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Les déterminants du choix stratégique des entreprises touristiques


par Noureddine HADDAD
Université de Tunis El Manar - Master 2005
Dans la categorie: Tourisme
   
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I.3. Les stratégies possibles pour les entreprises de tourisme

Les entreprises touristiques, comme toutes autres entreprises, cherchent à assurer leur pérennité à travers plusieurs stratégies qui s'adaptent au contexte économique dans lequel elles opèrent afin d'assurer leur mission avec succès.

En effet, bien que les entreprises de tourisme sont essentiellement des PME, jeunes et dynamiques, mais faibles sur le plan capitalistique et fragile économiquement, elles génèrent la première ressource de leur pays, offre des nouveaux postes d'emplois et constitue le premier poste excédentaire de la balance des paiements.

La nature et les objectifs de la stratégie des entreprises de tourisme ne sont pas fondamentalement différent de ceux des entreprises du reste du sphère économique puisque l'objectif est toujours le même : assurer la pérennité. Toutefois, les entreprises de tourisme ont rarement recours à une seule stratégie et même stratégie.

Selon Jean-Baptiste TREBOUL88, les entreprises de tourisme "utilisent une palette stratégique en fonction de leurs objectifs et des contraintes du marché. Une ligne directrice n'empêche pas les entreprises d'opérer des changements stratégiques radicaux. Elles font alors la preuve de leur capacité d'adaptation et de leur aptitude à prendre des risques calculés pour se développer".

En effet, les stratégies touristiques ont pris plusieurs formes issues de la théorie et inspirées de la pratique dans le secteur de tourisme. Ainsi, plusieurs stratégies ont été avancées pour enrichir la théorie touristique qui sera un référentiel pour les entreprises du domaine qui veulent assurer la pérennité, voire même la performance.

Quels types, donc, de stratégies les entreprises de tourisme ont-elles mis en oeuvre pour obtenir ces résultats ?

I.3.1. Les stratégies concurrentielles

Vu la situation de concurrence acharnée, la majorité des entreprises de tourisme cherchent à appliquer des stratégies concurrentielles capables d'assurer leur pérennité sur le marché. Ainsi, plusieurs stratégies ont été adoptées à ce niveau pour être capables de résister devant les cinq forces concurrentielles de Michel Porter telle que les entrants potentiels, les clients, les substituts, les fournisseurs et les concurrents du secteur.

I.3.1.1. Eviter les intermédiaires

Les entreprises de tourisme se trouvent comme toutes autres entreprises dans un environnement concurrentiel qui leur pousse à être plus compétitives. Leurs produits

88 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P5. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

touristiques peuvent être le transport sec, l'hébergement, le séjour ou les circuits. Toutefois, le forfait est la forme la plus élaborée de produit touristique. C'est un assemblage de prestation de transport, d'hébergement, d'animation et parfois de restauration vendu à un prix unique connu par le terme "all inclusive". Ainsi, ces entreprises cherchent les stratégies possibles capables d'améliorer leur position concurrentielle à travers une politique qui agit sur les coûts et essaye de diminuer les commissions à verser aux intermédiaires sur le marché.

Dans les relations de sous-traitance, le client ignore la nature et l'existence du sous-traitant, lequel selon les termes du contrat, ne peut entrer directement en contact avec le client.

En revanche, la situation est différente dans le tourisme, où les clients peuvent plus facilement recomposer le prix de leur séjour en faisant l'addition des prix séparés de chaque prestataire. De ce fait, plusieurs opérateurs, notamment en bout de chaîne, essayent d'entrer dans une relation directe avec le client et ce pour transformer les commissions versées aux intermédiaires en un avantage tarifaire d'un montant inférieur accordé aux clients. Par exemple, le but de tout hôtelier est de développer sa clientèle grâce à un tour-opérateur puis de faire revenir des touristes en direct. En effet, éviter les intermédiaires est en fait une stratégie qui permet à l'entreprise d'être capable d'agir sur les coûts et acquérir un avantage concurrentiel.

Cependant, pour réduire le nombre des intervenants intermédiaires, les stratégies consistent à intégrer verticalement les métiers proches tels que le transport, le tour-opérating, la distribution ou l'hôtellerie pour développer la dépendance des entreprises et surtout maîtriser les coûts et produire une offre à prix faible qui encourage la demande touristique.

I.3.1.2. Stratégie de domination par les coûts

Comme il a été démontré dans la théorie, la stratégie de domination par les coûts a

pour objectifs de faire baisser les prix de vente pour conquérir des nouvelles parts de marché. Cette stratégie se trouve en place lorsque la demande est inférieure à l'offre. Elle est présente dans l'ensemble des sous-secteurs touristiques, avec toutefois davantage d'acuité dans les secteurs où la différenciation produit est la moins opératoire : le transport aérien et l'hôtellerie. Cette stratégie va de pair avec une stratégie de standardisation et de concentration. C'est une stratégie de croissance pour les nouveaux entrants qui privilégient le gain de parts de marché sur l'exigence de rentabilité. Autrement dit, de quel montant faut-il diminuer le prix de cession unitaire pour augmenter le chiffre d'affaires sans pour autant rendre la rentabilité négative ?

I.3.1.3. Stratégie de différenciation

Les opérateurs touristiques comme toutes autres entités économiques tendent à

consolider leur position concurrentielle afin de protéger leur pérennité à court terme et

penser à être les plus performants à long terme. De ce fait, une stratégie de différenciation devient nécessaire, voire indispensable pour acquérir un avantage concurrentiel grâce à une offre unique sur le marché. Aucun chef d'entreprise ne pourrait revendiquer d'être en tout point semblable à ses confrères ou à ses concurrents. La différenciation est en fait relative à la nature du produit, à son prix et/ou sur les méthodes de vente.

a) Différenciation sur le produit

La différenciation par la nature du produit permet théoriquement aux entreprises de fixer des prix souvent élevés. Ceci a encouragé plusieurs entreprises à adopter cette stratégie qui est efficace en période d'expansion mais qui connaît rapidement des limites en période de crise. Pour cette raison, cette stratégie résiste difficilement lorsque le prix baisse sur le marché.

b) Différenciation sur les prix

Plusieurs entreprises de tourisme ont suivi une stratégie de différenciation par les prix dans le but de conquérir de nouvelles parts de marché et atteindre une position défendable dans son environnement. Cette stratégie a permis aux opérateurs touristiques de résister en périodes de crise et peuvent, lorsque les conditions le permettent, augmenter progressivement leurs prix en insistant davantage sur le rapport qualité-prix.

c) Différenciation sur les méthodes de ventes

Outre la différenciation sur le produit et celle sur le prix, une autre stratégie est apparue (différenciation sur les méthodes de ventes) grâce aux TIC (Technologies d'information et de communication). Ainsi, les clients peuvent avoir une information exhaustive sur les prix, les places à visiter, etc. grâce à Internet.

De même, Le timeshare s'est également différencié par la nature de son produit et de ses méthodes de vente. Ainsi, les touristes achètent une semaine de vacances dans une résidence de tourisme et ont accès à une bourse d'échange leur permettant de changer chaque année de lieu de vacances. Les clients étaient démarchés chez eux ou sur leur lieu de vacances et invités à se rendre dans un salon où on leur exposait le produit en promettant des séjours gratuits.

I.3.1.4. Les stratégies de localisation

La majorité des entreprises du secteur touristique et surtout celles d'hébergement (hôtellerie, villages de vacances, immobilier de loisirs, résidences hôtelière), des parcs de loisirs, des golfs et des ports de plaisance considèrent que l'emplacement est une condition nécessaire, voire indispensable pour leur réussite. Ainsi, la beauté du site et le climat agréable permettent à ces entreprises de produire une offre touristique d'une qualité meilleure. Dans ce cadre, personne ne peut oublier la remarque fameuse de Conrad Hilton pour décrire les trois conditions de réussite d'un hôtel qui sont : « l'emplacement, l'emplacement, l'emplacement »89.

En effet, la création de voies d'accès est alors un enjeu clé (autoroute, desserte TGV, col de montagne, etc.) qui montre bien que l'emplacement est une donnée cruciale pour attirer la clientèle. Pour cette raison, les grands opérateurs touristiques n'ont pas la prétention de croire que leurs marques seules peuvent attirer les clients : le site doit être de passage, proche d'un bassin de clientèle adéquat, facilement accessible par les moyens de transport et que l'environnement soit de qualité.

Plusieurs études qui ont été faites ont montré que les tensions concurrentielles conduisent les entreprises à privilégier dans leurs stratégies de localisation les régions et les sites qui sont connus par la majorité de la clientèle.

I.3.2. Les stratégies de croissance

Dans un marché en pleine expansion, la plupart des intervenants adoptent une stratégie de croissance. Celle-ci peut se faire selon plusieurs axes qui vont définir l'orientation à long terme de l'organisation (stratégie de l'entreprise).

La stratégie de croissance peut être interne ou externe et vise à accroître la taille de l'entreprise. Ainsi, cette stratégie résulte des préférences des équipes dirigeantes, de la culture de l'entreprise et surtout des opportunités et des contraintes du marché. En effet, la stratégie de croissance tend à faire une extension des domaines d'activité de l'entreprise par l'élargissement du niche et périmètre de l'activité qui sont généralement très limités.

a)-Croissance interne

Selon Christian Marmuse 90« le recourt à la croissance interne s'impose dans tous les cas où l'activité recherchée (création d'activité ou vecteur de croissance complémentaire) n'est pas disponible sur le marché. Il en va ainsi dans les industries émergentes où la croissance de l'entreprise se fait par innovation et création de métier nouveau ».

89 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que Sais-je ? , P24.

90 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica. P 484-485.

Cependant, la question qui se pose c'est comment assurer la croissance interne sans en sacrifier la rentabilité de l'entreprise ? Pour cette raison, toute entreprise touristique est tenue de penser tout à bord à assurer sa croissance interne sans en sacrifier la rentabilité qui est nécessaire pour sa pérennité.

b)- Croissance externe

Selon Christian Marmuse91, on peut définir la croissance externe comme étant « l'association définitive de deux ou plusieurs entités économiques, soit par intégration complète ( fusion ), soit par regroupement financier ( prise de participation ), soit encore par prise de contrôle sans fusion (acquisition ) ».

Le secteur du tourisme est entré, à la fin des années 1980, dans une phase de concentration progressive des entreprises. De ce fait, plusieurs entreprises importantes ont poursuivi des opérations de croissance externe par l'intégration verticale et la concentration horizontale. Ces différents exemples montrent bien l'intérêt des entreprises du tourisme envers cette stratégie de croissance externe pour assurer une position défendable et être capable de conquérir des nouvelles part de marché grâce à leur poids économique.

I.3.3. Les stratégies de développement

Le marché du tourisme, actuellement en pleine croissance, se réorganise, notamment en Europe, en Asie et en Amérique, et voit créer des organisations moins nombreuses mais plus puissantes sous l'effet de la concentration entre les entreprises.

I.3.2.1. Stratégie de spécialisation

Comme son non l'indique, la spécialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et son savoir- faire pour faire mieux son activité. Cette stratégie de spécialisation résulte en fait de la volonté de l'entreprise à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d'en faire un avantage concurrentiel décisif. Dans ce cadre, on peut valoriser l'effet de l'expérience qui rende l'entreprise capable d'améliorer sa position concurrentielle sur le marché.

Pour un opérateur touristique, faire le choix de la spécialisation a pour objectif de permettre à l'entreprise touristique d'atteindre une position dominante à forte valeur ajoutée sur un métier ou un segment de marché bien spécifique.

91 C.Marmuse, op. Cit; P 480.

a) Spécialisation par métier

La majorité des tour-opérateurs évitent d'intégrer tout ou partie de leurs activités et cherchent de plus en plus à être spécialistes dans leur métier de base pour consolider leurs compétences et conquérir des nouvelles parts de marché dans leur activité de base.

b) Spécialisation par zone géographique

La spécialisation géographique est un critère assez fréquent de choix de spécialisation. Ainsi, dans le tour-opérating, plusieurs voyagistes sont spécialisés par destination. Dans l'hôtellerie, les chaînes se développent dans un premier stade autour du pays d'origine puis elles pensent à s'implanter à l'étranger et ce en se fondant sur plusieurs critères considérés essentiels pour leur réussite. Les choix d'implantation se fondent sur le trafic de voyageurs d'affaires (grandes agglomérations, centres d'affaires, aéroports...) ou sur l'attractivité du site touristique (communes touristiques, climat, etc.) et surtout le climat politique et la sécurité.

c) Spécialisation par produit

La spécialisation par produit est une stratégie qui caractérise les entreprises de petite taille qui concentrent leurs efforts sur des produits qu'elles maîtrisent bien dans le but de créer de la valeur ajoutée. Ainsi, dans l'hôtellerie, les chaînes volontaires ont également choisi des positionnements de spécialiste.

d) Spécialisation par clientèle

Les entreprises de tourisme suivent cette stratégie de spécialisation par type de clientèle et tendent, dans le cadre d'un objectif de développement, d'étendre leurs cibles sur le marché et améliorer leurs positions concurrentielles. Ainsi, trois grandes catégories de clientèles se distinguent : le grand public, les entreprises et les groupe.

d.1- Le grand public

Pour le grand public, les entreprises de tourisme se basent dans un premier temps sur les traditionnels découpages en catégories socioprofessionnelles. Puis, et dans une perspective sociologique elle cherche à identifier d'autres segments de clientèles en fonction de l'âge et des centres d'intérêt.

d.2- La clientèle entreprise

Pour parler de la clientèle entreprise, il est certain d'évoquer le tourisme d'affaire parce qu'il existe une relation forte entre les deux qui s'explique essentiellement par la tendance d'entreprise à financer le voyage d'affaires pour ses cadres participants aux colloques. Ceci a valorisé la qualité de la clientèle d'affaires suite à une contribution élevée et ce par une tendance de la part des participants à dépenser plus que les touristes classiques.

Ainsi, outre les salons, congrès, colloques et séminaires, des voyages de groupe plus organisés pour l'entreprise dans le but de motiver une force de vente, de remercier ses meilleurs clients et de souder les cadres autour de la nouvelle stratégie, etc.

d.3- Les groupes

Les groupes sont représentés par la clientèle associative et celle des comités d'entreprise qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, la clientèle des comités d'entreprise est présentée par les salariés adultes ou leurs enfants, alors que les associations et clubs sont en fait : le club du troisième âge, les associations de joueurs d'échecs, etc. Pour cette raison, certaines entreprises sont spécialisées sur ce segment.

I.3.2.2. Stratégie de diversification

Selon Christian Marmuse92, « la diversification consiste en l'identification d'un vecteur de croissance utilisant de nouvelles missions et de nouveaux produits ». De ce fait, toute entreprise qui veut pénétrer un nouveau marché doit se diversifier. Autrement dit, elle doit changer de métier et/ou de clients dans l'espoir d'améliorer ses performances.

C'est ainsi que la stratégie de diversification permet à l'entreprise touristique de satisfaire les besoins diversifiés de son clientèle afin d'assurer sa pérennité et conquérir de nouveaux marchés.

I.3.2.3. Stratégie d'intégration

Dans le secteur touristique, les stratégies d'intégration verticale s'expliquent par la prise de participation ou rachat d'entreprises intervenants dans d'autres composantes du produit telles que le transport, l'hébergement, le tour-opérating ou dans sa distribution comme les agences de voyages. Ainsi, les entreprises touristiques cherchent souvent à faire étendre leur domaine d'activité vers des métiers qui leur sont proches et ce dans le but de créer une sorte de complémentarité de service évitant l'intervention des intermédiaires. En effet, les entreprises du tourisme sont à la recherche d'une taille optimale permettant de

92 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica. P 370.

dépasser le seuil critique au-delà duquel les économies d'échelle améliorent la compétitivité93.

En revanche, la concentration horizontale ou le rachat d'une entreprise positionnée sur le même marché permet d'augmenter la part de marché surtout pour les entreprises en difficulté et qui souhaitent vendre tout ou partie de ses activités.

a) Intégration verticale

« L'intégration verticale vers l'amont ou vers l'aval se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par un renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activité d'origine »94. Cette intégration verticale est en fait une stratégie suivie par l'ensemble des opérateurs touristiques qui tendent à renforcer leurs positions concurrentielles grâce à une forme de diversification prudente capable de répondre aux différents besoins des clients.

Dès lors, les observateurs de tourisme considèrent que la clé de la réussite, pour un opérateur touristique, est d'intégrer les différentes fonctions telles que le transport, l'hébergement, le tour-opérating et la distribution afin d'économiser les coûts à caractère technique et acquérir des nouvelles compétences clés.

Dans ce cadre, d'après Gilbert Koenig « comme la firme internalise un certain nombre de transactions qui, en son absence, passeraient par le marché, elle évite des coûts d'information sur les prix et des charges de négociations et de conclusion de contrats »95.

De ce fait, les entreprises touristiques ont intérêt d'intégrer leurs activités sinon elles seront bloquées dans leur développement. Les objectifs principaux derrière étant de mieux contrôler le produit, de bénéficier de coûts de distribution plus faibles et de disposer immédiatement des sommes versées par les clients avant la départ en voyage. Cette stratégie est ainsi une condition nécessaire pour se développer et assurer une position défendable sur les marchés locaux et internationaux. Par exemple, des grands hébergeurs ont créé leur compagnie aérienne pour transporter leurs clients. En réalité, les hôtels sont avant tout des prolongements de la compagnie et apparaissent comme des ressources utilisables que comme des entités économiques autonomes ayant vocation à se développer seules. C'est ainsi qu'on se pose la question : comment assurer une rentabilité économique à une structure dont la vocation est de faire économiser de l'argent à la maison mère ? Ceci pousse ces compagnies à

93 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P16.

94 STRATEGOR, (1997), Stratégie, Structure, Identité : Politique Générale de l'Entreprise 3ème édition. Edition DUNOD, P 151.

95 Koenig. Gilbert, (1998), Les Théories de la Firme, Ed Economica. P 61.

favoriser leurs hôtels au lieu des autres qui offrent un rapport qualité - prix suffisamment élevé. Ainsi, le jeu de la concurrence est faussé96.

Ce pendant, Gilbert Koenig97 considère qu' « un certain nombre de transactions de marché subsistent malgré les avantages de la coordination de la production par les entreprises. En effet, si l'émergence de ces dernières permet d'économiser des coûts, elle entraîne également des charges d'organisation. Celle-ci ont tendance à augmenter avec la dimension de la firme ».

b) Concentration horizontale

La stratégie de concentration horizontale consiste à racheter des entreprises situées sur le même marché et ce dans le but d'acquérir des nouvelles parts de marché.

Christian Marmuse98 définit ainsi la stratégie de concentration : « La concentration utilise les avantages de coûts ou de différenciation dans un sous-ensemble du secteur. Il peut s'agir d'un segment géographique, d'une partie de la gamme des produits ou d'un segment de clientèle. ».

Les stratégies des chaînes hôtelières (intégrées ou volontaires) sont en fait très marquées par la volonté de concentration horizontale. Le phénomène de chaîne s'explique par l'offre d'un produit standard, quel que soit le lieu d'implantation géographique de l'établissement.

En effet, pour être efficace, cette stratégie nécessite une taille de plus en plus importante pour atteindre une densité suffisante à l'échelle d'un pays ou du monde. En revanche, plusieurs limites sont liées à cette stratégie de concentration et qui ont des effets pervers au niveau local. La volonté d'expansion a poussé les chaînes hôtelières à créer des hôtels sur des sites où la capacité en chambres répondait déjà à la demande. Ainsi, on assiste à des phénomènes de surcapacité hôtelière.

I.3.2.4. Les stratégies d'internationalisation

La multiplication des échanges de biens et services et leur internationalisation a conduit progressivement les entreprises à s'internationaliser, à devenir des multinationales. Ainsi, depuis les années 1990, on assiste à une formidable accélération des investissements directs à l'étranger, c'est-à-dire effectués à l'étranger en vue d'acquérir, de créer une entreprise99.

96 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P21.

97 Koenig. Gilbert, (1998) ; op. Cit. , P 61.

98 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica.

99 Béatrice de La Rochefoucauld, L'économie du tourisme, Edition Bréal, P68.

En effet, se développer à l'international, il faut investir massivement dans une marque qui inspire confiance et proposer un produit mondial, mais déclinable pour chaque marché (langue, nourriture, animations...). Ainsi, s'internationaliser c'est en fait être à l'écoute des clients là où ils se trouvent, voire même créer un nouveau besoin chez eux pour les motiver à consommer leurs produits touristiques offerts.

a) Transport ferroviaire

Dans le transport ferroviaire, on assiste à un partenariat accru entre les compagnies ferroviaires nationales et les Etats pour développer un réseau européen de transport par rail. De ce fait, cette tendance pour ce type de partenariat explique l'ambition des entreprises de transport ferroviaire à s'internationaliser pour satisfaire les besoins de leurs clients en offrant un service de qualité100.

b) Transport aérien

Pour les grandes compagnies, le transport est naturellement international. Ainsi, ces compagnies aériennes s'implantent partout dans le monde afin d'êtres proche de ses clients pour les rendre fidèles à leurs services. En effet, ces compagnies tendent à offrir un service de qualité de haute gamme afin de conquérir un avantage concurrentiel qui leur permet d'êtres leader sur le marché.

c) Hébergement

Dans l'hôtellerie, la capacité des grands groupes à se développer à l'étranger est ancienne. Toutefois, cette stratégie reste toujours très répondue et elle est suivie par les grandes chaînes hôtelières afin de satisfaire la demande de ces clients qui est souvent différente. Ainsi, cette stratégie permet d'offrir un produit touristique diversifié par zones géographiques101.

d) Tour-opérating

Concernant les tours-opérateurs, la stratégie d'internationalisation a été considérée comme étant une solution adéquate qui peut sauver leur pérennité et leur permettre d'atteindre la performance. De ce fait, plusieurs formes de partenariats et d'alliances ont été faites afin de lutter contre la concurrence acharnée et assurer la survie. Ces tours-opérateurs tendent à

100 www.Accor.fr

101 TREBOUL.Jean-Baptiste, 1998, Les stratégies des entreprises de tourisme, Edition Que sais-je ? , P16. HADDAD N. / FSEGT /06-2005

s'implanter partout dans le monde afin d'accroître leurs parts de marché et fidéliser

un grand nombre de clients102.

e) Distribution

Plusieurs événements montrent que la capacité des entreprises à se développer à

l'international est un enjeu clé de l'avenir. Il faut alors s'internationaliser pour ne pas être évincer du marché.

I.3.4. Les stratégies de désengagement

Les stratégies de désengagement sont en fait des stratégies qui visent à réduire les coûts supplémentaires pour les entreprises de tourisme d'une part et profiter d'une synergie d'une part et un potentiel transfert technologique d'autre part.

I.3.4.1. Stratégie de recentrage

La stratégie de recentrage est apparue dans un contexte caractérisé par l'incertitude et une concurrence acharnée entre les différents intervenants. De ce fait, plusieurs grandes firmes multinationales ont suivi cette stratégie et considèrent très souvent qu'il faut resserrer leurs activités sur les domaines qu'elles maîtrisent le mieux et où elles contrôlent une part significative du chiffre d'affaires du marché.

On constate ainsi le recours accru à la sous-traitance et à l' « externalisation » d'une partie des activités qui n'entre pas dans la sphère de spécialité de la firme. Cette tendance résulte du fait que les coûts du marché sont plus faibles que ceux de l'organisation ou de la hiérarchie. Ceci étant, d'autres raisons diverses se présentent telles que la gestion des incertitudes par report d'une partie des risques à l'extérieur, souplesse et flexibilité accrue, « partage » des investissements, appel à des entreprises très spécialisées et plus performantes.

La stratégie de recentrage a été adoptée par plusieurs entreprises, surtout celles qui se trouvent en difficulté. Ainsi, la vente d'actifs ne faisant pas partie du métier de base permet de dégager des capitaux pour réduire les pertes subies. De même, cette stratégie permet souvent d'améliorer la rentabilité et distribuer plus de dividendes aux actionnaires.

I.3.5. Stratégies de partenariat

Dans le domaine de tourisme, les accords qui existent entre les entreprises sont de toutes sortes. Plus au moins étroits, ils donnent des résultats très variables. Toutefois, les accords sont assez rarement passés entre entreprises du même métier, ils sont en revanche

102 www.wold-tourism.org

très présents entre entreprises de métiers différents et entre les entreprises de tourisme et les prestataires hors tourisme. Ainsi, les accords de partenariats sont des éléments clés des stratégies commerciales des entreprises. Comme le souligne Christian Marmuse103 : « Arme stratégique, la coopération est également une manière de marquer le territoire dans une perspective d'âpre concurrence. » car « conclure une alliance, c'est aussi s'assurer qu'elle ne se fera pas avec des concurrents et entre nous ».

a) Entreprises de même métier

Dans l'aviation, de nombreux accords commerciaux existent entre compagnies aériennes. Pour renforcer leur force de vente dans les pays où elles sont peu présentes, les compagnies mettent en commun leurs équipes. Par exemple, Air Promotion Group est une société privée, en France, qui représente et assure les fonctions commerciales de plusieurs compagnies aériennes du monde qui ne disposent pas d'une force commerciale propre. Les compagnies passent également des accords de code sharing permet pour multiplier leurs fréquences. L'accord de code sharing permet aux clients d'utiliser sur une liaison les avions de l'une ou de l'autre compagnie. Les billets de chaque compagnie sont vendus par l'une ou l'autre.

Les hôtels ont des accords formels ou informels pour loger des clients dans un hôtel proche lorsqu'ils sont complets. Les hôtels de chaîne privilégient leur propre marque, mais sur une même destination, il n'est pas toujours possible de proposer aux clients une chambre dans un hôtel du groupe.

Les hôteliers appartenant au réseau Chambre Confort réservent chaque nuit un allotement de quatre chambres dans leur établissement, qu'ils vendront au prix forfaitaire par chambre. Des panneaux à l'entrée de la ville indiquent l'existence des hôtels Chambre Confort en mentionnant un numéro de téléphone. L'appel est reçu par l'un des hôteliers, qui, lorsque ses quatre Chambres Conforts ont été vendues, transfère l'appel vers un autre hôtel qui engage le même processus. La boucle est progressivement bouclée, en un seul ou plusieurs jours, et ainsi de suite. C'est ainsi que Chambre Confort est un bon exemple de partenariat hôtelier visant à rentabiliser une ressource existante disponible et à concurrencer l'hôtellerie économique en proposant un produit intra-muros au même niveau de prix.

La signature de cet accord avec la marque la plus réputée de l'industrie hôtelière chinoise illustre donc clairement la volonté du groupe de se développer au niveau mondial et plus particulièrement en Chine.

103 C.Marmuse, (1992), Politique Générale, Ed Economica. P302.

Pour les tours-opérateurs, les accords conclus visent en général à coaffréter des avions ou à se partager des contingents dans un hôtel ou un groupe d'hôtels.

b) Entreprises de métiers différents

Concernant les entreprises de tourisme de métiers différents, les accords passés visent essentiellement à constituer la chaîne du produit touristique dans le cadre de rapports moins étroits que l'intégration verticale mais plus proche que des rapports contractuels classiques entre fournisseurs et clients. Ils permettent d'éviter les coûts de transaction entre acheteur et vendeurs (gestion et certification des contrats, rémunération des intermédiaires.)104.

De ce fait, les accords passés entre les entreprises de métiers différents représentent un moyen nécessaire, voire indispensable pour éviter les coûts de transaction et réduire les frais engagés par les entreprises qui deviennent de plus en plus compétitives sur le marché

c) Accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme

Les accords entre entreprises de tourisme et hors tourisme sont des nouvelles formes d'alliances et de partenariats qui créent un phénomène de synergie entre les différentes parties afin d'atteindre un objectif commun qui est la pérennité des entreprises et leur performance. Ainsi, plusieurs expériences ont vu le jour entre des entreprises de tourisme et autres dans le domaine de l'assurance et de pétrole. En effet, ces accords permettent aux entreprises touristiques un service complémentaire à leurs produits offerts tel que par exemple l'assurance des visiteurs tout au long de leurs vacances.

I.3.6. Les stratégies de fidélisation

L'objectif fondamental de ce type de stratégie est le développement du tourisme afin de faire bénéficier de ses retombées économiques les collectivités dont elles dépendent. En suivant ces stratégies l'entreprise cherche à assurer des objectifs à long terme par le fait de rendre les clients fidèles à leurs produits touristiques offerts.

I.3.6.1. Les programmes de fidélisation

Dans le but de garder son image de marque et assurer sa survie, les entreprises de tourisme doivent faire face à une clientèle très volatile. Les prestations peu différenciées du transport et d'hébergement ont amené les entreprises à mettre en oeuvre des politiques visant à fidéliser leurs clients. La motivation est simple : conserver ses propres clients est moins coûteux qu'en conquérir d'autres.

104 TREBOL.Jean-Baptiste, 1998, les stratégies des entreprises de tourisme, Ed que sais je ?

Dans ce cadre là, une forte tendance de la part des entreprises de tourisme à fidéliser leurs clients potentiels tout en protégeant ses anciens clients et ce par une stratégie basée sur une qualité de service de haute gamme.

I.3.6.2. La politique qualité

Les programmes de fidélisation deviennent très efficaces lorsque l'entreprise mène simultanément une politique qualité.

Ainsi, Jean-Baptiste TREBOUL105 a défini le concept de qualité comme « la conformité d'un produit ou d'un service aux besoins du client au plus juste prix ». Précisant le terme de qualité totale, il indique : « Il ne s'agit pas de la recherche de la perfection, qui au demeurant serait aussi inutile que coûteuse, mais d'une qualité globale, outil de mobilisation des individus et des groupes autour d'objectifs précis visant à améliorer les performances et à rendre inutile la notion même de contrôle de qualité ». Dans ce cadre là, les politiques qualité ont acquis une certaines notoriété à travers des cercles de qualité et les célèbres « cinq zéros » (zéros défaut, zéros panne, zéros délai, zéros stock, zéros poussière). Les entreprises des secteurs du transport aérien et des chaînes hôtelières ont été les plus actives dans ce domaine. La politique qualité est un moyen d'accroître les performances de l'entreprise et un outil de fidélisation.

En effet, les clients seront de plus en plus fidèles à leurs fournisseurs de service grâce à la qualité offerte qui créée chez eux un sentiment d'appartenance et une relation très forte.

Après avoir présenté dans cette première section la théorie des stratégies des entreprises touristiques, nous essayerons d'analyser dans une deuxième section la pratique internationale.

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