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Management d'un projet ERP : Harmonisation des systèmes d'informations dans le cas d'une fusion


par Acké Missamou
Institut National des Sciences de Gestion - Maîtrise en Sciences de Gestion 2007
Dans la categorie: Informatique et Télécommunications
   
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Disponible en mode multipage

REPUBLIQUE GABONAISE

Union - Travail - Justice

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES DE GESTION

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

pour l'obtention du diplôme

de Maîtrise en Science de Gestion

Option Finances - Comptabilité

THEME

MANAGEMENT D'UN PROJET ERP :

HARMONISATION DES SYSTEMES D'INFORMATION DANS

LE CADRE D'UNE FUSION DE DEUX SOCIETES

CAS DES PLATES-FORMES FINANCES DE GABON TELECOM ET LIBERTIS

Présenté et soutenu par :

Sous la Direction de :

M. Chil J. Baptiste MBIKA-MBONGUILA

Enseignant-Chercheur en Sciences de Gestion

MISSAMOU Acké

Tuteur du Stage

M. ONANGA MAKOSSO Jean Charles

INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe et changeant. Elles se confrontent aujourd'hui à plusieurs problèmes : des privatisations, de la dérégulation des services, des marchés saturés, une compétitivité accrue, des clients plus exigeants et moins fidèles, etc. Dans un tel environnement, la compétitivité des entreprises dépend de plus en plus de leur flexibilité et de leur capacité d'innover, tant dans leur structure organisationnelle, leur mode de production que dans leur mode d'échange avec les clients et les fournisseurs.

Fort de cette situation, les Sociétés Gabon Telecom S.A et sa filiale Libertis S.A ont été privatisées. Maroc Telecom avait été déclarée le 9 février 2007 adjudicataire de 51% des actions de Gabon Telecom et l'Etat Gabonais 49% des actions. Il est à rappeler que cette privatisation a été préconisée dès 1990 par le Fonds monétaire international (FMI) et a fait l'objet d'une longue procédure. Elle a remis en question les processus et les pratiques du business existant au sein des deux entités.

Tout manager fonctionnel ou opérationnel se trouve confronté au problème de la prise de décision et de la qualité de l'information. Cela n'est possible qu'avec la mise en place d'un système d'information dont la circulation est optimisée, cohérente, intégrée et partageable. En effet, l'information est au coeur de tous les enjeux de l'entreprise et l'importance des activités qui gravitent autour de cette notion n'est plus à démontrer. L'information place l'entreprise au carrefour entre le monde extérieur constitué par les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les agents à l'intérieur de l'entreprise. Ainsi, mettre à la disposition des partenaires une information de qualité en temps réels est le souci primordial de tout manager.

PARTIE I : PRESENTATION DU CADRE METHODOLOGIQUE ET DE L'ECOSYSTEME DE L'ENTREPRISE

Chapitre 1 : Contexte de l'étude

Section 1 : Cadre de l'étude

Le stage pour l'élaboration de ce mémoire s'est déroulé au sein du Delta Postal, siège de Gabon Telecom. Le Pôle Administratif et Financier et la Direction de l'Informatique ont constitué les structures d'accueil.

Section 2 : Délimitation du champ de l'étude

Le champ d'étude de ce mémoire portera sur le management d'un projet de système d'information dans un environnement de progiciels de gestion intégrée encore appelé ERP.

Chapitre 2 : Problématique et Objectifs de l'étude

Section 1 : Problématique de l'étude

Dans le cadre de sa réorganisation, la nouvelle équipe dirigeante a décidé de fusionner l'activité fonctionnelle des deux sociétés : Gabon Telecom possédant un monopole axé sur la téléphonie fixe, et Libertis étant déjà baigné dans un environnement concurrentiel axé sur la téléphonie mobile. Chacune de ces deux sociétés est soutenue par un système d'information différent l'un de l'autre, bien qu'étant basé sur des progiciels de gestion intégrées ou interfacées. Par conséquent, cette décision stratégique a pour corollaire la fusion des systèmes d'information des deux entités. Au-delà des raisons stratégiques et de positionnement concurrentiel motivant le projet de fusion des activités des deux sociétés, la fusion du système d'information des deux entités constitue un facteur clé de réussite de cette décision stratégique. Elle va jouer un rôle central.

Dès lors comment manager la convergence, l'harmonisation ou la mutualisation des systèmes d'information des deux entités au sein de leur plate-forme finance ?

Dans le présent mémoire, le volet financier a été choisi parce qu'il occupe une place prépondérante dans l'entreprise. Pour répondre à cette problématique nous aurons recours aux outils éprouvés tels que le cadre conceptuel WCA de Alter STEVEN ainsi qu'à l'approche de gestion de projet ERP.

Section 2 : Objectifs du projet

Les objectifs du projet sont de permettre :

· une optimisation de la circulation de l'information,

· une meilleure cohérence et un plus grand partage des données,

· une intégration du système d'information,

· une évolution du SI sur les nouveaux besoins,

· une facilité de maintenance et d'homogénéisation du système.

Chapitre 3 : Méthodologique de recherche

Les étapes de la recherche sont les suivantes :

· Poser des constats issus d'observations empiriques,

· Choisir un objet d'étude

· Mettre en oeuvre un programme de lectures ou d'entretiens directifs,

· Elaborer une problématique et une hypothèse,

· Construire l'outil de recherche,

· Recueillir les données de manière systématique et les traiter,

· Interpréter les résultats et écrire l'analyse.

Section 1 : Hypothèse de recherche

« L'hypothèse est une proposition de réponse à une question posée. Elle tend à formuler une relation entre les faits significatifs »1(*). Elle détermine le thème, le champ d'analyse.

« L'harmonisation des systèmes d'information apporte une valeur ajoutée à l'entreprise » est considérée comme l'hypothèse centrale.

Section 2 : Techniques d'investigation

Pour réaliser ce mémoire, deux techniques principales ont été utilisées : la recherche documentaire dans une large mesure et les interviews ou questionnaires.

La fusion des sociétés n'étant pas monnaie courante au Gabon, la recherche documentaire a constitué le fondement du présent mémoire. Des ouvrages, des articles, des rapports de recherche, des sites internet et des documents divers ayant trait à la conduite de projet ERP, aux systèmes d'information, aux techniques d'audit informatique ont été consultés pour l'élaboration de ce travail. La lecture issue de cette recherche a servi à s'informer des recherches déjà menées sur le thème du mémoire et à situer la nouvelle contribution envisagée par rapport à elles. Il sera en outre possible de mettre en évidence la perspective qui paraît la plus pertinente pour aborder l'objet de recherche.

D'autre part, pour comprendre les systèmes d'information existant au sein de Gabon Telecom et Libertis, des interviews ont été menées auprès des gestionnaires des systèmes d'information dans les deux entités. Le questionnaire se fait avec des questions ouvertes plus quelques questions préformées. En outre, pour avoir une idée sur les systèmes d'information existant dans une société de type « Groupe », d'autres interviews ont été menées auprès des informaticiens employés au sein du Groupe SOGAFRIC et Total ELF. Ces interviews ont été réalisées sur la base d'un formulaire de questionnaires basé sur un guide d'entretien de la Société Sage et adapté à la réalité de Gabon Telecom. Etant effectuées de façon officieuse, les informations qui y été tirées n'ont pas été exhaustives, mais ont permis de compléter les connaissances tirées des ouvrages, articles, rapports et site Web consultés à propos et de prendre conscience de quelques aspects de la question.

Les entretiens exploratoires complètent concrètement les lectures ; ils permettent au chercheur de prendre conscience d'aspects de la question, absents de sa propre expérience et de ses lectures. Pourtant, ils ne peuvent remplir cette fonction que s'ils sont peu directifs car l'objectif ne consiste pas à valider les idées préconçues du chercheur, mais bien à en construire de nouvelles fidèles à la réalité du terrain.

Chapitre 4 : Ecosystème de l'entreprise

Section 1 : Historique, vision, métiers, organisation et organigramme de l'entreprise

1. Historique2(*),

Janvier 1958

Création de l'Office des Postes et Télécommunications de l'Afrique Equatoriale Française.

Octobre 1964

Création de l'Office des Postes et Télécommunications de la République Gabonaise (Loi n° 14/64 du 29 octobre 1964).

1970

Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Port Gentil.

1973

Mise en service de la station du 2 décembre et automatisation des liaisons téléphoniques avec Paris.

1974

Mise en service de la liaison Libreville-Oyem-Bitam.

1975

Mise en service de la liaison directe par satellite avec Abidjan et Rabat.

1977

Mise en service de la liaison hertzienne Libreville - Ndjolé - Koula-Moutou- Lastourville- Moanda- Franceville.

1980

Implantation à Libreville d'un centre de transit téléphonique international. Modernisation et extension des équipements de commutation téléphonique.

Mars 1999

Création par l'Etat de Libertis, Société Anonyme Gabonaise de téléphonie mobile.

Juin 2001

Dissolution de l'Office des Postes et Télécommunications, Création de deux entités : Gabon Poste et Gabon Telecom (Loi 4/2001 du 27 juin 2001 portant réorganisation du secteur des télécommunications).

Mai 2002

Raccordement du Gabon à la fibre optique reliant l'Afrique à l'Europe.

Juin 2006

Licenciement économique de 338 agents de Gabon Telecom.

Septembre 2006

Licenciement économique de 267 agents de Gabon Telecom.

Décembre 2006

Signature de la convention d'interconnexion entre Libertis et Celtel.

Février 2007

Privatisation de Gabon Telecom et de Libertis sa filiale.

Mai 2007

Renouvellement des licences et signature du cahier des charges relatifs à l'exploitation des réseaux GSM sur le territoire gabonais pour 10 ans.

2. Vision

La Société Gabon Telecom, opérateur global et principal acteur du secteur des Télécommunications au Gabon, a pour vision globale de proposer à la population gabonaise des solutions adaptées à leurs besoins dans la téléphonie (Fixe ou Mobile) et dans l'Internet. Gabon Telecom accompagne le Gabon dans la révolution numérique, offrant des produits compatibles avec les standards internationaux. Elle est une entreprise citoyenne, participant à la réduction de la fracture numérique en proposant des produits adaptés aux moyens de chacun. Pour donner les moyens à Gabon Telecom d'affronter la libéralisation et la concurrence mondiale, l'Etat gabonais a décidé d'ouvrir le capital de l'entreprise. Gabon Telecom s'est ainsi allié à au partenaire stratégique Maroc Telecom ayant une expertise dans le secteur des télécommunications. Ce partenariat, qui unit le Gabon et le Royaume du Maroc, ouvre à Gabon Telecom à ses équipes de nouvelles perspectives de développement.

3. Missions3(*)

Les missions de la Société Gabon Télécom sont définies dans la loi n° 4/2001 portant réorganisation du secteur des postes et du secteur des télécommunications en république gabonaise. Cette loi stipule dans son article 61 que Gabon Télécom a pour mission principale :

· de gérer et exploiter les services publics des télécommunications ;

· d'assurer tout service public de télécommunications dans les relations intérieures et internationales et, en particulier, d'assurer l'accès au service du téléphone à toute personne qui en fait la demande ;

· d'établir, de développer et d'exploiter les réseaux publics nécessaires à la fourniture de ces services et d'assurer leur connexion avec les réseaux étrangers ;

· de fournir, dans le respect des règles de la concurrence, tous autres services, installations et réseaux de télécommunications, ainsi des réseaux distribuant par câble des services de radiodiffusion sonore ou de télévision.

4. Métiers

Les métiers de Gabon Telecom sont :

· le téléphone fixe : s'appuyant sur un marketing offensif et innovant, ainsi que sur une grande qualité de service. Gabon Telecom met à la disposition de ses clients un large éventail d'offres et d'opportunités pour bénéficier du confort d'un téléphone adapté à ses besoins. Il contribue aussi à l'essor des communications internationales grâce à la baisse récente des tarifs de téléphonie fixe ;

· le téléphone mobile : Gabon Telecom assure une couverture étendue tant au niveau de l'infrastructure qu'au niveau de la présence commerciale. En effet, le réseau couvre la quasi totalité de la population et la distribution se compose d'un réseau de vente direct et indirect. Il est actuellement le deuxième leader sur le marché gabonais des communications mobiles ;

· La Fourniture d'accès à Internet (FAI) : Gabon Telecom est le premier fournisseur d'accès Internet au Gabon.

5. Organisation et organigramme4(*)

La Société Gabon Telecom est organisé en Pôles et Directions autour de ses métiers et services. Elle regroupe d'une part des activités opérationnelles Mobile, Fixe et Internet et, d'autre part, des fonctions supports, Réseaux et Administratif et Financier. A cette structure s'ajoutent d'autres structures chargées des Ressources Humaines, de la Réglementation, de la Communication et du Développement à l'international, de l'Organisation et de la Qualité et des Affaires Juridiques et de la Réglementation.

· Pôle Services: il a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services de téléphonie fixe et mobile, de téléphonie publique, des services de l'Internet et des services de transmission de données et d'assurer le service client. Il s'engage à offrir des produits et services de qualité, en adéquation avec les besoins de la clientèle, à la pointe de la technologie, répondant aux normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.

· Pôle Réseaux : il a pour mission de développer continuellement les réseaux de télécommunications Fixe, Mobile et d'Entreprises, et ce, par la mise en place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de services offerts à la clientèle résidentielle ou professionnelle (Réseau Intelligent, Messagerie Vocale, etc.); Il met en place l'infrastructure nécessaire (fibre optique, Stations radios...) pour assurer le maximum de fluidité dans l'écoulement des trafics (voix, données et multimédias) aux niveaux urbain, interurbain et international; il améliore de façon continue la qualité de service offerte aux usagers, et ce par un suivi rigoureux des indicateurs de qualité de service et par des opérations régulières de maintenance préventive et curative au niveau de l'ensemble des composantes du réseau.

· Pôle Administratif et Financier : il a un rôle de contrôle (investissement, budget, Reporting financier et trésorerie) et de support (achats, planification et études économiques et stratégiques). Il assure également le suivi des relations investisseurs et la communication financière.

Il a été crée au sein de Gabon Telecom cinq (5) structures régionales disposant chacune de structures opérationnelles et de fonctions supports propres leur permettant d'être réactives et plus autonomes sur le terrain. Ce sont :

· Zone Centre : Estuaire / Moyen-Ogooué (Siège Libreville),

· Zone Côte-Ouest : Ogooué-Maritime (siège Port-Gentil),

· Zone Sud-Est : Haut-Ogooué / Ogooué-Lolo (Siège Franceville),

· Zone Sud-Ouest : Ngounié / Nyanga (Siège Mouila),

· Zone Nord : Woleu-Ntem / Ogooué-Ivindo (Siège Oyem).

Sur le plan hiérarchique, la zone est placée sous l'autorité du Directeur Général et sur le plan fonctionnel, elle est directement rattachée aux différents Pôles. La zone est dirigée par un Directeur de Zone Commercial et Technique.

Figure 1 : Organigramme de Gabon Telecom

Section 2 : Environnement Sociétal du point de vue « PESTEL »

L'analyse « PESTEL » permet un examen macro environnemental de l'entreprise5(*). Elle repartit ses influences environnementales en six catégories : politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légale.

Figure 2 : Schéma du Modèle PESTEL

Au niveau politique, le Gabon est un pays d'Afrique centrale qui se singularise par un modèle de gouvernement et de développement basé sur la stabilité politique ainsi que la stabilisation recherchée des rentes économiques. Ce pays, quoique doté d'une taille démographique modeste, joue un rôle attracteur dans les dynamiques migratoires sous-régionales et continentales en Afrique. Le Gabon a fondé son expansion politico-économique sur l'exploitation tout azimut des rentes en hydrocarbures et en ressources minières. Les atouts qu'offre l'environnement du Gabon sont les suivants : une stabilité politique et sociale, indispensable à tout développement ; un environnement géographique favorable, qui donne accès à un vaste marché et d'énormes potentialités commerciales ; une fiscalité des personnes et des sociétés attractive. Dans le domaine des télécommunications, un organe a été créé et placé sous l'autorité conjointe du Ministère des Postes et Télécommunications et du Ministère de l'Economie, des Finances, du Budget et de la Privatisation, l'Agence de Régulation des Télécommunications (ARTEL) dont le but est de réglementer, contrôler et suivre les activités du secteur des télécommunications6(*).

Au niveau économique, le Gabon a une superficie de 267 667 km2 et une population d'environ 1 500 000 habitants. Ses principales ressources économiques sont le pétrole, le fer, le bois et l'écotourisme. Il dispose d'un réseau bancaire fiable. La prospérité économique qu'il garantit et les infrastructures d'accueil proposées encouragent de nombreux investisseurs étrangers, tous secteurs confondus, à s'implanter au Gabon. La création de l' Agence de Promotion des Investissements Privés (APIP), dotée des missions d'information et de conseil aux investisseurs, et de facilitation des démarches administratives liées à la création d'entreprise en est la preuve7(*).

Au niveau socioculturel quelques statistiques8(*) :

· Croissance démographique : 2,5 % par an ;

· Espérance de vie (en 2002) : hommes (52 ans), femmes (55 ans) ;

· Taux de natalité: 27,42 %o (en 2001) ;

· Taux de mortalité : 17,22 %o (2001) ;

· PIB par habitant: 2 491 022 F CFA (2006) ;

· Population urbaine : en 2003 : 83 %, estimé en 2015 : 86% ;

· Densité : 4,7 hab/km² ;

· Taux d'équipement des ménages : Radio (73%), Télévision (50%), Réfrigérateur (48%), Magnétoscope (20%), Voiture (14%) ;

· Internautes : 55 000.

Au niveau technologique, le secteur des télécommunications a connu d'importants changements, liés à l'évolution des technologies, mais également à la libéralisation progressive du marché. Depuis mai 2002, Libreville est raccordée au câble sous-marin SAT3 (fibres optiques), qui relie l'Afrique à l'Europe. Le Gabon devient un Hub Télécom haut débit pour l'Afrique Centrale. Actuellement, l'opérateur Gabon Télécom réalise trois boucles de desserte sur la capitale, qui vont permettre notamment d'enrichir l'offre Internet à très haut débit. Le câble SAT3 a considérablement accru l'offre de Gabon Télécom sur la de capacité de transmission. Actuellement 60% des communications internationales transitent par SAT39(*).

De nombreuses sociétés de services informatiques (dont les 15 sociétés de services déjà présentes au Gabon) voient dans cette interconnexion Haut Débit au réseau mondial un atout majeur de développement dans toute la région au niveau professionnel mais aussi pour les particuliers. Le secteur affiche un potentiel de développement rapide, source de croissance économique. La libéralisation du secteur vise à placer les télécommunications gabonaises en pôle position au niveau de l'Afrique Centrale par le développement de l'Internet Haut débit, l'amélioration de la qualité et de l'accessibilité aux services de télécommunications, et l'interconnexion des réseaux nationaux, le développement des activités de services nationales et transnationales liées aux nouvelles technologies de l'information et de la communication, la constitution d'un pôle de formation à ces technologies.

Au niveau écologique, le Gabon dispose d'un cadre législatif et institutionnel qui organise l'exploitation des ressources naturelles et la conservation de la biodiversité. Il est constitué de mesures (arrêtés, décrets et lois) nationales et l'application locale de conventions internationales que le Gabon a ratifié10(*) :

· Gestion de l'environnement : la gestion de l'Environnement au Gabon est sous la tutelle du Ministre en charge de l'Environnement conformément au décret n°00913/PR/MEPN du 29 mai 1985 qui en fixe l'organisation et les attributions. Pour asseoir la stratégie de la protection de l'environnement, la conservation des ressources naturelles en conformité aux recommandations de la Conférence des Nations Unies tenue sur l'Environnement à Stockholm (Suède) en 1972, et à celle de Rio (1992), le gouvernement gabonais a adopté la loi 16/93 du 29 mai 1993 relative à la protection et à l'amélioration de l'environnement ;

· Gestion des ressources forestières et fauniques : les ressources forestières sont celles qui bénéficient de la plus grande attention des pouvoirs publics puisque ces ressources couvrent 85% de l'étendue du territoire gabonais. Ainsi la forêt et la faune sont gérées par le Ministère des Eaux et Forêts et du Reboisement. Cette administration a la responsabilité de l'attribution des permis forestiers (permis industriels, permis temporaires d'exploitation, coupe familiale, etc.), ainsi que des permis de chasse qui ont trait à la faune. Les Eaux et Forêts se réfèrent pour cela sur la loi n°1/82 du 22 juillet 1982 dite loi d'orientation en matière des Eaux et Forêts ;

· Gestion des ressources halieutiques : L'Etat gabonais reste, à travers le Ministère de la Marine Marchande et de la Pêche, propriétaire du patrimoine marin et, en conséquence, le principal gestionnaire des ressources halieutiques. Cette structure assure l'application de la politique de l'Etat et s'appui pour cela sur le décret n°62/PR/MEFPE du 10 janvier 1994 portant réglementation de la pêche en république gabonaise ;

· Gestion des ressources minières : l'exploitation des ressources naturelles non renouvelables est sous la tutelle du Ministère des Mines, de l'Energie, des Ressources Hydrauliques et du Pétrole. Cette institution a donc la responsabilité de distribuer les permis de prospection, d'exploration et d'exploitation en accord avec le Ministère en charge de l'environnement. Le code minier établi en 1962 régit toutes les exploitations du sous-sol gabonais excepté le pétrole, l'or et le diamant. Le pétrole est régit par la loi n°4/88 du 23 septembre 1988. Un nouveau code minier est en gestation.

Au niveau légal, le Gabon dispose d'une charte d'investissement dont le but est d'organiser un cadre économique et juridique favorable aux investisseurs étrangers. Le Gabon est régi par les règles de l'Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) ; Dans le même esprit, la Conférence Interafricaine sur les Marchés de l'Assurance (CIMA) fait oeuvre utile en matière d'assurance et la Conférence Interafricaine de la Prévoyance Sociale (CIPRES) en matière de sécurité sociale.11(*)

Section 3 : Analyse des forces concurrentielles de l'entreprise sous l'angle de PORTER

Etat

L'analyse des forces concurrentielles sous l'angle de Michael PORTER consiste à évaluer les facteurs qui structurent la dynamique concurrentielle dans le domaine d'activité de l'entreprise12(*).

Figure 3 : Les 5(+1) forces de PORTER

Selon Porter, la puissance de ces forces et leur combinaison commande l'intensité de la concurrence et la rentabilité du secteur. Chacune d'elles peut par ailleurs capter une partie du profit global généré et déstabiliser le secteur à son avantage.

1. La menace des entrants

Le marché sur les télécommunications a été bouleversant pour Gabon Telecom avec la libéralisation du secteur des télécommunications. Gabon Telecom qui avait le monopole du secteur s'est vu largement dépasser en nombre d'abonnés par les opérateurs de téléphonie mobile. Avec la fusion de Gabon Telecom et Libertis, ce déficit a été comblé. Il serait difficile pour un nouveau entrant d'intégrer le marché à cause des barrières à l'entrée (économies d'échelle, besoins de capitaux, coûts de transfert, accès difficile aux circuits de distribution, réputation, différentiation du produit, etc.) et de la réactivité des entreprises déjà sur le marché.

2. Les produits de substitution

Par la téléphonie fixe, le transfert de la voix se fait de façon analogique, et il y a une possibilité de transfert des données et des images via des produits comme l'ADSL. La téléphonie mobile offre des possibilités de substitution en permettant le transfert du son, des images et des données de façon numérique. La fusion avec Libertis permet donc d'offrir une large gamme de produits et de service aux clients.

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité) impacte directement la marge de manoeuvre et la profitabilité des entreprises engagées sur celui-ci. Cette capacité est généralement inversement proportionnelle à celles des clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci. Au niveau national, le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible ; par contre au niveau international, le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé car Gabon Telecom et Libertis dépendent des fournisseurs offrant des services dans le domaine des liaisons satellitaires.

4. Le pouvoir de négociation des clients

La principale influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont standardisés ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas). Au niveau du mobile, le pouvoir de négociation est élevé car plus de 850.000 lignes sont en exploitation, ce qui représente plus de 57% de la population globale. Au niveau du fixe (plus de 38.000 lignes sont exploitation, soit 4% de la population globale) et de l'Internet (4 à 5% d'internautes), le pouvoir de négociation est bas.

5. Le degré de rivalité entre les concurrents existants

La rivalité entre les entreprises en place prend la forme de concurrence sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux, d'une amélioration des services ou des garanties consenties aux clients, le tout dans le but d'obtenir une position avantageuse. Le plus souvent, de telles actions poussent les autres entreprises à réagir et ce système d'actions réactions acharnées a pour effet de détériorer la rentabilité de l'ensemble. Sur la téléphonie filaire, la concurrence est presque inexistante. Sur la téléphonie mobile, deux opérateurs Celtel Gabon S.A. et Moov Gabon S.A sont des concurrents farouches à Libertis. Selon des informations officielles datant de deux ans, Celtel Gabon occupait le premier rang du marché de la téléphonie mobile (42,2% de part de marché), suivi de Libertis (40% de part de marché) et de Moov Gabon (16% de part de marché). Au niveau de la Fourniture d'accès à Internet, la rivalité s'exprime entre Gabon Telecom, Solsi, Internet Gabon, Nextdream, OssyNetwork.

6. L'Etat

L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en oeuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple : la lois n° 5/2001du 27 juin 2001portant réglementation du secteur des télécommunications en République gabonaise a permis la création de l'Agence de Régulation des Télécommunications dont la mission est de réglementer, contrôler et suivre les activités du secteur des télécommunications au Gabon; la lois n°4/2001 du 27 juin 2001 portant réorganisation des postes et du secteur des télécommunications en République Gabonaise, avait permis que toute les charges de restructuration des télécommunications et les frais de constitution et d'organisation de Gabon Telecom constituent des charges de premier établissement reportables pendant cinq exercices suivant le premier exercice.

7. L'Hexagone sectoriel de l'entreprise

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Figure 4 : Hexagone sectoriel de Gabon Telecom

Une valeur sur dix (10) a été donnée à chacune des forces six (6) forces du modèle de Porter. L'observation de cet hexagone permet de visualiser les forces qui jouent un rôle majeur. De façon décroissante, il y a l'intensité concurrentielle, puis le pouvoir de négociation des clients, puis le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de l'Etat, la menace des entrants potentiels et enfin la menace des produits de substitution.

Section 4: Stakeholders de l'entreprise

« Une partie prenante ou Stakeholders est tout acteur interne ou externe à une entreprise et concerné par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilité sociétale »13(*).

Parties Prenantes

de Gabon Telecom

Objectifs et Intérêts

Equipe de direction ou Décideurs.

Gouvernance, Culture d'entreprise, Croissance, Risque de réputation, Stratégie (court et moyen terme), Responsabilité civile, Risque de perte de compétence, Performance, Rémunération, Lien de subordination.

Propriétaires ou actionnaires (Maroc Telecom, Etat Gabonais).

Profit, Information, Stratégie (long et moyen terme).

Clients.

Qualité et absence de défaut des produits, Qualité de service, Relation de confiance et partenariat

État, Mission économique.

Souveraineté, Sécurité collective (défense), Respect des principes du droit (sécurité juridique), Respect des règles (comptabilité publique, loi), monnaie, impôts.

Citoyens des communautés locales et Organisations non gouvernementale.

Information sur les impacts environnementaux et sociaux (emplois), taxes et contributions financières, risque juridique.

Salariés.

Rémunération, Sécurité de l'emploi, Intérêt du travail, Conditions de travail, Hygiène et Sécurité au travail.

Partenaires sociaux (syndicats et délégués du personnel)

Négociation d'accords, Rémunération, Conditions de travail, Hygiène et sécurité au travail.

Fournisseurs ou sous-traitants.

Prix et volume d'achat, Continuité, Retombées technologiques, Partenariat.

Banques.

Fiabilité des systèmes de paiement.

Investisseurs.

Informations sur la solvabilité, la liquidité.

Figure 5 : Les Stakeholders de l'entreprise (Encyclopédie WIKIPEDIA)

Compagnie d'assurance.

 

Informations sur la gestion des risques et la solvabilité, sur la sécurité informatique (profil de protection).

PARTIE 2 : CONCEPTS SUR LE MANAGEMENT D'UN PROJET DE SYSTEME D'INFORMATIONS ERP

Chapitre 1 : Système d'information14(*)

Section 1 : Définition d'une information

« Une information est élément de connaissance susceptible d'être représenté à l'aide de conventions pour être traité, conservé, communiqué ».15(*)

« Une information est une donnée à laquelle un sens a été attribué »16(*). C'est une donnée interprétée. Cette information a un impact sur son récepteur. C'est cet impact qui lui donne de la valeur, qui en fait une ressource potentiellement stratégique pour le pilotage d'une entreprise.

Section 2 : Concept de système d'information17(*)

Toute organisation a une action concrète sur des flux qu'elle échange avec son environnement (biens et services, argent, personnes) et que pour, pour ce faire, elle comporte un sous-système que l'on appelle système opérant (SO) qui doit être dirigé par un système de décision (SD). Ce système de décision doit être informé de ce qui se passe dans le système opérant et dans l'environnement par un système d'information.

· Le système de pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, de vérifier que ces objectifs ont été bien atteints et d'effectuer des corrections le cas échéant. Le système de pilotage comprend donc les fonctions suivantes : régulation, décision, coordination, organisation, finalisation.

· Le système opérant prend en charge la réalisation des opérations qui sont la raison d'être de l'organisation. Pour cela, il reçoit en entrée des biens et des services ainsi que de l'argent, du travail apporté par le personnel et es actifs qui permettent de constituer l'infrastructure du système. Il produit en sortie de nouveaux biens ou services qui engendrent un revenu.

· Le système d'information est un sous-système de l'organisation dont le but est de récolter l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le système opérant et dans le système de pilotage. Il assure le couplage des systèmes opérant et pilotage. La tâche principale du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflète le plus fidèlement possible le flux physique, et d'autre part fournit au système opérationnel les éléments nécessaires pour son fonctionnement quotidien, et au système de pilotage les éléments nécessaires à une prise correcte de décision.

Parallèlement au flux physique, il y a un flux de décision. Ce flux correspond aux décisions prises par la direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses objectifs. Et toute organisation est soumise à des contraintes extérieures et intérieures qui contraignent son action et l'empêche d'évoluer librement.

Figure 6 : Représentation abstraite du SI dans une organisation

Flux physique

Flux de décision

Macro

Micro

Contraintes

Contraintes

Flux d'information

Source : BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, «  Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles, 2006, page 14.

Section 3 : Définition d'un système d'information

« Un système d'information représente l'ensemble des éléments participant à la gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein d'une organisation ».18(*)

En informatique et en télécommunications et plus généralement dans le monde de l'entreprise, le terme système d'information représente19(*):

· Un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel, logiciel, etc.) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et de communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision, etc.) ;

· Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de télécommunication, interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la structuration, de la gestion, du déplacement, du contrôle, de l'affichage, de l'échange (transmission ou réception) de données sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir, du matériel et des logiciels.

Le système d'information coordonne grâce à l'information les activités de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le véhicule de la communication dans l'organisation.

Section 4 : Autres composants du système d'information20(*)

D'autres composants peuvent être inclus dans un système d'information, ce sont :

· les bases de données de l'entreprise,

· les applications métiers,

· l'infrastructure réseau,

· les serveurs de données et les systèmes de stockage,

· les serveurs d'application,

· les postes de travail informatique,

· les dispositifs de sécurité.

· Etc.

Chapitre 2 : Analyse du Système d'Information selon la méthodologie «WCA»

La méthodologie WCA (Work Centered Analysis Method) est un cadre d'analyse centré sur la tâche. Elle a été concue par Steven Alter en 1999. Elle est utilisée pour « échapper au hasard et eviter se perdre » comme disait Descartes dans son Discours de la méthode. Autrement, c'est simplement pour organiser, d'une façon globale, cohérente et succincte, les problématiques décisionnelles liées à un cas de gestion de systèmes d'information. Les détails et les considérations deviennent rapidement insurmontables si une approche systématique n'est pas retenue pour structurer l'approche. Par ailleurs, un cadre d'analyse permet d'agir comme aide-mémoire afin de couvrir tous les aspects de l'implantation technologique. Sa simplicité et sa rigueur en sont ses deux points forts.

Le Cadre d'analyse centré sur la tâche de Steven Alter se présente sous la forme d'une pyramide où chaque élément vient s'insérer comme une pièce d'un puzzle. Elle est structurée de la manière suivante :

Section 1 : Client

Le client du SI qui est un agent ou une personne externe qui a avantage à interagir avec le mécanisme pour en obtenir un produit d'information. Il reçoit et utilise le produit du système d'information.

Section 2 : Les produits

Le produit c'est la combinaison des éléments physiques, de l'information et de service que le système d'information produit pour le client. Le système existe pour produire les produits pour le client.

Section 3 : Processus d'affaires

Les processus d'affaires se retrouvent au centre de la pyramide. Cest à comprendre l'origine du nom de ce cadre d'analyse : la tâche est en effet le processus d'affaires qui crée les produits d'information recherchés par les clients

Section 4 : Participants, Information et Technologie

Les processus d'affaires sont appuyés par les participants internes au système, par l'information requise pour faire faire fonctionner le système, puis par la technologie.

1. Participants

Les participants sont des personnes qui traitent l'information dans les processus d'affaire. Un même processus d'affaires peut être traité différement selon la compétence, de la formation et des intérets du participant.

2. Information

C'est l'information utilisée par les paticipants pout efectuer leur tâche. Certaines de ces informations peuvent être informatisées, mais d'autres pas.

3. Technologie

C'est l'ensemble des ressources logiciels, matériels et autres utlisés par les participants pour efectuer leur tâche.

La Figure 16 donne un aperçu graphique du Cadre d'analyse centré sur la tâche21(*).

Figure 16 : Modèle du WCA

Source: ALTER Steven, « Information Systems: a management perspective », Third Edition Addison-Wesley, 1999, page 46

Le WCA est un cadre d'analyse est très conceptuel et permet d'appréhender un système complexe en quelques rubriques simples et mutuellement exclusives.

Deux facteurs sont mis en evidence au cours cette méthode : les facteurs externes et les facteurs internes. Les facteurs externes sont composés des clients qui sont les utilisateurs du système et, des produits qui représentent l'offre ou ou les extants du système . Les facteurs internes sont composés des processus d'affaires (comment procéder) qui sont les étapes du système, des participants qui sont des ressources ou des agents affectés au système, de l'information qui est une donnée nécessaire au système et, de la technologie.

D'autre part, la méthodologie WCA permet d'analyser la tâche sous sinq perspective : architecture, l'infrastructure physique, la performance, le contexte et le risque22(*)

Chapitre 3 : Notions sur les ERP

Section 1 : Définitions de l'ERP

L'ERP (Enterprise Resource Planning) est définit comme étant « un sous-ensemble du système d'information capable de prendre en charge la gestion intégrale de l'entreprise, incluant la gestion comptable et financière, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la vente la gestion des ventes et des achats »23(*).

Cela offre pour principal avantage de faire parfaitement communiquer les différentes grandes fonctions de gestion de l'entreprise. Il intègre les caractéristiques globales suivantes :

· la gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules intégrés ou des progiciels susceptibles d'assurer une collaboration des processus ;

· l'existence d'un référentiel unique de donnée ;

· l'adaptation rapide aux règles de fonctionnement (professionnelles, légales ou résultant de l'organisation interne de l'entreprise) ;

· l'unicité d'administration du sous-système applicatif;

· l'uniformisation des interfaces homme-machine (mêmes écrans, mêmes boutons, même famille de barre de menu, même touches de fonctions et de raccourci, etc.).

En plus des ERP, il existe dans certaines organisations des systèmes dits « spécifiques » ou encore non standards, de conception « maison », développés sur mesure, que l'on ne trouve pas sur le marché. La proportion entre ERP et systèmes spécifiques est très variable d'une entreprise à l'autre.

Section 2 : Raisons et enjeux de la mise en place d'un ERP24(*)

La démarche de choix d'un ERP est adaptée à un contexte. Principalement, l'harmonisation et la modernisation des systèmes d'information de gestion pour répondre aux besoins d'évolution de l'organisation de l'entreprise.

Les contextes qui motivent les entreprises à intégrer un ERP dans leur système d'information sont extrêmement divers. Plusieurs raisons sont souvent à l'origine de ce choix :

· créer de la valeur : réduction de coûts, réduction du temps, amélioration de la productivité, de la qualité du service, de l'efficacité fonctionnelle, meilleure gestion des ressources, meilleure prise de décision, suivi de la performance;

· s'appuyer sur un système unique et cohérent ;

· centraliser les informations et faciliter leur circulation ;

· disposer des fonctions de pilotage et d'analyse décisionnelle ;

· organiser les flux d'information internes et externes ;

· transférer à un tiers compétent la charge de maintenance corrective et d'évolution des applications de façon à se focaliser sur les aspects « métiers » de l'entreprise.

Mais le choix d'un progiciel par rapport à un nouveau développement spécifique représente surtout une certaine sécurité et simplicité. L'entreprise voit aujourd'hui de nombreux avantages à adopter un progiciel. En effet, les logiciels spécifiques sont souvent générateurs de développements coûteux et risqués, d'un coût de maintenance élevé dans la mesure où la direction des systèmes d'information est seule face à une application, de coûts de développement comparables à celui d'un nouveau développement d'applications spécifiques lors d'inévitables évolutions. Sans compter l'obsolescence possible des matériels et logiciels de base qui les supportent et la perte de compétences sur cette application.

Dans les cas des progiciels, les maintenances et évolutions de produits, pour ce qui concerne les technologies ou les changements de réglementations, sont prises en charge par les éditeurs et les coûts sont repartis. L'entreprise n'est plus isolée et peut s'appuyer sur une communauté d'utilisateurs susceptibles de peser, plus ou moins sur les éditeurs de leurs progiciels.

Néanmoins, le principal frein à l'adoption d'un ERP est qu'il ne peut pas répondre intégralement aux spécifications fonctionnelles des utilisateurs et qu'il ne permet pas forcément le respect et la prise en compte de l'organisation de l'entreprise. Aucun éditeur ne présente de solutions immédiatement opérationnelles dans tous les environnements précis de ses clients.

Chapitre 4 : Méthodologie de gestion de projet ERP

La mise en place d'un projet ERP exige la mise en place d'une méthodologie rigoureuse. Cette méthodologie doit respecter les fondements suivants :

· répondre à la stratégie de l'entreprise et ses enjeux,

· prendre en compte ses spécificités,

· définir et contrôler l'enveloppe budgétaire et les délais,

· garantir l'architecture matérielle adaptée,

· permettre l'appropriation par les utilisateurs du système mise en place.

Section 1 : Différentes étapes de projet ERP

Un projet d'implantation d'un ERP comporte six phases : l'étude préliminaire, l'analyse du système d'information existant, la conception du nouveau processus, l'acquisition du progiciel, le paramétrage du progiciel, la mise en place, l'exploitation et l'évaluation.

1. Etudes préliminaires25(*

Cette première phase a pour objet de lancer le projet d'informatisation, et délimiter le champ de cette dernière. Durant cette phase, il est établit les éléments de départ du projet : identification de la taille du projet, de l'équipe du projet, des frontières du projet, des objectifs à atteindre, des étapes du projet, des priorités, des partenaires impliqués, des ressources... Le groupe de projet doit être composé d'utilisateurs et d'informaticiens, voire d'organisateurs et de membres de la direction générale et d'un chef de projet.

2. Audit de l'existant26(*)

Les enjeux de la mise en oeuvre d'un audit de l'existant sont multiples et répondent à des problématiques de mise en conformité et de prévention des risques. Le diagnostic de l'existant permet de bien comprendre les contraintes avec lesquelles l'organisation doit vivre. Il est important de comprendre la situation actuelle afin de développer par suite une proposition de solution. Lorsque l'entreprise décide de réaliser un audit, elle est alors amenée à se poser des questions sur la façon de le mener à bien et d'appréhender avec le plus d'objectivité possible les résultats des investigations opérées. La démarche suivante - non exhaustive - permet de s'y préparer :

2.1. Délimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit.

L'audit des systèmes d'information couvre des domaines aussi différents que ceux liés aux processus, à la sécurité du système d'information, à la gestion des droits d'accès ou aux applicatifs métiers. L'une des principales problématiques auxquelles les entreprises sont confrontées lors de la mise en place d'une procédure d'audit est de savoir si les enjeux stratégiques de la direction générale sont correctement déclinés à l'échelle du SI, conformément à la gouvernance d'entreprise. La typologie d'audits est vaste et se répartit entre deux catégories : la fonction informatique d'une part et les applications avec les processus métier auxquelles elles participent d'autre part. L'audit de la fonction informatique est basé en général sur le référentiel CobiT, il peut couvrir l'audit de la stratégie, de la tactique, de l'opérationnel et de management de la fonction, tandis que l'audit des applications avec les processus métier couvrira, par exemple dans le cas de la gestion commerciale, la validation des données, la fiabilité et la réactivité des traitements ou encore la conformité réglementaire.

2.2. Se préparer à la procédure d'audit

La démarche d'audit sera motivée par la volonté de l'entreprise ou de la direction des Systèmes d'information à veiller à la bonne mise en conformité de ses processus d'une part, mais aussi à mieux identifier ses points de vulnérabilité d'autre part. Il peut être nécessaire que l'entreprise soit d'abord consciente de ses propres lacunes et de savoir pourquoi elle est susceptible de repenser et de remettre à plat tout ou partie des procédures existantes. La procédure d'audit permet à la fois de valider une hypothèse de vulnérabilité ou bien de découvrir une menace éventuelle à laquelle l'entreprise ne s'était pas préparée.

2.3. Recourir à des référentiels solides

Pour réaliser l'audit, il conviendra de s'appuyer sur un référentiel reconnu et bénéficiant de surcroît d'une forte légitimité. Ainsi, parmi la multitude de référentiels servant de base à la réalisation des audits : ISO, CobiT dans le cadre de processus transverses, WCA dans le cadre des SI, CMMI, dans celui du pilotage de projet, ITIL, pour les services. L'audit permet de mesurer un écart entre un référentiel donné et la réalité observée et prendra également en considération les bons pratiques métiers en vigueur dans l'entreprise.

2.4. Préparer les pièces indispensables à l'audit et en faciliter l'accès

Pièce maîtresse de l'audit des systèmes d'information, le cahier des charges a pour vocation de contractualiser les besoins d'une entité envers un tiers, prestataire de service ou agissant comme tel au sein de l'organisation. Parmi les autres documents nécessaires à la réalisation de l'audit, on trouve le plan qualité, les tableaux de bord et indicateurs de performance, la gestion des problèmes récurrents...Une fois ces pièces collectées, la structure en charge de l'audit pourra demander à accéder à d'autres types de documents qui concerneront par exemple le suivi des incidents et les procédures de résolutions de problèmes (dans le cadre de l'audit de sécurité et des tests intrusifs) ou bien aux éléments de construction de l'édifice comptable (audit financier).

2.5. Démarrer par un projet pilote

La méthode la plus sécurisante pour la conduite d'un projet ERP consiste à procéder par paliers : cibler un domaine et choisir un site pilote puis valider les choix et déployer le domaine pilote sur les autres sites. Le site pilote est un site où l'on décide d'implanter une solution, en vue de tests en utilisation opérationnelle. Le domaine pilote est un domaine applicatif. Il est important que le domaine pilote soit « encapsulable » et relativement isolable par rapport aux autres applications de l'entreprise afin qu'il n'y ait pas d'impacts lourds en cas de problème ou de retour en arrière.

3. Conception du nouveau processus27(*)

Avant d'implanter une solution, il faut savoir quels sont les processus à supporter. A cette phase du projet, il est définit l'ensemble des processus ainsi que les fonctionnalités du nouveau système. C'est à cette étape que sont prises les décisions critiques quant à la nouvelle configuration de l'organisation.

4. Acquisition du progiciel28(*)

A cette étape, il est effectué une sélection sur le progiciel qui sera le plus approprié. Une évaluation des outils sur le marché est faite afin d'identifier celui qui permet de répondre le plus adéquatement possible aux attentes et aux critères fixées par l'entreprise. Choisir un progiciel c'est également choisir un éditeur.

5. Paramétrage du progiciel29(*)

Le paramétrage du progiciel est une activité qualifiée de très lourde car il demande beaucoup de temps et mobilise un grand nombre de ressources humaines. Pour accompagner le paramétrage, il faut bien choisir son partenaire intégrateur. L'équipe projet doit s'entourer d'utilisateurs « experts fonctionnels ». Cela évitera les éventuelles fausses routes lors du paramétrage. C'est à cette étape que l'on configure les comptes comptables, les documents, les entités, les factures et autres documents d'affaires pour qu'ils correspondent exactement aux besoins et aux particularités de l'entreprise.

6. Mise en place, exploitation et évaluation30(*)

Dès que le progiciel est configuré, il s'agit de procéder à la mise en place de la solution et de basculer vers le nouveau système. Ensuite, il est effectué des tests sur le système (notamment des essais sous contraintes et des tests de volume), puis une évaluation des risques et des résultats obtenus.

7. Gestion du changement31(*)

Le déploiement d'un ERP ne peut pas être envisagé sans une démarche d'accompagnement du changement. En effet, la mise en place d'un ERP va modifier la vie et les tâches quotidiennes des collaborateurs de l'entreprise en plus de modifier l'outil informatique. C'est donc une étape qui se mène en parallèle avec l'ensemble des étapes précédentes. Le chef de projet devra donc penser à la politique d'accompagnement du changement au plan de communication dès le début du projet. Les plans de formation des utilisateurs de base à la maîtrise de la solution ERP pour leurs tâches quotidiennes, comme aux concepts généraux qui régissent le nouveau système doivent être entrepris pour une bonne appropriation de l'outil. Il faut apporter toutes les informations nécessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du nouveau système pour l'entreprise et pour les utilisateurs. Mais l'accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public interne de l'entreprise, il faut également informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au changement, notamment dans le cadre d'échanges de données informatiques) et même établir un plan de communication externe vers le grand public et les analystes financiers.

Section 2 : Risques32(*) et FCS d'implantation d'un ERP

Aussi importants que soient les bénéfices potentiels associés à la mise en place d'un ERP en entreprise, l'élément risque demeure. La revue CIO33(*) rapporte que « 31% des entreprises ayant participé à une enquête sur l'implantation de solutions ERP indiquaient que leurs projets avaient dépassé leur budget, alors que 36% dépassaient leurs échéances ». C'est pourquoi la gestion du risque est importante dans ce type de projet. Quatre principaux risques majeurs sont identifiés pour l'implantation d'un ERP :

· Mauvaise qualité du système : la déficience d'un système est évaluée sur les critères suivants : fiabilité, efficacité, portabilité, profitabilité, convivialité, vérifiabilité et facilité de maintenance. La mauvaise qualité du progiciel peut mener à l'abandon du projet. Cette conséquence peut avoir des impacts relativement graves sur la santé financière de l'entreprise, sur la capacité de l'organisation à opérer, et sur la qualité des relations avec la clientèle.

· Dépassement du budget : le dépassement du budget correspond au fait que le projet a consommé davantage de ressources que prévues initialement. Cela peut entraîner l'abandon du projet.

· Dépassement de l'échéancier : le dépassement de l'échéancier correspond au fait que l'implantation d'un progiciel ERP a eu une durée plus grande que ce qui a été initialement prévue. Le non respect de l'échéancier peut avoir des impacts importants, surtout en présence de dates butoirs.

· Insatisfaction des utilisateurs : l'insatisfaction des utilisateurs a deux dimensions. Elle peut survenir en réaction au système ou en réaction au processus d'implantation. Dans le premier cas, cela est dû à une inadéquation entre les caractéristiques du système et les tâches que les utilisateurs ont à effectuer. Dans le deuxième cas, cela est dû au manque de participation des utilisateurs ou à l'ampleur du changement effectué durant l'implantation ; le changement engendré par le progiciel peut toucher plusieurs fonctions de l'entreprise selon le nombre de modules implantés et ainsi modifier radicalement les tâches des utilisateurs.

Tout au long du projet, plusieurs facteurs de risque peuvent intervenir et affecter la probabilité de matérialisation des conséquences indésirables.

1. Etudes préliminaires

Trois grandes catégories de facteurs sont identifiées : la taille du projet, le manque d'expertise de l'équipe l'environnement organisationnel.

· La taille du projet : les recherches ont démontrés que les petits projets sont généralement plus faciles à mener et présentent moins de chances d'échouer. Une équipe de projet faisant une évaluation du risque et constatant que la taille entraîne une probabilité d'échec aura plusieurs possibilités. Elle pourra réduire la taille du projet en le découpant par phases. Une autre manière de découper le projet est d'attaquer un nombre limité de fonctions de l'entreprise.

· Le manque d'expertise : les projets informatiques demandent une expertise importante et toute lacune peut mener à des conséquences désastreuses. La complexité inhérente aux implantations de progiciel rend cette expertise critique. Une analyse de risque permettra de mettre en relief l'expertise disponible et d'identifier avant le démarrage du projet les zones où une expertise complémentaire est nécessaire. Une équipe de projet responsable identifiera les mécanismes à mettre en place pour obtenir cette expertise (formation, embauche, recherche de consultants, etc.).

· L'environnement organisationnel : l'environnement dans lequel le projet se déroule a une grande influence sur ses chances de succès. Il faut considérer les ressources qui seront disponibles pour la réalisation du projet. Il faut ensuite évaluer le climat général, une organisation où les rôles sont mal définis, où il y a des conflits et où les différents départements ne sont pas habitués de collaborer peut être sujet à risque.

2. Diagnostic de l'existant 

Un mauvais diagnostic de l'existant peut entraîner des conséquences désastreuses. Le diagnostic ne vise pas seulement à comprendre le fonctionnement de l'ancien système, mais de comprendre les éléments clefs associés au traitement de l'information ainsi que les contraintes organisationnelles.

3. Conception du nouveau Process

L'ampleur des changements apportés par le système sera définie à cette étape. L'équipe projet fixe l'écart entre le processus actuel et le futur processus. Si l'écart est faible, cela réduit le risque puisque les utilisateurs sont plus facilement à même d'exécuter le processus. Par contre si les processus sont radicalement différents, l'équipe comme les utilisateurs marchent à tâtons dans un univers qui leur est beaucoup moins familier. Le projet est alors risqué.

4. Acquisition du logiciel 

A cette étape, les outils de gestion de risque sont limités. Il s'agit de trouver toute l'information pour faire le meilleur choix possible.

5. Paramétrage du progiciel

Les facteurs de risques liés à cette étape touchent à la fois la conduite de l'activité et les parties impliquées. Cette étape est très souvent conduite par un intégrateur. Les probabilités d'échec sont faibles si cet intégrateur est compétent et expérimenté. L'implantation d'un nouveau système implique une migration des anciennes données sur la nouvelle plateforme. L'étendue du changement apporté aux données peut accroître les probabilités d'échec. Les facteurs de risque associés la relation avec l'intégrateur sont importants. A cette étape, la composition de l'équipe effectuant la paramétrisation devient un élément clefs de la gestion du risque. Ces équipes sont généralement mixtes, composées à la fois de personnel interne et d'experts provenant de l'intégrateur. En mixant la composition de l'équipe, les gestionnaires de projet peuvent s'assurer que les processus à forte interdépendance avec le noyau de l'organisation sont configurés par le personnel interne, mieux à même de comprendre ces processus.

6. Mise en place, exploitation et évaluation 

Il est cohérent de constater que les facteurs de risques associés à cette étape touchent le changement technologique et son étendue. C'est à cette étape que les utilisateurs font pour la première fois de vraies transactions sur le nouveau système. Plus l'ensemble de l'environnement logiciel aura été changé, plus grandes seront les chances de problèmes à cette étape.

Par ailleurs, les principaux facteurs clés de succès (FCS) sont : l'engagement de la direction générale, l'équipe dédiée au projet et une bonne gestion au changement.

Chapitre 5 : Typologie des modes d'intégrations des systèmes d'informations34(*)

Fusionner deux entreprises ne consiste pas seulement à additionner des chiffres et des parts de marchés, mais également à mélanger des technologies, des hommes, des méthodes de travail et des cultures. La notion de compatibilité peut exister ou non entre les entreprises à intégrer. Trois niveaux d'intégration sont définis mettant en perspective une polysémie de l'intégration : une intégration stratégique, une intégration organisationnelle et une intégration technologique.

Figure 4 : Typologie des modes d'intégration des SI

Les différentes typologies des modes d'intégration des systèmes d'information sont représentées au sein d'une matrice organisée autour de deux axes : le degré de compatibilité des configurations SI, et les orientations stratégiques assignés à la fonction système d'information.

 
 

Configurations SI

 
 

Différentes

Proches

Objectifs stratégiques assignés au SI

Synergies et Valeur

REFONTE

SYMBIOSE

Rationalisation/Réduction des coûts

ABSOPTION

PRESERVATION

Source : BRUNETO Gérald, « Fusion d'entreprise et Intégration des Systèmes d'information », Laboratoire CREGO, Université Montpellier II, Juin 2006, pages 16.

Section 1 : Refonte

Dans le cas de configurations SI incompatibles, le processus de refonte constitue le processus le plus difficile à réaliser. Il nécessite une recomposition des processus de gestion de chaque entreprise à intégrer, une conception de l'architecture et des structures SI, une refonte des éléments technologiques. Un risque majeur est inhérent à cette approche : tenter d'adopter des composants interdépendants des entités à intégrer, et en raison de l'inadéquation entre les deux logiques d'organisation sous-jacentes.

Section 2 : Absorption

La résolution de l'incompatibilité des SI se présente également au travers d'un processus d'absorption. Le problème de l'intégration est donc grandement simplifié dans la mesure où une configuration absorbe l'autre. Les risques présents dans le processus de refonte sont fortement réduits faisant de la migration le processus privilégié dans un contexte d'incompatibilité. Toutefois, d'autres risques de nature différente émergent : risques de détruire la valeur initiale de l'entreprise achetée, résistances au changement, non reconnaissance des spécificités SI de l'entreprise achetée.

Section 3 : Symbiose

Dans le cas d'une compatibilité des configurations SI, les synergies peuvent être réalisées plus facilement. Le processus de symbiose apparaît comme étant le processus à privilégier pour profiter des proximités de configurations SI offertes par le rapprochement des entreprises. Le SI agit ici comme un facilitateur de synergies et permet d'orienter la stratégie sur la valeur.

Section 4 : Préservation

Dans le cas où les objectifs affichés par l'entreprise acquéreuse sont de nature à rationaliser ou à réduire les coûts, le processus de préservation permet de répondre positivement à cette conjoncture. En effet, la compatibilité des configurations autorise la possibilité de minimiser les coûts d'intégration et d'établir une cohérence organisationnelle, structurelle et technologique minimale dans la fusion des entreprises concernées. De simples passerelles techniques ou procédurales sont alors mises en place afin de remplir ces objectifs.

PARTIE 3 : LA PLATE-FORME FINANCE DE GABON TELECOM ET LIBERTIS VERSUS SYSTEME D'INFORMATION ERP

Les raisons suivantes ont été déterminantes pour décider de l'opportunité de ce projet ERP : absence ou grande difficulté à avoir une vision d'ensemble pour pouvoir décider des grandes actions à entreprendre, existence de ponts de blocage de l'information entre les services, hétérogénéité excessive des applications utilisées, grande difficulté pour les employés à s'adapter aux nouvelles applications quand ils changent de structure.

Le projet de la mise en place de la plate-forme définitive de Gabon Telecom sera mené selon les phases suivantes :

Phase 1

Etude de préfaisabilité

· Périmètre du domaine d'étude

· Constitution de groupe projet

· Définition des étapes du projet

· Vérification de la faisabilité

· Organisation du projet : Définition des objets, évaluation des contraintes, mobilisation des moyens, fixation des échéances, validation du plan.

Phase 2

Analyse de l'existant

· Cartographie des SI existants de Gabon Telecom et Libertis

· Inventaire des principales applications informatiques

· Incidence de l'environnement sur le risque inhérent

· Benchmarking des logiciels des deux plates-formes

Phase 3

Conception du nouveau Process

· Etablissement de la check liste

· Formalisation des critères fonctionnels, techniques et commerciaux

· Pondération des critères

· Analyse du nouveau Process

Phase 4

Acquisition de progiciel

· Choix de la nouvelle plate-forme

· Choix de l'éditeur du progiciel

· Choix de l'intégrateur

Phase 5

Paramétrage du progiciel

· Prototypage

· Adaptation des logiciels

· Elaboration des jeux d'essais

· Tests des solutions fournis par l'éditeur

· Migration des données

Phase 6

Mise en place, exploitation et évaluation

· Mise en exploitation

· Test et évaluation par les utilisateurs

· Accompagnent au changement

Figure 8 : les 6 phases de la démarche du projet ERP

Chapitre 1 : Etudes préliminaires35(*)

Section 1 : Périmètre de l'étude

Pour le cas pratique de ce mémoire, le choix s'est porté sur le domaine de la plate-forme finance des deux entités. Il concernera la gestion de la mutualisation du système d'information des plates-formes financières de Gabon Telecom et Libertis.

Section 2 : Equipe projet

Les profils indispensables à l'équipe projet ayant la charge d'harmoniser le SI des deux sociétés sont :

· Le Sponsor : c'est le membre élevé de la hiérarchie et le « parrain » du projet auprès de la direction générale. Il est aussi le recours ultime si des orientations ou des problèmes majeurs devaient avoir lieu ;

· Le comité de pilotage : il évalue et contrôle le niveau d'avancement du projet, approuve les choix des prestataires extérieurs et des résultats finaux, s'assure de la fourniture des ressources nécessaires pour garantir l'avancée des travaux, selon le calendrier établi et tranche sur les décisions pouvant affecter les délais et les dépenses définies. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l'éditeur. Il recueille les avis et surveille les travaux de l'équipe de paramétrage. Il est composé du directeur du système d'information, de membres de la direction générale, des directeurs des services fonctionnels concernés (finance, comptabilité ou achats), ainsi que des consultants de l'éditeur ;

· Le chef de projet : il assure la coordination entre la maîtrise d'oeuvre (MOE) et la maîtrise d'ouvrage (MOA). Il a un rôle de pilote du projet. Il est assisté d'un support administratif et d'un support technique ;

· Les key-users (ou utilisateurs clés): ils sont porteurs des besoins de la maîtrise d'ouvrage : ils sont les futurs utilisateurs des systèmes, mais, plus que cela, ils sont ceux qui doivent définir comment le système doit fonctionner dans tout son détail. A chaque principal processus de gestion de l'entreprise, que ce soit la comptabilité, les finances, l'entreprise doit joindre à l'équipe projet au moins un key-user.

· L'équipe informatique : elle est constituée des consultants, des informaticiens des deux entités ; elle a la responsabilité du paramétrage de l'ERP ;

· L'équipe de la Communication et Formation : cette équipe a pour mission de mener la politique d'accompagnement du changement par la communication et les plans de formation.

Figure 9: Structure de l'équipe projet

Figure 10 : Différents acteurs du projet

Section 3 : Environnement organisationnel

Après la constitution de l'équipe et la définition précise du projet, l'environnement organisationnel sera constitué les actions suivantes :

· Maîtriser les délais et les coûts : établir pour chaque phase du projet des durées prévues et des dates d'échéance prévisionnelles, et donc d'élaborer un planning détaillé,

· Chiffrer l'enveloppe budgétaire consacrée au projet, par une analyse des coûts prévisionnels intervenant dans l'ensemble des étapes du projet. Celle-ci est ajustée à la phase de présélection et affinée lors da la phase de sélection définitive,

· Identifier les contraintes techniques : prise inéluctable d'une architecture (matériel, réseau, logiciel, client serveur, Web, SGBD,...), intégration de la future application dans un système d'information hétérogène tant matériel que fonctionnel, adoption de normes en vigueur, tant internes qu'externes,

· Estimer les contraintes organisationnelles : fonctionnement des applications les unes par rapport aux autres, unicité de l'information, traitement prioritaire, ...

1. Maîtrise des coûts

La maîtrise des coûts est l'un des facteurs clés du succès d'un projet ERP. L'examen approfondi de la structure du coût d'un progiciel fait constater que la mise en place d'un ERP représente de loin le premier poste de dépense d'un projet ERP, suivi de l'achat du progiciel puis du matériel et des outils connexes(SGBD, générateurs d'état,etc.). Cette structure de coût peut varier selon : l'environnement matériel (système central, provincial), l'architecture (client/serveur, réseaux de micros), le système d'exploitation, le domaine concerné, le niveau d'intégration recherché, le nombre de sites concernés, la couverture internationale, etc. Globalement le coût d'achat du progiciel représente entre 20 et 35 % du coût total du projet. Les modes de tarifications des progiciels sont hybrides. Ils font intervenir la configuration matérielle, le nombre d'utilisateurs mais aussi les modules. Il est difficile d'obtenir une réelle transparence des prix, car le « prix catalogue » a pratiquement perdu toute signification. Ainsi le prix de vente peut varier sensiblement selon :

· le « prestige » de la référence que de l'éditeur peut chercher à conquérir,

· les perspectives d'installation d'autres licences,

· l'existence d'un « contrat cadre »,

· le prix proposé par les concurrents et la volonté de l'éditeur de s'aligner,

· ou encore la politique de l'éditeur en matière de services autour du progiciel.

Le prix du logiciel devient donc le fruit d'une véritable négociation technico-contractuelle. De plus en plus, si les éditeurs acceptent des réductions importantes sur le coût des licences, le taux de maintenance s'applique aux tarifs publics. Donc, gagner quelques points sur le pourcentage qui sert de base de calcul pour la maintenance peut faire économiser des sommes significatives. De même négocier un contrat pluriannuel de maintenance permet de faire baisser ce poste de coûts.

2. Maîtrise des délais

Pour maîtriser les délais, il est indispensable d'établir pour chaque phase du projet des durées prévues et des dates d'échéance prévisionnelles et donc d'élaborer un planning détaillé, avec une gestion de projet.

Phases

Date Initiale

Echéance

Prévue

Effective

Prévue

Effective

1. Audit des SI des plates-formes finances et Comptabilité de Gabon Telecom et Libertis

2. Exploration du domaine

- Cartographie du nouveau SI

- Objectifs et champs du projet

- Etat de l'art du marché

- Evaluation des scénarios et des contraintes

3. Formalisation des besoins

- Analyse du périmètre fonctionnel

- Formalisation des critères

- Pondération

4. Présélection des progiciels

- Détermination des critères rédhibitoires (questionnaire)

- Examen du marché

- Analyse de l'offre

- Mise au point de la short liste

5. Sélection du progiciel

- Etude des produits (évaluation, comparaison)

- Définition de l'architecture cible et dimensionnement

- Maquette de l'application à partir du progiciel retenu

- Etude détaillée des interfaces

- Elaboration et signature du contrat de concession de droit d'usage et de suive (maintenance) du progiciel ou d'un contrat clé en mains

6. Mise en oeuvre du logiciel

- Acquisition de la solution

- Formation des utilisateurs et des informaticiens au progiciel retenus

- Définition des procédures d'administration et de sécurisation des applications

- Définition des travaux batch / temps réel

- Paramétrage

- Réalisation de documentation utilisateur

- Reprise de l'existant

- Installation des différents modules par étapes

- Développement des interfaces

- Mise à niveau du (des) réseaux nécessaires(s)

- Phase de démarrage de la nouvelle application

7. « Recette provisoire » du nouveau système

- Test/recette fonctionnelle et technique

- Fonctionnement en parallèle de l'organisation ancienne et de la nouvelle application

- Contrôle qualité de la nouvelle application ; derniers ajustements organisationnels

- Mise en place d'une organisation « de secours » (en cas de défaillance et/ou du progiciel)

8. « Recette définitive » du nouveau système

- Suivi de la nouvelle organisation

- Bilan avantages/inconvénients

- Ajustements, maintenance

 
 
 
 

Figure 7 : Exemple d'échéancier prévisionnel

Chapitre 2 : Diagnostic de l'existant des SI des plates-formes Finances des deux entités

Section 1 : Cartographies des SI des la plates-formes finance des deux entités

Gestion des Comptabilités

Arcole Comptabilité

Gestion de la Paie

Arcole Paie

Gestion Commerciale

Girafe

Gestion de la Trésorerie

E-Cash

Gestion des Immobilisations

Abel

Gestion des Achats

Arcole

Achat

Gestion des rapprochements bancaires

E-Matcher

Déversement

Déversement

Déversement

Saisie Manuelle

Figure 12 : Cartographie SI de Gabon Telecom

Gestion des Comptabilités

Sage

Comptabilité

Gestion de la Trésorerie

Sage

Trésorerie

Gestion de la Paie

Sage

Paie

Gestion Commerciale

Sage Gestion

Commerciale

Gestion des Immobilisations

Sage Immobilisation

Gestion des Reporting

Sage Etats Comptables

Déversement

Déversement

Sage Analyse

du bilan

Sage

Business Plan

Déversement

Déversement

Déversement

Déversement

Déversement

Figure 13 : Cartographie SI de Libertis

Section 2 : Inventaire des principales applications informatiques

1. Applications de Gabon Telecom

Nom de l'application

Type

Principales fonctionnalités

Mise en service

O.S.

Mode traitement

Editeur /

prestataire/

Nature des sorties

Volume traité

Abel

Module

Gestion des immobilisations

2004

Unix

Temps réel

Adonix

Immobilisations

1500 immo.

Arcole Achat/Stock

Module

Gestion des Achats

2003

Unix

Temps réel

Ares

Stocks, commandes, factures

300 réf. fournisseurs

Métrika-SIA

Module

Suivi des Achats

2004

Win Server 2000

Différé

Métrika

Reporting

300 réf. fournisseurs

Arcole Comptabilité

Module

Gestion des Comptabilités

2003

Unix

Temps réel

Ares

Ecritures comptables

400000 écritures

Arcole Paie

Module

Gestion de la paye

2003

Unix

Temps réel

Ares

Bulletins de paie

1600 salariés

E_matcher

Module

Gestion de la trésorerie

2004

Unix

Temps réel

Sage

Etats de suivi de trésorerie

 

E_cash

Module

Rapprochement bancaire

2004

 

Différé

Sage

Etats de rapprochement

 

Figure 14 : Inventaire des applications de Gabon Telecom

2. Applications de Libertis

Nom de l'application

Type

Principales fonctionnalités

Mise en service

O.S.

Mode traitement

Editeur /

prestataire/

Nature des sorties

Volume traité

Sage Paie

Module

Gestion de la paye

2004

Win Server 2003

Temps réel

Sage

Immobilisations

N/A

Sage Comptabilité

Module

Gestion des Comptabilités

2004

Win Server 2003

Temps réel

Sage

Stocks, commandes, factures

205000 écritures

Sage Trésorerie

Module

Gestion de la trésorerie

2004

Win Server 2003

Différé

Sage

Reporting

N/A

Sage Immobilisations

Module

Gestion des immobilisations

2004

Win Server 2003

Temps réel

Sage

Ecritures comptables

N/A

Sage Etats Comptables

Module

Gestion de la paye

2004

Win Server 2003

Temps réel

Sage

Bulletins de paie

600 salariés

Sage analyse du bilan

Module

 

2004

Win Server 2003

Temps réel

Sage

Etats de suivi de trésorerie

N/A

Sage Business Plan

Module

 

2004

Win Server 2003

Différé

Sage

Etats de rapprochement

N/A

Figure 15 : Inventaire des applications de Libertis

Section 3 : Incidence de l'environnement informatique sur le risque inhérent dans les deux entités

Eléments

Description

Gabon Telecom

Libertis

 

Pondération

Incidence sur le risque inhérent

Pondération

Incidence sur le risque inhérent

1. Stratégie informatique

Stratégie élaborée par les entités opérationnelles

Le plan directeur date de 5 ans et n'a pas été mis à jour depuis 2 ans.

Modérée

Le schéma directeur obsolète risque de ne plus être en adéquation avec les besoins de la société

Modérée

Risque de perte de cohérence dans l'évolution du SI. Le schéma directeur obsolète risque de ne plus être en adéquation avec les besoins de la société

Sensibilisation de la Direction

Regard de la Direction sur la fonction informatique.

Modérée

Risque de perte de cohérence dans l'évolution du SI.

Elevée

 

Satisfaction des besoins utilisateurs

 

Elevée

 

Elevée

 

2. Fonction Informatique

Organisation informatique

La supervision des applications est assurée par un informaticien affecté au Département Finances pour Gabon Telecom et par la Direction du SI pour Libertis.

Faible

Risque de perte de cohérence dans l'évolution du SI global de l'entreprise. Manque de visibilité de la Direction Informatique sur les plans du Département des Finances

Elevée

²

Séparation des tâches

Les tâches d'administration (suivi des performances du système, disponibilité du système, surveillance des activités), de sauvegarde sont assurées par une même personne.

Modérée

Trop de fonctions assurées par une même personne.

Modérée

Trop de fonctions assurées par une même personne.

Externalisation

La maintenance de l'ensemble des logiciels est assurée par l'éditeur pour Gabon Telecom et par le Vendeur pour Libertis.

Modérée

Dépendance trop importante vis-à-vis de l'éditeur. Difficulté pour changer de prestataire en cas de mécontentement sur les prestations fournies ou de faillite du prestataire.

Elevée

 

3. Compétences informatiques

Niveau de compétence

Le Responsable a été formé pour administrer les applications

Elevée

 

Elevée

 

Charges de travail

 

Elevée

 

Elevée

 

Niveau de rotation

 

Faible

En cas de maladie, de démission un grand problème risque de se présenter.

Faible

En cas de maladie, de démission un grand problème risque de se présenter.

4. Distribution et support informatique

Qualité du support fourni aux utilisateurs ?

 

Elevée

Fichiers électronique et manuel.

Elevée

Fichiers électronique et manuel.

Formations à l'utilisation des logiciels

 

Elevée.

 

Elevée.

 

Gestion de la sécurité

 
 
 
 
 

Procédure de sauvegarde et modalités de sauvegarde.

Pour Gabon Telecom, une sauvegarde journalière et hebdomadaire est faite sur bande. Pour Libertis, une sauvegarde journalière est faite

Elevée.

 

Elevée.

 

Gestion des habilitations et profils, et des mots de passe.

Politique de gestion des profils existant au sein des applications.

Elevée.

Peu de risque de fraude et d'erreurs d'utilisation. Confidentialité des données garanties. Peu de risques d'accès et de modification non autorisés à des données confidentielles.

Elevée.

Peu de risque de fraude et d'erreurs d'utilisation. Confidentialité des données garanties. Peu de risques d'accès et de modification non autorisés à des données confidentielles.

Antivirus

L'antivirus est mis à jour tous les trois mois pour Gabon Telecom et tous les mois pour Libertis.

Modérée.

De nouveaux virus peuvent ne pas être détectés et infecter le SI.

Modérée.

De nouveaux virus peuvent ne pas être détectés et infecter le SI.

Section 4 : Benchmarking36(*) des progiciels de Gabon Telecom et Libertis

La comparaison fonctionnelle des applications de Gabon Telecom et Libertis constitue une excellente base pour la réalisation d'un cahier des charges ; elle permet le meilleur compromis dans le choix de la solution du « système d'information de la plate-forme finance » définitif de Gabon Telecom. Elle s'appuie sur une démarche d'analyse, de compréhension et de modélisation des métiers de l'entreprise et leur interaction.

Pour comparer les progiciels de la plate-forme finance des deux sociétés fusionnées, une méthode a été choisie, elle garantie une évaluation indépendante et objective permettant de sélectionner la meilleure solution pour le groupe.

Pour chaque progiciel, l'analyse permettra de donner un avis sur l'éditeur, le descriptif de l'offre, les points forts et les points faibles du progiciel et un scoring37(*). Cette évaluation est basée sur un questionnaire fonctionnel, technique et commercial dont les réponses sont présentées dans un tableau permettant la comparaison des offres.

1. Fiches Signalétiques des différents éditeurs

ARES

Carte de visite

Nom Commercial

Arcole Comptabilité, Rh, Arcole Achat/Stock.

Adresse

ARES Siège Social - 3 à 9 Avenue de Norvège - BP 390 - 91959 Courtaboeuf

Téléphone

01 69 86 60 00

Fax

01 69 28 19 18

ARES est une société de service en ingénierie, il occupe sur le marché informatique un positionnement unique combinant un savoir-faire complet dans le domaine des infrastructures et une expertise dans les processus métiers. Le Groupe réunit 1 800 collaborateurs, dont 1 350 ingénieurs et techniciens, autour de deux pôles d'activité, technologique et métier. Cela pour assurer la cohérence des systèmes d'informations de ses clients.

Descriptif et Positionnement de l'offre

Le Groupe ARES intervient dans les deux grands domaines du système d'information que sont les infrastructures informatiques et les applications. L'offre d'ARES se caractérise par le fait qu'elle accompagne ses clients tout au long du cycle de vie de leur système d'information.

SAGE

Carte de visite

Nom Commercial

Sage Comptabilité, trésorerie, paie

Adresse

Siège social : 10, rue Fructidor- 75017 Paris

Téléphone

01 41 66 21 21

Fax

01 69 28 19 18

Le Groupe Sage est un fournisseur de logiciel et de services de gestion d'entreprise, il possède plus de 5,4 millions de clients dans le monde entier. Dès petites entreprises aux grands organismes, Sage offre des facilités pour que les compagnies contrôlent leurs processus d'affaires. Son objectif est d'aider les clients à faire fonctionner leurs entreprises plus efficacement, les aidant à gagner une plus grande perspicacité dans leurs activités économiques et leur fournissant les avantages durables en automatisant leurs processus d'affaires.

Descriptif et Positionnement de l'offre

Sage propose une offre différenciée et localisée couvrant l'ensemble des besoins des entreprises en Gestion Comptable et financière, Gestion Commerciale, Paie et GRH. Ces solutions sont proposées avec des offres de services qui permettent aux entreprises d'êtres accompagnés au quotidien. Au-delà de l'approche horizontale proposée, elle propose aussi une approche « sur mesure » pour répondre aux spécifications de chaque entreprise en tenant compte de sa taille et de son secteur d'activité à des offres verticales.

METRIKA-IDB

Carte de visite

Nom Commercial

Métrika-SIA

Adresse

Libreville : BP 8644

Téléphone

70 44 41

Fax

70 45 04

Métrika-IDB est une société de prestations de services informatiques spécialisée dans l'informatique décisionnelle. Mise en place en 1995 grâce au développement des nouvelles générations de systèmes intelligents d'aide à la décision, Métrika-IDB dispose d'une équipe pluridisciplinaire, constituée de praticiens et d'universitaires hautement qualifiés, dont une trentaine d'ingénieurs de recherche et de production, répartis entre ses deux filiales Métrika Gabon et IDB- Cameroun.

Descriptif et Positionnement de l'offre

La société Métrika-IDB intervient dans plusieurs outils métiers : aménagement forestier, exploitation forestière, évaluation de la production forestière, commercialisation du bois, gestion des stocks, les ressources humaines, la paie, la comptabilité et le décisionnel.

2. Module Gestion Comptable

Caractéristiques commerciales
 

Gabon Telecom

Libertis

C1. FICHE D'IDENIFICATION

Nom du produit ?

Version actuelle ?

Editeur, pays d'origine, date de création de la société ?

Arcole Comptabilité.

Version 8.

ARES - France - 1986.

Comptabilité 1000.

Version 1000.

SAGE - France - 1995.

C2. COUTS

Coûts de concession de droit d'usage (licences) et principe de tarification (par utilisateur simultanée, par poste) ?

Ratio de mise en oeuvre (coût de mise en oeuvre par rapport au coût de concession de droit usage) ?

Coût annuel de suivi de produit (maintenance en pourcentage du coût de concession de droit d'usage) ?

Durée de la garantie ?

Licence de 80 KF à 5 MF. Utilisateur nommé.

Le budget est à peu près équivalent à celui des licences soit un ratio de 1.

12% pour la maintenance de base + 6 %, facultatif pour la télémaintenance téléassistance.

3 mois suivant a date de livraison (ce délai correspond au temps moyen de mise en oeuvre).

Droits d'usage à partir de 95 KF. La tarification dépend du nombre d'utilisateurs simultanés.

Mise en oeuvre de 8 à 40 jours en fonction de la configuration de nos clients.

15% du prix de la licence (mise à disposition des nouvelles versions, assistance téléphonique).

La durée de la garantie accordée à l'utilisateur est définie dans les conditions d'utilisation de Sage.

C3. EFFECTIFS

Effectifs globaux ?

Effectifs travaillant sur le produit (consultants, techniciens, commerciaux, R&D) et localisation de ces effectifs ?

Pour l'activité FINANCES : 91.

49.

3200 dans le monde dont 1000 en France.

90 commerciaux, 45 techniciens de maintenance, 10 consultants, 15 développeurs. 4000 revendeurs.

C4. ELEMENTS DE PERENNITE

Nombre de clients sur le produit en France ?

Références importantes en France ?

Principaux partenaires/SSII utilisant le produit à large échelle ?

Existe-t-il un réseau de vente indirecte ?

Existe-t-il un système de certification sur le produit avec programme ad hoc ?

Existe-t-il des clubs utilisateurs du produit ?

322 clients à fin décembre 2006.

SITA, Médecins sans frontières, ATMB, Mondiale Assistance.

Non communiqué.

NON.

NON.

Il existe un club utilisateur dont tous les clients sont membres de droit.

845 clients en fin décembre 2006.

Non communiqué.

Principaux partenaires agrées sur nos progiciels.

OUI, il existe même un réseau de partenaires à valeur ajoutée.

Les compétences de nos partenaires sont validées par différents niveaux d'agréments.

NON.

C5. ELEMENTS D'ANALYSE FINANCIERE

Chiffre d'affaire global de l'éditeur ?

Chiffre d'affaire de l'éditeur autour du produit ?

Qui sont les actionnaires majoritaires ? Quelle proportion du capital détiennent-ils ?

1,7 milliards Francs pour l'exercice clos au 31 mars 2005.

82 MF.

Actionnaires fondateurs détenant 75 % du capital.

1,9 milliards de francs.

Non communiqué.

La totalité des actions sont cotées à la bourse de Londres, pour une capitalisation boursière à fin mai 2005 de 25 milliards de francs.

C6. DOCUMENTATION

Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM, aide en ligne) ?

Documentation de CD-ROM en français seulement.

Manuels en Français. Aide en ligne.

Caractéristiques techniques

Architecture et extensibilité

 

Gabon Telecom

Libertis

T1. Le Module fonctionne-t-il en :

- mode centralisé ?

- client serveur de données ?

- client serveur de traitements ?

- architecture Internet/Intranet ?

NON.

OUI.

OUI.

OUI.

NON.

OUI.

NON.

NON.

T2. Quel est le type de la partie cliente du Module :

- propriétaire ?

- HTML pur ?

- Active X ?

NON.

NON.

Oracle Form 4.5.

OUI.

NON.

NON.

T3. Quelle est la taille minimale préconisé par le concepteur pour :

- la mémoire vive ?

- la mémoire disque ?

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 60Mo. Serveur : 1Go.

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 100Mo. Serveur : 1Go.

Ouverture

T4. Le Module a-t-il été développé en :

- C/C++ ?

- Java ?

- Cobol ?

- Autres ?

OUI.

NON.

NON.

OUI. En Oracle Forms 4.5.

NON.

NON.

NON.

Pascal / Delphi.

T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous conditions ?

NON.

NON.

T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur possibles pour le Module :

- Windows 2000, XP ?

- MacOS ?

- Navigateurs Web ?

- Autres ?

OUI.

NON.

OUI.

NON.

OUI.

NON.

NON.

NON.

T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour le Module :

- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ?

- Unix ?

- OS/400 ?

- Autres ?

OUI.

OUI.

NON.

NON.

OUI.

NON.

NON.

NON.

T8. Quelles sont les structures de stockage de données applicatives du Module :

- SGBDR ?

- Fichiers plats décrits et accessibles ?

Oracle.

NON.

SQL Server de Microsoft.

NON.

T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec d'autres éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives entre leurs progiciels ?

OUI. ABEL de Guillemot.

NON.

Convivialité

T10. Le Module possède-t-il une aide en ligne :

- hypertexte ?

- contextuelle ?

- autres formats ?

OUI. DOC to HELP.

NONE.

HTML.

OUI.

OUI.

Win Help.

Administrabilité

T11. Le Module possède-t-il une console de supervision de son fonctionnement ou une console d'administration ?

C'est un client qui est déclaré administrateur.

OUI.

T12. Le Module peut s'interfacer avec des outils d'administration du marché ?

OUI.

NON.

T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de gestion de sécurité :

- sécurité d'accès ?

- test d'intrusion ?

- annuaires ?

- autres ?

OUI. USER + Password.

NON.

NON.

NON.

OUI.

NON.

NON.

Propriétaire.

T14. Le module intègre-t-il des mécanismes de déploiement automatisés :

- au moment de l'installation ?

- pour les upgrades ?

OUI.

OUI.

NON.

NON.

T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version du progiciel, pendant combien de temps faut-il arrêter Le module ?

1 à 2 jours selon que le noyau d'Oracle subit une montée de version ou non.

Le temps de la mise à jour du logiciel.

Caractéristiques fonctionnelles

Saisie et contrôle comptables

 

Gabon Telecom

Libertis

F1. Lors de la saisie comptable y a-t-il plusieurs niveaux de validation des écritures ? (validation provisoire, validation définitive).

OUI.

OUI.

F2. Lors de la validation définitive d'une écriture comptable, les fichiers suivants sont-ils mis à jour en temps réels :

- le ficher des écritures ?

- le fichier des cumuls ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F3. La ventilation d'un mouvement sur plusieurs destinations analytiques oblige-t-elle d'éclater le montant imputé dans le compte général ?

OUI. Restitution possible par compte général.

OUI. Mais en édition, regroupement sur le compte général et la ventilation analytique.

F4. Le module permet-il en standard de saisir les écritures dans des journaux ?

OUI. Code journal sur 3 positions alphanumériques.

OUI. Code journal sur 6 caractères alphanumériques.

F5. Le module permet-il de saisir des débits et crédits négatifs ?

OUI.

OUI.

Données de la comptabilité

F6. Combien de périodes comportent :

- le n° d'un compte général ?

- le n° d'un compte auxiliaire ?

- le n° d'un compte analytique ?

8.

8.

12.

16.

16.

16.

F7. Le module permet-il la saisie en devises ?

OUI. Pour les comptes généraux, auxiliaires et analytiques.

OUI. Pour les comptes généraux, auxiliaires et analytiques.

F8. Combien de devises de transaction peut-on gérer par compte ?

Illimité.

Illimité.

F9. Le module dispose-t-il d'un fichier des cumuls permettant de stocker les cumuls débit et crédit des comptes par exercice et par période ?

Ce fichier existe-il :

- pour les comptes généraux ?

- pour les comptes auxiliaires ?

- pour les comptes analytiques ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F10. Le module est-il multi sociétés ?

OUI.

OUI.

F11. Le module permet-il par établissement de tenir les quatre comptabilités (générales, auxiliaires, analytiques et budgétaires) de manière autonome ?

Si Oui peut-on éditer en standard les états comptables :

- pour un établissement ?

- pour une plage d'établissement ?

- pour la société ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

NON.

NON.

OUI.

Traitements

F12. en chevauchement d'exercice, Le module gère-t-il des à-nouveaux provisoires reportés dans les comtes du nouvel exercice ?

OUI.

OUI.

F13. Peut-on rouvrir une période clôturée pour y passer une écriture ?

OUI.

OUI.

F14. Des écritures de simulation de fin de période peuvent-elles être prises en compte lors de l'édition de la balance, compte de résultat, bilan et ne pas figurer dans les états comptables légaux ?

OUI. Journal de simulation extracomptable. Possibilité de basculer une simulation dans une catégorie comptable.

OUI. Notion d'écritures temporaires qui peuvent aussi être consultées.

F15. Quels sont les états de comptabilité générale produits en standard par Le module ?

Journaux, balance, grand-livre, bilan, compte de résultat.

Journaux, balance, grand-livre, bilan, compte de résultat.

F16. Le module permet-il de gérer la TVA :

- sur les débits ?

- sur les encaissements ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F17. Comment sont suivis les effets :

- dans un portefeuille d'effets extracomptables ?

- dans les comptes comptables ?

OUI.

NON.

OUI.

OUI.

F18. Le module intègre-t-il les types de lettrage suivants :

- lettrage manuel ?

- lettrage semi-automatique ?

- lettrage automatique ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F19. Est-il possible de delettrer les écritures ?

OUI.

OUI.

F20. Lors de la saisie d'une facture, peut-on introduire des conditions particulières de règlement modifiant les conditions générales paramétrées dans la fiche fournisseur ?

OUI.

OUI.

F21.Existe-t-il plusieurs niveaux de bon à payer des factures fournisseurs ?

OUI. 2 niveaux avec 2 gestions distinctes de blocage.

OUI. 1 caractère alphanumérique.

F22. Lors de la saisie d'une facture, peut-on introduire des conditions particulières de règlement modifiant les conditions générales paramétrées dans la fiche fournisseur ?

OUI.

OUI.

F23. Le module permet-il d'effectuer une réévaluation des dettes et des créances libellées en devises ?

OUI. Par balayage automatique des écritures.

OUI. Ecritures temporaires générées.

F24. Le module peut-il générer automatiquement les écritures d'écart de change ?

OUI.

OUI.

F25.Quels sont les états de comptabilité auxiliaire produits en standard par Le module ?

Journaux, balance âgée, grand-livre et existence d'une bibliothèque d'états.

Brouillard, journaux âgée détaillée, balance âgée cumulée, justificatif des soldes.

F26. Le module permet-il une imputation simultanée sur plusieurs axes analytiques ?

Si OUI, les cumuls sur les comptes analytiques sont-ils gérés :

- pour chaque axe analytique ?

- Pour chaque combinaison d'axe analytique ?

OUI.

NON.

OUI.

OUI.

OUI.

NON.

F27. Peut-on doter un budget :

- Par période ?

- Par exercice ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F28. Peut-on doter un budget :

- Sur des comptes analytiques agrégats ?

- Sur des natures agrégats ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F29. Le module permet-il un suivi des budgets en devise de transaction ?

NON.

OUI.

Forces et faiblesses du produit
 

Gabon Telecom

Libertis

Forces

Sur le plan de l'adaptation à l'organisation de l'entreprise, la gestion multi-établissements est complète et peut permettre un plan analytique par établissement.

Par ailleurs, le produit permet la construction d'arborescences analytiques sur 99 niveaux.

Il faut aussi noter le stockage des montants et des cumuls en F CFA et en devise.

Le générateur d'états est très convivial.

Le module propose une bonne gestion du lettrage avec en outre conservation du solde à lettrer.

Les fonctions multidevises assurent une conversion en devise société d'un mouvement saisi sur une devise de transaction et ce sur la base du cours en vigueur.

La comptabilité auxiliaire permet de préparer les règlements et de générer les fichiers correspondants aux normes CFONB38(*).

La saisie budgétaire s'effectue sur le couple compte budgétaire/centre ou tranche de centres sans possibilités d'éclatement.

Faiblesses

Le module n'offre pas la possibilité de créer un budget sur les comptes analytiques agrégats ni sur les natures d'agrégats.

Il n'est pas possible de suivre des budgets en devise de transaction.

Il n'y pas de gestion automatique des provisions pour la réévaluation des dettes et des créances en devises.

Il est impossible d'afficher la contre-valeur dans une 3ème devise.

Le module permet de travailler sur 5 axes d'analyse indépendants sans que l'on puisse malheureusement croiser ces axes, ni construire des arborescences de type père-fils sauf à utiliser une codification adaptée.

Pour le suivi des effets, il n'y a pas de possibilité de consulter le suivi des effets directement ; absence de génération automatique des écritures associées au cycle de vie des effets.

Scoring

 

Critères

Score Gabon Telecom

Score Libertis

Scoring Commercial

Coûts

Succès

Pérennité

Maturité

 
 

Scoring Technique

Evolutivité

Ouverture

Convivialité

Administrabilité

 
 

Scoring Fonctionnel

Saisie, stockage et organisation des données

Devises

Comptabilité générale

Comptabilité auxiliaire

Comptabilité analytique et budgétaire

 
 

3. Module Gestion des Achats et Stocks

Toute l'activité de la fonction achat chez Libertis se faisant à base des flux manuels, il n'est pas opportun de faire une évaluation fonctionnelle de ce module. Du côté de Gabon Telecom, deux logiciels complémentaires gèrent l'activité de la fonction achat.

Caractéristiques commerciales
 

Gabon Telecom

Arcole Achat /Stock

Gabon Telecom

Métrika-Achat

C1. FICHE D'IDENIFICATION

Nom du produit ?

Version actuelle ?

Editeur, pays d'origine, date de création de la société ?

Arcole Achat & stock.

Version 8.

ARES- Paris - 1986.

Métrika-Achat.

Version 1.1.

Métrika-IDB - Gabon - 1995.

C2. COUTS

Coûts de concession de droit d'usage (licences) et principe de tarification (par utilisateur simultanée, par poste) ?

Ratio de mise en oeuvre (coût de mise en oeuvre par rapport au coût de concession de droit usage) ?

Coût annuel de suivi de produit (maintenance en pourcentage du coût de concession de droit d'usage) ?

Durée de la garantie

Non communiqué.

Non communiqué.

Non communiqué.

3 mois.

6 000 000 F CFA.

3 000 000 F CFA.

3 mois.

C3. EFFECTIFS

Effectifs globaux ?

Effectifs travaillant sur le produit (consultants, techniciens, commerciaux, R&D) et localisation de ces effectifs ?

Pour l'activité ACHAT : 18.

5.

Non communiqué.

4.

C4. ELEMENTS DE PERENNITE

Nombre de clients sur le produit en France ?

Références importantes en France ?

Principaux partenaires/SSII utilisant le produit à large échelle ?

Existe-t-il un réseau de vente indirecte ?

Existe-t-il un système de certification sur le produit avec programme ad hoc ?

Existe-t-il des clubs utilisateurs du produit ?

55 clients à fin décembre 2006.

SITA, Médecins sans frontières, ATMB, Mondiale Assistance.

Non communiqué.

NON.

NON.

Il existe un club utilisateur dont tous les clients sont membres de droit.

Gabon Telecom est le 1er client.

Non communiqué.

Non communiqué.

NON.

NON.

NON.

C5. ELEMENTS D'ANALYSE FINANCIERE

Chiffre d'affaire global de l'éditeur ?

Chiffre d'affaire de l'éditeur autour du produit ?

Bénéfices/pertes consolidés sur l'année écoulée ?

Qui sont les actionnaires majoritaires ? Quelle proportion du capital détiennent-ils ?

Non communiqué.

Non communiqué.

Non communiqué.

Non communiqué.

Non Communiqué.

Non communiqué.

Non communiqué.

Non communiqué.

C6. DOCUMENTATION

Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM, aide en ligne) ?

Documentation de CD-ROM en français seulement.

Non.

Caractéristiques techniques

Architecture et extensibilité

 

Gabon Telecom

Arcole Achat /Stock

Gabon Telecom

Métrika-Achat

T1. Le module fonctionne-t-il en :

- mode centralisé ?

- client serveur de données ?

- client serveur de traitements ?

- architecture Internet/Intranet ?

NON.

OUI.

OUI.

OUI.

NON.

OUI.

NON.

NON.

T2. Quel est le type de la partie cliente du progiciel :

- propriétaire ?

- HTML pur ?

- Active X ?

NON.

NON.

Oracle Form 4.5.

NON.

NON.

Oracle.

T3. Quelle est la taille minimale préconisé par le concepteur pour :

- la mémoire vive ?

- la mémoire disque ?

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 60Mo. Serveur : 1Go.

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 100Mo. Serveur : 1Go.

Ouverture

T4. Le module a-t-il été développé en :

- C/C++ ?

- Java ?

- Cobol ?

- Autres ?

OUI.

NON.

NON.

OUI. En Oracle Forms 4.5.

NON.

NON.

NON.

Power Builder.

T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous conditions ?

NON.

NON.

T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur possibles pour Le module :

- Windows 2000, XP ?

- MacOS ?

- Navigateurs Web ?

- Autres ?

OUI.

NON.

OUI.

NON.

OUI.

NON.

NON.

NON.

T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour Le module :

- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ?

- Unix ?

- OS/400 ?

- Autres ?

OUI.

OUI.

NON.

NON.

OUI.

NON.

NON.

NON.

T8. Quelles sont les structures de stockage de données applicatives du progiciel :

- SGBDR ?

- Fichiers plats décrits et accessibles ?

Oracle.

NON.

Oracle.

NON.

T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec d'autres éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives entre leurs progiciels ?

NON.

NON.

Convivialité

T10. Le module possède-t-il une aide en ligne :

- hypertexte ?

- contextuelle ?

- autres formats

OUI. DOC to HELP.

NON.

HTML.

NON.

NON.

NON.

Administrabilité

T11. Le module possède-t-il une console de supervision de son fonctionnement ou une console d'administration ?

C'est un client qui est déclaré administrateur.

OUI.

T12. Le module peut s'interfacer avec des outils d'administration du marché ?

OUI.

NON.

T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de gestion de sécurité :

- sécurité d'accès ?

- test d'intrusion ?

- annuaires ?

- autres ?

OUI. USER + Password.

NON.

NON.

NON

OUI. USER + Password.

NON.

NON.

Propriétaire

T14. Le module intègre-t-il des mécanismes de déploiement automatisés :

- au moment de l'installation ?

- pour les upgrades ?

OUI.

OUI.

NON.

NON.

T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version du progiciel, pendant combien de temps faut-il arrêter Le module ?

1 à 2 jours selon que le noyau d'Oracle subit une montée de version ou non.

Le temps de la mise à jour du logiciel.

Caractéristiques fonctionnelles

Les achats

 

Gabon Telecom

Arcole Achat /Stock

Gabon Telecom

Métrika-Achat

F1. Le module offre-t-il des fonctions dédiées à la gestion des aspects suivants :

- demandes d'achat ?

- appels d'offre ?

- contrats, marchés, commandes ouvertes ?

- administration des achats ?

- modélisation des procédures ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

OUI.

OUI.

OUI.

NON.

F2. Le module peut-il gérer par couple (article acheté/fournisseur) ?

OUI.

OUI.

F3. Peut- on alimenter automatiquement la banque de prix par la saisie des prix pratiqués par le fournisseur à l'enregistrement des appels d'offres ?

OUI.

OUI.

F4. Le module établit-il automatiquement un lien entre la commande et la demande d'achat ?

OUI.

OUI.

F5. Le module permet-il de saisir des débits et crédits négatifs ?

OUI

OUI.

F6. Le module permet-il d'éditer automatiquement des bons de retour aux fournisseurs pour les quantités refusés ?

NON.

NON.

F7.Le module permet-il d'enregistrer les factures fournisseurs ?

OUI.

NON.

F8.Le module permet-il la saisie d'une facture sans qu'il y ait eu de réception ?

NON.

NON.

F7.Le module permet-il de faire un contrôle facture ?

OUI.

NON.

F8. les factures et commandes sont-elles directement imputés au compte fournisseurs ?

OUI.

OUI.

F9. Peut-on à tout moment consulter et éditer les besoins en trésorerie ?

NON.

NON.

F10. Le module peu-il gérer plusieurs devises dans une même facture ?

OUI.

NON.

F11. Dispose-t-on des données qualitatives et quantitatives de suivi de l'activité du fournisseur.

OUI.

OUI.

F12. Le système permet-il de gérer un budget prévisionnel ?

NON.

NON.

F13. L'enregistrement d'une facture fournisseur génère-t-elle l'écriture d'achats en comptabilité générale, auxiliaire et analytique ?

OUI.

NON.

F14. Y a-t-il génération automatique d'écritures d'engagement de dépenses en comptabilité budgétaire sur la base de l'enregistrement des achats ?

OUI.

NON.

F15. Lors de l'enregistrement de la demande d'achat, y a-t-il un contrôle du disponible sur le poste budgétaire concerné ?

NON.

NON.

F16. Y a-t-il une évaluation des charges à payer sur la base des commandes réceptionnées non facturées ?

OUI.

NON.

Les stocks

F17. Le module offre-t-il des fonctions dédiées à la gestion des aspects suivants :

- approvisionnement ?

- entreposage ?

- gestion physique des flux ?

- préparation des expéditions ?

- distribution resource planning ?

- autres ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

F18. Quels sont les modes de valorisation du stock :

- standard ?

- PMP fin e période ?

- PMP temps réel ?

- FIFO ?

- LIFO ?

- autres ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

F19. Quels sont les éléments pris en compte dans cette valorisation ?

- prix commande ?

- prix facture ?

NON.

OUI.

NON.

NON.

F20. Les modes de réapprovisionnement de la gestion es stocks peuvent-ils générer automatiquement :

- des demandes d'achat ?

- des commandes d`achat ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

F21. Les réceptions de marchandises enregistrées dans la gestion des stocks valent-elles automatiquement pour acquittement dans le processus d'achat ?

OUI.

NON.

Forces et faiblesses du produit
 

Gabon Telecom

Arcole Achat /Stock

Gabon Telecom

Métrika-Achat

Forces

C'est une solution globale et flexible, intégrée à la suite Arcole.

Elle permet le suivi enligne de la demande d'achats à la facture fournisseur.

Elle est disponible sur le Web.

Elle permet de suivre la vie d'un bon de commande, de la demande d'achats au paiement de la facture, et à son archivage. Elle complète les faiblesses d'Arcole achat.

Elle permet de faire de la gestion documentaire.

Faiblesses

Elle ne prend pas en compte les fonctions essentielles de achats, à savoir la gestion des contrats et marchés, les appels d'offre et l'administration des achats.

Elle tire la source de ses informations sur Arcole achat. Sans Arcole, il ne peut y avoir suivi d'un achat jusqu'à sa phase terminale.

Scoring

 

Critères

Score Gabon Telecom

Score Libertis

Scoring Commercial

Coûts

Succès

Pérennité

Maturité

 
 

Scoring Technique

Evolutivité

Ouverture

Convivialité

Administrabilité

 
 

Scoring Fonctionnel

Fonctions essentielles

Tarification à l'achat

Gestion commande

Gestion de la facturation

Gestion des fournisseurs

Gestion budgétaire

Gestion des stocks

 
 

4. Module de la Paie

Caractéristiques commerciales
 

Gabon Telecom

Libertis

C1. FICHE D'IDENIFICATION

Nom du produit ?

Version actuelle ?

Editeur, pays d'origine, date de création de la société ?

Arcole RH.

Version 7.

ARES - France - 1987.

Sage Paie 1000.

Version 11.

SAGE - France - 1992.

C2. COUTS

Coûts de concession de droit d'usage (licences) et principe de tarification (par utilisateur simultanée, par poste) ?

Ratio de mise en oeuvre (coût de mise en oeuvre par rapport au coût de concession de droit usage) ?

Coût annuel de suivi de produit (maintenance en pourcentage du coût de concession de droit d'usage) ?

Durée de la garantie ?

Dépend du nombre de salariés.

1,5 F de mise en oeuvre pour 1 F de licence.

18%.

3 mois.

Droits d'usage à partir de 21 KF. La tarification dépend du nombre d'utilisateurs simultanés.

Mise en oeuvre de 5 à 15 jours en fonction de la configuration de nos clients.

A partir de 4 500 F HT par an.

La durée de la garantie accordée à l'utilisateur est définie dans les conditions d'utilisation de Sage.

C3. EFFECTIFS

Effectifs globaux ?

Effectifs travaillant sur le produit (consultants, techniciens, commerciaux, R&D) et localisation de ces effectifs ?

1 350 personnes.

90 personnes.

4 000 dans le monde dont 1000 en France.

90 commerciaux, 50 techniciens de maintenance, 10 consultants, 15 développeurs. 450 revendeurs.

C4. ELEMENTS DE PERENNITE

Nombre de clients sur le produit en France ?

Références importantes en France ?

Principaux partenaires/SSII utilisant le produit à large échelle ?

Existe-t-il un réseau de vente indirecte ?

Existe-t-il un système de certification sur le produit avec programme ad hoc ?

Existe-t-il des clubs utilisateurs du produit ?

150 clients, ce qui représente environ 500 000 bulletins par mois.

Schlumberger, Ariane Espace, Socopa, Groupe Flo.

Oracle.

OUI. Oracle.

NON.

OUI.

Non communiqué.

Non communiqué.

Principaux partenaires agrées sur nos progiciels.

Exclusivement vendue par un réseau de partenaires à valeur ajoutée.

Les compétences de nos partenaires sont validées par différents niveaux d'agréments.

NON.

C5. ELEMENTS D'ANALYSE FINANCIERE

Chiffre d'affaire global de l'éditeur ?

Chiffre d'affaire de l'éditeur autour du produit ?

Qui sont les actionnaires majoritaires ? Quelle proportion du capital détiennent-ils ?

2 100 MF.

70 MF.

Fondateurs + cotations au second marché.

4 384 MF. Chiffre d'affaire.

France 2000 :732 MF.

Non communiqué.

La totalité des actions sont cotées à la bourse de Londres.

C6. DOCUMENTATION

Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM, aide en ligne) ?

Fichier papier.

Manuels en Français. Aide en ligne.

Caractéristiques techniques

Architecture et extensibilité

 

Gabon Telecom

Libertis

T1. Le module fonctionne-t-il en :

- mode centralisé ?

- client serveur de données ?

- client serveur de traitements ?

- architecture Internet/Intranet ?

OUI.

OUI.

OUI.

OUI. Oracle Web Serveur.

NON.

OUI.

NON.

NON.

T2. Quel est le type de la partie cliente du progiciel :

- propriétaire ?

- HTML pur ?

- Active X ?

Noyau Oracle.

NON.

NON.

OUI.

NON.

NON.

T3. Quelle est la taille minimale préconisé par le concepteur pour :

- la mémoire vive ?

- la mémoire disque ?

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 60Mo. Serveur : 1Go.

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 100Mo. Serveur : 1Go.

Ouverture

T4. Le module a-t-il été développé en :

- C/C++ ?

- Java ?

- Cobol ?

- Autres ?

OUI.

NON.

NON.

OUI. Outils Oracle.

NON.

NON.

NON.

Pascal / Delphi.

T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous conditions ?

NON.

NON.

T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur possibles pour Le module :

- Windows 2000, XP ?

- MacOS ?

- Navigateurs Web ?

- Autres ?

OUI.

NON.

OUI.

NON.

OUI.

NON.

NON.

NON.

T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour Le module :

- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ?

- Unix ?

- OS/400 ?

- Autres ?

OUI.

OUI.

NON.

NON.

OUI.

NON.

NON.

NON.

T8. Quelles sont les structures de stockage de données applicatives du progiciel :

- SGBDR ?

- Fichiers plats décrits et accessibles ?

Oracle.

NON.

NON.

OUI. Via ODBC.

T9. L'éditeur a-t-il programme de partenariat avec d'autres éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives entre leurs progiciels ?

OUI. Oracle (Oracle HRMS).

NON.

Convivialité

T10. Le module possède-t-il une aide en ligne :

- hypertexte ?

- contextuelle ?

- autres formats ?

OUI. DOC to HELP.

NON.

HTML.

OUI.

OUI.

Win Help.

Administrabilité

T11. Le module possède-t-il une console de supervision de son fonctionnement ou une console d'administration ?

NON.

OUI.

T12. Le module peut s'interfacer avec des outils d'administration du marché ?

OUI. MAESTRO.

NON.

T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de gestion de sécurité :

- sécurité d'accès ?

- test d'intrusion ?

- annuaires ?

- autres ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

OUI.

NON.

NON.

Propriétaire.

T14. Le module intègre-t-il des mécanismes de déploiement automatisés :

- au moment de l'installation ?

- pour les upgrades ?

OUI.

OUI.

OUI. CD Rom d'installation.

OUI. CD Rom d'upgrade.

T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version du progiciel, pendant combien de temps faut-il arrêter Le module ?

1 à 2 jours.

Le temps de la mise à jour du logiciel.

Caractéristiques fonctionnelles

Gestion de la paie

 

Gabon Telecom

Libertis

F1. PAIE A L'ENVERS

Est-il possible de déterminer le salaire brut à partir de la saisie du net imposable ?

OUI. Par calcul itératif.

OUI.

F2. GESTION DES SORTIES

Les soldes de tous comptes peuvent-il être traités à la demande ?

Si OUI, s'agit-il d'une gestion événementielle se déclenchant dès renseignement de la date et motif de sortie du salarié ?

Si OUI, Le module permet-il d'éditer en lien direct avec les outils bureautiques les documents suivants :

- Reçu de solde de tout compte ?

- Certificat de travail ?

OUI.

NON. Le traitement nécessairement groupé, doit être lancé par l'utilisateur.

OUI.

OUI.

OUI.

NON. Le lancement du solde de tout compte doit être déclenché manuellement salarié par salarié.

OUI.

OUI.

F3. Le module permet-il de prévoir des sorties (départs à la retraite, fin de CDD..) ?

OUI. Fin de CDD uniquement.

OUI.

F4. HEURES SUPPLEMENTAIRES

A partir d'un pointage à la semaine, Le module permet-il de calculer automatiquement le nombre d'heures supplémentaires ?

OUI.

OUI. Une feuille de temps hebdomadaire est intégrée au module de paie.

F5. EDITIONS ET DECLARATIONS

Le module permet-il d'éditer en standard la déclaration unique de cotisations sociales ?

NON.

OUI.

F6. Le module dispose-t-il de rubriques pré paramétrées traitant de la saisie sur salaire ?

OUI.

OUI.

F7. GESTION DES PRETS

Le module gère-t-il en standard les prêts accordés aux salariés ?

Si OUI, avec passage automatique des échéances dans la paie mensuelle ?

OUI. Avec indication du motif, montant, durée, mensualités.

OUI.

NON.

Sans objet.

F8. REMUNERATIONS MULTIPLES PAIE MULTIPLE

Dans le cadre du changement en cours de mois d'une donnée du fichier personnel, Le module permet-il d'effectuer plusieurs calculs de paie pour le salarié sur un bulletin unique sans relancer plusieurs fois la paie du salarié.

OUI. Par indice, période et type de paie.

NON. Le module propose l'édition de deux bulletins.

F9. CONTRAT MULTIPLE

Le module permet-il de gérer plusieurs contrats successifs ? Si OUI, combien de bulletins de paie Le module permet-il de sortir au mois par salarié ?

OUI. On peut effectuer autant de paie que l'on veut.

OUI. Le module est limité à un bulletin par jour.

F10. RETROACTIVITE

Le logiciel permet-il de générer sur le bulletin de paie des rubriques de rappel ?

OUI.

OUI.

F11. VIREMENTS

Quel est le nombre maximum de banques pour la domiciliation bancaire d'un salarié ?

Illimité avec possibilité d'affectation.

2 salariés et 5 par établissement.

F12. NOTES DE FRAIS

Le module gère-t-il les notes de frais en standard ?

Si OUI, Le module permet-il de :

- fournir des avances sur les frais aux collaborateurs ?

- récupérer les avances sur frais non utilisées ?

- vérifier l'utilisation des avances en les rapprochant des frais ?

- saisir les imputations analytiques selon chaque collaborateur ?

OUI. Rubrique standard.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

NON.

F13. Le module permet-il, va un outil Internet/Intranet et/ou de Workflow/Groupware, de saisir et de gérer les demandes de remboursement de frais ?

OUI.

NON.

Gestion de la masse salariale

F14. Le module permet-il de suive l'évolution des rémunérations individuelles et de réaliser des simulations d'augmentation et d'établir des budgets prévisionnels ?

OUI. Sans budget en standard.

NON.

F15. Quel type de masse salariale Le module gère-t-il en standard (fiscale, comptable, toute) ?

OUI.

Aucune.

Forces et faiblesses du produit
 

Gabon Telecom

Libertis

Forces

Parmi les points forts du progiciel, il est à noter la souplesse de paramétrage de la base personnel, la gestion avancée des sécurités d'accès ainsi que des cycles de mise en oeuvre relativement courts.

Il y a aussi la possibilité de gérer les intérimaires avec une option de simulations des bulletins de paie pour contrôler les factures des sociétés d'intérim.

La simplicité d'utilisation et de paramétrage du progiciel, la facilité de mise à jour des exigences légales par le biais de la fonction Plan Paie Sage, une couverture fonctionnelle correcte et des cycles d'installation particulièrement coûts constituent de solides atouts.

Faiblesses

Il est à regretter l'absence du progiciel à l'aide à l'utilisation en ligne.

Certaines insuffisances sont cependant à regretter une historisation limitée qui ne permet qui ne permet pas de calculs rétroactifs ni de paie multiple. A regretter également, qu'il n'y ait pas pour l'instant de fonctionnalités de communication envers le salarié via des outils Workflow et intranet/internet dans le produit.

Scoring

 

Critères

Score Gabon Telecom

Score Libertis

Scoring Commercial

Coûts

Succès

Pérennité

Maturité

 
 

Scoring Technique

Evolutivité

Ouverture

Convivialité

Administrabilité

 
 

Scoring Fonctionnel

Gestion de la paie

Gestion de la masse salariale

 
 

5. Module Gestion des immobilisations

Caractéristiques commerciales
 

Gabon Telecom

Libertis

C1. FICHE D'IDENIFICATION

Nom du produit ?

Version actuelle ?

Editeur, pays d'origine, date de création de la société ?

Arcole Paie.

Version 7.

ARES - France - 1987.

Sage Paie 1000.

Version 11.

SAGE - France - 1992.

C2. DOCUMENTATION

Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM, aide en ligne) ?

Fichier papier.

Manuels en Français. Aide en ligne.

Caractéristiques techniques

L'architecture, l'extensibilité, l'ouverture, la convivialité et l'administrabilité sont quasiment à celles des modules citées précédemment.

Caractéristiques fonctionnelles
 

Gabon Telecom

Libertis

F1. GESTION DES BIENS

- Mises au rebut,

- Vente,

- Fin de contrat de location (Financement ou résiliations)

OUI.

NON.

OUI.

OUI.

OUI.

NON.

F2. GESTION DES INVENTAIRES ?

- Immatriculation des immobilisations

- Inventaires des immobilisations

- Comparaison des situations

- Traitements des écarts

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F3. GESTION DES INVESTISSEMENT ET DES ENGAGEMENTS ?

- Subventions

- Contrats de location financement

OUI.

OUI.

OUI.

OUI.

F4. GESTION DES TAXES PROFESSIONNELLES ?

OUI.

OUI.

Forces et faiblesses du produit
 

Gabon Telecom

Libertis

Forces

Parmi les points forts du progiciel, il est à noter la souplesse de paramétrage de la base personnel, la gestion avancée des sécurités d'accès ainsi que des cycles de mise en oeuvre relativement courts.

Il y a aussi la possibilité de gérer les intérimaires avec une option de simulations des bulletins de paie pour contrôler les factures des sociétés d'intérim.

La simplicité d'utilisation et de paramétrage du progiciel, la facilité de mise à jour des exigences légales par le biais de la fonction Plan Paie Sage, une couverture fonctionnelle correcte et des cycles d'installation particulièrement coûts constituent de solides atouts.

Faiblesses

Il est à regretter l'absence du progiciel à l'aide à l'utilisation en ligne.

Certaines insuffisances sont cependant à regretter une historisation limitée qui ne permet qui ne permet pas de calculs rétroactifs ni de paie multiple. A regretter également, qu'il n'y ait pas pour l'instant de fonctionnalités de communication envers le salarié via des outils Workflow et intranet/internet dans le produit.

Scoring

 

Critères

Score Gabon Telecom

Score Libertis

Scoring Commercial

Coûts

Succès

Pérennité

Maturité

 
 

Scoring Technique

Evolutivité

Ouverture

Convivialité

Administrabilité

 
 

Scoring Fonctionnel

Gestion de la paie

Gestion de la masse salariale

 
 

6. Module Gestion de la Trésorerie

Pour ce module, Gabon Telecom et Libertis sont dotés du même module.

Caractéristiques commerciales
 

Gabon Telecom - Libertis

C1. FICHE D'IDENIFICATION

Nom du produit ?

Version actuelle ?

Editeur, pays d'origine, date de création de la société ?

Sage 1000 Trésorerie.

1000.

SAARI - France - 1992.

C2. DOCUMENTATION

Type de documentation fournie (documents papier, CD-ROM, aide en ligne) ?

Manuels en Français. Aide en ligne.

Caractéristiques techniques

Architecture et extensibilité

T1. Le module fonctionne-t-il en :

- mode centralisé ?

- client serveur de données ?

- client serveur de traitements ?

- architecture Internet/Intranet ?

NON.

OUI.

NON.

NON.

T2. Quel est le type de la partie cliente du progiciel :

- propriétaire ?

- HTML pur ?

- Active X ?

OUI.

NON.

NON.

T3. Quelle est la taille minimale préconisé par le concepteur pour :

- Ordinateur

- la mémoire vive ?

- la mémoire disque ?

Pentium III 500 Mhz.

Client : 64 Mo. Serveur 128 Mo.

Client : 60Mo. Serveur : 1Go.

Ouverture

T4. Le module a-t-il été développé en :

- C/C++ ?

- Java ?

- Cobol ?

- Autres ?

NON.

NON.

NON.

Pascal / Delphi.

T5. Les programme sources sont-ils livrés ou disponibles sous conditions ?

NON.

T6. Quelles sont plates-formes clientes/interfaces utilisateur possibles pour Le module :

- Windows 2000, XP ?

- MacOS ?

- Navigateurs Web ?

- Autres ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

T7. Quelles sont les plates-formes serveurs possibles pour Le module :

- Windows NT/2000 Server, 2003 Server ?

- Unix ?

- OS/400 ?

- Autres ?

OUI.

NON.

NON.

NON.

T8. Quelles sont les structures de stockage de données applicatives du progiciel :

- SGBDR ?

- Fichiers plats décrits et accessibles ?

NON.

OUI. Via ODBC.

T9. L'éditeur a-t-il un programme de partenariat avec d'autres éditeurs permettant la gestion commune des interfaces actives entre leurs progiciels ?

NON.

Convivialité

T10. Le module possède-t-il une aide en ligne :

- hypertexte ?

- contextuelle ?

- autres formats ?

OUI.

OUI.

Win Help.

Administrabilité

T11. Le module possède-t-il une console de supervision de son fonctionnement ou une console d'administration ?

NON.

OUI.

T12. Le module peut s'interfacer avec des outils d'administration du marché ?

OUI. MAESTRO.

NON.

T13. Le module intègre-t-il des mécanismes de gestion de sécurité :

- sécurité d'accès ?

- test d'intrusion ?

- annuaires ?

- autres ?

OUI.

NON.

NON.

Propriétaire.

T14. Le module intègre-t-il des mécanismes de déploiement automatisés :

- au moment de l'installation ?

- pour les upgrades ?

OUI. CD Rom d'installation.

OUI. CD Rom d'upgrade.

T15. Lors de la mise en place d'une nouvelle version du progiciel, pendant combien de temps faut-il arrêter Le module ?

Le temps de la mise à jour du logiciel.

Caractéristiques fonctionnelles

Gestion de la trésorerie

F1. GESTION DES FLUX DE TRESORERIE.

La gestion des flux prévisionnels de Sage 1000 Trésorerie offre une vision claire des soldes et permet ainsi de mieux anticiper et maîtriser les besoins futurs de trésorerie. Celle-ci peut s'appliquer à tous les flux transitant au sein de l'organisation, sans limite d'horizon.

Aussi, Sage 1000 Trésorerie offre la possibilité de comptabiliser les décisions de trésorerie réalisées en banque. Ce principe de saisie unique garantit une information fiable et sécurisée dans des systèmes comptables tout en procurant des gains de productivité appréciables.

Sage 1000 Trésorerie bénéficie de nombreux automatismes allégeant les tâches de back-office : calcul des dates de valeurs, des frais, génération des flux, propositions automatiques de virements, courriers de confirmation bancaire ainsi que tous les éléments favorisant la productivité au quotidien.

Ces accélérateurs facilitent le travail tout en renforçant les contrôles ; il en découle des gains de temps permettant de se consacrer pleinement aux tâches à forte valeur ajoutée telles que l'analyse et la prise de décision.

Sage 1000 Trésorerie dispose d'outils précieux d'aide à l'arbitrage pour les équilibrages de comptes : simulations de virements d'équilibrage, propositions automatiques de virements, gestion de centrales de trésorerie multidevises et multi-palliers, etc.

F2. REPORTING DECISIONNEL ET ANALYSE FINANCIERE

La fiche en valeur de Sage 1000 Trésorerie, présentée sous la forme d'un tableau de bord interactif et personnalisable, constitue un outil précieux d'aide à la décision. Celle-ci propose plus qu'une visualisation de l`évolution de vos soldes prévisionnels en permettant une analyse dynamique des soldes selon plusieurs axes laissés à votre choix.

Sage 1000 Trésorerie assure un contrôle rigoureux et un audit total des conditions bancaires. Il dispose de gardes fous qui veillent en permanence sur vos indicateurs clé et vous alertent automatiquement en cas de dépassement de seuils définis par vos soins.

Sage 1000 Trésorerie permet de justifier les demandes d'ajustements nécessaires auprès de vos correspondants bancaires.

F3. BUDGET DE TRESORERIE

Le module budget de trésorerie aide à anticiper les impasses ou les excédents de trésorerie et à planifier au mieux les besoins en liquidités. Ainsi, vous

réduisez les risques et calibrez au plus juste les montants nécessaires à l'équilibre financier de votre entreprise.

L'élaboration du budget d'exploitation se réalise soit par saisie manuelle assistée, soit par alimentation automatique. Le passage du budget d'exploitation au budget de trésorerie prévisionnel, se réalise simplement et automatiquement.

Le budget de trésorerie est dynamiquement mis à jour à partir des flux de trésorerie, issus des extraits de comptes et des prévisions de trésorerie.

Les états de reporting permettent d'analyser et d'identifier l'origine des écarts. Ils permettent aussi de mieux anticiper les budgets à venir et de faciliter le suivi des plans de financement prévisionnels et des plans de trésorerie.

Gestion des relevés et moyens de paiement

F4. COMMUNICATION BANCAIRE

Sage Banque Paiement est un module destiné à optimiser les échanges entre l'entreprise et les banques tout en demeurant automatique et transparente pour l'utilisateur. Il assure la gestion, la sécurité et la télétransmission des différents moyens de paiement et relevés bancaires en conformité aux protocoles Etebac 3.

Ces échanges de données s'effectuent en temps réel et permettent de bénéficier de nombreux avantages :

- Meilleure réactivité grâce à une prise de connaissances des informations anticipée ;

- Productivité et automatisation améliorées allégeant vos traitements administratifs ;

- Diminution des coûts de traitement, des commissions et des frais bancaires dégageant des gains financiers substantiels et immédiats ;

- Réduction des délais de remise en banque ;

- Sécurité accrue en supprimant les risques de perte, d'altération, de vol, de falsification des BOR, virements ou autres supports papiers ;

- Fiabilité renforcée en évitant les risques d'erreurs ;

Rapprochement bancaire

F5. RAPPROCHEMENT BANCAIRE

Sage 1000 Rapprochement Bancaire aide à identifier immédiatement les écritures résiduelles ou présentant des écarts. La restitution d'un état de rapprochement fiable constitue l'objectif majeur de ce module.

Sage 1000 Rapprochement Bancaire optimisent la réconciliation des écritures comptables et des mouvements bancaires en s'appuyant sur le paramétrage de critères et de modes de rapprochement pouvant être combinés entre eux.

Chapitre 3 : Nouveau Process du Système d'Information de la plate-forme finance de Gabon Telecom analysé selon le Cadre Conceptuel WCA

Trois tâches principales constituent cette étape du projet : Il y a la formalisation des besoins grâce à une check liste. La check liste est un outil permettant de révéler les besoins de l'entrprise avec certitude, il permet aussi de constituer le dossier de consultation des fournisseurs potentiels. C'est un récueil de questions s'articulant sur trois axes que sont les critères commerciaux, les critères techniques et les critères fonctionnels des progiciels. La deuxième tâche du projet consiste à pondérer ces critères afin de mettre en évidence les priorités et les contraintes rédhibitoires. La troisième tâche du projet consiste à analysée le nouveau Process de la plate-forme Finance de Gabon Telecom selon la méthode nommée le « cadre d'analyse centré sur la tâche » .

Section 1 : Facteurs internes et externes

1. Les Clients

Il est evident d'identifier l'équipe de pilotage (ou dirigeante), le conseil d'administration, les commissaires aux comptes, les actionnaires, l'Etat, les autres stakeholders comme utilisateur finaux du système.

2. Les Produits

Le nouveau Process du SI devrait permettre le suivi d'indicateurs, de définir une base statistique intégrant des données agrégées, en permettant leur consultation sur la totalité de la base. Il devrait permettre de fournir un générateur de tableau de bord (bilan, comptes de résultat, soldes intermédiaires de gestion, tableaux IAS) et un générateur d'etats financiers et comptables (bons de commandes, demande d'achat, grand-livres, balances et journaux, bons de réception, etats d'inventaires, états d'analyse,).

3. Processus d'affaires

La description des nouveaux processus, puis leur analyse détaillé est indispensable. Il faut établir un schéma de tous les flux, service par service. Pour le nouveau Process, il y a cinq processus d'affaires intégrés : les processus achat/stock, comptablité, fiscalité, immobilisations, trésorerie et decisionnel.

ERP

Base de données unique

Finances

Achat & Stock

Comptabilité générale

Comptabilité analytique

Comptabilité tiers

Comptabilité de groupe

Budget

Fiscalité

Immobilisations

Relevés & moyen de paiement

Trésorerie

Stocks

Rapprochement bancaire

Analyse et Décisionnel

Engagements

Fournisseurs

Assurance qualité

Inventaire

Réapprovisionnement

Dépôts

Appels d'offre

Comptabilités & Immobilisations

Figure 17 : Synoptique du processus d'affaires du SI de Gabon Telecom

Modèle du WCA

3.1 Le Processus achat

Pour les achats, le processus devra gérer des appels d'offres, la saisie et la relance des réponses et leur intégration dans la base tarifaire. Puis, les demandes d'achats, les commandes ouvertes et leur suivi en avance/retard, les commandes de sous-traitance, le plan de travail de l'acheteur, la gestion des circuits de signatures, jusqu'aux réceptions et au contrôle des factures. Les différents outils d'analyse devront permettre d'assurer un suivi des échanges avec les fournisseurs pour répondre aux objectifs principaux en termes d'assurance qualité, de respect des délais et de coût d'achat. Par ailleurs, pour la gestion des stocks, le processus devra assurer une cohérence optimale et un suivi de l'état de stock en temps réel. Il offrira de puissantes fonctions de contrôle qualité et permettra une traçabilité complète des stocks en temps réel, en amont comme en aval.

Gestion des achats

· Gestion des appels d'offre

· Gestion des conditions d'achats

· Gestion des engagements de dépenses et des visas

· Suivi des approvisionnements

· Contrôle facture

· Analyse statistiques

Gestion des stocks

· Gestion des dépôts, magasins, emplacements

· Gestion de l'assurance qualité

· Gestion des inventaires

· Gestion des réapprovisionnements

3.2 Processus comptabilité

Le processus comptabilité devra :

· proposer en standard des outils permettant d'intégrer les spécificités opérationnelles de l'entreprise, telles que la gestion multi-établissements, la comptabilité pluri monétaires, la gestion de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) sur débits ou encaissements,

· gérer les habilitations pour assurer un haut degré de confidentialité en limitant l'accès de certains utilisateurs aux opérations de consultation ou à certaines saisies,

· permettre aux gestionnaires de disposer des informations agrégées sous la forme de cube OLAP ou de tableau de reporting,

· devra dépasser le périmètre purement comptable du suivi des tiers et intégrer le modèle commercial de l'entreprise,

· être basé (au niveau du modèle analytique) sur une structure arborescente de plans de centres analytiques. Ce qui permettra aux gestionnaires de modifier et d'optimiser le périmètre d'analyse en fonction de la stratégie de l'entreprise.

· se doter de la balance interactive pour permettre aux utilisateurs de disposer d'un outil d'aide à la décision totalement interactif,

· se doter d'un tableau de reporting qui permettra de faciliter `intégration au sein d'un même état des données hétérogènes issues de la comptabilité générale ou de la comptabilité analytique.

Comptabilité Générale

· Multi-plans comptables

· Schémas d'écritures

· Ecritures d'abonnement e de simulations

· Gestion automatisée de la TVA

Comptabilité Groupe

· Définitions des plans groupe

· Partage des données inter-sociétés concernant la comptabilité générale et auxiliaire

· Identification des flux intra-groupe

Comptabilité Auxiliaire

· Identification des tiers intra-groupe

· Analyse des tiers multi-sociétés

· Gestion du tiers payeur

· Relance sur en cours et sur acceptation

· Editions de suivi des tiers

· Gestion de la DAS 2

· Paramétrage des étapes de vie d'une échéance

· Lettrage manuel ou automatique

· Lettrage en cours de saisie

Gestion des Règlements

· Paramétrage des étapes de règlements clients et fournisseurs

· Automatisation des processus de règlement

Gestion du Risque Clients

· Périodicité et seuils de relance

· Gestion des modèles en fonction de la langue du client

· Relances multi-niveaux

· Suivi des encours et tableaux de bord paramétrables

Normes IFRS

Comptabilité Analytiques

· Indépendance des comptabilités générales et analytiques

· Construction arborescente

· Plan des natures analytiques

· Clés de repartions en pourcentage

· Conservation du détail des écritures analytiques durant la vie du chantier

· Mise en sommeil d'un centre

Comptabilité Budgétaire

· Plan des natures budgétaires

· Projections budgétaires

· Historisation des révisions successives

· Comparatifs budgétaires

Analyse et Reporting

· Balance interactive

· Tableaux de reporting analytiques et budgétaires

Module Assurance

· Gestion des comptes de la classe 9

· Création des clés de déversement analytiques

· Traitement a posteriori de déversements en masse

· Etats réglementaires (bilan compte de résultat non technique, technique vie et technique non vie)

3.3 Processus fiscalité

Il devra couvrir l'ensemble des besoins en gestion fiscale et financière de l'entreprise : établissement de la liasse fiscale, construction du rapport d'activité, application du régime d'intégration fiscale, planification et contrôle de l'agenda fiscal, télé déclaration.

3.4 Processus trésorerie

Pour la gestion de la trésorerie, le processus devra :

· gérer les flux prévisionnels afin d'offrir une vision claire des soldes et permettre de mieux anticiper et maîtriser les besoins futurs de trésorerie,

· offrir la possibilité de comptabiliser les décisions de trésorerie réalisées en banque,

· disposer d'outils d'aide à l'arbitrage pour l'équilibrage de comptes,

· disposer de la fiche en valeur (outil d'aide à la décision) présenté sous la forme d'un tableau de bord interactif et personnalisable,

· disposer d'une bibliothèque d'états standard financière, de reporting et de statistique permettant de mener toutes les analyses pertinentes en temps réel,

· assurer un contrôle rigoureux et un audit total des conditions bancaires,

· permettre d'anticiper les impasses ou les excédents de trésorerie et à planifier au mieux les besoins en liquidités,

· permettre le passage du budget d'exploitation au budget de trésorerie prévisionnel,

· offrir une capacité d'hypothèses illimitées, révisables à loisir, afin d'élaborer et de confronter différents scénarii budgétaires sur les éléments d'exploitation, de trésorerie ou de la TVA, dans le but de conforter les arbitrages.

Pour la gestion des relevés et moyens de paiement, le processus devra :

· optimiser les échanges entre l'entreprise et les banques,

· assurer la gestion, la sécurité et la télétransmission des différents moyens de paiements et relevés bancaires en conformité aux protocoles définis par les banques.

Pour les rapprochements bancaires, le processus devra :

· permettre la restitution d'un état de rapprochement fiable,

· optimiser la réconciliation des écritures comptables et des mouvements bancaires.

Gestion de la Trésorerie : Gestion des flux et des liquidités

· Environnement général

· Gestion prévisionnelle

· Simulations et arbitrages

· Gestion groupe

Gestion de la Trésorerie : Reporting décisionnel et analyse financière

· Analyse financière et reporting

· Audit

· Espace bancaire

· Import/export de données

Gestion de la Trésorerie : Budget de trésorerie

· Environnement budgétaire

· Budget d'exploitation

· Budget de trésorerie prévisionnel

· Budget de trésorerie réalisé et suivi des écarts

Gestion des relevés et moyens de paiement : Communication bancaire

· Gestion des relevés et moyens de paiement

· Relevés de compte

· Relevés divers

· Opérations domestiques

· Transferts internationaux

· Bons à payer

· Rapprochement fournisseurs

· Etebac 5

· Gestion des sessions d'appels

Rapprochement bancaire

· Environnement général

· Relevés de compte et mouvements bancaires

· Rapprochements automatique

· Rapprochements semi-automatiques

· Rapprochements manuels

· Gestion et éditions

3.5 Processus immobilisations

Il devra :

· assurer la maîtrise complète des actifs immobilisés durant tout le cycle de vie, depuis le pilotage des projets d'investissements et la gestion comptable des biens, jusqu'à l'impact fiscal en passant par l'inventaire physique.

· permettre de disposer à tout instant d'une vue complète ou détaillée des biens et des mouvements survenus au cours du cycle de vie des actifs corporels et incorporels

· permettre de rationaliser l'élaboration budgétaire et le suivi des budgets d'investissements, de suivre l'ensemble du processus de suivi des investissements, depuis la collecte et la centralisation d'informations jusqu'au pilotage et au suivi des consommations allouées.

Gestion des Biens

· Suivi du cycle de vie des biens avec historisation des événements

· Mouvements : acquisitions, transferts, éclatements, sorties

· Calculs d'amortissement : annuels, périodiques, de date à date

· Gestion des différents modes d'amortissements : linéaire, dégressif, dérogatoire, exceptionnel, fonctionnel, perpétuel

· Différents schémas d'amortissement : fiscal, comptable, technique, retraité, libre, IFRS

· Prise en compte des biens en location, en crédit-bail

· Gestion des en-cours

· Valeur d'assurance

· Gestion, suivi et historisation des factures

· Association des pièces jointes

· Gestion des simulations

· Réévaluation des immobilisations

· Gestion des cessions intra-groupe

Inventaire

· Gestion des photos dans les fiches de biens

· Préparation d'inventaire

· Edition d'éléments du guide d'inventaire

· Rapprochement automatique et manuel des bases physiques et comptables

· Etats de gestion

Investissements et Engagements

· Gestion des allocations budgétaires

· Gestion des demandes de moyens

· Traçabilité du cycle de la demande d'investissement

· Réalisation des projets d'investissement contrôlés par les allocations budgétaires

· Suivi des différentes étapes du processus d'investissement par la gestion de statuts

· Gestion des révisions budgétaires autour de 4 axes : révision du projet, révision des allocations budgétaires, révision des budgets, redistribution des allocations budgétaires

· Suivi de projets pluriannuels financés par plusieurs budgets

· Suivi de l'acte d'investissement jusqu'à la mise en service des biens

3.6 Processus Analyse Décisionnelle

Afin d'optimiser le pilotage des données financières de l'entreprise, le processus Analyse Décisionnelle devra permettre la personnalisation du reporting et de l'analyse décisionnelle de façon simple et intuitive en s'appuyant sur un concepteur de requêtes décisionnelles, des analyses dynamiques et un générateur d'états et de données.

4. Participants

Les agents internes participants au système d'information de la nouvelle plate-forme finance de Gabon Telecom sont :

· Les agents du Pôle Administratif et Financier dotés d'un poste de travail,

· Les agents de la Direction du contrôle de Gestion,

· Les administrateurs fonctionnels des progiciels ;

· Les administrateurs techniques des progiciels.

5. Information

Les données nécessaires au système sont des :

· Catalogues fournisseurs et articles,

· Pièces comptables et financières : Factures fournisseurs, pièce de caisse, bordeaux, bons de livraison, effets de commerce (chèque, lettre de change, warrant), avoir, dépôt de garantie. note de frais, justificatifs des commissions, relevés de banque.

6. Technologie

Le nouveau Process devra faciliter et sécuriser la tâche de l'administrateur au quotidien. L'utilisation de technologies et de normes standard et éprouvées sera une garantie de performance, d'intégrité et de stabilité, et assurera une totale indépendance dans l'évolution future de vos applications. Il devra utiliser nativement les bases de données SQL Server et Oracle, disponible sur plateforme serveur et client Microsoft.

Section 2: Cadre d'analyse sous cinq perspectives39(*)

1. Décisionnel

Transactionnel

Analyse Décisionnelle

Datawarehouse

Immobilisations

Achat /Stock

Comptabilité

Trésorerie

Système de Pilotage

Système opérant

SI Bureautique

Architecture fonctionnelle du nouveau Process

Figure 18 : Synoptique de l'architecture fonctionnelle du nouveau Process

La figure 11 fait la synthèse de la vision fonctionnelle du nouveau Process du SI de Gabon Telecom. Elle est divisée en deux parties : la première partie est tournée vers le système opérant. Elle est composée des différents modules de l'ERP (comptabilité, trésorerie, immobilisations, achat/stock). Ces modules sont de type transactionnel et utilisent des bases de données de production, ils traitent de grandes masses de données qui sont faiblement agrégées et sont accessibles en quasi temps réel.

La deuxième partie est tournée vers le système de pilotage. Elle est composée d'un entrepôt de donnée (Gabon) et d'un système d'aide à la décision. Elle manipule des données fortement agrégées, elle permet aux dirigeants d'avoir une vision synthétique et condensée de l'activité de l'entreprise, elle facilite les projections et les simulations. La finalité ultime d'aider le dirigeant dans la prise de décision.

2. Infrastructure Physique

Figure 19 : Synoptique de l'infrastructure physique du nouveau Process

Les infrastructures physiques de la plate-forme finance de sont constitués de deux serveurs de données dont l'un étant un serveur de sauvegarde. Ces serveurs hébergent l'ensemble des données (information) liées à l'activité de la plate-forme finance. Les deux serveurs de données sont reliés à un serveur d'application hébergeant l'ensemble des progiciels de la plate-forme finance. Chaque poste de travail des directions de la plate-forme est reliée au serveur d'application. Les progiciels fonctionnent en mode client serveur : les versions serveurs des progiciels sont installées sur le serveur d'application et les versions clientes sont installées sur les postes clients ayant une transaction.

3. Performance

La mise en place d'un ERP améliore la performance d'une entreprise. Pour Gabon Telecom, la performance sur la mutualisation des systèmes d'informations doit être vue sous trois angles :

· La performance économique : l'économie de temps de traitement des tâches automatisables, la réduction du temps du cycle opérationnel, l'économie des ressources informationnelles, la maîtrise des délais, la qualité des services, le chiffre d'affaires, la part de marché, le résultat.

· La performance organisationnelle : l'accès à l'information, la fiabilité des informations communiquées, le contrôle, la coordination, la décentralisation des décisions, la réduction des niveaux hiérarchiques, la flexibilité, la coopération entre les différentes entités.

· La performance humaine : le suivi des objectifs, la qualité des décisions des responsables, assister la prise de décisions, le ratio sur le nombre d'agents formé, la productivité de l'utilisateur, les connaissances du personnel, la satisfaction du personnel, la simplification des tâches de travail.

4. Risque

Le guide 73 de l'ISO [8] définit un risque par la combinaison de la probabilité d'un événement et de ses conséquences. Cette définition est généralement étendue et un risque se définit par la formule suivante :

RISQUE = MENACE * VULNERABILITE * IMPACT40(*)

La menace est la source du risque, l'agent responsable du risque. La vulnérabilité est la caractéristique constituant une faiblesse ou une faille au regard de la sécurité. L'impact étant a la conséquence du risque sur l'organisme et ses objectifs.

Les éventuels risques pouvant se présenter doivent être gérés par phases de projet :

Phases

Risques

Actions

Etude préliminaire

· Taille du projet

· Manque d'expertise en gestion de projet

· Contexte organisationnel

· Traiter un nombre limité de fonctions

· Réduire l'écart entre l'expertise requise et celle que possèdent les membres de l'équipe; formation, recrutement de ressources additionnelles et recours à des experts externes.

· Soutien inconditionnel de la haute direction

· Être à l'affût des conflits internes

Analyse de l'existant

· Manque d'expertise de l'équipe en ce qui concerne les processus à soutenir.

· Manque d'expertise générale.

· Manque d'expérience et de soutien des utilisateurs.

· Définir les contraintes associées au fonctionnement de l'organisation et de son environnement.

· Documentation systématique de processus actuels ou des systèmes utilisés.

Conception du nouveau Process

· Ampleur des changements occasionnés par le processus visé

· Complexité des processus visés

· Gestion des attentes des utilisateurs et gestion du changement.

· La sélection du personnel qualifié et la formation du personnel en place.

· Révision des processus cibles afin d'en réduire la complexité.

Acquisition de progiciel

· Qualité du progiciel

· Degré d'adéquation entre le processus visé et le progiciel

· Caractéristiques de l'éditeur

· Complexité de la solution choisie

· Évaluer avec précision la qualité d'un progiciel

· Évaluation rigoureuse axée sur la rédaction d'un cahier des charges.

· Inviter les éditeurs à présenter des solutions pour chaque scénario type soumis.

· Mesurer avec précision certaines caractéristiques de l'éditeur

Paramétrage du progiciel

· Caractéristiques de l'intégrateur

· Complexité technique

· Étendue de la modification des données

· Mesurer avec précision certaines caractéristiques de l'intégrateur

· Composition adéquate de l'équipe

Mise en place, exploitation et évaluation

· Étendue de la modification du réseau

· Tests

· Plans de secours

Chapitre 4 : Choix de l'ERP et de l'Intégrateur41(*)

Section 1 : Choix de l'ERP

Avant d'acquérir l'ERP, il est mené une investigation sur le marché afin de faire une présélection. Cette présélection se fait sur la base du cahier des charges détaillé. L'équipe projet fait un inventaire des progiciels (entre 10 à 15 produits) et examine comment l'offre répond à la grille de présélection, c'est-à-dire aux critères rédhibitoires contenus dans le cahier des charges. A la suite de la présélection, deux ou trois progiciels seront retenus. Après cette étape suivra, celle de la sélection comportant trois sous étapes :

· Le recueil des informations consistant à mener une enquête approfondie des 2 à 3 progiciels présélectionnés. Une analyse de la documentation est effectuée, un entretien et démonstration auprès du fournisseur sur les questions auxquelles la documentation n'apporte pas de réponse.

· L'évaluation des progiciels consistant à synthétiser les réponses obtenues au questionnaire et la perception de chaque progiciel qu'à l'ensemble des acteurs concernés (points forts, points faibles,...)

· Le choix du progiciel.

Pour Gabon Telecom, le choix après la présélection s'est porté sur Arcole version 8 et Sage version 1000 et X3 entreprise. L'évaluation de ses deux produits sur les aspects commerciaux, techniques et fonctionnels a permis de faire un choix, et ce choix s'est porté sur les produits Sage. Entre la typologie refonte, absorption, symbiose et préservation, le mode d'intégration choisi est l'absorption. Le SI de Libertis absorbe celui de Gabon Telecom sur tous les modules, sauf celui des achats qui est une refonte car n'existant au préalable sur aucun SI des deux entités.

Module

Produits Sage

Achat / Stock

Sage Achats version X3Entreprise

Comptabilité

Sage Comptabilité 1000

Immobilisations

Sage Immobilisations 1000

Trésorerie

Sage Trésorerie 1000

Section 2 : Choix de l'intégrateur

Ce n'est pas tout de choisir la solution adaptée à vos besoins, encore faut-il s'assurer que son déploiement se fera dans les meilleures conditions. C'est là que le partenaire intégrateur entre en jeu. Afin d'être sûr d'un accompagnement optimal, la priorité doit être donnée à la proximité géographique, culturelle, humaine pour limiter les dépenses et augmenter la réactivité. Pour son déploiement, Gabon Telecom s'est appuyé sur le Service de la Société « Logiciels et Service » correspondant local de Sage et capable de comprendre les procédures du groupe et de connaître les particularités locales.

Chapitre 5: Paramétrage, mise en exploitation, test et évaluation du Progiciel42(*)

Section 1 : Paramétrage

C'est la phase de paramétrage qui va véritablement bâtir le système d'information propre à l'entreprise: il s'agit, à partir du champ fonctionnel défini, de mettre en place un langage commun aux différentes fonctions de l'entreprise pour la saisie, la diffusion et l'utilisation des informations; c'est en ce sens que le paramétrage uniformise le langage interne de l'organisation Toutes les questions traitées par le paramétrage revêtent une certaine complexité. À la demande de la maîtrise d'oeuvre ou de la maîtrise d'ouvrage, et sur la base des spécifications fonctionnelles émises par l'équipe projet, le paramétreur d'ERP analyse, prototype et paramètre les nouveaux composants progiciels applicatifs dans le respect des normes et procédures, ainsi que les évolutions souhaitées sur les composants existants. Il assiste et apporte sa maîtrise du module dont il a l'expertise et des processus de modélisation associés.

1. L'analyse

Cette phase consiste à faire :

· le prototypage en collaboration avec l'expert fonctionnel et l'administrateur de données,

· la justification des écarts entre le besoin et le standard de l'ERP,

· l'analyse organique des besoins en interfaces avec les produits environnants dans le système d'information de l'entreprise (bases de données, applications...).

2. Développement

Cette phase consiste à faire :

· l'adaptation et paramétrage des programmes applicatifs de l'ERP,

· la modélisation et paramétrage des processus selon la méthodologie propre à l'ERP choisi,

· la documentation (réingénierie des processus, manuel d'utilisation...),

· la participation à la réalisation des interfaces.

3. Qualification

Cette phase consiste à faire :

· La validation des données de base (chartes des comptes, états financiers, nomenclatures, numérotation des composantes, ...),

· la préparation de la conversion (configurer les tables de références, définir l'approche de conversion, définir les risques associés).

· l'élaboration de jeux d'essais (tests unitaires et d'intégration),

· les tests des développements internes et des solutions fournies par les éditeurs,

· l'identification et traitement des dysfonctionnements constatés aux tests,

4. Migrations des données

La migration des données est aussi un chantier important. Chaque migration de données constitue un sous projet de migration individuel. Cette étape consiste à définir la typologie des données, leurs relations et choisir celles qui seront transférées dans le nouveau processus. La migration consiste aussi à faire correspondre les données du système « source » avec la structure de données du système « cible ». Les contraintes sont multiples : des volumes de données importantes à traiter et à migrer, des fonctionnalités complexes, l'importance des référentiels, une période de bascule très réduite. Cette délicate opération est découpée en plusieurs étapes :

Section 2 : Mise en exploitation, test et évaluation

La période de basculement ou de mise en exploitation devrait être choisie judicieusement. La date de fin d'exercice est la mieux adaptée aux logiciels comptables. Le déploiement au fil de l'eau est moins brutal mais plus gourmand en énergie. Le déploiement en Big bang (bascule complète sans maintenir l'ancien système en parallèle) est très risqué, mais évite la double gestion. Pour Gabon Telecom, un calendrier de déploiement en trois étapes est prévu :

· Etape 1 : Le nouveau système est reconnu et les transactions qui y sont opérées, sont correctes et reconnues par l'organisation. Pendant cette période des modifications transitoires sont installées et servent d'interface pour s'assurer que le système cible et le système patrimonial sont cohérents.

· Etape 2 : Les 2 systèmes vont cohabiter. Selon des règles strictes les membres de l'organisation pourront effectuer des transactions dans un système ou dans l'autre.

· Etape 3 : Le nouveau système est accepté définitivement et seuls sont reconnues les transactions effectuées avec le nouveau système, l'ancien système n'est plus reconnu.

Après le basculement, des traitements post-bascules doivent être faites, ceci permettra de fiabiliser les données et une cellule support renforcée doit être mise en place pour faire face à une augmentation des demandes, pour analyser et corriger au plus vite les éventuelles anomalies.

Les différentes phases de test sont effectués par les key users et l'équipe chargée de l'intégration, ce sont : la mesure des écarts, les tests unitaires, les tests d'intégration et les tests fonctionnels. Une évaluation sera faite à la fin de chaque test.

Section 3 : Accompagnement au changement43(*)

Le projet ERP a un impact sur les processus de l'entreprise et sur les pratiques des utilisateurs. Ainsi une politique de communication doit être mise en place. Elle consistera tout au long du projet à informer et sensibiliser les utilisateurs, à faire comprendre ce que le nouveau système induira comme changement pour chacun, à faire adhérer le personnel et à obtenir des acteurs qu'ils s'investissent dans la mise en place du projet. Pour cela, il faut former les employés dans la perspective d'une appropriation et d'une exploitation optimale de l'outil, privilégier la performance de l'entreprise plutôt que la performance de chacun. Ainsi, une formation devra être donnée aux informaticiens internes, aux utilisateurs clés et aux utilisateurs finaux.

Section 4 : Maintenance et Support du produit

Après la mise en place de l'ERP, une maintenance doit être faite. Tout d'abord, au travers des mises à jour. Maintenir c'est aussi le faire évoluer dans le sens de la croissance de l'entreprise et des nouveaux besoins. On ne peut évoquer la maintenance sans également parler du support. Pour que le support soit optimal, Gabon Telecom a définis des rôles en amont : Le support de niveau 1 par des employés de l'entreprise. Le support de niveau 2 par l'intégrateur. Le support de niveau 3 par l'éditeur. Pour ce qui est des moyens mis en oeuvre, il y a la hotline et l'intervention sur site.

CONCLUSION GENERALE

Pour favoriser son bon fonctionnement interne, améliorer ses performances et renforcer sa position concurrentielle, le « Groupe » Gabon Telecom a décidé de fusionner les systèmes d'information de la Gabon Telecom S.A et Libertis sa filiale. En effet, l'intégration des systèmes d'information constitue de nos jours, l'un des facteurs majeurs du succès d'une fusion d'entreprises. « Un système d'information centralisé est un levier favorisant l'unification de l'entreprise et de sa culture, ce qui constitue un facteur de compétitivité »44(*). Pour une bonne gestion de ce projet, un périmètre initial plus restreint a été défini, celui de la plate-forme finance des deux entités. De la réussite de ce projet, dépendra la poursuite de la mutualisation des systèmes d'information.

Les témoignages sur l'acquisition d'un ERP sont mitigés, la majorité des entreprises en sont satisfaits, d'autres au contraire moins en cauchemardent encore. Déployer un progiciel de gestion intégré demande du temps, un certain investissement et, mal adapté, il aura l'effet inverse du but recherché. Les cas d'échec ou de difficulté sur les projets ERP ne mettent que très rarement en cause le produit car la majorité des ERP proposés sur le marché a largement atteint leur maturité. Une attention toute particulière doit en revanche être portée au choix de la solution et à la méthode de conduite de projet et du déploiement. Le projet doit être spécifique, mesurable, atteignable, orienté vers le résultat et s'effectué pendant un temps définis. Le retour d'investissement d'un projet ERP dépend du niveau atteint par l'entreprise. Celui-ci se caractérise par le niveau d'ambition des objectifs alloués, la capacité d'organisation de l'entreprise et la capacité d'adaptation des collaborateurs.

La vie du système d'information ERP ne se limite pas à la phase projet initiale, la phase MCO (Maintenance en Conditions Opérationnelles) est cruciale pour l'entreprise. Le projet ERP aboutit à une redéfinition des responsabilités et à un décloisonnement entre les grandes Directions Métiers (passage du mode « guichet » au mode « collaboratif ».

La réussite d'un projet ERP dépend fortement de l'implication managériale à haut niveau et d'une bonne politique de communication interne. Cette implication doit se ressentir sur la définition des orientations stratégiques et des niveaux de performance à atteindre, sur la prise des décisions face aux questions posées, sur l'arbitrage entre les différents modules.

La solution choisie pour l'harmonisation des systèmes d'information de Gabon Telecom et Libertis n'a pas été très coûteuse. Elle a permis d'atteindre les objectifs énoncés : optimisation de la circulation de l'information, meilleure cohérence et un plus grand partage des données, une intégration du SI, une évolution du SI sur les nouveaux besoins, une facilité de maintenance et une homogénéisation du système. En matière de coûts financiers, les dépenses ont été orientées sur le paiement du module des achats, sur le paiement de l'augmentation de nombre de licences sur les autres modules, sur le paiement des intégrateurs. Ce qui pouvait coûter plus dans le cas d'une solution de refonte du système.

BIBLIOGRAPHIES ET REFERENCES

Ouvrages

ALTER Steven, « Information Systems: a management perspective », Third Edition Addison Wesley, 1999, pages 523.

BERDUGO Alain, CORNIOU Jean Pierre, MAHL Robert et PEPIN Jean-François, « Challenges pour les DSI : l'Art du management des systèmes d'information », Edition Organisation, 2005, pages 271.

BRUCE ANDY et KEN LANGDON, « Développer un projet », MANGO Pratique, 2001, pages 72.

BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, «  Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles, 2006, pages 384.

BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, pages 459.

EVRARD Samuel Karine, « Stratégie de l'Entreprise », Edition Eyrolles, 2006, pages 256.

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 352.

GERVAIS Michel, « Stratégie de l'Entreprise », Edition Econimica, 2003, pages 464.

Articles

ASK, « Réussir le déploiement de son ERP : Enquête sur les grands comptes internationaux », Association Française de l'audit et du Conseil informatique, Janvier 2005.

BENANI Samir, « L'audit informatique et de la qualité », Ecole Mohammadia d'ingénieurs, Casablanca, 2004.

BERNARD Jean Grégoire, RIVARD Suzanne, AUBERT Benoît, « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations (CIRANO), Montréal, Septembre 2002.

BRUNETO Gérald, « Fusion d'entreprise et Intégration des Systèmes d'information », Laboratoire CREGO, Université Montpellier II, Juin 2006.

DUBRRY Pierre, « Retour d'expérience ERP », Club d'Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF), 1999.

MAPANGOU Marthe, « Gestion de la biodiversité au Gabon », Centre d'échange d'informations au Gabon.

MATHERON Jean Patrick, « Comprendre les Systèmes d'information », Editions Eyrolles, 2006, page 3.

MERCIER Samuel, « L'apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature », Université de Bourgogne, Juin 2001.

Revues spécialisées

Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales, Hebdo Informations, n° 449 du 29 décembre 2001.

Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales, Hebdo Informations, n° 450 du 24 janvier 2002.

Service Documentation de Gabon Telecom, « L'histoire de l'Office des Postes et Télécommunications de 1858 à 1985 », 1988.

Sites Internet

http://www.ares.fr (Site officiel de l'éditeur ARES).

http://www.sage.fr (Site officiel de l'éditeur SAGE.)

http://www.libertis.ga (Site officiel de Libertis).

http://www.ogooue.ga (Site commercial de Gabon Telecom).

http://www.artel.fr (Site officiel de l'ARTEL).

http://www.journaldunet.com (Le meilleur de l'actualité Internet et e-business : Analyses, tendances, interviews).

http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil (Encyclopédie libre).

http://www.izf.net (Investir en zone francs)

http://www/legabon.org(Site institutionnel de la République Gabonaise)

Autres Documents

Cabinet Faurie, Rapport sur les « ERP et Conduite du Changement », Paris, 2006.

Dictionnaire le Petit Larousse 2003, Edition Larousse, 2003.

Encyclopédie WIKIPEDIA.

M. GRAWITZ, « Lexique des sciences sociales », Paris, 1988.

«  Le petit guide à l'usage du rédacteur d'un mémoire ou d'un rapport de stage », Université Charles de Gaulle, Lille III, UFR de Mathématique, Sciences Economiques et Sociales.

MBONGUILA-MBIKA Chil J. Baptiste, L'HOMME Serge et RIOS Estela « Note de cours sur la gestion complexe d projets», Institut National des Sciences de Gestion, année 2006-2007.

MOTO OSSOU Jacqueline, « Note de cours sur la révision en milieu informatique», Institut National des Sciences de Gestion, année 2006-2007.

OYAYA Lydie, « Notes de cours sur le management des systèmes d'information », Institut National des Sciences de Gestion, année 2006-2007.

SAGE, « Les guides SAGE pour les moyennes et grandes entreprises : 10 points clés pour réussir votre premier projet ERP ».

Supply Chain Magazine : « Dossier ERP dans les entreprises : Comment éviter les pièges ? » 2007.

ANNEXES

- I -

Cycle de vie d'une gestion de projet ERP

 

Phase de définition

Phase de développement

Phase d'exploitation et utilisation

Phase e maintenance et évolution

Objectifs

Exprimer les besoins

Proposer des solutions

Juger la pertinence et la faisabilité

Choisir un progiciel en fonction du projet

Paramétrer le progiciel suivant les besoins

Accompagner le changement

Mettre en oeuvres sur sites

Exploiter le système

Fournir une assistance aux utilisateurs

Maintenir le système informatique

Faire évoluer le SI

Etapes

Etude d'opportunité

Lancement du projet

Choix progiciel

Etude de distance

Réalisation

Mise en oeuvre

 
 

Conduite du changement

 
 
 
 
 
 
 

Choix éléments de cadrage

Validation charte du projet

Validation choix du progiciel

Décisions à généraliser

Validation conception générale

Validation Charte de maintenance

Validations évolutions

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

- II-

Principaux modes de gestion à chaque étape d'implantation

Nouveau processus d'affaire

Mise en place, exploitation évaluation

Paramétrage progiciel

Acquisition progiciel

Diagnostic de l'existant

Etudes préliminaires

Identification des contraintes associés au fonctionnement de l'organisation et de son environnement.

Réévaluation de la taille du projet, de l'équipe, formation additionnelle, lobby organisationnel pour assurer les ressources pour assurer les ressources et le support au projet, séparation du projet en sous projets, etc.

Tests et plans de contingence.

Composition adéquate de l'équipe (rôle e l'équipe interne), évaluation et choix adéquat de l'intégrateur, mécanismes de gestion de la relation d'impartition.

Evaluation fouillée des produits offerts, vérification de la qualité du produit, de son adéquation avec les processus cibles. Evaluation formelle du fournisseur (éditeur).

Mesure adéquate des changements apportés et de la complexité des nouveaux processus. Mise en relation de ces facteurs avec les bénéfices attendus pour trouver un équilibre satisfaisant.

- III-

Echéncier prévisionnel d'un projet ERP

9. Audit des SI des plates-formes finances et Comptabilité de Gabon Telecom et Libertis

10. Exploration du domaine

- Cartographie du nouveau SI

- Objectifs et champs du projet

- Etat de l'art du marché

- Evaluation des scénarios et des contraintes

11. Formalisation des besoins

- Analyse du périmètre fonctionnel

- Formalisation des critères

- Pondération

12. Présélection des progiciels

- Détermination des critères rédhibitoires (questionnaire)

- Examen du marché

- Analyse de l'offre

- Mise au point de la short liste

13. Sélection du progiciel

- Etude des produits (évaluation, comparaison)

- Définition de l'architecture cible et dimensionnement

- Maquette de l'application à partir du progiciel retenu

- Etude détaillée des interfaces

- Elaboration et signature du contrat de concession de droit d'usage et de suive (maintenance) du progiciel ou d'un contrat clé en mains

14. Mise en oeuvre du logiciel

- Acquisition de la solution

- Formation des utilisateurs et des informaticiens au progiciel retenus

- Définition des procédures d'administration et de sécurisation des applications

- Définition des travaux batch / temps réel

- Paramétrage

- Réalisation de documentation utilisateur

- Reprise de l'existant

- Installation des différents modules par étapes

- Développement des interfaces

- Mise à niveau du (des) réseaux nécessaires(s)

- Phase de démarrage de la nouvelle application

15. « Recette provisoire » du nouveau système

- Test/recette fonctionnelle et technique

- Fonctionnement en parallèle de l'organisation ancienne et de la nouvelle application

- Contrôle qualité de la nouvelle application ; derniers ajustements organisationnels

- Mise en place d'une organisation « de secours » (en cas de défaillance et/ou du progiciel)

16. « Recette définitive » du nouveau système

- Suivi de la nouvelle organisation

- Bilan avantages/inconvénients

- Ajustements, maintenance

 
 
 
 

- IV-

Accompagnement du changement

- Communiquer la stratégie

- Mobiliser l'équipe projet

Communiquer sur l'évolution

- Renforcer l'adhésion

- Préparer la formation

- Méthode de déploiement

- Formations

- Aide individuelle

- Indicateurs

- Assistance

- Maintenance

Avant projet /

Lancement

Pendant projet

Fin projet /

Passage en production

Après projet

RESUME DU MEMOIRE

Ce travail a été élaboré pour illustrer comment peut-on conduire un projet d'harmonisation des systèmes d'information dans le cadre d'une fusion. Après avoir présenté les notions générales sur les systèmes d'information et les progiciels de gestion intégrée (ERP), il convenait d'exposer sur la méthode de gestion d'un tel projet. Ce qui a été illustré à travers un modèle conceptuel.

Dans la partie empirique, une étude de cas a été menée sur la plate-forme Finance de Gabon Telecom et a servi de base pour mettre en relief les notions illustrées dans la partie méthode de gestion de projet ERP. Cette analyse avait pour but de vérifier les hypothèses établies précédemment. Certes, les résultats obtenus ont affirmé que l'ERP améliore la performance de l'entreprise. Cependant, cette recherche présente certaines limites théoriques et méthodologiques. Parmi les limites théoriques est le fait de choisir seulement trois aspects de la performance à savoir la performance économique, la performance organisationnelle et la performance humaine. En effet, la performance étant une notion vague et ambiguë, ne peut être limitée à ces trois aspects. Cependant, la richesse des ouvrages traitant la relation entre les ERP et ces aspects de performance a imposé le choix de ces aspects. Quant aux limites méthodologiques, elles concernent tout d'abord la durée de l'observation menée dans l'entreprise qui a servi d'étude de cas. La fusion des systèmes d'information de deux entités du domaine pilote s'étale sur une période de huit mois.

DEFINITIONS DES MOTS-CLES

Architecture d'un système : Ensemble des spécifications d'un système qui le rendent apte à fonctionner. L'architecture d'un système comprend les composantes, les relations entre ces composantes et la manière dont ces composantes fonctionnent collectivement. Pour décrire l'architecture d'un système, on doit diviser puis subdiviser chaque éléments du cadre selon ses principales composantes (Réf. cadre WCA).

Architecture d'un processus d'affaires : L'architecture d'un processus comprend l'opération du processus soit les processus fournissant les intrants, l'ordre et la durée des étapes majeures, les processus qui reçoivent les produits. Il comprend également les caractéristiques du processus: le degré de structuration, le niveau d'implication/centralisation, le niveau d'intégration, la complexité, le degré de dépendance par rapport à l'équipement (la machinerie), l'importance accordée à la planification, aux opérations et au contrôle du processus et la procédure de traitement des erreurs, exceptions et défectuosités. (Réf. cadre WCA).

Benchmarking (étalonnage ou analyse comparative) : Technique qui constate à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation. (Encyclopédie WIKIPEDIA.)

FAI (Fournisseur d'accès d'Internet) : Organisme offrant à des clients la possibilité d'accéder à Internet, ou, plus généralement à tout réseau de communication. Le fournisseur d'accès loue des connexions à Internet et peut offrir des services en ligne. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)

Gestion de projet : La gestion de projet est l'application des connaissances habilitées, des outils et techniques afin d'atteindre ou de dépasser les attentes des Stakeholders (ceux qui se définssent comme étant les personnes ou institutions qui exercent une influence sur le projet). (David Cleland).

Keys Users : Utilisateurs clés.Logiciel (ou application) : Ensemble de programmes, qui permet à un ordinateur ou à un système informatique d'assurer une tâche ou une fonction en particulier (exemple : logiciel de gestion de la relation client, logiciel de production, logiciel de comptabilité, logiciel de gestion des prêts). (Encyclopédie WIKIPEDIA.)

Progiciel : Ensemble cohérent et indépendant constitué de programmes, de services, de supports de manipulation ou d'informations (bordereaux, langages, ...) et d'une documentation, conçu pour réaliser des traitements informatiques standard. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)

Process : Ensemble des étapes ou transformations nécessaires à la fabrication d'un produit. Succession des phases d'un mode de fabrication. Le process peut être manuel, mécanisé voire complètement automatisé. Généralement spécifique à chaque entreprise et couvert par le secret de fabrication. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)

Processus : Ensemble d'activités qui saisissent un input, lui ajoutent de la valeur et fournissent de la valeur à un client (interne ou externe). (Définition de H. J. Harrington citée par Rivard et Talbot, page 6).

Projet : Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes visant un objectif bien défini et donné au départ, dont l'atteinte est objectivement vérifiable parce qu'elle correspond à la réalisation d'un extrant...(Bernard André Genest).

Scoring : Méthode qui consiste à affecter une note « score » à chaque module et prospecte avec une meilleure efficacité. . (Encyclopédie WIKIPEDIA.)

* 1 M. GRAWITZ, « Lexique des sciences sociales », Paris, 1988.

* 2Service Documentation de Gabon Telecom, « l'histoire de l'Office des Postes et Télécommunications (OPT) de 1837 à 1985» ;

Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales « hebdomadaire d'information n° 449 et n° 450 ».

* 3Service Documentation de Gabon Telecom, « l'histoire de l'Office des Postes et Télécommunications (OPT) de 1837 à 1985» ;

Journal hebdomadaire d'informations et d'annonces légales « hebdomadaire d'information n° 450 ».

* 4 Notes de Service interne n° 45/07/DG/ML et 76/07/DG/ML.

* 5 EVRARD Samuel Karine, « Stratégie de l'Entreprise », Edition Eyrolles, 2006, pages 54-60.

* 6 www.izf.net (Investir en zone francs), www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).

* 7 www.izf.net (Investir en zone francs), www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).

* 8 www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).

* 9 www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).

* 10 Marthe MAPANGOU, Article sur la « Gestion de la biodiversité au Gabon », Centre d'échange d'informations au Gabon.

* 11 www.izf.net (Investir en zone francs) ; www.legabon.org (Site institutionnel de la République Gabonaise).

* 12 EVRARD Samuel Karine, Stratégie de l'Entreprise, Edition Eyrolles, 2006, pages 30-45 ; GERVAIS Michel, Stratégie de l'Entreprise, Edition Econimica, 2003, pages 103-160.

* 13 Encyclopédie WIKIPEDIA ; MERCIER Samuel, Article sur « L'apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la littérature », Université de Bourgogne, Juin 2001.

* 14 BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, «  Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles, 2006, page 12.

* 15 Encyclopédie WIKIPEDIA.

* 16 Encyclopédie WIKIPEDIA.

* 17 MATHERON Jean Patrick, « Comprendre les Systèmes d'information », Editions Eyrolles, 2006, page 3.

* 18 BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, «  Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles, 2006, page 15.

* 19 BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, «  Management des SI : Manuel et applications », Editions Eyrolles, 2006, page 15.

* 20 Encyclopédie WIKIPEDIA.

* 21 ALTER Steven, « Information Systems: a management perspective », Third Edition Addison-Wesley, 1999, page 45

* 22 ALTER Steven, « Information Systems: a management perspective », Third Edition Addison-Wesley, 1999, page 50.

* 23 LEQUEUX Jean-Louis, Manager avec les ERP, Edition Organisation, 2002, page 10.

* 24 DUBRRY Pierre, Article sur le « Retour d'expérience ERP », Club d'Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF), 1999, page 11.

* 25 BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, page 15 ;

BRUCE ANDY et KEN LANGDON, « Développer un projet », Mango Pratique, 2001, pages 5 ;

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 45.

* 26 BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 5 ;

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 47 ;

http://www.journaldunet.com.

* 27 BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, page 17 ;

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 48.

BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 7 ;

* 28 BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 8.

* 29 BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, page 18 ;

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 48.

BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 9 ;

* 30 BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, page 19 ;

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 50.

BERNARD J. G., RIVARD S., Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, page 10 ;

* 31 Cabinet Faurie, Rapport sur les « ERP et Conduite du Changement », Paris, 2006.

* 32BERNARD Jean Grégoire, RIVARD Suzanne, AUBERT Benoît, Article « Rapport de projet : Evaluation du risque d'implantation de progiciel », CIRANO, 2002, pages 1-35 ;

* 33 Revue de presse CIO concernant la Gouvernance des Systèmes d'Information, 2003.

* 34 BRUNETO Gérald, « Fusion d'entreprise et Intégration des Systèmes d'information », Laboratoire CREGO, Université Montpellier II, Juin 2006, pages 14.

* 35 BUTTRICK Robert, « Gestion de Projet en Action », Edition Village Mondial, 2004, page 15 ;

BRUCE ANDY et KEN LANGDON, « Développer un projet », Mango Pratique, 2001, pages 5 ;

LEQUEUX Jean-Louis, « Manager avec les ERP », Edition Organisation, 2002, pages 45.

* 36 Benchmarking : désigne toute analyse comparative (Encyclopédie WIKIPEDIA).

* 37 Scoring : Méthode consistant à affecter une note « score » à chaque module et prospecter avec une meilleure efficacité (Encyclopédie WIKIPEDIA).

* 38 CFONB : Comité Français d'Organisation et de Normalisation Bancaires.

* 39 ALTER Steven, « Information Systems: a management perspective », Third Edition Addison-Wesley, 1999, page 50.

* 40 Nicolas Mayer, Jean Philippe Humbert., Article sur « La gestion du risque pour les SI »,1990

* 41 SAGE, « Les guides SAGE pour les moyennes et grandes entreprises : 10 points clés pour réussir votre premier projet ERP ».

* 42 Supply Chain Magazine : « Dossier ERP dans les entreprises : Comment éviter les pièges ? » 2007 ; ASK, « Réussir le déploiement de son ERP : Enquête sur les grands comptes internationaux », Association Française de l'audit et du Conseil informatique, Janvier 2005.

* 43 Cabinet Faurie, «  ERP et Conduite du Changement », Paris, 2006.

* 44 Magazine « Option Finances n° 921 du 26 février 2007 ».