Au niveau des directions étrangères :

Tableau N° 17

: Analyse de la fréquence

d'utilisation des canaux de contacts au niveau des directions étrangères.

 

Jamais

Rarement

Parfois

Souvent

Touj ours

Courrier

0%

0%

0%

0%

100%

Fax

0%

0%

0%

0%

100%

Sms

0%

0%

100%

0%

0%

Email

0%

0%

0%

100%

0%

Téléphone

0%

0%

0%

0%

100%

Schéma 20 : Fréquence d'utilisation des c

anaux de contacts des

touj ours souvent parfois rarement jamais

directions étrangères

100%

40%

90%

70%

20%

60%

50%

30%

80%

10%

0%

100%

0% 0%

0% 0% 0%

100%

100%

0%

100%

0%

1 00%

Courrier Fax Sms Email Téléphone

-

Au niveau des agences étrangères :

Tableau N° 18

: Analyse de la fréquence

d'utilisation des canaux de contacts au niveau des agences étrangères.

 

Jamais

Rarement

Parfois

Souvent

Touj ours

Courrier

0%

0%

0%

66.66%

33.33%

Fax

0%

0%

33.33%

33.33%

33.33%

Sms

66.66%

0%

33.33%

0%

0%

Email

0%

0%

33.33%

33.33%

33.33%

Téléphone

0%

0%

0%

0%

100%

Schéma 21 :

Fréquence d'utilisation des canaux de communication des agences étrangères

Courrier Fax Sms Email Téléphone

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

33,33%

66,66%

0%

3

3

3

3,33%

3,33%

3,33%

0%

33,33%

66,66%

0%

0%

33,33%

33,33%

33,33%

0% 0%

100%

toujours souvent parfois rarement jamais

Pour l'ensemble des directions et agences étrangères, on remarque une multiplication de l'utilisation des différents canaux de contacts.

1-2-3-2 les canaux de contacts utilisés

- Au niveau des directions :

Tableau N°19 : Analyse des canaux d

e contacts utilisés au niveau des directions.

 

centre d'appel

service client sur
le web

un site de e-
commerce

un site web
institutionnel

D.
Etatiques

0%

0%

0%

57.14%

D.
Etrangères

0%

66.66%

33.33%

100%

Disponibilités des services suivants

D.Etatique D.Erangère

service client sur le web

un site de e-commerce

un site web institutionnel

centre d'appel

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0% 0%

0%

66,66%

0%

33,33%

57,14%

-Au niveau des agences :

Tableau N°20

: Analyse des canaux de contacts utilisés au niveau des agences.

 

centre d'appel

service client sur le web

un site de e- commerce

un site web institutionnel

A. Etatiques

0%

0%

0%

57.14%

A. Etrangères

0%

66.66%

33.33%

100%

Schéma 23 : Disponibilités des services suivants

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

A.Etatique A.Etrangère

0%0% 0%

66,66%

0%

33,33%

57,14%

100%

centre d'appel service client un site de e- un site web sur le web commerce institutionnel

L'ensemble des services proposés pour les directions et agences étatiques ne sont pas utilisés sauf le site web institutionnel qui est utilisé à 57. 14%.

On remarque au niveau des directions étrangères l'utilisation à 100% du site Web i

nstitutionnel ,66.66% du service client sur le web et 33.33% du site Web e-commerce.

On remarque que l'ensemble de l'échantillon ne dispose pas de centre

1-2-4 Au niveau des Bases de données : ce niveau nous a permis de connaître le type de bases de données utilisées et la fréquence d'utilisation de cette dernière.

1-2-4-1 Type de bases de données

-Au niveau des directions :

Tableau N°21

: Analyse du type de base de données au niveau des directions.

 

Bureautiqu

Fichier

Relationnel

Data warehouse

notre base est un projet

D. étatiques

0%

71.42%

28.57%

0%

0%

D. étrangères

0%

0%

0%

100%

0%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 0%

71,42%

0%

28,57%

0%

0%

100%

D.Etatique D.Etrangère

Schéma 24 : Type de base de données

- Au niveau des agences :

Tableau N°22

: Analyse du type de base de données au niveau des agences.

 

Bureautiqu

Fichier

Relationnel

Data
warehouse

notre base
est un
projet

A. Etatiques

0%

71.42%

28.57%

0%

0%

A. Etrangères

0%

0%

0%

100%

0%

Schéma 25 : Type de base de données

A.Etatique A.Etrangère

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0% 0%

71,42%

0%

28,57%

0 0%

100%

Bureautique Fichier Relationnel

Data

warehouse

Au niveau local (banques et agences étatiques), les bases de données utilisées sont de type fichier à 71.42% et relationnel à 28.57%.

Au niveau des banques étrangères, elles possèdent toutes le DATA WAREHOUSE (entrepôt de données orienté client).

1-2-4-2 Les informations mesurées

- Au niveau des directions :

Tableau N°23 : Analyse des informations mesurées au niveau des directions.

 

nombre de
contacts

les
nouveaux
clients

les
clients
fidèles

les coûts
des
canaux

l'efficacité
commerciale

les retours
de
compagnes

la valeur
client

D. Etatique

57.14%

71.42%

28.57%

0%

14.28%

14.28%

28.57%

D. Etrangère

100%

100%

100%

66.66%

100%

66.66%

100%

Schéma 26 : Les informations mesurées

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

nombre de contacts

les clients fidèles

l'efficacité commerciale

les nouveaux
client

les retours de compagnes

les cout des cannaux

la valuer client

14,28%

66,66%

28,57%

100%

0%

66,66%

14,28%

100%

100% 100%

71,42

%

28,57%

D.Etatique D.Etrangère

100%

57,14%

Les directions étrangères donnent une importance à toute information qui concerne le client et calcule ces informations. Par ailleurs, il y'a peu de directions locales, qui donnent de l'importance à ces informations, elles se limitent juste

au calcul de nombre de contact et les nouveaux clients, respectivement à 57. 14% et 7 1.42%.

-Au niveau des agences :

Tableau N°24

: Analyse des informations mesurées au niveau des agences.

 

nombre
de
contacts

les
nouveaux
clients

les
clients
fidèles

les coûts
des
canaux

l'efficacité
commerciale

les retours
de
compagnes

la valeur
client

A. Etatique

28.57%

71.42%

57.42%

0%

42.85%

0%

71.42%

A. Etrangère

66.66%

66.66%

66.66%

66.66%

100%

66.66%

100%

Schéma 27 : Les informations mesurées

A.Etatique A.Etrangère

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

28,57%

66,66%

71,42%

66,66%

57,42%

66,66% 66,66%

0%

42,85%

100%

0%

66,66%

71,42%

100%

nombre de contacts

les nouveaux cientles clients fidèles les cout des l'efficacitécannaux commrciale

les retours de compgnes la valeur client

Contrairement aux directions, les agences étatiques donnent de l'importance à ces informations, on trouve que 71.42 % calcul la valeur clients et les nouveaux contacts, et 57.42% la fidélité des clients.

Concernant les agences étrangères, on remarque qu'elles calculent la plus part des informations.

Section 2 : Synthèse du diagnostic et les recommandations

2-1 les forces et faiblesses

Comme il a déjà été cité auparavant, l'étude s'est basée sur l'ensemble des banques (étatiques et étrangères) et cela aux niveaux des directions et agences. Les tableaux ci-dessous regroupent Les points forts et les points faibles constatés au court de l'enquête :

 

Directions étatiques

Directions étrangères

Organisation

force

faiblesse

force

faiblesse

1- Les directions existantes :

 
 
 
 

· Direction marketing

 

X

X

 

· Direction commerciale

 

X

X

 

· Direction service client

 

X

X

 

· Direction informatique

X

 

X

 

2 - Equipe chargé de la relation clients

 

X

X

 

3 - Développement de la gestion de la relation client

 

X

X

 

4 - Cellule d'information :

 
 
 
 

· Etablissement des devis

 

X

X

 

· Saisie de contact

 

X

X

 
 

Marketing

force

faiblesse

force

faiblesse

1- les études suivantes :

 
 
 
 

· Etude de segmentation

 

X

X

 

· Enquête de satisfaction clients

 

X

X

 

· Etude de marché

X

 

X

 

2- marketing direct :

 
 
 
 

· Mailing

 

X

X

 

· Phoning

X

 

X

 

· Internet

 

X

X

 
 

3- programme de fidélisation

 

X

X

 

4- les outils disponibles :

 
 
 
 
 

· Outi l datamini ng

 

X

X

 

· Outil de mesure des résultats

 

X

X

 
 
 

X

X

 

· Outil de gestion des compagnes

 
 
 
 
 
 

X

X

 

· Tableau de bord

 
 
 
 
 

Canaux de contacts

force

faiblesse

force

faiblesse

1-Les canaux de communication :

 
 
 
 

· Courrier

X

 

X

 

· Fax

X

 

X

 

· SMS

 

X

X

 

· Email

 

X

X

 

· Téléphone

X

 

X

 

2-services suivants :

 
 
 
 

· Centre d'appel

 

X

 

X

· Service client sur le web

 

X

X

 

· Site de e-commerce

 

X

 

X

· Site web i nstituti onnel

X

 

X

 
 

Base de données

force

faiblesse

force

faiblesse

1- Type de base de données :

· Bureautique

· Fichier

· Relationnel

· Data warehouse

X X

X

X

 
 

2-Type d'information mesurée :

 
 
 
 

· Le nombre de contacts

X

 
 

X

· Les nouveaux clients

X

 
 

X

· Les clients fidèles

 

X

 

X

· Le coût des canaux

 

X

 

X

· L'efficacité commerciale

 

X

 

X

· Le retour de compagne

 

X

 

X

· La valeur client

 

X

 

X

 

Les points forts et les points faibles des agences étatiques et étrangères :

 

Agences étatiques

Agences
étrangères

-Organisation

force

faiblesse

force

faiblesse

1- Les directions existantes :

 
 
 
 

· Service marketing

 

X

X

 

· Service commercial

 

X

X

 

· Service client

 

X

X

 

· Service informatique

X

 

X

 

2 - Equipe charger de la relation clients

 

X

X

 

3 - Développement de la gestion de la relation client

 

X

X

 

4 - Cellule d'information :

 
 
 
 

· Etablissement des devis

X

 

X

 

· Saisie de contacts

 

X

X

 
 

-Marketing

force

faiblesse

force

faiblesse

1- les études suivantes :

 
 
 
 

· Etude de segmentation

X

 

X

 

· Enquête de satisfaction clients

 

X

 

X

· Etude de marché

 

X

 

X

2- marketing direct :

 
 
 
 

· Mailing

 

X

 

X

· Publipostage

 

X

X

 

· Internet

 

X

X

 
 
 

X

X

 

3- programme de fidélisation

 

X

X

 

4- les outils disponibles :

 
 
 
 

· Datamining

 

X

 

X

· Outil de mesure des résultats

 

X

X

 

· Outi l de gesti on des compagnes

 

X

 

X

 
 

X

X

 

· Tableau de bord

 
 
 
 
 

Canaux de contacts

force

faiblesse

force

faiblesse

1-Les canaux de communication :

 
 
 
 

· Courrier

X

 

X

 

· Fax

X

 

X

 

· SMS

 

X

X

 

· E-mail

 

X

X

 

· Téléphone

X

 

X

 

2-services suivants :

 
 
 
 

· Centre d'appel

 

X

 

X

· Service client sur le web

 

X

X

 

· Site de e-commerce

 

X

 

X

· Site web institutionnel

X

 

X

 
 

Base de données

force

faiblesse

force

faiblesse

1- Type de base de données :

· Bureautique

· Fichier

· Relationnel

· Data warehouse

X X

X

X

 
 

2- Type d'information mesurée :

 
 
 
 

· Le nombre de contacts

X

 

X

 

· Les nouveaux clients

X

 

X

 

· Les clients fidèles

X

 

X

 

· Le coût des canaux

 

X

X

 

· L'efficacité commerciale

 

X

X

 

· Le retour de compagne

 

X

X

 

· La valeur client

X

 

X

 
 

D'après, les résultats obtenus, nous constatons que les banques étatiques (agences et directions) présentent beaucoup de lacunes en terme Organisationnelle, marketing, canaux de contact et pilotage de la base de données. Contrairement aux banques étrangères qui ont pris une longueur d'avance en terme de gestion de relation client.

En fin, après avoir analysé les différents critères se referant a cette étude, nous constatons la nécessite d'une une remise à niveau de nos banques étatiques en terme de gestion de relation client. Afin de remédier à ces faiblesses, certaines recommandations seront proposées à ces dernières.

2-2 Les Recommandations

Suite au sondage et aux données présentés, et vu les insuffisances que rencontrent nos banques étatiques en matière de gestion de la relation client. Certains facteurs seront réétudiés, pour une meilleure prestation, parmi eux nous citerons :

· La présence d'un département marketing : rappelons-nous, que cet état d'esprit occupe une place de haute importance dans une prestation de service, car il se place systématiquement du point de vue client, de façon à répondre au mieux a ses besoin pour satisfaire et fidéliser, en parallèle piloter toute les autre activités de la banques, donc, l'absence de cet édifice créera un déséquilibre sans conséquent.

> la participation de aux opérations commerciales (étude et recherche « Fichier clients » enquêtes périodique, établissement des statistiques de vente, des situations hebdomadaires).

> La participation aux opérations marketing (politique du mix- Marketing).

> Le contrôle et le suivi systématique des agences par la centrale Marketing tout en apportant des solutions adéquates.

> L'action de sensibilisation (porte ouvert, séminaires ...).

> Créer des programmes de fidélisations orientés client.

· La présence d'un département de la gestion de la relation client : en terme organisationnel le service de gestion de la relation clients est le point de départ pour la mise oeuvre d'une politique de gestion de relation client, donc il est impératif pour toute institution financière de créer, un service de

gestion de la relation client et de bien définir les taches du personnel de se service. Le personnel chargé de la relation client ne doit pas seulement rassurer les clients mécontents ou interrogatifs, mais aussi faire remonter les informations en vue d'améliorer l'offre et la qualité des produits.


· Développer de nouveau canaux de contacts tels que l'Internet : les technologies Internet vont modifier durablement et en profondeur la manière avec laquelle les entreprises conduisent leur activité, et notamment leurs relations avec les clients. En particulier, elles ouvrent à ceux-ci le système d'information de l'entreprise et ce, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7et cela pour des services différents tel que :

- service de gestion des réclamations à travers le Web ;

- Gestion des emails entrants ;

- Site e-commerce... etc.

L'entreprise peut avoir recours à des logiciels et des programmes pour guider et mieux connaître son client, et on peut citer cela :

- Cookie : il s'agit d'un petit logiciel `espion' qui mémorise le profil de l'utilisateur, au fur et à mesure de ses visites sur le site.

- Filtrage collaboratif : il permet la recommandation de service d'informations supplémentaire à un internaute, en se fondant sur l'expérience acquise par le web master, notamment à partir d'utilisateurs possédant un profil similaire.

- Matching : cette approche permet la diffusion de contenus personnalisés, en fonction d'un profil d'utilisateur qui s'étoffe à chaque visite notamment grâces aux cookies.

- Cross-selling : cette technique permet de proposer de nouveau produit à un client dont le comportement s'avère conforme à un profil déjà identique.

- Tracking : avec la surveillance du serveur web, le tracking consiste à analyser en temps réel l'impact des actions menées, comme par exemple l'efficacité publicitaire ou le succès d'une promotion.


· Des bases de données plus performantes : conserver des données clients exactes dans le temps est un challenge permanent. Il est impératif de définir et mettre en oeuvre un programme de gestion de la qualité des données clients incluant l'évaluation de la qualité des données et des coûts associés à cette non qualité. Dans ce but, il faut définir des objectifs de qualités de données supportés par un engagement fort du management et allouer des ressources pour permettre leurs réalisations. En même temps, l'entreprise doit mettre en place des processus de gestion et de maintien de la qualité des données : processus de saisie des données, processus de contrôle, de validation et de correction. L'historique de la relation avec le client doit être conservé pour éviter la duplication et permettre

L'analyse de son comportement dans le temps ou le calcul de sa valeur à long terme grâce aux outils d'analyse tel que le datamining.

CONCLUSION GENERALE

Basé sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix stratégique qui de l'avis de nombreux spécialistes représente une révolution en termes de stratégie d'entreprise, notamment il permet une différenciation basée sur autre chose que sur les prix.

Les entreprises sont donc pour beaucoup entrées dans une stratégie de « sur-mesure » conjuguant les différents canaux de communication pour affiner leur connaissance client. Dans le domaine des services, la satisfaction des clients est devenue l'une des premières préoccupations de toute entreprise.

Comprendre cette clientèle, la fidéliser peut dégager un avantage concurrentiel. Ainsi la mise en place d'un CRM aux niveaux bancaires permet de fournir des produits et des services adéquats au bon moment, ce-ci commence par la connaissance clients, le choix des clients, conquérir de nouveau clients et enfin fidéliser les meilleurs.

Certains échecs ou manque de résultats ont mis en doute le réel intérêt de cet outil mais il convient de ne pas oublier que 90% des décideurs se déclarent satisfaits des résultats obtenus. Les banques relèveraient de 30 à 40% d'amélioration de l'attrition sur les segments clientèles les plus stratégiques grâce à la mise en oeuvre d'une démarche de CRM.

Les principaux bénéfices obtenus sont la hausse de la productivité des fonctions marketings et ventes, l'augmentation du chiffre d'affaires et de la satisfaction client ainsi qu'une meilleure communication interne.

Pour éviter que l'expérience du CRM ne se révèle être un échec, il convient de se préparer de manière adéquate à son installation en sachant fixer des objectifs, en préparant les employés et les dirigeants aux changements et en étant conscient du coût et de la durée d'installation.

Dans ce présent travail nous nous somme intéressés à l'étude de l'importance de la gestion de la relation client qui s'inscrit dans une démarche ou toute banque tentera d'introduire le concept de marketing au sien de son activité ; mais des contraintes spécifiques liées à la nature de son produit, aux textes juridiques, à la réglementation qui l'entoure qui font pression actuellement a ces institutions.

Notre cas pratique au siens des banques étatiques, à travers lesquelles nous avons tenté de comprendre et de positionner la relation client, les effort entrepris par ces dernières restent insuffisants pour pouvoir mètre en place le CRM, vue l'ensemble des faiblesses signalées toute au long de notre diagnostic (absence de la fonction marketing, manque d'organisation et la non multiplication des canaux de contacts).

Actuellement les banques étatiques disposent d'une clientèle assez importante vis-à-vis des banques étrangères, mais le grand problème qui se pose est comment la conservée, vue que ces dernières ont pris une avance considérable en ce qui concerne la G.R.C.

Certes la mise en place d'un système CRM demandera sûrement un budget consistant ; mais son exécution sera le fruit d'une résultante très favorable, non seulement en réussissant à avoir un retour sur investissement mais aussi à garder sa clientèle à long terme voir à la fidéliser.

ANNEXE I

LE QUESTIONNAIRE

DE L'ENQUETE

Enquête

Nom des étudiants : Mr RIAHI Abdelatif

Mr BAZIZI Yassine

Institut d'appartenance : Institut International de Management (INSIM-Bejaia) Cycle de formation : ingéniorat commercial

Thème du mémoire : Les enjeux de la gestion de la relation client.

Thème de l'enquête : Diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau bancaire.

Objectifs :

- Mémoire de fin d'étude pour l'obtention d'un diplôme d'ingénieur commercial.

- Réalisation d'une étude pour évaluer la situation plus aux moins réelle de la gestion de la relation client au niveau nos banques.

Conclusion :

Vos réponses à ce questionnaire nous seront bénéfiques, dans la mesure où elles app orteront sûrement des éléments importants pour nous permettre d'évaluer les moyens mis en place pour la gestion de la relation client.

Nous vous remercions vivement pour votre participation et de votre sincérité à notre étude aussi humble soit elle.

Organisation

1-

Dans la liste suivante, quelles sont les directions existantes au sein de votre entreprise ?

Direction Marketing Oui Non

Direction des Ventes Oui Non

Direction Service client Oui Non

Direction Informatique Oui Non

 
 

- parmi ses directions quelles sont celles représentées au sein de la direction générale ?

Direction Marketing Oui Non

Direction des Ventes Oui Non

Direction Service client Oui Non

Direction Informatique Oui Non

2-

Dans votre banque, une équipe est-elle exclusivement en charge de la gestion de la relation client ?

Oui Non
-Si oui identifier cette cellule

-Quelle est sa mission ?

3- dans votre entreprise, existe-t-il un ou plusieurs projets dédiés au développement de la gestion de la relation client ?

4-

Existe-t-il une cellule d'information pour ?

Etablissement des devis Oui Non

La saisie de contacts Oui Non

Marketing

5- Avez-vous déjà réalisé au moins une des études suivantes ?

Etude de segmentation Oui Non

Enquête de satisfaction client Oui Non

Etude de marché Oui Non

- Si non pour quoi ?

6-

ces études sont elles réalisées en interne ? Oui Non

7-

Votre banque utilise-t-elle un des outils de marketing direct suivant :

Mailing Oui Non

Publipostage Oui Non

Internet Oui Non

Autre précisez :

-Si oui combien de compagne de marketing direct réalisez vous par an ?

8-Disposez vous d'un programme de fidélisation orienté client ? Oui Non
Si oui quelles sont les actions utilisées ?

9-quels sont les outils disponibles au sein de votre entreprise ?

Outils de datamining Oui Non

Outils de mesure des résultats Oui Non

Outils de gestions de campagne Oui Non

Tableau de bord Oui Non

Canaux de contacts

10-

quels sont les canaux de communication que vous avez déjà utilisé(s) ?

Courrier Jamais rarement parfois souvent touj ours

Fax Jamais rarement parfois souvent touj ours

SMS Jamais rarement parfois souvent touj ours

Email Jamais rarement parfois souvent touj ours

Téléphone Jamais rarement parfois souvent touj ours

11- disposez vous d'un des services suivant

Un centre d'appel Oui Non

Service de gestion des emails entrant Oui Non

Service client sur le web Oui Non

Site d e-commerce Oui Non

Site web institutionnel Oui Non

Bases de données

12- votre principale base de données client est de type :

Bureautique (Excel)

Fichier (Access)

Relationnel (SQL, ORACL) Data warehouse

Notre base est un projet

 
 

-comment est constituée votre base de données ?

13- quel(s) type(s) d'informations mesurez vous ou calculez vous ?

Le nombre de contacts Oui Non

Les nouveaux clients Oui Non

Les clients fidèles Oui Non

Le coût des canaux Oui Non

L'efficacité commerciale Oui Non

Les retours de compagnes Oui Non

La valeur client Oui Non

Merci pour votre collaboration.

Signature :

ANNEXE II

ETUDE DE CAS

AU NIVEAU DES

AGENCE S

1-2-1 Organisation

Tableau 1-2-1-1 : Les structures existantes

Agence

Direction marketing

Direction de vente

Direction
service
clients

Direction
informatique

Total

 
 

42.86%

 

14.28%

 

28.57%

 

100%

7

Etatique

 

3

 

1

 

2

 

7

 
 

60%

 

25%

 

40%

 

70%

 
 
 
 

66.66%

 
 
 

100%

 

100%

3

Etrangère

 

2

100%

 
 

3

 

3

 
 

40%

 
 

3

60%

 

30%

 
 
 
 
 

75%

 
 
 
 
 
 

Total

 

5

 

4

 

5

 

10

10

Tableau 1-2-1-2 : L'existence d'un service clients

Agence

 

Oui

 

Non

Total

Etatique

50%

42.86% 3

100%

57.15% 4

7

Etrangère

50%

100%

3

0%

0%

0

3

Total

 

6

 

4

10

Tableau 1-2-1-3 : Projet dédié a la gestion de la relation client

Agence

 

Oui

 
 

Non

Projet à l'avenir

Total

Etatique

0%

0

0%

100%

4

57.14%

100%

3

42.86%

7

Etrangère

100%

3

100%

0%

0

0%

0%

0

0%

3

Total

 

3

 
 

4

 
 

3

 

10

Tableau 1-2-1-4 : La cellule d'information

Etablissement des devis La saisie de contacts

Agence

 

Oui

Non

 

Oui

 

Non

Total

Etatique

50%

42.85% 3

100%

57.14% 4

50%

14.28% 1

75%

85.71% 6

7

Etrangère

50%

100%

3

0%

0%

0

50%

33.33%

1

25%

66.66% 2

3

Total

 

6

 

4

 

2

 

8

10

1-2-2 Marketing

Tableau 1-2-2-1 : Les études réalisées

Satisfaction client

Agence

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Total

 

14.28%

85.71%

28.57%

71.42%

14.28%

85.71%

 

Etatique

1

6

2

5

1

6

7

 

33.33%

58.71%

66.66%

71.42%

50%

75%

 
 

66.66%

33.33%

33.33%

66.66%

33.33%

66.66%

 

Etrangère

2

1

1

2

1

2

3

 

66.66%

14.28%

33.33%

28.57%

50%

25%

 

Total

3

7

3

7

2

8

10

Segmentation

Etude de marche

Tableau 1-2-2-2 : L'utilisation du marketing direct

Mailing Phoning Internet

Agence

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Total

Etatique

14.28% 1

85.71% 6

28.57%

2

71.42% 5

14.28%

1

85.71%

6

7

 

50%

75%

40%

100%

33.33%

85.71%

 
 

33.33%

66.66%

100%

0%

66.66%

33.33%

3

Etrangère

1

2

3

0

2

1

 
 

50%

25%

60%

0%

66.66%

14.28%

 

Total

2

7

5

5

3

7

10

Tableau 1-2-2-3 : Programme de fidélisation orientée client

Agence

 

Oui

 
 

Non

 

Total

Etatique

25%

1

14.28%

100%

6

85.71%

7

Etrangère

75%

3

100%

 

0

0% 0%

3

Total

 

4

 
 

6

 

10

Tableau 1-2-2-4 : Les outils disponibles au sein de la banque

Datamining Outils mesure des Outils de gestion des Tableau de bord

résultats compagnes

Agence

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Total

 

0%

100%

14.28%

85.71%

14.28%

85.71%

28.57%

71.42%

7

Etatique

0

7

1

6

1

6

2

5

 
 

0%

70%

25%

100%

50%

75%

50%

83.33%

 
 

0%

100%

100%

0%

33.33%

66.66%

66.66%

33.33%

3

Etrangère

0

3

3

0

1

2

2

1

 
 

0%

30%

75%

0%

50%

25%

50%

16.66%

 

Total

0

10

4

6

2

8

4

6

10

1-2-3 Les canaux de contacts

Tableau 1-2-3-1 : La fréquence d'utilisation des canaux de contacts

Agence

Canaux de
Contact

Jamais

Rarement

parfois

souvent

toujours

Total

 
 

0%

0%

0%

0%

100%

7

 

Courrier

0

0

0

0

7

 
 
 

0%

0%

0%

0%

29.16%

 
 
 

0%

0%

14.28%

28.57%

57.14%

7

 

Fax

0

0

1

2

4

 

Etatique

 

0%

0%

25%

33.33%

29.16%

 
 
 

100%

0%

0%

0%

0%

7

 

Sms

7

0

0

0

0

 
 
 

43.75%

0%

0%

0%

0%

 
 
 

100%

0%

0%

0

0%

7

 

Email

7

0

0

0%

0

 
 
 

43.75%

0%

0%

 

0%

 
 
 

0%

0%

0

0%

100%

7

 

téléphone

0

0

0%

0

7

 
 
 

0%

0%

 

0%

29.16%

 
 
 

0%

0%

0%

66.66%

33.33%

3

 

Courrier

0

0

0

2

1

 
 
 

0%

0%

0%

33.33%

4.16%

 
 
 

0%

0%

33.33%

33.33%

33.33%

3

 

Fax

0

0

1

1

1

 

Etrangère

 

0%

0%

25%

16.66%

4.16%

 
 
 

66.66%

0%

33.33%

0%

0%

3

 

Sms

2

0

1

0

0

 
 
 

12.5%

0%

25%

0%

0%

 
 
 

0%

0%

33.33%

33.33%

33.33%

3

 

Email

0

0

1

1

1

 
 
 

0%

0%

25%

16.66%

4.16%

 
 
 

0%

0%

0%

0%

100%

3

 

téléphone

0

0

0

0

3

 
 
 

0%

0%

0%

0%

12.5%

 
 

Total

16

0

4

6

24

10

Tableau 1-2-3-2 : Les canaux de contacts utilisés

Service de gestion Service client sur Le site de e- le site web

Centre des emails le web commerce institutionnel

d'appel entrants

Agence

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Total

 

0%

100%

0%

100%

0%

100%

0%

100%

57.14%

42.87%

 

Etatique

0

7

0

7

0

7

0

7

4

3

7

 

0%

70%

0%

77.77%

0%

87.5%

0%

77.77%

57.14%

100%

 
 

0%

100%

33.33%

66.66%

66.66%

33.33%

33.33%

66.66%

100%

0%

 

Etrangère

0

3

1

2

2

1

1

2

3

0

3

 

0%

30%

100%

22.22%

100%

12.5%

100%

22.22%

42.85%

0%

 

Total

0

10

1

9

2

8

1

9

7

2

10

1-2-4 Base de données

Tableau 1-2-4-1 : Type de bases de données

Agence

Bureautique
(Excel)

Fichier (Access)

Relationnel
SQL,
ORACL

Data
Warehouse

C'est un
projet

Total

 

0%

71.42%

14.28%

0%

14.28%

7

Etatique

0

5

1

0

1

 
 

0%

100%

100%

0%

100%

 
 

0%

0%

0%

100%

0%

3

Etrangère

0

0

0

3

0

 
 

0%

0%

0%

100%

0%

 

Total

0

5

1

3

1

10

Tableau 1-2-4-2 : Les informations mesurées

Agence

Nombre
de
contacte

Nouveaux
clients

Clients fidèles

Coût
des
canaux

L'efficacité commerciale

Retour de compagnes

Valeur clients

Total

 

28.57%

71.42%

57.42%

0%

 

42.85%

 
 

0%

71.42%

7

Etatique

2

5

4

0

 

3

 

0

 

5

 
 

50%

71.42%

66.66%

0%

50%

 

0%

 
 

71.42%

 
 

66.66%

66.66%

66.66%

66.66%

 

100%

 
 

0%

66.66%

3

Etrangère

2

2

2

2

 

3

 

0

 

2

 
 

50%

28.57%

33.33%

100%

50%

 

0%

 
 

28.57%

 

Total

4

7

6

2

 

6

 

0

 

7

10

ANNEXE III

ETUDE DE CAS

AU NIVEAU DES

DIRECTIONS

1-2-1 Organisation

Tableau 1-2-1-1 : Les structures existantes

Direction

Direction marketing

Direction de vente

Direction
service
clients

Direction
informatique

Total

Etatique

57.14%

57.14 % 4

57.14%

25%

14.28% 1

100% 7

70%

7

4 57.14%

Etrangère

100%

3

42.58%

100%

3

42.58%

42.58%

100%

3

100%

3

42.58%

3

Total

7

7

 

4

10

10

Tableau 1-2-1-2 : L'existence d'un service clients :

Direction

 

Oui

 

Non

Total

Etatique

50%

42.86% 3

100%

57.15% 4

7

Etrangère

50%

100%

3

0%

0%

0

3

total

 

6

 

4

10

Tableau 1-2-1-3 : Projet dédié a la gestion de la relation client

Direction

 

Oui

 
 

Non

Projet à l'avenir

Total

Etatique

0%

0

0%

100%

4

57.14%

100%

3

42.86%

7

Etrangère

100%

3

100%

0%

0

0%

0%

0

0%

3

Total

 

3

 
 

4

 
 

3

 

10

Tableau 1-2-1-4 : La cellule d'information

Etablissement des devis La saisie de contacts

Direction

 

Oui

Non

 

Oui

Non

Total

Etatique

40%

28.57%

2

100%

71.42% 5

40%

28.57%

2

100%

71.42% 5

7

Etrangère

60%

100%

3

0%

0%

0

60%

100%

3

0%

0%

0

3

Total

 

5

 

5

 

5

 

5

10

1-2-2 Marketing :

Tableau 1-2-2-1 : Les études réalisées

Satisfaction client

Direction

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Total

Etatique

28.57%

2

71.42% 5

14.28%

1

85.71%

6

84.14% 4

42.85% 3

7

 

40%

100%

 

33.33%

85.71%

57.14

100%

 
 
 

100%

 

0%

66.66%

33.33%

100%

 

0%

3

Etrangère

3

0

 

2

1

3

0

 
 
 

60%

0%

 

66.66%

14.28%

42.85%

0%

 
 

Total

5

5

 

3

7

7

3

 

10

Segmentation

Etude de marche

Tableau 1-2-2-2 : L'utilisation du marketing direct

Mailing

Internet

Phoning

Direction

Oui

Non

 

Oui

Non

 

Oui

Non

Total

Etatique

28.57%

2

71.42% 5

57.14% 4

42.83% 3

14.28% 1

85.71% 6

7

 

40%

100%

 

57.14%

100%

 

25%

100%

 
 
 

100%

 

0%

100%

 

0%

100%

 

0%

 

Etrangère

3

0

 

3

0

 

3

0

 

3

 

60%

0%

 

42.85%

0%

 

75%

0%

 
 

Total

5

5

 

7

3

 

4

6

 

10

Tableau 1-2-2-3 : Programme de fidélisation orientée client

Direction

 

Oui

 
 

Non

 

Total

Etatique

25%

1

14.28%

100%

6

85.71%

7

Etrangère

75%

3

100%

0%

0

0%

3

total

 

4

 
 

6

 

10

Tableau 1-2-2-4 : Les outils disponibles au sein de la banque

Datamining Outils mesure des Outils de gestion des Tableau de bord

résultats compagnes

Direction

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

oui

non

total

 

0%

100%

28.57%

71.42%

14.28%

85.71%

42.87%

57.14%

7

Etatique

0

7

2

5

1

6

3

4

 
 

0%

87.5%

40%

100%

25%

100%

50%

100%

 
 

66.66%

33.33%

100%

0%

100%

0%

100%

0%

3

Etrangère

2

1

3

0

3

0

3

0

 
 

100%

12.5%

60%

0%

75%

0%

50%

0%

 

Total

2

8

5

5

4

6

6

4

10

1-2-3 Les canaux de contacts

Tableau 1-2-3-1: La fréquence d'utilisation des canaux de contacts

Direction

Canaux de
Contact

Jamais

Rarement

parfois

souvent

toujours

Total

 
 

0%

0%

0%

14.28%

85.71%

 
 

Courrier

0

0

0

1

6

7

 
 

0%

0%

0%

20%

22.22%

 
 
 

0%

0%

14.28%

14.28%

71.42%

 
 

Fax

0

0

1

1

5

7

Etatique

 

0%

0%

25%

20%

18.51%

 
 
 

100%

0%

0%

0%

0%

 
 

Sms

7

0

0

0

0

7

 
 

53.84%

0%

0%

0%

0%

 
 
 

85.71%

14.28%

0%

0%

0%

7

 

Email

6

1

0

0

0

 
 
 

46.15%

100%

0%

0%

0%

 
 
 

0%

0%

0%

0%

100%

7

 

téléphone

0

0

0

0

7

 
 
 

0%

0%

0%

0%

25.95%

 
 
 

0%

0%

0%

0%

100%

3

 

Courrier

0

0

0

0

3

 
 
 

0%

0%

0%

0%

11.11%

 
 
 

0%

0%

0%

0%

100%

3

 

Fax

0

0

0

0

3

 

Etrangère

 

0%

0%

0%

0%

11.11%

 
 
 

0%

0%

0

3

0%

3

 

Sms

0

0

0%

100%

0

 
 
 

0%

0%

 
 

0%

 
 
 

0%

0%

3

0

0%

3

 

Email

0

0

100%

0%

0

 
 
 

0%

0%

 
 

0%

 
 
 

0%

0%

0%

0%

100%

3

 

téléphone

0

0

0

0

3

 
 
 

0%

0%

0%

0%

11.11%

 
 

Total

13

1

4

1

27

10

Tableau 1-2-3-2 : Les canaux de contacts utilisés

Service de Service client sur Le site de e- le site web

Centre gestion des le web commerce institutionnel

d'appel emails entrants

Direction

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Total

 

0%

100%

0%

100%

0%

100%

0%

100%

57.14%

42.87%

 

Etatique

0

7

0

7

0

7

0

7

4

3

7

 

0%

70%

0%

77.77%

0%

87.5%

0%

77.77%

57.14%

100%

 
 

0%

100%

33.33%

66.66%

66.66%

33.33%

33.33%

66.66%

100%

0%

 

Etrangère

0

3

1

2

2

1

1

2

3

0

3

 

0%

30%

100%

22.22%

100%

12.5%

100%

22.22%

42.85%

0%

 

Total

0

10

1

9

2

8

1

9

7

3

10

1-2-4 Base de données

Tableau 1-2-4-1 : Type de bases de données

Direction

Bureautique
(Excel)

Fichier (Access)

Relationnel
SQL,
ORACL

Data
Warehouse

C'est un
projet

Total

 

0%

71.42%

14.28%

0%

14.28%

7

Etatique

0

5

1

0

1

 
 

0%

100%

100%

0%

100%

 
 

0%

0%

0%

100%

0%

3

Etrangère

0

0

0

3

0

 
 

0%

0%

0%

100%

0%

 

Total

0

5

1

3

1

10

Tableau 1-2-4-2 : Les informations mesurées

Direction

Nombre
de
contacte

Nouveaux
clients

Clients fidèles

Coût
des
canaux

L'efficacité commerciale

Retour de compagnes

Valeur clients

Total

 

57.14%

71.42%

28.57%

0%

14.28%

14.28%

28.57%

7

Etatique

4

5

2

0

1

1

2

 
 

57.14%

62.5%

40%

0%

25%

33.33%

40%

 
 

100%

100%

3

66.66%

100%

66.66%

100%

3

Etrangère

3

3

100%

2

3

2

3

 
 

42.85%

37.5%

 

100%

75%

66.66%

60%

 

Total

7

8

5

2

4

3

5

10

LES REFFERENCES

BIBLIOGRAPHIQUES


· Les ouvrages :

- Anne JULIEN ; « Marketing direct et relation client », édition : Demos ; 2004.

- Anne Macquin ; « Vente et négociation », édition Dalloz ; 1997.

- Marie Agnès Blanc ; « les fonctions commerciales », édition : Dunod; 2003.

- Pierre Margot ; « Fidéliser vos clients, stratégies, outils, crm, e-crm » (3ème édition), édition : d'organisation ; 2005.

- René Lefebure et Gilles Venturi ; « Gestion de la relation client » édition : Eyrolles ; 2005.

- Jean Claude Boisdevesy, « Le marketing relationnel » édition : d'organisation ; 2001.

- Jean Marc Lehu ; « L'encyclopédie du marketing », édition : d'organisation ; 2004.

- Jaques LENDREVIE, Julien LEVY et Denis LINDON ; « Mercator » 8éme édition : Dalloz ; 2006.

- Stanley Brown; « CRM- Costumer Relationship Management», édition village du monde; 2006.

- Yvelise Lebon et Nathalie Van Laethem ; « Le Marketing orienté résultats » édition Dunod ; 2003.


· Documents divers :

- Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer ; `Les facteurs de réussite du marketing relationnel' ; revue : décision marketing, juillet 2003.

- Flambard-ruaud ; ` Les évolution du concept marketing', revue : banque et stratégie août 1997.

- Michel Badoc ; `Le CRM dans la banque et l'assurance', revue : banque et stratégie ; janvier 2006.

- Sandor Czellar et Jean-Emile Denis ; ` Recherche et application en marketing', revue ,2002.


· Site Internet :

www.google.com

www.e-marketing.com www.marketingfree.com www.dmnews.net

www.adetem.org