Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques

Université d'El Manar

Faculté des Sciences Economiques

et de Gestion de Tunis

Pour l'obtention

du diplôme de Mastère en Management

Les déterminants du choix

stratégique de l'entreprise touristique

en Tunisie

Elaboré par : Sous la direction du

Professeur :

Noureddine HADDAD Monsieur Mohamed FRIOUI

Année universitaire 2005/2006

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE . ...1

PARTIE THEORIQUE: LES CARA CTERIS TIQUES DE L 'A CTIVITE TOURISTIQUE ET LES STRA TEGIES DES ENTREPRISES DE TOURISME

CHAPITRE I : L'ACTIVITE TOURISTIQUE : ASPECT CONCEPTUEL ET
PRATIQUE INTERNATIONALE 4

SECTION I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ECONOMIE DU TOURISME 4

SECTION II : PRATIQUE INTERNATIONALE DE L'ACTI VITE TOURISTIQUE. 32 CONCLUSION 45

CHAPITRE II : LES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES ..44

SECTION I : LA CONCEPTION DES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES 44
SECTION II : LA PRATIQUE INTERNATIONALE DES STRATEGIES DES

ENTREPRISES TOURISTIQUES 63

CONCLUSION 85

CONCLUSION DE LA PARTIE CONCEPTUELLE ET ESSAI D'UN SCHEMA EXPLICATIF 88

PARTIE EMPIRIQUE: LES DE TERMINANTS DU CHOIX STRA TEGIQUE DES ENTREPRISES TOURISTIQUES EN TUNISIE: CONSTAT ET CONCLUSION

CHAPITRE I: CADRE D'ANALYSE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE. 86

SECTION I : PRESENTATION DU CADRE D'ANALYSE : LE SECTEUR DE

TOURISME EN TUNISIE 86

SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE 95

CHAPITRE II : L'EXPLOITATION DE L'ENQUETE ET VALIDATION
EMPIRIQUE DES DETERMINANTS DU CHOIX STRATEGIQUE DES
ENTREPRISES TOURISTIQUES (LES HOTELS) EN TUNISIE ..98

SECTION I : PRESENTATION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES 98

SECTION II : L'ENTREPRISE TOURISTIQUE ET SON ENVIRONNEMENT ... 104 SECTION III : STRATEGIES D'EVOLUTION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES EN TUNISIE 111
SECTION IV : VALIDATION EMPIRIQUE DE LA PROPOSITION DE

RECHERCHE 120

CONCLUSION ..129

CONCLUSION GENERALE . 133

BIBLIOGRAPHIE 139

ANNEXES .141

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 1 PARTIE THEORIQUE: LES CARA CTERIS TIQUES DE L 'A CTIVITE TOURISTIQUE ET LES STRA TEGIES DES ENTREPRISES DE TOURISME CHAPITRE I : L'ACTIVITE TOURISTIQUE : ASPECT CONCEPTUEL ET
PRATIQUE INTERNATIONALE	.4
SECTION I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ECONOMIE DU TOURISME	4
I.1 : L 'ECONOMIE DE TOURISME	4
I.1.1. Définition, genèse et historique	4
I.1.1.1. Le « tourisme » défini par les statistiques internationales	4
I.1.1.2. Essai de définition du tourisme	5
I.1.1.3. Les grandes caractéristiques du tourisme	6
I.1.1.4. Aperçu historique	7
I.1.2. Le tourisme comme secteur d'appui de l'économie	8
I.1.2.1. Le tourisme et la consommation	8
I.1.2.2. Le tourisme et la production nationale	9
I.1.2.3. Le tourisme et création d'emploi	9
I.1.2.4. Le tourisme et balance des paiements	9
I.1.2.5. Le tourisme et élimination de la pauvreté	10
I.1.2.6. Le tourisme et effet d'entraînement sur le reste de l'économie	11
I.1.3. Evaluation de l'activité touristique	11
I.1.3.1. Avantages procurés par l'activité touristique	11
I.1.3.2. Contraintes causées par l'activité touristique	13
I.2.1. Spécificités des entreprises touristiques	17
I.2.2. Typologie des entreprises de tourisme	17
I.2.2.1. Les tours-opérateurs	18
I.2.2.2. L'agence de voyage	19
I.2.2.3. Les Hôtels	20
I.2.3. Les variables internes à l'entreprise touristique	23
I.2.4. Les variables externes à l'entreprise touristique	26
I.2.4.1. L'environnement externe de l'entreprise touristique	26
I.2.4.2. L'analyse de l'environnement externe de l'entreprise touristique	27

SECTION II : PRATIQUE INTERNATIONALE DE L'ACTI VITE TOURISTIQUE. 32

II.1. En Europe 32

II.1.1. Les facteurs explicatifs de l'évolution de l'économie du tourisme 33

II.1.2. L'importance du tourisme dans l'économie 35

II.1.3. Les stratégies adoptées dans le secteur 35

II.1.4. Freins au succès du secteur de tourisme 36

II.2. En Amérique 36

II.2.1. Les facteurs explicatifs d'évolution du secteur de tourisme 36

II.2.2. L'importance du tourisme dans l'économie 38

II.2.3 - Les stratégies adoptées dans le secteur 38

II.2.4. Les freins au succès du secteur 38

II.3. En Asie 39

II.3.1. Les facteurs explicatifs de l'évolution du tourisme 39

II.3.3. Les stratégies adoptées dans le secteur 41

II.3.4. Les freins au succès du secteur de tourisme en Asie 41

0CONCLUSION 45

CHAPITRE II : LES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES 44

SECTION I : LA CONCEPTION DES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES 44

I.1. GENESE, DEFINITION ET MODALITE DE LA STRATEGIE 44

I.2. Les modèles stratégiques du choix de la stratégie 47

I.3. Les stratégies possibles pour les entreprises de tourisme 50

I.3.1. Les stratégies concurrentielles 50

I.3.1.3. Stratégie de différenciation 52

I.3.2. Les stratégies de croissance 53

I.3.2.1. Stratégie de spécialisation 54

I.3.3. Les stratégies de développement 54

I.3.4. Les stratégies de désengagement 60

I.3.5. Stratégies de partenariat 60

I.3.6. Les stratégies de fidélisation 62

SECTION II : LA PRATIQUE INTERNATIONALE DES STRATEGIES DES

ENTREPRISES TOURISTIQUES 63

II.1. Stratégies adoptées par les Pays Développés 63

II.1.1. Les stratégies concurrentielles 64

II.1.1.3. Stratégie de différenciation 65

I.1.2. Les stratégies de croissance 67

I.1.2.1. Stratégie de spécialisation 68

Quatre types de stratégie de spécialisation peuvent être avancées : 68

I.1.3. Les stratégies de développement 68

I.1.4. Les stratégies de désengagement 73

I.1.5. Stratégies de partenariat 73

I.1.6. Les stratégies de fidélisation de la clientèle 76

II.2. Les stratégies touristiques adoptées par les pays émergents 79

II.2.1. Alliances entre Agences de voyage 79

II.2.2. Alliances entre groupe hôtelier 80

II.2.3. La joint-venture 80

II.2.4. Les alliances technico-commerciales 80

CONCLUSION 85

CONCLUSION DE LA PARTIE CONCEPTUELLE ET ESSAI D'UN SCHEMA EXPLICATIF 88

PARTIE EMPIRIQUE: LES DE TERMINANTS DU CHOIX STRA TEGIQUE DES ENTREPRISES TOURISTIQUES EN TUNISIE: CONSTAT ET CONCLUSION

CHAPITRE I: CADRE D'ANALYSE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE 86

SECTION I : PRESENTATION DU CADRE D'ANALYSE : LE SECTEUR DE

TOURISME EN TUNISIE 86

I. 1.L 'évolution de l'emploi par région 88

I.2. Les recettes touristiques 88

I.3. L'Investissement et Valeur Ajoutée 89

I.4. Tourisme et commerce extérieur 91

I.5. Structure de l'industrie touristique tunisienne 92

I.6. Positionnement de l'offre touristique tunisienne 93

I.7. Mise à niveau 94

SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE 95

II.1. TECHNIQUES D'INVESTIGATION 95

II.1.1. Les informations secondaires 95

II.1.2. Les informations primaires relatives à l'échantillon 95

II.2. L 'ECHONTILLONAGE 96

II.2.1. Choix de la méthode 96

II.2.2. Structure de l'échantillon et présentation des entreprises : 96

II.3. TECHNIQUE D'ANALYSE 97

CHAPITRE II : L'EXPLOITATION DE L'ENQUETE ET VALIDATION
EMPIRIQUE DES DETERMINANTS DU CHOIX STRATEGIQUE DES

ENTREPRISES TOURISTIQUES (LES HOTELS) EN TUNISIE ..98

SECTION I : PRESENTATION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES 98

I.1. Maturité des entreprises 98

I.2. La taille des entreprises 99

I.3. La maturité de l'activité 99

I.4. Position concurrentielle 100

I.5. Les caractéristiques les plus déterminantes de l'activité touristique en Tunisie 101

I.7. Les années de difficultés pour l'activité touristique en Tunisie 102

I.8. La typologie des employés 102

I.9. Apport au niveau des recettes de devises 103

I.11. Apport au niveau du PNB 104

SECTION II : L'ENTREPRISE TOURISTIQUE ET SON ENVIRONNEMENT 104

II.1. Le Micro environnement 104

II.1.1. La demande touristique 104

II.1.2. La concurrence touristique 105

II.2. Le Macro environnement 105

II.2.1. L'environnement économique 105

II.2.2. L'environnement politique 106

II.2.3. L'environnement réglementaire 107

II.2.4. L'environnement socioculturel 107

II.2.5. L'environnement technologique 108

II.1.8. L'environnement écologique 108

II.3. Les variables internes à l'entreprise touristique 109

II.3.1. Les ressources financières, humaines et matérielles 109

II.3.2. Structure de l'entreprise 109

II.3.3. Culture de l'entreprise 110

II.3.4. Portefeuille technologique 111

SECTION III : STRATEGIES D'EVOLUTION DES ENTREPRISES

TOURISTIQUES EN TUNISIE 111

III.1. Stratégies concurrentielles 111

III.1.1. Eviter les intermédiaires 111

III.1.2. Stratégie de domination par les coûts 112

III.1.3. Stratégie de différenciation 112

III.1.4. Stratégie de localisation 113

III.2. Les stratégies de croissance 114

III.2.1. Stratégie de spécialisation 114

III.2.2. Stratégie de diversification 114

III.2.3. Stratégie d'intégration 115

III.3. Les stratégies de développement 115

III.3.1. Stratégie de croissance interne 115

III.3.1. Stratégie de croissance externe 116

III. 4. Stratégies de désengagement 117

III.4.1. Stratégie de recentrage 117

III.5. Stratégies de partenariat 117

III.5.1. Alliances avec des entreprises de même métier 117

III.5.2. Alliances avec entreprises de métiers différents 118

III.5.3. Alliances avec entreprises hors secteur de tourisme 118

III.6. Stratégies de fidélisation 119

III.6.1. Programme de fidélisation 119

III.6.2. Politique de qualité 119

SECTION IV : VALIDATION EMPIRIQUE DE LA PROPOSITION DE

RECHERCHE 120

CONCLUSION ..129

CONCLUSION GENERALE . .133

BIBLIOGRAPHIE 139

ANNEXES ....141

INTRODUCTION GENERALE

e tourisme est devenu une caractéristique indissociable de nos vies

L

et une activité économique majeure. Il joue un rôle important pour rapprocher les gens, les pays et les régions. En plus, il est un secteur promu au rang de secteur stratégique étant donné que ce dernier assure un pourcentage élevé des recettes en devises et représente une part essentielle du PIB. Il est un secteur très important car il fournit un grand nombre d'emplois, en particulier pour les groupes les plus vulnérables de la société, notamment les femmes, les jeunes et les personnes peu qualifiées.

Le secteur du tourisme est pour une très large part fondé sur des entreprises privées, de petites et moyennes tailles telles que les agences de voyage, les Tours Opérateurs et les établissement d'hébergement, fortement génératrices d'emploi.

Ces entreprises touristiques représentent une composante déterminante dans l'économie du tourisme vu leur apport de plus en plus important au niveau de création de nouveaux postes d'emplois, des recettes de devises et d'une manière générale au niveau du PNB.

Ainsi, la situation des économies développées et émergentes basées sur le secteur de tourisme dépend, en premier lieu, de l'état des entreprises touristiques dont principalement les établissements hôteliers.

Par conséquent, l'environnement de ces entreprises touristiques ainsi que les stratégies de leur évolution méritent bien d'être étudiés notamment au niveau des économies dont le secteur tertiaire est le pilier de base de leur croissance (cas de la Tunisie).

Les entreprises touristiques sont différentes du point de vue taille, forme, structure, culture, etc. A cet égard, leurs orientations sont par conséquent différentes. Toutefois, les axes autour desquels se développe l'enjeu du devenir de toute entreprise touristique se trouvent centrés autour de la performance, la croissance, la survie et la pérennité. Ces axes constituent un enjeu délibéré pris par l'entreprise.

Pour ce faire, les entreprises touristiques ont opté depuis longtemps pour des différentes stratégies qui leurs permettent d'atteindre leurs objectifs attendus avec les ressources disponibles et compte tenu de leurs forces et faiblesses d'une part et des opportunités et menaces de l'environnement d'autre part.

En effet, l'environnement des entreprises touristiques se caractérise par le changement et l'évolution de ses différentes composantes. A ce titre, et au niveau microenvironnement, la demande touristique ainsi que la concurrence n'ont cessé d'évoluer à travers le temps considérant les exigences des clients en terme de qualité de service touristique offert et la

situation politique des pays d'accueil d'une part, et l'entrée des nouveaux concurrents dans le secteur de tourisme qui a fait que la nature de la concurrence a été modifiée est devenue de plus en plus acharnée d'autre part.

Le macro-environnement des entreprises touristiques n'a pas échappé à cette réalité puisque les composantes de cet environnement ont été également marquées par des mutations considérables et ce pour diverses raisons : d'ordre économique, politique, réglementaire, socioculturel, technologique et écologique.

Au niveau des variables internes à l'entreprise représentés par les ressources disponibles (financières, humaines et matérielles), la structure de l'entreprise touristique, sa culture et son portefeuille technologique, des mutations considérables ont poussé l'entreprise touristique, comme d'ailleurs toute entreprise, à adopter divers stratégies en vue de faire face aux changements de l'environnement : concurrentielles ( éviter les intermédiaires, la domination par les coûts, la différenciation du produit et la stratégie de localisation), de croissance ( spécialisation, diversification et intégration), de développement (la croissance interne et la croissance externe), de désengagement (le recentrage de l'activité sur le corps du métier et le savoir-faire particulier de l'entreprise), de partenariat (les alliances entre entreprises du même métier, les alliances entre entreprises du métier différent et les alliances entre entreprises de tourisme et hors tourisme) et enfin de fidélisation (programme de fidélisation et politique de qualité) ont été les plus recherchées.

En effet, ces stratégies adoptées par les entreprises touristiques sont considérées comme un axe majeur d'expansion et d'évolution, mais la question qui s'impose est de savoir si ces stratégies découlent de l'environnement des affaires, sont-elles autonomes ou sont-elles variables ?

L'ambition de notre recherche sera donc d'analyser à travers les différentes périodes connues par l'économie tunisienne les stratégies appliquées au secteur touristique, plus précisément de dégager les déterminants justifiant le choix stratégique de l'entreprise touristique selon les périodes.

Pour pouvoir répondre à cette problématique, notre démarche a été fondée sur deux principaux axes : axe théorique et axe pratique.

Dans la partie théorique, le premier chapitre sera consacré à cerner, d'une part, la notion de l'économie du tourisme, à présenter une évaluation de l'activité touristique, à définir les caractéristiques spécifiques des entreprises touristiques en présentant leur typologie, les variables externes et les variables internes pour présenter, d'autre part, la

particularité régionale de la triade à travers la pratique internationale. Le second chapitre traitera des stratégies des entreprises touristiques qui assurent la pérennité et permettent d'atteindre la performance et de présenter la pratique de ces stratégies dans les pays développés d'une part et dans les pays émergents d'autre part.

Dans la partie empirique, un premier chapitre sera réservé en premier lieu à l'analyse des caractéristiques du secteur de tourisme en Tunisie et à la présentation ensuite de la méthodologie de recherche suivie. Enfin, le deuxième chapitre présentera les résultats de l'enquête concernant les stratégies d'évolution des entreprises touristiques dans le secteur de l'hôtellerie en Tunisie.

CHAPITRE I : L'ACTIVITE TOURISTIQUE : ASPECT

CONCEPTUEL ET PRATIQUE INTERNATIONALE

L'histoire montre que le secteur de tourisme représente depuis longtemps une opportunité exceptionnelle, une occasion de résoudre certains problèmes tels que le chômage et la pauvreté. Ce secteur contribue à l'instauration d'un ordre économique nouveau et il facilite la suppression de l'écart économique croissant entre les pays développés et les pays émergents. Vu l'importance du poids économique du tourisme pour la plupart des pays, il s'avère intéressant dans ce chapitre, de présenter de manière aussi précise que possible dans une première section qu'est ce qu'on entend par économie de tourisme ainsi que les entreprises touristiques et leur environnement ? Pour cette raison, nous allons procéder d'abord à présenter une généralité sur le secteur de tourisme. Ensuite nous présenterons une évaluation de l'économie du tourisme, pour étudier enfin les entreprises touristiques.

Au niveau de la deuxième section de notre premier chapitre, on s'interrogera sur les particularités régionales de l'économie de tourisme en Europe, en Amérique et en Asie.

SECTION I : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ECONOMIE DU TOURISME

I.1 : L'ECONOMIE DE TOURISME

I.1.1. Définition, genèse et historique

La définition du tourisme s'avère problématique eu regard aux difficultés qui proviennent du phénomène touristique lui-même et notamment aux insuffisances des instruments de mesure disponibles. Toutefois, des progrès récents ont permis d'améliorer sensiblement son appréhension. En tant que phénomène humain, le tourisme est riche, complexe et polyvalent et considéré comme secteur principal dans l'économie.

I.1.1.1. Le « tourisme » défini par les statistiques internationales

Depuis 1963, les statistiques du tourisme international comprennent les définitions suivantes¹ :

« Visiteur » : toute personne qui se rend dans un pays autre que celui où elle réside, pour toute autre raison que celle d'y exercer une profession rémunérée.

Deux catégories de visiteurs :

¹ Recommandées par la conférence des Nation Unies sur le tourisme, réunie à Rome en 1963 ( www.wold-tourism.org) HADDAD N. / FSEGT /06-2005

y' les touristes : visiteurs temporaires, séjournant au moins 24 heures dans le pays visité (donnant lieu à une « nuitée » dans un moyen d'hébergement du pays) ;

y' les excursionnistes : visiteurs dont le séjour ne dépasse pas 24 heures (pas de génération de nuitée).

Cette définition concerne le tourisme international, mais peut être adaptée aussi au tourisme national.

L'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT)², organisme centralisateur des statistiques du tourisme, s'efforce de faire appliquer cette définition par l'ensemble des pays concernés, afin d'homogénéiser les sources statistiques.

Dès lors, elle définit le touriste comme « toute personne qui se rend dans un pays (tourisme international) ou dans un lieu situé dans son pays de résidence (tourisme intérieur), mais autre que celui correspondant à son environnement habituel et dont le motif principal de visite est autre que celui d'exercer une activité rémunérée dans le lieu visité ».

L'O.M.T tient à jour, et publie chaque année les statistiques mondiales du tourisme. Au regard des chiffres, il apparaît clairement que le poids économique d'une telle activité est considérable.

De ce fait, les prévisions de l'O.M.T sont très optimistes, d'ailleurs les experts prévoient qu'un seuil historique sera probablement atteint en l'an 2010 dans la mesure où l'on atteindra le milliard d'arrivées de touristes internationaux.

En effet, le constat de Baretje R. illustre assez bien cette nouvelle donnée, « l'homme contemporain vit environ 640000 heures, il consacre environ 60000 heures au travail et 280000 heures aux loisirs. Demain, avec la réduction de la journée, de la semaine, de l'année et de la vie de travail, il ne travaillera que 40000 heures et disposera de 300000 heures de loisir »³.

I.1.1.2. Essai de définition du tourisme

Si on se réfère plus au moins à cette définition statistique du touriste, avec ses paramètres de déplacement, durée du séjour, aucune définition sommaire du tourisme, par contre, ne donne totale satisfaction.

Selon Gérard Guibilato (1983)⁴ « Il faut, au contraire, de par la complexité du phénomène, une approche pluridisciplinaire globale, qui replace le tourisme dans son contexte socio-économique ».

²O.M.T (Organisation Mondiale de Tourisme)

³ Préface du livre de G.Guibilato (1983), « Economie touristique », Ed.Delta-Spes, Berne, Collection hôtelière et tourisme, 183 Pages.

⁴ GUIBILATO.Gérard, 1983, Economie touristique, Editions DELTA&SPES, P10.

G.CAZES (1989)⁵ considère que « Le tourisme est un phénomène nouveau qui n'a vraiment émergé dans la réalité quotidienne que depuis moins d'un demi-siècle. Mais il a connu une expansion et une généralisation si rapides, dans la société comme un élément banal et naturellement constitutif de cette vie quotidienne ».

Ainsi, il ressort qu'il y a autant d'éclairages différents du phénomène « tourisme ». En effet, chaque optique adoptée entre pour une part dans sa définition globale 6:

a) Pour le client, touriste, le tourisme est un ensemble de services, un acte de consommation lié à une motivation, à un besoin. Ces services lui sont fournis par « l'objet touristique » et ses diverses composantes (l'entreprise, localité, organisation) disponibles.

b) Pour les pays, les entreprises touristiques et leurs employés, le tourisme est plutôt un travail, une source de profit, ou de développement.

c) Pour les économistes, le tourisme reflète les caractères d'une activité économique, notamment au travers de :

'7 La production de biens (articles de sport, de loisir, équipements distractifs, immeubles, etc.) et services (transport, hébergement, restauration, distraction, animation, tours opérateur, etc.) spécifiquement touristiques.

'7 La stimulation pour la production de biens non spécifiquement touristiques mais consommés par le touriste, en faisant travailler d'autres secteurs liés (infrastructure, agriculture, artisanat, etc.).

'7 L'apparition de professions spécifiques (agences de voyages, tours opérateurs, animateurs, etc.).

I.1.1.3. Les grandes caractéristiques du tourisme

Le tourisme est un phénomène caractérisé par :

a) Son ampleur

Selon les estimations de l'OMT, les flux physiques et monétaires liés au tourisme connaissent un étendu planétaire: peu de pays du monde demeurent totalement à l'écart du phénomène touristique, comme émetteurs ou récepteurs.

b) Sa progression rapide

Les arrivées du tourisme international ont connu un taux d'augmentation de plus en plus important mettant le tourisme dans un contexte d'expansion, quoi que marquée par des ralentissements, voire des coups d'arrêt surtout en période de crise.

⁵ G.CAZES, 1989, Le tourisme international Mirage ou Stratégie d'avenir, Edition HATEIR, P7.

⁶ GUIBILATO.Gérard, 1983, op cit, P13.

c) Sa capacité d'innovation et de création :

Le tourisme a favorisé dans certains domaines l'innovation et l'originalité. Ainsi, il a permis l'apparition de nouvelles formules de transport (vol charter par exemple), a crée des villes nouvelles ex-nihilo sur des littoraux comme en haute montagne, a suscité l'éclosion de formes architecturales originales, a été le champ d'application de concepts nouveaux (juridiques par exemple : la multipropriété)⁷.

d) Son évolution qualitative :

Le phénomène du tourisme évolue sans cesse, s'enrichit d'aspects et de motivations nouvelles. De ce fait, de nouvelles générations de tourisme apparaissent : thermalisme, climatisme d'hiver, montagne d'été, bains de mer et brunissage, sport d'hiver, nautisme, exotisme, tourisme « vert », entre autres se sont succédés au premier rang des modes touristiques.

Selon (Klaus WEIERMAIR, 2001)⁸, le tourisme a passé par deux grandes phases historiques : entre les années 1955 et 1975/80 il est connu par « l'ancien tourisme » et puis grâce aux changements considérables au niveau des préférences des consommateurs, les progrès technologiques accrus, l'internationalisation et la mondialisation des marché et la disponibilité de nouveaux facteurs de production on assiste à un « nouveau tourisme » caractérisé par une restructuration et reconfiguration dans un nouvel environnement de concurrence exacerbée.

I.1.1.4. Aperçu historique

Selon Pierre Py (1 996)⁹ « le mot tourisme est apparu au XIX siècle mais l'activité qu'il recouvre plonge ses racines dans l'histoire. Ainsi, certaines formes de tourisme existaient déjà dans les civilisations antiques. Les voyages d'études des Romains en Grèce, leurs voyages d'agrément vers l'Egypte, leurs villégiatures climatiques estivales comme leurs fréquentations des sources thermales pour des motifs plus ludiques que sanitaires ( Sénèque voyait dans Baies, station thermale située près de Naples, « le repaire du vice ») en sont autant de manifestations ».

Le tourisme s'est véritablement développé après la Seconde Guerre mondiale. La réduction de la durée hebdomadaire du travail, l'augmentation de la durée des congés payés accroît le temps libre. Ainsi, l'élévation du niveau de vie a permis d'intégrer les dépenses de loisir dans la consommation des ménages et deviennent par la suite un besoin nécessaire dans la vie de toutes les personnes.

⁷ Guibilato.Gérard (1983), Economie Touristique, Ed Delta&Spes.

⁸ Files:// : \tourisme\les Sommets du tourisme troisième sommet les actes Klaus Weiermair...

⁹ Pierre Py, 1996, Le tourisme un phénomène économique, Edition 1996, P5.

I.1.2. Le tourisme comme secteur d'appui de l'économie

Les entreprises de tourisme génèrent la première ressource économique des pays ainsi le tourisme est considéré comme un puissant facteur de développement économique. Son importance et sa place sont variables selon les pays. Il peut paraître logique d'affirmer que la finalité de toute politique économique est d'aboutir à une maximisation de bien-être social. Ainsi, est ce que le secteur touristique est susceptible de favoriser ce bien-être ?

La tendance actuelle aux voyages partout dans le monde, fait de l'industrie touristique une industrie à potentiel énorme, source inépuisable de devises et d'emplois¹⁰.

Selon l'O.M.T¹¹« la capacité d'attirer un flux touristique permanent exige la conception d'un programme complet de politiques, allant de la construction d'infrastructures pour le transport et l'hébergement répondant à des normes internationales acceptables, à la conservation et à la préservation des sites constituant la principale attraction touristique, exige aussi une politique de promotion et de commercialisation, la formation d'une maind'oeuvre de qualité, l'éducation de la population afin de maintenir un environnement agréable ».

I.1.2.1. Le tourisme et la consommation

L'offre du tourisme a connu une évolution très rapide au cours des deux dernières décennies et une résistance face aux déséquilibres conjoncturels des dernières années ce qui lui permet d'occuper une place de plus en plus importante dans la consommation globale.

Ainsi, certains économistes le considèrent désormais comme un bien de première nécessité.

En effet, les statistiques montrent que la demande de services touristiques auprès des entreprises de tourisme ne cesse d'augmenter malgré les différentes secousses de crise, notamment dans les pays industrialisés.

L'O.M.T¹² définit la consommation touristique comme suit : « la valeur des biens et services utilisés pour la satisfaction directe des unités touristiques¹³ ».

¹⁰ Raboteur.Joêl, Introduction à l'Economie du Tourisme. Edition Sociétés&Economie, l'Harmattan (2000).

¹¹ O.M.T (1995), « Projet : Un compte satellite pour le tourisme ».

¹² O.M.T (1980) « Essai de détermination des activités économiques touristiques dans la cadre de la comptabilité nationale ».Madrid

¹³ Unités touristiques : sur la base des définitions de l'Organisation Mondiale du Tourisme, compte tenu des définitions d'unité résidentes et de territoire économique de la comptabilité nationale, les unités économiques suivantes sont adoptées :

· Visiteur, touristes et excursionnistes, étranger ;

· Touriste national ;

· Visiteur, touriste et excursionniste national à l'extérieur ou à l'étranger.

I.1.2.2. Le tourisme et la production nationale

Le tourisme constitue une activité économique, assurée par les différentes entreprises de tourisme, qui contribuent à la production nationale. Dès lors, les dépenses des touristes internationaux et nationaux procurent un revenu (salaires, intérêts, dividendes, etc.) aux employés et employeurs des branches du tourisme.

Si l'on considère les seules recettes touristiques internationales on s'aperçoit que leur part dans le PNB de nombreux pays industrialisés est loin d'être négligeable.

Toutefois, la dépense touristique des visiteurs internationaux ne peut être considérée comme la contribution nette du secteur touristique au produit national du pays : il faut en effet déduire de cette recette brute du tourisme le coût de la part de biens et services importés se trouvant intégrés dans les biens et services touristiques¹⁴.

I.1.2.3. Le tourisme et création d'emploi

La création d'emploi était toujours l'objectif primordial du développement du secteur touristique. Il est exact que dans ce domaine, les entreprises de tourisme apportent une aide précieuse à des nombreux Etats. Toutefois « En réalité, si les effets du tourisme sur l'emploi sont certains, ils restent difficiles à apprécier. De plus, rien ne prouve que le secteur du tourisme crée davantage d'emplois que d'autres secteurs productifs de l'économie » 15.

l'étude du phénomène de tourisme en matière d'emploi nous permet d'envisager d'une part des aspects quantitatifs, c'est-à-dire répondre à la question : combien d'emplois créés par les entreprises de tourisme, et d'autre part les aspects qualitatifs, c'est-à-dire les caractéristiques de ces emplois (durée, qualification, situation géographique...).

I.1.2.4. Le tourisme et balance des paiements

Selon Gérard Guibilato¹⁶ (1983), « le tourisme a une influence sur les échanges internationaux et sa place dans le commerce mondial, malgré une stagnation relative, est importante. ».

Par conséquent, on ne peut pas parler du tourisme sans prendre en compte son impact remarquable sur la balance des paiements grâce au volume considérable des devises. Ainsi, les recettes et les dépenses touristiques constituent un poste intitulé « voyages », faisant partie de la balance des biens et services.

¹⁴ Guibilato.Gérard (1983), Economie Touristique. Edition Delta&Spes.

¹⁵ Py.Pierre (1996), Le tourisme un phénomène économique. Edition 1996.

¹⁶ Guibilato.Gérard, 1983, Economie touristique, Editions Delta&Spes, P150.

On peut même établir une balance spécifique à l'activité touristique qui présente la différence entre les recettes et les dépenses et qui peut déboucher sur les différents soldes possibles suivants:

· Positif ; le pays bénéficiant d'excédents dans le domaine de tourisme ;

· Négatif ; le pays accuse un déficit dans le compte tourisme ;

· Nul ; la balance est équilibrée ce qui explique une compensation entre les entrées et les sorties.

I.1.2.5. Le tourisme et élimination de la pauvreté

Elément central de ses travaux sur les trois dimensions du développement durable, l'OMT¹⁷ a entamé des recherches et des consultations sur les rapports existants entre tourisme et pauvreté. Au cours des dernières années, les efforts à cet égard se sont intensifiés car il s'est avéré que ce secteur possède un énorme potentiel pour contribuer au combat mondial contre la pauvreté.

Toutefois, les différentes analyses faites ont conduit aux conclusions suivantes :

· Dans les pays en développement et notamment les PMA, les entreprises de tourisme sont presque partout la principale source de croissance économique, de devises, d'investissement et de création d'emplois.

· Le secteur de tourisme est un des rares domaines où tous ces pays possèdent un avantage comparatif potentiel.

· Il peut grandement contribuer au développement rural, à la modernisation de l'agriculture, au développement de la collectivité et à l'épanouissement de la société, notamment des femmes.

· Il peut aider à préserver la culture et le patrimoine : il y a d'excellents exemples dont on peut s'inspirer (conservation des sites archéologiques et commercialisation des produits artisanales)

· La plupart des pays en développement pourraient parfaitement tirer parti du tourisme basé sur les patrimoines naturels et culturels si les conditions de base en matière de transport, d'infrastructure et de durabilité étaient remplies.

· Les pays développés, leurs institutions, leurs entreprises et les voyageurs eux- mêmes doivent aborder le tourisme dans une optique dynamique et y voir un catalyseur de la réduction de la pauvreté dans les destinations.

17 www.wold-tourism.org

I.1.2.6. Le tourisme et effet d'entraînement sur le reste de l'économie

Selon Emanuel de kadt¹⁸ « le tourisme peut créer d'abondants emplois indirects, particulièrement dans l'agriculture, les industries agro-alimentaires et les métiers artisanaux, dans les transports et la distribution et dans une série d'industries légères locales ».

En effet, le tourisme ne peut ainsi se résumer à la seule branche d'activité de l'hôtellerie et de la restauration seulement mais c'est plutôt considéré comme une agrégation, une somme de plusieurs branches ou mieux comme une somme de parties de branches différentes.

Au plan économique, on définira le tourisme par l'égalité suivante ¹⁹: branche tourisme = % de la branche hôtellerie-restauration + % du secteur de location de voiture + % de la branche commerce + % de la branche industrie +... etc. Cette égalité vaut pour tous les critères de mesure du poids du tourisme (PIB, Emploi, Commerce extérieur). Plus fort sera le pourcentage, plus la branche sera considérée comme dépendante.

Il ressort que le secteur de tourisme dispose d'un poids indéniable dans l'économie avec ses différentes composantes (production, consommation, emploi, devises, etc.) eu regard aux avantages qu'il procure. Cependant, l'activité touristique n'est point à l'abri de contraintes.

I.1.3. Evaluation de l'activité touristique

I.1.3.1. Avantages procurés par l'activité touristique

Les entreprises de tourisme et leurs taux de croissance spectaculaires offrent, dans ce contexte, l'image de la prospérité. Conjugué à l'intérêt croissant manifesté à l'égard du patrimoine culturel et naturel, ces entreprises pourraient être la bouée de sauvetage de nombreuses régions²⁰ grâce notamment à :

· Des nouvelles possibilités d'emploi :

Les entreprises de tourisme sont caractérisées par une activité qui se prête mal à l'automatisation, dans la mesure où elle consiste essentiellement en prestation de services. Il reste donc des entreprises à forte densité de main-d'oeuvre susceptible, en conséquence, d'offrir de nouvelles opportunités en termes d'emplois et de qualifications, parmi les jeunes en particulier.

¹⁸ Emanuel de Kadt, (1979), Tourisme passeport pour le Développement, Edition Economica, P38.

¹⁹ www.insee.fr

20 www.world-tourism.org

· Une diversité et stabilité de l'économie locale :

Les entreprises de tourisme sont un ensemble extrêmement complexe d'activités et de services, qui recoupe bon nombre d'autres secteurs. Les recettes du tourisme n'engendrent donc pas uniquement des gains directs pour les entreprises du secteur (hôtels, attractions touristiques, restaurants, etc.) : elles engendrent également des gains indirects pour d'autres secteurs, tels que l'agriculture, la construction et l'industrie manufacturière. Le tourisme peut, par exemple, accroître la demande de produits alimentaires locaux et de fournitures pour les établissements hôteliers, et créer de nouveaux marchés pour les produits artisanaux²¹.

· Une source de revenus supplémentaires :

Les entreprises de tourisme peuvent également aider les secteurs existants et les petites entreprises déjà en place à réaliser un supplément de revenu. Ainsi en France, les fermiers qui mettent quelques chambres à la disposition de touristes peuvent gagner jusqu'à 2860 euros de plus par an, et jusqu'à 3150 euros par an s'ils fournissent également les repas ; ce montant peut atteindre 11000 euros s'ils proposent une écurie de randonnée.

· Un relèvement du niveau de vie local :

L'augmentation des revenus et des impôts liée à la création d'emplois et d'entreprises peut servir à entretenir, ou à moderniser, l'infrastructure et les services locaux. La qualité globale de l'environnement, et l'accès de la région, peuvent également être améliorer, étant donné que les touristes préfèrent visiter des endroits attrayants, propres et non pollués, et à y accéder aisément. Bien géré, le tourisme peut, en outre, susciter un sens de la collectivité et un esprit de coopération, et contribuer à faire revivre un village ou une communauté.

· Une conservation du patrimoine naturel et culturel local :

Les entreprises de tourisme favorisent le développement d'un sentiment de fierté et une sensibilisation à l'égard des atouts naturels et culturels de la région. Cette prise de conscience peut, à son tour, susciter davantage de compréhension et de sympathie vis-à-vis de leur restauration et de leur protection, et contribuer à ce que des fonds plus importants soient mobilisés dans ce but. Les entreprises de tourisme induisent aussi la protection et la valorisation du patrimoine naturel et culturel.

21 www.sommets-tourisme.org

Enfin, la recherche d'une image environnementale positive des destinations touristiques (par exemple par la qualité des eaux de baignade, la qualité du milieu naturel) conduit à un effort particulier de protection de l'environnement (réduction des pollutions et nuisances, meilleure gestion de la nature et des ressources naturelles)²².

I.1.3.2. Contraintes causées par l'activité touristique

Même si la liste des avantages potentiels est impressionnante, il faut être conscient que l'activité touristique n'est pas la panacée universelle pour assurer la survie d'une économie sans difficulté.

Pour développer un tourisme axé sur leur patrimoine naturel et culturel, les acteurs concernés du secteur doivent être en mesure de lever les contraintes suivantes :

· La pénurie de PME touristiques ou le manque d'intérêt à l'égard du tourisme :

Cette situation peut résulter d'un manque d'esprit d'entreprise ou d'une disponibilité insuffisante de fonds pour lancer de nouvelles affaires. La population de nombreuses régions est, en outre, plus âgée que la moyenne, ce qui limite le potentiel de création d'entreprises.

· Le niveau insuffisant des qualifications et de formation :

Des compétences sont notamment exigées en matière de gestion d'entreprise, de marketing et de service à la clientèle. Or et à titre d'exemple les habitants des régions rurales manquent souvent de la formation nécessaire pour relever les défis du tourisme, voire pour occuper des emplois qualifiés. Il est trop rarement fait appel, en outre, à des professionnels du tourisme.

· Le manque de soutien de la part d'autres secteurs :

L'appui du secteur public s'avère particulièrement important pour la mise en place d'une infrastructure capable d'accueillir les touristes (signalisation, réseau routier, etc.) et d'un climat favorable à la création de petites entreprises. Le manque de ressources et de volonté politique dans des cas constitue, à l'inverse, une réelle entrave au développement d'un tourisme durable. L'activité touristique dépend fortement, en outre, de la coopération et de la participation d'autres secteurs afin d'avoir notamment accès aux services et aux matériaux de base, voire à des éléments du patrimoine naturel ou culturel situés sur des terrains privés.

²² www.sommets-tourisme.org

· Un potentiel insuffisant d'attraction touristique :

Pour attirer un nombre de visiteur qui rende le tourisme économiquement viable, une région doit déjà, ou potentiellement, offrir une masse critique de centres d'intérêts. Ces derniers doivent, en outre, être suffisamment attrayants et spécifiques pour être compétitifs. Faute de ces atouts, les entreprises de tourisme risquent d'être peu rentables et sans avenir.

· Le caractère saisonnier :

L'activité touristique se caractérise par la saisonnalité. Cette situation engendre des conditions de travail peu favorables qui ont, à leur tour, des répercussions négatives sur la qualité des services et la compétitivité des entreprises.

Selon la Fédération nationale des Gîtes ruraux (France)²³, « ceux-ci sont occupés pendant quinze semaines par an à peine, soit un taux annuel d'occupation de 20% seulement. Il faut souvent, dans de telles circonstances, un temps considérable pour récupérer l'investissement initial et commencer à faire des bénéfices ».

Par ailleurs, les emplois proposés n'attirent pas toujours un personnel suffisant ou qualifié, parmi les jeunes notamment, en raison précisément de leur caractère saisonnier, et d'horaires de travail parfois très lourds.

· L'impossibilité de maîtriser les influences extérieures :

La pérennité des entreprises de tourisme est largement fondée sur l'image et, dès lors, très sensible à des situations et pressions macro-environnementales et sociales qui échappent au contrôle direct des entreprises locales du secteur - lesquelles se trouvent donc particulièrement exposées aux aléas des modes et à l'impact négatif de certains évènements.

· Le risque de conflits sociaux :

Dans ce cadre, on peut évoquer le phénomène de « l'effet sociétal » de tourisme qui s'explique essentiellement par un changement quasi-total dans les habitudes, l'habillement et le comportement des sociétés des pays d'accueils. Ceci a pour effet de créer un conflit entre la religion de ces pays et la culture et le mode de vie des touristes qui leurs visitent. On assiste ainsi à un dualisme culturel dans une même société qui a des effets néfastes sur le patrimoine culturel et social et qui fait perdre ces sociétés leurs spécificités distinctives.

Cependant, les entreprises de tourisme ont permis le contact entre des différentes nations qui ont chacune un mode de vie et une culture et une religion spécifique. Ce « mariage » entre les cultures et les religions a créé dans les pays d'accueil un nouveau mode de pensée, une nouvelle manière de s'habiller et même des nouveaux modes de consommation.

Ainsi, "le tourisme transforme les mentalités, introduit de nouvelles conceptions du travail, de l'argent et des rapports interpersonnels. Il détruit les derniers liens qui rattachent

23 www.insee.fr

les populations à leur religion et à leur éthique. Bref, le tourisme serait un facteur d'acculturation, dans le plus mauvais sens du mot, voire de décomposition morale"²⁴.

Cependant, pour des raisons le plus souvent idéologiques, quelques Etats, peu nombreux au demeurant, ont choisi de se fermer au tourisme. Ce fut le cas de certains pays socialistes, comme la Chine, l'Albanie, Cuba, etc... qui considéraient le tourisme comme le " cheval de Troie" du capitaliste²⁵.

· Les atteintes au patrimoine naturel et culturel :

La plupart des zones naturelles sont fragiles et peuvent être aisément endommagées. Ainsi, des comportements irresponsables peuvent également provoquer des incendies et perturber la vie sauvage. Mal pensée, l'infrastructure érigée autour du site peut causer des dégâts supplémentaires, voire engendrer de graves problèmes de pollution, si le traitement des déchets et autres problématiques de même nature n'ont pas bénéficié d'une attention suffisante. Un préjudice peut également être causé au patrimoine culturel, surtout s'il est immatériel. Il existe, en effet, un risque réel d'assister à un processus de banalisation et de commercialisation excessive des traditions et des modes de vie qui pourrait, à terme, causer la perte même de leur authenticité et de leur valeur.

· Un secteur inflationniste :

Dans ce cadre, Pierre Py²⁶ considère « le tourisme comme une source d'inflation qui peut pénaliser les populations locales et peut provoquer des désordres sociaux divers" alcoolisme, délinquance, prostitution, acculturation" ».

Ce phénomène inflationniste peut avoir deux conséquences principales. La première est que la hausse de prix des prestations touristiques dans un pays récepteur peut entraîner une érosion de la compétitivité des entreprises de tourisme sur le marché international (peut-être pas dans le choix du pays, mais souvent pour la durée du séjour). La seconde concerne les organisateurs de voyages qui rechercheront, d'abord, les pays dont l'avantage relatif en matière de prix des services touristiques est prononcé.

· Les emplois crées sont non qualifiés :

C'est vrai que les entreprises de tourisme créent de l'emploi, mais quels emplois, pour quelle qualification ? A la suite de quel apprentissage ?

Il est avéré que les métiers du tourisme sont pour la plupart des métiers instables, saisonniers et peu qualifiés. Ainsi, les emplois les plus nombreux concernent les

²⁴ Abdelwahab Bouhdiba, "le tourisme, une rencontre manquée? Les effets socioculturels du tourisme moderne", le Courrier de l'Unesco, février 1981.

²⁵ DUHAMEL.Philippe&SACAREAU.Isabelle, 1998, le tourisme dans le monde, Ed ARMANDCOLIN, P81.

²⁶ PY.Pierre, Le tourisme un phénomène économique, Edition 1996, P34.

sous-métiers du tourisme : femmes de ménage, barman, aides-cuisines... Les emplois de responsabilité sont souvent confiés à des étrangers de la nationalité de la société d'accueil.

De ce fait, les postes d'emploi offerts par les entreprises de tourisme sont limités essentiellement aux fonctions opérationnelles et aux tâches répétitives à valeur ajoutée très faible.

· Le tourisme sexuel :

Un proverbe asiatique considère que " Le tourisme est comme le feu, il peut faire cuire ta soupe. Il peut aussi brûler ta maison"²⁷. Dans ce cadre, les entreprises d'hébergement encouragent d'une manière indirecte le tourisme sexuel qui représente la cause essentielle de plusieurs maladies telle que le SIDA, etc. En outre, la femme (en Asie) est considérée comme un moyen d'attraction des touristes et un produit qui se vend à prix souvent très faible, et enfin l'horreur de l'exploitation sexuelle des enfants.

Le tableau ci-dessous récapitule les avantages et les inconvénients qui résultent de l'activité touristique :

Tableau récapitulatif

	Avantages procurés par l'activité touristique		Limites causées par l'activité touristique	·
Nouvelles possibilités d'emplois ;	· La pénurie de PME touristiques ou la manque		·
Diversité et stabilité de l'économie	d'intérêt à l'égard du tourisme ;
locale ;	· Le niveau insuffisant des qualifications et de		·
Source de revenus supplémentaires ;	formation ;		·
Relèvement du niveau de vie local ;	· Le manque de soutien de la part d'autres secteurs ;
Conservation du patrimoine naturel	· Un potentiel insuffisant d'attraction touristique ;
et culturel local ;	· Le caractère saisonnier ;
	· L'impossibilité de maintenir les influences extérieures ;
	· Le risque de conflits sociaux ;
	· Les atteintes au patrimoine naturel et culturel ;
	· Un secteur inflationniste ;
	· Le tourisme sexuel.

²⁷ Michel.Frank, 1998, Tourismes Touristes Sociétés, Edition L'Harmattan, P207.

I.2. LES ENTREPRISES TOURISTIQUES : PRINCIPAL ACTEUR DE L'ECONOMIE DU TOURISME

I.2.1. Spécificités des entreprises touristiques

Les entreprises touristiques sont multiples. Elles exercent leurs activités dans un ou plusieurs sous-secteurs du tourisme liés aux différentes composantes du produit touristique (hébergement, transport, animation...). Les entreprises de ce secteur accueillent naturellement des clientèles touristiques (les vacanciers, les congressistes), mais également des clientèles non touristiques (par exemple les hommes d'affaires en déplacement professionnelle).

Selon Jean-Baptiste TREBOUL²⁸ « Les entreprises de tourisme sont, à l'image de leur secteur, marquées par une profonde disparité. La taille, le métier, l'origine de la clientèle, autant d'éléments qui font des entreprises de tourisme un groupe hétérogène d'organisations soudées par des liens d'interdépendance ».

On dénombre quatre produits touristiques : le transport sec, l'hébergement, le séjour et les circuits. Le forfait (ou package) est la forme la plus élaborée de produit touristique. C'est un assemblage de prestations de transport, d'hébergement et d'animation vendu à un prix unique.

Ainsi, Béatrice de La Rochefoucauld²⁹ considère que « le produit touristique est un amalgame, une sorte de paquet fait avec des éléments très hétéroclites : soleil, plages, sites culturels, hôtel-restaurant, transports, équipements sportifs... »

I.2.2. Typologie des entreprises de tourisme

Les entreprises de tourisme ont pour but d'informer, d'aider, de conseiller, d'assister et d'héberger le touriste dans la préparation et dans le déroulement de son voyage et de son séjour. Ces différentes activités expliquent bien le nombre important d'entreprises dans le secteur touristique.

On peut distinguer dans le domaine de tourisme, principalement, trois types d'entreprises diversifiées :

· Les tours-opérateurs ;

· Les agences de voyages ;

· Les hôtels.

²⁸ TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Editions Dunod, P4.

²⁹ Béatrice de La Rochefoucauld, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P30.

I.2.2.1. Les tours-opérateurs

I.2.2.1.1. Définition :

Le tour-opérateur ou fabricant de voyage est celui qui organise les voyages. Il peut avoir le statut juridique d'une agence de voyages, d'une association, ou, à titre exceptionnel, d'un transporteur dûment autorisé.

Selon Gérard Guibilato³⁰ « la notion de tour-opérateur repose essentiellement sur la notion économique de producteur de voyages à forfait ».

Le tour-opérateur est une entreprise qui fabrique des produits touristiques finis, qui tiennent compte des exigences des touristes et leurs besoins. Ces produits touristiques sont en fait des voyages et des séjours à forfait qui sont vendus soit directement par les bureaux de ce tour-opérateur, soit par l'intermédiaire d'agences de voyages distributrices, indépendantes.

Ainsi, Béatrice de La Rochefoucauld³¹ explique que « les tours-opérateurs peuvent être présents dans les agences distributeurs et, parallèlement, vendre en direct dans leurs propres agences... ».

I.2.2.1.2. Le voyage à forfait

Le produit touristique offert, le « forfait », est un voyage organisé qui comprend au moins deux élément (transport, hébergement, autre service touristique). Ce produit est vendu à un prix fixé forfaitairement et tout en assurant l'ensemble des services qui seront nécessaires au bon déroulement des vacances ou du voyage.

I.2.2.1.3. Les différents types de voyages à forfait

Les différents types de voyages sont principalement :

· Les séjours, vacances sédentaires, avec ou sans transport pouvant s'effectuer en station balnéaire, en ville, ou en station de sports d'hiver, avec hébergement en hôtel, en location, ou en village-club, avec logement seul, logement et petit déjeuner, demi-pension, pension complète...

· Les circuits, voyages itinérants, individuels ou accompagnés d'un guide, avec un programme de visites diverses...

· Les circuits-séjours, combinaison des deux précédentes formules, permettant la détente après la fatigue de la découverte...

· Les croisières ou les voyages uniquement à des fins touristiques, offrant un grand confort et comprenant outre le transport, la visite de centres touristiques aux escales...

³⁰ Guibilato.Gérard, 1983, Economie Touristique, Edition Delta&Spes, P82.

³¹ Béatrice de La Rochefoucauld, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P46.

· La « roue libre », formule de tourisme indépendant, selon diverses modalités possibles (transport aérien et voiture de location à disposition, qu'on désigne par l'expression anglaise « Fly and Drive », auquel on peut adjoindre des bons d'hôtels, permettant l'hébergement et éventuellement un itinéraire proposé).

I.2.2.2. L'agence de voyage

I.2.2.2.1. Définition et fonctions

L'agence de voyage peut être définie comme étant une entreprise commerciale, intermédiaire entre le client et le prestataire de services touristiques et de loisirs, rémunérée par des commissions sur les ventes qu'elle réalise.

Les fonctions de l'agence peuvent être récapitulées en deux types fondamentaux :

a) La « billetterie », ou vente, sans organisation, de titres de transports et la « distribution », vente de produits finis, notamment :

· Ventes de titres de transport par chemin de fer, avion, bateau,... ;

· Réservation d'hébergements : hôtels, locations meublées, clubs,... ;

· Location de voitures ;

· Services divers : réservations d'excursions, guides, chèques de voyages, assurances diverses concernant les voyages, visas, change.

· Ventes de voyages à forfait fabriqués par les TO « producteurs ».

b) La « production » ou organisation de voyages :

· Soit à la demande du client, selon ses souhaits, voyages individuels ou en groupe, à but de loisir ou d'affaires ;

· Soit programmés à l'avance, avant que la demande ne se manifeste : c'est alors une activité de tour-opérateur.

I.2.2.2.2. Structure et gestion des agences de voyages

Selon Gérard Guibilato³² « L'agence de voyage distributrice est donc le détaillant en quelque sorte, celui qui est en contact direct avec la clientèle finale, dernier maillon du circuit de vente. A ce titre, elle peut être indépendante, intégrée à une chaîne sous contrôle ou non d'un fournisseur (TO notamment) ».

Les agences de voyages spécialisées dans la distribution sont généralement indépendantes. Toutefois, il existe des grandes chaînes, intégrées, nationales ou internationales.

³² Guibilato.Gérard, 1983, Economie Touristique, Edition Delta&Spes, P91.

Généralement, l'agence de voyage est une entreprise commerciale de petite taille. La structure hiérarchique est corrélativement des plus simples. Ainsi, autour d'un directeur d'agence - homme polyvalent qui participe souvent lui-même à la production - du personnel d'exécution (agents de comptoir et secrétaires).

La petite taille et le nombre élevé d'agence d'agences de voyages s'expliquent essentiellement par le faible investissement initial nécessaire, comme dans la majorité des activités de services.

Toutefois, l'agence de voyages reste dans de nombreux pays, l'intermédiaire privilégié en matière de déplacement touristique et de voyage.

I.2.2.3. Les Hôtels

I.2.2.3.1. Définition

L'hôtel est un « établissement commercial d'hébergement qui offre des chambres ou des appartements meublés en location soit à une clientèle de passage, soit à une clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la semaine ou au mois, mais qui, sauf exception, n'y élit pas domicile »³³.Outre l'hébergement, l'hôtel peut comporter un service de restauration.

La classification des hôtels peut s'opérer selon certains aspects : confort, durée d'exploitation, fonction, taille, appartenance à une chaîne volontaire ou intégrée.

Plusieurs normes sont prises en compte dans le classement selon la catégorie de confort dont on peut citer le nombre de chambres, l'espace et la disposition des locaux commun, l'équipement général de l'établissement, l'équipement et le confort des chambres, l'étendue et la qualité du service.

Le fonctionnement de l'hôtel dépend d'une organisation du travail très technique, avec hiérarchie des compétences, spécialisation et collaboration étroite entre les services. Les hôtels doivent avoir une structure souple et flexible pour s'adapter aux fluctuations de la demande touristique. C'est un des problèmes essentiels de l'hôtellerie, activité qui réclame de gros investissement contrairement aux agences de voyages.

I.2.2.3.2. Les différentes formes d'hôtellerie

Les distinctions habituellement retenues dans l'hôtellerie sont :

· Hôtellerie homologuée et hôtellerie de préférence ;

· Hôtellerie indépendante et hôtellerie de chaîne ;

· Exploitation et propriété.

33 Guibilato.Gérard, 1983, op cit, P72.

0I.2.2.3.2.1. Hôtellerie homologuée/hôtellerie de préfecture

Selon Yves Tinard³⁴ « Un certains nombre d'établissement hôteliers ne répondent pas aux normes de confort, ne peuvent pas être classés « hôtels de tourisme ». Ils appartiennent à la catégorie des hôtels de préfecture ».

Le nombre des hôtels de ce type est très réduit suite à plusieurs facteurs qui sont principalement :

· La vente de ces hôtels à des fins d'habitat individuel ;

· La démolition d'un grand nombre de ces établissements en raison de leur vétusté ;

· La rénovation de certains qui se sont vu attribuer une ou deux étoiles.

L'hôtellerie homologuée comprend 6 catégories : sans étoile, 1 étoile, 2 étoiles, 3 étoiles, 4 étoiles, 4 étoiles luxe. En effet, la détermination du nombre des étoiles dépend d'un certain nombre de critères (propres à chaque pays) qu'il nous paraît fastidieux de rependre dans le détail, d'autant qu'ils ont fait l'objet de multiples modifications au fil des années.

I.2.2.3.2.2. Hôtellerie indépendante/hôtellerie de chaîne

a) L'indépendant

Pour les établissements indépendants, le problème qui se pose c'est la localisation. En effet, lorsque ces établissements sont localisés dans les zones géographiques fort actives, non sujets à saisonnalité, ils ne connaissent pas véritablement de problème.

Toutefois, la question se pose quand l'établissement considéré est situé dans une zone à forte saisonnalité.

b) La chaîne volontaire

Dans le but d'éviter les problèmes et accroître sa notoriété, l'indépendant peut être tenté de rejoindre une chaîne volontaire.

Bien évidement, les établissements d'une même chaîne présentent des différences notables puisqu'ils n'ont pas été conçus à l'origine pour respecter des normes préétablies. Ils n'en doivent pas moins respecter certains critères pour mériter l'appellation de la dite chaîne. Le domaine de collaboration induite par cette appartenance varie selon les cas : compagnes publicitaires, présence aux salons, centrale de réservation, etc.

c) Les chaînes intégrées

Les chaînes intégrées doivent leur succès aux caractéristiques standardisées des produits qu'elles nous proposent.

34 Tinard.Yves, 1994, LE TOURISME, Edition Ediscience, P225.

Selon Tinard YVES ³⁵ trois cas doivent être distingués :

· Certains groupes disposent d'une seule enseigne ; les établissements sont régis dans le cadre d'une chaîne unique.

· D'autres groupes offrent une gamme de produits hôteliers (cas de groupe Accor). Chacun de ces derniers se trouve associé à une dénomination particulière pour éviter une confusion d'image entre les différents établissements.

· Dans certains cas, le groupe hôtelier applique à une partie de ses établissements l'enseigne (ou l'une des enseignes) qui a fait sa notoriété et aux autres, une dénomination qui ne trahit pas à priori l'appartenance à une chaîne.

I.2.2.3.2.3. Exploitation et propriété

Au niveau de cette forme d'hôtellerie, on trouve la pleine propriété, le contrat de gestion, le joint venture et enfin la franchise.

a) La pleine propriété

Pour les hôtels indépendants, les fonctions de propriétaires et d'exploitant se trouvent généralement assurées par une seule et même personne. Mais une chaîne hôtelière connaîtra quelques difficultés à augmenter le nombre de ses unités si elle les finance en totalité, eu égard à l'importance des sommes requises.

b) Le contrat de gestion

Selon Yves Tinard³⁶ « le propriétaire délègue alors l'exploitation à un tiers : soit une personne physique connue pour ses compétences, soit un groupe hôtelier à forte notoriété ».

La formule de contrat de gestion permet au propriétaire de l'établissement de se renoncer à gérer son affaire sans pour autant la vendre.

Les raisons de ce contrat de gestion sont principalement l'âge avancé des propriétaires, l'incapacité, l'incompétence, etc.

c) Le joint venture

Dans la mesure où les pays médiocrement développés du Sud connaissent de graves difficultés financières, l'expérience montre qu'ils n'acceptent plus, en général, d'assumer l'intégralité du financement d'un projet touristique. Aussi le groupe hôtelier devra contribuer

³⁵ Tinard.Yves, op. Cit. P232.

³⁶ Tinard.Yves, 1994, LE TOURISME, Edition Ediscience, P235.

à hauteur de 40 à 50% dans le cadre d'une société de joint venture. L'hôtel bâti, il en assura l'exploitation.

d) La franchise

Cette formule a été développée par un grand nombre de chaînes hôtelières mais avec une intensité fort différente selon les enseignes.

Le franchisé assure l'ensemble du financement de l'établissement dont les caractéristiques techniques ont été précisées par le franchiseur qui, par ailleurs, lui impose un cahier des charges généralement strict (normes d'accueil, de prestations). Il utilise l'enseigne du franchiseur en contre partie des « royalties »³⁷.

I.2.3. Les variables internes à l'entreprise touristique

On ne peut pas élaborer une stratégie d'entreprises sans faire l'analyse interne et regarder l'organisation sous tous ces angles afin de dégager ces forces et ces faiblesses. Cette analyse va la permettre de se positionner par rapport à ces concurrents sur le marché touristique. Ainsi, les forces sont des points forts à renforcer pour être toujours performant alors que les faiblesses sont des points faibles qu'il faut rapidement étudier afin de ne pas laisser l'occasion au rivalité interne d'en profiter.

I.2.3.1. Les ressources de l'entreprise touristique

Les ressources de l'entreprise - ressources technologiques, ressources humaines et ressources financières - sont une composante essentielle dans la vie de toute entreprise.

D'après A.Bounfour³⁸, les ressources « c'est toute chose qui peut être considérée comme une force ou une faiblesse d'une firme. Autrement les ressources peuvent être approchées aux actifs tangibles et intangibles ».

Selon J.P.HELFER-M.KALIKA-J.ORSONI (2002)³⁹ « L'avantage concurrentiel d'une entreprise dépend de ses ressources et de ses compétences. Leurs diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de l'entreprise ».

Pour (Tugrul.Atmar et Calori.Roland)⁴⁰ les ressources « déterminent la marge de manoeuvre stratégique et le potentiel de réalisation de la stratégie ».

Outre les ressources financières (capitaux propres, dettes à moyen et à long terme, etc.) et les ressources matérielles (immobilisations corporelles) qui sont indispensables pour les

³⁷ Tinard.Yves, op. Cit. , 1994, P236.

³⁸ A.Bounfour, « Valeur dynamique du capital immatériel », revue française de gestion, septembre, octobre 2000, P111.

³⁹ HELFER.J, KALIKA.M, ORSONI.J, 2002, Management : stratégie et organisation, Edition VUIBERT, P93.

⁴⁰ Tugrul.Atamer&Calori.Roland, 2003, Diagnostic et Décisions Stratégiques, Edition Dunod, P28. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

choix stratégiques de l'entreprise touristique, les ressources humaines qui sont principalement les compétences. Elles sont considérées comme un facteur déterminant dans les choix stratégiques des entreprises touristiques vu leur importance pour la création d'un avantage concurrentiel.

Selon ANIS BOUAYAD⁴¹ « Il révèle, néanmoins, que l'alliance stratégique est généralement moins consommatrice de ressources financières, tout en étant très exigeante en ressources humaines et savoir-faire ».

Dans les pays développés en tourisme tel que la France, les entreprises de tourisme valorisent les compétences existantes et potentielles (cas du groupe Accor, Club Méditerranée, etc.) afin d'améliorer l'innovation. En effet, dans le cadre du troisième sommet du tourisme décembre 2001 « le nécessaire rajeunissement de l'offre et la régénération des stations touristiques requièrent des idées neuves et des capacités créatives, mais exigent aussi que l'on applique les méthodes de management les plus modernes »⁴². Les compétences sont alors une variable clé pour assurer la pérennité des entreprises dans le secteur de tourisme, voire même une condition indispensable pour atteindre les objectifs visés.

Ainsi, « Il est nécessaire pour la survie des entreprises touristiques de mieux utiliser les compétences et le savoir-faire disponible dans la démarche du « Knowledge Management » pour les intégrer dans les modèles d'affaires et le développement et la commercialisation de nouveaux produits »⁴³.

I.2.3.2. La structure de l'entreprise touristique

La structure définit la manière dont le travail est réparti au sein de l'entreprise touristique entre les différents niveaux de responsabilité et comment la coordination est assurée. Ainsi, la structuration de l'entreprise touristique repose donc sur la division du travail entre les membres et sur la coordination nécessaire entre ces tâches. « Elle est imposée par de nombreux facteurs, les déterminants de la structure : secteur d'activité, environnement, taille de l'entreprise, technologie, stratégie, etc.

On distingue habituellement les structures traditionnelles (fonctionnelles, divisionnelles, etc.) des structures modernes (matricielles, par projets, par réseaux, etc.) dont l'objectif est d'adapter l'organisation aux incertitudes du marché. Il n'existe pas de solution idéale, les structures traditionnelles sont considérées trop rigides et peu réactives alors que les structures nouvelles n'arrivent pas toujours à atteindre leur objectif d'être pro actives.

⁴¹ BOUAYAD.A et LEGRIS.P.Y ; Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs de succès, Dunod, Paris 1996.

⁴² file://D:/tourisme+stratégie/Sommets%20du...

⁴³ http://www.sommets-tourisme.org/f/sommetsG/deuxième-sommet/actes/Keller.hlml.

Selon Monereau.Michel⁴⁴ (2002), « deux thèses s'affrontent :

· La structure s'adapte à la stratégie de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs fixés (Chandler, 1962) ;

· Les stratégies sont induites par la nature de l'organisation ».

En se referant à la deuxième thèse, il existe un lien entre stratégie et structure de l'entreprise touristique.

Monereau.Michel⁴⁵ a expliqué cette relation en se référant au modèle de Scott (1971) de coadaptation qui se présente comme suit :

Stade	Type d'organisation	Structure		Stratégie	1
Entrepreneurial : un seul dirigeant (petite entreprise)	Centralisée et informelle	Une seule gamme de produits		2
Fonctionnel : spécialisation et différenciation des tâches	Centralisée et hiérarchique	Croissance de l'ensemble toujours monogamme		3
Divisionnel : diversification des activités	Apparition des centres de profits autonomes	Multiplication des gammes

En effet, la première thèse nous renvoie à l'influence de la stratégie sur la structure étant donné que la structure s'adapte à la stratégie suivie par l'entreprise touristique. Par exemple, si l'entreprise suit une stratégie de spécialisation sa structure est logiquement une structure par fonction centralisée.

I.2.3.3. La culture de l'entreprise touristique

La culture de l'entreprise touristique c'est l'ensemble de valeurs, de pratiques professionnelles et de comportements communément admis et partagés par l'ensemble des membres de l'organisation. Elle est liée à l'histoire de l'entreprise et à la personnalité des dirigeants et forme la base de l'identité de l'organisation.

Selon Monereau Michel⁴⁶ la culture de l'entreprise touristique, comme toute autre entreprise, s'explique principalement par les symboles, les rites, les valeurs, les mythes, les héros et les tabous. Avec ces différentes composantes, la culture résiste au temps mais il est impératif qu'elle puisse évoluer afin de s'adapter à l'environnement et à ses différentes mutations.

⁴⁴ Monereau.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P34.

⁴⁵ Idem.

⁴⁶ MONEREAU.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P23.

Ainsi, les grands groupes de tourisme (Accor, Club Méditerranée, etc.) valorisent leur cultures afin d'assurer leur pérennité et atteindre une position concurrentielle respectable.

En effet, la culture de l'entreprise touristique peut donc être regardée comme une variable du management, elle permet d'expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. Elle permet de motiver le personnel autour d'un objectif commun (par exemple choisir un seul segment ou au contraire travailler sur plusieurs segments). Ceci explique bien l'importance de la culture dans la réussite de la stratégie visée par l'entreprise. Par exemple, la culture d'entreprise touristique, peut être le facteur de réussite des fusions entre plusieurs tours-opérateurs, agences de voyages et établissement hôteliers.

I.2.3.4. Le portefeuille technologique de l'entreprise touristique

La technologie (ensemble des connaissances technologiques) est une variable stratégique importante car elle donne souvent un avantage concurrentiel certain. Ainsi l'apparition puis le développement rapide d'Internet ont modifié les rapports commerciaux dans la filière touristique. De ce fait, l'analyse de la technologie de l'entreprise et de celle de ses concurrents permet de mieux connaître ses forces et ses faiblesses. L'entreprise essaye d'adapter ses compétences technologiques aux besoins des consommateurs pour créer ou confronter un avantage concurrentiel.

Les ressources technologiques permettent d'apprécier la valeur compétitive du patrimoine technologique de l'entreprise touristique, surtout que la plupart des produits touristiques reposent aujourd'hui sur un ensemble de technologies distinctes telle que les sites sur Internet, les lettres électroniques, etc. Ainsi, les technologies d'informations et de communications maîtrisées par l'entreprise touristique permettent d'évaluer la position concurrentielle de l'entreprise touristique dans le secteur.

Ainsi, la réussite d'une stratégie s'explique par un vouloir déguisé de la part de ces dirigeants envers les alternatives et les possibilités offertes par l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise touristique.

I.2.4. Les variables externes à l'entreprise touristique

I.2.4.1. L'environnement externe de l'entreprise touristique

L'environnement est une contrainte à prendre en compte par les entreprises touristiques. Mais loin d'être qu'un coût externe supplémentaire, l'environnement peut être l'occasion de rechercher un avantage concurrentiel durable à moyen terme, dans la mesure où sa prise en compte accroît la fiabilité des choix stratégiques et la valeur des produits

et services livrés à la clientèle. De ce fait on assiste à un lien entre les stratégies adoptées par les entreprises touristiques et l'environnement immédiat (demande touristique et la concurrence) et l'environnement général (économique, politique, socioculturel, juridique, technologique et écologique).

Ainsi, l'environnement de l'entreprise touristique peut s'analyser en deux sous-ensembles en fonction de l'influence que l'entreprise peut exercer.

On distingue selon Monereau Michel ⁴⁷ donc :

Sous-ensembles Composantes Influence

Environnement général ou macro environnement

· Economique et social · Juridique · Politique (national et international) · Socioculturel · Technologique · Naturel (écologique)

Aucune influence ou influence très faible

Environnement immédiat ou micro environnement

· Concurrence · Clientèle · Fournisseur · Groupes de pression

Influence plus au moins sensible

I.2.4.2. L'analyse de l'environnement externe de l'entreprise touristique

L'exercice d'une telle stratégie est de plus en plus axé sur l'interaction avec les acteurs clés de l'environnement. Ces acteurs externes peuvent représenter autant de potentiels d'informations, de réflexion et de co-élaboration de solutions à des problèmes d'ordre opérationnels, organisationnels, voire même managériaux.

L'analyse de l'environnement externe porte essentiellement sur l'analyse de la demande, de la concurrence, de l'environnement économique, de l'environnement socioculturel, de l'environnement politique, de l'environnement juridique, de l'environnement technologique et l'environnement écologique.

I.2.4.2.1. L'analyse de la demande

Pour analyser la demande touristique, trois types de facteurs doivent être pris en compte : la nature et les caractéristiques de la demande (qui achète les séjours, qui consomme le produit touristique, quand les séjours sont plus demandés, où, etc.), taille de chaque segment

0⁴⁷ Monereau.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P55.

de marché et l'évolution de la demande touristique dans le temps (tendances démographiques, style de vie, modifications de comportements, apparitions des nouvelles exigences accès surtout sur la qualité du service touristique, etc.).

Toutefois, il faut noter que le cycle de vie du produit touristique est évoqué comme l'un des outils de référence en matière de prévision et d'évolution de la demande touristique. Ainsi, l'intérêt de cette étude est d'appliquer des stratégies adaptées à chaque période et d'essayer de contrarier le déroulement normal du cycle.

Le tableau ci-dessous récapitule les stratégies adaptées selon les périodes du cycle de vie du produit touristique 48:

CROISSANCE DU MARCHE	MOYENNE	FORTE	FAIBLE		NEGATIVE	Structure du marché
Concurrence absente ou négligeable	Apparition des premiers concurrents	Concurrents nombreux et offensifs	Les concurrents les plus faibles disparaissent. Apparition de substitution		Investissement
En recherche et développement	En capacité de production et en communication	En productivité	Désinvestissement		Stratégie
De développement et d'implantation	De croissance	D'adaptation aux produits concurrents	De désengagement		Avantage concurrentiel
Création	Consolidation	Maintien	Disparition

I.2.4.2.2. L'analyse de la concurrence

L'analyse de l'industrie touristique nous réfère au modèle le plus couramment employé : celui des cinq forces concurrentielles de M.Porter. Ce dernier a identifié cinq acteurs déterminants et qui sont : les entrants potentiels, les fournisseurs, les clients, les produits de substitution et les concurrents du secteur. Il souligne que « ces cinq forces déterminent l'état de la concurrence dans l'industrie et que l'objectif stratégique de l'entreprise consiste à se protéger au maximum de ces forces, à les influencer dans un sens qui lui soit favorable »⁴⁹.

Ces forces sont autant des menaces réelles ou potentielles pour l'entreprise et doivent donc être étudiées avec précision :

⁴⁸ Monereau.Michel, 2002, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, P97.

⁴⁹ M.Porter : « Stratégie analyser votre industrie » ; Harvard L'expansion, 1979, n°13, P101.

· Concurrents du secteur : rivalité entre firmes touristiques existantes La rivalité entre les entreprises touristique est importante si :

o Le marché a un faible taux de croissance (les entreprises cherchent à capter des parts de marché de la concurrence faute de demande nouvelle) ;

o Les produits sont indifférenciés (les touristes sont peu fidèles à la marque et

cherchent les faibles prix) ;

o Existence de charges fixes élevées (il faut accroître le volume de vente afin de les absorber) ;

o Les concurrents sont généralement nouveaux et de taille équivalente ;

o Les coûts de transferts sont quasiment inexistants (pas d'adaptation du système

productif au nouveau produit, pas d'indemnités de rupture de contrat, etc.) ;

o L'innovation technologique est développée (sa maîtrise peut permettre d'obtenir un

atout concurrentiel décisif).

· Menace de services ou produits touristiques substituables

Les produits touristiques de substitutions peuvent remplacer les produits si : o Les prix sont élevés ;

o Les produits ou services touristiques peuvent être facilement remplacés à des prix compétitifs ;

o Il existe des technologies de remplacement.

· Pouvoir de négociation des clients

Les touristes représentent, dans le secteur de tourisme, la principale raison d'être de l'entreprise touristique. Elle est de ce fait conduite à servir des clients qui se distinguent, les uns des autres, par leurs goûts et leurs attentes. Ainsi « selon le type de la clientèle à la quelle s'adresse, et selon les caractéristiques du jeu concurrentiel sur le marché, l'entreprise exerce sur ses clients un pouvoir de négociation ou au contraire subit le pouvoir de négociation ou au contraire subit le pouvoir de négociation de ses clients »⁵⁰.

De ce fait, le pouvoir de négociation des touristes est important puisque les entreprises touristiques cherchent souvent à les satisfaire et les fidéliser afin d'assurer la pérennité de leur activité.

· Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs résulte essentiellement de la grande concentration. Dans le secteur de tourisme les Tours-opérateurs tendent de plus en plus vers une concentration de grande taille et ce pour garder leur pouvoir de négociation vis-à-vis des établissement hôteliers. M.Porter affirme qu'un groupe de fournisseurs est puissant « s'il est

⁵⁰ M.Darblet, L.Izard, M.Scaramuzza : « Notions fondamentales de gestion de l'entreprise : organisation,
fonctions et stratégie » ; Edition Foucher, 1997, P342.

dominé par un petit nombre de sociétés, si un produit est unique ou au moins différencié, s'il n'est pas obligé de lutter contre des produits substituables au sein du marché, s'il pose une menace crédible d'intégration en aval de l'activité et enfin si l'industrie n'est pas un client important du groupe de fournisseurs »⁵¹.

· Menace de nouveaux entrants

Les nouveaux entrants sur le marché touristique constituent une grande menace pour l'entreprise touristique du fait que ces derniers par le désir de conquérir une part de marché apportent avec eux des capitaux considérables et un savoir-faire important. Ainsi, cette menace est élevée s'il existe peu de barrières à l'entrée ou au contraire il y a facilité d'accès.

I.2.4.2.3. L'analyse de l'environnement économique

L'environnement économique est marqué essentiellement par le phénomène de la mondialisation de l'économie qui entraîne l'ouverture et l'apparition de nouveaux marchés et l'accroissement de la compétition entre firmes à forte capacité financière et managériales. Ainsi, la mondialisation contraint les entreprises touristiques à se regrouper. Le secteur du tourisme n'échappe pas à cette règle et l'on voit depuis quelques années ce phénomène de concentration de grands groupes (cas des agences de voyages, des tours-opérateurs et des établissements hôteliers).

I.2.4.2.6. L'environnement politique

Celui-ci est marqué essentiellement par le degré d'interventionnisme de l'Etat dans le secteur de tourisme, les programmes établis et les choix politiques visés. Ainsi, le secteur de tourisme est remarqué par l'intervention l'Etat pendant les années 60 pour le réglementer et le promouvoir. Par la suite l'Etat a commencé à désengager du secteur laissant le choix aux entreprises touristiques pour fixer leurs stratégies qu'elles considèrent primordiales pour assurer leur survie et leur rayonnement, voire même la performance.

I.2.4.2.7. L'environnement juridique

L'environnement juridique peut être expliqué par l'ensemble des lois, des règlements et des normes de production dans le secteur de tourisme. En effet, l'activité touristique est guidée par des procédures claires qui définissent les avantages réglementaires et fiscaux que les entreprises peuvent en profiter dans leurs activités. Ainsi, l'environnement juridique est un facteur déterminant à prendre en compte par les entreprises touristiques dans leurs orientations stratégiques actuelles et futures. Par exemple, les avantages fiscaux pour les

⁵¹ M.Porter : « Stratégie analyser votre industrie » ; Harvard L'expansion, 1979, n°13, P103-104.

zones de développement régionales incitent les entreprises à suivre une stratégie de localisation.

I.2.4.2.8. L'environnement socioculturel

L'environnement socioculturel est l'ensemble des styles de vie, de modes et de niveaux d'éducation dans une société. Ainsi, la culture peut être un facteur déterminant dans les stratégies des entreprises touristiques qui tendent à offrir un produit dont la majeure composante est la culture nationale.

I.2.4.2.9. L'environnement technologique

La créativité et l'innovation sont devenues des atouts fondamentaux pour les entreprises touristiques, ils apparaissent comme le meilleur garant de l'activité. Ainsi, l'impact des NTIC (nouvelles technologies de l'information) s'explique par⁵² :

· Développement du commerce BtoC (Business to Consummers : entreprise vers les consommateurs) : le tourisme peut être considéré l'un des principaux marché du commerce sur Internet. Ainsi, les entreprises touristiques profitent des nouvelles technologies de l'information pour réduire les coûts d'intermédiation et renforcer la relation avec les clients directement sans passer par les Tours-opérateurs qui leur coûtent chers.

· Forte concurrence des agences de voyages et des producteurs (compagnies aériennes, hôteliers) en ligne.

· Multiplication des relations BtoB (Business to Business) : les relations commerciales clients/fournisseurs se font de plus en plus au travers du réseau Internet.

I.2.4.2.10. L'environnement écologique

L'environnement écologique c'est l'ensemble des ressources naturelles disponibles telles que la faune, flore, eau et l'air. La relation avec l'environnement naturel s'explique par le fait que :

· Les entreprises touristiques sont contraintes de rechercher un label écologique important de nouvelles méthodes de production plus respectueuse de l'environnement naturel, mais devenant aussi un argument de vente.

· L'Etat intervient en fixant des normes permettant de préserver l'environnement et en favorisant les investissements écologiquement propres par des subventions ou des avantages fiscaux, ou en taxant les organisations polluantes.

⁵² Monereau.Michel, Management des organisations touristiques, Edition Bréal, 2002, P56.

Outre l'environnement externe, l'entreprise doit tenir compte de l'ensemble des variables interne afin de suivre les meilleurs choix stratégiques à moyen et à long terme.

En effet, le graphique suivant récapitule la relation entre l'entreprise touristique et
les différentes composantes de son environnement.

Environnement technologique

Fonction préférenti elle des dirigeants

Environnement économique

Culture

Environnement politique et réglementaire

Ressources
disponibles

Portefeuille technologique

Entreprise
touristique

Environnement écologique

Structure

Environnement socioculturel

Echelle de valeur sociétale

Après avoir présenté la théorie de l'activité touristique, il s'avère intéressant de découvrir dans une deuxième section la pratique internationale de l'économie du tourisme.

SECTION II : PRATIQUE INTERNATIONALE DE L'ACTIVITE TOURISTIQUE

Dans cette partie, on s'interrogera sur les particularités régionales de l'activité touristique en Europe, en Amérique et en Asie tout en soulignant les similitudes qui rapprochent cette trilogie et les différences qui constituent, éventuellement, l'originalité de chacun.

II.1. En Europe

Traditionnellement, l'Europe est la première destination touristique au monde et elle

en tire à ce titre des revenus, des emplois et d'une meilleure compréhension au niveau international.

Toutefois, les analyses internationales montrent que si l'Europe ne fait pas ce qu'il faut pour défendre et améliorer la situation, cette position pourrait s'éroder du fait de la concurrence accrue d'autres parties du monde. Il est nécessaire, au niveau européen et national, d'accorder un intérêt politique accru aux stratégies de développement du tourisme.

II.1.1. Les facteurs explicatifs de l'évolution de l'économie du tourisme

Pour parler de l'évolution du secteur de tourisme, il faut valoriser cinq types de facteurs à savoir les facteurs socioculturels, économiques, politiques, technologiques et écologiques. Ainsi, chaque facteur participe de sa part de prés ou de loin à rendre le secteur de tourisme dans une phase plus ou moins développée.

II.1.1.1. Les facteurs socioculturels

En Europe, et plus particulièrement en France, la société d'accueil se caractérise par une éthique fondée sur le respect des touristes. Ainsi, cette société renforce un tourisme responsable basé sur des règles et des mesures qui fondent l'esprit de tolérance et l'ouverture aux autres cultures. Une étude sur les avis partagés a fait démontrer que par exemple en Irlande la personne interrogée a dis : « Je trouve l'accueil formidable, les français chaleureux »⁵³.

Autre matière première touristique est représentée par le patrimoine d'art et d'architecture. Ce peut être des dolmens, menhirs, peinture rupestres, mais aussi des constructions modernes faites de verre et de béton. Ce peut être des vestiges gallo-romains, des abbayes romanes, des cathédrales gothiques, des châteaux Renaissance ou des églises baroques, etc. De plus, l'élément attractif du produit repose également sur le nombre de musées, sur leur richesse en oeuvres d'art, sans oublier les festivals, les différentes manifestations artistiques ou autres qui sont organisées⁵⁴.

En effet, le tourisme culturel - avec les villes historiques, les déplacements liés à une manifestation et la combinaison "culture-art-religion" - gagne actuellement du terrain en Europe⁵⁵. Ainsi, grâce à son riche passé historique et culturel et en raison de la présence des Alpes, propices aux sports d'hiver, et aux nombreuses stations balnéaires, l'Italie est une destination touristique prisée.

II.1.1.2. Les facteurs économiques

Les facteurs économiques peuvent être résumés essentiellement dans le prix de service offert, le niveau de vie dans le pays d'accueil, le taux d'inflation et le taux de change,

⁵³ Jean-Louis BARMA, 1999, Marketing du tourisme et de l'hôtellerie, Edition d'Organisation, P103.

⁵⁴ Béatrice de la Rochefoucauld, 2002, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P34.

⁵⁵ www.assembly.coe.int

etc. A cet égard et en France, le prix du produit touristique est souvent élevé mais avec une qualité de haute gamme. Ainsi, les touristes qui visitent la France sont d'origine des pays développés comme les Etats-Unis et le Japon.

De ce fait, en Europe et plus précisément en France, l'évolution du secteur de tourisme se fonde sur la qualité du produit touristique offert tout en gardant l'image de marque d'un tourisme pour les riches.

Toutefois, l'Assemblé parlementaire invite instamment les Etats membres du Conseil de l'Europe qui continuent à pratiquer des prix plus élevés pour les touristes que pour leurs propres ressortissants en matière de facturation de services dans le secteur du tourisme (par exemple pour les chambres d'hôtel ou les entrées lors de manifestations culturelles et de visites de monuments) à abandonner dès que possible cette pratique discriminatoire⁵⁶.

II.1.1.3. Les facteurs politiques

Suite à la situation économique délicate de la majorité des pays de l'Europe après la guerre de l'Iraq et le 11 septembre 2001, la plupart de ces pays ont tendance à renforcer la sécurité et à garantir la paix pour leurs visiteurs. Dans ce cadre là, l'Europe comme toute autre place a pris des mesures restrictives pour lutter contre le terrorisme international et tous les comportements qui ne respectent pas l'humanité.

De ce fait, l'Assemblé parlementaire⁵⁷ "demande à tous les Etats membres de prendre toutes les précautions pour protéger les touristes d'actes de terrorisme, en premier lieu pour des raisons humanitaires, mais aussi en reconnaissance du fait que les touristes évitent des régions sujettes à la violence".

II.1.1.4. Les facteurs technologiques

Autre matière première nécessaire pour l'évolution du secteur de tourisme sont les facteurs technologiques tels que la communication, l'infrastructure, le transport, l'équipement, etc. En Europe, les pays leaders dans le secteur de tourisme tel que la France consacrent un budget important pour l'investissement dans ce domaine afin de mettre en valeur leurs environnements technologiques qui représentent en fait la pierre angulaire du produit touristique.

II.1.1.5. Les facteurs écologiques

Le patrimoine naturel (la faune, la flore, eau, sol, air, etc.) constitue un élément clé pour l'évolution du secteur de tourisme. Ainsi, la plupart des pays de l'Europe prennent des mesures restrictives pour protéger leurs environnements écologiques qui déterminent souvent le choix des destinations de séjours des touristes.

56 Idem

⁵⁷ Idem

II.1.2. L'importance du tourisme dans l'économie

Aujourd'hui, l'Europe accueille 58% du total mondial des touristes et encaisse plus de la moitié des recettes mondiales dégagées par le tourisme, ce qui la place en tête. La part du tourisme dans le PIB d'un certain nombre de pays européens est significative (10.7% pour l'Espagne, 7.7% pour la suisse, 4.7% pour le Portugal, 6.3% pour l'Autriche, etc.). Les déplacements intra-européens et nationaux sont particulièrement importants, puisque, en Europe, 84% des arrivées concernent des voyageurs de la région et qu'environ 60% des séjours d'une nuitée sont le fait de résidents qui se déplacent dans leur propres pays. Toutefois, le tourisme est inégalement réparti entre les régions (87% des recettes sont concentrées dans 12 pays, les 34 autres n'en recevant que 13%).

On assiste bien à l'émergence d'une "nouvelle économie touristique", qui sera à la fois plus internationale, plus fortement concurrentielle, mais aussi plus innovante et intelligente⁵⁸.

II.1.3. Les stratégies adoptées dans le secteur

Dans le secteur de tourisme, plusieurs types de stratégies ont vu le jour pour le promouvoir et le rendre le secteur clé de l'économie en Europe. Ces stratégies sont celles par le produit, par la culture, par les prix et enfin par le service.

En 1998, dans le cadre du Forum sur le tourisme européen⁵⁹ « la gestion intégrée de la qualité dans le tourisme », CRAUSER.Guy a démontré que l'industrie du tourisme doit relever le défi de la compétitivité. La qualité est devenue un élément essentiel des actions communautaires visant la compétitivité du tourisme européen, condition de la croissance, de la création d'emplois et ainsi du développement durable et équilibré de l'Union européenne. En effet, si le prix est un élément important de la compétitivité, une stratégie de bas de gamme axée sur de faibles prix serait une erreur.

Ainsi, la France comme étant la première destination touristique représente un référentiel mondial pour les autres pays qui cherchent à atteindre une place plus meilleure dans ce domaine.

En se référant aux études faites en France, on se rendre compte que les stratégies adoptées sont souvent axées sur la qualité de service et la culture. En effet, la France renforce une stratégie basée surtout sur le produit de qualité, une culture différente et un service de haute gamme qui représente une qualité distinctive et un avantage par rapport aux autres pays concurrents malgré le prix qui est souvent très élevé.

58 www.afest.fr

⁵⁹ www.wold-tourism.org

II.1.4. Freins au succès du secteur de tourisme

La situation économique de quelques-uns des grands marchés émetteurs de tourisme à destination de cette région et la guerre d'Iraq a déterminé les résultats du tourisme en Europe. Des destinations importantes y ont été particulièrement touchées par la diminution du tourisme lointain sous l'effet de la guerre d'Iraq, du SRAS et de la faiblesse croissance du dollar des Etats-Unis. La tendance des touristes à se rendre moins loin de chez eux s'est renforcée, ce dont ont profité les pays d'Europe centrale et orientale et le tourisme interne qui, dans certains cas, s'est avéré essentiel pour compenser les pertes du tourisme récepteur international. Simultanément, le tourisme intra-régional a aussi été influencé par la forte expansion du transport aérien à des prix pour ce qui est des routes régionales et de capacité.

Beaucoup de grands marchés émetteurs de l'Europe occidentale et de l'Europe du Nord étant en récession tels que l'Allemagne, la France, l'Italie, les Pays-Bas, la Belgique, la Norvège, le Danemark, la Fillande et la Suisse ayant tous en 2003 un ou plusieurs trimestres de croissance négative de leur PIB.

II.2. En Amérique

Le tourisme constitue un volet important de l'économie de la plupart des pays de l'Amérique du nord tels que les Etats-Unis et le Canada; il joue un rôle clé dans le développement économique, social et culturel de toutes les provinces et de tous les territoires. En outre, le tourisme est l'un des secteurs économiques affichant la croissance la plus rapide et il est sur le point de devenir le plus important pourvoyeur d'emploi⁶⁰.

II.2.1. Les facteurs explicatifs d'évolution du secteur de tourisme

Les facteurs explicatifs d'évolution du secteur de tourisme sont essentiellement des facteurs socioculturels, économiques, politiques, technologiques et écologiques.

II.2.1.1. Les facteurs socioculturels

Ces facteurs se résument essentiellement dans les comportements vis-à-vis des touristes de la part des habitants des pays d'accueils. Or, la société aux Etats-Unis se caractérise par une éthique basée sur l'individualisme et le mérite ce qui influence automatiquement sur le comportement envers les touristes par un accueil moins chaleureux qui est totalement différent de celui de la société asiatique. Toutefois, la place qu'occupe les Etats-Unis explique bien que le produit touristique offert est d'une qualité de haute gamme qui séduit les touristes.

Le tourisme est en effet tributaire, dans une large mesure, de l'infrastructure générale des transports (construction et entretien des routes, des aéroports), de la protection des

60 L'Organisation Mondiale du tourisme

ressources naturelles, des monuments, des paysages exceptionnels et des éléments qui, souvent, constituent la plaque tournante des expériences touristiques.

II.2.1.2. Les facteurs économiques

Concernant les facteurs économiques, les visiteurs s'intéressent surtout aux prix de produit touristique ainsi qu'au niveau de l'inflation et la valeur de dollars par rapports aux autres monnaies. De ce fait, les touristes qui choisissent les Etats-Unis sont souvent ceux qui résident dans les pays développés comme le Japon, la France, la Suisse, etc. Ce type de touristes cherche la qualité de service et la modernité plutôt que le prix des séjours. Ainsi, le facteur qualité est déterminant pour ce genre des touristes outre le faible taux d'inflation grâce à la puissance économique des Etats-Unis. Toutefois, d'autres pays comme le Mexique et le Brésil offrent souvent un produit touristique de qualité modeste à des prix faibles où qui n'offrent pas vraiment un produit mais plutôt un bien différencié tel que le cas du Canada⁶¹.

II.2.1.3. Les facteurs politiques

Depuis longtemps et surtout après le 11 septembre 2001, les Etats-Unis prennent des mesures très restrictives pour lutter contre toute forme de terrorisme international qui touche à la sécurité des visiteurs et des citoyens. Ainsi, les statistiques ont montré le recul du nombre des visiteurs vers les Etats-Unis pendant une longue période et ce à cause du manque de la paix et l'émergence d'un sentiment de méfiance de la part des touristes envers ces Etats d'accueils.

II.2.1.4. Les facteurs technologiques

L'Amérique du nord, et plus précisément les Etats-Unis et le Canada, se caractérise par un environnement technologique (communication, infrastructure, transport, équipement, etc.) très développé grâce à son poids économique important qui favorise les recherches et les développements dans le domaine de la technologie. En effet, ces facteurs technologiques dépendent du degré de développement de ces pays.

II.2.1.5. Les facteurs écologiques

Les facteurs écologiques (faune, flore, eau, sol, air, etc.) expliquent bien la spécificité du patrimoine naturel des pays de l'Amérique du nord (les Etats-Unis et le Canada) qui représente l'une des composantes indispensable du produit touristique offert aux touristes. Ainsi, ce capital naturel est crucial pour la pérennité du secteur de tourisme et son évolution.

61 www.canadatourism.com

II.2.2. L'importance du tourisme dans l'économie

Le secteur de tourisme occupe une place importante dans l'économie américaine grâce à son impact sur l'emploi, les devises, le PIB et la balance des paiements.

De ce fait, le premier pays en termes de recettes, c'est les Etats-Unis : 74,448 milliards de dollars en 1999, soit 16,4% des recettes mondiales. Cette suprématie des Etats-Unis pour les recettes s'explique par leur position géographique, par l'étendue du territoire, la variété des ressources touristiques, la démocratisation du transport aérien, et par la réelle attractivité de cette première puissance économique mondiale⁶².

II.2.3- Les stratégies adoptées dans le secteur

Les stratégies adoptées sont par le produit, par le service, par le prix ou enfin par la culture.

Ainsi, pour les Etats-Unis, les stratégies adoptées sont plutôt fondées sur le produit et la qualité de service comme en témoigne un sondage américain, révélant que seulement 7% des voyageurs aériens et 11% des personnes séjournent aux hôtels cotent le service "excellent". Un autre sondage révèle que les clients en hôtel jugent "la qualité de service à la clientèle" comme le facteur le plus déterminent dans leur fidélité envers un établissement.

La qualité de service reste à ce titre le facteur déterminant qui influence les touristes riches venant des pays développés et qui s'intéressent surtout à la modernité.

Toutefois, le prix et la culture peuvent constituer aussi des variables considérables dans les stratégies afin de satisfaire les besoins des touristes.

II.2.4. Les freins au succès du secteur

L'année 2003 a commencé pour les Amériques sous la menace de la guerre imminente en Iraq. Les Etats-Unis ont souffert de ce conflit qui a eu pour conséquence que le souci de sécurité l'a emporté sur tous les autres. En outre, le trafic voyageur y a été très influencé par le passage du jaune (grand risque) à l'orange (fort risque) dans le système d'alerte aux menaces contre la sécurité intérieure. Quoique la situation se soit progressivement détendue, la tension est remontée plusieurs fois dans le courant de l'année et la crainte de l'attentats n'a pas encore complètement disparu.

Au Canada, les principaux déterminants des résultats aient été la guerre d'Iraq et le SRAS, d'autres facteurs ont eux aussi perturbé l'activité touristique : la force du dollar canadien a stimulé le tourisme émetteur et limité le tourisme en provenance des Etats-Unis,

⁶² Béatrice de La Rochefoucauld, 2002, L'économie du tourisme, Editions Bréal, P202.

tandis que la panne d'électricité sur la côte nord-est et les incendies en Colombie-Britannique et dans l'Alberta ont porté préjudice à la haute saison⁶³.

II.3. En Asie

De nos jours, le tourisme est devenu une activité économique qui séduit tout le monde, y compris les réticents d'hier. Par exemple en Asie, " Les autorités chinoises, pourtant hostiles à l'accueil des étrangers, considèrent dorénavant que par rapport aux autres secteurs tertiaires, le tourisme nécessite moins d'investissements, pour un résultat économique intéressant, notamment en matière d'emplois, contribuant ainsi à l'amélioration du niveau de vie de la population.⁶⁴". Dans ce cadre là, la plupart des pays de l'Asie tels que le Japon, Thaïlande, Vietnam, l'Indonésie, etc. concentrent leurs politiques économiques sur ce secteur qui est très rentable.

II.3.1. Les facteurs explicatifs de l'évolution du tourisme

Les facteurs explicatifs de l'évolution du tourisme peuvent être résumés en facteurs socioculturels, économiques, politiques, technologiques et écologiques.

II.3.1.1. Les facteurs socioculturels

L'Asie se diffère par une culture spécifique et une société qui se caractérise par une éthique basée sur l'engagement, la discipline, l'ordre et le clan. Ces valeurs asiatiques font des pays d'accueil un endroit très attirant des visiteurs étrangers qui cherchent l'exotisme et la différence. En outre, les pays d'Asie sont fascinants, beaux géographiquement, culturellement, et surtout très ouverts aux autres cultures. Là-bas, recevoir un étranger est un plaisir et un art. Ces pays font rêver et le rêve peut être parfois une réalité⁶⁵.

Ainsi, autant l'Asie est difficile pour y faire des affaires, autant qu'elle est très accueillante, très souriante et très attirante. Par exemple, la Chine est une destination touristique et culturelle de plus en plus prisée. En 2002, 36,8 millions de visiteurs étrangers ont rapporté 9,21 milliards de dollars.

II.3.1.2. Les facteurs économiques

Concernant les facteurs économiques, on peut mettre l'accent sur le prix de produit touristique offert dans les pays de l'Asie. Ce facteur est parfois primordial pour plusieurs touristes qui cherchent le prix faible et le moindre de dépenses pendant leurs séjours. "Il y a une Asie pour chacun et à tous les prix"⁶⁶. De même, outre un prix souvent faible, l'Asie offre

⁶³ www.word-tourism.org

⁶⁴ Liliane Benalah et Myriam Donsimoni, Le tourisme, facteur du développement local, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble, coll." Débats", 1999, P 3.

⁶⁵ www.routard.com

⁶⁶ www.routard.com

à ces visiteurs un produit touristique différent et de qualité élevée. Ainsi, les facteurs économiques ne s'arrêtent pas au niveau de prix seulement mais ils se résument dans le niveau d'inflation et le taux de change qui séduit souvent les visiteurs.

II.3.1.3. Les facteurs politiques

Pour les facteurs politiques, la plupart des pays de l'Asie ont pris des mesures et des mécanismes de lutte contre toute forme de terrorisme international qui touche la sécurité des visiteurs. La paix est un facteur déterminent pour les touristes, voire même un besoin de première nécessité qui permet à ces derniers de profiter de leurs séjours pour découvrir toutes les places en toute sécurité. De ce fait, les pays d'accueils cherchent à assurer un sentiment de confiance chez les touristes qui leurs visitent afin de les fidéliser à ne pas changer leurs destinations dans leurs prochaines vacances.

II.3.1.4. Les facteurs technologiques

En Asie, on assiste à un environnement technologique qui favorise l'évolution du secteur de tourisme. Ainsi, la qualité communication, d'infrastructure, du transport et des équipements explique très bien la tendance des pays de l'Asie à développer le produit touristique offert.

II.3.1.5. Les facteurs écologiques

Ces facteurs peuvent être expliqués par le patrimoine naturel tel que la faune, la flore, l'eau, l'air, etc. Toutefois, La majorité des pays de l'Asie tel que la Chine souffre d'une pollution fluviale d'envergure. Près de 35 milliards de tonnes d'eaux usées, d'origine domestique, agricole ou industrielle, sont déversées chaque année. Ce phénomène a des conséquences sur la santé, ainsi que sur l'environnement. En effet, les pays de l'Asie tendent à préserver cette richesse naturelle qui séduit les visiteurs pendant leurs séjours.

II.3.2. L'importance du tourisme dans l'économie

En Asie, le secteur de tourisme devient un facteur clé de succès de la majorité des pays. C'est un secteur primordial pour lutter contre le chômage, rapporter de devises et surtout assurer l'équilibre de la balance des paiements.

De ce fait, le secteur de tourisme contribue à l'ensemble de l'économie japonaise dans les mêmes proportions que des secteurs types de premier plan comme l'automobile et l'appareillage électrique. En 2000, ce secteur représentait 2.2% du PIB alors que la construction automobile en représentait 2.3%, les télécommunications 2.0%, l'électricité 1.9% et l'agriculture 1.5%, respectivement⁶⁷.

De même, les statistiques du Bureau d'Etat du tourisme de la Chine montrent qu'en 2001, les revenus en devises provenant du tourisme ont atteint 17,8 milliards de USD, soit

67 www.wold-tourism.org

9,7% de plus par rapport à l'année précédente et 3,8% du total mondial, dépassant pour la première fois celui de l'Allemagne et de la Grande-Bretagne et se classant au 5^ème rang mondial, juste après les Etats-Unis, l'Espagne, la France et l'Italie. Ainsi, le responsable du Bureau d'Etat du tourisme prévoit qu'en 2020, la Chine fera un pas historique passant de grand pays touristique asiatique à puissant pays touristique mondial; 135 à 145 millions de touristes étrangers visiteront la Chine, rapportant 52 à 75 millions de USD. Les revenus provenant du tourisme intérieur atteindront 1,9 à 2.7 billions de yuans et les revenus totaux de l'industrie touristique dépasseront 3,3 billions de yuans, soit 8% du PIB du pays⁶⁸.

II.3.3. Les stratégies adoptées dans le secteur

Les stratégies adoptées par les pays asiatiques prennent plusieurs variables comme le produit touristique, le service, le prix et enfin la culture. Ainsi, l'expérience a montré qu'en Asie le patrimoine culturel est très original par rapport à l'Europe et les Etats-Unis. De ce fait, les pays asiatiques concentrent leurs stratégies essentiellement sur la culture asiatique et l'exotisme outre un service de qualité. En effet, la culture joue un rôle important dans le développement du secteur de tourisme en Asie.

Il s'avère en conséquence que l'axe "culture" est le plus privilégié par rapport aux autres axes à savoir le produit touristique, le service et le prix.

II.3.4. Les freins au succès du secteur de tourisme en Asie

En 2003, le SRAS détermine nettement les résultats du tourisme en Asie et dans le Pacifique. Après un bon début en janvier et en février dans la plupart des pays, les mois suivants enregistrent des baisses de plus de 50%. Bien qu'en général, la reprise ait été rapide, la majorité des grandes destinations de la région en Asie du Nord-est et en Asie du Sud-est n'ont pas pu ou ne pourront pas terminer l'année avec des chiffres positifs. Il ressort des données mensuelles que les destinations de l'Asie du Nord-est semblent se redresser plus vite que celles de l'Asie du Sud-est. Les données préliminaires portant sur l'ensemble de l'année ou sur les neuf, dix ou onze premiers mois (ces données partielles seront sans aucun doute suivies d'une légère amélioration) indiquent encore des baisses à deux sous régions comme Taiwan (province de Chine) (25%), la Malaisie (26%), l'Indonésie (2 1%), Singapour (19%), Thaïlande (13%) et la République de Corée (11%). Pour toute l'année, la Chine et Hongkong (Chine) ont transmis des chiffres préliminaires en recul respectivement de 10 et de 6% par

68 www.bjinformation.com

rapport à 2002, tandis que Macao (Chine) figure parmi les exceptions avec une augmentation de 3%⁶⁹.

En synthèse, les deux tableaux ci-dessous permettent de récapituler les facteurs explicatifs de l'évolution du secteur de tourisme et les stratégies adoptées par la triade.

Les facteurs explicatifs de l'évolution du secteur de tourisme

Facteurs explicatifs

En théorie

En pratique internationale

Facteurs communs

Europe

Amérique

Asie

D

S

N

DS

N

DS

N

D

S

ND

S

N

F1 : facteurs socioculturels

X

X

X

X

F2 : facteurs économiques

X

X

X

X

X

F3 : facteurs politique

X

X

X

X

X

F4 : facteurs technologiques

X

X

X

X

X

F4 : facteurs écologiques

X

X

X

X

D : déterminant S : supplétif

N : neutre

Les stratégies adoptées dans la Triade

Stratégies	En théorie	En pratique internationale			Stratégies communes
		En Europe	En Amérique	En Asie
S1 : par la culture	S1	S1	-	S1	-
S2 : par produit	S2	S2	S2	S2	S2
S3 : par service	S3	S3	S3	S3	S3
S4 : par prix	S4	-	-	S4

⁶⁹ www.wold-tourism.org

Conclusion

Tout au long de la première partie de ce chapitre, nous avons essayé de clarifier la notion de l'économie de tourisme ainsi que les entreprises touristiques comme acteur principal dans le secteur et de présenter les variables externes et les variables internes à l'entreprise touristique. Cette étude nous a permis de constater que le poids du secteur de tourisme est considérable dans l'économie et que cette économie de tourisme dépend de la situation des entreprises touristiques existantes.

En effet, la réussite des entreprises touristiques dépend de la capacité de s'adapter à l'environnement interne et externe avec ses différentes composantes, car toute mauvaise appréciation environnementale, peut être fatale au moment où l'intensité de la concurrence est très forte. Par conséquent, l'ajustement de la stratégie d'une firme aux conditions internes et externes doit être d'une façon continue et régulière.

Cependant, l'efficacité de la stratégie ne dépend pas seulement de son aptitude à s'adapter au contexte interne et externe de la firme et de se doter des moyens nécessaires qui favorisent son évolution ; mais elle dépend surtout de la volonté de l'économie de créer un environnement qui permet d'exploiter au mieux les forces de la concurrence ou encore de faciliter et d'encourager l'accès des entreprises touristiques à la compétitivité.

Ainsi, l'économie de tourisme est saine si les entreprises touristiques trouvent un environnement externe qui favorise leurs choix stratégiques et les aide à avoir une position concurrentielle dominante sur le marché touristique national et international.

La pratique internationale, nous montre les facteurs explicatifs de l'évolution de l'économie de tourisme, le poids du secteur dans l'économie de la triade, les stratégies globales adoptées ainsi que les freins au succès du secteur touristique.

Dans le chapitre suivant nous allons procéder à l'analyse des stratégies des entreprises touristiques en théorie et en pratique internationale dans les pays développés et les pays émergents.

CHAPITRE II : LES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES

Malgré la diversité, les entreprises touristiques ont un objectif unique : c'est la pérennité. Ainsi, une stratégie ou une palette stratégique doit être mise en place afin d'assurer les axes de l'orientations stratégiques des entreprises du secteur à savoir la « survie, la pérennité, la croissance et la performance »⁷⁰.

L'objectif de la stratégie est d'assurer la pérennité de l'entreprise touristique, de maintenir un avantage concurrentiel et de préparer l'avenir afin de garantir son rayonnement et atteindre la performance. Ainsi, la pérennité de l'entreprise passe par le développement des marchés et l'amélioration de la rentabilité des activités, alors que l'avantage concurrentiel sur laquelle repose la pérennité de l'entreprise, résulte des stratégies de coût ou des stratégies de différenciation. Dans ce sens, Michael Porter a prouvé que chaque entreprise possède deux types d'avantages concurrentiels l'un par les coûts et l'autre par la différenciation (produit spécifique).

Dans ce chapitre, nous allons procéder dans une première partie, à étudier la théorie des stratégies des entreprises touristiques afin de mettre en valeur l'importance des choix stratégiques pour les entreprises. Pour cette raison nous examinons dans une première section la genèse, définition et modalité de la stratégie, à analyser les modèles stratégiques dans une deuxième section, pour présenter enfin les stratégies possibles pour les entreprises touristiques dans une troisième section.

Au niveau de la deuxième partie, nous essayons d'étudier les particularités régionales des stratégies dans les pays développés et ceux émergents à travers la pratique internationale.

SECTION I : LA CONCEPTION DES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES

I.1. Genèse, définition et modalité de la Stratégie

A l'origine, la stratégie est un concept militaire. En effet, le stratège est « celui qui commande l'armée » dans la Grèce antique. la stratégie comme la conjugaison de trois éléments : (1) la concentration des forces, (2) l'économie de moyens et (3) la liberté d'action⁷¹.

En économie, la définition de la stratégie n'a été jamais unique, on trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de propositions différentes de la stratégie de

⁷⁰ FRIOUI.M, Séminaire de DEA, FSEG Tunis (2003/2004).

⁷¹ Gerry.J, Kevan.S, Frédéric.F ; Stratégique (2003) 2^ème édition. Edition Pearson Education.

l'entreprise. Ainsi, on peut définir la stratégie de la façon suivante⁷² : « élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe ». Cette dernière définition identifie deux niveaux de stratégie :

a) d'une part la stratégie de groupe (ou corporate strategy), qui détermine les domaines d'activité de l'entreprise. C'est cette stratégie de groupe qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille d'activités équilibrées ;

b) d'autre part la stratégie concurrentielle (ou business strategy) qui définit les manoeuvres que l'entreprise doit accomplir pour se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné.

En outre, on ne peut parler de la stratégie de l'entreprise sans évoquer d'autres éléments clés qui sont en relation de dépendance, voire de complémentarité. Ainsi, le fameux tétraèdre de STRATEGOR vise quatre éléments de la politique générale de l'entreprise : Stratégie, Décision, Structure et Identité.

Ces faces du tétraèdre sont reliées deux à deux par des arêtes communes. Autrement dit, stratégie, structure, décision et identité ne doivent pas être considérées indépendantes les unes des autres, mais au contraire comme un ensemble fortement structuré⁷³. Ainsi, la stratégie et la structure s'influencent mutuellement. Une stratégie de diversification, par exemple, induit une divisionnalisation de la structure, une telle structure rendant en revanche plus difficile à l'avenir une stratégie de spécialisation, et ainsi de suite.

A ce titre, pour (M.Frioui, 2004/2005)⁷⁴ la stratégie peut être définie "comme un processus allant de la formulation stratégique ou la vision (envisager l'avenir) jusqu'à l'implantation c'est-à-dire la réalisation ou la concrétisation pour finir avec l'évaluation (consolidation ou changement)". La stratégie est en fait "un amalgame de réflexe et de réflexion cultivés qui préparent pour un avenir meilleur en prévoyant des phénomènes plus rapidement et surtout avoir une position défendable"⁷⁵. En effet, la stratégie est l'art et la manière d'envisager l'avenir en projetant la situation actuelle dans le temps avec plus au moins un suivi et un autoévaluation.

Plusieurs étapes peuvent être envisagés :

y' Dresser le listing de potentialités ;

y' S'assurer que le listing des alternatives est exhaustif ;

⁷² STRATEGOR ; Stratégie, Structure, Décision, Identité, Politique générale d'entreprise (1995). Inter Editions.

⁷³ Ziedi.Jameleddine, Contrôle de gestion&Analyse Stratégiques : vers une approche de gestion totale dynamique et intégrée (2003). Publication de l'I.O.R.T.

⁷⁴ FROUI.M, Cours de Politique Générale d'Entreprise (2004/2005).

⁷⁵ Idem

y' Procéder à l'analyse comparative c'est-à-dire classement des alternatives par apports, coûts et faisabilité⁷⁶.

La stratégie permet la création d'avantages distinctifs durables (core-compétence, compétence de base distinctive, etc.) et le pouvoir de concrétiser la mission de l'entreprise dans son environnement.

Pour (Henry Mintzberg, 1 998)⁷⁷, "une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation - ou du moins dans la supervision des processus par lesquels d'autres personnes et lui-même élaborent une stratégie...". En plus il considère que " L'élaboration de la stratégie est un processus fascinant, qui s'étend bien au-delà du simple ensemble de directives que l'on nomme"plan" et qu'on lui associe traditionnellement".

Selon (Peter Drucker, 1999)⁷⁸, "Adopter le bon état d'esprit n'est que la première étape. Ensuite, vous et l'organisation que vous diriger devez vous dotez des bonnes compétences, notamment en matière de communication, et développer des aptitudes à créer la synergie".

Dans ce cadre là, (Christian Marmuse, 1 996)⁷⁹ prévoit que « la stratégie est au coeur du comportement social des individus et des organisations. Parce que son comportement est, par nature, intentionnel, tout individu développe (souvent de manière non consciente) une ou des stratégies dans son action quotidienne ».

Comme le souligne (Michel Crozier et Erhard Friedberg, 1997)⁸⁰, "chaque acteur s'efforcera simultanément de contraindre les autres membres de l'organisation pour satisfaire ses propres exigences (stratégie offensive) et d'échapper à leur contrainte par la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manoeuvre (stratégie défensive). L'importance restrictive de ces deux orientations stratégiques variera, bien entendu, dans le temps et dans l'espace en fonction de la situation et des atouts propres de chaque acteur. Elles coexisteront cependant toujours dans toute stratégie d'action".

De nos jours, l'élément humain devient un élément incontournable de sorte que ce n'est qu'à travers sa valorisation et le relèvement de son niveau de formation, de qualification et de professionnalisme que l'entreprise peut gagner en compétitivité. Dans ce contexte, la tendance consiste à mieux utiliser et promouvoir les compétences comme facteur déterminant pour le progrès, la productivité et la rentabilité et vecteur de développement social, de

⁷⁶ Idem

⁷⁷ Mintzberg.Henry, 1998, Le management : Voyage au centre des organisation, Edition d'Organisation, P46.

⁷⁸ Drucker.Peter, 1999, Fondation Drucker : ouvrez les entreprises!, Edition Village Mondial, P154.

⁷⁹ Marmuse. Christian, 1996, Politique Générale : Langages, Intelligence, Modèles et choix Stratégiques, Edition Economica, P48.

⁸⁰ Crozier.M. et Friedberg.E, L'acteur et le système, Seuil, 1977, P91.

mobilité professionnelle, d'épanouissement et d'incitation pour l'élément humain. Le défi est on ne peut plus clair : il faut faire évoluer le système de la formation à travers la redéfinition de ses nouvelles missions, plus particulièrement " l'approche par compétences".

En effet, d'après (Abdelkader Mouhcine, février 05)⁸¹, il est important de soutenir l'idée selon laquelle "il faut utiliser la force positive de l'inquiétude du lendemain", car "la meilleure stratégie est de donner à chacun la forte envie de faire, de croître".

I.2. Les modèles stratégiques du choix de la stratégie

Plusieurs modèles stratégiques permettent d'expliquer le choix d'une telle stratégie

afin de répondre aux besoins de l'entreprise touristique tout en tenant compte des ressources disponibles, des contraintes de l'environnement et surtout de la fonction préférentielle de dirigeant outre l'échelle de la valeur sociétale.

I.2.1. Le modèle stratégique de HAVARD (L.C.A.G)⁸²

Analyse de l'environnement de l'entreprise.

Identification :

· Opportunités

· Menaces

Intégration des valeurs de l'environnement. Responsabilité sociale de l'entreprise

Recensement et évaluations des possibilités d'action Avantages/Inconvénients Résultat

Compatibilité/Incompatibilité

Formulation de la stratégie Définition des activités Objectifs

Voies et moyens

Diagnostic de l'entreprise

· Forces

· Faiblesses/Concurrents

· Compétence distinctive

Intégration des valeurs de dirigeant (de l'entreprise) Objectifs généraux

Le modèle stratégique de HAVARD présente un diagnostic qui repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne de l'entreprise et le diagnostic externe de l'environnement de celle-ci. Cette démarche repose sur une conception de l'entreprise considérée comme un système ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l'entreprise et cet environnement à composantes historique, sociologique et réglementaire. En fait, il s'agit d'une échelle de valeur sociétale qu'il faut

⁸¹ http://www.lopinion.ma

⁸² M.Santi : « Voyage en stratégie », Revue Française du Marketing, 1984/4, Cahier 99 bis.

considérer comme un facteur influant la stratégie de développement. A ce titre, M.Giget avance que « comme les entreprises sont insérées au coeur de la société, et qu'elles en constituent le principal vecteur de réaction de richesse, il va de soi que leur stratégie de développement est fondamentalement liée au contexte historique, sociologique et réglementaire dans lesquels évoluent »⁸³.

Par conséquent, l'entreprise touristique est tenue de prendre en considération l'influence que peuvent exercer diverses catégories d'acteurs sociétaux (de la société) sur la réalisation d'objectifs et des projets d'une entreprise, qui ne sont pas nécessairement des actionnaires, des écologistes, ou des groupements religieux.

I.2.2. Le modèle de Fry et Killing :

En se référant aux principes de ce modèle, l'élaboration d'une stratégie bien déterminer dépend, principalement, d'une part, de l'interaction qui existe entre l'organisation et la structure de l'entreprise, l'échelle de préférence de dirigeant et les ressources disponibles et d'une autre part de l'environnement externe de l'entreprise. En fait, dans la plupart des entreprises touristiques, la position qu'occupent les dirigeants leur octroie un pouvoir très puissant ; ils ont l'autorité nécessaire pour influencer la stratégie à suivre. « Une stratégie en conflit avec les valeurs des dirigeants n'est pas viable ; ceux-ci jouant un rôle clé dans la réalisation des objectifs, ils ne pourraient alors produire toute l'énergie qui est nécessaire pour cela »⁸⁴.

Par conséquent, ne pas tenir compte de l'échelle de préférence de dirigeant peut avoir comme effet sa démotivation dans le travail ou même son retrait de l'entreprise.

Cependant, les valeurs des dirigeants peuvent agir dans les deux sens. Ils peuvent être soit « une source d'énergie considérable pour la mise en oeuvre de la stratégie. Mais elles peuvent aussi être à la source de difficultés importantes »⁸⁵.

En fait, Eric Fimbel et Marie-Léandre Gomez (2003)⁸⁶ ont montré dans leur article « Il n'y a pas de stratégie sans stratège » que « La vraie valeur ajoutée d'un stratège par rapport à un strict gestionnaire, c'est justement sa créativité, son aptitude à développer une vision de l'avenir de l'entreprise ».

⁸³ M.Giget, 1998, «La dynamique stratégique de l'entreprise», Edition Dunod, P179.

⁸⁴ T.Hafsi et J.M.Toulouse, 1996, Les stratégies des organisations : une synthèse, Les éditions Transcontinental.inc, P37.

⁸⁵ T.Hafsi et J.M.Toulouse, 1996, op cit, P132.

⁸⁶ Eric FIMBEL et Marie-Léandre Gomez, « Il n'y a pas de stratégie sans stratège », L'Expansion Management Review, juin 2003.

Ainsi, la différence qui existe entre ce modèle et les autres modèles, c'est qu'il part, principalement, des capacités interne et de l'échelle de préférence de dirigeant pour choisir la stratégie appropriée ; puis en fonction de l'environnement externe la stratégie sera ajustée, cette dernière prend la position d'intermédiaire entre l'environnement externe et interne de la firme.

Modèle de Fry et Killing⁸⁷

Echelle de préférences
de dirigeant

Environnement

Système/Structure/
Organisation

Stratégie

Ressources

Cependant, on se référant à ces différents modèles ci-dessus précités, on constate que le choix stratégique dépend de différents facteurs explicatifs objectifs, tels que l'environnement interne et l'environnement externe de l'entreprise touristique, et des facteurs subjectifs qui se résument dans la fonction préférentielle de dirigeant et l'échelle de valeur sociétale. Toutefois, une évaluation des résultats et de la stratégie s'avère indispensable afin de mieux jugez le degrés de réalisation des objectifs visés.

En analysant ces différents modèles, on distingue malgré les divergences qu'ils ont tous des points communs sur certains éléments de la démarche stratégique.

0⁸⁷ Source: J.N Fry et J. P Killing: « Strategy formulation analytical concepts », éd New York West Publishing Company, 1996.

I.3. Les stratégies possibles pour les entreprises de tourisme

Les entreprises touristiques, comme toutes autres entreprises, cherchent à assurer leur pérennité à travers plusieurs stratégies qui s'adaptent au contexte économique dans lequel elles opèrent afin d'assurer leur mission avec succès.

En effet, bien que les entreprises de tourisme sont essentiellement des PME, jeunes et dynamiques, mais faibles sur le plan capitalistique et fragile économiquement, elles génèrent la première ressource de leur pays, offre des nouveaux postes d'emplois et constitue le premier poste excédentaire de la balance des paiements.

La nature et les objectifs de la stratégie des entreprises de tourisme ne sont pas fondamentalement différent de ceux des entreprises du reste du sphère économique puisque l'objectif est toujours le même : assurer la pérennité. Toutefois, les entreprises de tourisme ont rarement recours à une seule stratégie et même stratégie.

Selon Jean-Baptiste TREBOUL⁸⁸, les entreprises de tourisme "utilisent une palette stratégique en fonction de leurs objectifs et des contraintes du marché. Une ligne directrice n'empêche pas les entreprises d'opérer des changements stratégiques radicaux. Elles font alors la preuve de leur capacité d'adaptation et de leur aptitude à prendre des risques calculés pour se développer".

En effet, les stratégies touristiques ont pris plusieurs formes issues de la théorie et inspirées de la pratique dans le secteur de tourisme. Ainsi, plusieurs stratégies ont été avancées pour enrichir la théorie touristique qui sera un référentiel pour les entreprises du domaine qui veulent assurer la pérennité, voire même la performance.

Quels types, donc, de stratégies les entreprises de tourisme ont-elles mis en oeuvre pour obtenir ces résultats ?

I.3.1. Les stratégies concurrentielles

Vu la situation de concurrence acharnée, la majorité des entreprises de tourisme cherchent à appliquer des stratégies concurrentielles capables d'assurer leur pérennité sur le marché. Ainsi, plusieurs stratégies ont été adoptées à ce niveau pour être capables de résister devant les cinq forces concurrentielles de Michel Porter telle que les entrants potentiels, les clients, les substituts, les fournisseurs et les concurrents du secteur.

I.3.1.1. Eviter les intermédiaires

Les entreprises de tourisme se trouvent comme toutes autres entreprises dans un environnement concurrentiel qui leur pousse à être plus compétitives. Leurs produits

⁸⁸ TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P5. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

touristiques peuvent être le transport sec, l'hébergement, le séjour ou les circuits. Toutefois, le forfait est la forme la plus élaborée de produit touristique. C'est un assemblage de prestation de transport, d'hébergement, d'animation et parfois de restauration vendu à un prix unique connu par le terme "all inclusive". Ainsi, ces entreprises cherchent les stratégies possibles capables d'améliorer leur position concurrentielle à travers une politique qui agit sur les coûts et essaye de diminuer les commissions à verser aux intermédiaires sur le marché.

Dans les relations de sous-traitance, le client ignore la nature et l'existence du sous-traitant, lequel selon les termes du contrat, ne peut entrer directement en contact avec le client.

En revanche, la situation est différente dans le tourisme, où les clients peuvent plus facilement recomposer le prix de leur séjour en faisant l'addition des prix séparés de chaque prestataire. De ce fait, plusieurs opérateurs, notamment en bout de chaîne, essayent d'entrer dans une relation directe avec le client et ce pour transformer les commissions versées aux intermédiaires en un avantage tarifaire d'un montant inférieur accordé aux clients. Par exemple, le but de tout hôtelier est de développer sa clientèle grâce à un tour-opérateur puis de faire revenir des touristes en direct. En effet, éviter les intermédiaires est en fait une stratégie qui permet à l'entreprise d'être capable d'agir sur les coûts et acquérir un avantage concurrentiel.

Cependant, pour réduire le nombre des intervenants intermédiaires, les stratégies consistent à intégrer verticalement les métiers proches tels que le transport, le tour-opérating, la distribution ou l'hôtellerie pour développer la dépendance des entreprises et surtout maîtriser les coûts et produire une offre à prix faible qui encourage la demande touristique.

I.3.1.2. Stratégie de domination par les coûts

Comme il a été démontré dans la théorie, la stratégie de domination par les coûts a

pour objectifs de faire baisser les prix de vente pour conquérir des nouvelles parts de marché. Cette stratégie se trouve en place lorsque la demande est inférieure à l'offre. Elle est présente dans l'ensemble des sous-secteurs touristiques, avec toutefois davantage d'acuité dans les secteurs où la différenciation produit est la moins opératoire : le transport aérien et l'hôtellerie. Cette stratégie va de pair avec une stratégie de standardisation et de concentration. C'est une stratégie de croissance pour les nouveaux entrants qui privilégient le gain de parts de marché sur l'exigence de rentabilité. Autrement dit, de quel montant faut-il diminuer le prix de cession unitaire pour augmenter le chiffre d'affaires sans pour autant rendre la rentabilité négative ?

I.3.1.3. Stratégie de différenciation

Les opérateurs touristiques comme toutes autres entités économiques tendent à

consolider leur position concurrentielle afin de protéger leur pérennité à court terme et

penser à être les plus performants à long terme. De ce fait, une stratégie de différenciation devient nécessaire, voire indispensable pour acquérir un avantage concurrentiel grâce à une offre unique sur le marché. Aucun chef d'entreprise ne pourrait revendiquer d'être en tout point semblable à ses confrères ou à ses concurrents. La différenciation est en fait relative à la nature du produit, à son prix et/ou sur les méthodes de vente.

a) Différenciation sur le produit

La différenciation par la nature du produit permet théoriquement aux entreprises de fixer des prix souvent élevés. Ceci a encouragé plusieurs entreprises à adopter cette stratégie qui est efficace en période d'expansion mais qui connaît rapidement des limites en période de crise. Pour cette raison, cette stratégie résiste difficilement lorsque le prix baisse sur le marché.

b) Différenciation sur les prix

Plusieurs entreprises de tourisme ont suivi une stratégie de différenciation par les prix dans le but de conquérir de nouvelles parts de marché et atteindre une position défendable dans son environnement. Cette stratégie a permis aux opérateurs touristiques de résister en périodes de crise et peuvent, lorsque les conditions le permettent, augmenter progressivement leurs prix en insistant davantage sur le rapport qualité-prix.

c) Différenciation sur les méthodes de ventes

Outre la différenciation sur le produit et celle sur le prix, une autre stratégie est apparue (différenciation sur les méthodes de ventes) grâce aux TIC (Technologies d'information et de communication). Ainsi, les clients peuvent avoir une information exhaustive sur les prix, les places à visiter, etc. grâce à Internet.

De même, Le timeshare s'est également différencié par la nature de son produit et de ses méthodes de vente. Ainsi, les touristes achètent une semaine de vacances dans une résidence de tourisme et ont accès à une bourse d'échange leur permettant de changer chaque année de lieu de vacances. Les clients étaient démarchés chez eux ou sur leur lieu de vacances et invités à se rendre dans un salon où on leur exposait le produit en promettant des séjours gratuits.

I.3.1.4. Les stratégies de localisation

La majorité des entreprises du secteur touristique et surtout celles d'hébergement (hôtellerie, villages de vacances, immobilier de loisirs, résidences hôtelière), des parcs de loisirs, des golfs et des ports de plaisance considèrent que l'emplacement est une condition nécessaire, voire indispensable pour leur réussite. Ainsi, la beauté du site et le climat agréable permettent à ces entreprises de produire une offre touristique d'une qualité meilleure. Dans ce cadre, personne ne peut oublier la remarque fameuse de Conrad Hilton pour décrire les trois conditions de réussite d'un hôtel qui sont : « l'emplacement, l'emplacement, l'emplacement »⁸⁹.

En effet, la création de voies d'accès est alors un enjeu clé (autoroute, desserte TGV, col de montagne, etc.) qui montre bien que l'emplacement est une donnée cruciale pour attirer la clientèle. Pour cette raison, les grands opérateurs touristiques n'ont pas la prétention de croire que leurs marques seules peuvent attirer les clients : le site doit être de passage, proche d'un bassin de clientèle adéquat, facilement accessible par les moyens de transport et que l'environnement soit de qualité.

Plusieurs études qui ont été faites ont montré que les tensions concurrentielles conduisent les entreprises à privilégier dans leurs stratégies de localisation les régions et les sites qui sont connus par la majorité de la clientèle.

I.3.2. Les stratégies de croissance

Dans un marché en pleine expansion, la plupart des intervenants adoptent une stratégie de croissance. Celle-ci peut se faire selon plusieurs axes qui vont définir l'orientation à long terme de l'organisation (stratégie de l'entreprise).

La stratégie de croissance peut être interne ou externe et vise à accroître la taille de l'entreprise. Ainsi, cette stratégie résulte des préférences des équipes dirigeantes, de la culture de l'entreprise et surtout des opportunités et des contraintes du marché. En effet, la stratégie de croissance tend à faire une extension des domaines d'activité de l'entreprise par l'élargissement du niche et périmètre de l'activité qui sont généralement très limités.

a)-Croissance interne

Selon Christian Marmuse ⁹⁰« le recourt à la croissance interne s'impose dans tous les cas où l'activité recherchée (création d'activité ou vecteur de croissance complémentaire) n'est pas disponible sur le marché. Il en va ainsi dans les industries émergentes où la croissance de l'entreprise se fait par innovation et création de métier nouveau ».

⁸⁹ TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P24.

⁹⁰ C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica. P 484-485.

Cependant, la question qui se pose c'est comment assurer la croissance interne sans en sacrifier la rentabilité de l'entreprise ? Pour cette raison, toute entreprise touristique est tenue de penser tout à bord à assurer sa croissance interne sans en sacrifier la rentabilité qui est nécessaire pour sa pérennité.

b)- Croissance externe

Selon Christian Marmuse⁹¹, on peut définir la croissance externe comme étant « l'association définitive de deux ou plusieurs entités économiques, soit par intégration complète ( fusion ), soit par regroupement financier ( prise de participation ), soit encore par prise de contrôle sans fusion (acquisition ) ».

Le secteur du tourisme est entré, à la fin des années 1980, dans une phase de concentration progressive des entreprises. De ce fait, plusieurs entreprises importantes ont poursuivi des opérations de croissance externe par l'intégration verticale et la concentration horizontale. Ces différents exemples montrent bien l'intérêt des entreprises du tourisme envers cette stratégie de croissance externe pour assurer une position défendable et être capable de conquérir des nouvelles part de marché grâce à leur poids économique.

I.3.3. Les stratégies de développement

Le marché du tourisme, actuellement en pleine croissance, se réorganise, notamment en Europe, en Asie et en Amérique, et voit créer des organisations moins nombreuses mais plus puissantes sous l'effet de la concentration entre les entreprises.

I.3.2.1. Stratégie de spécialisation

Comme son non l'indique, la spécialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et son savoir- faire pour faire mieux son activité. Cette stratégie de spécialisation résulte en fait de la volonté de l'entreprise à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d'en faire un avantage concurrentiel décisif. Dans ce cadre, on peut valoriser l'effet de l'expérience qui rende l'entreprise capable d'améliorer sa position concurrentielle sur le marché.

Pour un opérateur touristique, faire le choix de la spécialisation a pour objectif de permettre à l'entreprise touristique d'atteindre une position dominante à forte valeur ajoutée sur un métier ou un segment de marché bien spécifique.

91 C.Marmuse, op. Cit; P 480.

a) Spécialisation par métier

La majorité des tour-opérateurs évitent d'intégrer tout ou partie de leurs activités et cherchent de plus en plus à être spécialistes dans leur métier de base pour consolider leurs compétences et conquérir des nouvelles parts de marché dans leur activité de base.

b) Spécialisation par zone géographique

La spécialisation géographique est un critère assez fréquent de choix de spécialisation. Ainsi, dans le tour-opérating, plusieurs voyagistes sont spécialisés par destination. Dans l'hôtellerie, les chaînes se développent dans un premier stade autour du pays d'origine puis elles pensent à s'implanter à l'étranger et ce en se fondant sur plusieurs critères considérés essentiels pour leur réussite. Les choix d'implantation se fondent sur le trafic de voyageurs d'affaires (grandes agglomérations, centres d'affaires, aéroports...) ou sur l'attractivité du site touristique (communes touristiques, climat, etc.) et surtout le climat politique et la sécurité.

c) Spécialisation par produit

La spécialisation par produit est une stratégie qui caractérise les entreprises de petite taille qui concentrent leurs efforts sur des produits qu'elles maîtrisent bien dans le but de créer de la valeur ajoutée. Ainsi, dans l'hôtellerie, les chaînes volontaires ont également choisi des positionnements de spécialiste.

d) Spécialisation par clientèle

Les entreprises de tourisme suivent cette stratégie de spécialisation par type de clientèle et tendent, dans le cadre d'un objectif de développement, d'étendre leurs cibles sur le marché et améliorer leurs positions concurrentielles. Ainsi, trois grandes catégories de clientèles se distinguent : le grand public, les entreprises et les groupe.

d.1- Le grand public

Pour le grand public, les entreprises de tourisme se basent dans un premier temps sur les traditionnels découpages en catégories socioprofessionnelles. Puis, et dans une perspective sociologique elle cherche à identifier d'autres segments de clientèles en fonction de l'âge et des centres d'intérêt.

d.2- La clientèle entreprise

Pour parler de la clientèle entreprise, il est certain d'évoquer le tourisme d'affaire parce qu'il existe une relation forte entre les deux qui s'explique essentiellement par la tendance d'entreprise à financer le voyage d'affaires pour ses cadres participants aux colloques. Ceci a valorisé la qualité de la clientèle d'affaires suite à une contribution élevée et ce par une tendance de la part des participants à dépenser plus que les touristes classiques.

Ainsi, outre les salons, congrès, colloques et séminaires, des voyages de groupe plus organisés pour l'entreprise dans le but de motiver une force de vente, de remercier ses meilleurs clients et de souder les cadres autour de la nouvelle stratégie, etc.

d.3- Les groupes

Les groupes sont représentés par la clientèle associative et celle des comités d'entreprise qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, la clientèle des comités d'entreprise est présentée par les salariés adultes ou leurs enfants, alors que les associations et clubs sont en fait : le club du troisième âge, les associations de joueurs d'échecs, etc. Pour cette raison, certaines entreprises sont spécialisées sur ce segment.

I.3.2.2. Stratégie de diversification

Selon Christian Marmuse⁹², « la diversification consiste en l'identification d'un vecteur de croissance utilisant de nouvelles missions et de nouveaux produits ». De ce fait, toute entreprise qui veut pénétrer un nouveau marché doit se diversifier. Autrement dit, elle doit changer de métier et/ou de clients dans l'espoir d'améliorer ses performances.

C'est ainsi que la stratégie de diversification permet à l'entreprise touristique de satisfaire les besoins diversifiés de son clientèle afin d'assurer sa pérennité et conquérir de nouveaux marchés.

I.3.2.3. Stratégie d'intégration

Dans le secteur touristique, les stratégies d'intégration verticale s'expliquent par la prise de participation ou rachat d'entreprises intervenants dans d'autres composantes du produit telles que le transport, l'hébergement, le tour-opérating ou dans sa distribution comme les agences de voyages. Ainsi, les entreprises touristiques cherchent souvent à faire étendre leur domaine d'activité vers des métiers qui leur sont proches et ce dans le but de créer une sorte de complémentarité de service évitant l'intervention des intermédiaires. En effet, les entreprises du tourisme sont à la recherche d'une taille optimale permettant de

92 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica. P 370.

dépasser le seuil critique au-delà duquel les économies d'échelle améliorent la compétitivité⁹³.

En revanche, la concentration horizontale ou le rachat d'une entreprise positionnée sur le même marché permet d'augmenter la part de marché surtout pour les entreprises en difficulté et qui souhaitent vendre tout ou partie de ses activités.

a) Intégration verticale

« L'intégration verticale vers l'amont ou vers l'aval se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par un renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activité d'origine »⁹⁴. Cette intégration verticale est en fait une stratégie suivie par l'ensemble des opérateurs touristiques qui tendent à renforcer leurs positions concurrentielles grâce à une forme de diversification prudente capable de répondre aux différents besoins des clients.

Dès lors, les observateurs de tourisme considèrent que la clé de la réussite, pour un opérateur touristique, est d'intégrer les différentes fonctions telles que le transport, l'hébergement, le tour-opérating et la distribution afin d'économiser les coûts à caractère technique et acquérir des nouvelles compétences clés.

Dans ce cadre, d'après Gilbert Koenig « comme la firme internalise un certain nombre de transactions qui, en son absence, passeraient par le marché, elle évite des coûts d'information sur les prix et des charges de négociations et de conclusion de contrats »⁹⁵.

De ce fait, les entreprises touristiques ont intérêt d'intégrer leurs activités sinon elles seront bloquées dans leur développement. Les objectifs principaux derrière étant de mieux contrôler le produit, de bénéficier de coûts de distribution plus faibles et de disposer immédiatement des sommes versées par les clients avant la départ en voyage. Cette stratégie est ainsi une condition nécessaire pour se développer et assurer une position défendable sur les marchés locaux et internationaux. Par exemple, des grands hébergeurs ont créé leur compagnie aérienne pour transporter leurs clients. En réalité, les hôtels sont avant tout des prolongements de la compagnie et apparaissent comme des ressources utilisables que comme des entités économiques autonomes ayant vocation à se développer seules. C'est ainsi qu'on se pose la question : comment assurer une rentabilité économique à une structure dont la vocation est de faire économiser de l'argent à la maison mère ? Ceci pousse ces compagnies à

⁹³ TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P16.

⁹⁴ STRATEGOR, (1997), Stratégie, Structure, Identité : Politique Générale de l'Entreprise 3^ème édition. Edition DUNOD, P 151.

⁹⁵ Koenig. Gilbert, (1998), Les Théories de la Firme, Ed Economica. P 61.

favoriser leurs hôtels au lieu des autres qui offrent un rapport qualité - prix suffisamment élevé. Ainsi, le jeu de la concurrence est faussé⁹⁶.

Ce pendant, Gilbert Koenig⁹⁷ considère qu' « un certain nombre de transactions de marché subsistent malgré les avantages de la coordination de la production par les entreprises. En effet, si l'émergence de ces dernières permet d'économiser des coûts, elle entraîne également des charges d'organisation. Celle-ci ont tendance à augmenter avec la dimension de la firme ».

b) Concentration horizontale

La stratégie de concentration horizontale consiste à racheter des entreprises situées sur le même marché et ce dans le but d'acquérir des nouvelles parts de marché.

Christian Marmuse⁹⁸ définit ainsi la stratégie de concentration : « La concentration utilise les avantages de coûts ou de différenciation dans un sous-ensemble du secteur. Il peut s'agir d'un segment géographique, d'une partie de la gamme des produits ou d'un segment de clientèle. ».

Les stratégies des chaînes hôtelières (intégrées ou volontaires) sont en fait très marquées par la volonté de concentration horizontale. Le phénomène de chaîne s'explique par l'offre d'un produit standard, quel que soit le lieu d'implantation géographique de l'établissement.

En effet, pour être efficace, cette stratégie nécessite une taille de plus en plus importante pour atteindre une densité suffisante à l'échelle d'un pays ou du monde. En revanche, plusieurs limites sont liées à cette stratégie de concentration et qui ont des effets pervers au niveau local. La volonté d'expansion a poussé les chaînes hôtelières à créer des hôtels sur des sites où la capacité en chambres répondait déjà à la demande. Ainsi, on assiste à des phénomènes de surcapacité hôtelière.

I.3.2.4. Les stratégies d'internationalisation

La multiplication des échanges de biens et services et leur internationalisation a conduit progressivement les entreprises à s'internationaliser, à devenir des multinationales. Ainsi, depuis les années 1990, on assiste à une formidable accélération des investissements directs à l'étranger, c'est-à-dire effectués à l'étranger en vue d'acquérir, de créer une entreprise⁹⁹.

⁹⁶ TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P21.

⁹⁷ Koenig. Gilbert, (1998) ; op. Cit. , P 61.

⁹⁸ C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica.

⁹⁹ Béatrice de La Rochefoucauld, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P68.

En effet, se développer à l'international, il faut investir massivement dans une marque qui inspire confiance et proposer un produit mondial, mais déclinable pour chaque marché (langue, nourriture, animations...). Ainsi, s'internationaliser c'est en fait être à l'écoute des clients là où ils se trouvent, voire même créer un nouveau besoin chez eux pour les motiver à consommer leurs produits touristiques offerts.

a) Transport ferroviaire

Dans le transport ferroviaire, on assiste à un partenariat accru entre les compagnies ferroviaires nationales et les Etats pour développer un réseau européen de transport par rail. De ce fait, cette tendance pour ce type de partenariat explique l'ambition des entreprises de transport ferroviaire à s'internationaliser pour satisfaire les besoins de leurs clients en offrant un service de qualité¹⁰⁰.

b) Transport aérien

Pour les grandes compagnies, le transport est naturellement international. Ainsi, ces compagnies aériennes s'implantent partout dans le monde afin d'êtres proche de ses clients pour les rendre fidèles à leurs services. En effet, ces compagnies tendent à offrir un service de qualité de haute gamme afin de conquérir un avantage concurrentiel qui leur permet d'êtres leader sur le marché.

c) Hébergement

Dans l'hôtellerie, la capacité des grands groupes à se développer à l'étranger est ancienne. Toutefois, cette stratégie reste toujours très répondue et elle est suivie par les grandes chaînes hôtelières afin de satisfaire la demande de ces clients qui est souvent différente. Ainsi, cette stratégie permet d'offrir un produit touristique diversifié par zones géographiques¹⁰¹.

d) Tour-opérating

Concernant les tours-opérateurs, la stratégie d'internationalisation a été considérée comme étant une solution adéquate qui peut sauver leur pérennité et leur permettre d'atteindre la performance. De ce fait, plusieurs formes de partenariats et d'alliances ont été faites afin de lutter contre la concurrence acharnée et assurer la survie. Ces tours-opérateurs tendent à

100 www.Accor.fr

101 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P16. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

s'implanter partout dans le monde afin d'accroître leurs parts de marché et fidéliser

un grand nombre de clients¹⁰².

e) Distribution

Plusieurs événements montrent que la capacité des entreprises à se développer à

l'international est un enjeu clé de l'avenir. Il faut alors s'internationaliser pour ne pas être évincer du marché.

I.3.4. Les stratégies de désengagement

Les stratégies de désengagement sont en fait des stratégies qui visent à réduire les coûts supplémentaires pour les entreprises de tourisme d'une part et profiter d'une synergie d'une part et un potentiel transfert technologique d'autre part.

I.3.4.1. Stratégie de recentrage

La stratégie de recentrage est apparue dans un contexte caractérisé par l'incertitude et une concurrence acharnée entre les différents intervenants. De ce fait, plusieurs grandes firmes multinationales ont suivi cette stratégie et considèrent très souvent qu'il faut resserrer leurs activités sur les domaines qu'elles maîtrisent le mieux et où elles contrôlent une part significative du chiffre d'affaires du marché.

On constate ainsi le recours accru à la sous-traitance et à l' « externalisation » d'une partie des activités qui n'entre pas dans la sphère de spécialité de la firme. Cette tendance résulte du fait que les coûts du marché sont plus faibles que ceux de l'organisation ou de la hiérarchie. Ceci étant, d'autres raisons diverses se présentent telles que la gestion des incertitudes par report d'une partie des risques à l'extérieur, souplesse et flexibilité accrue, « partage » des investissements, appel à des entreprises très spécialisées et plus performantes.

La stratégie de recentrage a été adoptée par plusieurs entreprises, surtout celles qui se trouvent en difficulté. Ainsi, la vente d'actifs ne faisant pas partie du métier de base permet de dégager des capitaux pour réduire les pertes subies. De même, cette stratégie permet souvent d'améliorer la rentabilité et distribuer plus de dividendes aux actionnaires.

I.3.5. Stratégies de partenariat

Dans le domaine de tourisme, les accords qui existent entre les entreprises sont de toutes sortes. Plus au moins étroits, ils donnent des résultats très variables. Toutefois, les accords sont assez rarement passés entre entreprises du même métier, ils sont en revanche

102 www.wold-tourism.org

très présents entre entreprises de métiers différents et entre les entreprises de tourisme et les prestataires hors tourisme. Ainsi, les accords de partenariats sont des éléments clés des stratégies commerciales des entreprises. Comme le souligne Christian Marmuse¹⁰³ : « Arme stratégique, la coopération est également une manière de marquer le territoire dans une perspective d'âpre concurrence. » car « conclure une alliance, c'est aussi s'assurer qu'elle ne se fera pas avec des concurrents et entre nous ».

a) Entreprises de même métier

Dans l'aviation, de nombreux accords commerciaux existent entre compagnies aériennes. Pour renforcer leur force de vente dans les pays où elles sont peu présentes, les compagnies mettent en commun leurs équipes. Par exemple, Air Promotion Group est une société privée, en France, qui représente et assure les fonctions commerciales de plusieurs compagnies aériennes du monde qui ne disposent pas d'une force commerciale propre. Les compagnies passent également des accords de code sharing permet pour multiplier leurs fréquences. L'accord de code sharing permet aux clients d'utiliser sur une liaison les avions de l'une ou de l'autre compagnie. Les billets de chaque compagnie sont vendus par l'une ou l'autre.

Les hôtels ont des accords formels ou informels pour loger des clients dans un hôtel proche lorsqu'ils sont complets. Les hôtels de chaîne privilégient leur propre marque, mais sur une même destination, il n'est pas toujours possible de proposer aux clients une chambre dans un hôtel du groupe.

Les hôteliers appartenant au réseau Chambre Confort réservent chaque nuit un allotement de quatre chambres dans leur établissement, qu'ils vendront au prix forfaitaire par chambre. Des panneaux à l'entrée de la ville indiquent l'existence des hôtels Chambre Confort en mentionnant un numéro de téléphone. L'appel est reçu par l'un des hôteliers, qui, lorsque ses quatre Chambres Conforts ont été vendues, transfère l'appel vers un autre hôtel qui engage le même processus. La boucle est progressivement bouclée, en un seul ou plusieurs jours, et ainsi de suite. C'est ainsi que Chambre Confort est un bon exemple de partenariat hôtelier visant à rentabiliser une ressource existante disponible et à concurrencer l'hôtellerie économique en proposant un produit intra-muros au même niveau de prix.

La signature de cet accord avec la marque la plus réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau mondial et plus particulièrement en Chine.

103 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica. P302.

Pour les tours-opérateurs, les accords conclus visent en général à coaffréter des avions ou à se partager des contingents dans un hôtel ou un groupe d'hôtels.

b) Entreprises de métiers différents

Concernant les entreprises de tourisme de métiers différents, les accords passés visent essentiellement à constituer la chaîne du produit touristique dans le cadre de rapports moins étroits que l'intégration verticale mais plus proche que des rapports contractuels classiques entre fournisseurs et clients. Ils permettent d'éviter les coûts de transaction entre acheteur et vendeurs (gestion et certification des contrats, rémunération des intermédiaires.)¹⁰⁴.

De ce fait, les accords passés entre les entreprises de métiers différents représentent un moyen nécessaire, voire indispensable pour éviter les coûts de transaction et réduire les frais engagés par les entreprises qui deviennent de plus en plus compétitives sur le marché

c) Accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme

Les accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme sont des nouvelles formes d'alliances et de partenariats qui créent un phénomène de synergie entre les différentes parties afin d'atteindre un objectif commun qui est la pérennité des entreprises et leur performance. Ainsi, plusieurs expériences ont vu le jour entre des entreprises de tourisme et autres dans le domaine de l'assurance et de pétrole. En effet, ces accords permettent aux entreprises touristiques un service complémentaire à leurs produits offerts tel que par exemple l'assurance des visiteurs tout au long de leurs vacances.

I.3.6. Les stratégies de fidélisation

L'objectif fondamental de ce type de stratégie est le développement du tourisme afin de faire bénéficier de ses retombées économiques les collectivités dont elles dépendent. En suivant ces stratégies l'entreprise cherche à assurer des objectifs à long terme par le fait de rendre les clients fidèles à leurs produits touristiques offerts.

I.3.6.1. Les programmes de fidélisation

Dans le but de garder son image de marque et assurer sa survie, les entreprises de tourisme doivent faire face à une clientèle très volatile. Les prestations peu différenciées du transport et d'hébergement ont amené les entreprises à mettre en oeuvre des politiques visant à fidéliser leurs clients. La motivation est simple : conserver ses propres clients est moins coûteux qu'en conquérir d'autres.

104 TREBOL.Jean-Baptiste, 1998, les stratégies des entreprises de tourisme, Ed que sais je ?

Dans ce cadre là, une forte tendance de la part des entreprises de tourisme à fidéliser leurs clients potentiels tout en protégeant ses anciens clients et ce par une stratégie basée sur une qualité de service de haute gamme.

I.3.6.2. La politique qualité

Les programmes de fidélisation deviennent très efficaces lorsque l'entreprise mène simultanément une politique qualité.

Ainsi, Jean-Baptiste TREBOUL¹⁰⁵ a défini le concept de qualité comme « la conformité d'un produit ou d'un service aux besoins du client au plus juste prix ». Précisant le terme de qualité totale, il indique : « Il ne s'agit pas de la recherche de la perfection, qui au demeurant serait aussi inutile que coûteuse, mais d'une qualité globale, outil de mobilisation des individus et des groupes autour d'objectifs précis visant à améliorer les performances et à rendre inutile la notion même de contrôle de qualité ». Dans ce cadre là, les politiques qualité ont acquis une certaines notoriété à travers des cercles de qualité et les célèbres « cinq zéros » (zéros défaut, zéros panne, zéros délai, zéros stock, zéros poussière). Les entreprises des secteurs du transport aérien et des chaînes hôtelières ont été les plus actives dans ce domaine. La politique qualité est un moyen d'accroître les performances de l'entreprise et un outil de fidélisation.

En effet, les clients seront de plus en plus fidèles à leurs fournisseurs de service grâce à la qualité offerte qui créée chez eux un sentiment d'appartenance et une relation très forte.

Après avoir présenté dans cette première section la théorie des stratégies des entreprises touristiques, nous essayerons d'analyser dans une deuxième section la pratique internationale.

SECTION II : LA PRATIQUE INTERNATIONALE DES STRATEGIES DES ENTREPRISES TOURISTIQUES

Dans cette partie, on s'interrogera sur les particularités régionales des stratégies touristiques appliquées aux pays développés et aux pays émergents, tout en soulignant les similitudes qui leur rapprochent et les différences qui constituent, éventuellement, l'originalité de chacun.

II.1. Stratégies adoptées par les Pays Développés

Dans les pays développés, les entreprises touristiques cherchent de plus en plus à assurer la pérennité et atteindre la performance tout en suivant des différentes stratégies possibles qui sont issues souvent de la théorie et des expériences acquises dans le domaine de

105 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , 17. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

tourisme. Ainsi, l'effet de l'expérience et les capacités financières ont poussé plusieurs grandes entreprises touristiques à chercher des nouvelles combinaisons capables de les aider à s'accroître et de s'implanter partout dans le monde pour satisfaire le client là où il se trouve.

II.1.1. Les stratégies concurrentielles

Dans la pratique internationale, plusieurs stratégies concurrentielles ont été suivies par les grandes entreprises touristiques :

II.1.1.1. Eviter les intermédiaires

Dans le cadre de la recherche d'une stratégie qui permet d'éviter les intermédiaires et être de ce fait plus compétitif sur le marché touristique, le club Méditerranée a choisi de développer son propre réseau, tout en passant des accords de distribution avec Havas Voyages et Américain Express afin de limiter les coûts et les réduire à leurs minimums. Ainsi, Le tour-opérateur Look Voyage, après avoir fortement développer ses ventes dans le réseau des agences, a également décidé de se constituer son propre réseau de vente, où les produits Look sont vendus en priorité, mais sans exclusivité¹⁰⁶.

En plus de développement du phénomène du réseau qui a pu améliorer l'offre commerciale et la qualité de service, l'apparition des nouvelles formes de distribution grâce aux TIC (téléphone, Minitel, Internet, etc.) ont tendance à éviter les intermédiaires et réduire les coûts.

II.1.1.2. Stratégie de domination par les coûts

Par exemple la stratégie récente mise en place par Air France se révèle à double tranchant : le volume de passagers augmente en contre partie d'une baisse des prix toute en gardant le même niveau du chiffre d'affaires. Ainsi, la plupart des entreprises touristiques cherchent à réduire leurs prix en jouant sur la quantité afin de fidéliser de nouveaux clients.

La gymnastique arithmétique est bien différente pour Air Canada et WestJet sur un vol Montréal-Toronto à 99$. Ces deux compagnies n'ayant pas les mêmes structures de coûts, l'un exploite à perte tandis que l'autre réalise des profits. Ce prix, pour WestJet, se révèle cohérent avec ses coûts d'exploitation, alors que pour Air Canada, c'est une stratégie adoptée pour mousser ses ventes ou rivaliser avec la concurrence¹⁰⁷.

106 TREBOUL. Jean-Baptiste, Les Stratégies des Entreprises de Tourisme. Ed Que sais-je ? (1998). P 9.

107 www.maserolle.fr

II.1.1.3. Stratégie de différenciation

Plusieurs formes de stratégies de différenciation peuvent être citées :

a)-Différenciation sur le produit

Dans ce cadre plusieurs exemples peuvent être avancés :

a.1-Le Club Méditerranée repose à l'évidence sur une stratégie de différenciation du produit. Ainsi, le village de vacances, avec l'animation des GO (gentils organisateurs), se veut un produit unique, souvent copié, mais jamais égalé. La valeur de cette différenciation justifie un prix de vente élevé, supérieur à ceux des concurrents. Cette stratégie a été le moteur du succès de l'entreprise jusqu'au début des années 1 990¹⁰⁸ . Toutefois, le Club a rencontré des difficultés ce qui lui pousser à s'interroger sur le bien fonder de cette stratégie. Ainsi, le Club a fait évoluer son produit pour répondre aux nouvelles attentes de ses GM (gentils membres) pour faire face aux limites de cette stratégie de différenciation.

a.2-Jusqu'au milieu des années 1980, Air France fondait sa stratégie de différenciation sur la qualité de ses avions (fiabilité, sécurité), ses fréquences, ses services à bord et sa ponctualité. Tous ces éléments, constitutifs de l'image et du prestige Air France, justifiaient des prix élevés.

a.3-Dans le secteur de la distribution, Havas Voyage a suivi une stratégie de différenciation en se positionnant sur une image haut de gamme résultant de la qualité de ses conseils en voyage et de la nature des produits touristiques référencés dans ses agences.

a.4-La stratégie de différenciation mise en place par la chaîne Relais et Châteaux a permis aux hôtels de résister à la baisse de marché et de maintenir des marges suffisantes.

b)- Différenciation sur les prix

Par exemple, Nouvelle Frontière s'est toujours positionné sur les prix bas parce que le prix était souvent comme le principale frein au départ en vacances et le premier critère de sélection d'un produit touristique. De même, Look Voyage a fondé sa stratégie sur la recherche des prix les plus bas afin d'être différent sur le marché et attirer plus de clients. En plus, dans le domaine de l'hôtellerie, les hôtels économiques ont, par définition, fondé leur stratégie sur une différenciation en terme de prix.

c)- Différenciation sur les méthodes de ventes

Dégriftour réalise l'intégralité de ses ventes via les médias électroniques, essentiellement par Minitel et progressivement par Internet. Ce critère fondamental de

108 TREBOUL.Jean-Baptiste, (1998), Les Stratégies Des Entreprises de Tourisme, Ed Que sais-je ? P 27. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

différenciation est la clé du succès de Dégriftour : disparition des coûts de réalisation et d'expédition de la brochure papier, réduction des frais de l'agence, etc.¹⁰⁹.

De même, Le timeshare s'est également différencié par la nature de son produit et de ses méthodes de vente. Ainsi, les touristes achètent une semaine de vacances dans une résidence de tourisme et ont accès à une bourse d'échange leur permettant de changer chaque année de lieu de vacances. Les clients étaient démarchés chez eux ou sur leur lieu de vacances et invités à se rendre dans un salon où on leur exposait le produit en promettant des séjours gratuits. Quelques entreprises malhonnêtes ont gravement atteint la réputation du timeshare car les méthodes de vente ont été perçues comme agressives et peu régulières. Des opérateurs sérieux (RCI et Interval International) s'efforcent depuis d'améliorer l'image du timeshare.

II.1.4. Les stratégies de localisation

Dans ce cadre, Accor choisit ainsi d'investir en direct dans les zones géographiques à meilleure visibilité, tant économique que politique, principalement l'Europe et les grandes métropoles ; ces destinations représentent 90% des investissement du groupe. Cette préférence pour l'Europe tient d'abord à la taille du marché qui représente 50% du marché mondiale contre 30% pour les Etats-Unis, ainsi qu'à sa structure. Mais le choix de ces destinations à contexte économiquement stable permet également au groupe de faire face à une conjoncture défavorable¹¹⁰.

Toutefois, M.Pellisson, président du groupe touristique français Accor s'est ainsi félicité des programmes de mise à niveau et de formation professionnelle entrepris par la Tunisie afin de faire face à la concurrence mondiale. Il a fait savoir que son groupe qui ne dispose d'enseignes qu'à Hammamet, Tozeur et Djerba, construira à partir du printemps prochain deux hôtels à Tunis¹¹¹

Ainsi, le groupe français entamera en 2005 les travaux de construction d'une unité hôtelière de catégorie 4 étoiles dans le centre-ville de Tunis, moyennant 30 millions de dinars.

De même, Accor prépare l'avenir en Chine, en étudiant la possibilité d'y implanter des hôtels Ibis sous une forme plus rustique qu'en Europe. Son objectif c'est de capter la clientèle "domestique" des grandes villes chinoises. De plus, ce groupe prend des positions importantes en Amérique du sud et en Afrique.

109 www.wold-tourism.org

110 LESPY.A, PRYRUCAT, ROUMIEUX.A, VINCENT.K ; Stratégie : Etude Du Groupe Accor, Site Internet : www.accor.fr.

111 L'hebdo Touristique, octobre 2004, n°805, P3.

De manière générale, Accor recherche le "mix" adapté entre pays développés et pays émergents, entre des investissements et des refinancements, entre des hôtels économiques et des établissements haut de gamme.

En définitive, Accor réalise un choix rationnel d'investissement puisqu'il conduit une stratégie de développement sélective lui permettant de remédier à certains problèmes conjoncturels. A côté de cela, une segmentation de marché bien définie contribue également à faire d'Accor un groupe internationalement équilibré.

I.1.2. Les stratégies de croissance

Plusieurs entreprises tendent à faire soit une extension sous la forme horizontale (alliances, rapprochements divers entre métiers semblables, extension rapide par franchise), soit à dominante verticale (absorptions de fournisseurs ou de distributeurs, développement de réseau de sous-traitance)¹¹².

Les stratégies de croissance se résument principalement par :

a) Croissance interne

La stratégie d'Accor est principalement axée sur la concentration d'activité : il compte en marge de l'hôtellerie, des agences de voyage, la location de voitures, les casinos, la restauration et les services à bord du train. Cette concentration d'activité s'est avérée nécessaire pour faire face à celle qui a été amplement développé par les firmes multinationales et plus particulièrement par l'un de ses concurrents directs : le groupe HFSCendant Corporation qui est numéro un mondial pour ce qui est du chiffre d'affaires.

Cependant, la question qui se pose c'est comment assurer la croissance interne sans en sacrifier la rentabilité de l'entreprise ? Dans ce cadre, l'exemple de l'ex-Groupe A (villages de vacances Aquarius, tour-opérating, compagnie aérienne Air Liberté) s'est fortement développé dans des délais courts au détriment de la rentabilité de l'entreprise. Ainsi, Lotfi Belhassine a mené la même stratégie pour sa compagnie Air Liberté c'està-dire un développement rapide par la croissance interne au détriment de la rentabilité. Pour cette raison, toute entreprise touristique est tenue de penser tout à bord à assurer sa croissance interne sans en sacrifier la rentabilité qui est nécessaire pour sa pérennité¹¹³.

b)- Croissance externe

Par exemple, dans l'hôtellerie, le rachat de Motel 6 et de Pullman (groupe Wagonlit) par Accor en 1990 et 1991 ; l'acquisition de Méridien par Forte en 1994, lui même acheté ensuite par Granada en 1996 pour 3,8 millions de livres ; la vente de RCI à Hospitality

112 www.Accor.fr

113 www.Accor.fr

Franchise système en octobre 1996 ; la reprise des tours-opérateurs Tourarc et Touralp par Pierre & Vacances en 1993 dans le cadre de la reprise de 5000 lits de la société de la montagne des arcs. De même, dans le transport aérien : l'acquisition d'UTA (dont faisait partie Air Inter) par Air France, l'achat par British Airways de TAT puis d'Air Liberté en octobre 1996. D'autre part, dans le tour-opérating : regroupement de sotair et de chorus a donné naissance à Jet Tours, le rachat du Club Aquarius par le Club Méditerranée en 1991, puis de Forum Voyage en 1996, l'acquisition de Look Voyage par Transat en mars 1996, le rachat de Scanditours et de Voice par Kuoni en 1996. En fin, dans la distribution, les fusions de Carlson et de Wagon-lit, la création d'Havas Voyages American Express, l'acquisition de Maeva et de Latitudes par Havas Voyage, etc¹¹⁴.

Ces différents exemples montrent bien l'intérêt des entreprises du tourisme envers cette stratégie de croissance externe pour assurer une position défendable et être capable de conquérir des nouvelles part de marché grâce à leur poids économique.

I.1.3. Les stratégies de développement

On distingue généralement deux types de croissance :

I.1.2.1. Stratégie de spécialisation

Quatre types de stratégie de spécialisation peuvent être avancées :

a)-Spécialisation par métier

En fait, en dehors du groupe Accor, les chaînes hôtelières font rarement des incursions dans d'autres métiers du tourisme. Les compagnies aériennes ont également eu tendance, ces dix dernières années, à se spécialiser sur leur métiers de base.

Dans la distribution, le phénomène est similaire. Par exemple, à Wagonlit et Havas Voyages Américain Express, les opérateurs l'exception des deux géants Carlson de la distribution reste sur le métier de base. Les groupes Via Voyages et Manor ont opté pour cette stratégie pour améliorer la qualité de leur métier et éviter les coûts liés la manque de compétence et de savoir-faire¹¹⁵.

b)-Spécialisation par zone géographique

La stratégie de spécialisation par zone géographique peut être expliquée par Pacha Tours et Oger Tours qui sont des spécialistes de la Turquie alors que Héliades est le spécialiste de la Grèce et Couleurs locales de la Tunisie.

Pour le domaine aérien, on distingue les compagnies régionales, nationales et

internationales. Par exemple, Air Littoral concentre ses activités dans le sud de la France et

114 www.wold-tourism.org

115 www.wold-tourism.org

Flandre Air dans le nord et elles transportent les passagers vers les hubs régionaux d'Air Inter Europe : Nice, Lille...Des avions de plus grande capacité de cette même compagnie acheminent les passagers vers les hubs nationaux et internationaux d'Orly et Roissy.

c)-Spécialisation par produit

Par exemple, Art & Vie et Clio sont des spécialistes du voyage culturel haut de gamme. De même, Episodes, filiale d'Accor, et Visit France, filiale d'Air France, sont des spécialistes du court séjour et des formules week-end en France et en Europe proche. Centre Parcs est spécialiste des séjours moyens et courts à la campagne, dans un environnement naturel bénéficiant d'infrastructure sportives et aquatiques (la bulle tropicale) de bon niveau¹¹⁶.

Dans l'hôtellerie, les chaînes volontaires ont également choisi des positionnements de spécialiste. Ainsi, les Logis de France se positionnent comme une hôtellerie - restauration rurale de capacité moyenne garantissant un bon rapport qualité - prix et où l'hôtelier est l'ambassadeur de sa région (qu'il connaît bien). De même, les Relais du silence sont les spécialistes de l'hôtellerie rurale 2 et 3 étoiles de capacité moyenne bénéficiant d'un cadre préservé et calme. Alors que les Relais et Châteaux incarnent l'hôtellerie - restauration haut de gamme située dans un cadre naturel de grande qualité¹¹⁷.

d)-Spécialisation par clientèle

Cette stratégie peut toucher le grand public, la clientèle entreprise soit les groupes : d.1-Le grand public

Le Club Renaissance (marque du Club Méditerranée) vise le troisième âge ainsi que la grande majorité des autocaristes. D'autres Clubs sont spécialisés sur les jeunes tel que Club Loisir Vacances. Alors que Beachcombers et Havas Voyage proposent des produits et services touristiques qui visent les jeunes mariés. En outre, Voyage extraordinaires est spécialisé sur le tourisme pour les personnes handicapées.

d.2-La clientèle entreprise

Les grands opérateurs touristiques (voyagistes et réseaux de distribution essentiellement) ont créé des départements affaires au sein de leur direction commerciale (Club Méditerranée, Havas Voyages, Nouvelles Frontières...).

d.3-Les groupes

Pour cette raison, certaines entreprises sont spécialisées sur ce segment, par exemple Aquatours Paris.

116 www.maserolle.fr

117 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P24. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

I.1.2.2. Stratégie de diversification

Dans le secteur touristique, plusieurs exemples peuvent être présentés qui expliquent une tendance vers cette stratégie de diversification tels que Club Méditerranée qui a créé Club Med Affaires, les Nouvelles Frontières et Look Voyages qui ont également créé un département affaires. Ainsi, la stratégie de diversification a pour objectif d'élargir la gamme de produits des entreprises touristiques sans changer de coeur de cible de clientèle.

De ce fait, le Club Méditerrané s'est diversifié progressivement dans les circuits de découverte culturelle (Club Med Découvertes). C'est ainsi que la stratégie de diversification permet à l'entreprise touristique de satisfaire les besoins diversifiés de son clientèle afin d'assurer sa pérennité et conquérir une nouvelle part de marché.

Une étude a été réalisée sur la stratégie du Groupe Accor a démontré q ue « la politique de diversification des marques lui permet également d'être présent sur tous les segments de l'hôtellerie donc de satisfaire une plus large clientèle mais aussi de bénéficier de la forte croissance de l'hôtellerie économique, domaine dans lequel Accor bénéficie d'une avance importante sur ses concurrents».

I.1.2.3. Stratégie d'intégration

La stratégie d'intégration peut être verticale ou encore horizontale :

a)- Intégration verticale

On peut se rendre compte que la réussite des grands groupes des pays développés tels que Club Méditerranée, Nouvelles Frontières, TUI, Owners Abroad, Accor, réside dans la capacité d'intégration de tout ou partie de la chaîne.

La création d'Air Liberté par le Club Aquarius ou l'acquisition de Corssair par Nouvelles Frontières procèdent du même objectif : exploiter à moindre coût une prestation de service connexe au métier de base qui peut, le cas échéant, devenir un moyen de développement. Ainsi, en positionnant sa compagnie sur les vols charter, Nouvelles Frontières a parfaitement rempli sa mission et dégager des bénéfices¹¹⁸. De même, le groupe Accor (groupe multimarque d'hôtellerie de chaîne) a créé un petit tour-opérateur Episodes, spécialisé sur le court séjour et les week-ends. Son objectif est d'améliorer le remplissage des hôtels du groupe peu occupés en fin de semaine par la clientèle affaires.

En revanche, plusieurs compagnies aériennes ont créé leurs propres chaînes hôtelières et les en revendues : Méridien pour Air France, United Airlines a cédé sa chaîne Western

⁴⁰ LESPY.A, PRYRUCAT, ROUMIEUX.A, VINCENT.K ; Stratégie : Etude Du Groupe Accor, Site Internet : www.accor.fr.

118 TREBOUL.Jean-Baptiste, (1998), Les Stratégies des Entreprises de Tourisme, Ed Que sais-je ? P13. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

International Hôtels, TWA a vendu sa chaîne Hilton International et Aer Lingus s'est séparée de ses 18 hôtels Copthon¹¹⁹.

b)-Concentration horizontale

Comme l'explique Etienne Pauchant¹²⁰, ancien directeur marketing de la chaîne Ibis, « en ouvrant la porte de sa chambre de l'hôtel Ibis, le voyageur d'affaires sait qu'en tendant le bras droit il allume la lumière ».

En effet, pour être efficace, cette stratégie nécessite une taille de plus en plus importante pour atteindre une densité suffisante à l'échelle d'un pays ou du monde. Plusieurs exemples le montrent : rachat du Club Aquarius par le Club Méditerranée, fusion entre Chorus et Sotair pour créer Jet Tours, reprise de Look Voyages par la canadien Transat, rachat de Scanditours et de Voice par Kuoni, etc.

I.1.2.4. Les stratégies d'internationalisation

L'enquête menée par l'Association française des experts scientifiques du tourisme en 1991 indiquait¹²¹ : « A l'exception de l'hôtellerie d'affaires intégrée ( Accor, Pullman, Méridien...), des clubs de vacances ( Club Méditerranée ) et des réseaux de distribution, les firmes françaises opèrent encore essentiellement sur le territoire national ( tour-opérating, immobilier de loisirs, tourisme familial, parcs de loisirs, etc.) et sont peu présentes sur les marchés étrangers pour y conquérir des clientèles. Mais l'étude menée par l'Afest montre que, dans le cadre de leurs adaptations fonctionnelles et structurelles, les entreprises de tourisme seront amenées à poursuivre leur stratégie de « multinationalisation», c'est à dire par la création sur les marchés fournisseurs étrangers de filiales chargées de conquérir des clientèles à destination du territoire français ( C3D, Brittany Ferries, Frantour, Club Méditerranée), soit en installant des filiales spécifiques, soit par reprise ou entente avec des firmes du pays émetteur considéré. »

Le Club Méditerranée a atteint cet objectif, Nouvelles Frontières dans une moindre mesure. Les sous-secteurs touristiques bénéficiant d'une clientèle internationale (donc des produits plus standard) ont plus rapidement développé leurs activités à l'étranger. C'est notamment le cas de l'hôtellerie.

a) Transport ferroviaire

Dans le transport ferroviaire, on assiste à un partenariat accru entre les compagnies ferroviaires nationales et les Etats pour développer un réseau européen de transport par rail.

119 www.bijinformation.Com

120 www.Accor.fr

121 www.wold-tourism.org

Eurostar est le fruit d'une alliance entre la SNCF, British Rail et la compagnie belge SNCB. En 1996, Virgin Atlantique (groupe dirigé par Richard Brandson, principalement composé d'une compagnie aérienne) a pris une participation de 17% du capital de London Continental Railways, consortium chargé de l'exploitation d'Eurostar côté britannique et de la construction de la future ligne à grande vitesse en Angleterre¹²².

b) Transport aérien

Pour les grandes compagnies, le transport est naturellement international. Par

exemple pour se développer en France, British Airways a acquis deux compagnies aériennes françaises : TAT et Air Liberté, sans que des opérateurs français soient capables de proposer une solution alternative. Sachant le poids du transport aérien dans l'organisation du tourisme et la détermination du niveau des prix, on mesure les dangers pour les voyagistes français de l'implantation de British Airways en France¹²³.

c) Hébergement

Dans l'hôtellerie, la capacité des grands groupes à se développer à l'étranger est ancienne, comme en témoigne la stratégie d'Accor à l'échelle internationale et tout particulièrement sur le continent asiatique depuis plusieurs années. Méridien s'était également développé à l'international. Les grandes chaînes américaines sont depuis longtemps implantées sur le territoire français (Holiday Inn, Hilton...). Les chaînes volontaires américaines sont dynamiques en France, comme en témoigne le nombre croissant d'hôtel Best Western. Les chaînes franchisées se développent également (Choice à travers ses marques Confort Inn et Quality Inn), comme en témoigne le rachat par Hospitality Franchise System du leader français du time-share RCI, en octobre 1996¹²⁴.

d) Tour-opérateur

La faiblesse des opérateurs français a été mise en valeur par plusieurs opérations de rachat. Le géant allemand du tour-opérating TUI a pris une participation dans le capital de Jet Tours en 1993, mais s'est retiré depuis. Le tour-opérateur allemand Öger Tours spécialiste de la Turquie s'est implanté en France. Le voyagiste suisse Kuoni a racheté les tour-opérateurs Scanditours et Voice, et manifeste sa volonté de réaliser de nouvelles acquisitions. Le voyagiste Canadien Transat, qui possédait une filiale en France, a pris le contrôle de Look Voyages, qui s'était hissé en quelques années au 3^ème rang des tour-opérateurs français¹²⁵.

122 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Editions Que sais-je ? , P19.

123 www.wold-tourism.org

124 www.Accor.fr

125 www.insee.fr

e) Distribution

En 1996, les effets de l'internationalisation des marchés et de la déréglementation européenne influencent considérablement les stratégies des opérateurs touristiques en Europe. La France se présente en position de faiblesse.

La fusion Carlson Wagolit en 1994 et celle, en janvier 1996, d'Havas Voyages et

d'American Express sur le segment du voyage d'affaires ont prouvé que le secteur du voyage d'affaires était devenu totalement international.

En rachetant Havas Voyages en 1998, American Express était bien décidé à se séparer de l'activité de loisir pour ne garder que le voyage d'affaires. Il a pourtant fallu attendre le 30 juin 2000 pour que le groupe américain signe avec l'allemand C&N la vente du réseau loisirs. Soit 285 points de vente et 97 franchisés, qui devraient réaliser quelques 6 milliards de francs de volume d'affaires¹²⁶.

En 2003, Accor et TUI ont signé un accord privilégié de distribution. Les tour-

opérateurs de TUI programment 180 hôtels Accor, et l'Alliance, société créée par Accor et Selectour, vendra les produits de TUI France¹²⁷.

I.1.4. Les stratégies de désengagement

Dans le cadre d'une stratégie de recentrage, le Club Méditerranée a observé cette stratégie après ses tentatives dans le transport aérien avec Air Liberté (à la suite du rachat du Club Aquarius) et dans le tour-opérating. Après s'être beaucoup diversifié, le groupe Air France a engagé une stratégie de recentrage autour de son savoir-faire dans le transport aérien (vente des hôtels Méridien, préparation de la vente du pôle tourisme). En fait, plusieurs opérateurs provenant d'autres métiers ont effectué un recentrage sur leur métier de base en abondant le secteur touristique. C'est le cas par exemple du Groupe Caisse des Dépôts qui a recentré ses activités tourisme autour de la Compagnie des Alpes (gestion de stations de ski de haute montagne des Alpes), tout en conservant ses participations financières dans les grands groupes¹²⁸.

I.1.5. Stratégies de partenariat

Ces stratégies ont été adoptées par plusieurs entreprises touristiques qui appartiennent à la même branche d'activité, à des activités différentes ou enfin entre des entreprises du secteur touristique et hors secteur.

126 Béatrice de La Rochefoucauld, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P 71.

127 www.mazerolle.fr

128 TREBOUL.Jean-Baptiste, (1998), Les stratégies des Entreprises de Tourisme, Ed Que sais-je ? P19. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

a) Entreprises de même métier

Dans ce cadre, la compagnie aérienne espagnole Air Europa constituée en 1986 et

qui fait partie du groupe touristique espagnol Globalia a plusieurs destinations dans le ciel espagnol, européen et transatlantique, en plus de son alliance avec un bon nombre de compagnies aériennes de taille a rompu avec le monopole d'Iberia¹²⁹.

Au printemps 2004, Air France et KLM ont fusionné pour ainsi devenir le premier groupe de transport aérien mondial en termes de chiffre d'affaires. Il faut noter également les faillites de grandes compagnies nationales et l'apparition des compagnies " à bas prix".

Du côté de la distribution, la plupart des 5000 agences que compte le marché français font partie de réseaux intégrés ou indépendants. Plusieurs alliances entre réseaux ont été conclu en faisant créer ainsi deux grands pôles : l'Alliance T (Accor, Sélectour, Carlson Wagonlit, Protravel) et le G4 (Thomas Cook, Afat, Manor et American Express)¹³⁰.

Les hôtels ont des accords formels ou informels pour loger des clients dans un hôtel proche lorsqu'ils sont complets. Les hôtels de chaîne privilégient leur propre marque, mais sur une même destination, il n'est pas toujours possible de proposer aux clients une chambre dans un hôtel du groupe.

En effet, la présence du groupe Accor au niveau mondial reste non négligeable et

rend aujourd'hui à se développer. Ainsi, en janvier 2002, il a signé un accord avec le groupe hôtelier Chinois Jin Jiang International Management Corporation afin de mettre en place un réseau de vente hôtelière en Chine. Cet accord donnera ainsi au groupe la gestion de l'hôtel Jin Jiang Oriental Tower, hôtel qui passera sous l'enseigne Sofitel.

La signature de cet accord avec la marque la plus réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau mondial et plus particulièrement en Chine¹³¹.

En plus, le lien du groupe Voyageurs avec Donatello sur l'Italie est un contre-

exemple de stratégie de partenariat. Ses essais de production sur l'Italie n'étaient pas probants. Donatello, qui domine sur le marché, ouvre sa variété des produits et l'accès aux stocks. Son image de marque est proche de celle du groupe Voyageurs. Ce partenariat à long terme de revente exclusive permet d'avoir une position de distributeur¹³².

129 Idem

130 L'équipe de tourisme," le marché français : aperçu de l'industrie du voyage", magazine tourisme, vol 001 numéro 010, novembre 2004.

131 www.Accor.fr

132 Olivier Noyer, "Jean-François Rial : être le n°1 du sur mesure", L'Echo touristique, n°25 13, 25 août 2000.

b) Entreprises de métiers différents

Depuis 1998, Accor noue des partenariats avec de grands groupes de service. Ces alliances illustrent une volonté stratégique d'enclencher une démarche de groupe à groupe dans laquelle clients et partenaires doivent trouver leur avantage. Ces coopérations portent sur des domaines d'activité où existent des potentiels de synergies.

Divers domaines sont ainsi visées ; Accor a tout d'abord noué un partenariat stratégique avec Europcar à long terme afin de développer des synergies commerciales et proposer des offres et des services innovants à leurs clients respectifs. Par exemple, dans plus de 400 hôtels Sofitel, Novotel, Mercure et Ibis, en Europe et en Australie, Europcar livre gratuitement les véhicules de location aux clients Accor qui réservent une voiture depuis l'hôtel. De même, Accor et Air France coopèrent sur l'ensemble des marchés et auprès de tous les types de clientèle en déclinant des actions communes tant au niveau commercial que stratégique¹³³.

Au niveau de la restauration, Courtepaille est le partenaire de la restauration des hôtels Accor il vise ainsi à développer des synergies entre ces restaurants et les hôtels économiques du groupe.

En s'associant avec Danone, Accor offre des garanties de qualité qui font la réputation des produits Danone.

En développant des relations avec ses partenaires commerciaux, l'objectif d'Accor et de ces grands groupes est d'accroître les parts de marché de façon rentable, de diminuer les coûts mais également d'augmenter la notoriété des marques de chacun¹³⁴.

Dans le domaine aérien, on assiste à un partenariat d'impartition entre Air France et Air Industrie en vue du lancement de l'A-320. Cette relation a permis à ces co-échangistes de partager la valeur additionnelle produite. On dit que les partenaires évoluent vers une interaction constructive permettant une négociation à somme positive¹³⁵.

De ce fait, les accords passés entre les entreprises de métiers différents représentent un moyen nécessaire, voire indispensable pour éviter les coûts de transaction et réduire les frais engagés par les entreprises qui deviennent de plus en plus compétitives sur le marché.

c) Accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme

Outre les accords ci-dessus mentionnés, les entreprises de tourisme passent des accords avec des compagnies d'assurance. Elvia, Europe Assistance, Mondial Assistance et TMS Assistance sont les principaux. Les tour-opérateurs et les agences de voyages sont

133 www.Accor.fr

134 Idem

135 KOENIG. Gérard, 1993, Management Stratégique : Vision, Manoeuvres et Tactiques, Ed NATHAN, P190. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

commissionnés (en général à hauteur de 20%) pour vendre les contrats d'assurance à leurs clients. Ils jouent ainsi un rôle de prescripteur. On distingue les contrats d'assistance (rapatriement, bagages...) et les contrats d'assurance annulation lorsque le départ est annulé faute de réunir le nombre suffisant de participants¹³⁶.

Certaines entreprises passent des accords avec les organismes de crédit afin de permettre aux consommateurs d'acheter leurs vacances à crédit. Par exemple, Look Voyages a passé un accord avec la banque Sofinco afin de proposer à ses clients de payer leur voyage en dix mensualités.

De même, les accords de partenariat entre firmes pétrolières et chaînes hôtelières offrent diverses perspectives de développement. Ainsi, pour des groupes tels qu'Accor ou Pargest, ce type de coopération permet de développer rapidement leurs chaînes d'hôtels grâce à la réduction des charges d'exploitation et notamment les salaires.

I.1.6. Les stratégies de fidélisation de la clientèle Les stratégies de fidélisation sont assurées par :

I.1.6.1. Les programmes de fidélisation

En octobre 2001, Accor a établi un programme de fidélisation intitulé « Compliments from Accor Hôtels » dont bénéficient toutes les cartes. Il propose à tous ses clients, porteurs de cartes d'abonnement, de fidélité et de paiement d'acquérir des points « compliments » convertibles en prime, c'est-à-dire le chèque compliments utilisable dans 2000 hôtels du groupe à travers le monde.

Indépendamment de ces points, les clients bénéficient de services et de réductions grâce à la carte. Par ailleurs, la carte « Accor Hôtels Favorite Guest » permet d'accéder à des avantages prix, de cumuler des points et de bénéficier de services exclusifs dans les hôtels.

Ensuite, pour agrémenter son programme de fidélisation, Accor utilise Internet. Lancé en 2000, le site accorhotels.com a connu une progression spectaculaire : 28 millions de visites et près de 2 millions de nuitées réservées, contre respectivement 12 millions et 1 million en 2000. Une réussite qui s'explique tant par la richesse de l'offre que par la qualité technique des sites. Accorhotels.com donne accès, en trois langues (français, anglais et allemand), aux 3700 hôtels du groupe ainsi qu'à leurs promotions et programmes de fidélisation. Parmi les nouveautés proposées en 2001, des informations événementielles et touristiques sur 30 grandes villes européennes sont désormais accessibles. Chaque internaute peut ainsi se constituer un guide de voyage personnalisé. La réservation express s'effectue en

136 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P25. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

saissant le code de l'hôtel et le client reçoit une confirmation par e-mails ou par SMS. Les nouvelles technologies de communication facilitent également le développement des services. Accor services continue d'optimiser ses outils de liaison Internet tant avec ses affiliés qu'avec ses clients¹³⁷.

Le nouveau programme de fidélisation s'adresse aux clients Web et non plus seulement aux détenteurs de cartes d'abonnement. Il a pour but de doubler le nombre d'abonnés carte et il incite les anciens clients à commander en ligne. Il permet également de réduire les coûts marketing et d'élargir les programmes de fidélisation en assurant des e- mails ciblés. De plus, le site accorhotel.com permet aux clients d'accéder aux offres promotionnelles et de consulter leur nombre de points cumulés.

Enfin, le groupe a quelques perspectives d'avenir qui se situent autour de trois axes. Il s'agit en premier lieu d'avoir les bons produits pour les différents types de clients, d'offrir un service régulier et enfin de récompenser les personnes qui consomment chez Accor. Par exemple, le réseau Sofitel offre à ses meilleurs clients, grâce à la carte de fidélité mondiale gratuite « privileged Guest » de nombreux avantages tels que la chambre double au prix de la simple et de cumul de points.

I.1.6.2. La politique qualité

La qualité est une exigence essentielle pour le groupe Accor tant du point de vue de ses clients (1) que de l'ensemble de ses employés (2)¹³⁸.

a) Une politique de marque axée sur la clientèle

La politique de marque se traduit d'abord par une notoriété mondiale. Rappelons que le groupe Accor offre une gamme élargie, complète et unique dans 90 pays. Cette offre est soulignée par les compagnes de publicité lancées en 2001 sur les thèmes suivants :

« Nous fabriquons du sourire »

« Accor service accompagne les nouveaux modes de vie »

Par ailleurs, cette notoriété révèle donc des marques puissantes et reconnues dans le monde. En effet, selon une étude du MKG Conseil, en matière de notoriété spontanée, parmi les sept premières marques hôtelières, on trouve Ibis en première place, puis Mercure. Figurent également Novotel et Etap hôtel.

En second lieu, Accor met l'accent sur la politique qualité. Ainsi, les enquêtes sont une exigence permanente que s'impose le groupe afin de suivre la qualité de son offre.

Enfin, la qualité passe par la mise en place d'une norme appelée « certification Iso 9002 ». Par exemple, les Novotel et Ibis ont reçu à l'occasion des Jeux Olympiques de

137 www.Accor.fr

138 Idem

Sydney en 2000, la certification Iso 14001. Cette reconnaissance du management environnemental menée par ces hôtels a été renouvelée en 2001.

Au-delà de l'attachement à une marque forte, la fidélité des clients résulte de la chaleur de l'accueil et du professionnalisme des équipes¹³⁹.

b) Accor, un employeur attractif

Accor met en oeuvre une politique de ressources humaines pour attirer de nouveaux candidats, bien les intégrer, fidéliser ses collaborateurs et devenir ainsi l'employeur le plus attractifs de la profession partout dans le monde. Par exemple, le groupe recrute chaque année près de 16000 nouveaux collaborateurs en Europe, majoritairement parmi les 18/ 24 ans et principalement pour des postes de réception, d'accueil et de restauration.

De ce fait, le groupe Accor développe une culture d'entreprise forte qui se décline en trois axes 140:

b.1- Former et professionnaliser

La formation est la coeur de la politique ressources humaines. En effet, elle est un gage permanent de progrès et de promotion des collaborateurs et favorise la mobilité et l'ascension en escalier. Par exemple, Ibis a développé des formations qualifiantes permettant de lier l'acquisition de compétences des collaborateurs à des améliorations de rémunération.

b.2- Fidéliser et motiver

La fidélisation est l'aboutissement d'une politique durable de formation, de mobilité, de transparence et d'écoutes des collaborateurs. Elle est aussi basée sur la participation des collaborateurs à l'évolution du groupe. Ainsi, une politique dynamique de rémunération récompense leurs performances et leurs résultats à travers des primes d'intéressement, des plans d'épargne salariale, des plans d'acquisition d'option les associant à la création de la valeur Accor, etc.

b.3- Reconnaître et écouter

La reconnaissance des salariés est une constante dans la culture de Accor. Dans le but de stimuler la créativité et l'esprit d'initiative de tous les collaborateurs, un site a été créé : innovaccor, où chacun peut s'exprimer, émettre une idée et être récompensé si la solution proposée est retenue. Les résultats sont positifs puisque sur les 1470 idées émises, 40% ont été acceptées et 25% sont déjà appliquée. Aussi, Accor a lancé au printemps 2001 sa première enquête mondiale d'opinion auprès de 90000 collaborateurs en 24 langues sur les cinq continents dont l'objectif est d'être à l'écoute et de recueillir leur impression sur leur vie professionnelle, sur leur groupe et sur sa politique ressources humaines.

139 www.Accor.fr

140 Idem

II.2. Les stratégies touristiques adoptées par les pays émergents

Concernant les pays émergents, le manque d'expérience dans le domaine de tourisme et surtout la faible capacité financière de différentes entreprises touristiques ont été les causes essentielles de leur retard dans ce domaine. En effet, à partir des années 80, ces pays représentent un milieu favorable d'investissements pour les bailleurs de fonds étrangers qui cherchent les avantages fiscaux et la main d'oeuvre à faible prix. Ainsi, on assiste souvent à des formes de partenariat et d'alliances des grandes entreprises étrangères avec celles des pays d'accueils.

Dans les pays émergents, les entreprises de tourisme ne possèdent pas les mêmes facteurs explicatifs internes tels que les ressources (financières, humaines et matérielles), la culture, le portefeuille technologique et la structure. En effet, ces entreprises se sont limitées à suivre quelques stratégies parmi plusieurs.

II.2.1. Alliances entre Agences de voyage

Le 6 décembre 2001, China Comfort Travel Co. Ltd, a signé un contrat avec la troisième grande compagnie étatsunienne Rosenbluth Business Travel pour établir la compagnie Rosenbluth- Comfort Business Travel à capitaux mixtes. Les affaires principales de cette compagnie, partenaire stratégique des entreprises, consistent à aider ces dernières à utiliser rationnellement les ressources par le moyen de la gestion systématique des dépenses de voyage et de l'achat en groupe, et à leur fournir les services 24h/24h, pour contrôler efficacement leur coût de revient, économiser leurs dépenses de voyage et fournir aux gestionnaires des données systématiques et complètes et des rapports d'analyse.

Parmi les agences touristiques à investissement sino-étranger ouvertes en 2001, on trouve aussi BTG Accor Travel, dont 51% des capitaux ont été fournis par BTG International Travel & Tour et le reste par Accor de France. Chang Hong'an, PDG de compagnie, dit : " Nous allons ouvrir des succursales dans l'ensemble du pays sous forme d'alliance privilégiée. Nous coopérons également avec les compagnies concernées de Beijing, y compris le secteur du transport public, pour lancer un nouveau produit différent des affaires actuelles du marché"¹⁴¹.

Le 28 janvier 2002, l'American Express, l'une des 500 plus grandes entreprises du monde, et la compagnie chinoise China International Travel Service (CITS) ont établi en commun la compagnie à capitaux mixtes CITS American Express Travel Service Ltd, qui est la première entreprise touristique à capitaux mixte ouverte après l'entrée de la Chine dans l'OMC. Elle fournit aux entreprises transnationales, régionales et nationales les services de

141 www.afest.org

gestion du voyage commercial, dont la demande de visa, la réservation de billets d'avion et d'hôtels, les services de conférences et les autres services terrestres. Dans le passé, les agences de voyage chinoises ne fournissent pas ces services. On prévoit qu'avec l'adhésion de la Chine à l'OMC, le voyage commercial connaîtra un développement rapide. A présent, le budget des voyages commerciaux sont de l'ordre de 4 milliards de USD par an, représentant environ 17% du marché du voyage commercial de l'Asie¹⁴².

II.2.2. Alliances entre groupe hôtelier

Dans l'hôtellerie, en janvier 2002, le groupe Accor a signé un accord avec le groupe hôtelier Chinois Jin Jiang International Management Corporation afin de mettre en place un réseau de vente hôtelière en Chine. Cet accord donnera ainsi au groupe la gestion de l'hôtel Jin Jiang Oriental Tower, hôtel qui passera sous l'enseigne Sofitel.

La signature de cet accord avec la marque la plus réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau mondial et plus particulièrement en Chine¹⁴³.

II.2.3. La joint-venture

La puissance de négociation des prestataires des pays émergents constitue le point central de la durabilité (économique) du tourisme. Les « grands » pays, touristiquement parlant, peuvent imposer des joint-ventures entre les multinationales et les locaux, encourager la formation de consortiums hôteliers et touristiques nationaux pour concurrencer les chaînes hôtelières internationales et équilibrer le pouvoir de négociation, ou diffuser les renseignements concernant les conditions contractuelles consenties aux voyagistes. Ce pouvoir dépend cependant fortement de l'originalité et de la renommée des atouts historiques ou naturels offerts par le pays (patrimoine culturel et/ou naturel). A cet égard, il nous semble par exemple que le Cambodge ou le Kenya sont mieux à même de se défendre que la plupart des îles des Caraïbes en concurrence sur le même type de « produit »¹⁴⁴.

II.2.4. Les alliances technico-commerciales

Les prestataires de services touristiques des pays émergents sont aussi fortement dépendants des réseaux externes de réservation. Les Systèmes informatisés de réservation (SIR) et les Systèmes globaux de distribution (GDS) constituent le centre mondial des

142 www.bjinformation.com

143 www.Accor.fr

144 www.tourisme-durable.net

réseaux d'information des compagnies aériennes, des voyagistes, des agences de voyages, des hôteliers, en permettant d'obtenir et de traiter les informations, de commercialiser et de faire les réservations.

En synthèse, le tableau ci-dessous permet de récapituler les différentes stratégies possibles adoptées dans la pratique internationale.

Les stratégies d'évolution des entreprises touristiques

Stratégies possibles	Théorie	Pratique Internationale		Stratégies communes
		Pays développés	Pays émergents
Stratégies concurrentielles :
Eviter les intermédiaires	X	X
Domination par les coûts	X	X
Différenciation du produit	X	X
Stratégie de localisation	X	X
Stratégies de croissance:
Croissance interne
Croissance externe
Stratégies de développement
Spécialisation	X	X
Diversification	X	X
Intégration	X	X
Stratégies de désengagement :
Recentrage	X	X
Stratégies de partenariat :
Alliances entre entreprises du même métier	X	X	X	X
Alliances entre entreprises de métier différent	X	X	X	X
Alliances entre entreprises du tourisme et entreprises hors tourisme	X	X	X	X
Stratégies de fidélisation :
Programme de fidélisation	X	X
Politique de qualité	X	X

Conclusion

Tout au long de la première partie de ce deuxième chapitre, nous avons essayé de clarifier la notion de la stratégie et de présenter l'évolution qu'elle a connu dans le temps. Cette étude nous a permis de constater que la notion de la stratégie a changé, elle n'est plus rigide et fixe comme elle était au par avant ; elle dépend des changements de l'environnement interne et externe à l'entreprise.

En effet, l'entreprise touristique, comme toute autre entreprise, fait recours à une ou plusieurs stratégies en vue d'assurer sa pérennité. La réussite d'une stratégie dépend de la capacité de l'entreprise à s'adapter à son environnement, car toute mauvaise appréciation peut conduire en erreur, voire même, être la cause de sa faillite.

De ce fait, les entreprises touristiques ont le choix entre les stratégies concurrentielles, de croissance, de développement, de désengagement, de partenariat ou enfin de fidélisation selon leurs forces et leurs faiblesses d'une part, et leurs opportunités et leurs menaces d'autre part.

Par conséquent, la pratique internationale nous a informé sur les stratégies adoptées par les entreprises touristiques dans les pays développés et les pays émergents.

CONCLUSION DE LA PARTIE CONCEPTUELLE ET PROPOSITION D'UN SCEMA EXPLICATIF

Les entreprises touristiques représentent l'un des principaux intervenants du secteur touristique qui a un poids de plus en plus important. Ainsi, la réussite de plusieurs économies basées sur le tourisme dépend en premier lieu de la rentabilité des entreprises touristiques.

En effet, les entreprises touristiques ont un apport considérable dans la création des nouveaux postes d'emplois, les devises et le PNB d'une manière générale. Ces entreprises ont besoins d'un environnement des affaires favorable qui leur aide à atteindre leurs orientations stratégiques nécessaires (pérennité, survie, croissance et la performance).

Face aux différents changements survenus dans le paysage concurrentiel économique, le comportement stratégique des agents est appelé à s'adapter à ce nouveau contexte.

Ainsi, en guise de conclusion de la partie théorique nous essayons de répondre à notre problématique à savoir : Les stratégies d'évolution des entreprises touristique à travers la proposition d'un schéma de recherche basé sur :

+ L'exploitation des différentes composantes de l'environnement de l'entreprise (miro environnement, macro environnement, les variables internes à l'entreprises, la fonction préférentielle des dirigeants et l'échelle de valeur sociétale) dans chaque période à partir des années 60 jusqu'aux années les plus récentes après 2001 ;

+ Et les principales stratégies touristiques possibles pour chaque période.

Par conséquent, ce schéma de recherche se base en premier lieu sur les différents facteurs explicatifs (les composantes de l'environnement) qui favorisent un tel choix stratégique et non pas un autre, et en second lieu sur la nature des stratégies adoptées par les entreprises touristiques, principalement les établissements hôteliers, pour chaque période afin d'assurer la pérennité et atteindre la performance.

Ainsi, la partie empirique aura pour objectif de déterminer :

· Quelle est la nature de l'apport (favorable, défavorable ou limité) des différentes composantes de l'environnement de l'entreprise touristique pendant chaque période à partir des années 60 jusqu'aux années les plus récentes après 2001.

· Quelle est la fréquence de pratique des différentes stratégies d'entreprises touristiques possible à savoir : les stratégies concurrentielles, de croissance, de développement, de désengagement, de partenariat ou de fidélisation.

Par conséquent, pour évaluer la nature du comportement stratégique adopté par les entreprises touristiques tunisiennes (les hôtels) devant la complexité de l'environnement

d'une part et de son instabilité d'autre part, on va essayer de déterminer les palettes stratégiques suivies au niveau des différentes périodes depuis la genèse dans le secteur jusqu'à nos jours.

Notre proposition de recherche se présentera dans le tableau suivant :

Facteurs explicatifs Stratégies possibles

Facteurs objectifs

Facteurs subjectifs

Eviter les intermédiaires

Domination par les coûts

Différenciation du produit

Stratégie de localisation

Stratégies de croissance :

Croissance interne

Croissance externe

Stratégies de développement

Spécialisation

Diversification

Diversification

Stratégies de désengagement

Recentrage

Stratégies de partenariat			Alliances entre entreprises du même métier
		Alliances entre entreprises du métier différent
		Alliances entre entreprises de tourisme et hors tourisme
		Stratégies de fidélisation
		Programme de fidélisation
		Politique de qualité

0Par ailleurs, l'objectif de la recherche empirique est de tester les hypothèses posées. En conséquence dans notre modèle nous admettant les hypothèses suivantes :

H 1 : Les stratégies d'évolution des entreprises touristiques découlent de l'environnement des affaires.

H 2 : Les stratégies d'évolution des entreprises touristiques sont indépendantes de l'environnement des affaires.

H 3 : Les stratégies d'évolution des entreprises touristiques sont variables (parfois elles dépendent et parfois elles ne dépendent pas de l'environnement des affaires).

CHAPITRE I: CADRE D'ANALYSE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Notre étude sera conduite dans le secteur de tourisme et plus précisément dans l'hôtellerie. Ce choix est justifié pour plusieurs raisons 145:

· En dépit d'une concurrence internationale accrue, conjuguée aux tentions géographiques persistantes et à une morosité de la situation économique dans les principaux pays émetteurs européens, le secteur touristique tunisien s'est globalement bien comporté, en 2003, parvenant à améliorer ses principaux paramètres d'activité ou, du moins, à en limiter nettement la baisse. C'est le cas, notamment, du nombre de touristes (1% contre -6% en
2002), des nuitées des non-résidents (- 21,5%) et des recettes en devises du secteur (-5,8% contre -13,7%).

· Le secteur de tourisme est en évolution. Cette évolution s'est traduite par une augmentation de la valeur ajoutée du secteur de 2,3% en termes réels, contre une régression de 4,5% une année auparavant. Néanmoins, sa part dans le PIB exprimé en prix courant est revenue, d'une année à l'autre, de 5,7% à 5,5%.

· Après une baisse de 6% en 2002, les entrées des non-résidents étrangers se sont accrues de 1% en 2003, atteignant 5,1 millions, soit 16,7% du flux total des touristes ayant visité l'Afrique. Cette légère progression fait apparaître, cependant, des évolutions divergentes selon les nationalités.

· Le nombre des nuitées des non-résidents est à l'ordre de 25,3 millions d'unités. Ces résidents sont surtout des Français, des Allemands, des Italiens, des Polonais et des Scandinaves.

· Se classant comme premier secteur pourvoyeur du pays en devises, le tourisme a
généré, en 2003, des recettes de l'ordre de 1.903 MDT.

Ce chapitre tentera de présenter dans une première section, la présentation du cadre d'analyse ensuite dans une deuxième section on présentera la méthodologie de recherche.

SECTION I : PRESENTATION DU CADRE D'ANALYSE : LE SECTEUR DE TOURISME EN TUNISIE

L'analyse des caractéristiques globales du secteur sera articulée autour des indicateurs généraux du secteur à savoir, l'emploi, les recettes, la valeur ajoutée, l'investissement et la balance commerciale.

145 Les informations présentées dans cette introduction sont prises du Rapport Annuel de la Banque Centrale 2003.

Le secteur de tourisme comprend 790 établissements hôteliers en 2003 employant 88.807 personnes¹⁴⁶.

ANNEES	NOMBRE D'ETABLISSEMENTS	CAPACITE EN LITS	CAPACITE MOYENNE EN LITS
1971	226	41.225	183
1972	242	46.306	191
1973	254	52.924	208
1974	260	55.748	214
1975	273	62.397	229
1976	285	63.333	222
1977	288	64.097	223
1978	292	66.059	226
1979	306	68.843	225
1980	319	71.529	224
1981	336	75.847	226
1982	364	80.227	220
1983	364	82.162	226
1984	372	84.264	227
1985	420	93.275	222
1986	434	98.668	227
1987	443	100.456	227
1988	465	104.854	225
1989	476	109.771	231
1990	508	116.534	229
1991	532	123.188	232
1992	563	135.561	240
1993	571	144.008	252
1994	583	152.933	262
1995	612	161.498	264
1996	641	169.945	265
1997	662	178.176	269
1998	692	184.616	267
1999	722	191.955	266
2000	736	197.453	268
2001	755	205.605	272
2002	777	214.319	276
2003	790	222.018	281

SOURCE : O.N.T.T

146 Le TOURISME Tunisien en Chiffres 2003, P16.

I.1.L'évolution de l'emploi par région

Concernant l'évolution de l'emploi direct par région touristique, le tableau ci-

dessous récapitule le nombre de postes occupés entre les années 2000 et 2003.

ANNEES REGIONS	2000	2001	2002	2003
TUNIS-ZAGHOUAN	7.621	8.031	8.298	8.990
NABEUL-HAMMAMET	17.021	17.690	17.783	17.820
SOUSSE-KAIROUAN	14.318	14.607	15.112	15.301
YASMINE-HAMMAMET	4.035	4.035	4.863	5.351
MONASTIR-SKANES	8.173	8.764	8.748	9.414
MAHDIA-SFAX	3.952	4.054	4.621	4.663
DJERBA-ZARZIS-GABES	17.054	18.123	18.861	19.727
GAFSA-TOZEUR- KASSERINE	4.201	4.284	4.353	4.374
BIZERTE-TABARKA	2.606	2.654	3.088	3.168
TOTAL	78.981	82.242	85.728	88.807

SOURCE : O.N.T.T

I.2. Les recettes touristiques

Se classant comme premier secteur pourvoyeur du pays en devises, le tourisme a

généré, en 2003, des recettes de l'ordre de 1.903 MDT, montant en baisse, toutefois, de 5,8% contre une régression de 13,7% l'année précédente. Cette contraction est imputable, principalement, au fléchissement du nombre des touristes européens les plus dépensiers, en particulier les Allemands, les Anglais, les Autrichiens, les Hollandais et les Français, ainsi qu'au niveau relativement faible des dépenses des Maghrébins.

Ainsi, l'évolution des recettes touristiques en devises entre les années 1994 et 2003 peut être récapitulée par le graphique suivant :

2500

2000

1500

1000

500

EVOLUTION DES RECETTES TOURISTIQUES EN DEVISES (en MDT)¹⁴⁷

0

1318 1323 1413 1565

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1713

1954 2095 2021 1903

2341

147 Selon Rapport Annuel de la Banque Centrale de Tunisie 2003.

I.3. L'Investissement et Valeur Ajoutée

L'investissement dans le secteur de tourisme a connu une tendance à la hausse entre

les années 1987 et 1995. Toutefois, l'investissement connaît une évolution non régulière pendant les huit dernières années.

Les investissements « privés réalisés dans le secteur de tourisme sont suivis et

comptabilisés par l'O.N.T.T. (Direction de la promotion des Investissements), aussi bien pour les investissements relatifs à des unités d'hébergement que pour ceux portant sur des activités d'animation touristique. Les investissements directs étrangers (I.D.E) sont, quant à eux, suivis par le Ministère de la Coopération internationale et de l'Investissement extérieur » 148.

Le tableau ci-dessous présente l'évolution des investissements privés entre 1962 et

2000 :

Année	Investissements touristiques (10^6 TND courants)	Nombre moyen d'établissements nouveaux par an
1962	10141	-
1970	14496	17
1980	31638	11
1990	118768	19
1991	125000	24
1992	253655	31
1993	326500	8
1994	397800	12
1995	449100	29
1996	416955	29
1997	353300	21
1998	307000	30
1999	324683	30
2000	322454	14

Source : Le tourisme tunisien en chiffres (Edition 2000)- O.N.T.T.

La comparaison de ces montants avec le nombre d'établissements d'hébergements nouveaux par an montre bien que les nouveaux établissements ont été plus nombreux entre 1990 et 2000 qu'entre 1962 et 1990. Il en résulte que le montant des investissements privés réalisés a tendance à augmenter, d'autant plus que la taille et la catégorie des établissements récents sont supérieurs à celles des établissements anciens et que les investissements consacrés à des équipements de loisirs, qui ne sont pas distingués dans les montants du tableau précédent ont certainement été plus importants au cours de la période 1990-2000 qu'au cours de la période 1962-1990.

148 Banque Mondiale, Stratégie de développement touristique en Tunisie, Rapport de phase 1, 13 juillet 2002, P165.

Concernant la valeur ajoutée, on assiste à une tendance à la hausse jusqu'à l'année 2001, puis cette valeur ajoutée a connu une diminution puisqu'elle est passée de 1156,7 en 2002 à 1099,4 millions de dinars soit une variation de -5%.

Le tableau ci-dessous récapitule l'Investissement et la Valeur Ajoutée dans le secteur de tourisme entre les années 1987 et 2003 :

RUBRIQUE		87	88	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99	00	01	02	03
	Monta nts
	Variati ons en %
	Monta nts cumul és
	I/ F.B. C.F (En %)
	Varia tion en %
	VA/P .I.B

Source : O.N.T.T

I.4. Tourisme et commerce extérieur

La place du tourisme dans le commerce extérieur peut être présentée par le tableau suivant :

En Millions de dinars

produits	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003
Tourisme
Pétrole et dérivés
Huile d'olive
Phosphat e naturel
Acide phosphori que
TextilesHabillem ents
Dattes et Agrumes
Total des Exportat ions de biens et services
Tourism e/Total Exportat ions (%)

Source : O.N.T.T. - INS- BCT- B.E

Les recettes touristiques extraites de la balance des paiements correspondent :

1- A l'ensemble des ventes de devises en Tunisie dans les Banques ou guichets habilités

2- Aux règlements des agences de voyages et sous-délégataires.

I.5. Structure de l'industrie touristique tunisienne

L'industrie touristique tunisienne se résume peu ou prou à des hôtels et des agences de voyage, or ceux-ci ne peuvent à eux seuls constituer une industrie touristique. Ainsi, « l'un des premiers problèmes dont souffre l'industrie touristique tunisienne réside dans la faiblesse quantitative et qualitative des infrastructures de loisirs (restaurants, cafés, bars, night-clubs, ...) ainsi que l'absence de professionnels spécialisés dans l'organisation d'évènements (culturels, ...) de nature à créer une véritable animation dans les zones touristiques »¹⁴⁹.

Les agences de voyage ont pour principale activité le transport des touristes entre les aéroports et les hôtels, ainsi que lors d'excursion à travers la Tunisie. Les plus importantes agences de voyages assurent en outre la représentation des TO qui opèrent sur la Tunisie (TTS représente Neckerman, Tunisie-Voyages représente TUI).

Par contre les établissements hôteliers sont concentrés sur trois principales zones touristiques : Nabeul-Hammamet, Sousse-Kairouan, Jerba-Zarzis. Ces trois régions qui abritent près de 65% du nombre total de lits en Tunisie, ont accaparé en 2003 près de 70% du total des nuitées.

En Tunisie, la quasi-totalité des hôtels sont implantés dans des zones touristiques. Les zones touristiques sont des espaces créés de toutes pièces généralement à l'écart des zones d'habitation et de vie de la population tunisienne. La part des hôtels de catégorie 5 étoiles est en croissance dans une tentative d'enrayer la tendance à la baisse des prix de vente du produit touristique tunisien. Elle représente actuellement 11% du nombre total de lits. On observe une faible diversité de formules d'hébergements offertes aux touristes (quasi-absence d'immobilier locatif, d'hôtels de charme, d'appart hôtels, de gîtes ruraux...), la grande majorité des établissements étant de type hôtel-club.

Dans leur majorité les établissements hôteliers tunisiens sont des entités indépendantes où propriété et gestion sont entre les mêmes mains. « Près de 33% du nombre total de lits sont actuellement gérés par des chaînes hôtelières internationales et les 2/3 de ceux-ci sont situés dans les trois zones touristiques... »¹⁵⁰. Néanmoins, de nombreux propriétaires d'hôtels tunisiens restent opposés de confier la gestion de leurs établissements à ces chaînes internationales estiment que leur ponction sur les revenus de l'hôtel est disproportionnée par rapport à la valeur ajoutée effective de leur implication dans la gestion de l'hôtel.

149 Maghreb Rating, L'industrie touristique tunisienne, Tourisme Info, février 2005, P19.

150 Maghreb Rating, op.Cit, P17.

I.6. Positionnement de l'offre touristique tunisienne

La Tunisie a fait dès les années 60 le choix de se positionner sur le tourisme de masse.

Selon la Banque Mondiale, la recette moyenne par touriste en Tunisie est loin inférieure à celle des destinations concurrentes. Elle n'était ainsi « en 1999 que de 17% de la recette moyenne enregistrée en Turquie, 25% de la recette en Grèce et au Maroc et 33% de la recette en Egypte » 151.

Même si ces chiffres peuvent être faussés par le fait que toutes les dépenses des touristes ne sont pas capturées dans les statistiques tunisiennes, l'importance des écarts n'en révèle pas moins un problème structurel fondamental du tourisme tunisien : d'une part les packages « séjours+ transport aérien » sont vendus à des très faibles prix et d'autre part les touristes dépensent très peu en Tunisie.

Le tableau ci-dessous présente un comparatif des nuitées et recettes par destination :

	Part de marché (%)		Recettes/Par USD nuitée
	Nuitées	Recettes
Grèce	32	41	191,8
Tunisie	23	7	47,1
Egypte	22	18	125,9
Turquie	14	24	255,6
Maroc	8	9	158,1
Total	100	100

Source : rapport Banque Mondiale- juillet 2002

Selon Maghreb Rating¹⁵², cette faiblesse moyenne par touriste enregistrée en Tunisie tient vraisemblablement à la combinaison de nombreux facteurs, dont essentiellement sont :

· La faiblesse des taux d'occupation des hôtels tunisiens, elle-même liée à la faible diversité de l'offre touristique tunisienne et à la prédominance du tourisme balnéaire ;

· Le type de clientèle que la Tunisie est capable d'attirer, lui-même étant lié à l'image de destination balnéaire « bon marché » de la Tunisie ;

· La banalisation de toutes les composantes de l'offre touristique tunisienne (aménagement des zones touristiques, architecture des hôtels, gastronomie, folklore...) qui ont perdu leurs caractéristiques distinctives ;

· Le quasi absence hors des hôtels d'infrastructure de loisirs ;

151 Maghreb Rating, TOURISME INFO, op cit ; 2005, P17.

152 Maghreb Rating, TOURISME INFO, L'industrie touristique tunisienne, février 2005, P20.

· La médiocre mise en valeur à des fins touristiques du riche patrimoine historique de la Tunisie, de son folklore et de ses traditions... ;

· La décrépitude de l'artisanat tunisien...

L'on rappelle qu'au niveau du tourisme de santé par exemple, la Tunisie se positionne au deuxième rang après la France. Ainsi, il est nécessaire de valoriser davantage ce produit et honorer convenablement notre statut en tant que destination de santé de choix.

Concernant le prix de produit touristique, les professionnels doivent savoir maintenir des prix compétitifs toute en évitant de paniquer facilement et rapidement lors des crises, généralement passagères. De ce fait, tout hôtelier doit agir en coordination totale avec les différents acteurs, tout en tenant compte des enjeux que cela implique.

I.7. Mise à niveau

La pratique du bradage des prix doit céder la place à une stratégie de mise à niveau totale des établissements hôteliers, ce qui est plus rentable et durable. Cette mise à niveau, concerne en grande partie l'état de l'unité elle-même, mais aussi et surtout de ses équipements.

Sur ce point, les députés soulignent qu'il est totalement impensable qu'au moment où le monde entier parle et utilise en permanence les nouvelles technologies, nos hôtels en manquant encore. Cette question est d'autant plus évidente que la Tunisie se prépare à accueillir la deuxième phase du Sommet mondial de la société de l'information (SMSI) en novembre 2005 et c'est bien là un témoignage de notre capacité et notre qualification à exploiter ces nouveaux outils.

La mise à niveau concerne également les ressources humaines. Justement, parce que la qualité totale du produit touristique est un souci prioritaire, pour ne pas dire un acte quotidien, la qualification du personnel touristique devient une nécessité absolue pour répondre à cette exigence. Cette compétence humaine ne doit pas toutefois se limiter aux services internes de l'unité, mais elle doit chercher également à promouvoir deux facteurs indispensables à la bonne santé de notre tourisme : l'animation et la commercialisation¹⁵³.

En effet, les députés estiment que les professionnels du tourisme doivent animer sensiblement l'environnement immédiat des unités hôtelières et doivent apprendre à offrir un produit paratouristique de qualité. En plus, ils doivent être en mesure de commercialiser nos produits et savoir les imposer même sur les marchés qualifiés de difficiles.

153 SOUADI. Anis & MOUHLI.Zied, Tourisme : Dépasser le balnéaire, La presse de Tunisie, décembre 2004. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

Cependant, la restructuration et la mise à niveau doivent toucher essentiellement les établissements hôteliers qui représentent la grande partie du tissu économique touristique en Tunisie.

SECTION II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

II.1 .TECHNIQUES D'INVESTIGATION

Pour notre étude empirique nous avons utilisé deux types d'informations :

II.1.1. Les informations secondaires

Pour l'étude du cadre générale d'exercice des entreprises touristiques tunisiennes, nous avons utilisé une panoplie d'études du secteur et du cadre général de l'économie tunisienne. Nos principaux sources sont : L'O.N.T.T, F.T.H, La Banque Centrale et le Ministère de tourisme.

II.1.2. Les informations primaires relatives à l'échantillon

Pour les avoir, nous avons utilisé comme technique d'investigation la technique d'enquête par questionnaire¹⁵⁴ composé de 35 questions.

Nous avons choisi d'utiliser des questions fermées aux choix multiples et des questions fermées ordonnées qui représentent l'avantage de faciliter le traitement et par conséquent l'analyse.

En plus, nous avons posé des questions ouvertes afin de connaître les suggestions et les recommandations de nos interlocuteurs concernant les stratégies d'évolutions des entreprises touristiques ou plus précisément les hôtels.

Pour mener à bien cette enquête et dans le souci de collecter le maximum d'informations pertinentes, on a opté pour un questionnaire face à face avec les responsables. En plus, pour ne pas ennuyer la personne interrogée, on a essayé de poser des questions très claires et ciblées. A cet égard, on a choisi de diviser le questionnaire en quatre parties indépendantes mais très reliées entre elles et avec le thème étudié.

P1 - Présentation de l'entreprise : Ce volet vise l'identification de l'entreprise, il cherche à situer l'entreprise interrogée par rapport à ses concurrents dans l'activité touristique.

P2- L'économie du tourisme : Cette partie du questionnaire vise à présenter l'apport des entreprises touristiques (hôtels) au niveau de l'emploi, recettes de devises et la PNB d'une manière générale.

154 Voir annexe I

P3- L'entreprise touristique et son environnement : Ce volet s'intéresse à identifier l'impact de l'environnement externe et interne (avec ses différentes composantes) sur l'activité touristique d'une manière générale.

P4- Les stratégies d'évolution des entreprises touristiques (hôtels) : dans cette dernière partie, on a essayé de chercher les différentes stratégies adoptées par les entreprises touristiques (hôtels) dans le temps.

Ce questionnaire a été effectué à l'Ile de Djerba et a été soumis aux premiers responsables (PDG, Directeurs Généraux, Directeurs financiers et Directeurs Commerciaux) et il est administré afin d'éviter tout risque de mauvaise interprétation.

II.2. L'ECHONTILLONAGE

II.2.1. Choix de la méthode

Pour constituer notre échantillon, nous avons contacté l'O.N.T.T régionale à Djerba qui nous a donné une liste composée de presque 120 hôtels de 3 à 5 étoiles dont seulement 12 qui ont commencé leur activité au début des années 60 soit un taux de 10%. Nous avons distribué 45 enquêtes dans une population mère de 120 entreprises. Le 26 mai 2005, nous avons collecté 37, soit un taux de réponse égal à 82%.

II.2.2. Structure de l'échantillon et présentation des entreprises :

L'échantillon est formé par les entreprises ayant les caractéristiques suivantes : Secteur d'activité : secteur de tourisme et plus précisément de l'hôtellerie. Répartition par tranche d'âge :

Tranche d'année		En nombre	En %
Entre les années 60 et 90		12	32,4

12

13

Entre les années 90 et 2001

Après les années 2001

Total

37

32,4

35,2

100%

Source : résultats de l'enquête

Répartition par taille :

		En nombre	En %
Moins de 100 employés		3	8,3

33

1

Entre 100 et 500 employés

Plus que 500 employés

Total

37

89,9

1,8

100%

Source : résultats de l'enquête

Répartition géographique :
	En nombre	En %

Djerba

Total

37

37

100

100%

Source : résultats de l'enquête

La répartition géographique des entreprises enquêtées montre une concentration accentuée dans l'Ile de Djerba étant donné que cette Ile reflète un échantillon représentatif des anciens hôtels créés à partir des années 60 en Tunisie, outre la spécificité de cette zone touristique au niveau de son apport dans l'économie du tourisme.

Type d'établissement :

		En nombre	En %
Indépendant		19	51,9

17

1

Chaîne volontaire

Chaîne intégrée

Total

37

45,9

2,2

100%

Source : résultats de l'enquête

Modalité de gestion :

		En nombre		En %
Propriété		17		45,9
Exploitation		20		54,1
Total		37		100%

Source : résultats de l'enquête

II.3. TECHNIQUE D'ANALYSE

Pour analyser les résultats de notre enquête, nous avons opté pour la technique

d'analyse des données la plus adoptée en la matière, en l'occurrence l'analyse univariée.

Elle consiste à examiner la distribution des modalités de réponse pour toutes les variables traitées une à une. C'est-à-dire une colonne de la matrice des données, d'où l'appellation univariée ou encore le tri à plat (tri-simple).

CHAPITRE II : L'EXPLOITATION DE L'ENQUETE ET VALIDATION EMPIRIQUE DES DETERMINANTS DU CHOIX STRATEGIQUE DES ENTREPRISES TOURISTIQUES (LES HOTELS) EN TUNISIE

Dans ce chapitre, nous essayons d'une part, d'analyser les différentes composantes du micro environnement, du macro environnement, des variables internes à l'entreprise touristique et de cerner les différents styles de direction des dirigeants ainsi que le degré d'influence de l'échelle de valeur sociétale des acteurs sociétaux et d'autre part, de présenter les stratégies d'évolution des entreprises touristiques à partir des années 60 jusqu'aux années les plus récentes après 2001.

Pour cela, nous avons utilisé le tri à plat comme technique d'analyse, cette dernière consiste à examiner la distribution de modalité de réponse pour toutes les variables traitées une à une.

SECTION I : PRESENTATION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES I.1. Maturité des entreprises

La répartition de l'échantillon entre les différentes tranches d'âge s'effectue au travers le tableau suivant :

Tableau de répartition par age

Entreprises Tranche d'âge	En nombre	En %
Inférieure à 10 ans	13	35
Entre 10 et 20 ans	12	35
Supérieur à 20 ans	12	30
Total	37	100%

Source : résultats de l'enquête

La classification de ces entreprises par groupe d'âge permet de constater que la plupart d'entre elles sont jeunes ce qui explique les tendances de l'Etat à augmenter le nombre des entreprises touristiques. Ainsi, la comparaison des montants investis avec le nombre d'établissements d'hébergement nouveaux par an montre que les nouveaux établissements ont été plus nombreux entre 1990 et 2000 qu'entre 1962 et 1990.

En effet, 35% des entreprises touristiques enquêtées ont moins de 10 ans d'existence alors que 30% seulement la part des entreprises âgées de plus de 20 ans.

I.2. La taille des entreprises Nous avons souhaité prendre le chiffre d'affaire comme critère de mesure de la taille,

mais faute d'informations, nous avons choisi le critère du nombre d'employés pour apprécier cette variable.

Le tableau suivant réparti les entreprises touristiques par tranche d'employés :

Entreprises Taille	En nombre		En %	Moins de 100 employés
3	8,3		Entre 100 et 500 employés
33	89,9		Plus de 500 employés
1	1,8		Total
37	100%

Source : résultats de l'enquête

Notre échantillon est composé par des entreprises touristiques (hôtels) de grande taille entre 3 et 5 étoiles de luxes. Il s'avère que 33% des cas emploient entre 100 et 500 personnes, ce qui est à notre égard raisonnable considérant qu'un certain nombre d'emplois est incompressible pour faire marcher l'entreprise au quotidien alors que certains autres emplois sont variables et suivent le caractère saisonnier de l'activité touristique.

I.3. La maturité de l'activité

Notre enquête montre que les années 60, 70 et 80, ont été marquées par une activité touristique en pleine croissance. Après les années 90, les entreprises touristiques commencent à avoir une stagnation de leur activité (12,5% des entreprises enquêtées) en raison aussi bien des facteurs exogènes au secteur de tourisme (guerre du Golf) qu'à des facteurs endogènes (concurrence de plus en vive notamment des pays asiatiques).

Ce constat s'est confirmé à partir de l'an 2001 où on a assisté même à un déclin de certaines unités (21% des entreprises enquêtées.

La répartition de ces entreprises touristiques par phase de cycle de vie de l'activité se présente comme suit :

Entreprises Cycle de vie de l'activité	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Croissance	12	100	12	100	12	100	21	87,5	18	46,6
Stagnation	0	0	0	0	0	0	3	12,5	12	32,4
Déclin	0	0	0	0	0	0	0	0	7	21
Total	12	100	12	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

I.4. Position concurrentielle

Notre étude nous montre que la position concurrentielle a été caractérisée par une

tendance à la baisse. Ceci est d'autant plus logique eu regard à l'entrée permanente de nouveaux acteurs sur le marché (concurrence accrue) notamment à partir des années 80 alors qu'un nombre limité (situation de monopole) de ces entreprises a opéré pendant les années 60 et 70.

La répartition des entreprises selon la position concurrentielle se présente comme suit pour la période étudiée :

Entreprises Position concurrentielle	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombr e	En %	En nombre	En %	En nom bre	En %
Dominante	4	80	5	55,6	5	41,7	6	25	1	10,8
Forte	0	0	3	33,3	4	33,3	11	45,8	15	35,1
Favorable	1	20	1	11,1	3	25	7	29,2	16	43,2
Défavorable	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2,7
Marginale	0	0	0	0	0	0	0	0	2	2,7
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	35	100

Source : résultats de l'enquête

I.5. Les caractéristiques les plus déterminantes de l'activité touristique en Tunisie

L'enquête montre que les caractéristiques les plus déterminantes pour les entreprises touristiques tunisiennes varient dans le temps et s'expliquent par plusieurs déterminants interne et externe à l'entreprise.

En effet, au cours des années 60, les caractéristiques les plus déterminantes pour les entreprises touristiques étaient essentiellement la position de leader et la forte rentabilité étant donné que le marché touristique est détenu plutôt par l'Etat. Ainsi, 50% des entreprises considèrent qu'elles étaient en position de leader et 50% considèrent qu'elles avaient une forte rentabilité au cours des années 60.

Pendant les années 80, et suite à la tendance de l'Etat pour le désengagement du secteur touristique, 50% des entreprises ont été privatisées, contre 30% qui considèrent qu'elles étaient en position de leader pendant cette même période.

A partir des années 90, le secteur de tourisme tunisien est caractérisé par le tourisme de masse ainsi 8,3% des entreprises cherchent la quantité indépendamment de la qualité des touristes accueillis.

Après l'année 2001, 23,5% des entreprises touristiques considèrent que les caractéristiques les plus déterminantes pour eux s'expliquent particulièrement par leur position de leader sur le marché touristique. Toutefois, 52,9% des entreprises se caractérisent par une forte rentabilité, contre 23,5% qui souffrent d'une faible rentabilité à cause de plusieurs déterminants dont l'inadéquation entre les stratégies adoptées et des exigences de l'environnements.

Le tableau ci-après récapitule les caractéristiques les plus déterminantes :

Entreprises Caractéristiques	A 60		A70		A80		A90		Après l'an 01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Privatisation	0	0	0	0	5	50	0	0	0	0
Tour.de masse	0	0	0	0	0	0	1	8,3	0	0
Position leader	2	50	3	60	3	30	5	41,7	4	23,5
Forte rentabilité	2	50	1	20	1	10	6	50	9	52,9
Faible rentabilité	0	0	1	20	1	10	0	0	4	23,5
Total	4	100	5	100	10	100	12	100	17	100

Source : résultats de l'enquête

I.7. Les années de difficultés pour l'activité touristique en Tunisie

Notre étude permet de repérer les années de difficultés les plus remarquables pour les entreprises touristiques tunisiennes.

Ainsi, pendant les années 70, les entreprises touristiques ont supporté le ralentissement des flux touristiques à cause des maladies et épidémies qui ont touché à cette époque notre pays.

Pendant les années 90, la guerre du Golfe a constitué une entrave devant la croissance de la majorité des entreprises touristiques à cause de l'instabilité du climat politique international.

Après 2001, deux évènements clés ont sensiblement impacté l'évolution des entreprises touristiques : l'un est international, il s'agit de l'attentat du 11 septembre 2001 aux Etats Unies, l'autre est national, il s'agit de l'attentat de la Ghriba à Djerba en avril 2002.

Le tableau suivant synthétise l'ensemble des évènements recensés au cours de la période d'étude :

Entreprises Difficultés	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Maladies et épidémies	0	0	9	100	0	0	0	0	0	0
Guerre D golfe	0	0	0	0	0	0	3	100	0	0
Attentat du 11 Septembre 01	0	0	0	0	0	0	0	0	18	60
Attentat jerba Avril 2002	0	0	0	0	0	0	0	0	12	40
Néant	0	0	0	0	0	0	34		7
Total	0	0	9	100	0	0	37	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

I.8. La typologie des employés

D'après notre étude, 5 1,4% seulement des employés sont permanents sur toute

l'année. Ce faible pourcentage explique le fait que les entreprises touristiques considèrent le facteur humain comme une charge « à consommer avec modération » et qui suit en permanence le caractère saisonnier de l'activité.

En conséquence, le manque d'employés dotés d'expérience reflète clairement le service touristique médiocre de la majorité des établissements d'hébergements se traduisant

essentiellement par un taux de réclamation de la clientèle aux Tours-opérateurs (TO) pendant leurs séjours dans notre pays.

Le tableau suivant récapitule la typologie des employés dans les entreprises touristiques tunisiennes:

Entreprises La majorité des employés	En nombre	En %
Permanents	19	51,4
D'une seule saison	9	24,3
Double saison	9	24,3
extra	0	0
Total	37	100

Source : résultats de l'enquête

I.9. Apport au niveau des recettes de devises

L'enquête montre que la majorité des entreprises touristiques enquêtées (78,4%) ont

un apport déterminant au niveau des recettes de devises. Toutefois, la tendance actuelle de la part de la majorité des établissements d'hébergement pour des coopérations avec des TO spécialisés dans les marchés des Tchèques, Yougoslaves, etc. constitue un problème potentiel à court ou à moyen terme, précisément, au niveau des recettes de devises.

L'apport au niveau des recettes de devises se récapitule au travers le tableau suivant :

Entreprises Apport	En nombre	En %
Déterminant	29	78,4
secondaire	7	18,9
Limité	1	2,7
Total	37	100%

Source : résultats de l'enquête

I.10. Apport au niveau de la création d'emploi

Notre enquête nous montre que la majorité des entreprises enquêtées (75,7%) se caractérisent par un apport déterminant au niveau de la création d'emplois ce qui explique la réduction du taux de chômage dans les zones touristiques.

Le tableau suivant permet de constater un fort potentiel de croissance de nouveaux postes d'emplois :

Entreprises Apport	En nombre		En %	Déterminant
28	75,7		secondaire
7	18,9		Limité
2	5,4		Total
37	100%

Source : résultats de l'enquête

I.11. Apport au niveau du PNB Notre étude nous montre que, 73% des entreprises touristiques enquêtées ont un

apport déterminant au niveau du PNB. Ceci s'explique par la tendance de la majorité des entreprises enquêtées à améliorer la situation de l'économie du tourisme en faisant des choix stratégiques adéquats par rapport à la situation de l'environnement global.

Le tableau suivant récapitule l'apport des entreprises enquêtées au niveau du PNB :

Entreprises Apport	En nombre	En %
Déterminant	27	73
secondaire	9	24,3
Limité	1	2,7
Total	37	100%

Source : résultats de l'enquête

SECTION II : L'ENTREPRISE TOURISTIQUE ET SON ENVIRONNEMENT

II.1. Le Micro environnement II.1.1. La demande touristique

L'enquête nous montre que 80% des entreprises touristiques enquêtées considèrent que la demande touristique a été favorable depuis les années 60 jusqu'à l'an 2000. Toutefois, après l'année 2001, il s'est avéré que cette demande a connu une tendance vers la baisse

(25% des entreprises touristiques enquêtées ont été impactées). Ceci s'explique par l'impact des années de difficultés (ci-dessus étudiées) sur la situation de la demande touristique. L'effet de la demande touristique est ainsi apprécié :

Entreprises Demande	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	4	80	7	77,8	11	91,7	20	87	26	72,2
Apport lim	1	20	1	11,1	1	8,3	1	4,3	1	2,8
Défavorable	0	0	1	11,1	0	0	2	8,7	9	25,0
Total	5	100	9	100	12	100	23	100	36	100

Source : résultats de l'enquête

II.1.2. La concurrence touristique

L'effet de la concurrence n'était pas aussi marquant depuis les années 60 jusqu'aux années 80. En effet, plus que 80% des entreprises enquêtées ont profité de la situation quasi- monopolistique du secteur au cours de cette période qui a été caractérisée par la détention de l'Etat de la part du lion.

A partir des années 80, la concurrence devient de plus en plus pesante (33% des entreprises enquêtées considèrent que l'effet de la concurrence a été défavorable) ceci s'explique essentiellement par le désengagement de l'Etat et l'implantation massive des entreprises privées.

Le tableau suivant récapitule l'effet de la concurrence touristique :

Entreprises concurrence	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	4	80	8	88,9	10	83	18	78,3	19	52,8
Apport limité	1	20	1	11,1	2	17	2	8,7	5	13,9
Défavorable	0	0	0	0	0	0	3	13	12	33,3
Total	5	100	9	100	12	100	23	100	36	100

Source : résultats de l'enquête

II.2. Le Macro environnement

II.2.1. L'environnement économique

Notre étude nous montre que plus de 80% des entreprises enquêtées considèrent que l'environnement économique était favorable pendant les années 60 et 70.

Par contre l'environnement économique a commencé à être défavorable depuis les années 80 jusqu'aux nos jours. Tel constat n'est arbitraire en point : les années 60 et 70 ont été marquées par la présence de l'Etat et son soutien considérable au secteur. La concurrence est quasi-absente. En revanche, depuis les années 80 le secteur a connu un mouvement de libéralisation suite au désengagement de l'Etat et l'encouragement du secteur privé (tunisien et étranger).

L'impact de l'environnement économique est récapitulé au travers ce tableau :

Entreprises Difficultés	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	4	80	8	88,9	8	66,7	14	60,9	16	44,4
Apport limité	1	20	1	11,1	3	25	3	13	10	27,8
Défavorable	0	0	0	0	1	8,3	6	26,1	10	27,8
Total	5	100	9	100	12	100	23	100	36	100

Source : résultats de l'enquête

II.2.2. L'environnement politique

En se référant à notre enquête et à l'examen de l'environnement politique et

géopolitique il s'avère que la Tunisie a été toujours un pays stable et modéré offrant un contexte politique plus calme que chez ses voisins proches (Algérie, Libye et Maroc) combien même deux évènements révélateurs ont caractérisé la fin des années 80 et les débuts des années 2000. Il s'agit en l'occurrence de l'arriver d'un nouveau président à la tête du pays et l'attentat de Djerba.

Le tableau suivant récapitule l'impact de l'environnement politique sur l'activité touristique :

Entreprises apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	3	75	6	75	7	63,6	21	95,5	28	82,4
Apport limité	1	25	1	12,5	2	18,2	0	0	5	14,7
Défavorable	0	0	1	12,5	2	18,2	1	4,5	1	2,9
Total	4	100	8	100	11	100	22	100	34	100

Source : résultats de l'enquête

II.2.3. L'environnement réglementaire

Notre enquête nous montre que 75% des entreprises touristiques enquêtées considèrent que l'environnement réglementaire était favorable pendant les années 60, contre 25% considérant que cet environnement avait un apport limité.

En effet, pendant les années 70, 80 et 90, les entreprises ont pu avoir plusieurs avantages fiscaux de la part de l'Etat pour développer les zones vierges.

Après l'année 2001, 77,1% des entreprises touristiques considèrent que l'environnement réglementaire continue à être favorable en vue d'améliorer l'activité touristique et garder les postes d'emplois déjà créés.

L'impact de cet environnement est résumé dans le tableau suivant :

Entreprises apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	3	75	8	80	11	91,7	17	77,3	27	77,1
Apport limité	1	25	2	20	1	8,3	4	18,2	7	20
défavorable	0	0	0	0	0	0	1	4,5	1	2,9
Total	4	100	10	100	12	100	22	100	35	100

Source : résultats de l'enquête

II.2.4. L'environnement socioculturel

Notre étude nous montre que seulement 50% des entreprises enquêtées considèrent que l'apport de l'environnement socioculturel est favorable pendant les années 60 puisque la société tunisienne n'a pas été habituée à conclure des relations avec les étrangers. En fait, c'est la culture arabo-musulmane de la société qui n'a pas favorisé l'activité touristique pendant cette époque.

Depuis, et sous l'effet de mondialisation des mutations considérables ont été constatées à cet égard. Le sentiment d'acceptation des autres civilisations et religions s'est accentué, ce qui explique déjà que 72,2% des entreprises touristiques considèrent que l'environnement socioculturel favorise l'activité touristique (notamment à partir des années 90 grâce à une expérience qui dépasse les 40 ans dans le domaine touristique). Toutefois, 22,2% des entreprises touristiques considèrent qu'actuellement l'impact de l'environnement socioculturel demeure négatif à cause de l'apparition des manoeuvres de dôle et de vol dans la société et du manque du respect des touristes pendant leurs séjours.

Le tableau ci-après synthétise l'impact de l'environnement socioculturel :

Entreprises apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	2	50	5	55,6	9	75	18	48,6	26	72,2
Apport limité	2	50	3	33,3	2	16,7	4	10,8	8	22,2
Défavorable	0	0	1	11,1	1	8,3	1	2,7	2	5,6
Total	4	100	9	100	12	100	23	100	36	100

Source : résultats de l'enquête

II.2.5. L'environnement technologique

L'enquête nous montre que moins de 50% des entreprises enquêtées considèrent que l'environnement technologique a été favorable entre les années 60 et les années 80. A partir des années 90, l'apport de cet environnement commence à être considérable. Ce constat s'explique par le fait que l'infrastructure notamment en matière de communication, de transport et d'équipements a été insuffisante pendant les premières années d'indépendance du pays alors qu'actuellement, on assiste à un recours sans précédent aux nouvelles technologies d'information et de communication.

Le tableau suivant récapitule l'apport de l'environnement technologique à l'activité touristique :

Entreprises apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	2	40	2	22,2	5	41,7	15	68,2	26	72,2
Apport limité	2	40	6	66,7	5	41,7	5	22,7	8	22,2
défavorable	1	20	1	11,1	2	16,7	2	9,1	2	5,6
Total	5	100	9	100	12	100	22	100	36	100

Source : résultats de l'enquête

II.1.8. L'environnement écologique

La Tunisie a été pour longtemps choisi comme destination touristique pour ses plages et son soleil. Récemment, les attentes des touristes ont évolué vers un tourisme vert en cherchant de l'air dans la nature et les espaces écologiques protégés (faune et flore). Cette tendance explique clairement qu'à partir des années 90, l'impact de l'environnement écologique est beaucoup plus marquant (environ 75% des entreprises enquêtées croient en l'effet positif de cet élément dans le développement de l'activité touristique), ce que n'était

pas le cas au début 60. Ainsi, l'impact de l'environnement écologique est résumé dans le tableau suivant :

Entreprises apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Favorable	4	67	5	55,6	7	58,3	17	73,9	26	74,3
Apport limité	2	33	3	33,3	4	33,3	5	21,7	6	17,1
défavorable	0	0	1	11,1	1	8,3	1	4,3	3	8,6
Total	6	100	9	100	12	100	23	100	35	100

Source : résultats de l'enquête

II.3. Les variables internes à l'entreprise touristique

II.3.1. Les ressources financières, humaines et matérielles

Notre enquête nous montre que la majorité des entreprises touristiques considèrent que les ressources de l'entreprise- ressources financières, ressources humaines et matérielles- sont une composante essentielle dans la vie de toute entreprise.

En effet, après l'année 2001, pour 89,2% des entreprises enquêtées, les ressources (financières, humaines et matérielles) déterminent la marge de manoeuvre stratégique et le potentiel de réalisation de la stratégie.

Le tableau ci-après reprend l'apport des ressources chez les entreprises touristiques enquêtées:

Entreprises Apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Déterminant	3	60	4	44,4	7	58,3	19	79,2	33	89,2
Apport limité	2	40	5	55,6	5	41,7	5	20,8	2	5,4
Supplétif	0	0	0	0	0	0	0	0	2	5,4
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	33	100

Source : résultats de l'enquête

II.3.2. Structure de l'entreprise

Les résultats de l'enquête montre une tendance générale qui considérant que l'effet de la structure est déterminant pour l'évolution de l'entreprise (plus que 80% des entreprises enquêtées).

En effet, selon les responsables enquêtés, disposer d'une structure flexible gagnerait à être l'une des priorités de l'entreprise pour pouvoir s'adapter aux changements de l'environnement et répondre aux nouvelles exigences de la clientèle.

Le tableau suivant récapitule l'impact de la structure sur l'évolution des entreprises touristiques :

Entreprises Apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Déterminant	4	80	7	77,8	9	75	22	91,7	35	94,6
Apport limité	1	20	2	22,2	3	25	2	8,3	1	2,7
Supplétif	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2,7
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

II.3.3. Culture de l'entreprise

La totalité des entreprises touristiques enquêtées considère que l'apport de la culture a été souvent déterminant en raison de la nécessité de créer chez le personnel un sentiment d'appartenance à l'entreprise et de développer en lui une certaine déontologie pour défendre la cause de son établissement. La motivation et l'implication de ce personnel s'avèrent en conséquence indispensables.

Ci-après un tableau récapitulatif de l'effet culture tel que perçu par les entreprises enquêtées :

Entreprises Apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Déterminan t	5	100	7	77,8	10	83,3	22	91,7	32	86,5
Apport limité	0	0	2	22,2	2	16,7	1	4,2	3	8,1
Supplétif	0	0	0	0	0	0	1	4,2	2	5,4
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

II.3.4. Portefeuille technologique

L'enquête menée fait ressortir qu'environ 60% des entreprises enquêtées considèrent que le portefeuille technologique était déterminant pendant les années 60. Ce constat a été renforcé depuis les années 90 où l'on assistait à une évolution remarquable des nouvelles technologies d'information et de communication dont l'apport ne cesse d'être marquant pour améliorer d'une part la qualité du service rendu et pour rentabiliser l'activité de l'entreprise d'autre part.

Le tableau suivant récapitule la nature de l'apport du portefeuille technologique :

Entreprises apport	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Déterminant	3	60	4	44,4	7	58,3	19	79,2	32	86,5
Apport limité	2	40	5	55,6	5	41,7	5	20,8	2	10,8
Supplétif	0	0	0	0	0	0	0	0	1	2,7
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

SECTION III : STRATEGIES D'EVOLUTION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES EN TUNISIE

III.1. Stratégies concurrentielles

III.1.1. Eviter les intermédiaires

Notre enquête nous montre que la totalité des entreprises touristiques existantes n'a pas eu recours à la stratégie « éviter les intermédiaires » pendant les années 60. Ainsi, la majorité des entreprises touristiques ont renoué des relations avec des Tours Opérateurs (TO) étrangers qui sont spécialisés dans le contact direct avec les clients.

Pendant les années 70, 11,1% des entreprises enquêtées ont adopté cette stratégie qui a permis le contact direct avec les clients et la réduction des coûts du produit touristique grâce à une élimination des dépenses de commission d'intermédiation entre le client et l'établissement d'hébergement.

Après les années 90 et surtout après l'année 2001, 29,7% des entreprises enquêtées ont suivi cette stratégie qui a permis de renforcer les relations avec les clients qui deviennent des touristes revenants sur toute l'année et pas seulement en été.

Le tableau ci-dessous répartit les entreprises touristiques enquêtées ayant adopté cette stratégie :

Entreprises Eviter les intermédiaires	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	1	11,1	1	8,3	7	29,2	11	29,7
Non	4	100	8	88,9	11	91,7	17	70,8	26	70,3
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.1.2. Stratégie de domination par les coûts

Pendant les années 60, la totalité des entreprises existantes enquêtées n'a pas adopté la stratégie de domination par les coûts étant donné qu'à cette période la concurrence était très faible et que la demande dépasse parfois l'offre.

A partir des années 90, 26,1% des entreprises touristiques ont adopté cette stratégie afin de réduire les prix de vente à cause de la concurrence de plus en plus acharnée.

Après l'année 2001, la majorité des entreprises touristiques (75,7%) ont adopté cette stratégie de domination par les coûts pour pouvoir vendre à un prix plus faible que les concurrents surtout après les années de difficultés (Septembre 2001 et Avril 2002).

Le tableau suivant récapitule les entreprises touristiques qui ont opté pour cette stratégie entre des années 60 et les années 2000 :

Entreprises Stratégie de domination par les coûts	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	0	0	0	0	6	26,1	28	75,7
Non	5	100	8	100	10	100	17	73,9	9	24,3
Total	5	100	8	100	10	100	23	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.1.3. Stratégie de différenciation

Notre enquête nous montre que la moitié des entreprises touristiques enquêtées (5 0%) a adopté la stratégie de différenciation pendant les années 60. Toutefois, 25% des entreprises seulement ont suivi cette stratégie au cours des années 80 étant donné que cette stratégie n'a pas réussi pendant les périodes passées.

A partir des années 90, un nombre de plus en plus important des entreprises commence à recourir à cette stratégie en vue de répondre à des besoins évolutifs permanence

par la prestation d'un service distinctif d'une part et pour s'aligner à la concurrence étrangère dont l'innovation constitue un avantage comparatif considérable d'autre part. Cette tendance s'est renforcée progressivement à partir des années 2000 (51,4% des entreprises enquêtées ont adopté cette stratégie depuis).

Le tableau ci-dessous expose le recours de plus en plus important à la différenciation :

Entreprises Stratégie de différenciation	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	2	50	3	33,3	3	25	10	41,7	19	51,4
Non	2	50	6	66,7	9	75	14	58,3	18	48,6
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.1.4. Stratégie de localisation

L'enquête nous montre une tendance de plus en plus remarquable de la majorité des entreprises touristiques enquêtées à choisir de se localiser sur les côtes de la Tunisie à partir des années 60 jusqu'à nos jours.

En effet, cette tendance s'explique par le choix délibéré des entreprises touristiques à satisfaire les besoins de leur clientèle qui cherche souvent un produit touristique dont les principales composantes sont : la mer, le soleil, la nature, etc.

Ainsi, la beauté du site et le climat agréable permettent à ces entreprises de produire une offre touristique d'une qualité meilleure. Dans ce cadre, personne ne peut oublier la remarque fameuse de Conrad Hilton pour décrire les trois conditions de réussite d'un hôtel qui sont : « l'emplacement, l'emplacement, l'emplacement »¹⁵⁵.

Ainsi, le tableau ci-dessous présente les entreprises enquêtées qui ont opté pour cette stratégie :

Entreprises Stratégie de localisation	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	2	50	4	44,4	3	25	17	70,8	22	59,5
Non	2	50	5	55,6	9	75	7	29,2	15	40,5
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

155 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P24. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

III.2. Les stratégies de croissance

III.2.1. Stratégie de spécialisation

Au cours des années 60, 20% seulement des entreprises touristiques enquêtées ont choisi de se spécialiser dans l'offre unique sur le marché au lieu de s'aligner à l'offre des concurrents. Cette tendance pour la spécialisation a été renforcée dans le temps puisqu'elle est passée de 22,2% pendant les années 70 à 33,3% au cours des années 80 pour atteindre 58,3% aux années 90. Ceci s'explique essentiellement par le fait que l'offre touristique s'est banalisée progressivement. Par conséquent, il serait plus rationnel de cibler un segment bien déterminé qui répond à des besoins personnalisés.

Après l'année 2001, ce choix a été renforcé. En effet, 62,2% des entreprises touristiques ont adopté cette stratégie de spécialisation afin de protéger leurs parts de marché et assurer leur pérennité.

Le recourt à cette stratégie par devers les entreprises enquêtées est synthétisé dans le tableau suivant :

Entreprises Stratégie de spécialisation	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	1	20	2	22,2	4	33,3	14	58,3	23	62,2
Non	4	80	7	77,8	8	66,7	10	41,7	14	37,8
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.2.2. Stratégie de diversification

L'enquête nous montre que la totalité des entreprises touristiques enquêtées a adopté la stratégie de diversification du produit touristique (la mer, la nature, le sport, la santé, etc.) au cours des années 60. En effet, à cette période les touristes cherchaient un « package » de services touristiques en même lieu de leur résidence.

Actuellement, on assiste plutôt à une demande des produits touristiques séparés (thalasso, Golf, etc.), ce qui explique la régression des stratégies accès sur la diversification (73% des entreprises uniquement ont opté pour diversifier leurs produits touristiques après l'année 2001).

Le tableau suivant récapitule les entreprises touristiques enquêtées qui ont opté pour cette stratégie entre les années 60 et les années 2001:

Entreprises Stratégie de diversification	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	4	100	7	77,8	8	66,7	17	70,8	27	73
Non	0	0	2	22,2	4	33,3	7	29,2	10	27
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.2.3. Stratégie d'intégration

La stratégie d'intégration a été adoptée par 11,1% uniquement des entreprises touristiques enquêtées pendant les années 70.

Au cours des années 80, 16,7% des entreprises ont choisi l'intégration de leurs activités, contre 83,3%.

A partir des années 90 et surtout après l'année 2001, 27% des entreprises ont suivi cette stratégie. Cette évolution évidente vers l'intégration (particulièrement verticale) trouve son explication dans le fait que les entreprises touristiques cherchent à garder une activité plus au moins stable malgré le bouleversement de l'environnement, en concluant des accords notamment avec les Tours-opérateurs qui se présentent comme les garants des flux touristiques.

Les résultats de choix de cette stratégie sont récapitulés au travers le tableau suivant :

Entreprises Stratégie d'intégration	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nbre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	1	11,1	2	16,7	6	25	10	27
Non	5	100	8	98,9	10	83,3	18	75	27	73
Total	5	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.3. Les stratégies de développement

III.3.1. Stratégie de croissance interne

Cette stratégie a été adoptée seulement à partir des années 80 par 8,3% des entreprises touristiques enquêtées. Toutefois après l'année 2001, 29,7% des entreprises touristiques ont choisi de faire des investissements internes afin de rapprocher plusieurs activités touristiques

telles que l'hôtellerie, la billetterie, etc. ; et afin de garantir une croissance indépendamment des facteurs exogènes qui peuvent entraver leur activité, donc mieux maîtrisables.

Ce tableau récapitule les entreprises touristiques qui ont opté pour cette stratégie de croissance interne :

Entreprises Stratégie de croissance interne	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En En nombre	%	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	0	0	1	8,3	4	16,7	11	29,7
Non	4	100	9	100	11	91,7	20	83,3	26	70,3
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.3.1. Stratégie de croissance externe

L'enquête nous montre que 8,3% des entreprises touristiques enquêtées uniquement ont fait recours à la stratégie de croissance externe au cours des années 80 par l'acquisition d'autres unités.

Cette stratégie a été adoptée par 20,8% des entreprises touristiques pendant les années

90.

Après l'année 2001, seulement 13,5% de ces entreprises enquêtées ont suivi cette stratégie (fusion avec d'autres entreprises ou l'acquisition des unités) en vue de renforcer leur position concurrentielle sur le marché touristique.

Ce choix instable de la stratégie de croissance externe s'explique essentiellement par le risque de synergie négatif et la difficulté d'intégrer l'entreprise rachetée dans le groupe.

Le choix de cette stratégie par les entreprises touristique se résume au travers le tableau suivant :

Entreprises Stratégie de croissance externe	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nomb re	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	0	0	1	8,3	5	20,8	5	13,5
Non	4	100	9	100	11	91,7	19	79,2	32	86,5
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.4. Stratégies de désengagement

III.4.1. Stratégie de recentrage

Pendant les années 60, aucune entreprise touristique n'a adopté la stratégie de recentrage sur son corps de métier ou sur un savoir faire particulier. Toutefois, à partir des années 70, 22,2% des entreprises touristiques enquêtées ont opté pour cette stratégie afin d'assurer une position concurrentielle favorable.

Après l'année 2001, ce choix a été renforcé comme en témoigne le pourcentage des entreprises touristiques qui ont adopté cette stratégie à l'époque (48,6%).

Le recours à cette stratégie s'explique par le fait que les entreprises cherchaient à

profiter d'un savoir-faire évolué et d'une concentration sur une certaine gamme de produits ce qui est synonyme des économies d'échelles.

Le tableau suivant récapitule les entreprises touristiques qui ont adopté cette stratégie de recentrage :

	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
Entreprises	En	En	En	En	En	En	En	En	En	En
	nombre	%	nombre	%	nombre	%	nombre	%	nombre	%
Stratégie de recentrage
Oui	0	0	2	22,2	4	33,3	10	41,	18	48,6
								7
Non	4	100	7	77,8	8	66,7	14	58,	19	51,4
								3
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.5. Stratégies de partenariat

III.5.1. Alliances avec des entreprises de même métier

Depuis les années 60 jusqu'aujourd'hui, une majorité des entreprises touristiques enquêtées ont opté pour des alliances avec des entreprises de même métier c'est-à-dire avec des autres établissements d'hébergement.

Ce choix est justifié notamment dans les périodes de haute saison où des surcapacités sont enregistrées et qui exigent de nouer des relations d'alliances avec d'autres entreprises confrères pour satisfaire les besoins supplémentaires.

Le tableau suivant récapitule le recours des entreprises enquêtées à ce type de stratégie :

Entreprises Alliances avec entreprises de même métier	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	2	50	5	55,6	6	50	15	62,5	23	62,2
Non	2	50	4	44,4	6	50	9	37,5	14	37,8
Total	4	100	9	100	12	100	25	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.5.2. Alliances avec entreprises de métiers différents

Jusqu'aux années 90, aucune entreprise touristique enquêtée n'a adopté des alliances avec entreprises de métiers différents. Toutefois, après l'année 2001, 16,2% des entreprises ont opté pour cette stratégie pour renforcer leur position concurrentielle et améliorer leur produit touristique offert et ce en profitant de l'effet de synergie qui peut se créer notamment entre les établissements d'hébergement, les agences de voyages et les Tours- opérateurs.

Le tableau suivant expose l'émergence de cette nouvelle tendance :

Entreprises Alliances avec entreprises de métiers différents	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nomb re	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	0	0	0	0	0	0	6	16,2
Non	4	100	9	100	12	100	24	100	31	83,8
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.5.3. Alliances avec entreprises hors secteur de tourisme

Seulement à partir des années 80, que 16,7% des entreprises touristiques enquêtées ont opté pour des alliances avec des entreprises hors tourisme

A partir des années 90, 29,2% des entreprises ont adopté cette stratégie pour éviter les coûts supplémentaires.

Après l'année 2001, cette tendance s'est accentuée (37,8% des entreprises). Les exemples d'alliances se sont multipliés (SOGEGAT, PROTEC, etc.). La finalité étant d'offrir une qualité de service de haute gamme moyennant un prix raisonnable.

Le recours des entreprises enquêtées à ladite stratégie est ainsi présenté :

Entreprises Alliances	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En	En	En	En	En	En	En	En	En	En
avec ^entrep-nombre hors tourisme		%	nombre	%	nombre	%	nombre	%	nombre	%
Oui	0	0	0	0	2	16,7	7	29,2	14	37,8
Non	4	100	9	100	10	83,3	17	70,8	23	62,2
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.6. Stratégies de fidélisation

III.6.1. Programme de fidélisation

Les résultats de l'enquête font ressortir que le recours au programme de fidélisation n'a été identifié qu'à partir des années 80 avec un pourcentage de 25% des entreprises touristiques enquêtées.

Ce taux a été multiplié à partir des années 90 et ne cesse de se renforcer à nos jours. Les raisons derrière ce choix de fidélisation (cartes d'abonnements, points de bonification et de plusieurs promotions) étant de créer un noyau dur composé d'une clientèle fidèle à l'établissement d'accueil et par conséquent de garantir un certain revenu fixe et une image de marque indispensables à la pérennité de l'entreprise.

Le tableau ci-dessous récapitule la tendance de plus en plus accrue vers la stratégie de fidélisation :

Entreprises Programme de fidélisation	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	0	0	0	0	3	25	13	54,2	24	64,9
Non	4	100	9	100	9	75	11	45,8	13	35,1
Total	4	100	9	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

III.6.2. Politique de qualité

La politique de qualité existait depuis longtemps. Ainsi, pendant les années 60 la moitié des entreprises touristiques enquêtées ont opté pour la politique de qualité à travers des fiches d'évaluation, le degré de réponse de produit aux attentes des clients et la qualité de service offert, etc.

Cette tendance pour la politique de qualité se manifeste par l'augmentation du nombre des entreprises touristiques qui ont adopté pour cette stratégie. Par exemple, pendant les années 80, 75 % des entreprises ont considéré que cette stratégie est indispensable pour

évoluer dans le secteur, 91,7% au cours des années 90 et la quasi-totalité des

établissements enquêtés à partir des années 2000.

Les produits touristiques étant presque standards, la qualité de prestation constitue désormais la clé de différenciation.

Le tableau suivant reprend la politique de qualité comme stratégie telle qu'adoptée par les entreprises enquêtées :

Entreprises Politique de qualité	An60		An70		An80		An90		Après l'an01
	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %	En nombre	En %
Oui	2	50	4	50	9	75	22	91,7	36	97,3
Non	2	50	4	50	3	25	2	8,3	1	2,7
Total	4	100	8	100	12	100	24	100	37	100

Source : résultats de l'enquête

SECTION IV : VALIDATION EMPIRIQUE DE LA PROPOSITION DE RECHERCHE

L'enquête nous montre que dans chaque période, les entreprises touristiques ont opté pour un ensemble de stratégies touristiques qui évolue d'une période à une autre étant donné que les déterminants de l'environnement ont tendance à devenir d'une part de plus en plus complexe (les variables caractérisants cet environnement deviennent nombreuses) et d'autre part instable (dynamique et évolutif).

Cependant, les entreprises touristiques ont fait recours à la diversification de leur portefeuille stratégique (palette stratégique) afin d'assurer leur pérennité, leur rayonnement et leur performance.

En se référant au tableau ci-dessous présenté, on constate que pendant les années 60, la totalité des entreprises touristiques a opté pour la stratégie de diversification étant donné que les clients (touristes) demandent à cette époque un produit diversifié (la mer, le soleil, la restauration, le sport, le loisir et l'hébergement). Toutefois, certaines autres entreprises ont adopté des autres stratégies telles que la différenciation du produit, la stratégie de localisation, la spécialisation, les alliances avec des entreprises du même métier, les alliances avec des entreprises hors secteur de tourisme et la politique de qualité.

A partir des années 70, on constate que 11,1% des entreprises enquêtées ont commencé à éviter les intermédiaires (par exemple les TO) et ont opté pour la domination par les coûts afin de réduire les prix de vente suite aux années de difficultés marquées par les maladies et épidémie des années 70 dans la Tunisie. En outre, deux nouvelles stratégies sont

apparues à cette époque : celle de l'intégration et celle de recentrage afin d'améliorer le service touristique d'une part et valoriser le savoir faire particulier d'autre part respectivement. Toutefois la diversification demeure la stratégie privilégiée des entreprises touristiques à l'époque.

Dans les années 80, les entreprises touristiques ont opté pour la majorité des stratégies possibles pour suivre la nouvelle situation de l'environnement des affaires. En effet, cette période marquée par le phénomène de mondialisation a poussé la majorité des entreprises à recourir à des alliances avec des entreprises du même métier (concurrentes) et avec des entreprises hors secteur du tourisme. Mais surtout à développer une politique de qualité susceptible de répondre aux nouvelles exigences des clients.

Au cours des années 90, le partenariat a été renforcée étant que 62,5% des entreprises ont opté pour des alliances avec entreprises du même métier (concurrentes) suite au nouveau contexte économique qui a encouragé la privatisation du secteur de tourisme et le regroupement des entreprises dans cette période. La politique de qualité a été par ailleurs un choix incontournable des entreprises touristiques pour faire face à une concurrence de plus en plus vive.

A partir de l'année 2001, les entreprises touristiques ont adopté toutes les stratégies possibles dont essentiellement la domination par les coûts et la politique de qualité afin de fidéliser de nouveau la clientèle (surtout les allemands) grâce à un prix très faible avec une qualité de haute gamme.

L'enquête nous montre en fait que les stratégies d'évolution des entreprises touristiques découlent des déterminants de l'environnement des affaires dans lequel les entreprises existaient. Ainsi, dans chaque période, les entreprises touristiques ajoutent ou éliminent certaines stratégies afin de s'adapter à leur l'environnement avec ses nouvelles composantes dynamiques et évolutives (l'environnement externe, l'environnement interne, la fonction préférentielle des dirigeants et l'échelle de valeur sociétale).

Le tableau suivant reprend les différentes stratégies touristiques qui ont été appliquées pendant chaque période depuis les années 60 jusqu'aux années les plus récentes après 2001 :

Années Stratégies Appliquées	Les an60	Les an70	Les an80	Les an90	Les an01
Stratégies concurrentielles :
Eviter les intermédiaires	NA	A	A	A	A
Domination par les coûts	NA	NA	NA	A	A
Différenciation du produit	A	A	A	A	A
Stratégie de localisation	A	A	A	A	A
Stratégies de croissance :
Spécialisation	A	A	A	A	A
Diversification	A	A	A	A	A
Intégration	NA	A	A	A	A
Stratégies de développement
Croissance interne	NA	NA	A	A	A
Croissance externe	NA	NA	A	A	A
Stratégies de désengagement
Recentrage	NA	A	A	A	A
Stratégies de partenariat
Alliances entre entreprises du même métier	A	A	A	A	A
Alliances entre entreprises du métier différent	NA	NA	NA	NA	A
Alliances entre entreprises de tourisme et hors tourisme	A	NA	A	A	A
Stratégies de fidélisation
Programme de fidélisation	NA	NA	A	A	A
Politique de qualité	A	A	A	A	A

Source : résultats de l'enquête

Avec A : appliquée et NA : non appliquée

CONCLUSION DE LA PARTIE EMPIRIQUE

Dans le cadre d'un environnement complexe et instable, les stratégies touristiques diversifiées s'imposent comme un axe support, le plus important pour assurer la pérennité des entreprises. En effet, le développement de l'activité touristique est basé surtout sur la compatibilité entre les différentes stratégies touristiques adoptées et l'évolution potentielle des composantes de l'environnement dans le temps. L'entreprise touristique ne peut plus assurer sa pérennité si elle n'arrive pas à maîtriser les alternatives possibles offertes par ses forces d'une part et les opportunités de l'environnement externe d'autre part. D'où l'adoption des nouvelles stratégies se présente comme un passage obligé et en même temps souhaitable.

En effet, pendant les années 60, la totalité des entreprises touristiques enquêtées ont opté pour la stratégie de diversification étant donné que la demande touristique était au cours de cette période axée sur les produits touristiques diversifiés. Toutefois, à partir des années 80, les entreprises touristiques tunisiennes considèrent que le développement technologique, le phénomène de mondialisation ainsi que le bénéfice de l'innovation constituent les conditions principales qui les incitent à nouer des alliances avec des partenaires du même métier.

A partir des années 90, la majorité des entreprises touristiques enquêtées (91,7%) a adopté une politique de qualité pour fidéliser la clientèle et garder leurs parts de marché étant donné que pendant cette période l'environnement des affaires était défavorable (guerre du Golfe).

Après l'année 2001, et suite au contexte économique et politique défavorable (Septembre 2001 et Avril 2002), les entreprises touristiques ont opté pour des stratégies de domination par les coûts en vue de réduire leurs prix de vente sur le marché. En outre, la majorité de ces entreprises enquêtées (97,3%) a renforcé leur politique de qualité afin d'assurer un service touristique de haute gamme avec un prix généralement très faible par rapport aux nos proches concurrents tel que le Maroc.

On peut conclure que la tendance des entreprises touristiques tunisiennes, orientée de plus en plus vers le renforcement de leurs politiques de qualités et vers la réduction des prix de vente, a touché indirectement la qualité des touristes qui visitent la Tunisie. En effet, l'enquête nous montre que la majorité des entreprises touristiques enquêtées traitent dorénavant avec les marchés tchèques et yougoslaves qui offrent une qualité médiocre des touristes notamment au niveau de leurs dépenses. En revanche, le marché allemand, offrant

une qualité irréprochable des touristes, est pratiquement perdu depuis l'attentat d'Avril 2002 à l'Ile de Djerba.

Le tableau ci-après résume les principales stratégies adoptées par les entreprises touristiques tunisiennes en fonction étroite avec les déterminants les justifiant:

Principales Stratégies appliquées

V' Diversification ;

Déterminants

Années

60

Déterminants externes à l'entreprise

· La demande touristique favorise la diversification (les touristes
demandent un produit touristique diversifié) ;

· Absence de concurrence dans le secteur (la majorité des hôtels sont détenus entre les mains de l'Etat) ;

· Le macro environnement est généralement favorable pour
l'activité touristique (économique, politique, technologique,
socioculturel et écologique)

4 Le tourisme est un secteur refuge : Choix imposé

Déterminants internes à l'entreprise

· La structure divisionnelle des entreprises touristiques favorisait la stratégie de diversification à travers la multiplication des centres de profits;

· En vue de satisfaire les besoins des clients à cette époque, les préférences des dirigeants ont été surtout orientées vers un
management qui défend la diversification du produit offert.

70			V' Diversification		· La demande touristique a évolué (les touristes cherchent un produit touristique à un prix raisonnable) ; · La concurrence touristique commençait d'être vive ; · Environnement économique défavorable (choc pétrolier de 1973) ; · Environnement écologique défavorable (maladies et épidémies) ; · Environnement réglementaire favorable (avantages fiscaux) ; · les autres composantes de l'environnement sont favorables (technologique et socioculturel). 4 Le tourisme est un secteur un peu rentable : Choix délibéré		· La structure divisionnelle a favorisé la diversification. La finalité étant d'offrir un ensemble de produits qui garantissait la rentabilité de l'entreprise par le biais du mécanisme de compensation interne (certains produits bénéficiaires et certains autres déficitaires); · La culture des entreprises touristiques a permis l'adoption des autres stratégies telles que la domination par les coûts et éviter les intermédiaires. En effet, l'esprit d'appartenance à conduit le personnel à s'approprier l'objectif de rentabiliser l'entreprise à travers notamment les stratégies sus indiquées.
			; V' Domination par les coûts ; V' éviter les intermédiaires
80
90
Après 2001
ü Politique de qualité ; ü Alliances entre entreprises de même métier.				ü Politique de qualité ; ü Un programme de fidélisation
ü Principalement la politique de qualité
n La demande touristique a changé : pendant cette période les touristes deviennent de plus en plus exigeants ; n La concurrence touristique a été acharnée ; n le phénomène de mondialisation et l'ouverture du secteur aux initiatives privées (désengagement de l'Etat du secteur) ; n Environnement technologique favorable (investissement dans l'infrastructure, le transport, etc.) ; n Environnement socioculturel, écologique et réglementaire étaient favorables pour l'activité touristique. 4 Le tourisme est un secteur rentable : Opportunité/Risque

n Concurrence acharnée (le nombre des entreprises touristiques
étrangères est important) ;

n Demande touristique a évolué (les touristes cherchent un rapport prix/qualité) ;

n Environnement économique
défavorable (la guerre du Golfe) ;

n Environnement technologique
favorable (avènement des NTIC) ;

n Les autres composantes étaient favorables pour l'activité touristique.

4 Le tourisme est secteur très concurrentiel : Choix du à l'ouverture et la globalisation

n Concurrence touristique très vive ;

n Les touristes sont très exigeants au niveau de la qualité;

n Environnement politique défavorable (surtout l'attentat de Djerba en avril 2002) ;

n Perte du marché allemand ;

n Environnement technologique
favorable (TIC très développées);

n Environnement écologique favorable (préservation du patrimoine naturel : un souci de l'Etat) ;

n Environnement socioculturel
favorable considérant l'importance du secteur aux yeux des tunisiens.

4 Le tourisme est un secteur très fragile : plutôt risque

n La culture des entreprises
touristiques a été un facteur déterminant qui a permis la réussite des alliances entre les entreprises touristiques du même métier et ce suite, particulièrement, à la levée des barrières psychologiques
inhérentes aux choix de partenariat;

n La structure des entreprises touristiques était plus flexible afin de s'adapter aux nouvelles données de l'environnement ;

n Le choix des dirigeants a été conditionné par le souci d'offrir un produit rentable et de qualité vu les opportunités qui se présentaient à cette période.

n La culture des entreprises
touristiques était un facteur clé pour faire réussir la politique de qualité et le programme de fidélisation ;

n Les entreprises touristiques ont pu faire bénéficier, grâce à leur
portefeuille technologique, leurs clients des avantages des NTIC (sites Internet) ce qui a participer à la réussite des politiques aussi bien de qualité que de fidélisation;

n Une tendance de la part des dirigeants des entreprises
touristiques vers une qualité du produit touristique de haute gamme.

n La structure des entreprises touristique est de plus en plus flexible vu la complexité de l'environnement;

n La culture enracinée au sein des entreprises touristiques reflète une tendance pour la qualité des produits offerts ;

n Les ressources humaines
deviennent plus en plus qualifiées et compétentes grâce à une formation continue.

Cette causalité nous permet de distinguer les principales stratégies adoptées par les entreprises touristiques à travers l'évolution de l'économie tunisienne:

Années	Stratégies	Les déterminants
		Externes	Internes
60	Diversification ;	La demande touristique ; Absence de concurrence.	Structure divisionnelle ; Les préférences des dirigeants ont été orientées vers la diversification du produit touristique.
70	Diversification ; Domination par les coûts ; Eviter les intermédiaires.	La demande touristique a évolué ; La concurrence touristique commençait à être vive ; Environnement réglementaire favorable.	Structure divisionnelle ; Esprit d'appartenance a conduit le personnel à s'approprier l'objectif de rentabiliser l'entreprise.
80	Politique de qualité ; Alliances entre entreprises de même métier.	La demande touristique a changé (les touristes deviennent de plus en plus exigeants) ; Le phénomène de mondialisation et l'ouverture du secteur aux initiatives privés.	La culture a été un facteur déterminant ; La structure était plus flexible ; Les dirigeants étaient orientés vers une qualité de haute gamme.
90	Politique de qualité ; Un programme de fidélisation	concurrence acharnée ; La demande touristique a évolué ;	La culture était un facteur clé ; Portefeuille technologique développé ; Une tendance de plus en plus vers la qualité.
Après 2001	Principalement la politique de qualité	Concurrence très vive ; Perte du marché allemand ; Environnement socioculturel favorable.	La structure des entreprises est de plus en plus flexible ; La culture enracinée au sein des entreprises reflète une tendance pour la qualité des produits offerts ; Les ressources deviennent de plus en plus compétentes et qualifiées.

CONCLUSION GENERALE

L'objet de notre recherche était d'analyser les stratégies d'évolution des entreprises touristiques tunisiennes à travers l'étude des déterminants les justifiant.

Pour ce faire, nous avons axé notre démarche méthodologique sur le processus suivant :

· L'analyse d'une manière aussi précise que possible de la notion d'économie du tourisme en identifiant la définition du tourisme, ses caractéristiques, son historique, son évolution ainsi que son poids au niveau de l'économie.

· L'étude des spécificités des entreprises touristiques, en présentant leur typologie, leurs variables externes ainsi que leurs variables internes telles que les ressources disponibles, la structure, la culture et le portefeuille technologique.

· Le recours aux expériences internationales comme référentiel pratique à partir de l'étude de l'économie du tourisme dans la triade (Europe, Etats-Unis et l'Asie).

· La présentation des stratégies touristiques considérées en théorie d'une part et adoptées en pratique internationale (pays développés, pays émergents) d'autre part.

· La formulation d'une proposition conceptuelle de recherche permettant d'appréhender les axes d'analyse identifiés.

La recherche théorique a permis, de dégager, le poids du secteur de tourisme dans l'économie, d'évaluer l'activité touristique, à présenter les spécificités des entreprises touristiques, d'analyser l'environnement externe et interne de l'entreprise, et enfin de présenter la pratique internationale de l'économie du tourisme dans la triade (Europe, Amérique et l'Asie). En plus, cette recherche a permis d'analyser les différentes stratégies touristiques possibles pour les entreprises ainsi que les particularités régionales de l'application de ces stratégies dans les pays développés d'une part et les pays émergents d'autre part.

La confrontation entre l'état de l'art et la pratique internationale, a permis, d'élaborer une proposition de recherche visant à identifier les stratégies d'évolution des entreprises touristiques pour chaque période relativement aux déterminants de l'environnement.

La validation de cette proposition nous a conduit aux résultats suivants :

· Les stratégies d'évolution des entreprises touristiques sont totalement dépendantes de l'évolution de l'environnement des affaires (l'hypothèse H1 est validée) étant donné que pendant les années 60, la totalité des entreprises touristiques enquêtées a opté pour la

stratégie de diversification, puisque au cours de cette période la demande touristique favorisait la diversification. En outre, les stratégies imposées par l'Etat qui monopolisait le secteur à l'époque préconisaient l'offre d'un produit diversifié. Par contre, pendant les années 70, les entreprises tunisiennes, bien qu'elles demeurent fidèles à la stratégie de diversification, ont commencé à recourir à la politique de domination par les coûts (environ 50%) et ont essayé en permanence d'éviter les intermédiaires (presque 12%). La finalité étant de compresser les charges et de réduire en conséquence les prix de vente étant donné que l'environnement de l'époque a été déterminé par deux évènements révélateurs, soient le choc pétrolier de 1973 et les maladies et les épidémies qui ont touché le pays.

A partir des années 80, le choix a été plutôt orienté vers la politique de qualité. En effet, les produits touristiques devenant presque standards, la qualité de prestation est devenue, à cette période, la clé de voûte pour mobiliser la demande touristique qui exige désormais des besoins de plus en plus évolutifs et personnalisés. Cette stratégie n'était pas l'orientation exclusive des acteurs du secteur puisqu'elle a été jumelée à la stratégie d'alliances suite notamment au phénomène de la mondialisation et à l'ouverture du secteur aux initiatives privées.

Au cours des années 90, la tendance vers la qualité s'est renforcée suite au débarquement d'un nombre considérable d'établissements étrangers qui venaient d'investir dans le pays dotés d'un savoir faire et d'une expérience remarquables. Cette concurrence de plus en plus vive a été un déterminant de masse qui a amené les entreprises nationales, en outre, à développer une politique de fidélisation par le biais notamment des cartes d'abonnement, cartes de fidélité, etc., et pour contourner certaines difficultés liées aux déterminants de l'environnement externe. Il s'agit en l'occurrence des retombées de la guerre du Golfe.

Depuis l'année 2001, le paysage touristique tunisien a été surtout marqué par le recours des entreprises opérantes à un mixage de stratégies (mix-policy) avec toutefois une prédominance, encore, de la politique de qualité et ce pour s'aligner aux déterminants de l'environnement qui prévaut. Les autres composantes de ce panier sont notamment les stratégies de différenciation, d'alliances et de domination par les coûts. La finalité recherchée demeure la fourniture d'un produit touristique bon marché et à qualité appréciable. C'est bien là l'avantage comparatif que les entreprises tunisiennes essayent de consolider en vue de récupérer des marchés porteurs en fuite dont notamment le marché allemand et de démarcher une nouvelle clientèle potentielle.

· Considérant les résultats ci-haut présentés, il s'avère que le choix d'une stratégie est étroitement lié aux déterminants de l'environnement qui prévaut. En conséquence,

dire que les entreprises adoptent une telle ou telle stratégie indépendamment des variables qui leur sont endogènes ou exogènes serait un commentaire spontané (112 n'est pas validée)

· La recherche menée a débouché sur un résultat qui s'avère, à premier coût, difficile à comprendre. En effet, certaines entreprises enquêtées ont eu recours à une stratégie inadéquate eu regard aux déterminants de l'environnement de l'époque (exemple : la stratégie de différenciation a été adoptée au cours des années 60 alors que l'environnement favorisait la diversification). En fait, cette tendance traduit une mauvaise vision stratégique de la part des décideurs ce qui explique en partie les difficultés rencontrées par les entreprises en question. Finalement, 113 s'avère validée.

Ainsi, il est clair que le choix stratégique des entreprises touristiques en Tunisie est essentiellement tributaire des déterminants de l'environnement (variables internes, externes, fonction préférentielle des dirigeants et échelle de valeur sociétale).

A ce titre, il ressort que les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques sont de deux nature :

· Les déterminants communs à toutes les périodes à savoir l'échelle de valeur sociétale, l'environnement politique, l'environnement socioculturel et l'environnement écologique.

· Les déterminants spécifiques à chaque période :

o Pendant les années 60 : la structure, la fonction préférentielle des dirigeants, la demande touristique et la concurrence touristique;

o Pendant les années 70 : la structure, la culture, la demande touristique, la concurrence touristique, l'environnement économique et l'environnement réglementaire ;

o Pendant les années 80 : la structure, la culture, la fonction préférentielle des dirigeants, la demande touristique, la concurrence touristique et l'environnement économique ;

o Pendant les années 90 : la culture, le portefeuille technologique, la fonction préférentielle des dirigeants, la demande touristique, la concurrence touristique et l'environnement technologique ;

o Après 2001 : les ressources disponibles, la structure, la culture, le portefeuille technologique, la fonction préférentielle des dirigeants, la demande touristique, la concurrence touristique et l'environnement technologique.

En effet, l'option pour une stratégie quelconque dépend en particulier de l'état des variables endogènes à l'entreprise à savoir ses ressources disponibles, sa structure, sa culture, la fonction préférentielle du dirigeant et son portefeuille technologique qui sont en évolution permanente d'une part et l'environnement externe qui s'avère également un paramètre clé dans ces

choix stratégiques considérant l'impact des composantes économique, réglementaire et

technologique, d'autre part. Néanmoins, il s'avère que l'environnement politique, socioculturel, écologique ainsi que l'échelle de valeur sociétale n'a pas vraiment conditionné les orientations des dirigeants des établissements touristiques au cours des périodes étudiées puisque ces variables ont été considérées, au fil du temps, comme une constante (environnement politique stable, intérêt pour l'environnement écologique et une société ouverte).

Nous estimons que notre recherche a eu le mérite de :

o aborder un sujet d'actualité qui se rapporte à un secteur pivot dans l'économie tunisienne ;

o fournir une analyse descriptive détaillée des choix stratégiques adoptés par les entreprises touristiques tunisiennes à travers l'étude des déterminants les justifiant sur une période assez étendue ;

o apporter un éclairage sur les modalités du choix des stratégies dans le secteur de tourisme notamment dans la branche »hébergement».

Néanmoins, ce travail n'est point à l'abri de limites qui sont essentiellement liées:

· Au type d'informations utilisées : ces limites découlent du doute inhérent à la crédibilité des perceptions des dirigeants.

· A l'accès à l'information : il est très difficile de contacter directement les dirigeants des établissements hôteliers.

· Au manque de références bibliographiques qui ayant traité le sujet.

Ce travail gagnerait à être approfondi, en affinant l'analyse des déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques tunisiennes, les conditions de réussite et en ciblant l'apport de chaque stratégie à la création de valeur.

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