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Analyse comparée de l'évolution de la fonction achat


par Salem Ben Brahim
Université Paris I - DEA 1985
Dans la categorie: Economie et Finance
   
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MEMOIRE DE DIPLOME D' ETUDES APPROFONDIES

DE SCIENCES DE GESTION

" ANALYSE COMPAREE DE L'EVOLUTION DE LA FONCTION ACHAT"

(comparaison entre entreprises frangaises et entreprises tunisiennes)

PRESENTE PAR : BEN BRAHIM SALEM

DATE ET n° D'ENREGISTREMENT20./2./844.N.°24

SESSION 1985

PROFESSEUR DIRECTEUR : M. CAPET

ANNEE UNIVERS ITAI RE 1984 - 1985

"ANALYSE COMPAREE DE L'EVOLUTION DE FONCTION ACHAT"

MEMOIRE POUR L'OBTENTION DU DIPLOME
D'ETUDES APPROFONDIES EN

SCIENCES DE GESTION

PRESENTE ET SOUTENU PAR : BEN BRAHIM SALEM

A LA SESSION DE 1985

ANNEE UNIVERSITAIRE 1984-1985

L'Universite n'entend donner aucune approbation

ni improbation aux opinions &rises dans ce memoire; ces opinions doivent etre considerees comme propres a leur auteur.

L'Universite n'entend donner aucune approbation

ni improbation aux opinions emises dans ce memoire; ces opinions doivent etre considerees comme propres a leur auteur.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

But de l'etude 4

MAthode d'analyse 4

Dilimitation de l'etude 7

Problematique 7

Hypethese de recherche 8

CHAPITRE PREMIER t LES CARACTERISATIONS DE LA FONCTION ACHAT

I. MISE AU POINT TERNINOLOGIQUE

1. L'achat 12

1.1. Etymolegie

1.2 Les sans courants

2. L'approvisionnement 15

2.1 Etymolegie 2.2 Sens courants

3. La logistique 17

3.1 Winition 3.2 Sens courants

4. Terminologie retenue 18

4.1 L'achat

4.2 L'approvisiennement 4.3 La logistique

II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONALS DE LA FONCTION ACHAT 21

1. Le models classique 22

2. Le models neo--classique 23

3. Le modele moderns 24

LES PRINCIPAUX MODES ORGANISATIONNELS DE LA FONCTION ACHAT 27

1. La fonction est aparpill`e 28

2. L'unite de oommandement 29

2.1 L'organisation fonotionnelle 29

2.2 L'organisation par preduits finis 30

2.3 L'organisation par localisation 31

2.4 L'organisation par phares du processus de production 32 2.5 L'organisation salon la Teohnologie 33

2.6 L'organisation mixte 34

IV LA NATURE DES ACTIVITES DE LA FONCTION ACHAT 36

1. L'achat i fonotion administrative 36

2. L'aohat s fonotion de gestion 37

3. L'aohat i fonotion commerciale 38

4. L'aohat i fonotion strategique 40

5. L'aohat fonotion technique 44

CHAPITRE DEMME s L'ACHAT EST UN SYSTEME EVOLUTIF

INTRODUCTION 47

I. LES COMPOSANTES DU SYSTEME ACHAT 49

1. L'environnement 49

2. Les variables d'entree 51

3. Les variables d'aotion 52

4. La transformation 54

5. Les variables de sortie 57

6. Les buts et le comparateur 58

II. LES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME ACHAT 63

1. Le system. achat est complex. 63

2. L. systkme achat est ouvert 64

3. Le systeme achat est indetermine 64

4. Le systeme achat est dynamique 65

4.1.Les niveaux devolution du.S A 65

4.2.Les facteurs devolution 67

CONCLUSION : 72

CHAPITRE III : LiCTIOAFOIS ENTREPRISES TUNISIENNES :
SITUATION ACTUELLE ET EVOLUTION

I. LES CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES 75

1. Situation actuelle 75

1.1 La taille 76

1.2 La nature des aotivit4s 76

1.3 La destination du produit 77

1.4 Les relations avec les fournisseurs 79

1.5 L'organisation goinerale 80

2. L'6volution des caracteristiques des entreprises 2.1 L'Ovolution des aotivites 81

2.2 L'evolution des relations avec les fournisseure. 83
2.3 WO-volution de l'organisation 85

II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLE DE LA FONCTION ACHAT

1. Taohes et missions de la fonction aohat 87

1.1 r8le des acheteurs dans les tachee d'achat 87

1.2 le r8le strategique des acheteurs 91

1.2.1 politique de produit 91

1.2.2 politique d'investissement 95

1.2.3 decision "faire" ou "faire--faire" 97

1.3 Le r8le commercial 100

1.3.1 L'elaboration des politiques d'aohat 102

1.3.2 Le processus de negociation et de definition des conditions oontraotuelles 106

1.3.3 la mise en oeuvre des politiques d'achat et la gestion des

relations avec les partenaires 107

2. La hierarchie de la Fonotion aohat. 110
2.1 L'intitule de l'unite chargoe de la fonotion aohat. 110

2.2 Le statut du chef des aohats 111

2.3 La delegation de pouvoir 112

3. La structure interne de l'unite chargie de la fonction achat114

4. Les modes de regulation

4.1 La nature et le node de fixation des objectify et debut 117 4.2 Le oontr8le des realisations 119

III. L'EVOLUTION DES CARACTERISTIQUES DE LA FONCTION 121

1. Analyse des declarations des acheteurs 122

2. Analyse des documents 133

2.1 teas de l'entreprise A 133

2.2 cas de l'entreprise C 138

2.3 eas de l'entreprise D 147

3. SYNTHESE. 154

llemQuAriiT3 : la fonction achats dans les entreprises franopises

INTRODUCTION 163

I -- Les caracteristique de l'environnement 164

1 -- La concurrence 165

2 -- La technologie 168

3 -- L' inflation 170

4 -- La mondialisation de l'economie frangaise 171

5 -- Les relations inter--entreprises .. 172

II -- Les caract4risticfue actuelies de la fonction achats dans les

entreprises fray wises 173

1 -- La place de la fonction achats 174

2 -- Les missions et les torches des acheteurs 175

3 -- Les objectifs 177

4 -- Les criteres de choix des fournissellrs 181

5 - La strcture de l'unite deachat 184

III -- L'evolution de la fonction achat dans les entreprises frangaises. 188

1 -- les Moteurs d'evolution 189

2 -- Les niveaux d'clvolution de la fonction 195

2.1. L'evoluilon interne de la fonction 195

2.2. L' Evolution des relations intra--entrepri e 223

2.3. L'evolution des relations avec les foLrnisseurs 226

CONCLUSION ...... . 228

CHAPITRE CINg : ANALYSE CONPARATIVE

I -- COPARAISON DE LA SITUATION ACTUELLE 231

II -- CCMPARAISON DE L'EVOLUTION 235

III -- VERS UNE DYNAMIQUE PPOPRE A LA FCNCTION AC TATS 236

INTRODUCTION GENERALE

p lusieurs etudes recentes, theoriques et pratiques tendent a mettre en evidence les relations de contingence entre les organisations, et en particulier les entreprises et leurs environnements. Selon Lawrance et Lorsch (1969), les entreprises les plus efficientes tendent a s'adapter aux incertitudes presentees par les differents segments de leur environnement en agissant sur le degre de differenciation interne de leurs activites; ces entreprises ont tendance a mettre en place des unites specialisees, responsables chacune d'une partie de l'environnement, et

remplissant chacune l'une des "fonctions de base" de l'entreprise.

Joan Woodward (1965)a montre que dans les entreprises

de production de masse ou en grande serie, la fonction de production, assuree par le service de production, est "la plus critique" (the most critical function). D'apres cet auteur, le parametre le plus important est le coOt unitaire de fabrication qui est determine par le travail des ingenieurs qui ont la charge de concevoir les produits et d'organiser le travail.

Charles Perrow (1970), en enquetent sur une dizaine d'entreprises industrielles, a constate que la fonction commerciale joue le role le plus important dans les processus de decision de l'entreprise, En effet, selon Perrow, les vendeurs en gerant et maitrisant l'incertitude provenant des demandes du marche influent les politiques de l'entreprise.

Michel Crozier (19641,en etudiant les relations de pouvoir entre grouper assurant des taches differentes dans les manufactures de tabac, a mis en relief que le controle d'une source d'incertitude critique constitue une source de pouvoir. Les ouvriers d'entretien occupent une position dominante au rein de l'entreprise parce qu'ils accomplissent exclusivement une tgche non programmee (les reparations) et qu'ils ne peuvent pas etre remplaces (its sont irremplacables). L'incertitude dans ce cas concerne les pannes

Les unites de l'entreprise sont en general appelees a jouer un role de tampon en absorbant les incertitudes issues

de l'environnement et en protegeant les activites de l'entreprise. Ces unites sont celles chargees des activites techniques

ou technologiques et des activites commerciales liees a la demander C'est le degre de complexite et d'instabilite de l'environnement qui semble determiner la structure interne a l'entreprise pour pouvoir s'adapter au mieux a cet environnement. Les parties de l'environnement qui ont p0 se stabiliser et se simplifier font l'objet de procedures routinisees et automatiques.

Les parties caracterisees par une evolution rapide et un fort degre de comlexite ont incite les entreprises a se doter de fonctions plus solider et plus flexibles.

C'est ainsi que la complexification des technologies a incite les entreprises a se doter d'une fonction "ETUDE ET RECHERCHE DE DEVELOPPEMENT" de plus en plus importante, plus etoffee et do-tee de moyens de meilleure qualite et en plus grande quantite.

Le contexte inflationniste, la penurie des matieres, la multiplication des nombres de faillites, les restructurations industrielles, ont provoque une forte "derive" des poster
achats dans les comptes d'exploitaiton des entreprises et des perturbations de plus en plus frequenter et nombreuses des processus de production et donc des coOts croissants dOs a la

sous-utilisation des moyens, aux depannages, et aux manques a gagner sur les ventes. Ces elements, et d'autres encore, ont amene certaines entreprises a s'interroger sur leur fonction achat pour reduire leur vulnerabilite face aux incertitudes et risques issues des marches fournisseurs.

Nous nous proposons d'kudier, dans le present memoire, comment s'est faite l'evolution interne dans l'entreprise et dans les services d'achat en reponse aux nouvelles incertitudes issues des marches amont ? Nous tenterons d'analyser la nature et l'intensite des risques nouveaux issus des marches fournisseurs et de detecter le processus d'adaptation des structures internes pour reduire et minimiser ces risques et absorber les incertitudes.

Le processus devolution des structures des entreprises et de la fonction achat sera etudie dans deux environnements : dans un environnement relativement stable, la TUNISIE, et dans un environnement instable a savoir la FRANCE. Bien entendu

on ne peut parler devolution qu'a travers la dimension temps. Nous tacherons de detecter l'evolution passee, en ayant comme repere, la crise de 1973. Nous nous interrogerons ainsi sur l'evolution de la fonction achat depuis 1973,

Nous tenons a preciser que notre recherche est du type exploratoire : nous explorerons le terrain de l'exercice de la fonction achat puis nous essayerons d'expliquer les donnees recueillies et les resultats obtenus.

BUTSDE L'ETUDE

1, Notre etude vise a verifier si la fonction achat est consideree effectivement, dans les faits, comme une fonction essentielle. Si c'est le cas, les acheteurs doivent pouvoir jouer un role important dans la processus de decision d'achat.Nous comparerons la place occupee par la fonction achat

a celles des autres fonctions de l'entreprise.

2, Nous visons aussi a determiner, d'une part le degre

d'adaptation de la fonction achat tant aux exigences internes qu'aux exigences externes, et d'autre part les niveaux sur lesquels la fonction achat a evolue depuis 1973,

METHODE D'NALYSE

1 -
· -Retueil des dOnnees

a - Pour la France, analyse du contenu des publications et des travaux de recherche les plus recents, ainsi que des cas d'entreprise que nous avons pu obtenir.

b - Pour la Tunisie, enquete aupres des responsables de quelques entreprises tunisiennes, analyse des documents internes de ces &ntreprises et eventuellement, observation des

relations interfonctionnelles,

2 - Aspects

Notre etude etant de port-6e generale, nous nous interesserons a la fonction dans sa totalite et nous faisons ainsi abstraction des particularites (achats particuliers).

Les aspects sur lesquels nous porterons un interet particulier sont :

- les taches et les missions de l'achat, que l'environnement pousse a effectuer et les taches effectives : determiner s'il y a lieu l'ecart entre ces taches, la nature de cet ecart, puis l'expliquer,

- la structure de la fonction : les mecanismes de coordination des activites et de division du travail au sein du service achat,

- les acteurs, c'est a dire les acheteurs; nous nous interesserons a leurs qualifications,la leur qualites et a leurs motivations,

- la technologie, c'est a dire les moyens et les outils utilises pour resoudre les problemes et gerer les activites de la fonction achat.

Nous tenterons en particulier de determiner le degre d'integration du point de vue achat dans l'elaboration des decisions strategiques de l'entreprise ainsi que la maniere selon laquelle l'entreprise prepare les reponses specifiques a l'achat.

3 - La methode d'approche

Nous adopterons une approche systemique et nous considerons la fonction achats comme un systeme faisant partie d'un systeme plus large qu'est l'entreprise, qui

se decompose lui-meme en plusieurs elements en interaction: l'environnement, les buts , les variables d'action, les

variables essentielles, le comparateur la boite noire .

Delimitation 'de l'etUde

Notre etude portera sur l'achat des biens et services suivants :

- matieres premieres et produits a incorporer dans le produit fini (piece pour construire ou mont er un vehicule, un televiseur, polyethyleme pour produire des produits en plastique, tole pour fabriquer des emballages metalliques, produits de base pour produire des lubrifiants,....)
·

- biens d'equipement, machines J materielsde transports (pour une entreprise de transport)/et gros outils sery nt a la production des biens et servicesWes moyens de production.

- mat-I-Ores consommables, pieces de rechange et produits d'entretien, c'est a dire tout ce qui est necessaire au bon fonctionnement en continue des moyens de production.

Ainsi nous nous interesserons aux achats des produits necessaires pour assurer la continuite des activites de production et a la bonne marche des usines et des unites de fabrication tout en

axant sur les taches et les procedures iiiherentes a leur acquisi-

tion.

PROBLEMATIQUE

La problematique du present travail peut etre resumeeainsi : "Etude comparee de l'evolution de la fonction achat". Cette problematique implique la demarche progressive qui suit :

1, L'observation de la situation actuelle et sa description,

2, La determination des niveaux devolution de la fonction en analysant les changements intervenus dans le passe,

3. L'analyse, puis l'explication des evolutions detect-6es,

4. La comparaison de 1' evolution de la fonction dans les entreprises tunisiennes et francaises et donc la determination des differences et similitudes entre : situations actuelles et processus devolution.

5. L'essai d'explication des differences et similitudes trouvees en 4,

HYPOTHESES

Deux categories d'hypotheses sont a verifier. La premiere se rapporte aux entreprises tunisiennes : situation actuelle et evolution de la fonction. La seconde se rapporte aux differences

et similitudes entre les entreprises industrielles frangaises et tunisiennes.

1 - Nous emettons deux principales hypotheses concernant les entreprises tunisienne

1-1, Situation actuelle :

Le point de vue des acheteurs, et donc la fonction achats, sont faiblement integres dans la strategie des entreprises industrielles tunisiennes:
faible partici pation, voire meme absence de participation a l'elaboration de la strategie de l'entreprise et auxchoix se rapport nt aux decisions d'achat.

1 - 2. Evolution :

L'evolution, si evolution it y a, de la fonction

achats s'est produite sous la pression des contraintes issues de l'environnement : c'est une evolution "catastrophiquel*) Nous supposeronsainsi.,que cette evolution est du type reactif, voire meme passif. C'est une evolution forcee et subie. Elle
n'emane pas de la volonte des dirigeants des entre-

(00 Nous utiliserons l'expression"evolution catastrophiqueYpour indiquertoute evolution, dtle a des changements operes.suite a des crises (internes ou externes)gteffectuee pour eviter la catastrophe. Le terme crise signifie"
le moment oil i1 apparait que la strategie mise en oeuvre ne permet plus

a l'organisation de repondre de maniere satisfaisante aux effets de l'incertitude ou de la dependance et que des changements importants doivent etre operes,". P.JOFFRE et G. AlogNIG," crise et gestion de Crise", Enseignement et Gestion, n°32. Hiver 1984-85, pp.91 - 98.

prises tunisiennes, a adapter la fonction aux nouvelles exigences, economiques, sociales...Itant internesiqu'externes (absence dune volonte de la part des responsables pour faire evoluer

la fonction achats ).

2 - Quant aux differences, nos hypotheses sont resumees dans ce qui suit :

ELEMENTS TUNISIE FRANCE

CONTEXTE DE L'ACHAT (environnement)

marche etroit et ! marche etendu et relativement stable; evolutif,concurfaible concurrenc0 rence internatiofaible recours a ! nale,

la sous-traitance fournisseurs

(entreprises inte, cialises et utigrees) lisant les servi-

ces d'un reseau de

sous-traitants

Attitude Reactive ou passive! Proactive basee

!caracterisee par sur la recherche

Wimitation et le et la prospection

!suivi.

Conception

!Partielle et stati- globale et evolu-

Objectifs

Criteres de decision

!que tive

'Financiers et a ;court terme,

Strategiques et

a long terme.

!peu nombreux et a Nombreux et globaux

!court terme:carac- (produit-marche).

!tere economique et servent a optimi-,,

!centres sur l'offre ser a long terme

Moyens: - procedures

-Simples et tradi- Importants, moder-

et methodes de !tionnels nes et efficaces

travail

- moyens humains !

Elements i Tunisie France

Responsabilite
·Limitee
: forte

(domaine d'activite) dependance des

techniciens.

,Etendue: large

autonomie vis-a-vis des techniciens.

Regulation Systeme peu deve- Par objectifs et

loppe,regulation par la coordination

Hierarchique et (regulation plus

informele. developpee).

Strategie d'achat

Inexistante en Developpee : elle

general et lorsqu'ell est basee sur la

est formeg i, elle est
· recherche-develop-

fortementrs-ur la recher pement, la flexi-

iche de la continuite bilite et la pro-

!des flux de matiEres. ductivite a moyen

et long terme,

Pouvoir de negociation

- faible

- Face aux monopoles locaux

- Face aux Eises etrangeres sur les plans technique et financier

Inegalite des Relations d'echange4contraintes

- Recherche systematique de creation et d'exploitation du pouvoir potentiel de negociation pour le meilleur profit et ameliorer la position concurrentielle de l'entreprise.

Place dans la hierarchie

La fonction achat n'est Tendance a la placer pas situee au plus au plus haut niveau

haut niveau et meme iet a lui donner de

si elle l'est,elle ilarges responsabilites

dispose d'un faible yet un pouvoir de

pouvoir. idecision important.

volonte de la Direction Generale

Ecart entre la volonte Integration effective exprimee et le fonctionrdu point de vue des nement reel de l'entre-lachats dans les deciprise. isions strategiques de

l'entreprise

Opportunite des chanoements Limitee, faible Revision permanente de

organisationnels enieu, tendance a con- la strategie d'achat

server le statu-quo. et de la structure or-

ganisattonnelle.

We des pouvoirs publics l'Etat protecteur des l'etat promotteur de

(etats) entreprises locales la recherche et de

l'innovation technologique.

CHAPITRE PREMIER

LES CARACTERISTIQUES DE LA FONCTION ACHAT

Nous nous proposons dans ce premier chapitre de presenter les bases theoriques de l'organisation et de la gestion de la fonction achat, telles qu'elles apparaissent dans la litterature de la fonction achat. Il sera articule autour des quatre paragraphes suivants :

I. MISE AU POINT TERMINOLOGIQUE

II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONELS DE LA FONCTION ACHAT

III. LES DIFFERENTS MODES ORGANISATIONNELS DE LA
FONCTION ACHAT

IV. LA NATURE DES ACTIVITES DE LA FONCTION ACHAT

I. MISE AU POINT TERMINOLOGIQUE

Nous avons choisi de commencer notre etude par une mise au point terminologique dans le but d'eviter toute ambiguite eventuelle dans l'utilisation des termes et pour assurer une coherence dans notre discours.

Cette mise au point est justifiee par les deux faits

suivants :

- tous les auteurs, ne s'accordent pas sur la signification a donner aux termes achat, approvisionnement et logistique. Its ne donnent pas tous

un !Ilene sens et une meme signification a ces termes,

- plusieurs termes d'origine anglo-saxone sont apparus dans la litterature frangaise consacree a

l'entreprise. Nous pensons en particulier aux termes "procurement", "purchase" et "materiels management".

C'est pourquoi nous passerons en revue dans ce paragraphe, quelques definitions des termes achat, approvisionnement et logistique, Ce paragraphe sera acheve en precisant les definitions que nous retiendrons et qui serviront de base a nos developpements ulterieurs.

1. L'achat

1.1, Etymologie

Le verbe acheter provient du latin "accaptare", verbe qui est lui meme derive de "captare" : prendre. Le prefixe

"a", abreviation de "ad", insiste sur l'idee de mouvement. Etymologiquement acheter veut dire "aller prendre". (1)(.t).

(1) Adapte de P. LAUREAU,"Les stAategies des achats industniets" M6moine, T.A.E., Univensite de Panis T, 1983. p.3.

(*) Le, chiOte en Le panentheses nenvoie au num6no de ta bibZiognAphie

En anglais, on utilise les verbes "to purchase" ou "to buy" pour designer l'action d'acheter.

1,2, Les sens courajits

Les auteurs ne donnent pas tous le merle sens au terme achat. Certains l'analysent comme un acte, en se referant a son resultat; d'autres l'etudient comme un processus complexe comportant plusieurs phases et etapes; d'autres encore s'interessent a son domaine d'activite au sein des entreprises et analysent la fonction d'achat; d'autres enfin, l'assimilent

a la fonction approvisionnement, Notons que ce terme "achat" est parfois utilise au singulier, parfois au pluriel.(x)

1.2,1. L'achat comme acte

Certains auteurs,(2)!(3) et (4)en s'interessant au resultat de l'achat, le considerent comme une decision ponctuelle d'acquisition, comme un acte entrainant la prise en possession, c'est a dire ayant pour consequence un changement de propriete, L'achat constitue dans ce cas, une "operation commerciale ponctuelle par laquelle l'acheteur et le vendeur conviennent des modalitesAtransfert de propriete des biens et services a echangerl: Mais cette operation n'est que l'aboutissement

d'un processus comportant d'autres operations telles que la recherche des fournisseurs, la negociation, et le choix.

(2) - J.C. TARONDEAU "2.' acte d'achat et ta potitique d'app/Lovizionnement", 2e4 Uition4 d'oLganization (1979), pp.14-20

(3) - H. Lewi4 et W.Engtand,"ta 4onction appnovizionnement dams Ventitepitizen Dunod, 1961. p.2.

(4) - S. HEINRITZ,"t'apoovizionnement dams t'entAewtize", Ent,Lepitiz.J d' Edition, Panes .1963, pp.22-23

(*) - Nou4 utitizuLonz,nousauzzilce terme tan-tat at Ouziet, tantat au zingutivt.

1.2.2. L'achat comme processus

Les auteurs qui considerent l'achat comme un processus complexe comportant plusieurs etapes cherchent surtout a comprendre le comment de l'achat.

Leurs analys% sont surtout des analyses descriptives et explicatives. Apres avoir compris comment les acheteurs effectuaient leur choix, ils se sont interesses a repondre au pourquoi de ce comportement.

Ces auteurs se sont inspires des modeles de prise de decision, et en particulier du modele de N.A. SIMON qui definit la decision comme "un processus d'identification et de resolution des problemes que rencontre une organisation"(5). Les travaux portant sur le processus de decision d'achat au sein des organisations (6) distinguent entre plusieurs phases qui determinent et conditionnent l'acte d'acheter (7),(8) et (9).

1.2.3. L'achat comme fonction

Certains auteurs ont analyse l'achat comme une activite de base pour toute entreprise constituant une fonction essentielle a l'accomplissement des activites techniques et commerciales. En effet l'entreprise ne peut tout fabriquer elle meme, elle aura besoin de s'adresser a d'autres entreprises pour acquerir les biens et les services qu'elle a decide au prealable de ne pas produire elle meme. Mais le domaine d'activite de la

(5) H.A. SIMON, "The new science olc menagement d-jcis.on" Happen and Row, New Yo&h. (1970), cite pan J.L. LEMOIGNE, "Les syst'gmes de t'entiLewLise "PUF (1974) p.54.

(6) J. BON et J.C. TARONDEAU, "Le comportement de t'acheteu& indust&iet. "EncyctoOdie du mailleting Volume I (1-51 A). (1977)

(7) B. PRAS et J.C. TARONDEAU, "Le compo/Ltement de t'acheteue, Editions Si/Ley (1981). p.6. et nme pantie.

(8) J.P. VALLA, "Une anatyse du compoLtement de t'acheteu& indust&iet", R.F.G. Sept-Sept.Oct. 2978 pp. 77-83

(9) J.M.CHOFFRAY, "Penception du ,Lisque dans t'achat indust/Liet R.F.G. Sept.Oct. 1979, pp. 24-30.

fonction d'achat n'a pas fait l'unanimite des auteurs quand a sa definition. Certains avancent que la fonction achat doit

se limiter a l'operation d'achat ou plutOt doit conduire l'acte d'achat,d'autres stipulent que la fonction achat doit couvrir tout le processus conduisant a la decision et a son evaluation

a posteriori; d'autres encore definissent la fonction achat comme consistant a gerer les flux des produits depuis les fournisseurs jusqu'aux clients (10) et (11). Notons que les activites inherentes a la fonction achat peuvent etre confiees soit a un seul organe qui les exercera a titre principal, comme elle peuvent etre reparties entre deux ou plusieurs organes.

2.L'approvisionnement

2.1. Etymologie (1))bis

Le verbe "approvisionner" provient du latin "providere" qui veut dire pourvoir ou mettre en possession de. Il indique le transfert de propriete
et l'idee de prevoyance grace a son substantif" provision". Etymologiquement, approvisionner veut donc dire "aller faire des provisions". Ce sens implique donc la constitution d'un stock pour faire face a des besoins futurs.

Ainsi le verbe approvisionner inclu le prevoyance ou la prevision des besoins futurs

et la prise en possession, c'est-a-dire la gestion physique des tocks (entrées, sorties, manutention, conservation,...)
·

(10) F.RICHARD, La fonction de l'acheteur, La revue du financier, Mars-Avril, 1983:1, pp.517-61.

(11) P. JOFFRE et G. KOENIG, "Les mutations de l'achat industriel", Analyses de la SEDEIS, no 22, Juillet 1981 pp. 27-35.

(11bis)P. LAUREAU, op. cite, pp. 3-5.

2.2. Sens courantS

Deux visions sont generalement faites :

a. La premiere inclut dans la fonction approvisionnement les activites flees a l'expression quantitative et qualitative des besoins ainsi que celles concernant la gestion materielle des stocks des ingredients en amont du processus de fabrication: reception physique ou quantitative, magasinage, livraison aux utilisateurs etc . C'est une fonction complementaire a l'achat qui concerne l'execution des contrats (19.

b. La deuxieme est plus large et plus etendue. Elle definit la fonction approvisionnement comme "l'ensemble des taches couvrant celles de l'achat, la reception des marchandises (quantitative, quantitative, et physique), la gestion des stocks (administrative, economique et phyqique) ainsi que la gestion des flux de mat-Verse vers le systeme de production. Ainsi et selon cette conception l'approvisionnement couvre les activites realisees par la fonction achat, les taches de soutien ainsi que les taches qui lui sont complementaires . La fonction
achat est donc une sous-fonction de la fonction approvisionnement qui regroupe le processus qui commence avec "l'apparition d'un besoin a satisfaire par un acte d'achat et s'acheve apres que la commande aft-et-6 livree, reconnue conforme, stockee, remise au service de l'utilisateur et apres que le fournisseur ait ete paye"(12). Cette vision a le merite de regrouper au sein d'une meme fonction des activites homoqenes dont la gestion permet un meilleur rendement. Mais elle a l'inconvenient

(12) M. CHAPOUISAT, "La ge4tion dens appitovizionnementz danz tez

entitewti4e4 de titavaux, Jquipement4 et 6abiLicationz zu/L devie, theze de doctmat, univeitzitJ de Lyon II, dec. 1977.

d'avoir ecarte certaines taches qui s'apparentent a celles inherentes a la fonction. C'est la vision materiels management qui a pallie a l'insuffisance de la vision approvisionnement.

3. La logistique

3,1. Definition

Selon le dictionnaire, le petit Robert, le terme logistique designe dans le domaine militaire l'art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes. Ce terme a ete utilise par la suite dans l'industrie.

3.2.Sens courants.

La notion de logistiqueevtassociee a celle de flux de produits. Trois conceptions semblent avoir ete developpees :

- La definition de D. Ammer (13) stipule que la logistique est la fonction qui regroupe, au sein de l'entreprise, toutes les activites d'achat, de gestion des stocks et de contrOle de la production et du transport : c'est la vision materiels

management.

- Pour F.K LEIN (14), la fonction logistique doit assurer l'ecoulement regulier des flux de materiaux d'amont en aval, maitriser les ruptures de charge et minimiser les contraintes.

(13) D. Ammer, "La diAection dens appitovizionnementz, Danod, PafLi4, 1962.

(14) F. KLEIN,"Logiztique et appAoy4,44,onnement,"Revae appnovizionnement, rev.-Metz 1977.

Enfin, C. CHIRQUI (15) assimule la logistique a la fonction de distribution physique.

4. La terminologie retenue :

Cette terminologie est relative aux differentes

fonctions de l'entreprise, a savoir les fonctions achat, approvisionnement et logistique.

4.1. L'ACHAT :

Nous retiendrons la definition de Y.C. HADRIA et G.P. de POUYOURVILLE selon laquelle la fonction achat couvre "l'ensemble des tAches qui dans l'entreprise concernent l'expression des besoins en biens et services externes (c'est a dire a obtenir a l'exterieur de l'entreprise) et la satisfaction de ces beoins". (16). Les tAches relatives a la gestion physique de stocks, (reception, magasinage, tenue du fichier, matieresletc.),A la manipulation des produits et a leur transf6rt sont ainsi exclues de la fonction achat.

4.2. L'APPROVISIONNEMENT :

La fonction approvisionnement va etre definie dans un sens strict. Pour nous, l'approvisionnement concerne "liensemble
des activites de soutien et d'appui a la fonction achat ainsi

que toutes les tAches qui lui sont complementaires". Ces activites se rapportent a :

(15) C. CHTRO-Ur Vans son ant,c',cte "ia distkibut,(:pn physique : arse 6pOtion n6gtigge", pubti-d. a La R,F,G de 4ept,Octo.1978 pp.85- ,9) panZe uni,quent de to di4tnibution, en avat de ,6abnication: "t'en4embte de4 activitJs d6ptoy-de4 pours nendne di4pona1e4 au client, chez £e client, et au moment convenu, £eo pnoduits Olnis de t'entnewLise.".

(16) Yve Cohen-Hadnia et G-d4a/Lc/ PUYOU de POUYOURVILLE,"t'dvotutIon d'une 25onctt.on indu4tniette : te cao de t' achat, "then e, Univensit-d d'Aix-Man4eitteI1978.

- l'enregistrement des mouvements de matieres (entrées, sorties, transferts.)

- la reception des matieres et au contrOle (quantitatif et qualitatif).

- au magasinage (gestion des magasins, classement des matieres, etiquetage, conservation,....)

- la prevision quantitative des besoins en produits stockes,

4.3, ha logistique

Le terme sera utilise pour designer l'ensemble des operaiions sur matieres)c'est a dire les taches de manipulation et de transport des matieres du fournisseur aux magasins, entre magasins, de l'entreprise au client. Nous distinguerons entre

la logistique amont (du fournisseur aux depots de l'entreprise), la logistique interne (transfert de matiere d'un magasin a un autre) et la logistique aval (livraison des produits aux clients). (17) et (18)

(17) - P. Le Moat et J.C. TalLondeau : "ta togi4tique d'entAepAiise" Dinection et Geztion n°4, Juittet - Aoat 1979, pp. 43-48.

(18) - D. T1X1ER ; "ta penzpective de ta togiAtique d'entAepAize" Revue FAancai4e de geztion, Janv-Fev. 1979, pp.85-89.

Le tableau suivant resume les taches et operations inherentes a chacune des fonctions achat, approvisionnement et logistique.

LES TACHES DE LA FONCTION

achat Approvisionne- logistique

ment

- Identification I - gestion quanti-

et Analyse des be-I tative des stocks!
soins (qualitatifs)!

- Gestion des

- Prospection du i magasins

marche et gestion

du portefeuille

- Reception Negotiation des matieres

contrats et choix

des fournisseurs

- suivi livraisons et execution des contrats

- Transports

· manutentions

· livraisons

Les trois fonctions achat, approvisionnement et logistique sont donc trois fonctions complementaires qui se completent; les entreprises peuvent choisir de les regrouper au sein d'une fonction englobante geree par une seule unite qui aura la charge de gerer les flux de produits (M.M.)icomme

elles peuvent les repartir entre plusieurs unites, auquel cas

etre

les activites des trois fonctions doivent/coordonnees en vue

d'assurer une efficacite globale et de reduire les conflits eventuels.

Differents modeles peuvent etre adoptes quand a l'organisation de la fonction achat : elle peut etre isolee de toutes les autres fonctions; elle peut etre integree a la

fonction approvisionnement; elle peut aussi etre integree

et

la fois aux fonctions approvisionnement/logistique. C'est ce

que nous presenterons dans le paragraphe suivant.

II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONELS DELA FONCTION ACHAT

La revue de la littetature traitant de la fonction achat nous a revele que le concept de fonction achat n'a cesse d'evoluer depuis des annees. Cette evolution semble etre une evolution catastrophique dOe aux crises qu'a connu le monde des affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, penuries

artificielles,...). En effet plusieurs modeles (*) conceptuels, ont vu le jour que ce soit en theorie, modeles normatifs, ou dans les entreprises, notamment aux Etats-Unis d'Amerique, modeles organisationnels. Ces differents modeles constituent, l'un par rapport a celui qui le precede, un progres vers une vision plus globale des tSches de l'achat dans le souci d'assurer une meilleure efficacite de ces tSches. C'est ainsi qu'on est passé de la gestion d'un acte isole, l'acte d'achat, a la gestion d'une partie du processus d'achat, et enfin a la gestion d'un ensemble d'activites homogenes qui tournent autour de tout le processus d'achat.

Nous presenterons dans ce paragraphe, les trois principaux modeles que nous qualifierons respectivement de "modele classique", "modele neo-classique" et "modele moderne".

(X)Le concept de modUe east Jo/Liz au zenz taAge comme "une AepAezentation zimpti4iee de to Aeatite qui conceptuatize Zez Aetationz ezzentiettez inheitentez au phenomena et ou a Za que4tion etudiez."

1. Le modele uclassiqueu ou utraditionnel"(19)

Ce mod-61e est la concretisation d'une vision stricte de la fonction achat et de ses taches. Elle est contonnee(cette vision)a la conduite des operations administratives relatives aux commandes place-es aupres des fournisseurs, prealablement choisis par les utilisateurs. Ces commandes concernent en general des produits courants, standardises et de faible enjeu.

Les commandes de matieres premieres, des combustibles, des pieces de rechange et des equipements echappent ainsi du domaine d'activite de la fonction achat. Les taches techniques, commerciales et de gestion strategique ne font pas partie integrante de cette fonction dont le role consiste a executer dans les meilleurs delaisles demandes d'achat, telle qu'elles sont specifiees. Les agents charges d'assurer la fonction achat n'ont aucun pouvoir de validation ou de remise en cause de ces demandes. Its ne sont qu'exceptionnellement consultes pour fournir des informations. Its sont juges sur la rapidite d'execution des demandes d'achat, c'est a dire sur la rapidite de leur transformation en commandes fermes. Its n'ont aucune maitrise des relations avec les fournisseurs. La fonction achat, est ainsi consider-6e comme une "boite aux lettres" dans la mesure ou elle n'est associee a aucun choix, ni a aucune decision se rapportant a l'achat. C'est une fonction "subalterne"

qui vient en dernier plan apres les fonctions de production et de vente.

C'est une fonction depensiere isolee des autres fonctions majeures et du processus de decision strategique. Elle est assuree parce qu'elle est necessaire au fonctionnement normal

de l'entreprise et elle est dispersee entre les unites organisationnelles.

(19) F. RichaiLd, "La fonction de t'acheteue, .Ca revue du «nancivt., Mans-Amit, /983,pp. 57-61.

Les agents charges de remplir cette fonction sont des agents administratifs, proches de la retraite et n'ayant aucune ambition. Ils ont un faible niveau de qualifications. Ils sont generalement des subalternes de faible niveau hierar-

chique. Ils sont generalement rattaches soit aux services administratifs, soit aux services de production. Ils ne disposent d'aucun moyen d'action sur les choix relatifs aux commandes. Cependant avec la croissance du volume des achats et la diversification des produits achetes, la fonction achat a connu une certaine remise en cause avec l'emergence du modele "neo-classique".

2. Le.modele "n60-.Cla«ique"(20)

Ce modele traduit un enrichissement relatif des taches de la fonction achat Il correspond a une vision plus
etendue des activites et operations inherentes aux achats. La fonction achat est consideree comme un ensemble de taches homogenes, plus nombreuses et variees. Elle est chargee en plus de la gestion administrative des commandes, de 1a gestion du portefeuille de fournisseurs et des taches commerciales. Elle est congue d'une maniere plus globale. Elle Ore l'ensemble des achats de l'entreprise et le portefuille des fournisseurs. Elle conduit les negociations avec les fournisseurs et constitue

leur seul vis-a-vis.

La fonction n'est plus une fonction isolee et canton-née aux procedures administratives. Elle est associee aux choix des fournisseurs et a leur evaluation, a priori et a posteriori. Elle maitrise les relations avec ces derniers c'est a dire les fournisseurs. Elle est responsable des cofts globaux d'achat qu'elle cherche a minimiser. Elle n'est cependant pas associee a la definition des besoins tant sur le plan qualitatif que sur le plan qualitatif, Elle n'est pas, non plus responsable de la gestion des stocks.

(20) p.Y. BARREYRE, "La cinction appAovi6ionnement dans ta

6tkatJ_g4.e de 2'en,tAepAi6e" cahie4 de 4eche4che de VIAE de gAenobte.n° 77107.

Le modele "neo-classique" s'est concretise par l'emergence d'un organe chargé de la fonction achat. Le responsable de la fonction achat est d'un niveau hierarchique "Cleve ou moyen. n'est plus rattache a la fonction de production. La fonction est desormais une fonction autonome, une fonction a part entiere qui est sortie de la reserve administrative.

Son role est plus riche, it va de la gestion des achats, a la gestion du portefuille des fournisseurs. L'objectif de la fonction achat vise a developper les fournisseurs competitifs et a minimiser les coots globaux des achats. C'est ainsi qu'on s'attache a la qualite des produits, aux dela-is de livraison et aux conditions financier-es. Bien que le modele "neo-classique" constitue un progres par rapport au modele "classique", it demeure cependant insuffisant. La fonction achat demeure essentiellement une fonction commerciale faiblement integree a la strategie globale.

Le modele "materiels management" a tente de remedier aux insuffisances du modele "classique".

3 - Le Model "moderne" "Le materiels management" (21)

Ce modele conceptuel, le plus recent, integre a la fonction achat l'ensemble des taches inherentes a la circulation des marchandises depuis le fournisseur jusqu'au client final. Cette vision permet de resoudre tous les conflits relatifs aux flux de mat;i'res et de concretiser certains avantages tels que la baisse des coOts des achats, la diminution des stocks et des frais de stockage. Elle applique l'approche systemique au cas de la fonction achat en confiant a un systeme unique la gestion des flux de produits qui traversent l'entreprise.

Le modele "moderne" traduit la tendance a l'elargissement de l'etendue des taches de la fonction achat et de ses responsabilites .

Son role consiste a participer activement a la politique de .

produit de l'entreprise et a la determination des specifications

(21) G. MILLER et P. GItMOUR, "un nouveau type de diAecteue HaNand Vexpttnzion, Automne 4982 pp. 41-52, tAaduction 6/Lancai4e de "Mat6Aietz ManageAz : who-needz them" H.B.R.,

juittet-Aoat, 1979,

des ingredients, aux choix des investissements, au developpement des fournisseurs, aux negociations avec les partenaires du marche amont, au contrale de l'execution des contrats etc. La fonction est consideree comme une fonction majeure qui joue un role important dans la competitivite de l'entreprise et dans l'elaboration et la mise en oeuvre des manoeuvres strategiques (22).

Les taches qui lui sont devolues sont nobles. Leur execution exige des competences techniques specifiques. Le responsable des achats a un niveau hierarchique "Cleve et fait partie du top management. Les objectifs qu'il vise sont strategiques : assurer la continuite de l'approvisionnement des unites de production

et ameliorer la competitivite a long terme de l'entreprise. Les taches sont gerees dans leur globalite comme un tout homogene. Les moyens mis en oeuvre sont de plus en plus coherents avec les objectifs vises. Les taches routinieres sont automatisees et les acheteurs se consacrent de plus en plus aux travaux de reflexion et de synthese. to fonction achat est au service des autres fonc-

tions de l'entreprise et joue le role de conciliateur et d'arbitre entre les exigences contractoires des fonctions marketing et production (23). Elle assure ainsi l'integration entre les autres fonctions en maitris nt les interactions entre leurs activites

et entre leurs activites et l'environnement qu'elle surveille.

Le modele moderne traduit a la fois la necessite d'elargir et cinrichir le travail et les activites du service achat. Le domaine d'activite de la fonction achat s'est elargi et couvre des taches plus nombreuses et plus variees. Elle connait une specialisation dans un nombre plus eleve d'operations. Le travail de la fonction achat s'est enrichi dans la mesure ou elle a plus de controle sur l'activite qu'elle Ore, sur les decisions a

(22) J. DANTY - 4L4itance : "istitatJgie et poZitique d'apomviisionnement", Fayaitd - Mame, 1970.

(23) J.C. TARONDEAU, "Pkoduitis et technoZogiee, Dateoz(coLeection istitat'jgie) , 1982.

-26-

prendre et meme sur les buts et les standards qui guident ses decisions (24).

Le tableau suivant resume les taches de l'achat selon chacun de ces trois modeles et montre l'evolution historique de leur etendue.

TgcheS

[

ILe modele clas-iLe modele Ile modele isique ineo-classiquelmoderne

Participation a ''elaboration I
!de la strategic, et de la politi-1
que generale de Ventreprise !

!

X

X

1

Conception des produits et des ! procedes et definition quail- ! tative des besoins (Analyse de ! la valeur-et standardisation).

X (Attitude X (attitude (passive) (active)

Recherches des fournisseurs !

A

Choix des fournisseurs et negociation

X

Suivi des commandes et relance

X

X

Evoluation des performan4 ces des fournisseurs

1 X

Gestion de ]'information! sur les produits et les ! fournisseurs

Definition Besoins

X

1

Lancement des commandes et

placement des demandes d'achat X

1

Evolution des taches de l'achat

convient de noter que ces differents modeles ne

sont pas mis en pratique dans leur -tat pur. Its sont adaptes aux conditions objectives de l'entreprise telles que la taille, la nature de l'activite, la complexite des produits, la structure du march-6 fournisseurs et le passé de l'entreprise. Les entreprises peuvent adopter un des nombreux modeles d'organisation que nous presenterons dans ce qui suit.

III. LES PRINCIPAUX 'MODES ORGANISATIONNELS DE LA FONCTION ACHAT Les differentes conceptions de la division du
travail.

Par modes d'organisation nous entendons les choix concernant is repartition dans l'entreprise des taches constitutives de la fonction achat ainsi que les choix concernent les procedures de coordination.(25)

La fonction achat peut etre structuree de differentes manieres. On distingue en general entre les configurations suivantes :

1. La fonction est repartie entre plusieurs services.

2. La fonction est assuree par une seule unite ou par deux unites (unite centralisee et unite decentralisee), L'organisation de la fonction peut donc etre faite selon l'une des modalites suivantes :

2,1. Organisation par fonctions ou fonctionnelle 2,2, Organisation par produits finis ou projets 2,3, Organisation par localisation

2.4. Organisation par stades de fabrication

2.5. Organisation par technologies 2,6, Organisation mixte

(25) M, CAPET, G. CAUSSE et J. MEUNIER; Diagno4tic, okgani4a-
tion et Ptanitiication d'Entkepki4e, Economica 2983.

1. La fonction achat est repartie entre plusieurs unites :

C'est le cas du modele "traditionnel" ou la fonction achat n'est pas concentree entre les mains d'un seul responsable. Les taches sont reparties entre plusieurs chefs sans liens entre eux : elles sont eparpillees a l'interieur de l'entreprise, (26) et (27 )t

C'est le cas dans les situations suivantes :

Chaque unite utilisatrice effectue, elle meme ses propres achats. Elle a ses propres besoins, ses propres fournisseurs qu'elle gere isolement des autres unites de l'entreprise. Ce schema de figure ne favorise pas le developpe-

ment du pouvoir de negociation de l'entreprise face a ses fournisseurs. I1 favorise au contraire son effrite-

ment ainsi que l'apparition d'une diversite des politiques et des specificites.

- Plusieurs unites effectuent chacune une partie du processus d'achat. L'unite utilisatrice consulte les fournisseurs et lance la commande, le service administratif

fait le suivi et les relances, le service financier effectue le paiement, le magasiner effectue la reception et assure la gestion physique,_ Dans ce cas, l'entreprise ne peut esperer obtenir l'efficacite optimale qu'elle recherche.

L'eparpillement de la fonction achat entre plusieurs unites est contraire au principe de l'unite fonctionnelle

et de l'homogenite des actions. L'optimum global ne peut pas etre obtenu par l'agregation d'optimum locaux. Les objectifs de l'entreprise ne peuvent alors etre realises pleinement.

(26 ) D.S. Ammem., "Ca difiection de4 appAovizionnemente, Druod)1966.

(27)2) *knot et A. MaAchat, commeNt geiLeic et oiLgaviZseit .Geis clots ", .Geis do&i_eitz du '1a.voili-.6a,ae, 1 982 .

Qui va etre le responsable dans ce cas:l'utilisateur, l'ad-

ministratif, le financier ou le magasinier? Quel est le degre de responsabilite de chacun d'entre eux ? Chacun d'entre eux va rejeter la responsabilite sur les autres, d'o0 des conflits et des problemes qui ne peuvent etre resolus qu'en confiant toutes les taches de la fonction a une seul unite. On aura ainsi une unite du commandement.

2. 'unite de commandement

Nous presenterons dans ce paragraphe les differents schemas organisationnels permettant l'homogenite de la gestion des taches de l'achat. I1 s'agit des schemas o0 la fonction achat est confiee a une unite centrale qui a la responsabilite de sa gestion.

2.1. L'organisation fonctionnelle (Par fonctions)

Une fonction est "un ensemble de taches homogenes" qui seront confiees a une personne ou a un groupe de personnes. L'organisation fonctionnelle consiste a repartir le travail

par groupes de taches homogenes c'est a dire par fonctions. Ce mode de repartition du travail implique une specialisation assez poussee par type de taches : administration des achats, gestion physique des stocks, etudes et recherches, calcul des besoins (gestion economique des stock) etc.

- Une telle organisation semble convenir aux petites entreprises et permet :

- Une utilisation rationnelle de la main d'oeuvre (repartition des taches)

- Un travail plus efficace (specialisation)

- Une meilleure flexibilite de l'organisation

- De creer un pouvoir de marche

- De responsabiliser chaque personne

I ORGANE CHARGE DES 1

ACHATS

1

MIQUE DES STOCKS 1 DES ACHATS

ADMINISTRATION ETUDES ET RECHERCHE

PRODUITS

t GESTION ECONO-

1 ET DES BESOINS t t FOURNISSEURS

Exemple d'organisation par fonctions

2.2. L'organisation par produits finis ou projets

Le but de ce mode d'organisation est de rendre immediatement perceptibles les objectify poursuivis par la fonction.

Ce type d'organisation est tourne vers le client (technologie de consommation).

consiste a confier toutes les taches d'achat relative au type de produits (ou de mat-rel.-es) a une seule personne ou a une equipe de personnes(stotion ou bureau).

L'organisation par projetsest un cas particulier de l'organisation par produits : la duree de vie de l'organisation est limitee a la duree du projet a realiser.

La coordination de toutes les activites die-Ludes et les operations d'achat et de fabrication constitue un critere important dont depend la qualite des realisations et les resultats par produits ou par projets.

1 CHEF DES ACHATS 1

1

ACHETEUR 1 ACHETEUR I ACHETEUR

1 PRODUITS A 1 t PRODUIT B j PRDUIT C 1

Exemple d'organisation par produits

C'est le cas de l'organisation de la GENERAL MOTORS CORPORATION ou les achats sont organises sur la base du produit fini a realiser. (26)

2.3. L'organisation par localisation ou emplacement

Plusieurs entreprises, grandes ou moyennes, disposent d'unites de production decentralise-es et localisees hors du siege social.

Chaque unite de production ou usine a besoin des services d'une unite d'achats dont une partie au moins doit se trouver dans l'unsine. Ainsi se pose le probleme de la repartition des responsabilites sur la base du critere d'emplacement, c'est a dire le probleme de la centralisation - decentralisation.

Quelles taches doivent etre decentralisees ? toutes les taches ou uniquement certaines taches (les taches administratives par exemple) 0

Trois types de situations peuvent etre rencontrees : centralisation totale, decentralisation tres poussee voire me-me integrale (cas d'unites autonomes gerees en centres de profit), situation mixte ou intermediaire comme le montre

le cas du schema ci-apres.

(26) D.S. AmmeA, "ta diAection dez appiLovizionnemente Dunod 1966.

DIRECTEUR DES ACHATS
(au siege social).

USINE 1

Administration des achats

Reception

Gestion des besoins

Stockage-ma gas inage

USINE 2 1

1

USINE 3

ETUDES,RECHERCHES I 1 EVALUATION 1

1 MAGASIN GENERAL

ETUDE DES BESOINS I

1

Exemple d'organisation par emplacement

2.4. Organisation par phases du processus de production (stades de fabrication)

Ce mode d'organisation est compatible avec la conception "Materiel Management" stipulant de gerer comme un tout les flux de matieres en amont et en aval de la fabrication et selon les

principales phases des processus de production et de distribution.

Ainsi dans une entreprise comportant plusieurs unites specialisees (Fonderie, Forge, Usinage, Assemblage) les unites de gestion des flux de matieres pourraient etre structurees comme

le montre l'exemple suivant :

CHEF DE LA GESTION 1

I DES FLUX DE PRODUITS

ACHATS DE MATIERES # ACHATS DE MATIERES

POUR FONDERIE 1 1 CONSOMMABLES

FONDERIE

 

FORGE 1 t USINAGE t ASSEMBLAGE I

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Contrale de Gestion stocks

Transport, manuten-i tion et livraison

fId.

 
 

Exemple d'organisation par phase du processus de production.

2.5. L'organisation par protede d'obtention du produit (technologie)

Le critere d'organisation est la technologie de fabrication des produits, ceci suppose l'existence de matieres ou de technologies tres differentes (cables, materiels electriques, materiel de transmission, materiel electronique...) dans l'entreprise et la necessite pour les acheteurs d'avoir des competences techniques poussees.

Ce mode organisationnel est orient-6 vers le march- des fournisseurs contrairement a l'organisation des produits qui est orient-6e vers le march- des clients. Les premiers appartiennent a des secteurs nombreux et differencies utilisant des technologiesdifferentes et ayant parfois des regles de vente et de gestion specifiques.

L'organisation par technologie d'obtention de produits permet :

- Une meilleure maitrise des particularites et specificites de chaque secteur ainsi que les regles de fonctionnement de chacun d'eux

- Concentration du pouvoir de marche,

- Une plus grande aisance dans la recherche et l'evaluation des fournisseurs potentiels.

2.6. L 'organisation mixte (Solutions mixtes)

On rencontre souvent des services achats structures selon l'un des modes types presentes ci-dessus. Mais on observe aussi, et en particulier dans les grandes entreprises, l'adoption de solutions intermediaires ou mixtes comme it a ete déjà presente.

Les solutions mixtes combinent deux criteres ou plus pour adapter 1 l'organisation aux conditions particulieres de l'entreprise et

a son environnement.

En effet, chaque entreprise doit adopter le type d'organisation qui s'apparente le mieux a son environnement, caracterise

par son degre du turbulance et d'instabilite et a la nature de ses activites (routinieres ou non).

Le tableau suivant retrace les differents choix selon les

2 variables : stabilite de l'environnement et stabilite de l'activite de la fonction achats.

ACTIVITES 1

ENVIRONNEMENT

!
!

1

STABLE I

1
1

SANS CESSE RENOUVECABLES ET COMPLEXES Organisation par

projets

Centralisation

reduite

4 1

!Organisation par !projets et technolo-

1 Organisation decoupee par !gies ou marche

produits, marches ou technolo- !(personnel polyvalent) ! gies

!Comites de coordina-

INSTABLE !tion


· Grande decentralisation ! Decentralisation reduite et 1

limitee

CHOIX ENTRE LES DIFFERENTS TYPES

D'ORGANISATION (23 )

ROUTINIERES ET SIMPLES

!
!

Organisation par fonctions

1

specialisees

!

Integration hierarchique et

reglementaire

1

 

T

Centralisation totale

;

 

!

 

(23) Adapt6 de J .0
·
TARONDEAU, "Pnoduitz et TechnoZogiez ", 14403/int.

CHAPITRE II

LA FONCTION ACHAT VUE COMME UN SYSTEME QUI EVOLVE

INTRODUCTION : LA METHODE D'ANALYSE

Pour decrire et analyser la fonction achat nous utiliserons l'approche systemique LI la fonction achat sera consideree

comme un sous-systeme du systeme entreprise. En effet, la plus part des auteurs contemporains considerent l'organisation entreprise comme un systeme complexe qui peut etre decompose a son tour en sous-systemes, sous-sous-sytemes ?etc, tout depend de l'affinite de l'analyse.

D'une maniere generale, un systeme "est un ensemble d'elements ou de variables lies/ayant un certain degre de finalite". L'entreprise, en tant que systeme, est analysee comme

un "ensemble de moyens dont le devenir depend de ses activites, de ses fonctions de gestion et de ses transactions avec l'environnement"04 . Elle est ainsi consideree comme" un tout, compose de multiples parties interconnectees, qui poursuit des objectifs globaux"(30
·

L'analyse systemique presente pour nous un avantage certain dans la mesure oil elle se prete bien a l'analyse de l'evolution des objets et a l'explication de leur croissance. Elle permet ainsi d'effectuer a la fois la description des
phenomenes ainsi que l'explication de leur evolution. Elle facilite l'identification des aspects ou variables a introduire dans la description et indique comment detailler chacun de ces aspects/ce qui est de nature de permettre aussi d'effectuer des comparaisons d'entreprises. En effet, en etudiant les aspects et sous-aspects identifies, it est possible de faire des comparaisons dans le temps et dans l'espace.

($I) M. CAPET, Diagnort,i,c, ongan4.4ation et ptani4ication de

2'enttepti4e, Azzociation de4 ancienz "aevez de ,e'lAE de Paniz, 1979.

(30) J. MELESE, La ge4tion pat leis zyzt-emez, Editionz Hommeo et Technique4, 1970.

Selon Mr Le professeur Capet (31), tout systeme se decompose en deux sous-systemes :

- le sous-systeme opere ou regule qui comporte des entrées ou entrants, une boite noire (block box) et des exrtants ou sorties : ii est aussi appele sous-systeme d'exploitation ou de transformation;

- le sous-systeme regulateunwoperant qui comprend les informations sur les variables essentielles, les objectifs,

le comparateur entre les objectifs et les realisations (informations sur les variables essentielles) et les variables d'action.

 
 
 
 
 

I BUT I

 
 
 
 
 
 

D'ACTION INFORMATIONS !

Camparateur :(sur les

1

1 1 ' variables ;

fessentiel-i

i : les) 1

1 1 11 1 , a,

* i ! E

a)

ENTRANTS E X T R A N T S .p

0

BOITE NOIRE I ! 0,(1.)

1 --


· 0 =

= cy,

! 0.1)

L

Representation systemique de M. CAPET.

(4M. CAPET, S6minai/Le 'ith6o/Lie de .Ca d6cision et de t'oAganaationdanz te cadre du D.E.A. de geztion (1984), Univeuit6 de Patubs I.

Il convient de noter que les schemas de representation systemique sont nombreux et varies. Malgre cette variete, celle de Mr. le Professeur M. CAPET nous parait la plus simple et la plus representative. C'est cette representation qui sera retenue dans notre memoire.

Il en est de meme de la terminologie. (3,,)

I. LES COMPOSANTES DU SYSTEME ACHAT

Mr. CAPET (1984) distingue entre les concepts suivantS :

environnement (En ), variables d'action (V.A.), Entrants (E), sortants (S), variables essentielles (V.E.), buts (B) et comparateur (C.). Precisons le contenu de chacun de ces concepts.

1. L'environnement (En.) : La notion d'environnement

est une "fausse notion simple". L'environnement est relatif a l'objet etudie et n'a d'interet que par rapport ccux objectifs qu'il peut servir. L'etude de l'environnement ne/consiste pas a decrire l'ensemble des elements qui le compose, mais a "determiner parmi eux, ceux qui peuvent avoir une influence sur l'objet etudie". On distingue en general entre l'environnementuambiane

ou environnement"intra-entreprisesset l'environnement'externd'ou

l'environnement*extra-entreprise. L'environnement d'un systeme est l'ensemble des elements qui sont situes en dehors de ce systeme.

L'environnement du systeme achat est constitue par

l'ensemble des autres sous-systemes de l'entreprise et par le marche des fournisseurs avec lesquels i1 traite.

L'environnement ambient du systeme achat est constitue

(310 No-toms que ptu4ieuA4 cheAcheuA4 ont eux au44i adoptg .Ca AepAg-

zentation de M. CAPET. Nou4 citon4 M. BEN TURKIA, "t'anatyze

4y4tgmique au 4eAvice de4 ge4tionnaiAe4", Revue Tuni4ienne

d'Jconomie et de ge4tion, vot 1, n°1, JanvieA-Juin t984,pp.172. 184.

par l'ensemble des sous-systemes avec qui it est en relation. Nous citons en particulier la direction generale, la direction de production, les techniciens, la direction financiere, la direction commerciale et la direction du personnel. La fonction achat entretient des relations de travail avec l'ensemble des fonctions de l'entreprise. La qualite des relations, des communications et des echanges avec les autres fonctions determine largement la qualite des activites d'achat. Le role de chaque fonction dans le processus de decision-execution- controle,ainsi que le mode d'exercice et de coordination des activites et des

responsabilites communes influencent le fonctionnement du service achat. L'existence de conflits et de tensions entre la fonction achat et les autres fonctions ne peut que nuire a l'efficacite

du systeme achat.

L'environnement externe est determine par les marches des fournisseurs. La structure du march-6 des matieres et produits achetes et son evolution determine dans une large mesure le pouvoir de negociation de l'entreprise ainsi que celui de ses partenaires. La politique d'achat n'est pas la meme selon que

le march- soit "vendeur" ou qu'il soit "acheteur". Les facteurs disponibilite de la matiere, evolution du niveau des prix et changement technologique determinent dans une large mesure les variables d'activite du systeme achat c'est a dire la qualite et l'etat de ses entrées et de ses sorties ainsi que l'etat de la transformation retenue. La nature des relations avec les fournisseurs etles modalites de concertation et de cooperation avec eux sont aussi a prendre en compte par le pilote du systeme achat.etc

Mais L'environnement n'est pas statique, it evolue tant dans l'entreprise qu'a son exterieur. En effet, des changements peuvent avoir lieu dans l'entreprise et influer par consequentsur les conditions de fonctionnement du systeme achat : changement organisationnel, nouvelle division du travail au sein de l'entreprise, creation nouveaux postes, introduction de nouvelles activites, nouvelles procedures inter-fonctionnelles... L'envi-
ronnement externe, quant a lui, peut connaitre des modifications

plus ou moins brOtales et plus ou moins vives. Ces changements peuvent etre dues aux mecanismes internes des marches comme ils peuvent etre organises par l'entreprise qui cherche a modifier une situation ou a contrecarrer le pouvoir de force des fournisseurs : entente entre fournisseurs, integration, rachat d'un fournisseur... Le systeme achat doit s'adapter aux modifications

et changements qui se produisent dans son environnement pour faire face aux menaces qu'il peut renfermer et exploiter les opportuni-Le's qui s'y trouvent. Bref, le systeme achat dolt reduire la variete issue de son environnement du fait de son instabilite, c'est a dire du fait qu'il change de maniere importante et frequente et plus rapidement que ne peut reagir l'entreprise.

dolt alors s'organiser et organiser les changements necessaires pour reduire toutes les incertitudes que gene-re son environnement.

2. Les variavles d'entree

Les variables issues de l'environnement de l'entreprise agissent sur le systeme, et lui imposent des actions determinees. Pour le systeme ce sont des contraintes auquelles it est soumis. On les appelle : les variables d'entree. Elles peuvent provenir soit de l'exterieur de l'entreprise (marche fournisseurs, contraintes legales, conditions de financement imposees par les banques,...), soit de l'entrerpsie (exigences techniques, exigences en matiere de de-ai, situation financiere de l'entreprise, politique de produit, politique relationnelle...). L'ensemble de ces variables d'entree, ou contraintes, determinent la transformation realisee par le systeme, les objectifs a realiser ainsi que les moyens a mettre en oeuvre. En effet, l'operateur du systeme peut agir sur certaines de ces variables d'entree et va pouvoir les modifier dans le sens desire. Ces variables, sont appelees variables d'action. L'operateur agit sur le systeme

par le biai de ces variables en fonction de son propre-objectif. Pour eviter de favoriser un fournisseur au detriment des autres, on peut choisir de repartir les achats d'une famille de produits en lots. Ainsi, l'operateur agit sur la structure des marches

et empeche la formation de monopoles. Pour obtenir des prix acceptables, le pilote du systeme achat choisit en general la

mise en concurrence par une procedure de consultation avec publicite (appel d'offres), a la consultation limitee a un seul fournisseur. Pour minimiser les fluctuations des prix a l'achat, les acheteurs choisissent la formule des prix fixes et fermes a la formule de revision des prix avec option. Pour reduire les fluctuations de la demande et donc des quantites a acheter, les acheteurs peuvent imposer une procedure basee sur la prevision des besoins et la programmation des achats et des livraisons. Ces procedures constituent une contrainte a la quelle ils sont

soumis et qu'ils ne peuvent ignorer. Dans le cas de prix degressifs ou de conditions de marche favorables, les acheteurs ne peuvent faire beneficier l'entreprise de ces avantagesquen achetant des quantites plus importantes que prevu. Les objectifs

du systeme achat, s'ils ne sont pas discutables et s'ils sont fixes par le sous-systeme superieur, constituent une contrainte a la quelle est assigne le sous-systeme achat. Les moyens mis la disposition des acheteurs, budget, personnel, procedures et

regles, constituent souvent une contrainte importante sur laquelle les acheteurs ne peuvent agir. Mais, quelles sont les variables sur lesquellespeut agir le pilote du systeme achat .

3. Les variables d'action

Ce sont les variables, dont dispose le sous-systeme de regulation et qui lui permettent d'agir sur le sous-systeme regule. Elles ont pour objet de maintenir les objectifs du sous-systeme opere dans les limites tolerables et d'empecher toute perturbation susceptible de gener leur realisation. Autrement dit, les variables d'action visent a reguler le systeme et a le maintenir dans la zone du tolerable.

J.C. TARONDEAUM), distingue sept modes de regulation ou d'action sur les sous-systemes operes :

- regulation par conception qui permet de prendre en compte toute l'incertitude sur les entrées du systeme,

- regulation par selection des entrées,

- regulation par prevision-adaptation en filtrant les entrées c'est a dire en eliminant les entrées anormales grace a une surveillance permanente des entrées et a une planification des actions a mettre en oeuvre,

- regulation par adaptation : elle consite a adapter le systeme suite a la detection d'entrees anormales (renforcement des contrOles, acceleration des procedures, relance des fournisseurs, recherche d'un fournisseur de remplacement, depannage, etc)

- regulation par selection des sorties grace au systeme de contrOle et d'inspection a la sortie.

- regulation par Correction : par initiation des actions correctrices capables de faire disparaitre les anomalies constatees; exemples : changement des criteres de choix des fournisseurs, changement des procedures de controle et d'inspection, pression sur les fournisseurs pour respecter les engagements contractuels, poursuites judiciaires pour reparation prejudice, application des clauses contractuelles (penalites de retard, retenue de garantie,...), etc,

- regulation par contrelle correctif : Ce mode consiste a agir sur les objectifs et les moyens de coercition. Les objectifs peuvent etre soit sur-estimes et donc difficiles a realiser, soit sous-estimes et donc toujours depasses. Its doivent dons ices cas etre revises et redefinis. Il en est de meme pour les moyens.

Les variables d'action agissent donc sur tous les elements du systeme regule en determinant les valeurs desirees des entrées, de la transformation et des sorties. L'action du systeme regulateur est determinee grace aux informations qui lui parviennent du systeme regule et qui le renseignent sur les differentes valeurs prises par "les variables essentielles".

Les variables essentielles sont les variables cies du sous-systeme regule. Elles concernent sa finalite et sa mission.

Les variables d'action peuvent etre traduites dans les politiques a suivre et les lignes directrices qui guident le fonctionnement du systeme. Elles portent sur les criteres de selection et devaluation des fournisseurs, sur les criteres de choix des produits et le mode de determination des specifications, sur la politique de fractionnement des marches, sur les relations avec les fournisseurs, sur la politique contractuelle, sur les modalites de negociation et de concertation avec les fournisseurs, sur les procedures interfonctionnelles, sur les autorisations a obtenir, sur les etudes et recherches a effectuer, etc. On peut distinguer entre actions programmees, fixees a l'avance,

et actions non programmees, fixees au fur et a mesure que s'affirc me leur necessite. Ces actions, visent bien entendu, a permettre la realisation des objectifs poursuivis par le systeme en determinant les activites prioritaires du systeme operationnel.

4. La transformation :

Les variables d'entree Fubissent dans le systeme, l'action des facteurs internes et passent par une serie de situations successives. L'ensemble des etapes permettent aux variables d'entree de se transformer (se muer) en variables de sortie, est appele une transformation. La transformation correspond a l'activite du systeme. Elle peut etre decomposee en une serie de sous-systemes realisant chacun des taches bien definies et plus ou moins simples.

Le systeme de transformation achat est l'ensemble qui realise les operations allant de l'identification des besoins en biens et services externes, de leur prise en charge et de leur traitement, du processus de commande, de la gestion des commandes,a la gestion des receptions ou des livraisons-

fournisseurs et des relations avec les fournisseurs (evaluation des services, reglements, relacnes,...). Plusieurs decompositions sont possibles :

- par phase du processus de transformation : on distingue dans ce cas plusieurs etapes et en particulier les phases suivantes:

. identification et traitement des besoins

. transformation de ces besoins en commandes

. gestion des commandes

. Evaluation des servides rendus par les fournisseurs.

- par type de besoins et de produits

- par fournisseurs ou marches de fournisseurs

- etc.

Le systeme achat peut maitriser totalement toutes les operations d'achat et les effectuer integralement selon les regles et procedures fixees par les variables d'action, comme it peut partager cette responsabilite avec d'autres

systemes environnants . I1 peut n'etre qu'un simple execu-
tant n'ayant aucune marge de manoeuvre,... tout depend de la conception qui est faite du role et de la mission du systeme achat, de la place qui lui est conferee au sein de l'entreprise, de l'importance accord-6e a la transformation, des types de besoins a satisfaire et des produits a acquerir, etc. La transformation est effectuee par le sous-systeme regule ou

sous-systeme operationnel dans le cadre fixe par le sous-systeme operateur ou sous-systeme de management et de direction. Lie-tat de la transformation est choisi en fonction des valeurs souhaitees pour les sorties.

La mission du systeme achats consiste donc a transformer les besoins de l'entreprise, c'est a dire de ses differentes fonctions internes, en satisfactions (qualite, cat, disponibilite,...). I1 procede a une transormation par etapes selon un processus successif qui est declenche des que des besoins sont identifies. Le point de depart est le besoin, le point d'arrivee c'est le niveau de satisfaction de ce besoin. Chacune des phases, ou operations, du processus de transformation joue un rale specifique dans la transformation comme le montre le schema suivant.

4

Analyse des D.A.

4

Consultation des fournisseurs

4

Choix du (des fournisseurs) Commande4

4

Suivi et relance

1

Rapports de reception

Solde des commandes

Contralefacture

Appreciation de la qualite des services

Selon les buts vises, le pilote tendra a privilegier certaines operations particulieres. Si l'objectif est de mettre en concurrence le maximimum de fournisseurs on privilegiera les phases de prospection (champ plus elargie, recherche plus longue) et de consultation (delais plus longs).

5. Les variables de Sortie

Les variables de sortie correspondent a l'output et au produit de la transformation effectuee par le systeme sur ses entrées. Elles peuvent etre constituees de flux materiels (flux de matieres) ou de flux immateriels (qualite du produit). Elles constituent la raison d'être du systeme qui doit oeuvrer a les generer dans l'etat souhaite. Certaines d'entre elles, celles qui sont liees a la realisation des objectifs du systeme ont une importance particulieres : pour l'operateur : ce sont les variables d'objectif qui sont aussi appelees variables essentielles ou criteres .

Les sortants d'un systeme, peuvent etre destines soit

aux systemes ambiantsdans le cadre d'un systeme plus large, comme ils peuvent etre destines a l'envirsonnement externe. Une unisersi-Le forme des (etudiants) diplomes qui peuvent etre utilises par le systeme educatif (l'enseignement et la recherche) ou par les autres systemes (systeme administratif , systeme industriel,...). LesqualiteSdes sorties d'un systeme sont appreciees par rapport a l'objectif vise et aux moyens mis en oeuvre.

Les variables de sortie du sous-systeme opere qui sont destinegsau sous-systeme operateur renseignent sur la realisation des objectifs fixes. Elles peuvent renseigner sur les entrées en provenance de l'environnement du systeme, des modalites de fonctionnement de la transformation, de son etat et des valeurs prises par les sorties. Elles serventdlndicateur d'appreciation du fonctionnement du sous-systeme operationnel et permettent de le regler en fixant de nouvelles valeurs pour les variables d'action. Elles permettent au pilote d'avoir une vue claire et exhaustive de l'etat du systeme. Elles sontcaptees,soit par le pilote, soit par l'operateur qui les transmettra au pilote sous forte d'informations ascendantes. Elles peuvent etre decomposees en variables die-tat, d'activite, d'utilisation des moyens, d'efficacite, etc. Les variables

objectif sont aussi appelees variables essentielles ou cri teres

Les sorties du sous-systeme achat sont nombreuses et varides. Nous en citons les plus importantes tels que le coat de fonctionnement, le coat d'achat, la qualite des produits, la valeur des stocks, le taux de rupture des stocks, l'efficacite et le rendement des acheteurs, la qualite des

relations avec les fournisseurs,... L'information sur ces sorties est commiquee au pilote du systeme et aux systemes superieurs

pour les apprecier d'une part et d'autre part pour assurer la regulation du systeme.

6. Les Buts et le Comparateur

Les buts traduisent les preferences du pilote. Its servent a orienter le systeme et ses parties dans leurs activites et indiquent la direction desiree. Les buts tiennent compte des contraintes, internes et externes, imposees au systeme. Its sont en general precises sous forme d'objectifs

ou de criteres pour faciliter leur realisation a terme ainsi que leur mesure. Les buts finalisent l'activite du systeme et de

ses parties. Un des buts du systeme marketing, par exemple, est "satisfaire tous les clients" ou "augmenter le volume des ventes".

Le systeme achat, etant un systeme finalise poursuit des buts que les acheteurs prennent en compte dans le pilotage des activites d'achat. Ces buts sont nombreux : Assurer la continuite des approvisionnements, limiter la derive des prix, reduire les immobilisations en stock, ameliorer les relations

avec les fournisseurs,... Ces buts peuvent etre precises par des objectifs précis et detailles ainsi que par les moyens susceptibles d'aider a leur realisation. Le but "limiter la hausse des prix" (derive des prix) peut etre precise en se

fixant le taux acceptable, 4% par exemple, Mais cet objectif peut etre atteint de differentes manieres : mise en concurrence,

demande de justification des hausses des prix, analyse des coOts, recherchedeproduits de substitution, politique contractuelle (pluri-annuelle), formules de revision des prix etc.

Les buts et les objectifs peuvent etre discutables ou nom. Les acteurs du systeme peuvent etre associes dans
leur etablissement comme ils peuvent en etre ecartes. Leur motivation et leur determination a realiser les objectifs du systeme depend du degre de leur association et de leur parti-

cipation dans leur formulation. Notons que les objectifs d'un
systeme peuvent etre classes de differentes manieres. On distingue en general entre objectifs a court terme, objectifs a moyens terme et objectifs a long terme.

Les buts de la fonction achat, ou plutot du systeme achat, s'integrent en tant que sous-objectifs de l'entreprise. Dans sa revue de la litterature P. Laureau, (1983) enumere 22 objectifs differents pour la fonction achat qu'il classe en trois types d'objectifs : approvisionnement, competitivite et profit. Il formule le but de la fonction achat comme suit : "procurer, a court terme, comme a long terme les approvisionnements, un avantage competitif et un avantage de profit".

Le but d'approvisionnement peut etre precise par un taux de rupture maximum. Celui de l'avantage competitif peut etre mesure par le taux de satisfaction des fournisseurs (objectif de x%) et par l'image diffusee par (taux de notorite) les acheteurs.

Les objectifs vises par un systeme seront evalues quand a leur degre de realisation en effectuant la comparaison "previsions-realisations". C'est le comparateur qui effectue ces comparaisons et evalue l'efficacite du sous-systeme regule. Le role du comparateur, qui fait partie du sous systeme de

pilotage, est de determiner les ecarts par rapport aux objectifs

et standards, et les valeurs des variables d'action permettant d'eliminer les ecarts, objectifs- realisations. En effet un systeme ne peut exister longtemps sans controle et sans pilotage Le sous-systeme de regulation, repere les valeurs des variables d'objectif, compare les valeurs obtenues aux performances attendues et agit sur le sous-systOme regule pour eliminer les deviations.

Le comparateur effectue en fait trois types d'operations :

- it detecte la valeur des variables d'objectif,

- it compare les valeurs realisees aux valeurs prevues,

- it determine les actions a mettre en oeuvre, c'est a dire les valeurs des V.A. permettent de piloter le systeme.

determination des valeurs des V.A.

Comparaison
et
controle

V.A.

repel-age des valeurs des variables d'objectif

Entrées Sorties

Le comparateur est ainsi consider-6 comme une sorte de "boussole" qui permet au pilote de juger et d'apprecier les performances du systeme qu'il regule. Ce sont les informations sur les sorties, et en particulier sur les variables essentielles, qui permettent au pilote d'evaluer le fonctionnement du systeme qu'il controle. Le type d'informations qu'il recueille depend du type de controle qu'il exerce. La logique du systeme de controle varie en effet selon les caracteristiques du systeme controle et selon qu'il soit consider-6 comme un centre de coat ou comme un centre de profit. On distingue entre trois logiquespour les systemes de controle : le controle budgetaire, le controle type tableau de bord et le controle base sur l'economie des coats.

Le systeme de controle a logique budgetaire accera les efforts du pilote sur les criteres economiques (prix, coat). Ce systeme ne favorise pas la participation des pilotes7ici les acheteurs, a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions strategiques. Il est un facteur de rigidite par rapport a toute nouvelle action strategique dans la mesure oa les responsables du systeme achat sont lies aux budgets et soumis a des contraintes a court terme.

Le systeme di-evaluation du type tableau de bord regroupe divers types de parametres synthetisant plusieurs objectifs. Il est base sur plusieurs objectifs. Ce systeme permet l'eclosion d'une vue previsionnelle et favorise le developpement de politiques relationnelles a moyen et a long terme. La prise

en compte simultanee de plusieurs parametres et la poursuite de plusieurs objectifs a la fois suppose que les objectifs soient coherents entre eux (non conflictuels) et avec ceux poursuivis par les autres fonctions. Ce qui suppose a son tour une concertation et une collaboration entre fonctions. La fonction achat

est amenee a participer a des comites interfonctionnels pour definir et elaborer les objectifs et les strategies a mettre

en oeuvre. La fonction achat joue ainsi un role strategique qui slintegre a la strategie globale de l'entreprise. La realisation d'objectifs multiples suppose, d'autre part, de les hierarchiser et donc d'etablir des priporites qui serviront de base a l'evaluation du systeme achat.

Le systeme de contrale instaure lorsque la fonction achat est consideree comme un centre de profit, au meme titre que les fonctions commerciales, financieres, etc, est axe sur les economies de coats. En effet, des economies de coat peuvent etre degagessA tous les niveaux du processus d'achat : rationalisation des demandes d'achat (specifications claires, standardisation, regroupement des demandes,...), equilibre entre les variables prix, delai, qualite, quantite (analyse de la valeur des produits, analyse de la structure des coOts,...), rationalisation des operations relatives a la gestion des stocks et des transports etc. Ces economies de coOts ne peuvent etre realiseessans la motivation des pilotes du systeme achat, sans leur participation a la definition de la strategie de l'entreprise et sans l'aide d'une equipe d'analystes fonctionnels. Les responsables de la fonction achat suscitent et provoquent les

choix ayant une portee sur l'amelioration des profits qui peuvent etre realises sur les achats et initient les actions permettant d'ameliorer la competivite de l'entreprise.

Ainsi le systeme de contrale qui est a la base du fonctionnement du comparateur, n'est pas neutre, au contraire it traduit la place et la portee du systeme achat dans l'entre-

prise. Mais ce systeme de contrOle evolue avec le systeme achat et reciproquement le systeme achat evolue avec le systeme de controle.

II. LES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME ACHAT

Les systemes peuvent etre classes selon plusieurs criteres. M. CAPET (1984) retient trois criteres : la complexite, l'ouverture et la determination.

a ux

Le systeme achat re-pond -/ criteres suivants :

1. Le systeme achat est un systeme complexe

Il se composedeplusieurs sous-systemes. Nous distinguerons en particulier les sous-systemes0/0 suivants : s/s de pilotage, s/s de transformation, s/s

d'information et s/s de relations.

1.1. Le sous-systeme de pilotage : comme it a ete

déjà indique, it guide et regule les transformations effectuees par le sous-systeme inferieur, le sous-systeme de transformation. La regulation se fait sur la base des decisions, programmees ou non, et de l'autorite.

1.2.Le sous-systeme de transformation : it effectue les operations permettant d'agir sur les entrées pour obtenir les sorties desirees. C'est lui qui effectue toutes les taches administratives et

execute les decisions prises par les pilotes.

1.3.Le sous systeme d'information et de mesure : Il Ore l'ensemble des informations captees ou

emises. Ces informations permettent le fonctionnement du systeme achat, pilotage et transformation et la gestion des relations avec les autres systemes.

1,4. Le sous-systeme de relations ou de liaisons :

Il determine les relations du systeme achat avec son environnement, ,

Il est aussi un systeme hierarchise qui obeit a la hierarchie traditionnelle dans l'entreprise (direction generale, direction industrielle, etc) et qui comporte lui-meme plusieurs niveaux hierarchiques (directeur, chef de division, chef de service, sous-chef de serviceochef de groupeAe section, agent).

Le systeme achat est donc un systeme complexe et hierarchise.

2. Le systeme achat est un systeme ouvert

Comme it a ete deja presente, le systeme achat est un systeme ouvert a son environnement, it y puise ses entrées et y destine ses sorties. Il evolue avec son environnement et it est appele de s'y adapterconstamment pour reduire les risques qui y proviennent et exploiter efficacement les opportunites qui y sont detectees. L'adaptation du systeme achat concerne tous ses composants qui sont appeles a evoluer ensemble. Mais tout depend de l'entreprise et des caracteristiques de l'environnement oil elle agit.

3. Le systeme achat est un systeme indetermine

Bien que les operations d'achat sont en grander. parties routinieres, on n'a pas pa encore determiner totalement le systeme achat par des programmes preetablis. La tendance est a automatiser toutes les taches administratives mais les taches commerciales et strategigues necessitent une regulation permanente selon une

procedure de feed-back. La complexite et l'instabilite de l'environnement necessitent des arbitrages permanentset une evaluation constante des risque et des opportunites a l'achat. Plusieurs variables sont en effet imprevisibles et impliquent l'intervention systematique des pilotes.

4. Le systeme achat est un systeme dynamique :

Le systeme achat etant un systeme ouvert et adaptatif, it tend a evoluter : ses elements tendent a se modifier le temps. Li-evolution du systeme achat peut etre etudiee a deux niveaux :

- au niveau de sa structure interne,

- au niveau de ses relations (34 )

Cette evolution peut s'expliquer par differentes causes; di-evolution de son environnement, son passe, sa capacite d'adaptation et les moyens de le faire.

4.1. Les niveaux de 1 'evolution du systeme achat (S.A.)

4.1.1. 'evolution de la structure du S.A.

La structure d'un systeme concerne sa repartition (division) en une serie di-elements ou sous-systemes qui auront chacun un role a jouer. Chaque element du systeme a, dans la structure du systeme, un role differencie de celui

des autres; Ce role depend des problemes immediats et de la pression des autres roles.

(34) - B. SLACKBURKE, "L'appkovaionnernent un nouveau champ d' appt,i_catt on pow'. Le mcvdze,ting", Thlze n°288, FacuLt6. de. 4eAlence4 6.conomiqueis a ocialeA de. t'univeuLU de Gen-eve, Edtiti.onz ASAA, 1982, pp.22-42.

Cette structure evolue pour ameliorer l'efficacite du systeme. Comme it a ete déjà vu, le role des acheteurs

a evolue d'un role purement administratif, pour devenir un role commerciale (negociation) et enfin pour devenir un role strategique (participation a l'elaboration des decisions stra-Le-gigues). D'autre part, la division du travail au sein du service a evolue vers la distinction entre operationnels et fonctionnels. Le role des operationnels a lui meme evolue vers une plus grande specialisation et la recherche de l'expertise commerciale et technique (l'acheteur est aujourd'hui consider-6 comme un technico-commercial). D'un autre ate, la pression exercee par l'environnement, pousse le systeme achat a avoir une attitude prospective tournee vers le moyen et le long

terme-135)

Les nouveaux mecanismes de division du travail, specialisation plus poussee, ont cree un besoin croissant de coordination et la necessite de recourir a de nouveaux mecanismes. Ainsi sont nes les groupes de travail, comites et commissions, pour se substituer a l'autorite hierarchique conferee a un

seul pilote. Les resultats du systeme total dependent dans une doni

large mesure de la maniere/est exerce chacun des roles des

differentes parties du systeme.

4.1.2. 'evolution des relations du systeme achat(S,A)

Le S.A. entretient des relations avec les autres soussystemes de l'entreprise et avec l'environnement dont it est charge. Nous etudierons successivement l'evolution des relations dans l'entreprise, puis l'evolution des relations avec l'environnement de l'entreprise dont est chargé le systeme achat.

(35) TCHAO PHILIPPE et WAWRA MATTHEN mbnoi/Le sun .Ca 6onction achat apwwvisionnement, univeioitJ de Paia.s IX, Dauphine, 1980,

a - Evolution des relations intra-entreprise :

La reconnaissance du systeme achat en tant que centre de profit pouvant contribuer a l'amelioration de la competitivite de l'entreprise a moyen et long terme s'est accompagnee d'un changement dans la nature de ses relations avec les autres systemes.

est reconnu comme etant un systeme autonome et d'egale importance que les autres systemes avec qui it convient de collaborer pour le bien de l'entreprise. L'intensite des concertations et des reunions communes a plusieurs fonctions ou siegent les acheteurs n'a cesse de s'accroitre. Le systeme achataplusieurs Hiles : animateur, informateur, participant

a la prise des decisions, conseiller etc. Des liens de coordination et de cooperation avec les principaux autres systemes ont ete instaures pour reduire a neant les risques de fonctionnement et les conflits interfonctionnels et assurer l'efficacite optimale des differentes activites de l'entreprise. La nature et l'intensite de ces relations ont evolue avec l'evolution des preoccupations de l'entreprise et des exigences imposees par ses buts et ses moyens.

C'est ainsi que les responsables du systeme achat sont associes a toutes les equipes interdisciplinaires, participent A la definition de la strategie de l'entreprise et a sa mise en oeuvre pour mieux exploiter les possibilites du marche et

y faire face aux risques.

b- Evolution des relations avec les fournisseurs

Les pilotes du systeme ne peuvent jouer pleinement leurs nouveaux roles sans nouer de nouvelles relations avec les fournisseurs. C'est pour celA qu'on a assite aux faits suivants:

- L'acheteur a une attitude pro-active, qui va de l'avant; it tente de s'adapter au marche ou it °Ore au lieu de le subir,

- La prospection du march-6 va au dela des zones habituelles; l'acheteur n'hesite plus a importer; le march-6 a l'achat devient un marche mondial,

- Le prix n'est plus le seul critere de choix du fournisseur; l'acheteur peut dans certains cas acheter plus cher pour developper le marche des fournisseur et briser les situations monopolistiques,

- Le fournisseur n'est plus considers comme un vendeur avec qui it suffit de marchander pour obtenir de lui les meilleures conditions d'achat a court terme.

Les relations avec les fournisseurs s'inscrivent la

desormais dans/perspective a long terme; elles sont

impregnees par un souci de cooperation et de collaboration reciproques. Les fournisseurs et leurs clients mettent en commun leurs competences pour ameliorer les techniques de production, la qualite et reduire les couts a long terme. Ils se concertent plus frequemment. Ils se fournissent mutuellement conseils et assistance (technique, financiere, de formation, de gestion,....). Les relations conflictuelles basses sur une courte vue d'interets antagonistes ont ainsi laisse la place aux relations de cooperation reciproque et de travail en commun pour le bien de tous.

4.2. Les facteurs du changement

L'achat etant un sous-systeme d'un systeme plus large

qui est 1'entreprise il subit son influence et les effets des modifications qui s'y produisent : ce sont les facteurs

inherents a l'entreprise. D'un autre cote, le systeme achat subit l'influence de la partie de l'environnement dont it a

la charge de contreller sous l'effet des facteurs externes. Ce sont ces deux categories de facteurs qui seront etudiees dans ce qui suit.

4.2.1. Les facteurs inherents a l'entreprise

Les modifications du contexte de l'exercice de la fonction achat au sein de l'entreprise finissent souvent par se repercuter sur la fonction elle meme. Nous nous contenterons de citer les caracteristiques les plus importantes de l'entreprise qui exercent un impact non negligeable sur la fonction achat. L'entreprise contemporaine est une organisation qui se caracterise par :

a) une taille croissante : l'accroissement de la taille
d'une entreprise pose le probleme de l'integration des differents elements de l'organisation,

b) une complexite croissante : les entreprises sont des entites de plus en plus complexes exercant plusieurs activites, du fait de la diversification, et ayant une structure compliquee,

c) une diversite des objectifs : L'entreprise et ses
membres (personnel) poursuivent des objectifs divers, ce qui pose le probleme de l'integration de ces differents buts pour s'assurer de leur compatibilite et de leur harmonie,

d) une specialisation technique : elle pose plusieurs
problemes et notamment le probleme de la participation, dans les grandes entreprises, des employes a une activite d'ensemble efficace,

e) une adaptation au changement : l'entreprise est um systeme dynamique et adaptatif qui s'adapte en permanence aux nouvelles donnees de son environnement : concurrence, revendications des employes, associations des consommateurs, reglementation,...

f) la pression de nombreuses contraintes externes : structure des marches, conjoncture economique, climat politique, conditions techniques, structure financiere,...

Ces caracteristiques n'ont pas manqué de se repercuter sur la fonction achat qui est appelee a s'y adapter et a s'adapter aux facteurs inherents a l'environnement.

4.2.2. Les facteurs dOs a l'environnement

Les facteurs d'environnement qui poussent a 1i-evolution du systeme achat sont nombreux et divers. Nous en citerons les plus importants, sans pretendre dresser une liste exhaustive.

a) L'inflation : elle constitue l'un des facteurs les plus importants qui poussent a l'evolution du systeme achat. Elle se repercute dans le niveau des costs des matieres et dans leurcroissance. Ces costs d'achat atteiSnent parfois des niveaux qui ne peuvent etre repercutes entierement dans les prix de vente des produits finis. Le systeme achat est appele a faire face a la derive des prix et a se premunir contre les hausses successives des prix.

b) La penurie : Depuis quelques annees, le monde a pris conscience que les ressources naturelles ne sont pas infinies. De plus, la penurie artificielle, speculation par la reduction de l'offre, est devenue monnaie courante. Ainsi, la menace de penurie constitue une nouvelle dorm-de que les acheteurs doivent affronter. Its doivent rechercher de nouvelles sources, briser

les ententes et les cartels, rechercher des sources de remplacement, des matieres de substitution, conclure des contrats a long terme, etc.

c) l'acceleration de l'innvoation technologique

L'evolution technique se fait de plus en plus rapide.

Les mouvements de restructuration et les adoptions des nouvelles techniques (robotisation, ateliers flexibles,...) sont plus
frequentes et nombreuses. Les produits sont de plus en plus sophistiques. Ces facteurs impliquent une plus grande rigueur dans les choix des materiels et dans le respect des dela-is. Les

acheteurs doivent sans cesse s'adapter aux nouvelles technologies. Its doivent aussi rester constamment informes des nouveautes et des changements technologiques et jouer ainsi un role d'initiateur des nouvelles technologies et des nouveaux produits.

d) Le redeploiement industriel : Les mouvements de
redeploiement industriel et de restructuratfon des secteurs industriels exercent un double effet sur la fonction achat. En effet les acheteurs doivent faire face a deux tendances :

- d'une part, la reduction du nombre de fournisseurs dans les secteurs affectes par les concentrations,

- d'autre part, l'elargissement des marches avec developpement de la gamme des produits proposes par de nouvelles entreprises (des pays du tiers monde entre autres)

e) l'horizon geographique : L'elargissement du champ

d'investigation et de prospection des fournisseurs a pose de nouveaux problemes : la prise en compte de la distance et de l'eloignement culturel, les fluctuations des changes, le risque

politique, etc. Les acheteurs sont appeles a maitriser de nouvelles methodes de travail, a apprendre plusieurs langues, a connaitre diverses legislations,-- et a resoudre des problemes nouveaux.

f) une concurrence accrue

Les conditions du march-6 aval sont de plus en plus difficiles a maitriser du fait de la concurrence qui est de plus en plus vive. Pour etre, competitives, les entreprises ont tendance a etre plus exigentes avec leurs fournisseurs en

matiere de prix, de qualite, de alai et de services. La concurrence en aval, se retrouve souvent en amont et les entreprises en presence cherchent a obtenir chacune les conditions d'achat les meilleures. Celle qui s'assure les meilleures conditions a l'achat a de fortes chances d'être plus competitive.

Cette liste des facteurs exergant une pression sur la fonction achat peut etre complete par d'autres elements, tels

que le role de l'Etat, le role des associations de consommateurs, des ecologistes, le role des ecoles de formation et des centres de recherches, etc. L'essentiel c'est de retenir l'importance

de l'impact des facteurs externes, c'est a dire de l'environnement, sur l'evolution de la fonction achat. En effet, it semble que l'evolution de la fonction est une evolution subie et non voulue. L'acheteur, est en general forme sur le tas et non dans les institutions de formation 00 on consta to l'absence de programmes de formation des acheteurs. La pression exercee par l'environnement n'est pas sans danger pour l'entreprise qui n'apporte pas des reponses adequates. Une augmentation des prix a l'achat implique une augmentation des coats directs de production et des coats indirects (coats de stockage, investissement en stocks, decouverts bancaires,...) et se repercutera sur les prix de vente et peut engendre une baisse des ventes et donc

une reduction des volumes de production et une sous-utilisation des moyens de production (hommes, machines)....

CONCLUSION

La fonction achat peut etre etudiee comme un sous-systeme du systeme entreprise : le sous-systeme achat. Ce systeme est complexe, adaptatif et indermine. I1 evolue pour ameliorer son efficacite et contribuer a l'amelioration de l'efficacite du systeme total. Mais qu'en est-il dans les entreprises Tunisiennes. Est-ce que la fonction achat a evolue ? Comment s'est alors effectuee cette evolution ? A quels niveaux s'est-elle faite ? Quels sont les facteurs qui sont a l'origine de cette evolution ?

Qu'en est-il pour les entreprises Frangaises ?

Quelles differences y-a-t-il entre l'evolution du S.A. dans les entreprises Tunisiennes et Frangaises ? A quoi sont-elles dOes ? Quelles enseignements peut-on en tirer ?

Telles sont les questions auxquelles nous tenterons d'apporter des reponses dans la deuxieme partie de ce travail qui comportera les chapitres suivants :

Chapitre III : La fonction achat dans les entreprises

tunisiennes : situation actuelle et evolution.

Chapitre IV : La fonction achat dans les entreprises

frangaises : situation actuelle et evolution.

Chapitre V : Analyse comparative

CHAP I TRE TRO IS I EME

- 75 -

CHAPITRE III

LA FONCTION ACHAT DANS LES ENTREPRISES TUNISIENNES

Dans ce chapitre seront presentees, dans une premiere partie, les donnees recueillies par le questionnaire soumi aux
responsables charges de la fonction achat dans les entreprises tunisiennes. La deuxieme partie sera consacree a l'analyse de ces donnees et a leur interpretation. Nous avons cherche a travers

le questionnaire, dont une copie est jointe a l'annexe I, a identifier les niveaux di-evolution de la fonction achat, en analysant les choix organisationnels adoptes par les entreprises, et le degre dlintegration du point de vue des responsables de la fonction dans les decisions strategiques de l'entreprise.

Ce chapitre constiturera pour nous les materiaux de base a partir desquels s'esquissera notre analyse comparative ainsi que les explications aux evolutions detect-6es.

I. LES CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES
1. La situation actuelle

s'agit ici de decrire la situation actuelle des caracteristiques des entreprises tunisiennes ayant repondu au questionnaire. Nous indiquerons successivement la taille, la nature des activites, la destination des produits fabriques, la nature des relations avec les fournisseurs et l'organisation generale de

ces entreprises. Nous analyserons au paragraphe suivant l'evolution de chacune de ces caracteristiques.

1.1. La taille

Les entreprises etudiees se repartissent comme suit selon le critere effectif du personnel:

- Grandes entreprises dont l'effectif du personnel est superieur a 1000 personnes : A,B et G;

- Moyennes entreprises, dont l'effectif est compris entre 300 et 500 personnes : C et D;

- Petites entreprises employant moins de 100 personnes : E et F.

Cette repartition des entreprises selon leur taille, nous donnera la possibilite d'affiner nos analyses et conclusions selon le critere taille et de tester l'hypothese selon laquelle l'organisation de la fonction achat varie selon la taille de l'entreprise.

1.2. La nature des activites de l'entreprise

Les sept entreprises etudiees exercent une activite industrielle soit a titre principal, comme B,C,E,F et G, soit a titre secondaire comme A et D. Le qualificatif "industriel" est dans le sens relatif aux achats qui

sont effectues dans l'intention de produire d'autres biens ou services destines a etre revendus.

Les entreprises faisant partie de notre domaine d'investigation se repartissent ainsi, selon le secteur d'activite dans lequel elles exercent leurs activites :

 

Representation des echanges entre les entreprises etudiees.

 

B,C,D : secteur de l'energie (petrole, gaz,

electricite)

E, F secteur de l'emballage (metallique et

en plastique)

G: secteur mecanique (construction et mon-

tage de l'automobile)

A : secteur du transport (chemin de fer)

Nous pouvons ainsi effectuer des comparaisons inter-sectorielles et moduler nos conclusions selon les particularites de chaque secteur.

1.3. Le march- des entreprises

La clientele des entreprises etudiees est heterogene : elle comporte des industriels et des menages a l'exception des entreprises E et F qui vendent exclusivement a une clientele industrielle.

L'analyse de la structure des produits echanges (ventes et achats) nous a revel-6 l'existence de flux reciproques entre les entreprises etudiees, comme le montre la figure ci-dessous.

Ce schema merite quelques commentaires :

- L'entreprise B a le monopole dans son activite et fournit toutes les entreprises. Elle est cliente des entreprises A,D et G.

- La societe A entretient des relations d'echanges reciproques (achats et ventes) avec les societes B,D et G. Elle vend a toutes les entreprises a l'exclusion de C qui a son propre reseau.

- L'entreprise C a un seul client aqui elle vend toute sa production. Elle achete cependant de plusieurs fournisseurs dont B,D et G.

- L'entreprise D( comme B) a le monopole dans son activite et vend donc a toutes les autres entreprises. Elle est cliente de A,B, E et G.

- Les societes E et F, sont des petites entreprises specialisees dans la fabrication d'emballages pour les liquides (huiles, lubrifiants, detergents,...). Elles fournissent l'entreprise D et ses concurrents et elles ont l'exclusivite de cette fourniture.

- La societe G, de-tient le monopole dans la fabrication d'un bien d'equipement utilise par toutes les entreprises de l'echantillon. Elle tend a acheter des quantites de plus en plus importantes du marche local.

1.4. Les relations avec les fournisseurs etrangers :

Comme elles entretiennent des ralations avec les fournisseurs locaux (Cf. figure presentee au 1.3),

les entreprises tunisiennes sont toutes liees a des fournisseurs etrangers par des contrats de fournitures. En effet, les moyens de production et les biens d'equipement proviennent en grande partie des marches exterieurs et le rapport entre la valeur des achats en provenance de 1 'etranger et la valeur globale des achats se situe en general

a un niveau superieur a 0,8. Sur dix appels d'offres lances par la societe G en 1982', neuf ont ete affectes a des fournisseurs etrangers. Les entreprises ne s'adressent aux fournisseurs locaux que pour se depanner et pallier a un risque de rupture des approvisionnements. Les unites de production connaissent des arrets frequents causes par la rupture des stocks et les ratards dans les livraisons des marchandises. L'entreprise G, par exemple, a d0 arreter

en 1982 la production d'une ligne de produits (vehicules de tourisme) suite a la rupture des approvisionnements de certains sous-ensembles. La societe G, s'est approvisionnee aupres d'un concurrent a un prix exorbitant pour eviter l'arret de la production. L'entreprise A, a demands a son fournisseur l'envoi par avion de pieces de rechange pour reduire la duree d'indisponibilite d'une machine. Ces exemples montrent bien la frequence des ruptures des approvisionnements qui sont dues 8u fait de la dependance vis-a-vis des fournisseurs etrangers. Ces ruptures, sont dues selon les responsables interroges "a l'eloignement des fournisseurs, a la lenteur administrative et a la longueur des delais de livraison

D'autres facteurs, telles que la mauvaise precision des besoins et la faiblesse de leur anticipation, semblent etre a l'origine des ruptures d'approvisionnement.

1.5. L'organisation generale

L'organisation des entreprises etudiees semble etre caracterisee par l'importance de la direction generale qui centralise les pouvoirs de decision. Pour les achats et dans plusieurs entreprises les bons de commande doivent etre vises par le directeur general ou son representant.

Seuls les achats habituels de faible valeur et ayant un faible enjeu sont du ressort des unites operationnelles representees par un directeur habilete a engager l'entreprise vis-a-vis de ses partenaires economiques. Le systeme de regulation le plus adopt-6 par les entreprises etudiees est basee sur les reglements et procedures edictes par la direction generale. Les procedures de coordination sont, elles aussi, formalisees et referent toujours a la hierarchie. I1 convient de noter, que pour les entreprises E et F, qui sont des entreprises familiales, c'est le proprietaire qui gore tout. Il est le seul decideur. Il assure lui meme la coordination des differentes activites et veuille a leur realisation conformement a 3es directives (controle). C'est lui qui choisit les fournisseurs, qui signe les contrats et Ore les relations avec eux. Ses collaborateurs se contentent de lui fournir des conseils et

de mettre en oeuvre les decisions prises par lui.

En ce qui concerne la fonction achat,, sa place dans l'organisation generale des entreprises peut etre resumee comme suit :

- Elle fait partie d'une unite de premier plan dans trois entreprises. Elle est confiee a un directeur qui porte he titre de "directeur des approvisionnements" dans les entreprisess A,C et G.

- Elle fait partie d'une unite de second plan dans l'entreprise B. L'unite en question est denomme :" departement des approvisionnements et magasins generaux".

- Elle est confiee a une unite de troisieme plan dans les entreprises E,D et F.

Ainsi, dans les grandes entreprises, la fonction achat

est rattachee a une direction alors que dans les moyennes entreprises, elle est rattachee a un departement et dans les petites entreprises elle est confiee a un service.

2. l'evolution des caracteristiques des entreprises

Nous tenterons dans ce paragraphe de passer en revue les grandes lignes de l'evolution des caracteristiques des entreprises : evolution de la nature de l'activite, evolution de la taille, evolution des relations avec les fournisseurs, evolution de l'organisation, etc. Nous presenterons pour cela les resultats reveles par les reponses au questionnaire.

2.1. L'evolution des activites de l'entreprise

Toutes les entreprises etudiees ont effectue un important effort d'investissement qui s'est traduit par une augmentation de leurs capacites respectives de production. Elles se sont equipees, en machines et equipements, pour realiser une augmentation des quantites produites et se rapprocher ainsi

des quantites demandees. L'entreprise A, a realise une extension de son reseau en construisant de nouvelless lignes et a accru

sa capacite de transport. L'entreprise B, a construit de nouvelles unites de production, de nouvelles lignes de transport

et de nouvelles unites de distributions. La societe D, a installe une nouvelle unite de remplissage de bouteilles en gaz liquefie pour repondre aux besoins croissants tant des industriels que des menages, en gaz en bouteilles. Les societes E et F, ont acquis de nouvelles machines de production pour mieux repondre qualitativement et quantitativement aux exigences de ses clients. L'entreprise G, a construit une nouvelle unite de montage specialisee dans la production de voitures de tourisme pour faire face aux pressions exercees par le marche.

apparait ainsi que la plupart des entreprises n'ont pas procede a un changement important, c'est a dire a un redeploiement, de leurs activites. Elles ont au contraire cherche A consolider la place qu'elles detiennent dans leurs marches respectifs en developpant et en augmentant leurs capacites de production. Notons, que nous n'avons pas releve une tendance

A la diversification des activites des entreprises. Nous avons par contre releve une tendance a la specialisation des entreprises et une tendance a specialiser les unites productives et les machines (societes E, F et G).Certaines entreprises ont meme effectue des manoeuvres d'impartition de certaines activites qu'elles ont delaisse au profit de leurs fournisseurs. C'est par exemple le cas de l'entreprise A, qui a confie en 1983 les activites de travaux de voie travaux neufs et travaux de maintenance a une entreprise dont elle a favorise la naissance. L'entreprise A ne s'est pas contenteed'encourage la creation de la societe en question, elle lui fournit une assistance technique, financiere et de gestion pour l'aider

A se developper.

L'entreprise D, a confie en 1981, les operations de transit et de dedouanement a un bureau externe specialise. L'entreprise C, confie souvent, une partie de ses etudes et travaux d'inge niering a des bureaux externes. Les raisons invoquees sont en general inherentessoit a l'insuffisance des

moyens (qualitatifs ou quantitatifs), soit a l'importance des travaux et a la volonte des responsables de se decharger de certaines activites qu'ils ne peuvent mieux assurer que les fournisseurs potentiels.

Ainsi les entreprises de rechantillon tendent a se concentrer sur leurs activites initiales; elles renforcent leur specialite et cultivent leur culture technique et leur

savoir faire; elles se preoccupent de plus en plus de la satisfaction (quantitative et qualitative)de la demande et du developpement de leurs moyens de production.

La structure de la production a donc tres peu change. Il en est de meme pour la structure des produits achetes. Seule l'origine des achats semble evoluer/bien que lentement, en faveur des achats locaux. C'est le cas de l'entreprise C qui a favorise la creation d' une entreprise locale de forrage

(sur terre et sur mer). C'est aussi le cas de A qui a cree une entreprise de construction de wagons (ACMG). Il en est de meme pour G, qui a contribue a la creation de nombreuses entreprises

sous-traitantes qui produisent a la fois pour le marche local (Besoins de G ) et pour l'exportation.

2.2. Evolution des relations avec les fournisseurs

apparait des donnees que nous avons pa recueillir que les entreprises ont ameliore leur maitrise du métier qu'elles exercent. Elles ont aquis une experieure et ont ameliore leur savoir, faire et leur savoir. ELles ont, de moins en moins,

besoin,de l'assistance et de l'aide des fournisseurs strangers.

Ceci est le cas pour la majorite des entreprises et en particulier de A,B,C, D et G. Ces entreprises ont toujours beneficie de l'assitance de firmes etrangeres telles que E.D.F, S.N.C.F.,

E.L.F. 'Peugeot en France, FIAT et AGIP en Italie, ISUZU au
Japon...Ces relations de cooperation et d'assistance semblent avoir donnees leurs fruits apres une dizaine d'annee. Les partenaires etrangers etant en general associes au capital de ces entreprises, se sont efforces, semble-t-il, de fair profiter leurs homologues tunisiens de leur savoir et de leur savoir faire. D'ailleurs les echanges de cadres et les reunions interentreprises sont frequentes et fructueuses, d'apres l'avis des responsables des entreprises tunisiennes. C'est ainsi par exemple que le groupe Peugeot S.A. a largement contribue a la construction de la nouvelle usine de l'entreprise G. (STIA-II- ).L'entreprise G realise le montage des produits peugeot. Peugeot en contrepartie, a participe financierement a l'operation (mariagefinancier), aide a la realisation de la fabrication des pieces par G, et s'est engagee a participer a la creation d'entreprises sous-traitantes et de substitution a l'importation. Les relations de cooperation entre entreprises tunisiennes et entreprises etrangeres sont, bien sur, nouees grace a l'intervention des gouvernements respectifs. C'est ainsi que par exemple le choix

de Peugeot comme partenaire de G a ete decide par un conseil inter-ministeriel, le choix de GANZ-MAVAC (constructeur hongrois) comme partenaire de A a ete fait par un autre conseil de ministres. La nature des relations d'une entreprise tunisienne avec une firme etrangere est ainsi determinee en dehors de l'entreprise elle meme. Les pouvoirs publics prennent en general l'initiative de ces relations, determinent leur nature ainsi que la direction qu'ils souhaitent voire se developper. Ces relations sont en general longues et durables . Elles semblent
continuer au dela du projet ou de l'operation initiale grace

a l'initiative des deux entreprises mais tout depend de la qualite de ces relations et de leur evolution(36)

(36 ) G. KOEN10,-"CoopMaX4Irms indu4tnie4.ez ou te /Lague de t'adaptation"

chAonique de ta SEDEIS; .t. XXV, n'19, novemb/Le1980, pp.646-656, eLtJ dank P. gOFFRE et G.K OENIG, (1984),

- 85 -

2.3. Evolution de l'organisation

Nous avons p0 disposer, avec difficultes certes, de quelques elements concernant les changements apportes a l'organisation des entreprises etudiees, a l'exception des entreprises E,F

et G oil nous n'avons p0 recueillir. d'informations consistantes. Nous nous baserons dans ce qui suit en particulier sur les donnees des entreprises A,B,C et D.

L'organisation dans les entreprises B,C et D semble etre plus stable, modifications peu frequentes contrairement a l'entreprise A qui a modifie son organigramme a plusieurs reprises.

La frequence des changements dans l'organisation est a notre avis due a deux causes :

- la premiere, c'est l'existence de dysfonctionnements et de problemes inter-fonctionnels qui nuisent a la bonne marche de l'entreprise et necessitent une revision de la repartition du travail et des mecanismes de coordination,

- la deuxieme, c'est le changement de dirction a la tete de l'entreprise qui entraine une remise en cause systematique de l'organisation et un changement de postes et des personnes.

Nous avons remarque que dans l'entreprise A, le President Directeur General change presque tous les deux ans et que ce changement s'accompagne toujours d'une remise en cause de l'organisation (regroupement de certaines unites, eclatement d'autres, creation de nouvelles unites, institution de nouvelles procedures de coordination etc.). D'autre part, la nomination d'un nouveau

P.D.G. se traduit toujours par la nomination de nouveaux directeurs et de nouveaux chefs. Ces vagues de nominations successives, de haut en bas, creent souvent un climat de travail mal sein et ont un impact negatif sur l'efficacite et la productivite de l'entreprise. Des dysfonctionnements apparaissent ainsi et poussent a des changements nouveaux et ainsi de suite. L'importance de la taille de l'entreprise ( 10.000
agents) semble etre un facteur poussant a modifier constamment l'organisation de l'entreprise A.

La stabilite organisationnelle relative constatee dans les entreprises B, C et D semble etre due a l'importance des

unites centrales qui jouent un role tres important dans le pilotage de l'entreprise. Le comite de direction est assiste par une equipe solide de conseillers en matiere d'organisation. Le modele organisationnel initial a fait l'objet d'etudes tres poussees et prevoit toutes les situations : rien n'est laisse

au hasard, tout est prevu. Ce model a déjà fait ses preuves dans d'autres entreprises. Les deux entreprises petrolieres

ont ainsi adopt-6 le modele organisationnel d'AGIP ITALIE et sont satisfaites de ses resultats. Le modele adopt- par l'entreprise B, est adapt- de celui d'E.D.F. avec quelques retouches.

Notons que stabilite de l'organisation ne veut pas

dire absence de modifications, mais veut dire que la structure reste fondamentalement la meme tout en operant a certains amenagements de nature a eliminer les problemes recontres. C'est ainsi qu'il a ete cree en 1983 dans l'entreprise B, de nouveaux postes de nouvelles directions:Directeurs Generaux (Directeur General gaz, Directeur General electricite et Directeur General Administratif et financier) places directement entre le P.D.G. et les directions operationnelles et ayant pour mission demieux coordonner les activites d'un meme domaine. Nous avons releve dans l'entreprise D une tendance a la centralisation, puisque

la Direction Generale (P.D.G. et D.G.A) centralise tout le pouvoir de decision : elle est la seule a pouvoir engager l'entreprise vis - a-vis des tiers.

P.D.G. se traduit toujours par la nomination de nouveaux directeurs et de nouveaux chefs. Ces vagues de nominations successives, de haut en bas, creent souvent un climat de travail mal sein et ont un impact negatif sur l'efficacite et la productivite de l'entreprise. Des dysfonctionnements apparaissent ainsi et poussent a des changements nouveaux et ainsi de suite. L'importance de la taille de l'entreprise ( 10.000
agents) semble etre un facteur poussant a modifier constamment l'organisation de l'entreprise A.

La stabilite organisationnelle relative constatee dans les entreprises B, C et D semble etre due a l'importance des

unites centrales qui jouent un role tres important dans le pilotage de l'entreprise. Le comite de direction est assiste par une equipe solide de conseillers en matiere d'organisation. Le modele organisationnel initial a fait l'objet d'etudes tres poussees et prevoit toutes les situations : rien n'est laisse

au hasard, tout est prevu. Ce model a déjà fait ses preuves dans d'autres entreprises, Les deux entreprises petrolieres

ont ainsi adopte le modele organisationnel d'AGIP ITALIE et sont satisfaites de ses resultats. Le modele adopte par l'entreprise B, est adapte de celui d'E.D.F. avec quelques retouches.

Notons que stabilite de l'organisation ne veut pas

dire absence de modifications, mais veut dire que la structure
reste fondamentalement la meme tout en operant a certains amenagements de nature a eliminer les problemes recontres. C'est ainsi qu'il a ete cree en 1983 dans l'entreprise B, de nouveaux poster de nouvelles directions:Directeurs Generaux (Directeur General gaz, Directeur General electricite et Directeur General Administratif et financier) places directement entre le P.D.G. et les directions operationnelles et ayant pour mission demieux coordonner les activites d'un meme domaine. Nous avons releve dans l'entreprise D une tendance a la centralisation, puisque

la Direction Generale (P.D.G, et D.G,A) centralise tout le pouvoir de decision : el.le est la seule a pcuvoir engager

II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE LA FONCITON

1. Les taches et missions de la fonction achat

L'objet de ce paragraphe est d'etudier la nature des taches imparties aux acheteurs des entreprises tunisiennes en determinant la nature de leur participation dans les differentes activites de l'entreprise. Les questions, de la rubrique 2 des pages 2,3 et 4

du questionnaire doivent nous permettre de cerner cette participation et de determiner son evolution.

1.1. Le role des acheteurs dans les differente

taches

Il s'agit d'etudier quelles sont dans les faits, les activites de la fonction achat des entreprises tunisiennes. Quel est le role des acheteurs dans ces activites.; convient de remarquer que nous avons presen-

tes dans le questionnaire plusieurs activites se rapportent aussi bien a l'achat qu'aux fonctions approvisionnement et logistique

(le tableau ci-dessous comporte 19 taches).

ROLE DES ACHETEURS DANS LES DECISIONS ET TACHES D'ACHAT

TACHE OU DECISION

A

B

C

D

E

F

G

1.

Choix des Investissements

Q

P

-

 

-

 

ci.

2.

Decisions de sous-traitance et

i. -

P

 

-

_

_

_

 


·

Determination des sped. des produits

S.O.

p-

5.e,

Seo,

-

-

P-

 

Prospection du marche

4,

RZ

P.!

P4

P

-

-

R!

5.

Choix des fournisseurs

P

P

p

P

-

-

0

6.

Politique d'achat

P

P

p

P

-

-

p

7.

Prevision des besoins

P

P

 

-

P

P

fk

8.

Lancement des commandes

P.*

R3

R*

k*

p...-4,

R.*

iL+

9.

Suivi des commandes et relance

R.40

-A

fL

4/.

R

ft

fk

 

10,

ContrOle qualitatif

-

-

-

-

-

-

p

11.

Contreile quantitatif

-

-

P

-

-

-

R

12.

Gestion economique des stocks

P

P

-

-

P

P

 

13.

Gestion physique des stocks

-

-

P

-

-

-

 
 

14,

Transport

g

P

P

-

-

-

 

15.

ContrOle factures

R

R

ik

R

-

-

 

16.

Gestion des litiges

 
 

A

ft

-

-

C;e

17.

Suivi du programme de productio

 

-

-

-

 
 
 

H.

Ordonnancement du -eglement des four-

ni - r

R

R

R

R

-

_

 

i9.

Analyse de la valeur

S.0

P

 
 

-

-

 

les acheteurs sont responsables

0 les acheteurs participent a la tache(souvert)

1246 ,3c-4164,eur

0- pqr ciiiperct exeOlonnell.emenii,

les acheteurs ne sont pas associes (ne participent pas) S.O.: Sans objet.

La tableau ci-dessus resume les resultats de l'enquete sur la participation des acheteurs aux taches enumerees aux pages 2 et 3 du questionnaire (cf Annexe I).

Les deux entreprises de petite taille E et F se detachent des autres entreprises. Dans ces deux entreprises les acheteurs ne sont responsables que des activites d'envoi des commandes et des demandes de livraison, de leur suivi et de la relance des fournisseurs. Its n'effectuent que les taches administratives et d'execution.

Dans les autres entreprises les acheteurs semblent jouer

un role plus important. Quel est ce role quant aux taches strategigues (Taches 1,2,3 et 19), aux taches commerciales (Taches 4,5,6 et 16) et aux -Caches operationnelles (7,8,9,10,11,12,13,14, 15,17, et 18)7

Une similitude semble exister entre les entreprises A,B, et G et dans une moindre mesure avec les entreprises C et D pour les taches commerciales. En effet, les acheteurs de ces entreprises sont responsables de la prospection, participent au choix des fournisseurs, participent a la definition de la politique d'achat et gerent les relations avec les fournisseurs (relance et gestion des litiges).

Pour les taches strategiques, les reponses des entreprises A,B et G indiquent une participation dans les decisionsd'investissement et dans les choix de"faire ou acheter". Ces entreprises reconnaissent le role strategique des acheteurs qui expriment leur point de vue dans les commissions oil ils siegent. Mais it

ne faut pas perdre.dela particulariti de ces entreprises dont la taille est grande.

En ce qui concerne les taches operationnelles, l'entreprise G se detache par le role joue par les acheteurs dans la gestion des stocks : ils sont responsables du contrOle quantitatif, de

la gestion physique des stocks, de la prevision des besoins et de la gestion economique des besoins et participent a la determination des specifications des produits et au contrOle de la qualite. Cette entreprise semble avoir adopte le modele "materiels management". Pour les autres entreprises, deux seulement,
A et B associent les acheteurs a la prevision des besoins et a la gestion economique des stocks sans qu'ils en assument la

responsabilite. Les acheteurs dans ces entreprises ne participent pas au controle des receptions (qualite et quantite) et a la gestion physique des stocks.

Le cas de la societe C s'explique par l'existence d'un magasin intermediaire ou sont stockes les materiels recus a Tunis dans l'attente d'être achemines vers le centre de production situe au sud du pays (a EL BORMA). La participation a la gestion des

stocks (reception, gestion physique et economique) est donc faible et irreguliere en moyenne, On est alors loin du modele de

D. Ammer (1966).

En resume retenons les deux constations suivantes :

- Bans les grandes entreprises les acheteurs participent a l'elaboration des decisions strategiques, sont responsables des taches commerciales, sont faiblement associes aux taches de gestion des stocks et effectuent toutes les taches administratives de gestion des achats. L'entreprise G se detache des autres entreprises quand au role logistique.

- Dans les petites entreprises les acheteurs ne jouent qu'un role administratif. Ils ne sont pas associes dans les taches commerciales, strategiques et de gestion des stocks. La fonction qu'ilsremplissent est routiniere et n'a qu'un faible impact sur l'entreprise et sa competitivite. Le service achat est considers

comme une "boite aux lettres" pour reprendre une expression utilisee par le chef des achats locaux de l'entreprise C.

11 convient a ce stade de preciser le degre et la forme de la participation des acheteurs aux decisions strategiques

en analysant les procedures interdirectionnelles mises en place dans les entreprises A,B et G.

1.2. Le role strategigue des acheteurs

Le role strategigue des acheteurs sera etudie, comme it

a ete indique plus haut, en analysant les procedures de coordination et de prise des decisions les plus importantes. Comment se manifeste le role des acheteurs dans les decisions strategiques : politique de produit, politique d'investissement et politiques d'integration et d'impartition?

1.2.1. La politique de produit

Les questions posees a ce sujet sont les suivants;

1°/ Quel est votre role dans la specification des produits?

r/ Comment les acheteurs peuvent-ils participer

a la conception de nouveaux produits ? aux modification des produits existants ?

3°/ Comment peut se faire une standardisation ? Qui
l'initie ? qui participe a cette operation ?

4°/ Comment se fait l'analyse de la valeur ? Qui l'initie ? qui participe ? Est-elle a priori ou a posteriori

92

PARTICIPATION DES ACHETEURS DANS LA POLITIQUE
DE PRODUIT

ENTREPRISES

ROLE DES ACHETEURS DANS :

A

1/ La specification des produits -

achetes i S.O. i P i S.O.i S.O. - - i P

2/ La conception des produits S.O. P S.O. S.O. -

P

3/ La modification des produits _ _

existants P P S.O. S.O.

P

4/ La standardisation des pro- i - - &-

suits

? P v - P-

5/ L'analyse de la valour i S o.

9 P i p- - -

P

0 = participent souvent

0 = participent exeptionnellement

ne participent pas

S.0.- sans objet

Nous avons releve une constance dans la non participation des acheteurs a la politique des produits (cf Tableau ci-dessus).

En effet, ils ne sont qu'exceptionnellement associes a la determination des specifications, a la conception des produits nouveaux et a la modification des produits. D'ailleurs ces variables semblent echapper aux entreprises de notre echantillon qui ache-tent soit des preduits catalogues ou normalises, donc congu par les fournisseurs, ou des biens et services sur commande mais non congus par l'entreprise elle meme (question 5.9.: qui congoit les principaux produits achetes?. ).

La fabrication se fait souvent sous licence et/ou grace a une forte assistance de partenaires etrangers. Les entreprises etudiees ne semblent pas etre en mesure de se passer des services de leurspartenaires etrangers en particulier en matiere de conception et de determination des specifications

des produits achetes et des produits fabriques (cas de l'entreprise G qui monte les voitures peugeot et FIAT). Les bureaux d'etudes sont de plus en plus 6-toffes dans les grandes entreprises telles que A,B et G et commencent
·a jouer un role dans

la maitrise de la specification des produits, mais ils sont loin de la maitriser parfaitement.

Notons cependant que les acheteurs tendent a intervenor dans la standardisation des produits (definition des caracteres de normalisation et reduction de la variete des produits achetes)et dans les analyses de la valeur des produits. La prise de conscience de la multiplication de la var4te, des
biens et services,due aux politiques de differenciation poursuivies par les fournisseurs,a amene les entreprises a normaliser

les produits qu'elles ache-tent et a contraindre les fournisseurs a s'y conformer . Cette prise de conscience provient de la lecture des documents comptables qui ont ete marques par la croissance des postes stocks au cours des dernieres annees.

Elle a conduit aussi a des actions d'assainissement des stocks, a des reclassements, a l'unification des nomenclatures et des codifications et a la revente des pieces et fournitures qui ng peuvent plus etre utilisees. Un certain nombre de problemes subsistent certes. Les techniciens, arguant di-elements techniques, cherchent a maintenir cette differenciation et constituent un obstacle a la standardisation des ingredients. Les acheteurs n'arrivent pas a imposer leur point de vue sauf pour les cas simples et evidents : stocks dormants et tres peu mouvementes. Leur argumentation ne parait pas convaincre les membres des comites 00 it siegent: (comite de normalisation et d'analyse de la valeur). I1 convient de noter que la normalisation est generalement faite a une echelle internationale : (Union internationale des chemins de fer) ou a une echelle regionale (C.E.E), voire meme a une echelle nationale (sous l'egide de groupements interprofessionnels). Les entreprises tunisiennes adherent aux different organismes internationaux sans jouer un role actif. Files semblent se contenter d'appliquer et de mettre en oeuvre les differentes recommandations qu'elles adoptent. Ceci nous parait tout a fait normal etant donne leur faible pouvoir de marche. Mais une certaine cooperation a l'echelle regionale (maghreb et pays arabes)commence a etre instauree pour coordonner les activites des entreprises (entreprises de chemin de fer, societes de production et de distribution de l'electricite

Pt du qaz, societesde construction automobile...), Cette cooperation a pris la forme d'actions communes et d'echange d'experiences et de moyens. File doit aboutir a une reflexion commune

sur les problemes de la politique de produit dans le but de sa meilleure maitrise.

En guise de recapitulation, retenons que les entreprises tunisiennes ne maitrisent pas parfaitement les donnees techniques de la politique de produit (conception, specifications, standardisation,....), que les acheteurs ne jouentqu'exeptionnellement un role mineur et que ce sont les techniciens des bureaux d'etude (peu nombreux) qui ont le monopole des relations avec les fournisseurs lors de la specification des produits et qui constituent un obstacle a la standardisation de ces produits

Les acheteurs ne peuvent dans l'etat actuel des choses, et meme a court terme, jouer un role actif dans les decisions strategiques de politique de produit. Cette situation s'explique d' un partipar l'absence d'une base technologique capable

de permettre aux acheteurs d'intervenir lors de la specification des produits4d'autre party par l'attitude des techniciens qui ont le monopole des dossiers de specifications et de quail-Le des produits. Les choix effectues par les techniciens ne sont qu'exeptionnellement remis en cause. Its ne laissent qu'upe fres faible marge de manoeuvre, pour les acheteurs, dans le choix des fournisseurs.

1.2.2. La politique d'investissement

Il s'agit ici de determiner le degre de participation dans les choix d'investissement et des biens d'equipement etant donnee l'importance des depenses en bien d'equipement.

En effet, pourtrois des entreprises etudiees (A,B et G), les
depenses en investissement et en achat de biens d'equipement depassent largement la moitie des depenses en achats. Dans ces trois entreprises comme dans les entreprises C et D, un comite consultatif permanent Otudie tour les dossiers d'investissement et propose au conseil d'administration les choix a faire. Quelle est la place des acheteurs dans ce comite ? Influencent t-ils

les choix collectifs etc, Dans les cinq entreprises, grandes
et moyennes, le premier responsable de la fonction achat siege

das coite, fl es r- or mE;nbre a part ektiere. C'est lui

ui, insLruc

- 96_

La fonction achat est chargee d'etudier les aspects commerciaux et financiers des offres soumis par les fournisseurs. Les techniciens doivent a priori avoir procede a l'instruction technique et proceder a une preselection. Les acheteurs se contenteront d'evaluer les fournisseurs preselectionnes et n'ont, comme on l'a deja vu, aucun pouvoir de remise en cause des
Choi x faits avant cette evaluation.

La prise des decisions collectives se fait apres un debat et une presentation des differents points de vue des membres du comite. Ce sont les techniciens, ingenieurs des bureaux d'etude ou des services utilisateurs, qui disposent d'une sorte de "droit de veto". Aucun choix ne peut etre fait sans leur accord en plus du role capital quills ont déjà joue dans l'instruction du dossier. L'argumentation technique ne peut etre refutee et discutee que par les techniciens.

Ce n'est qu'en cas de desaccord entre techniciens quand a la solution a retenir, que les acheteurs peuvent jouer le role de contre poids. Mais ceci est tres rare et en general les

techniciens sont unanimes quant auxchoix a faire. Les acheteurs ne peuvent faire valoir leurs arguments, bases sur des criteres commerciaux et politiques, qui sont difficilement formalisables. Ils ne disposent pas dune base technique suffisante pour
contrecarrer les arguments des techniciens. Ii ne peuvent pas montrer les consequences negatiVes des choix proposes par les

techniciens et proceder a une evaluation quantitative des
differents risques de rupture, de mauvaise qualite, de formation d'un monopole de faitletc. Le savoir et le savoir faire des acheteurs ainsi que les outils dont ils disposent ne leur permettent pas de participer activement a l'orientation des choix strategiques en matiere d'investissement. Les acheteurs ne sont pas dotes d'une utechnologielau sens de Perrotd,leur permettant de faire valoir leur point de vue.

-

Recapitulation : Les acheteurs sont associes aux decisions strategiques mais ne jouent pas un role determinant dans l'orientation des choix vue l'insuffisance de leur savoir et savoir faire technologique face a l'argumentation des techniciens. Its ne peuvent pas ainsi faire profiter l'entreprise
de leur connaissance du marche amont et de leur experience dans la gestion des relations avec les fournisseurs. Cette situation s'explique aussi pourlesentreprisesD, E, F par le faible statut du responsable de la fonction achat. Les acheteurs jouent certes un role important dans la definition des conditions d'execution des choix strategiqueset ils assurent le suivi

de la realisation de ces choix. Les relations au sein des comites d'achat et des commissions des marches sont ainsi asymetriques.

1.2.3. Les decisions de sous-traitance

Lorsqu'une entreprise fabrique des produits complexes, elle a le choix de fabriquer ou non toutes les pieces qui les composent. Plusieurs cas de figure peuvent se presenter :

- Si elle achete une piece, la piece est en general dessinee par un fournisseur pour repondre a un cahier de charge emis par l'entreprise.

- Si elle sous-traite une piece, la piece est en general dessinee entierement par l'entreprise, et le fournisseur ne fait alors qu'executer. L'entreprise, donneur d'ordre, peut sous-traiter tous ses besoins, une partie importante, ou une faible partie pour absorber les a-coups de sa propre production.

fare

Les decisions de faire, acheter ou faire-7'sont des decisions strategiques qui determinent la competitivite des entreprises (34). Les decisions, etant donnee. leur importance, sont en general prises, au niveau hierarchique le plus eleve. Les acheteurs ne semblent pas etre associes a l'elaboration de ces decisions. Dans l'entreprise G, une unite est chargeedes decisions de sous-traitance et les acheteurs ne sont associes qu'exceptionnellement dans la mise en oeuvre et l'application


·

des decisTonsvp pour apporter certaines informations.

En effet cette entreprise , c ' est a di re 1' en tepri s e G,

a developpe dans le cadre de la politique economique pronee par les pouvoirs publics, a savoir la subtitution aux importations par une production locale, un reseau de sous-traitants locaux qui lui fournissent les pieces et sous-ensembles qui etaient importes. La creation et le developpement de ce reseau a 6-Le realise grace a une cooperation de G et de ses partenaires strangers avec les nouvelles entreprises sous-traitantes. La societe G, a en effet, apporte ses ressources financieres et humaines, son savoir et son savoir faire pour mettre sur pied

ce reseau national de fournisseurs. C'est ainsi que les participations de l'entreprise sont passees du marche aval, en cedant les titres de participation dans les societes de transport et de tourisme, au marche amont grace a une importante participation dans des societes de production de pneumatique,

de lubrifiants, de filtres pour nioteur, de j ntes, de radiateurs ... La societe G s'est aussi interessee a la metallurgic et a

la fonderie. La variation nette de la valeur des participations de G est de 300 000D entre 1979 et 1982. (11D'..t 11 F.F.)

3-71 ) P.V. BARREVRE, "LeA dC'xi,sortz de so,s-ttaitance dae ta ,---Etuatqic de i'..7_,O=fLewt4", cah-Lc de kechekche dc f'IAE

(Acnob

Cette evolution traduit un changement dans la politique generale de l'entreprise et exprime la volonte de la direttion d'assurer la continuite des approvisionnements a long terme.
Il vonvient de noter cependant, que les acheteurs ne sont pets associes a la mice en oevre de cette strategie et que l'entreprise nest pas en train d'exploiter le pouvoir d'influence qu'elle de-tient dans les entreprises sous-traitantes. Les acheteurs ne savent meme pas que leur entreprise de-tient x% du capital du fournisseur Z. Comment peuvent4Isfaire valoir leurs arguments dans les discussions avec les fournisseurs locaux, s'ils sont prives d'une telle information ? La gestion des participations de G est confiee a la direction financiere et on ne doit pas s'etonner de la non exploitation du pouvoir

potentiel de G lors des negotiations avec ses partenaires
economiques. D'ailleurs les negotiations avec les fournisseurs se font uniquement sur la base de leurs offres sans tenir compte de tousles autres facteurs qui peuvent influer sur l'execution

des clauses contractuelles elles sont faites avec une "courte
vue" et font generalement intervener un partenaire etranger

qui joue un role tres important dans la realisation des contrats. C'est le cas de 1 'entreprise G qui depend de ses partenaires
etrangers dans ses relations avec les sous-traitants locaux.

Les dessins des produits sous-traites par exemple, sont fournis par le constructeur de la marque du vehicule assemble. L'industriel tunisien, donneur d'ordre, ne fait que lancer des commandes au sous-traitant assiste par le constructeur d'oritgine (assistance technique, formation du personnel, organisation, suivi, controle de la qualite,...). fl joue le role de lien

et d'intermediaire etant donneesrinsuffisance de son encadrement technique et sa faible maitrise de la technique du métier.

Nous avons releve, dans presque toutes les entreprises contactees une tendance a la desintegration, ou a l'impartition pour utiliser un terme du a P.Y. BARREVRE, de certaines activi-

Certaines entreprises sont degagees de certaines activites pour reduire la croissance de leer effectifs devenus trop importants (SNCFT pour les travaux de pause, d'entretien et de maintenance de la voie, STEG pour le gardiennage des b'atiments etc.), d'autres pour se debarrasser de certaines activites demandant une technicite et ou necessitant des moyens couteux (activite de transit pour plusieurs entreprises, ingeniering, transport de personnel et de marchandises, entretien des equipements et machines, restauration du personnel, traitement informatique, etudes,--)

Rares sont les cas ou les entreprises etudiees ont remis en cause leurs choix anterieurs de sous-traitance. Ces choix paraissent etre acquis une fois pour toute et sont ressentis comme une donnee immuable et comme une contrainte.

Ii ressort ainsi de ce qui precede que dans la majorite des cas les decisions de sous-traitance sont prises par la
direction generale sans la participation des acheteurs et que ces decisions sont peu prises pour accroitre le pouvoir de negotiation de l'entreprise avec ses partenaires et ameliorer la competitivite a long terme.

1.3. Le rifle commercial

Nous etudierons le role commercial en analysant a la fois les taches et missions des responsables de la fonction achat ainsi que les procedures interdirectionnelles y afferentes. Nous exploiterons a cette fin les questions suivantes :

- role dans la prospection du marche (question 2.1.4)

- le choix des fournisseurs (question 2.1,5.)

- repartition des comm andes entre fournisseurs (2.1.6)

- visites usines fournisseurs (2.1.15.)

- relations avec les fournisseurs (2.2.3)

- qui peut decider de surstocker pour obtenir des conditions avantageuses a 1'achat?(2.2.5)

- De quels moyens disposez-vous pour lutter contre les abus et exces des autres services ? (2.2.9)

- Politique vis a vis des fournisseur (3.3)

- sur quels criteres vous fondez-vous pour choisir un fournisseur ? (5.4)

- Quels precautions prenez-vous devant un nouveau fournisseur ? (5.5)

- Comment jugez-vous les relations avec les fournisseurs? Sont-ils cooperatifs ? Cherchent-ils a vous mettre en difficulte ? (5.11).

- Procedez-vous a 11-etude du marche fournisseurs ? Quels elements suivez-vous en permanence ? (5.13)

- Comment jugez vous les risques a l'achat ? A quoi sont-ils dOs ? Quels moyens utilisez-vous pour y faire face ? (5.14).

- Quels moyens utilisez-vous pour faire pression sur les fournisseurs ? (5,15)

- Quels avantages recherchez-vous : chez les sous traitants locaux ? chez les fournisseurs strangers ?

Nous analyserons les reponses a ces differentes questions en adoptant le plan suivant :

- role dans l'elaboration des politiques d'achat

- role dans le processus de negotiation et de definition des conditions contractuelles

Criteres et moyens utilises dans la mise en oeuvre

des politiques commerciales et de la gestion des relations commerciales.

1.3.1. L'elaboration des politiques d'achat (v

ses

Pour la determination de la politique d'achat, les acheteurs devraient determiner la meilleure combinaison entre la securite des approvisionnements et leur continuite et les avantages commerciaux dOs a la multiplication des fournisseurs.

La securite des approvisionnements pour un produit s'obtient t\`
· ,/
en repartissant la quantite a acheter entre plusieurs fournis-

seurs. La dependance d'une entreprise vis a vis d'un fournisseur est proportionnelle a la part des commandes qui lui sont affectees. Plus cette part est importante, plus la dependance vis-a-vis du fournisseur est elevee. L'achat systematique aupres du fournisseur le moins cher accentue la dependance de l'entreprise, puisqu'en general iltly aura un seul fournisseur. D'un autre cote, le fournisseur le plus cher offre de meilleures garanties d'approvisionnement et c' est a lui qu'il faut normalement commander pour assurer la continuite des flux de matieres vers l'entreprise. Comment les acheteurs arrivent-ils a effectuer

ces arbitrages ? Quelles initiatives peuvent-ils prendre ?

Les reponses relatives aux questions de repartition des commandes entre fournisseurs, des criteres de choix des fournisseurs et des decisions visant a exploiter des conditions favo-
rabies sur le marche revelent que les acheteurs peuvent proposer des actions et des manclzuvres sans pour autant pouvoir decider seuls. Its participent aux decisions dans ie sens 00 ils peuvent les provoquer et les initier. Its ne sont par contre pas habi-

lites a prendre de l'initiative et de decider. Le pouvoir de
decision est concentre aux mains des membres du comite de

direction dans les grandes entreprises (directeurs, directeurs generaux / president directeur general et conseil d'administration) et aux mains des proprietaires dans les petites entreprises.

Les politiques d'achat constituent le resultat d'un consensus entre responsables visant a assurer la cohesion au sein de l'entreprise. Les acheteurs jouent le jeu et utilisent divers moyens pour faire face aux menaces issues du marche. Nous illustrerons, cette constatation a l'aide de deux exemples tires des entreprises etudies. Ces deux exemples sont relatifs a des politiques d'achat de deux families de produits; ces politiques seront caracterisees par la selection des fournisseurs et la repartition des commandes entre eux.

a/ La politique d'achat des sabots de frein par l'entreprise A est caracterisee par la repartition des commandes entre les deux fournisseurslocaux (fonderies) les plus importants apres une longue discussion et accord stipulant les conditions suivantes :

- prix fixes a un niveau inferieur a celui propose par les fournisseurs de 13%, mail toujours superieur aux prix internationaux de l'ordre

de 12% ,

-obligation pour les fournisseurs de detenir des stocks minimums de un mois de livraison,

-designation de contrOleurs de qualite, dans les usines fournisseurs, qui sont payes par les fournisseurs,

- retenue de garantie de 5% de la valeur du contrat annuel et reglement des factures a 60 jours fin de mois.

b) La politique d'achat d'emballages recuperables (et consignes) par l'entreprise D (bouteilles de gaz de 13kg) a consiste a repartir les commandes entre un fournisseur local (1/3) et un fournisseur etranger(2/3) Cette politique n'a pu etre elaboree qu'apres de longues tractations et discussions avec le seul fournisseur local. En effet, l'entreprise D cherchait

a briser le monopole de fait exerce par le producteur de bouteilles de 13kg dont les prix sont eleves et la qualite mauvaise. Les conditions financieres ne permettaient d'envisager d'integrer cette activite (fabrication de bouteilles ) et cette solution n'etait pas envisagee.

Deux possibilites etaient envisageables :

intervenir aupres de l'administration publique centrale pour obtenir une autorisation d'importation sans l'autorisation du producteur local; celle-ci devait necessiter de longs delais (de 8 a 12 mois) et risquait di-etre refusee.

- conclure un accord avec le producteur local pour ache-ter une partie de chez lui peut satisfaire 70% des
besoins de D) et importer le reste avec son consentement.

Les acheteurs ont jour un rOle actif pour obtenir la cooperation du fournisseur local. Its lui ont offert un prix superieur de 20% a ce quill a demand6, lui ont impose une methode de contrele de la qualite et obtenu son accord pour

importer la quantite qu'il ne peut fournir. Les besoins ont ete majores (30000 au lieu de 16000). Le tiers des commandes a ete fourni par l'entreprise locale, le reste a ete import- apres lancement d'un appel d'offre international. Cette solution a 6-Le ainsi mise en oeuvre par les acheteurs qui ont garanti

la continuite des approvisionnements dans des conditions favorables : prix, qualite, delai. Cette politique a en outre permi

de constituer un stock strategique capable d'assurer une meilleure couverture du march-6 et de faire face a l'accroissement de la demande sur un march- en forte expansion.

Il apparait , a partir de ces deux exemples, que les acheteurs peuvent contribuer efficacement a batir des politiques d'achat coherentes face aux contraintes imposees par un march- de fournisseurs monopolistique. Par la connaissance qu'ils ont du march- et leur experience des compromis, ils peuvent obtenir des accords qui n'handicapent pas le developpement des fournisseurs locaux et ne nuisent pas a leur entreprise. Mais les
acheteurs n'ont pas les moyens de le faire toujours et systematiquement. L'organisation ne leur permet pas de prendre l'initiative des decisions. Its doivent faire preuve de patience et faire face aux barrieres qui leur sont dressees par les proce-

dures, les hommes, et les considerations a court terme. I1 appa-
rait aussi que la structure des prix a l'achat n'est pas prise

en compte en absolue,pour effectuer le choix entre fournisseurs. Elle est rapportee au savoir faire, a la capacite de production, aux conditions commerciales, au climat social chez le fournisseur, a l'experience avec le fournisseur, etc. Les considerations qualitatives sont de plus en plus importantes et nombreuses et

les acheteurs ont de plus en plus de difficultes a faire valoir le bien fond- de leurs choix. L'ecart de prix entre fournisseurs est interprets differemment, selon que la personne soit Avertie

ou non des conditions qui entourent la tractation.

Il arrive souvent que les acheteurs soient qualifies "d'acheteurs achetes" par des contrOleurs financiers et par les responsables du service financier qui n'arrivent pas a accepter les ecarts de prix entre fournisseurs.

1.3.2. Le processus de negociation et de definition des conditions contractuelles.

Comme it a ete deja mentionne, les pouvoirs de decision et d'engagement de l'entreprise vis-a-vis des tiers sont con-centres aupres des personnes placees au sommet hierarchique qui constituent le comite de direction de l'entreprise dans les grandes entreprises ou les proprietaires dirigeant la petite
entreprise.

Dans les grandes entreprises, le processus de negociation est ascendent : les details sont regles en bas, au niveau des unites operationnellesien particulier techniques,et les grandes lignes sont fixes en haut. En fait, la hierarchie fait un accord de principe, les details sont discutes au sein des unites placees sous leur tutelle, l'agregation et la conclusior
definitive du contrat se fait en haut. Le processus de negociation est a la fois descendant puis de nouveau ascendant, pour descendre par la suite pour execution. Les acheteurs ne font

que mettre noir sur blanc les accords elabores par les autres misesa part les conditions commerciales : programme des livraisons, controle de la qualite, retenue de guarantie, penalites de retard,... Its menent rarement eux memes les negociations qui sontdominees par les aspects techniques non maitrises par l'entreprise qui se fait souvent assister par des consult nts specialises.Ils assistent aux negociations sans pouvoirs reels; it peuvent cependant attirer l'attention des techniciens sur
certains aspects. sur les possibilites de fractionnement du

march, sur er eurs con n?i ses ian paseoles


· r

autant pouvoir imposer leur point de vue. Its jouent le role d'informateur et de conseiller occasionnel dans les domaines ou ils peuvent contribuer. Mais tout depend des qualifications de l'acheteur, de son argumentation, de son savoir D, de son experience et de ses qualites en tant que negociateur. Les acheteurs ingenieurs de l'entreprise C, semblent jouer un role capital dans les negotiations. Il en est de fame pour l'entreprise B qui dispose dune armee d'ingenieurs de toutes les specialites.

Dans les petites entreprises, E et F, les acheteurs ne jouent aucun rii5le dans la definition des clauses contractuelles a l'achat. Leur rifle se limite au lancement et au suivi des commandes. Cette situation s'explique par l'absence de qualifications des acheteurs et par le role joue par les dirigeants

qui font tout eux memes. Its animent les reunions avec les fournisseurs, discutent avec eux, signent les contrats et surveillent leur execution. Its effectuent souvent eux memes les relances aupres des fournisseurs.

1.3.3. La mise en oeuvre des politiques d'achat et la

gestion des relations avec les partenaires

Une fois le choix du fournisseur effectue et les contrats signes, les acheteurs vont lancer les commandes et ordonner la livraison des matieres. Mais qu'en est-il du suivi de l'executlon des contrats, de l'appreciation des services ? Comment est-ce que les acheteurs gardent-ils le contact avec les fournisseurs ?

Les unites utilisatrices des-matieres(usines, divisions regionales, districts,...) assurent la reception des matieres et la gestion physique des stocks, Files prennent contact, avec les fournisseurs, sans passer par les acneteurs, pour obtenir des livraisons Oe deparnlqe.. iles coucoltent ainsi le service

mise, nr place

- Les acheteurs se plaignent de l'importance des demandes d'achat d'urgence qui necessitent des efforts particuliers de la part des fournisseurs et occasionnent des touts supplementaires. L'urgence est due, selon les acheteurs, soit a une mauvaise appreciation des besoins et a l'absence d'un

systeme previsionnel fiable, soit a un ecart entre l'inventaire theorique donne par les fiches de stock et l'existant en stock. Les acheteurs de l'entreprise estiment les demandes urgentes
A 30% des demandes annuelles totales.

Its expliquent le degre d'urgence par l'eloignement de

se

la base de production et par le souci des techniciens de/premu-

nir contre les risques de penurie, vues la longueur des delais de reapprovisionnement et l'importance des coats de l'arret de production. Its ne peuvent pas verifier et contrOler l'urgence

formulee par les demandeurs et sontaccules de traiter les
demandes telles qu'elles sont exprimees.

- Les unites utilisatrices decentralisees n'arrivent pas a se conformer aux/procedures/ stipulant que les acheteurs sont les seuls interlocuteurs des fournisseurs, et contactent les fournisseurs pour obtenir des quantites de produits
supplementaires. Les acheteurs se plaignent du non respect de

l'unicite de la representation de l'entreprise aupres des fournisseurs, qui est susceptible de nuire a l'image de l'entreprise et a son pouvoir de negociation. En effet, certains fournisseurs peuvent chercher a exploiter le fait qu'ilsontplusieurs

interlocuteurs et faire passer plusieurs de ieursconditions. Ilspeuvenitirer argument des services de depannage, qu'ils assurent au tours de negotiations ulterieures et imposer des supplements de prix par exemple.

- Le service achat reproche aux unites qui assurent la reception des produits achetes le fait qu'ils ne transmettent

pas systematiquement leurs rapports de reception pour apprecier les services rendus par les fournisseurs et entamer les actions correspondantes. Les responsables de la fonction achat semblent se contenter d'exploiter les bons d'entree matiere pour assurer la gestion des commandes.

Mais la mise en oeuvre de la politique d'achat pose aussi des problemes pour les utilisateurs qui reprochent aux acheteurs les faits suivants :

- La negociation de plannings de livraisons trop rigides et incompatibles avec les variations de la production (changement de rythme old de model e ) .

- Les faibles pressions exercees sur les fournisseurs pour satisfaire les demandes urgentes. Les utilisateurs pensent que les acheteurs ne font pas tout leur possible pour obtenir des livraisons de depannage.

- Le peu de soin pris pour negocier avec les fournisseurs l'obligation de constituer des stocks de securite de la part des fournisseurs et le grand interet porte aux prix d'achat.

- La frequence des ruptures des approvisionnements du a la lenteur administrative et aux erreurs d'inscription des
codes des produits et l'obligation de proceder soit a des changements dans la production (cas de l'entreprise G), soit a des depannages aupres des tiers (cas des entreprises E et F) en attendant de recevoir les quantites commandoes.

Ainsi la mise en oeuvre des politiques d'achat occasionnent des problemes nombreux que les procedures organisationnelles n'arrivent pas a de-passer et a eviter qu'ils se posent.

La nature des -Caches et missions confiees a la fonction achat ainsi que le role des acheteurs dans le processus de decision et en particulier dans leur elaboration et leur mise en oeuvre peuvent etre expliques, du moins en partie, par la hierarchie et le statut des responsables qui la gerent. C'est ce nous essayerons de montrer dans le paragraphe qui suit.

2. La hierarchie de la fonction achat

Elle sera etudiee en approchant le statut du responsable de la fonction et son rattachement ainsi que le degre de deleguation des pouvoirs. L'analyse des questions suivantes

nous permettra d'effectuer cette etude :

- le rattachement du service achat (3.1.)

- comment sont-fixes les objectify de la fonction?(3.2.) y-d-il des decisions importantes qui sont prises par une autorite superieure;(33.)

- Quels sont vos souhaits pour effectuer un meilleur achat

- organigramme.

L'intitule de ]'unite chargeede la fonction achat :

['appellation des unites charge-es de la fonction achat

telle gu'elle ressort des reponses donnela repartition suivante:

- 3 mentions "approvisionnement" (A,C,G)

- 3 mentions "achats« (D,E,F)

- 1 mention "achats et magasins generaux" (B)

La mention "approvisionnement" couvre l'achat et la gestion des stocks et magasins; elle recoupe avec la mention "achats et magasins generaux". Ces resultats montrent apparement la predominance de la notion d'approvisionnement. Mais en recoupant avec les activites déjà etudiees au paragraphe 1, nous retrouvons au contraire une dominance de la notion d'achat puisque les activites anterieures a l'achat (analyse des besoins, specifications, previsions) echappent souvent a l'unite chargé des achats. I1 y a ainsi un decallage entre l'appellation et les activites dont est chargee l'unite. En realite, certaines entreprises appellent approvisionnemeneune unite dont les taches sont en fait limiteesaux taches d'achat.

2.2. Le statut du chef des achats

Est-ce que le statut du responsable de la fonction achat

est du deuxieme, du troisieme ou du quatrieme niveau hierarchique? Quel est le rattachement de ce responsable ?

Dans trois entreprises (deux petites et une moyenne), le chef de VunitE achat porte le titre de chef de service. Il est place

au quatrieme niveau hierarchique, mais it est toujours rattache a la direction generale.

Dans les autres entreprises, grandes et moyennes, le responsable de la fonction achat est du deuxieme niveau hierarchique dans trois cas, (avec le titre de directeurs) du troisieme niveau dans

un seul cas (avec le titre de chef de departement). Il est rattache directement a la direction generale uniquement dans deux cas sur quatre. Ces observations confirment l'hypothese selon laquelle la taille de l'entreprise est un facteur determinant pour le rattachement hierarchique . On a en fait constate que pour les petites et moyennes firmes, le responsable est en general rattache a la direction generale etque pour les grandes entreprises, ceci n'est
vrai que dans deux cas sur .tro;5" 70'

Le statut du chef des achats de deuxieme niveauldans uniquement 3 cas sur 7, nous parait relativement faible et n'est pas de nature a favoriser le role strategique des acheteurs. En effet, un chef de service ne peut pas imposer son point de vue dans un comite ou siegent des directeurs. S'il n'est pas dans le meme niveau hierarchique que les autres membres, un responsable des achats peut difficilement s'opposer aux autres et optera sot/veg., pour une solution qui fera l'unanimite des directeurs. Le rattachement a la direction generale bien qu'il tempere cette inferiorite hierarchique, ne favorise pas non plus l'emergence du point de vue des acheteurs s'ils ne disposent pas de pouvoirs reels de decision. L'asymetrie dans les roles et les pouvoirs des responsables s'explique par la difference dans les statuts et le niveau de rattachement hierarchique.

2.3. La deleguation de pouvoir

Le rattachement a la direction generale s'est-il traduit par une deleguation de pouvoir ? La reponse est bien entendu negative. L'acheteur ne dispose pas de reels pouvoirs de decision . I1 n'est habilite a engager l'entreprise que pour de fa
·bles depenses et n'a pas en general une deleguation de signature pour les gros marches et pour les decisions importantes. Son rattachement a la direction generaleet son faible niveau hierarchique le laissent en fait prisonnier a son inferiorite pour subirtoutes les pressions de ceux qui lui sont hierarchiquement superieum Il n'a aucun pouvoir de mediation et d'arbitrage entre des exigences contradictoires pour lesquelles it est toujours contraint de se reterer a son superieur hierarchique. Il ne dispose pratiquement d'aucun moyen pour lutter contres les abus et exces des autres services. Les objectifs qui lui sont fixes sont

rarement discutables et negociables. La direction generale prend

en general toutes les decisions, fixe les lignes de conduite a observer et a respecter et regule le systeme achat dans sa

totalite. Elle supervise toutes les operations effectuees par le systeme, fixe ses entrées et controle ses sorties. Le systeme achat est ainsi soumis a "l'autorite superieure". Son pilote se contente de suivre et d'executer les instructions regues. Il a la charge d'atteindre les objectifs qui lui sont assignes et d'organiser les moyens mis a sa disposition.

On remarque ainsi un important decallage entre les objectifs de l'organisation et leur realisation. Ce decallage est particulierement important au niveau de la participation des acheteurs a la conception des produits et a l'elaboration du plan d'investissement. En effet, les procedures de coordination mises en place, ne permettent pas une participation reelle des acheteurs. Elles ne permettent pas de les mettre en situation-de parite et d'egalite avec les ingenieurs des etudes. L'apparence, montre comme nous l'avons déjà vu, une certaine irrationnalite des politiques d'achat, ecarts de prix entre faurnisseurs par exemple. Notons enfin que le fonctionnement reel des organisations laisse apparaitre une certaine ambiguite quand aux domaines respectifs d'intervention des differentes unites de l'entreprise.

Cette situation caracterisee par le decallage entre

fonctionnement reel et fonctionnement prevu, par la faible participation des acheteurs et l'ambiguite des roles semble etre due d'un part a l'insuffisance du systeme de gestion des achats et a la faible formation, voire meme a la mauvaise formation des acheteurs, d'autre part a l'inexistence de la volonte des responsables a tenir compte du point de vue des achats. Les

acheteurs ont ainsi une faible liberte de manoeuvre
·our choisir les moyens et realiser les objectifs de l'organisation, c'est

ce que nous analyserons Mans le paragraphe qui suit.

- 114

3. La structure interne de l'unite chargee de la fonction achat

L'etude de la structure de l'unite d'achat sera effectuee en traitant les reponses aux questions relatives aux procedures internes a l'unite d'achat : organigramme, relations avec les autres services, relations avec les fournisseurs, repartition

du travail entre agents, mode de coordination etc.

A part, les deux petites entreprises E et F qui ne procedent pas a une division du travail au sein du service achat et ou les acheteurs sont polyvalents, les cinq autres
entreprises procedent 5 une division poussee du travail au sein

de leurs services achat; on a releve plusieurs cas de figures :

- Dans trois entreprises une premiere distinction entre achats locaux et achats a l'etranger est faite : specialisation selon la source des matieres. Au sein de chacune des unites, une specialisation par types de produits est faite.Dans l'entreprise A, des problemes de coordination et de consolidation des com-

mandes aupres d'un seul fournisseur, ont amene les respon-
sables a adopter en meme temps une specialisation par fournisseur : "Vide-al est d'avoir un seul interlocuteur par fournisseur"

nous declara le resoonsable.C'est ai nsi que chaque acheteur responsable dune categorie de produits est aussi chef de file chargé des relations avec un fournisseur. Le chef de section ou de bureau doit lui coordonner les activites concernant un type de produit et par fournisseur. Le chef du service, lui coordonne les acti vites a un niveau plus global en centralisant les donne-es, par fournisseur et par famille de produits, qui alimenteront les fichiers fournisseurs et produits, Des documents synthetiques sont dresses mensuellement et permettent aux responsables de suivre l'execution des commandes et les relations avec les fournisseurs Dans tous les cas les criteres de securite des
approvisionnements doivent 'etre respecter (objectif d'indepen-

dance) et les problemes eventuels quant l'arret des flux de

mati ere doivent detectes -;uffisemIE;rit tat

Dans ces entreprises, une autre unite est chargee des procedures et operations d'importation (autorisation d'impor-
tation lettres de credits, operations de trAsit, enlevementsr..)

- Pour les autres entreprises, le travail est organise selon la nature des produits. Chaque unite, est chargee d'une
categorie de produits (production, tansport, distribution, moteur, carrosserie, electrique,...) dans laquelle elle est specialisee. Chaque categorie de produits fait partie d'un projet ou d'un

type de production au niveau duquel sera faite l'agregation et le suivi suivant le calendrier et les programmes d'execution de l'entreprise. La consolidation dans l'entreprise G se fait selon plusieurs niveaux successifs jusqu'au module de production car la production ne peut etre entamee que si toutes les pieces

et tous les composants sont disponibles selon le calendrier d'execution (P.E.R.T)4des travaux ou de production. Les relations avec les fournisseurs sont assurees par les unites techniques etant donnees la technicite des produits et leur complexite. flleseffectuent les visites dans les usines fournisseurs, effectuent le controle de la qualite et valident la conformite des services qu'ils rendent. Cette situation ne semble pas poser des problemes epineux dans les entreprises B et G puisque la coordination entre les acheteurs et les techniciens est generale et systematique. Chaque responsable de l'achat des produits relatifs

un projet ou a un type de produit (a duree de vie limitee dans l'entreprise G) est aide par une equipe d'acheteurs qu'il anime. Les unites decentralisees, unites regionales, peuvent s'alimenter directement aupres des fournisseurs locaux, dans la limite des besoins orevisionnels, avec qui l'entreprise a passé un marcht annuel . Dans les deux entreprises B et G, certains marches (contrats d'achat) couvrent des periodes de deux a trois ans. Pour la plus part des contrats avec les fournisseurs locaux l'entreprise a elabore un contrat cadre reconductible dune

armee a une autre sauf pour les conditions commerciales (quantite, programme de livraisons, prix) qui sont revistes tous les ans, Bien entendu, ces contrats cadres sont en general conclus dans

Tchni(;.

un marche monopolistique et doivent etre conformes aux regles et principes en vigueur dans l'entreprise. En effet selon le type de controle mis en place, certains aspects, procedures

ou autres, auront plus d'importance que les autres. Mais avant d'aborder ce probleme, nous devons analyser l'aspect fonctionnel des activites de l'achat, qui nous a semble etre neglige dans les entreprises tunisiennes.

En effet, seules deux entreprises sur les sept (2/7) disposent d'une cellule d'etude et de recherche propre a l'achat. Cette cellule est de faible taille (2 a 3 agents); elle est placee directement sous la tutelle du responsable de la fonction; elle effectue en particulier des etudes sur la gestion des

stocks et la prevision des besoins; les membres de cette cellule consacrent tres peu de temps a la reflexion sur les outils de gestion, sur l'achat strategique et commercial, sur la structure des marches fournisseurs, sur l'evolution des technologies et sur les previsions de prix etc. Ces etudes sont rares, peu profondes et concernent souvent les activitesacourtterme. Elles sont effectuees, en general, par des general isteg dont
l'experience n'est pas glorieuse. Notons aussi que les etudes

et les recommandations qu'elles renferment debouchent rarementsur

des actions concretes et sont donc peu suivies. Ceci ne fait que decourager les agents fonctionnels qui negsentent pas motives A effectuer des etudes qui seront classees dans les archives. Meme les etudes confiees a des bureaux exterieurs, connaissent le meme sort dans la mesure oil les recommandations et les propositions faites sont tres peu suivies. Ce phenomenerappareffent curieux, ne dolt pas etonner les gens avertis qui chercheront son explication dans "des facteurs culturels" propres aux pays sousdeveloppes tell que la Tunisie

4. Les modes de regulation

4.1. La nature et le mode de fixation des objectifs et des buts

Les informations que nous avons p0 recueillir par le questionnaire et lesdocuments des entreprises montrent que presque toutes les entreprises a l'exception de B, ne disposent pas d'objectifs ecrits et bien precis. En effet, la plus part des

responsables d'achatn'etaient capablesde nous indiquer les ob-
jectifs qu'ils poursuivent qu'en des termes vagues, parfois contradictoires. Cette revelation confirme les conclusions des paragraphes precedents selon lesquelles la fonction achat n'est pas consider-6e comme une fonction stategique et qu'elle est perfue comme de faible enjeu. L'objectif le plus souvent cite est "satisfaire les demandes revues dans les delai prescrits par les utilisateurs en s'adressent au fournisseur le moins

disant A . Cette expression suscite quelques commentaires :

,0 ,z,
·

- Les demandes revues : les acheteurs attendent la

;reception des demandes d'achat, ils ne les provoquent pas et n'adoptent pas une approche proactive selon la demarche marketing comme le stipulent P.Y. BARREYRE (e1L) et Y. GAUCHET ( ).
L'attitude des acheteurs, vis-a-vis des demandes qu'ils vont satisfaire, est une attitude passive.

- Les delais prescrits par les utilisateurs : Les utilisateurs formulent frequement des demandes urgentes, donnent donc peu de temps aux acheteurs pour consulter les fournisseurs et pour choisir le plus competitif parmi eux. L'urgence des- demandes n'est pas de nature a permettre un achat dans les meilleures conditions (prix, qualite). L'attitude passive des acheteurs conjugee avec l'attitude des utilisateurs qui cherchent a se premunir contre les risques de rupturegen formulant des demandes urgentes ne favorisent pas l'emergence de decisions rationnelles. L'acheteur soumis a la pression de l'urgence achetera aupres du fournisser qui peut livrer dans les delais les plus courts

- 1 1 8 -

- fournisseur le moins disant : Les elements cites plus

haut indiquent qu'il n'est pas toujours possible d'acheter aupres des fournisseurs les moins chers puisque l'urgence du besoin l'emporte en general sur le coat de sa satisfaction.

Ainsi l'objectif de la fonction achat telle qu'il est exprime par les responsables traduit les preoccupations a court terme des acheteurs qui sont soumis aux pressions permanentes des demandeurs, c'est a dire des utilisateurs.

La fonction achat ne poursuit donc pas des objectifs fixes a l'avance. Elle n'a pas des objectifs ecrits et connus par tous. Le responsable les a exprimes en se referant a son experience et aux activites qu'il contrble. Il se preoccupe des exigences a court terme.

Il convient d'evoquer le cas de 1'entreprise B, dont

la fonction achat poursuit des objectifs de rationalisation des achats (prevision des besoins, contrats pluri-annuels, standardisation des produitslanalyse de la valeur , mise en concur-
rence) et de reduction des coats (coats d'achat et coats d'immobilisation). L'entreprise a p0 reduire les quantites en stocks de 10% entre 1980 et 1982, grace a un,e meilleure prevision des besoins, tout en maintenant un servive de qualite. La realisation de ces objectifs a ete obtenue grace a l'adhesion des acheteurs qui ont contribue activement a leur definition et a la recherche des moyens capables de les satisfaire. Its affirment

que les stocks peuvent etre encore reduits, si les utilisateurs
arrivent a mieux programmer leurs besoins et reduisent les marges de securite qu'ils imposent. Quant a la reduction des coats d'achat, ils incbrilbert l'insuffisance des realisations a

la faible experience des fournisseurs tunisiens qui ne sont .

pas encore parvenus a maitriser les procedes et les coats de

 

11:9 -

 

fabrication. Its ont exprime leur predisposition a cooperer avec les jeunes fournisseurs en leur fourniss'ant les commander et l'assistance necessaire pour les aider a ameliorer leur competitivite. Its soutiennent que la rentabilite et l'effigacite a long terme de leur entreprise passent par la competitivite et la rentabilite de leurs fournisseurs.

Recapitulation

On peut resumer les observations relatives a la fixation et a la nature des objectifs de fonction achat comme suit :

- les objectifs ne sont pas en general, ecrits; s'ils sont fixes, ils le sont sous une forme orale.

- ils ne sont pas connus par les acheteurs, donc ne sont pas formules avec leur participation.

- Pour les fonctions qui se sont fix-6e des objectifs, ces objectifs sont a court terme et de nature financiere (prix).

- Pour les grandes entreprises, qui ne disposent pas

d'objectifs ecrits pour leur fonction, ces resultats confirment l'existence d'un decallage entre le role joue par les acheteurs et les objectifs qu'ils peuvent poursuivre. Est-ce que ces objectifs sont laisses a l'initiative des responsables de l'achat ? Si oui, comment contrOler leur realisation ?

4,2. Le controle des realisations

L'absence d'objectifsecrits et formules avec precision doit se traduire par l'absence d'ur systeme formalise de contrtile des realisations.

Pour l'entreprise B qui dispose d'objectifs formels, negocies et ecrits, la logique budgetaire et la logique procedureleSont la regle. En effet toute operation du processus d'achat doit repondre aux conditions et regles procedurales en vigueur. D'autre part, la logique budgetaire est impoieeb-n

amont et en aval de la decision d'achat. En amont de la decision, toute consultation des fournisseurs ne peut etre entamee que si les produits ainsi que les quantites, objet de la consultation sont prevus au budget des achats. C'est le controleapriori.

Le controle a posteriori est exerce tant sur les quantites achetees, objectif de reduction des stocks, que sur les prix d'achat, objectif de reduction des coOts d'achat. La maitrise des prix a l'achat est un sous-objectif important. Les prix objectify calcules sur une base previsionnelle sont rapproches aux prix reels, contractuels et les ecarts sont calcules. Des pressions sont exercees sur les fournisseurs pour reviser leurs prix a la baisse.

Dans les autres entreprises de notre echantillon, l'inexistence d'objectifs précis et formalises, a contribue

a l'emergence d'un systeme de contrOle procedural avec un systeme de contrOle par exception, Ne sont detecte s que les resultats anormaux et les problemes graves quand ils se posent. Il

n'y a pas un systeme qui detecte en permanence touter les diviaLions produites dans le systeme achat dans sa totalite . Seules Hies defaillances graves sont detectees et debouchent sur des

/actions ponctuelles et des correctionsepar a couppqui ne visent

!2iqu'un aspect particulier et immediaL Ces actions successives peuvent produire des effets opposes et susciteront a leur tour de nouvelles actions et ainsi de suite. Ce systeme de contr6le ne favorise pas l'emergence d'objectifs a long terme et ne per-met pas une maitrise durable du systeme achat dans sa totalite.

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t.t.` - 121 -

I. Analyse des declarations des acheteurs

Comme it a ete déjà annonce les responsables des services d'achats se plaignent de la non evolution de leur fonction dans l'entreprise, de leur role, de leur statut, de leur image dans l'entreprise... Its attribuent l'immobilisme de leur fonction au faible degre hierarchique de leur fonction par rapport aux

fonctions commerciale , de production et financiere et a l'importance exageree qu'accorde la direction generale aux techniciens et a leur point de vue. L'insuffisance des moyens alloues aux acheteurs (moyens humains, moyens organisationnels et moyens materiels) et leur faible degre d'evolution, laise la fonction achat comme une fonction secondaire, consider-6e comme "centre de coats", dont le role est essentiellement administratif. Ce role administratif est confirme dans certains cas par le rattachement de la fonction a

un "departement administratif" comme le montre l'exemple de la sac-ie.-Le C.

Les acheteurs deplorent le statu-quo (evoque ci-dessus) malgre l'evolution de leurs activites tant du point de vue qualitatif (achat de nouveaux produits, contacts de nouveaux fournisseurs, problemes nouveaux, etc) que du point de vue quantitatif
(augmentation du niveau d'activite comme le montre le tableau ci-dessous)

Evolution des activites de la fonction achats

----1 ItI

Societe A " Societe B ' Societe D.

-T1---- T-

G r a n d e u r s au 1.12 1980 1983 i ; 1980 1983 1980 1983

-4-4 -!-

Nomb re de denandes ! 17 ! 29

, 5372 6297 ! 1040 1163 (A.0.)!(A.0.)

d' achat

! !

Montant des

814275 4350 5783 4712'6833

achats (en 10004) 9Qi4~

) 1 FF

- Appel d'offres

Le tableau ci-dessus montre que les unites chargees des taches des achats Went des affaires de plus en plus impor-

tantes en valeur et en nombre. La charge de travail des acheteurs est ainsi croissante. Les moyens et outils de travail sont eux constants. Il resulterattot ou tardIde cette disproportionnalite entre les moyens de travail et la charge des effets negatifs sur / la qualite du travail des acheteurs et des performances qu'ils realisent (mauvaise preparation des dossiers, erreurs, insuffisance de traitement des affaires, retards dans l'execution des taches, surcharge de travail,...), Cette situation s'est traduite dans certaines entreprises, comme A et C, par l'augmentation des demandes d'achat urgentes. En effet, les services demandeurs, ont

tendance a surestimer l'urgence de leurs demandes en produits externes pour accelerer les procedures d'achat et eviter les retards dans leur satisfaction. Les demandes d'achat urgentes representent en moyenne entre 20 et 30 % des demandes totales annuelles. D'autre part, la disproportionnalite entre les moyens
et la charge de travail des acheteurs est en partie a l'orijine d'un grand nombre de litiges avec les fournisseurs. Notons que sur 15 commandes, en moyenne une commande fait l'objet d'un litige fournisseurs. Mais les acheteurs rejettent la responsabilite des litiges sur les techniciens et en particulier a l'insuffisance

des specifications.

Les methodes et techniques de travail utilisees par les acheteurs sont les memes depuis quelques annees. Ces methodes

sont trad-itionnelles, et peu diversifiees. Les techniques documentair-es (tenue fichiers et documentation technique) sont manuelles. La wise a jour de cette documentation nest pas systematique. Les changements dans les coordonnees d'un fournisseur ou dans la gam-me des produits qu'il fabrique ne sont pas automatiquement reproduits sur la fiche du fournisseur concerne. Nous avons observe

un manque d'interet a la documentation, a sa tenue et a son actu-

. . . .

rem-lies et ne sont pas convenablement, classees.

alisation.. Les Fiches ne sont pas tenues avec coin, re sont pas comp letement.

Les outils et methodes d'analyse et de travail, sont elles aussi classiques et n'ont pas ete modifies depuis plusieurs annees. Le depouillement des offres des fournisseurs se fait sur la base

de peu de criteres, lesquels criteres sont rigides et concernent essentiellement les aspects financiers. Les techniques d'analyse des prix et des offres sont statiques et ne permettent pas de suivre revolution de la structure des coOts chez les fournisseurs. Elles ne constituent pas une aide a la negociation avec les fournisseurs. Elles n'integrent pas des facteurs a long terme et des aspects strategiques. Les techniques d'analyse de la valeur ne

sont pas utilisees dans toutes les entreprises etudiees. Les methodes de suivi des commandes et des relations avec les fournisseurs

seurs sont rudimentaires et ne permettent pas une eva.luation permanenteet systematique des realisations. Les objectifs imposes aux acheteurs les contraignent a ne pas changer de methodes de travail et a privilegier la resolution des problemes immediats. Les achats sont ainsi geres selon une vision a court terme. On remarque l'absence d'utilisation des techniques de programmation et de planification des activites et des methodes d'analyse multicriteres... Ceci est du a l'insuffisance des qualifications professionnelles des acheteurs et a l'inexistence de centre specialises dans la formation continue pouvant permettre aux acheteurs de s'initier aux techniques modernes d'achat.

La participation des acheteurs a la prise des decisions

et a l'elaboration des plans strategiques demeure faible et non importante. Ils ne sontPssocies au management de l'entreprise et a la reflexicn sur les projets A mettre en oeuvre. Les dirigeants ne scuhaitent/leur donner un role plus actif et les intecrer dans les comites ad-hoc. Plusieurs raisons sont avancees
par les acheteurs

- Les premiers responsables ne sont pas conscients de l'importance strategique des achats qui concernent plus de 50% des depenses de 7'entreprise. Les conditions du marche interieur n'ont as favorise is prise de conscience de l'importance des
achats dans l'entreorise industrielle. Les dirigeants continuent

"depensiere", comme un "centre de touts". Cette vision est concretisee par la volonte des responsables de comprimer les coats et de choisir les fournisseurs les "moins disant". La fonction est ainsi geree comme un "mal necessaire".

- Le fonctionnement des commissions des marches ou comites d'achats marginalise le role des acheteurs. En effet, le role du comite d'achat consiste souvent a officialiser les voeux d'un membre influent,tel que le President Directeur General ou le
Directeur General Adjoint. Un acheteur nous declara que son

role consiste a justifier les choix recommandes par ses superieurs hierarchiques, choix tiennen?Ittfte de considerations non
objectives et non impersonnelles. Les criteres effectifs des decisions d'achat incorporent des aspects subjectifs et personnels et le role de l'acheteur est de les camoufler et de les maquiller. Ainsi, les decisions d'achats ne sont pas rationnel-

les et ne sont pas basees sur des criteres scientifiques visapt a ameliorer la competitivite des entreprises.

- La faiblesse des effectifs des acheteurs est un motif

invoque pour expliquer le faible statut des responsables de la fonction achats. Comment mettre un directeur a la tete de 10 ou

a naernar 17.net. '

15 acheteurs alors qu'un directeur a sous sa responsabilite plus de 40 employes'; nous declara un autre acheteur. Puisque l'effectif des acheteurs evolue lentement et que les acheteurs

cadres superieurs sont inexistantsetil est difficile poorle responsable des acheteursd'accederrapidement au poste de directeur des achats.

- La formation des acheteurs est une autre raison qui

est invoquee par les acheteurs eux memes. Un ingenieur, venu aux achats, par pur hasardrexplique, lui, le faible degre de parti-
cipation des acheteurs ainsi que la non-evolution de leur role

par l'insuffisance des qualifications et des aptitudes des

acheteurs. Les acheteurs ont en 'general effectue quelques

annees d'etudes au secondaire (4 i f au. en moyenneif). Its n'ont recu aucune formation particuliere dux techniques d'achat, la formition continue er.a'f0: ,)ratiquenient :nte en Turisle. les

actuels responsables ichats, sont ,-;o vent des anciens ache-

- ;25-

teurs, promus a la responsabilite apres une dizaine ou une vingtaine d'annees d'experience. "Comment ces responsables peuventils faire valoir leurs arguments? de quel savoir vont-ils tirer cette argumentation ? Comment peuvent- ils constituer un contrepoids face aux techniciens ? Comment peuvent-ils negocier avec les fournisseurs ? Comment peuvent-ils participer a la definition des specifications des produits ? ...", telles sont les questions que notre interlocuteur nous a pose . D'ailleurs, notre inter-
locuteur, affirme rencontrer plusieurs difficultes pour faire

valoir son argumentation et dejouer les abus des techniciens et des

financiers. Il nous declara que sans son experience dans la pro,

duction et sans la connaissance des produits qu'il achete, it n'aurait pas pi] s'imposer a tous les autres responsables et jouer le role qui lui revient actuellement, Il estime avoir gagne la

confiance de la direction generale et affirme que rien ne peut plus etre fait sans lui. Nous avons demande a notre ingenieur - responsable des achats, s'il est en train de preparer ses acheteurs a mieux participer aux decisions d'achats.Il nous a repon-
du qu'il est en train de les former, sur le tas et par des stages a l'etranger (avec des moyens tres limites)pour les preparer a assumer

des resbonsabilites entieresochacun dans son marche. Notre interlocuteur a commande a un bureau-conseil, une etude sur l'organisation des achats et un projet d'informatisation des taches administratives. Il projette s'equiper de moyens informatiques autonomes (micro-ordinateur*. 'La fonction achats dans mon entreprise passe par une profonde mutation", nous declara-t-il. Ce qu'il faut, faire avant tout, selon lui, c'est chagner l'idee que les autres ont de la fonction achats. "Je dots les convaincre que nous pouvons faire des benefices comme le font les vendeurs. Mais ceci demande beaucoup de temps et beaucoup de patience car ce sont les

esprits et les idees qu'il faut faire evoluer. tine fois ceci est acquis, je demanderai plus de moyens 2t une plus grande participation dans les activites d'achat. 'dais, i faut travailler en

equ'ioe et collaborer avec tous les secvlce ,oncernes par les

achats". I I poursui t son di scours pour rwiner en affirrn.ant

que la tuni'tifm 81'h(0. e f n,. (if sciplinaire et

que l'acheteur doit etre un "technico-commercial" maitrisant les aspects financiers et juridiques des contrats commerciaux. En ce qui concerne, notre acheteur, it nous decalara, qu'il s'est déjà mis pour s'initier aux aspects commerciaux, financierset juridiques des achats. Il nous a montre une importante documentation touchant a ces domaines comme preuve de ce qu'il dit.

- La mauvaise organisation des procedures des achats ainsi que de leur controle constitue une autre raison evoquee par un autre acheteur. Selon cet acheteur cette mauvaise organisation

est voulue, elle est "organisee" et elle est toujours signal-6e par les auditeurs externes qui ont toujours propose une reorganisation et l'instauration,d'un systeme de controle systematique et

msorY

permanent des achats/rien n'a ete fait. La mauvaise organisation et l'absence de controle sur les achats sont "entretenues" pour faciliter les pratiques "malhonnetes" et la "compromission".

En effet, comme it a ete déjà indique plus haut, certains four-
nisseurs sont choisis sans appreciation objective et imporsonnelle des offres faites par les differents concurrents. Notre acheteur, fait allusion a certains cas ou les fournisseurs ont rempor-

-le des marches en "arrosant" des responsables de leurs entre-
prises clientes. Il nous a cite le cas de certaines personnes devenuesactionnaires dans l'entreprise du fournisseur ou dans une de ses filiales; d'autres qui ont demissionnepapres 3 ans dans

le service achats pour devenir directeur chez un des anciens fournisseurs... 11 nous a aussi cite le cas des marchandises
receptionnees depuis deux ans ( en 1982 ) mais jamais utilisees pour non confirmite aux specifications et oil l'ancien receptionniste est implique...

Il nous a enfin indique l'identite d'un ancien directeur qui s'est enrichit grace "aux pot-de-vin" qu'il a recu d'un fournisseur d'equibement. Plusieurs responsables trouvent ainsi leur compte dans is desorganisation des achats. Its cherchent a avoir

un pouvoir d' influence et a contrOler une zone d'incertitude pour l'exploiter dans leurs intere:ts, comme 1e montrent les cas cites

ci-dessus. Its placent des acheteurs peu-qualifies, redu leur role a l'administration des achats (boite aux lettres),

fixent des Brocedures d'achats peu claires et contraignantes pour les acheteurstet gardent pour eux un large pouvoir

peuvent exploiter au moment opportun comme ils le veulent. Cepen- . dant ces pratiques ne sont pas generales a toutes les entreprises dont certaines ont des procedures et regles formalisees et contra-lees (A et B par exemple). Mais meme dans ces entreprises, les methodes de travail et regles sont peu evoluees et les pratiques "malhonnetes" ne sont pas impossibles. C'est ainsi que dans les entreprises A et B, on utilise les memes procedures d'achat

depuis 1970, date a la quelle est publie le code des marches publics en TUNISIE. Ces procedures sont lourdes et depassees par les evenements. Elles doivent etre revisees et actualisees pour tenir compte des elements nouveaux, tels que 1'informatisation, l'evolution des prix , les nouvelles conditions du marche, les nouvelles structures organisationnelles,...

ressort des declarations des responsables tunisiens de la fonction achat que le role des acheteurs, leur statut, leur place dans la hierarchie des entreprises etc..sont loin d'evoluer vers une plus grande participation dans les taches de l'achat (cf. chapitre I) et une plus grande integration des acheteurs dans le processus de decision strategique. La fonction achat et sa place dans l'entreprise ont tres peu evolue depuis quelques annees. Ce statu-quo se manifeste dans les caracteristiques de

la fonction, comme nous venons de le voir s'explique par

des facteursrelatifsauxacheteurseux-memeslpar des facteurs
relatifs a la fonction, et par des facteurs relatifs a l'environnement ambiant de l'achat et a ses acteurs.

Les facteurs relatifs aux acheteurs peuvent etre resumes comme suit :

- 'insuffisance de la formatio des acheteurs qui sont

tres peu qualifies a l'exercice des activites de la fonction,

- L'incapacite des acheteurs a faire valoir leurs arguments et a les developper pour convaincre les responsables du bien fonde des choix qu'ils recommandent,

- L'absence d'une attitude proactive et d'une volonte pour mieux faire et ameliorer "leur image", leur efficacite,-et leur image "d'acheteurs achetes",,

- Le Recours aux pratiques malhonnetes et l'acceptation des cadeaux des fournisseurs et des pots-de-vin et l'utilisation de criteres subjectifs et personnels,

- Le fait de se cantonner dans un travail purement administratif et d'accepter parfois de jouer le jeu des responsables "corrompus" en validant des decisions et des choix "arroses" par les fournisseurs qui cherchent a arracher les marches par
des moyens detournes. Certains acheteurs,et it est vrai qu'ils ne sont pas nombreux,n'ont pas les mains propres et ont ainsi "sali et deshonore toute la profession.

Quant aux facteurs relatifs a la fonction elle meme, it convient de noter que sa dimension administrative est preeminente.

Les taches administratives de la fonction achat mtlaisse les se

acheteurs/preoccuper des operations administratives et donc peut

dispose; a se consacrer aux autres taches. Ainsi la fonction

achat est assimilee a sa seule dimension administrative et elle est classee parmi les fonctions administratives de l'entreprise. C'est une fonction qui est souvent mal organiseqlvoire meme desorganiseefqui pose beaucoup de problemes dans l'entreprise.

Les facteurs relatifs a l'environnement ambiant et a ses

acteurs peuvent etre resumes dans les aspects suivants :

- Le jeune age des entreprises tunisiennes et leur faible experience font qu'elles ne se sont interessees jusque la qu'aux fonctions de fabrication et de commercialisation. La fonction achat nest pas encore consideree, a tort comme primordiale
etant donnee LurqcnLe des problemes de production et de distri-

- 12 9 -

puisque le marche est demandeur. En effet le coat de production n'est pas important dans la mesure o0 la concurrence est inexistante et l'entreprise peut ecouler toute sa production a n'importe quel prix. Les responsables des entreprises n'ont pas ainsi accorde l'importance qu'il faut a la fonction achat et n'ont pas la volonte de le faire.

- L'importance accordee aux aspects techniques a consti-

un handicap au developpement du role des acheteurs. Les "aspects techniques" etant une Chasse gardee aux techniciens qui menent la barque, les acheteurs ne peuvent participer a sa conduite. Ce sont les choix des techniciens qui priment les activites des acheteurs. Ces choix constituent ainsi des contraintes et des variables exogenes pour les acheteurs puisqu'ils ne peuvent pas les influencer, ni les modifier. Dans d'autres casoten particulier dans certaines entreprises etatiques, ce sont les aspects financiers qui dominent les choix et les acheteurs ne peuvent mettre en oeuvre aucune politique a moyen et a long terme.

Enfin dans certains cas, ce sont les aspects subjectifs qui dictent les choix et determinent les decisions en matiere d'achat.

- La volonte des premiers responsables des entreprises de tout decider eux memes et de ne rien deleguer a leurs subordonnes, constitue un autre frein a 11-evolution de la fonction achat. Plusieurs responsables, croient en effet que les decisions

d'achat sont de leur ressort et c'est a eux de choisir les fournisseurs, de signer les contrats et les bons de commande.

Its pensent que leurs subordonnes "ne sont pas capables d'apprecier les fournisseurs et leurs offres")"n'ont pas le sens des affaires" et "ne peuvent faire profiter l'entreprise" comme ils le font eux_ ils considerent que les achats font partie de leur competence comme les ventes. Its sous-estiment ainsi les cadres charges de serer les services achats et leur reprochent leur" manque de competence' etsoupconnent ainsi leur "honnetetelleur integrite et leur incorruptibilite". D'autre part, les dirigeants

considerent l'achat comme une fonction depensiere qui engage l'entreprise avec ses partenaires; or l'engagement des depenses et de l'entreprise sont du ressort de la direction generale. C'est ainsi que tous les marches et commandes doivent etre signes par les membres de la direction generale (P.D.G et D.G.A.).

- La volonte des techniciens d'avoir un pouvoir d'influence croissant et de maintenir sous leur contrOle une large zone d'incertitude. En effet les techniciens specifient souvent la marque des produits dont ils ont besoin et indiquent meme le nom du fournisseur auquel it faut s'adresser. Les criteres sur lesquels ils se basent sont mono-dimensionnels et ne coincidedepas avec ceux pris en compte par les acheteurs. Les conflits entre techniciens et acheteurs sont devenus monnaie courante. Its constituent dans certains cas une source de blocage du fonctionnement de l'organisation et necessitent souvent l'arbitrage de la direction generale,

- L'absence d'un code de conduite et d'honneur auquel s'attache le personnel des entreprises. Les employes n' hesitent plus a profiter des offres . de cadeaux ou d'argent qu'ils
recoivent de certains fournisseurs. Les fournisseurs eux memes tendent a utiliser systematiquement les pratiques pour arracher
les marches, Ces pratiques malhonnetes sont utilisees en particulier par les fournisseurs strangers et on enseigne dans les cours de commerce international qu'il faut "arroser" les marches
dans les pays en vie de developpement tell que l'Egypte et la TUNI1E, Les personnel qui acceptent ces pratiques sont heurausement peu nombreu ses..

- Les caracteristiques de la gestion des affaires dans les

entreprises tunisiennes constituent un autre facteur qui handicape l'evolution de la fonction achat. En effet, les techniques et mithodes de gestion sont peu developpees. Les affaires sont gerees jour le jour" et "a courtevue Les decisions sont

131'

prises sur peu de criteres objectifs et sont tres peu suivies par la suite.

La productivite des employes est tres faible et l'efficacite de leurs actions est douteuse.

Les realisations sont contrOlees " a vue" sur la base d'un faible . nombre de criteres... En un mot, on peut qualifier la gestion

des entreprises tunisiennes, a l'exception des grandes entreprises ayant une armee de cadres, comme etant frappee par une certaine myopie : "business myopia". Notons que meme les grandes entreprises ne sont pas toujours gerees d'une maniere, scientifique, rationnelle et saine : pas de definition des strategies et de leurs composantes, absence d'une planification a long terme, pas de definition d'objectifs clairs etc...

2. Analyse de documents

Seront presentes dans ce paragraphe les resultats de l'analyse documentaire menee aupres des entreprises tunisiennes ayant introduit recemment des changements dans l'organisation de l'unite chargee de la fonction achat. Nous analyserons pour chacune de ces entreprises la nature et l'ampldeur, des modifications adoptees, leur portee, les raisons qui ont amene ces entreprises a reorganiser les organes responsables des achats ainsi que le degre d'application et de mise en oeuvre de ces modifications. Ce dernier point se justifie par la constatation d'ecarts organisationnels entre ce qui est stipule dans les documents de l'entreprise et le fonctionnement reel tel qu'il

a ete observe ek decrit par les responsables de la fonction. Etudions maintenant, les cas des entreprises qui ont modifie,

au cours des dernieres annees, l'organisation de l'organe charge

des achats. Nous presenterons dans un premier temps le cas de

11 11

l'entreprise A, dans un deuxieme temps celui de l'entreprise C

et enfin le cas de l'entreprise"D"(*)
·

2.1. Cas de lentrepriseo A.

U u

Les responsables de l'entreprise A ont introduit des changements organisationnels concernant la fonction achat en deux moments : en Avril 1982 et en octobre 1983.

Ces changements concernent en particulier le statut du responsable et son rattachement hierarchique, le statut des unites internes a l'organe d'achats ainsi que les regles et mecanismes de division du travail au sein de l'organ6 et sous-organes.

En avril 1982, les modifications apportees a l'organisation du service achat, cf Annexe IV organigramme 2-A, ont consiste a :

- promotion du service achat en Velevant dans la hierarchie : passage du statut de service au statut superieur de division; cependant la division demeure rattachee au departement developpement et n'est donc pas rattachee directement a la direction generale.

- adoption d'une nouvelle division du travail au sein de l'unite - achats : avant 1982, chaque groupe d'acheteurs (quatre groupe$ etait chargé d'une famille de produitS(pieces detachees diesel, pieces electriques, quicaillerie'boulonnerie metaux,
etc...). Chaque groupe effectuait l'ensemble des tAches relatives a l'achat des produits dont it est responsable : specialisation par produits (cf chapitre I). Apres Aril 1982, une nouvelle division de travail entre les acheteurs a ete mise en place :

- On a distingue entre "achats locaux et achats a l'etranger" et deux bureaux ont ete a cet effet cr.-6es : ces bureaux recueillent les demandes d'achat et etablissent les commandes fournisseurs,

- On a cree un bureau "suivi et execution des commandes" qui centralise toutes les commandes etablies par les bureau achati les regroupe par fournisseurs, les la-nce et assure leur suivie,

- un quatrieme bureau a ete cree a savoir"le bureau transit notons que l'activite transit etait en grande partie sous-traitee a des bureauxexternes. La note de service n° 18,de Mars 1982, stipule que la division des achats doit, dorenavant, assurer elle meme toutes les formalites du commerce exterieur. La division achat a ete appelee a se doter des moyens necessaires (documentation, hommes, ...) pour mener a bien cette tAche. Ainsi la note de service de Mars 1982 marque un regain d'interet, de la part de la direction generale, pour la fonction achats qui s'est traduit par :

- l'elevation de la hierarchie de la fonction de dividion a direction, et de la sous-fonction de service a division

- la restructuration interne des mecanismes de fonctionnement de la fonction et l'adoption de nouvelles regles de division du travail entre les acheteurs,

- l'integration d'une activite qui etait sous-traitee dans le souci d'une meilleure maitrise des procedures et formalites d'achats a l'etranger.

Notons que la division du travail au sein des bureaux d'achats continue a se faire par produits : chaque acheteur

est chargé de l'achat d'une famille de produits. Le bureau suivi et execution assure la consolidation des commandes par fournisseur et par famille de produits.

depoter

convient d'autre part/que les bureaux achats n'interviennement pas dans l'expression des besoins qui est faitesoit par les services utilisateurs (pour le materiel non stocke)

soit par le magasin general Nord. En ce qui concerne le reseau Sud, it dispose de son propre service reapprovisionnement pour le materiel specifique etant donnees les particularites du son reseau. Pour les besoins en materiels communs avec le reseau Nord, le bureau achats-Sud doit s'adresser aux services du siege.

La note de service n° 30.d'octobre 1983, introduit d'autres modifications a l'organisation de la direction des approvisionnements de l'entreprise4A;comme le montre l'organigramme 3-A de l'annexe IV;5euvent etre resumees ainsi:

- Rattachement a la direction generale

- Promotion des bureaux en services,

- Revision des mecanismes de division du travail au sein des nouveaux services,

- creation de nouvelles unites au sein de la division des achats : bureau administratif et bureau d'organisation du travail et des etudes.

La reorganisation de la division des achats a ete entamee parallelement a la reorganisation de l'unite des approvisionnements (promue au statut de division et restructuree par l'adoption d'une nouvelle division du travail).

Analysons les nouveautes apportees a l'organisation de la division des achats en octobre 1933.

- Rattachement a la direction generale : Dans le souci d'une meilleure maitrise des coats de l'achat, la direction generale cherchait a exercer un plus grand controle sur les marches conclus avec les furnisseurs en plagant la direction des approvisionnement sous sa tutuelle directe. Ce controle direct s'averait necessaire devant l'evolution croissante du chiffre d'affaires a l'achat (10.056.124 D.T en 1982 contre 26.275 865 DT) (*). Cette action entrait dans le cadre de la strategie de reduction des coats adopt-6e en 1983. C'est aussi,

dans ce cadre, que de nouvelles regles d'achats ont ete etablies: appel a la concurrence la plus large possible, appel d'offres

par voie de presse et interdiction de la formule de "gre a gre", obligation di-etude du march-6 a l'achat et de constitution d'une documentation suffisante; fichier fournisseurs et entrepreneurs, institution d'une procedure de de-charge pour reception des offres, l'adoption d'une politique de fractionnement des marches pour s'adb,pter aux capacites des fournisseurs, briser les monopoles, permettre la creation de conditions concurrentielles entre les fournisseurs et lutter contre les ententes, etc...(**) Ces regles visent a limiter la derive des coats a l'achat et

reduire les incertitudes afferentes aux activites de la directior des approvisionnements.

- Promotion des bureaux d'achat au statut de services : Pour mieux mettre en oeuvre la nouvelle politique d'achat et les nouvelles procedures, des cadres chefs de service ont ete nommes a la tet des nouveaux services. Ces cadres sont dans la moitie des cas, des anciens chefs de bureau promus au grade de chef de services, dans l'autre moitie des cadres nouvellement recrutes et nommes chefs de service a la direction des approvisionnements. Les nouveaux cadres, qui sont des licencies en economie-option : gestion - , sont appeles a donner un nouveau

souffle a la gestion des achats et a mettre en oeuvre la nouvelle politique adoptee par la direction generale.

N 0

(*) d'apres documents internes de l'entreprise A.

(**)Selon document interne a l'entreprisene, intitule : "procedures et regles de passation des marches".

- Revision des mecanismes de division du travail et creation
de nouvelles unites au sein de la division des achats
:

La revision des mecanismes de division du travail a consiste a l'adoption d'une division de travail plus poussee face a l'accroissement du v6lume d'activite des services acheteurs (6328 commandes et 4984 appel-d'offres en 1982 avec pros

de 40.000 articles references et plus de 2000 fournisseurs). Le bureau organisation et methodes de travail, a ete cree pour coordonner les activites des differents services, etablir le rapport d'activite de la division, conseiller les autres services et les assister pour resoudre les difficultes qu'ils rencontrent. Les responsablesde ce burecw s'attachenia mettre en place un systeme d'information achats et a elaborer un tableau de bord permettant de suivre et de controler les activites des differents services. Il nous

a revele son intention de s'equiper en materiel informatique (micro-ordinateur connectable avec l'ordinateur central) pour mieux remplir sa mission de coordinateur-conseiller.

En paralleleldes actions de rationalisation ont ete misesen place au sein de la division approvisonnement : stantardisation des formulaires de demandes d'achats, assainissement et apuration des stocks, determination des stocks minima, des stocks maximum et des seuils de reapprovisionnement, automatisation des demandes de reapprovisionnement. Il convient d'indiquer dans ce sens que le systeme automatique de gestion des stocks fonctionne en meme temps que le systeme manuel, un gaspillage dans l'utilisation
des moyens. Notons cependant que la division des achats ne dispose pas d'un terminal a sa disposition et ne peut donc disposer a tout moment d'informations sur 1'et4 des stocks. Pour pallier a cette situation, et comme it a/indique cidessus, les responsables de la fonction achats de l'entrepri
· seuepensent s'equiper dans un premier temps en materiel autonome, puis dans un deux-16'1e temps de le relier au system central.

- 1.37-

En guise de conclusion, retenons que l'evolution de l'organisation de la fonction achat dans l'entreprise"A" est caracterisee par :

- II-elevation de son statut et du niveau hierarchique de son pilote,

- son rattachement a la direction generale,

- une division du travail plus poussee,

- la recherche de la maitrise dela derive des prix et de la reduction des couts a l'achat,

- l'instauration de regles et procedures plus precises visant a reduire les incertitudes entourant les activite! d'achats,

- le souci de doter les organess acheteurs de moyens humains et materiels adequats.

2.2. CAS DE L'ENTREPRISE "C"

L'entreprise "C" est dominee par les aspects technique (securite, maintenance, travaux, exploitation de production....) et administratif de son activite.

En effet, chez l'entreprise "C", activites techniques consti-

tuent le coeur de la production, c'est ainsi que l'ensemble des activites de securite, de maintenance, de geologie, de forage, d'exploitation, d'etudes techniques.... sont regroupees au sein d'un seul departement a savoir le departement technique.

Toutes les autres activites sont regorupees au sein du departement administratif qui comporte la gestion, la formation du personnel, les finances et les achats.

La fonction achat est ainsi apparement consideree comme une fonction administrative .

-- 138 --

1. L'ancienne organisation des achats.

Avant de decrire l'organisation actuelle et les raisons qui ont conduit a son implantation, analysons les specificites de l'ancienne structure abandonnee debut 1982; it s'agissait d'une organisation oil les activites de l'achat etaient eparpillees entre deux directions parfaitement independantes comme le montre la figure de l'annexe IV-2-C. La direction des etudes, comportait deux services a savoir "le service des approvisionnements" et "le service etudes et marches". Le "service des approvisionnements" se composait de deux bureaux, : le bureau des achats et le bureau de facturation.

1.1. Le service des a22rovisionnements

1.1.1. Le bureau des achats etait compose de quatre sections specialisees. Deux d'entre elles sont specialisees dans les commandes selon l'origine des produits (locaux-importes.). Elles 0-rent le portefeuille des fournisseurs et les relations avec eux.

Elles centralisent les demandes d'achat, lancent les appels d'offres, regoivoient les offres des fournisseurs et les depouillent, puis lancent les commandes. La section transit effectue toutes les formalites a l'importation jusqu'a l'obtention de l'autorisation d'enlevement des marchandises en provenance de l'etranger. La section suivi, est chargee de suivre Pexecution des commandes, lancees par les sections achats, et d'effectuer les relances et rappels aupres des fournisseurs. Elle suit la realisation des commandes et ordonne le reglement des fournisseur

- 139 -

1.1.2. En marge de ces sections, le bureau de facturation suit les marches conclus avec les fournisseurs et determine le prix de revient reel des marchandises achetees de l'etranger. Ce bureau travaille en etroite collaboration avec le bureau suivi, les services etudes et marche et le service comptable.

1.2. le service etudes et marches

Ce service comporte deux sections : la section etudes generales et la section contrats fournisseurs . La section etudes generales effectue toutes les etudes avant achat : etude de marche etude sur letfournisseurs, etude sur les produits... Elle a pour but de pre-parer les dossiers et les informations necessaires

avant la consultation des fournisseurs. Elle participe a la defini
· tion des specifications des produits et services a acquerir. Elle mere des etudes economiques et financieres sur les produits, les plus importants, que la firme se procure sur le marche des fournis. seurs.

La section contrats participe a l'elaboration des contrats, aux negociations avec les partenaires de l'entreprise, contrOle leur execution et veuille au respect des clauses contractuelles. Elle centralise tous les contrats conclus avec les acteurs du marche amont.

Cette section travaille en etroite collaboration avec le service achats et le service juridique.

1.3. La gestion des stocks.

Dans l'ancienne organisation de l'entreprise C, la gestion des stocks etait confiee a la direction technique. En effet, selon la figure, de l'annexe IV.2.C, la direction technique 0-raft le magasin general (gestion physique des stocks) et assurait la gestion economique des stocks. Elle etait chargeedu declenchement des commandes de reapprovisionnement; et elle etait la seule direction habiletee a etablir les demandes d'achat pour les matieres et produits detenus en stocks.

- 1 40 -

2- L'or2anisation actuelle.

L'organisation actuelle, telle qu'elle est presentee a la figure 1, de l'annexe IV-C, remonte au ler janvier 1982. Dans cette organisation, l'ensemble des tdches de l'achat est confie a la direction des approvisionnements . Le directeur des approvisionnements de l'entreprise "C"est seconds par un sousdirecteur qui coiffe les services suivants :

- service achats

- service gestion des stocks/

- service economat : chargé de l'achat des fournitures de bureau et de l'habillement pour le personnel,

- magasin general d'EL BORMA : actuellement et depuis le ler juin 1983, ce magasin est rattache a la direction technique qui est basee sur le lieu de production (EL BORMA).

Analysons l'organisation actuelle du service achats et du service gestion des stocks.

2.1. Le service achats

Le service achats de l'entreprise C, base a Tunis, est chargé d'effectuer l'ensemble des operations relatives a l'achat de produits et materiels necessaires aux activites de productionei d'exploitation. La structure de ce service comporte les bureaux suivants :

- Le bureau des achats locaux qui effectue les achats aupres des fournisseurs et distributeurs tunisiens,

- Le bureau des achats a l'etranger qui consulte les fournisseurs strangers, en selectionne celui (ou ceux) qui est (ou sont) le (s) plus competitif (s) et lance les commander pour satisfaire les besoins exprimes par les utilisateurs ou par les gestionnaires,

-- 141 --

- Le bureau de transit qui veuille a ce que toutes les formalites douanieres soient accomplies par le transitaire. Ce bureau assure, en fait, le lien entre le bureau des achats a l'etranger et le transitaire a qui on a impartit toutes les operations et formalites douanieres. Notons que ce bureau est charge de l'ouverture des credits bancaires, pour le reglement des fournisseurs strangers et, est responsable de l'obtention des titres d'importation confdrmement a la reglementation en vigueur.

- Le bureau de suivi des commandes,

- Le bureau de coordination : ce bureau a pour mission d'assurer toutes les activites de coordination au sein du service achats d'une part, c'est a dire entre les differents bureaux du service achats, entre le service achats et les autres unites de la direction des approvisionnements d'autre part, et enfin entre le service achat et des autres unites organisationnelles de l'entreprise. Le role de ce bureau est important dans la mesure oO it vise a eviter les conflits inter- unites et a assurer une meilleure collaboration entre les differents organes de l'entreprise.

Le bureau de coordination intervient d'autre part dans

les "marches ou interviennent plusieurs fournisseurs, pour les amener a mieux planifier et synchroniser leurs travaux. C'est en particulier dans les cas des "marches" a plusieurs lots et des marches fractionnes que le bureau de coordination intervient pour s'assurer que les differents fournisseurs coordonnent leurs activites.

- Le magasin de Tunis : toutes les marchandises et matieres receptionnees a Tunis transitent par ce magasin avant d'être acheminees vers le magasin general base sur les lieux de production.

- 142 -

2.2. Le service gestion des stocks

Le service gestion des stocks a pour mission d'assurer la gestion economique des materiels et produits detenus par l'entreprise. Il centralise toutes les factures fournisseurs, ordonne leur reglement, recoit tous les documents relatifs

aux mouvements sur stocks (entrée, sortie, transfert, cession,...) etablit les demandes d'achat, Ore la nomenclature des produits, etc... Ce service est aussi chargé de la correspondance informatique et de la mise en place de la chaine automatique de gestion des stocks qui est en cours d'essai. Notons qu'a la periode de l'enquete (ete 1984),-- la chaine automatique de gestion des stocks fonctinnait en parallele avec le systeme manuel depuis

une annee.

Le service gestion des stocks regroupe les trois sections suivatnes :

- section gestion des stocks,

- section facturation et ordonnancement,

- section correspondance informatique.

3. Les innovations introduites par l'organisation de 1982.

La comparaison de l'organisation actuelle a l'ancienne organisation (avant 1982)) nous a permis de detecter les innovations majeurs que nous citerons dans ce qui suit :

3.1. regroupement des differentes taches d'achats au sein d'une meme direction denommee dorenavant "direction des approvi-, sionnement" en rattachant la gestion economique des stocks a

la direction des approvisionnements.

La gestion des stocks etait dans l'ancienne organisation confiee a la direction technique. L'intitule de l'ancienne unite chargee des taches d'achat etait" direction des etudes".

3.2. Rattachement de la direction des approvisionnements au departement administratif suite a la creation du deux departements, le departement administratif et le departement technique.

Le chef du departement administratif est place entre le directeur des approvisionnements et le president directeur general. La direction des approvisionnements est ainsi devenue une unite de deuxieme niveau hierarchique.

3.3. Creation d'un bureau de coordination

au sein du service achats pour mieux coordinar les activites du service, tant au sein du service, qu'avec les autres unites organisationnelles. Le but dessigne a ce bureau est d'ameliorer le climat de travail entre les differents organes de l'entre prise et d'assurer une meilleure collaboration entre les differents bureaux d'achat d'une part, et entre ces bureaux et les autres fonctions de l'entreprise en vue d'eliminer les conflits interfonctionnels et de rationaliser les differentes decisions d'achats.

3.4. Rattachement du magasin general a la direction des approvisionnements jusqu'au 1-06-1983. Ce rattachement a ete remis en cause par l°eloignement geographique de la direction des approvisionnement (situe au siege) du magasin general.

3.5. Creation du paste de sous-directeur des approvisionnements pour coiffer les differents services de la direction,

3.6. Rattachement des activites de l'ancien bureau de facturation au service gestion des stocks.

La section facturation est aussi habilite a donner l'ordre de regler des fournisseurs apres verification des factures et con-6bntation avec les rapports de reception des marchandises et des commandes.

-- 144--

- I1 convient de noter que ces innovations n'ont pas touché certains aspects de la fonction achat. En effet les methodes techniques et les procedures de travail sont restees les memes, excepte l'introduction de l'informatique. Les unites d'achats ne sont pas astreintes a des objectifs ecrits, clairs

et précis. Les responsables des unites d'achat etaient incapables de nous indiquer avec precision les objectifs qu'ils poursuivent.

Nous deplorons aussi la non elaboration d'un budget

annuel des achats et l'inexistence d'un programme d'approvisionnement annuel ou mensuel. Les activites sont tres peu programmees

et la gestion se fait au jour le jour. Ainsi les activites de la fonction achat ne peuvent etre contra-lees et c'est pourquoi un systeme de controle budgetaire n'a pas ete mis en place.

Les innovations organisationnelles introduites a partir

de 1982 n'ont pas conduit a une deleguation effective des pouvoirs et a une meilleure integration des acheteurs dans le processus de decision d'achat. Les decisions restent la chasse gardee des superieurs hierarchiques : homologuation de nouveaux fournisseurs, fixation de la politique d'achat, choix des fournisseurs, discussion avec les fournisseurs etc... Ces innovations n'ont donc pas touché a l'essentieldesactivites d'achat,c'est a dire)aux taches commerciales et strategiques telles qu'elles ont ete presentees aux chapitre I (pp. 38-44) et III (pp.86-108).

D'autre part, les qualifications du personnel employe a la direction des approvisionnements demeurent insuffisantes pour permettre une rationalisation des decisions d'achat (cf raisons du changement de l'organisation) et une amelioration de l'efficacite de leur travail. Les acheteurs sont toujours consideres comme des executifs peu competents et jouent un role secondaire par rapport aux techniciens et producteurs. Notons aussi que ces innovations ne sont pas dues a la necessite d'adopter l'organisation aux nouvelles exigences issues de l'environnement , mais a d'autres raisons

4. Les raisons des chan2ements organisationnels

Les raisons ayant pousse les responsables de l'entreprise

$

C a adopter la nouvelle organisation et a introduire les nouveautes citees ci-dessus peuvent etre classees en trois categories de raisons:

1. Raisons liees aux personnes : La creation du poste
de sous-directeur des approvisionnements a ete dictee par la necessite de promotion de l'ancien chef du service achats. D'ailleurs, le poste de chef du service achats est rest-6 vacant, et sans titulaire, apres que l'ancien chef de service a ete promu au poste de "sous-directeur".

2. raisons liees a l'accroissement de la taille de l'entre-

-rise :

La creation des departements, administratifs et technique, est mile par l'augmentation de l'activite de l'entreprise et par la necessite de dechaAger le President Directeur General de certaines activites. La creation de ces departements a en effet permis a la direction generale de deleguer certaines

responsabilites et certaines prerogatives aux chefs de departement.

3. raison lides au souci de rationaliser les decisions

d'achat et de maitriser les coots des produits et services externes :

Cette categoile de raisons a ete invoquee pour justifier les decisions suivantes :

- le regroupement des taches d'achat et de gestion des stocks au sein de la direction des approvisionnements,

- le rattachement de la direction des approvisionnements au departement administratif pour constituer un contrepoids face au departement technique, - la creation de certains bureaux specialises tels que le bureau de coordination et le bureau de correspondance informatique,

- l'introduction de l'informatique

- l'essainissement des stocks,...

2.3. Cas de l'entreerise D.

La societe D est une entreprise industrielle de

moyenne dimension (k). Le chiffre d'affaires des achats est de l'ordre de 6 millions de Dinars (xx) en 1983. Les princi-

paux produits et materiels ache-Les sont : petrole, gaz, huiles pour lubrifiants, materiel de distribution, materiel pour depots et stockage, bouteilles et accessoirs, pneumatique, pieces detachees.... L'achat de tous les produits "externes" est effectuee par le service achat cree depuis 1981 (cf organigramme de l'annexe IV-D).

Avant d'analyser la mission et les taches de ce service, it convient de presenter l'organisation de la fonction achatsapprovisionnement avant 1981

1. L'orpnisation de la fonction achat avant 1981.

Avant 1981, date de la creation du service achats, les activites inherentes a la fonction achats, etaient reparties entre les differents services utilisateurs. En effet, au cours de cette periode, chaque service utilisateur effectuait selon ses besoins propres, toutes les operations d'achat. C'est ainsi qu'il consultait les fournisseurs, choisissait celui on ceux qui lui paraissent les plus competitifs, lancai les commandes, se chargeait de la reception et du stockage

(x) Elle emploie en 1983, 650 personnes (My) un Dinar vaut

La procedure de consultation la plus utilisee etait le contrat

de gre a gre. Le controle des achats, des contrats et des clauses contractuelles etait effectue par le "staff". Ce contrOle etait effectue a priori, avant l'angagement de l'entreprise. I1 n'y avait aucun controle a posteriori.

Ce type d'organisation, orients vers la satisfaction des besoins des utilisateurs, ne se souciait pas du pouvoir de negociation de l'entreprise avec ses fournisseurs et des economies de coats qui peuvent en resulter. I1 convient d'indiquer que dans cette

entreprise, la direction financiere etait chargee de l'accomplissement des formalites relatives aux achats a l'etranger (ouverture de credits, obtension d'autorisations d'importation, d'enlevement, de paiement, etc...). Seuls ces achats, a l'etranger, faisaient l'objet d'une prevision annuelle pour obtenir les autorisations administratives necessaires et obtenir les produits et materiels au moment voulu. I1 convient de remarquer que ces achats necessitent des dela-is tres longs : entre trois et six mois et meme plus.

L'organisation adopt-6e par l'entreprise D avant 1981 , pour effectuer les achats externes, presentait plusieurs lacunes :

- multiplication des stocks de produits et matieres et augmentation des immobilisation en stocks dues a la non standardisation des produits achetes et aux differences dans les specifications exigees par chaque utilisateur,

- accroissement des coats des achats du fait du non regroupement des achats d'un meme produit, de l'absence d'une planification globale des achats aussi bien locaux qui strangers,

- augmentation de la frequence des ruptures des stocks d'une part et des stocks rossignoles d'autre part,

Ces constats ont amen-6 les responsables a modifier l'organisation qui etait en vigueur avant 1981. C'est ainsi qu'une nouvelle structure organisationnelle fOt mise en place a partir de cette date. Nous analyserons dans ce qui suit les caracteristiques de cette nouvelle structure.

-- 148 --

2. La nouvelle organisation : a partir de 1981.

L'organisation adoptee par la fonction achat, a partir de 1981 est caracterise par la creation d'une nouvelle unite

appelee "service achats" qui a ete chargee des -Caches inherentes a la fonction achats. Le nouveau "service achats" regroupe toutes les activites administratives et commerciales qui etaient auparavant eperpillees entre les differentes services utilisateurs.

Un magasin central, rattache a la direction logistique,

a ete cree au depot de TUNIS. D'autres magasins, secondaires, ont aussi ete crees dans les autres depots.

De nouvelles procedures d'achat ont ete instituees pour permettre a ce service de mener a bien sa mission et de realiser les objectifs qui lui sont fixes.

a) taches et missions du service :

Le service achats de l'entreprise D est charge des taches suivantes :

- centraliser toutes les demandes d'achat emanant des services utilisateurs concernes,

- consulter tous les fournisseurs potentiels par consultation du fichier fournisseurs qui sera constitue par le "comite fournisseurs potentils" de l'entreprise,

- effectuer les comparaisons des offres commerciales selon un modele unique qui sera retenu au terme des travaux de re-flexion du "comite depouillement commercial".

- elaborer et preparer les dossier d'appel d'offres presenter a la commission des marches creee a partir de 1981,

- Executer les decisions prises par la dite commission : lancement des commandes, suivi et relance des fournisseurs,

- Suivre les livraisons effectuees par les fournisseurs et
s'assurer du respect et de l'application des clauses contractuelles

b) Procedures d'achat introduites en 1981

L'analyse du contenu des notes de services revele la volonte d'introduire des nouvelles methodes et procedures d'achat :

- institution de la procedure d'appel d'offres pour tout achat dont la valeur de-passe 20.000 dinars (idinar

- regroupement des achats d'un meme produit et institution d'un marche unique annuel pour tous les produits. Le fractionnement des marches n'est justifie que pour faire beneficier l'entreprise d'avantages certains ou pour favoriser la concurrence entre fournisseurs locaux. Dans tous les cas le fractionnement d'un marche ne peut etre effectue pour echapper a la procedure d'appel d'offres et a la presentation du marche a la commissions des marches,

- instauration de la programmation des achats et de la prevision des besoins au niveau des unites utilisatrises et au niveau global. Chaque unite est tenu d'exprimer ses besoins annuels en produits et services externes. Le service achat centralise l'ensemble des besoins prevus exprimes et les traduit en un programme annuel des achats en tenant compte des quantites en stocks et des consommations passees. Les services utilisateurs sont tenus de justifier les besoins exprimes,

- Creation du fichiers Ores manuellement par le services achats : fichiers des produits achetes et fichiers des fournisseurs. Les instructions de la direction generale insistent sur la tenue des fichiers et leur mise a jour,

- adoption d'une nomenclature des produits detenus en stocks par les magasins de l'entreprise,

- institution de nouvelles formes contractuelle : contracts cadres, contrats ouverts, contrats de longue duree et la generalisation de l'utilisation des contrats avec les fournisseurs. Les commandes, hors contrats, sont devenues exceptionnelles et doivent etre justifiees : depannage par exemple. Dans tous les cas, le "service achats" doit etre le seul vis-a-vis des fournisseurs. Aucun service utilisateur n'est autorise a entrer directeme-nt en constat avec les fournisseurs sans passer par "le service des achats". Quand au systeme de prix pratique avec les fournisseurs, l'entreprise D a opts pour le systeme de prix fixes pour limiter la derive des prix. Seuls les marches a long terme peuvent faire l'objet de prix revisables selon une formule qui doit etre precisee et determinee a l'avance.

- Enfin, notons que d'autres methodes et pratiques ont ete instaurees depuis 1981, Nous en citons les suivantes :

. prelevement d'une retenu de garantie,

. reglement des factures, un mois Ypres fin de mois de reception,

. delai de garantie selon normes professionnelles pour se premunir contre toute malfagon ou tout defaut,

. obligation du fournisseur a fournir l'assistance technique necessaire; documentation,formation du personnel, entretien,...

. utilisation des modes de transport les moins chers : transport maritime pour les importations et moyens des fournisseurs pour les achats locaux

. incitation des fournisseurs strangers a faire travailler des tunisiens et a sous-traiter le maximum de produits ou de lots aupres des entreprises locales,

- 151 -

. Controle des consommations des services demandeurs et justification des ecarts par rapport aux besoins exprimes (sous-consommation, sur consommation, ruptures,,..)

. Calcul de prix objectify a l'achat en tenant compte de la conjoncture, des soumissions anterieures et des anciens prix d'ach
·t, et justification des ecarts a posteriori,

. institution du visa a posteriori, en plus du visa a priori,

Les nouvelles procedures, methodes et techniques d'achat instituees depuis 1981, et teller qu'elles emanent des notes de service et lettres d'instruction emises par la direction generale, traduisent plusieurs soucis :

- augmentation du pouvoir de negociation de l'entreprise et regroupement des activites d'achat,

- prevision des besoins, programmation des achats et controle des realisations,

- rationalisation des activites d'achat,

- maitrise des coats a l'achat et reduction de la derive des prix.

Mais ces procedures et techniques n'ont pas ete toutes mises en application. En effet, certaines procedures et methodes preconisees par la direction generale n'ont jamais

vu le jour dans l'entreprise "D". L'ecart organisationnel ainsi constate entre ce qui est stipule par les documents et ce que nous avons observe peut etre explique par les faits suivants :

- insuffisance des moyens humains mis a la disposition du "service achats"; L'effectif actuel des employes du service abhat est de six acheteurs, le chef du service compris.

Le niveau de qualification des actuels acheteurs est tres faible; tous les acheteurs ont un niveau di-eduction inferieure au diplome de fin die-Ludes secondaires-Lectuel chef de service,

en poste depuis 1981, ne maitrise parfaitement que les procedures et techniques d'importation, du fait de son ancienne profession en tant que douanier,

La non utilisation de moyens materiels elabores : fichiers tenus manuellement bien que l'entreprise dispose d'un puissent materiel informatique,

- resistance des responsables des services utilisateurs a se decharger des activites et taches inherentes a l'achat des

produits et materiels dont ils ont besoins. "Ces responsables ont toujours bloque la mice en place des procedures et methodes de travail preconisees par l'ancien directeur general", nous confia le chef du "service achats". Le directeur des etudes nous declara, quant a lui, que les procedures et techniques stipulees par les differentes notes de la direction generale ne peuvent etre mises

en pratique que si certains prealables sont satisfaits : nomination a la tete du service achats d'un responsable competent et habile, affectation de plusieurs cadres maitrisant les techniques et les procedures d'achat (ingenieurs et gestionnaires), informatisation des taches administratives et integration de la gestion des achats et des stocks dans le cadre du systeme informatique et sensibilisation de l'ensemble des cadres de l'entreprise a l'importance de la fonction dans l'entreprise et aux ameliorations qui seront obtenues par la nouvelle organisation.

3. Analyse _de a situation actuelle

La situation actuelle est caracterisee par les faits saillants que voici :

- concentration des pouvoirsde decision au sein du staff de l'entreprise,

- preeminence des taches administratives et de la gestion a courte vue des activtes de l'achat au detriment des activites commerciales et strategiques;

- non integration des acheteurs.qui sont de faible niveau hierarchique, dans les decisions d'achat qui sont du ressort des hauts responsables,

- faiblesse de la qualification professionnelle de la famille des acheteurs et absence d'acheteurs specialises : les acheteurs font tout et sont polyvalents,

- l'inexistence d'objectifs ecrits specifiques aux activites d'achat,

- non maitrise de la derive des prix et incapacite des acheteurs a faire valoir le pouvoir de negociation de l'entreprise,

- recart entre l'intention exprimee par la direction generale pour revaloriser la fonction achat et les moyens mis en oeuvre qui sont tres en delta de ce qui est necessaire pour assurer cette revalorisation,

Ainsi le role et la place de la fonction achat, au sein de l'entreprise "D" demeurent secondaires. Le chef du service achats a decrit le role de l'unite dont it est responsable comme une simple "boite aux lettres". I1 estime que "pour revaloriser le service, dont it est chargé, it est necessaire de le doter en personnel competent et en moyens satisfaisants (information, organisation, decision_.). d'obtenir. voire meme de Gagner. la confiance des utilisateurs et de la direction Generale et d'instituer des procedures rationnelles et acceptables par tous". Il nous a d'autre part confie aue "cette revalorisation ne peut au'etre profitable pour l'entreprise" Duisqu'elle "doit permettre une meilleure maitrise des relations avec les

fournisseurs et des flux de produits externes destines a l'entreprise"

apparait ainsi que la volonte de la direction generale n'est pas suffisante et qu'il faut , en plus, obtenir l'adhesion de l'ensemble des cadres-responsables pour reduire les freins a l'introduction d'une nouvelle organisation et, s'assurer de la disponibilite desmoyens humains, materiels et immateriels necessaires a la mise

en place d'une nouvelle organisation . Si ces deux conditions ne sont

pas verifiees, une nouvelle organisation peut difficilement entrer en vigueur et etre raise en place.

Conclusion sur l'analyse des documents de "D"

L'organisation de la fonction achats dans l'entreprise "D" a tres peu evolue, excepte la creation du service achats. La place de la fonction est secondaire, ses activites sont essen-

tiellement administratives, son role est de lancer les commandes a aupres des fournisseurs designes par les utilisateurs. Le "service achats" ne dispose pas des moyens necessaires pour revaloriser sa place dans l'entreprise et faire evoluer son role.

L'intention de la direction generale de mettre en place des nouvelles procedures d'achat et une nouvelle organisation a ete bloquee pour le refus des utilisateurs qui tiennent a conserver le role et le pouvoir qu'ils detinnent. Ces responsables doivent etre sensibilises et amenes a reflechir aux nouveautes organisa-

tionnelles et procedurables a adopter pour ameliorer le fonctionne
· ment des activites d'achat. Notons que les remarques qui precedent confirment les souhaits des acheteurs concernant les moyens,

le pouvoir et les contraintes qui constituent un handicap a l'evolution de leur fonction.

Conclusion sur l'analyse documentaire:s1q7HesE

L'analyse que nous venons de mener sur les trois entreprises "A", "C" et "D", nous a montre l'existence d'ecarts organisationnels entre ce qui est prescrit dans les documents internes

aux entreprises et ce qui a ete observe. La fonction a fres peu evolue, voire meme stagne. Cette relative stagnation de la fonction achat semble etre dOe a deux principaux facteurs : la faible pression exercee par un environnement relativement stable et poussant au maintien du statu-quo et la resistance aux changements manifestee par les responsables, en particulier des techniciens,

pour maintenir le pouvoir de decision et de contrale qu'ils exercent actuellement sur les activites d'achat. Nous pouvons affirmes sans risque d'erreur que la plus part des facteur poussent au maintien de la situation heritee du pass-6e et qu'il y a absence de facteurs agissant pour faire -valuer la fonction achat. Les facteurs internes a l'entreprise ont ete longuement

analyses dans les paragraphes precedentes. Nous avons choisi de ne pas les reprendre pour eviter les repitions. Nous detaillerons par contre dans ce qui suit les principaux facteurs, externes aux entreprises, constituant un handicap a l'evolution de la fonction achat dans les entreprises tunisiennes :

- la protection de la production nationale contre les importations concurrentes ; Elle se fait par le contingentement ou l'interdiction d'importations(t).Cette protection a engendre deux effets : une faible stimulation du producteur a rechercher une compression des coats et une amelioration de la qualite du produit protégé et la reduction du champ de prospection et des possibilites d'achat et de choix pour les acheteurs. Ainsi les contraintes l'achat ont tendance a augmenter et la zone de prospection et

de rechercher des fournisseurs a tendance a se retrecir pour se reduire progressivement au seul march-6 local. Le produit offert localement, generalement par un seul fournisseur local, est le seul disponible sur le march@ et l'acheteur n'a aucun choix a faire . Il est condamne a s'edapter et a s'accomoder a un fournisseur unique, offrant un seul produit et imposant toutes ses conditions techniques, commerciales et financieres.

- Le systeme de calcul des marges beneficiaires, systeme advolorem, incite les entreprise a gonfler les coats pour accroitre les marges beneficiaires (x) I1 n'incite pas a la maitrise des coats des inputs et des flux des produits entrant et ne motive par consequent a la reduction de la rerive des prix. Ce systeme

a gener6 une attitude d'acceptation passive des conditions

(t) VIemePlan de developpement economique et social de la republique Tunisienne (T.1, p.258)

(x) VIeme Plan , op. cite.

imposees par les fournisseurs locaux. Cette attitude est d'autant plus passive et permissive pour les entreprises exclusivement orient-6es vers le marche local. Les entreprises exportatrices recourent a un systeme de "subvention des produits exportes par les produits distines au marche interieur pour repercuter et repartir les coats excessifs des matieres et produits achetes localement. C'est le cas d'une entreprise metallurgique qui commercialise un meme produit a deux prix differents (500D la tonne a l'exportation et 950D la tonne pour le march-6 local) pour amortir la difference de prix sur la matiere premiere qu'elle ne peut acheter de l'etranger (environ 3000 la tonne sur le marche international contre 500D la tonne en TUNISIE). Ainsi le regime des prix et la marge ad-valorem n'incitent pas a la maitrise des coats, puisque la marge beneficiaire de l'industriel est d'autant plus importante que ses coats sont plus "Cleves,

et a une gestion rigoureuse des achats.

- Le faible degre de concurrence auquel sont soumises

les entreprises tunisiennes : La grande majorite des entreprises distinant leurs produits au marche local benefice d'une protection exageree soit par la politique d'agrement (tout projet industriel doit au prealable etre agree par l'A.P.I. pour etre realise) soit par le contingentement des importations. Elle se trouvent souvent en situation de monopole de fait. Seules quelques entreprises, sont confrontees a une concurrence, tress limitee sur le marche local et importante sur les marches strangers. Les entreprises subissent la concurrence sur le marche local finissent

soit par se partager le marche, soit par s'entendre sur une coexistence pacifique(1). Les lois du march-6 concurrentiel ne jouent pas, ainsi, pleinement. Quant, aux entreprises exportatrices, elles sont soit des filiales d'entreprises etrangeres ayant une large experience dans le jeu concurrentiel, soit des entreprises tunisenneslprivees ou nationales, beneficiant de l'aide

(1) La coexistence pacifique et le partage du marche sont souvent les resultats d'une concertation inter-entrenrises pour s'assurer une coexistence harmo-

nieuse. On se retrouve ainsi dans des marches concertos on domestiques fonctionnant selon une procedure centralisee exante des'activites economique P. Joffre et G. Koenig ont fait le pAipt dans un article recent, des diffErentes formes de cooperation et d'alliance inter-entreprise:"strategies de cooperation et d'alliance inter-entreprises", Enseignement et gestion,

nouvelle serie n° 31 - Automne 1984 - pp. 67-73i20-

et du soutien des pouvoirs publics (1). Ces dernieres arrivent difficilement a surmonter la concurrence des entreprises etrangeres malgre l'importance de l'appui que leur apportent les pouvoirs publics tunisiens : subventions, exhonerations traitements preferenciels, soutien financier,... Le faible degre concurrentiel sur le march-6 interieur s'explique d'autre part par son exiguite et sa faible capacite d'absorption et par le faible nombre et la modestie de la taille et de la capacite de production des entreprises offrant des produits identiques.

- L'inhexistence de cycles de formation, specialises, destines a de futurs acheteurs ou aux acheteurs en activite : aucune institution de formatique (x) ne prevoit des programmes specifiques a la formation d'acheteurs. Aucun cours n'est consacre exclusivement a la fonction achat contrairement aux autres fonctions de l'entreprise telles que le marketing, la finance

et la comptabilite. Seuls des aspects techniques et financiers de la gestion des stocks sont generalement abordes dans les cours de gestion de la dproduction.

(1) VIeme Plan de developpement economique et social de la Tunisie.

( x) Quatre institutions d'enseignement superieure ont chacune une section d'enseignement et de formation a la gestion des entreprises (il s'agit de l'I.S.G. de Tunis, de l'I.H.E.C. de Tunis, de la F.S.E.G. de Sfax et de la F.D.S.P.E. de Tunis) mais aucune n'offre des programmes specialises portant sur la fonction achat.

CHAPITRE gUATRE : LA FONCTION ACHAT DANS LES ENTREPRISES

FRANCAISES : SITUATION ACTUELLE ET

EVOLUTION

INTRODUCTION

Pour mener notre etude comparative et rapprocher les processus d'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises et dans les entreprises tunisiennes, it nous a fallu collecter des informations sur la fonction achat dans les entreprises francaises. Contrairement a ce que nous avons fait pour les entreprises tuniseiennes, nous nous sommes contentes d'une analyse documentaire pour collecter les donnees sur les entrepri-

ses francaises. Les sources consultees sont nombreuses et variees. Elles sont essentiellement constituees de cas d'entreprises tires a partir des sources suivantes :

- Ouvrages publies par des francais : O.RRUEL-J.C.TARONDEAU...

- Articles de revues : revue francaise de gestion, revue de l'acheteur, revue du financier, 01 infromatique, revue internationale de l'ahcat, l'usine nouvelle, l'expension, revue francaise de marketing, Herverd l'expansion,...

- Travaux de recherche d'universitaires (memoire et theses, en l'universite de particulier les travaux de l'universite Paris IX Dauphine, de Pairs et de l'l'I.A.E. de grenoble Travaux effectues sous la direction du professeur P.Y. BARREYRE),

- Cas d'entreprises (cas IBM France et cas Peugeot-5.A. presentes a l'I.A.E. de Paris, sous la direction du Professeur M. CAPET),

- Articles de presse parusnotamment au journal "les echos" et au journal "le monde",

- Resultats d'enquetes : enquete menee par l'usine nouvel-
le en 1980 et enquete C.E.G.O.S- France menee en 1983.

Nous avons ainsi obtenu des informations plus au moins completes sur les entreprises suivantes : USINOR, E.D.F, P.U.K, F.E.R.E.D.O, Telememique, les laboratoires Yues recher, SNCF, CII - Honeywell-Bull, RATP, Peugeot, Renault, Britich Petrolium

France, Essilor, IBM France, Greusot-Loire, Rhone-Poulenc et Le Groupe Legrand.

Bien ententu les informations que nous avons pOrecueillir

sur les entreprises frangaises ne sont pas aussi completes et aussi detaillees que celles obtenues sur les entreprises tunisiennes, mais elles sont suffisantes pour nous permettre de degager des tendances generales et fiables/pouvant nous servir de base a la comparaison entre entrepriseStunisiennes et entreprises frangaises.

Les donnees sur les entreprises frangaises seront presentees et analyseessuivant le plan suivant :

I. Les caracteristiques de l'environnement des entreprises frangaises et leur evolution,

II. Les caracteristiques actuelles de la fonction achat dans les entreprises frangaises,

III. L'evolution des caracteristiques de la fonction achat dans les entreprises frangaises.

I. Les caracteristiques de l'environnement des entreprises frangaises et leur evolution

Comme la politique et la strategie generales de l'entreprise, la politique et la strategie d'achat sont tres largement concernees par les changements et les reactions necessaires a l'evolution de l'environnement de l'entreprise.

L'environnement des entreprises frangaises, et une maniere particuliere l'environnement de la fonction achat, est caracterise par de nmbreux aspects specifiques. Nous tenterons dans ce paragraphe de passer en revue les elements et les aspects les plus significatifs et qui ont une forte incidence sur la fonction achat. En effet, l'entrepHse frangaise doit tenir compte en particulier et entre-autres facteurs, de la concurrence, de l'evolution de la technologie, de l'evolution des prix, des revendications des mouvements ouvriers, des exigences des consommateurs, des normes de qualite etc.... dans leurs politiques d'achat et dans la gestion des relations avec les acteurs economiques et sociaux.. Nous analyserons dans ce qui suit la situation actuelle et l'evolution de la concurrence, de la technologie, de l'inflation, de la dimen-

sion des marches et de l'etat des relations inter-entreprise tout ri en mettant en relief les influences et les incidences qu'ils exercent sur les conditions d'exercice de la fonction achat.

1. La concurrence

Le march-6 frangais est d'une maniere generale caracterise par une forte concurrence; la concurrence se fait en general a

une echelle qui depasse les frontieres nationales. Les entreprises frangaises ont le plus souvent a faire face a la concurrence des entreprises europeennes, americaines, japonaises voire meme a la concurrence des entreprises des pays en voie de developpement.

La regie Renault par exemple, doit non seulement faire face a la concurrence nationale, c'est a dire a la concurrence de Peugeot et Citroen, mais elle doit aussi faire face a la concurrence des europeens, Volkwagen, Fiat, etc, des japonais et des americains

La concurrence est vive du fait de la faible croissance des marches et it faut accaparer des parts de march-6 sur un march-6 en stagnation. Le jeu concurrentiel se base sur la competitivite qui privilegie de plus en plus l'innovation technologique et la maitrise du rapport qualite/prix. Il est de plus en plus imperatif

de maitriser les coats, la qualite et les procedes de production internes et externes. Pour etre competitive, toute entreprise doit traiter avec des fournisseurs eux-memes competitits. Une hausse des coats des produits achetes se repercutera tot ou tard sur les prix des produits vendus et une mauvaise qualite des ingredients ne manquera pas de nuire a la qualite des produits

Les regles contemporaines du jeu concurrentiels exigent donc, non seulement une maitrise des cots de la gualite et de la technologie de production mais aussi une surveillance permanente aussi bien du marche oval que du marche amont . Notons d'autre part, que les conditions concurrentielle ont

evolue depuis quelques annees. En effet, on assiste a une intensification a un deplacement de la concurrence qui ont entraine une instabilite des parts de marche.

L'accroissement de l'intensite de la concurrence entre les entreprises s'explique par la stagnation ou la decroissance des demandes nationales et mondiales. Dans des conditions de constance ou de declin de la demande, une entreprise ne peut

en effet augmenter substentiellement son chiffre d'affaires qu'au detriment des autres entreprises concurrentes. C'est ainsi que la concurrence devient plus vive et plus agressive.

L'intensification de la concurrence s'est en general accompagnee d'une instabilite des parts de marche des entreprises concurrentes.cSeules les entreprises les plus performantes

et repondent aux exigences de l'exellence en matiere de qualite et des prix ont pu acquerir une position dominante. Le secteur du textile et de l'habillement en France par exemple, est caracterise par l'intensification et l'instabilite de la concurrence et de la competitiviteWyCet exemple illustre bien l'evolution de la guerre economique inter-entreprises qui prevaut sur le marche frangais.

(x) G. DONNADIEU, "Le devenir des industries du textile et de l'habillement", J.O. de la republique frangaise du

25-02-1982 pp. 195-2571(39).

Dans le cadre des nouvelles conditions concurrentielles, les acheteurs sont appeles a jouer un rOle plus importent dans la surveillance des conditions de la concurrence sur les marches amont. On s'est rendu compte qu'il n'est plus suffisant de surveiller le march-6 oval pour s'assurer un avantage competitif accaparer des parts de march- plus importantes. Les fournisseurs sont parfois consideres comme une source d'innovation technologique pour l'entreprise; dans d'autre cas les fournisseurs peuvent constituer une menace pour l'entreprise s'ils envisagent une integration vers l'aval et ou s'ils s'entendent avec les concurrents directs. C'est ainsi que plusieurs entreprises doivent non seulement faire face a la concurrence sur les marches des clienteles mais aussi a celle qui se joue sur les march- en amont. La concurrence est de plus en plus situde sur le march- des fournisseurs : chaque entreprise cherche a traiter avec les concurrents "latents". (a).

Ainsi l'intensification et l'elargissement de la concurrence pesent de plus en plus sur les unites chargees de la fonction achats qui voient leur responsabilite sur le prix de revient s'elargir et devenir plus grande. Les acheteurs sont appeles a faire des economies sur les achats en elargissant

la concurrence entre les fournisseurs et en s'ouvrant s'il le faut sur les marches strangers pour s'approvisionner dans les meilleures conditions et traiter avec les fournisseurs les plus competitifs. Certaines entreprises ont instaure de nouvelles relations avec leurs fournisseurs; ces nouvelles relations

sont souvent basses sur la concertation, la cooperation et la coordination des activites reciproques a court, moyen et long terme.

Y.C. Hadria "L'evolution d'une fonction industrielle, cas de l'achat" these 3eme cycle, LAE. Aix en provence, citee par J.C. TARONDEAU in "l'acte d'achat et la politique d'appovisionnement" Ed. d'organisation, 1979,(yo)
·

c'est le cas, par exemple, de BRAUD et FAUCHEVX qui travaille avec les fournisseurs dans cadre d'une cooperation a long terme: conception de nouveaux produits, fabrication de prototypes,

investissement en communs, etudes et recherches communes de ...(d).

2. La technologie

L'environnement technologique des entreprises frangaises et europeennes, est caracterise d'une part par une acceleration des rythmes de l'innovation et d'autre part par un raccourcissement de la duree de vie des produits existants. D'un outre cOte, les

produits commercialises sont de plus en plus complexes et sophistiques. Ces phenomenes s'expliquent par les nouvelles conditions d'exercice du jeu concurrentiel. Its sont dO a la volonte des dirigeants des entreprises d'être a l'avant garde des nouveautes on estime qu'il y a en France de 20.000 nouveautes par an ( ) et de maintenir la position de leurs entreprises par la creativite et l'innovation.. (on estime a 250 le nombre moyen d'innovation en FRANCE), ).

C'est ainsi que nous assistonsa la proliferation des nouveaux produits dans les nombreux salons et foires tenus dans les differentes capitales des pays europeens.

L'acceleration des rythmes del'innovation s'est accompagnee par une processus de remise en cause des anciennes techniques de production et par l'abandon des anciens produits en declin. Cette remise en cause s'est en general accompagnee par la modification du protefeuille des produits et par une modernisation

(I) L'usine Nouvelle n° 49 du 6 decembre 1979 pp.163-166

(2) P.BARANGER et G. HUGUEL, Gestion de la production:acteurs,

techniques et politiques, VUIBERT, Gestion, 1981, p.p.209-211,

(41),

de l'appareil de production. Nous assistons, en France,depuis quelques annees, a des mouvements de restructuration industrielle visant a introduire denouvelles techniques de de production et a ameliorer la competitivite des entreprises frangaises.

La necessite de renouveler les anciennes machines et de les remplacer par des machines plus performanates, est en partie due a la faiblesse de la competitivite des entreprises des entreprises frangaises face aux entreprises concurrentes d'autres nationalites. Ce mouvement de restructuration s'est

accompagne dans certains cas par un redeploiement des activites, dans d'autres cas par une specialisation accrue de certaines sines et dans d'autres cas enfin s par des faillites et ou

par des licenciements massifs. De nouveaux problemes, economiques, sociaux, culturels et autres sont ainsi poses. Les cas de TALBOT, de la siderurgie, des industries navales, etc, sont significatifs et montrent bien la complexite des problemes poses par les innovations technologiques et les mouvements

de restructuration. Ces exemples montrent aussi la necessite pour les entreprises frangaises d'être flexibles pour s'adopter aux nouvelles situations. Elles doivent en particulier maitriser la variable technologique tant sur le march-6 oval

que sur le march- amont. Un nouveau role est, dans ces nouvelles conditions, impartit aux acheteurs qui sont appeles a maitriser les technologies de production des fournisseurs.

Les responsables des achats sont en effet associes a l'elaboration des projets visant a integrer certaines activites en

amont de la production et /ou a impartir, (c'est a dire desintegrer) des activites jusque la assurees par l'entreprise (1).

sont chefs de file des projets dans lesquels sont associes les fournisseurs de l'entreprise.

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apparait ainsi que l'evolution technique a joue et joue encore considerablement en faveur de la mutation des achats. La necessite de s'adapter a une evolution technique rapide et parfois radicale est notee par tous les responsables. "Nous devons faire appel aux techniques les plus evoluees et les plus

neuves; c'est la seule solution pour abaisser nos prix de revient,° indiquait le responsable des achats d'Alpine Renault (1). L'electronique par exemple se substitue a l'electromecanique, ce qui constitue une revolution pour plusieurs entreprises, comme

cg a ete le cas pour SAGEM ou la revolution electronique a bouleverse les achats (d.).

3 - L'inflation

Depuis quelques annees la situation economique en Europe d'une maniere generale, et en particulier en France, est marquee par un taux de hausse des prix superieur a 10%. L'inflation coexiste avec un sous-emploi de la main-d'oeuvre. Les entreprises frangaises sont ainsi en face de plusieurs problemes:

- la hausse des coOts industriels qui sont de plus en plus Cleves du fait du rencherissement des matieres premieres importees et de la faiblesse relative du franc face aux autres devises,

- la hausse des charges sociales et fiscales engendres par le financement de l'assurance chomage;

- le blocage des prix par les pouvoirs publics dans le cadre de la politique menee pour la lutte contre l'inflation; les entreprises ne peuvent plus repercuter les hausses des coOts dans les prix de vente;

- face a la concurrence etrangere, les entreprises exportatrices doivent resoudre le dilemne suivant : repercuter les hausses des coOts sur les prix de vente et perdre ainsi des parts de marche, ou bien maintenir des prix de vente competitifs et accepter de la sorte la reduction des marges.

(1) L'usine nouvelle n° 49, 6decembre 1979, p. 164 et 166.

La politique de lutte contre l'inflation pronee par les pouvoirs publics et l'inflation elle-meme pesent fortement sur l'entreprise frangaise qui doit mettre en oeuvre les moyens adequats pour reduire les effets qu'elles engendrent sur elles. Les responsables de la fonction achats-approvisionnements sont appeles a

jouer un role actif dans la lutte contre les consequences negatives de l'inflation .

sont appeles a maitriser les prix a l'achat et reduire leur hausse en faisant jouer la concurrence entre les fournisseurs, en exergant une pression sur eux, en negociant avec eux, etc.

4. La mondialisation des marches.

La mondialisation des marches signifie une conception mondiale des produits ainsi qu'une production mondiale. C'est le

cas par exempleiel'industrie automobile, de l'electronique, de l'armement, de l'aero-spatialletc....

La conception des produits ne fait souvent par une collaboration etroite entre entreprises de nationalites differentes (construction de l'avion AIR-BUS, d'ARIANE, de CONCORDE,etc...)

Les acheteurs sont de plus en plus associes pour gerer les relations avec les fournisseurs dans le cadre de la conception mondiale des produits.

La mondialisation de la production s'est accompagnee par le developpement de strategies d'accords globaux (reciprocite, compensation, participations,...) necessitant un processus global de negociation qui fait intervener toutes les fonctions de l'entreprise, y compris la fonction achat et meme les etats.

Les entreprises n'hesitent plus a s'associer pour effectuer en commun des recherches, negocier ensemble l'achat de materiel et

de matieres, preparer une offre en commun Nous citons a titre
d'exemple l'association dela RATP et de la SNCF pour l'etude et la conception des systemes de transport urbain en France et pour

l'achat de materiels . L'association entre la firme italienne
FIAT et le groupe frangais Peugeot S.A pour la conception d'un nouveau moteur pour vehicules et l'association Peugeot - Honda

pour la conception d'un nouveau modele de velo-moteur sont d'autres exemples, pour ne citer que ceux-la.

Les acheteurs jouent un rOle important dans la concretisation et la reussite de ces associations dans la mesure c) ils ont toujours la responsabilite de l'achat des composantes et "inpOts" nouveaux et de la gestion des relations avec les fournisseurs.

La mondialisation de la conception des produits et de la production s'est accompagnee par la mondialisation des approvisionnements et par la multiplication des sources d'approvisionnements et des apportunites a l'achat. Les entreprises hesitent de moins

en moins a acheter aupres de nouveaux fournisseurs plus competitifs meme s'ils sont eloignes geographiquement. Elle recouvrent

l'achat aupres des fournisseurs strangers pour ameliorer leur competitivite et reduire les risques a l'achat(d)Le rayon de prospection et d'approvisionnement s'est ainsi etendu au dela des frontieres nationales et europeennes pour devenir mondial.

5. Les relations avec les fournisseurs

decoule de ce qui precede que les relations avec les fournisseurs sont plutft caracterisees par une cooperation

et une mise en commun des ressources et des moyens. La competitivite du client est de plus en plus conditionnee par celle de son furnisseur et reciproquement la competitivite du fournisseur est aussi conditionnee par celle de son client, les relations fournisseur-client sont de plus en plus basses sur la confiance et les interets reciproques voire meme la solidarite. Le souci majeur
des deux partenaires est le respect des engagement contractuels

et le developpement des relationsa tong terme tant sur le plan qualitatif, cooperation sans conflit, que sur le plan quantitatif, croissance du volume des transactions a long-terme. Ils travaillent en commun pour ameliorer la qualite des produits, reduire les

coats de production et developper de nouvelles methodes et techniques capables d'ameliorer leur competitivite respective. Ils s'associent pour surmonter les difficultes, s'entraident mutuellement, et reunissent leurs efforts pour faire face aux menaces et exploiter les apportunites qu'ils de+ectent.

-173--

apparait ainsi que les caracteristiques de l'environnement n'ont cesse d'evoluer et d'imposer aux entreprises de nouvelles conditions d'exercice de leurs activites. Les entreprises frangaises doivent,en effet,faire face a l'accroissement de 11intensite de la concurrence,kl'instabilite des conditions de la competitivite, aux modifications de la technologie, a la stagnation de la demande, a l'inflation et a l'instabilite des relaitons inter-entreprises... Ces nouvelles caracteristiques de l'environnement economique ont ainsi impose aux entreprises de nouvelles contraintes et de nouvelles exigences. La fonction achatsn'a pas ete epargnee puisqu'elle subit l'influence des changements °Ores dans le sous-environnement situe en amont des activites de production de l'entreprise,

et dont elle est chargee d'en assurer le contrOle.

Avant d'etudier la nature et le niveau d'evolution de la fonction achats pour faire face aux chagnements intervenus dans l'environnement, nous presenterons dans ce qui suit les caracteristiques actuelles de cette fonction dans les entreprises frangaises.

II. LES CARACTERISTIQUES ACTUELLES DE LA FONCTION ACHAT.

Dans un environnement turbulent et pour faire face aux nouveaux defis qu'il renforme, les entreprises frangaises se sont dotees de services achats bien armes et bien etoffes. Ces services disposent en general de moyens plus importants et plus sophistiques a la hauteur des objectifs qui leurssont assujettis. L'organisation de ces services est caract6risee

par l'existence de deux categories d'unites : une unite centrale et des unites decentralisees.

Les caracteristiques actuelles de la fonction achat dans les entreprises frangaises seront saisies en etudiant successivement les aspects suivants :

-- 1-74 --

1 - La place de la fonction achat dans l'entreprise :

la hierarchie de la fonction achat.

2 - les missions et taches de la fonction achat..

3 - Les objectifs des unites d'achat.

4 - Le choix des fournisseurs

5 - la structure du service achat.

6 - Les moyens mis en oeuvre par les unites chargees de la fonction achat : methodes et techniques d'achat

1. La place de la fonction achat

La fonction achat est consider-6e comme une fonction importante, une fonction a "part entiere" ayant une multitude de roles propres a jouer : maitriser les technologies utilisees par les fournisseurs, informer et conseiller les autres fonctions sur les aspects qu'elle maitrise, participer a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions les plus importante, etc....

Les unites changees de la fonction achat sont en general placees sous l'autorite de la direction generale (dans 70% des cas, et pour le reste 17% soit a la direction administrative, soit a la direction financiere ou commerciale. Leur responsable a dans 90 % des cas un statut de cadre ou de cadre superieur (1).

Les unites d'achat sont regroupees au sein d'une direction,

ou d'un departement, qui correspond au niveau de regroupement le plus "Cleve dans l'entreprise .

La place et le role, donnes a la fonction achat, traduisent la volente des responsables des entreprises a faire face aux menaces et risques issus du marche am:int et d'exploiter les apportunites qu'ils y defectent.

( 1 ) D'apres l'enquete de l'usine nouvelle :flies acheteurs

parlent", usine nouvelle, n°17, 24 avril 1980 pp,106-

117103).

- 17.5 -

La fonction achat est placee au meme niveau que la fonction production et la fonction commerciale (70% des cas), et pour-suite des objectifs nombreux et divers.

2. Les missions et taches de la fonction achat

Quelles sont les taches et activites imparties a la fonction achat ? Quel est le role des acheteurs dans ces taches? Sont-ils associeS dans les taches strategiquesAdans les taches

commerciales et dans les taches techniques ? Quelle est la contribution des responsables d'achat dans les decisions strategigues des entreprises francaises ? Les elements de reponses

a ces differentes questions sont puises des resultats de l'enquete effectuee par l'usine nouvelle en collaboration avec

la C.D.A.F ( 1 ),.des resultats d'enquetes effectuees par les
chercheurs de l'I.A.E. de grenoble ( ).

ressort de ces enquetes que les acheteurs jouent divers roles dans 1161aboration et la mise en oeuvre d'une multitude de decisions se rapportant aux differentes activites de l'entreprise. C'est ainsi qu'ils jouent un role importent dans les decisions de "malRe or buy ", dans la definition

des politiques de selection des fournisseursi dans la prepara-

tion et la mise en oeuvre des projets de produits nouveaux, dans l'elaboration des decisions d'achats et de stockage etc...

B. BALLAZ ( 3 ) a trouve que dans 50% des cas, les services achats ont la responsabilite des stocks et que dans 25% des cas, ils ont la responsabilite totale de la gestion des flux de matieres (optique Materials Management). Par contre,

(=I-) E'nquete del nouvelle, op, cite.

(2 ) enquetes effectuees dans le cadre du prooramme de D.E.S.S

de manac2ement de l'approvisionnement de l'I.A.E. de grenoble, universite de grenoble II.

pres de 10 % des responsables uniquement ont des attributions limitees aux simples achats excluant ainsi les taches flees

a la soustraitance, a d'achat des biens d'equipement, austockage,... Le poids des fonctions techniques (production bureau d'etudes, etc.) ne parait pas trop peser sur les attributions des responsables d'achat qui sont rodes aux problemes techniques de partleur formation initiale en

tant qu'ingenieurs(/).

L'enquete de l'usine Nouvelle a revele que les acheteurs sont epalement responsables dans 3 Cas sur 5(60 %) de la gestion des stocks, et dans 2 cas sur 5 (40%) de la gestion des transports.

Pour les achats habituels, les responsables des achats disposent d'une tres large autonomie : ils decident seuls ou avec d'autres dans la quasi majorite des cas (90%). Pour les decisions strategiques (integration d'une activite jusque la sous-traitee, choix entre integration ou la sous-traitance d'une activite nouvelle,

conception de nouveaux produits,....) les acheteurs jouent un role moins important (autonomie plus faible) dans la mesure ou ils ne participent a l'elaboration et a la mise en oeuvre de ces decisions que dans 50% des cas. Dans les laboratoires Yves Rocher par exemple, ce sont les acheteurs

qui initient les projets nouveaux et decident de l'opportunite de leur lancement. Ce sont eux a,ussi qui instruisent

les dossiers de sous-traitance, choisissent les fournisseurs et concluent les contrats avec eux. Il en est de meme dans d'autres entreprises ou les acheteurs participent activement dans la definition des choix strategiques a effectuer par l'entreprise.Cette participation depasse souvent le role

(1) B. BALLAZ, "Lem zyzteme4 d'in6mmation pk6vizionnette dens diAigeant4

d'appkovizionnemente, Papiek de rtecheAche 80/02, Cent/Le d'Etude4

et de Rechencha Apptiquft's a ta Gation, Univvoitg. GAenobte 171(449.

--17.7--

d'informateur ou d'instructeur des dossier pour prendre la forme d'une prise de decision effective. L'acheteur est aussi associer a la definition des objectifs et sousobjectifs de la firme ainsi que des systemes de controle a mettre en place.

3- Les ojbectifs

La fonction achat, comme les autres fonctions travaille pour atteindre les objectifs qui lui sont assujettis et contribuer ainsi a la realisation des objectifs globaux de l'entreprise.

Les entreprises, sur lesquelles nous avons p0 disposer des informations suffisantes, disposent toutes des objectifs ecrits pour la fonction achat, Ces derniers constituent des sous-objectifs des objectifs globaux de l'entreprise.

3.1. - LA NATURE DES OBJECTIFS D'ACHAT

L'enquete menee par l'usine nouvelle en 1980, montre que les objectifs prioritaires des entreprises sont relatifs aux prix, aux delais, a la qualite et a la continuite des approvisionnement5 (recherche de fournisseurs de remplacement et de produits de substitution).

Les laboratoires Yves Rocher (1 ), ont-mis en oeuvre une strategie baptisee "strategie des 5 Zeros" o0 la fonction achat tient une place importante pour contribuer a la realisation de deux objectifs primordiaux a savoir "Zero defaut de production" et "Zero rupture de

stock". Les responsables ont adopte un systeme d'achat dit l'achat "JAT", qui signifie l'achat juste a temps pour realiser les objectifs de reduction des excedents en stocks et des ruptures d'approvisionnement. Ce systeme vise la

( ) P. LE LAOUANAN , "L'evolution de la fonction achats

aux laboratoires Yves Rocher, "Revue francaise de gestion industrielle N° 4- 1983 - pp. 19-38,(15)
·

--17B--

reduction des coOts globaux et se base sur la creation d'un effet de masse (groupement des achats) et sur la conclusion de contrats pluri-annuels avec les fournisseurs les plus competitifs a long terme. Cette politique qui consiste a conclure des contrats pluri-annuels pour une famille de produits avec les meilleurs fournisseurs est suivie par plusieurs entreprises, qui disposent d'un service central des achats, telles que la SNCFT, la R.A.T.P., RhOne Poulenc, British-Petroleum France, CII- Honeywell-Bull ( 1 ), USINOR, Le Groupe Legrand...

Chez le groupe Legrud, on cherche a optimiser puissance d'achat de l'entreprise en optimisant l'effet

de taille. Notons, que cette politique est adoptee a long terme pour realiser des objectifs eux memes fixes a long terme. C'est ainsi que la plupart des entreprises recourent a des contrats pluriannuels avec les fournisseurs retenus. Ces conctrats sont en general des contrats ouverts avec des engagements fermes a court terme (3 a 6 mois). Les firmes automobiles par exemple font des commandes fermes a 3 mois. Ceci s'explique par le fait que les ventes ne peuvent etre prevuesa long terme. Il en est de meme de la fabrication

qui ne peut etre programmee avec detail qu'a court terme.

Pour realiser les objectifs de la fonction achat les responsables francais comptent beaucoup sur les fournisseurs avec lesquels ils traitent. Chez le groupe le

Grand par exemple, on exige des fournisseurs un dynamisme,

une souplesse et une motivation a travailler avec le groupe(Z)).

(d) D'apres le Directeur general des achats et approvision-

nements, l'objectif pricipal est d'avoir des quantites importantes a commander et de travailler sur des familles de produitsdefacon a obtenir les meilleurs prix.

L'expansion 8/28 Octobre 1982, pp.99 101,099

-179--

"Le meilleur fournisseur n'est pas foncement celui qui a les prix les plus faibles`', declare le directeur des achats d'Essilor. Laboratoires Yves Rocher, le systeme d'achat dit "Juste a temps" se base en partie sur :"la

confiance p rfaite accordee aux fournisseurs et la reconduction repetitive des contrats avec les fournisseurS" Ainsi les contrats de fournitures aux laboratoires Yves Rocher sont exclusifs et a long terme. Dans les entreprises automobiles, les fournisseurs sont de plus en plus associes a la politique d'achat des constructeurs, et en particulier

dans les phases techniquesde conception et de mise au point des produits nouveaux. C'est ainsi qu'un fournisseur pilote, pour chaque famille de produit, participe a la definition

et a la realisation des prototypes et a leur essai. Cette association suppose la mise en commun de moyens humains

et materiels et une cooperation parfaite pour la reussite du lancement des produits en question. Elle implique un travail de longue halene et un climat de confiance reciproque permettant la realisation des interets des deux partenaires. Bien entendu, ceci suppose la convergence des interets

des deux partenaires.Bien entendu, ceci suppose la convergence des interets du fournisseurs et de son client.

Chez CII -Honeywell-Bulltla conclusion de contrats a long terme avec les fournisseurs a exige la mise en oeuvre d'un systeme de planification des achats qui a permi non seulement de reduire les risques a l'achat

mais aussi de realiser des economies. La planification des achats a permi aussi de definir les produits futurs et die-laborer une prospective des prix et du marche au moins cinq ans a l'avance. Il en est de meme a I.B.M. France, qui a developpe un reseau de sous-traitants avec qui elle entretient des relations a long terme dans lecadre de contrats a long terme. Les relations avec les fournisseurs sont ainsi

gerees dans une perspective lointaine en integrant les interets des deux partenaires. Ces relations sont impregnees par un esprit de coopetation, d'assitance et de confiance reciproque. Plusieurs reponsables parlent de responsablilite

-- 130--

sociale et morale vis a vis des fournisseurs de leurs entreprises." on ne peut pas forcer les fournisseurs a baisser leurs prix et a reduire leurs marges, on ne

peut pas non plus laisser tomber un fournisseur fidele parce que ses coats ont augmente, c'est un probleme moral et social, c'est aussi un probleme economique", declare le directeur des achats de Telemecanique. Dans

les entreprises nationalisees, publiques, on parle d'une responsabilite nationale envers les fournisseurs. C'est le cas d'EDF, SNCF et de Renault cal on se preoccupe du developpement des entreprises nationales. Dans ces entreprises, on cherche a jouer un role economique et social en traitant avec des fournisseurs nationaux et en les aidant a devenir plus competitifs. Les objectifs des acheteurs, dans les entreprises nationales, s'integrent dans les objectifs nationaux tels que definis par les plans de developpement economique de la nation. Ces entreprises achetent en priorite les produtits "made

in France" et n'utilisent donc pas les memes criteres, que les entreprises privees, pour choisir entre les fournisseurs. Mais avant d'etudier, les criteres de choix des fournisseurs, voyons quel est les mode de fixation des objectifs d'achat dans les entreprises francaises ?

3.2 - LE MODE DE FIXATION DES OBJECTIFS D'ACHAT

Les responsables de la fonction achat (directeurs) font partie du comite de direction de l'entreprise et sont des membres permanents. Ils participent a l'elaboration des decisions strategiques et a la definition de la politique generale de l'entreprise et a la fixation des objectifs a moyen et long terme. Ils participent, en particulier, a la determination des objectifs de leur fonction. Ces objectifs sont ainsi discutables, ainsi que les moyens necessaires

a leur realisation.

Au niveau inferieur, sous-directions et services, ces objectifs ne sont pas discutables. C'est au directeur des achats de coordonner les activites des differentes unites dont it est responsable et de leur fixer les sous-objectifs

realiser a court et a moyen terme. 11 est aussi chargé de la repartition des moyens globaux qu'il a obtenu entre les

differents services et de l'elaboration du systeme de controle interne le plus approprie. Ce systeme de controle fonctionne parallelement au systeme de controle globaLqui controle les resultats globaux de la fonction. A IBM Francepar exemple,

on a mis au point a la direction des achats, un systeme qui permet l'evaluation des activites internes de la direction des achats, par service par famille de produits, par groupe d'acheteurs, par fournisseur et par contrat. Le directeur

des achats, grace au tableau de bord des achats, peut &valuer a tout moment les realisations de toute unite ou sous-unites. Les criteres devaluation et d'appreciation sont nombreux et portent me-me sur les details. Voyons maintenant, quels sont les criteres de choix et d'evaluation des fournisseurs.

4. Les criteres de choix des fournisseurs

Choisir d'acheter aupres du fournisseur A, au lieu de B et C, suppose que l'achat de chez A permettra mieux de realiser les objectifs vises par la fonction. Les criteres sur lesquels se basent les acheteurs doivent donc preciser

les objectifs et permettre leur realisation a terme. Quel sont ces criteres ?

Quelle est leur importance respective ?

11 convient de signaler que les criteres sont nombreux et varient selon le type de produits achetes. Mais nous avons observe une certaine constance des criteres fondamentaux a savoir, les criteres techniques et les criteres financiers et commerciaux. Nous avons, d'autre part, observe

la preeminence des criteres techniques qui constituent un facteur discriminatoire dans presque tous les secteurs d'activite.

4.1. Les criteres technigues

Les Criteres techniques sont consideres comme fondamentaux et servent a eliminer les fournisseurs qui ne repondent pas aux conditions techniques fixees par les acheteurs. Its sont relatifs aux precedes et methodes de production, aux moyens de production (capacite de production, etat des equipement,...), aux competences et capacites techniques, aux performances passees et a la capacite d'adaptation aux demandes de l'entreprise et aux problemes qui peuvent se poser. nombreuses sont

les entreprises frangaises qui ne retiennent

Un fournisseur pour l'une des raisons suivantes

- precede de production archaTque,

- moyens de production (machines, equipements) en mauvais etat,

· insuffisance de la capacite de production,

- qualite insuffisante des produits et inadaptabilite du systeme de controle de qualite,

- insuffisance des garanties a l'utilisation,

- faiblesse du niveau de competence des cadres,

- mauvaises performances dans le passe,

- produits depasses technologiquement, etc...,

Ces differents sous-criteres, sont en general evalues globalement mais certains d'entre-eux peuvent etre eliminatoires si on leur adjoint des seuils ou des normes minimums.C'est

ainsi que la capacite de production et le precede de production peuvent etre a la base de l'elimination d'un certain nombre de fournisseurs. L'evaluation des fournisseurs sur la base de ces criteres techniques suppose que les acheteurs disposent des informations correspondantes qu'ils actualisent en permanance.

183 --

C'est le cas dans la plus part des entreprises qui disposent de systemes d'information integres R.A.T.P, SNCF, EDF, Tele-

mecanique,...) incorporant les achats-approvisionnements.

4.2.. les crin-:ces financiers et con, ner.ctaux

Apres avoir procede a la premiere elimination, les acheteurs vont appliquer aux fournisseurs retenus les

criteres de selection et juger ainsi leurs offres respectives. Its effectuent ainsi une analyse multi-criteres pour aboutir a un classement des differentes offres.

Les criteres utilises dans cette seconde etape se rapportent souvent :

- aux prix,

- aux delais de livraison,

- aux services offerts,

- a la capacite financiere du fournisseur,

- aux conditions de paiement,

- a l'assistance offerte etc...

Ces criteres sont en general combines entre eux, par un systeme de ponderation, pour permettre une evaluation globale du fournisseur et de sonoffre. Notons que l'importance de chacun des criteres utilises dans l'evaluation globale des fournisseurs varie selon le type de produit et le type d'achat.

Nous citons le cas de la Societe de garnissage (x) qui evalue ses fournisseurs, en panneaux de porter pour voiture, selon les performances passees (qualite, prix,delai), selon leurs

capacites de production et financieres, selon la technique de production et la matiere utilisee (coton, fibre de verre et de bois et plastique renforce) et selon les offres qu'ils ont fait (prix, delai, conditions commerciales et fiancieres). Elle attribue a chacun des fournisseurs une note pour chacun des criteres et sous-criteres. Les sommes des notes ponderees

* Ce cas a ete presente a l'I.A.E. De Parisl dans le cadre de l'option sous-traitance (armee Universitaire 1983-1984) dirigee par le professeur M. CAPET.

permet d'obtenir une note globale par fournisseur. Ainsi, les criteres de choix des fournisseurs sont nombreux. Its sont agreges sous la forme d'une note globale permettant de

comparer les offres entre elles et donc d'effectuer le meilleur choix possible.

5. La structure de l'unite d'achat.

s'agit ici d'etudier les mecanismes de coordination et de division du travail au rein des unites chargees de la fonction achat. Comment se fait la re-partition des taches entre les operationnels et les fonctionnels, entre les services centralises et les services decentralises ?

Selon l'enquete menee par l'USINE NOUVELLE et

la C.D.A.F., on assiste a une intervention directe des services achats centraux dans le processus d'achat. En faisant remonter la negotiation au niveau des services centraux, les entreprises cherchent souvent a augmenter leur pouvoir de negotiation, en augmentant les quantites a acheter et en effectuent des negotiations globales, et A realiser des economies de touts. Les services centraux ont tendance a passer des contrats ouverts (50%) a la place des commandes fermes (50%). Les services centralises elaborent la politique generale d'achat et concluent les marches avec les fournisseurs qu'ils ont selectionnes. Les services decentralises determinent les quantites necessaires, lancent les commandes, etablissent le planning des livraisons, effectuent la reception et le controle des livraisons. Les services decentralises jouent ainsi un role pure-

ment operationnel alors que les services centraux remplissent un double role : un role fonctionnel et un role operationnel. Ces derniers sont les seals interlocuteurs des fournisseurs, negotiation et reglement des litiges, et des autres services centraux a savoir le bureau d'etude, la direction commerciale, la direction technique et autres. Its elaborent la politique

generale de l'entreprise en matiere d'achat et assistent les services decentralises qui gerent eux memes leurs stocks lorsqu'ils s'agit d'usines des services centraux disposent en general d'une cellule d'etudes et de recherche qui analysent la structure du marche amont, l'evolution des prix, les possibilites de substitution des produits, les strategies et les politiques des fournisseurs (prix qualite, delais, Investissement situations des fournisseurs (volume de production, part

de marche, situation financiere, l'evolution des technologies... Ces etudes sont en general tres poussees et detailles. Elles

sont le plus souvent effectuees d'une maniere permanante et sont confiees a des specialistes : ingenieurs, economistes, acheteurs specialises..Nous avons d'ailleurs releve que dans plusieurs entreprises frangaises ces etudes sont confiees a des acheteurs.

-186-

La conclusion de retude menee par l'usine nouvelle en 1980, concernant la tendance a la decentralisation dans l'organisation de la fonction achat, se trouve confirmee par B.BALLAZ et P.Y. BARREYRE qui affirment que "l'une des caracteristiques les plus evidentes de revolution de l'organisation de la fonction est incontestablement une tendance a la decentralisation" (1.). Cette tendance, soulignent les auteurs, a fait emerger dans les entreprises etudiees soit une fonction coordination, qui agit en assistance, soit un service central achats fortement structure et qui s'occupe des achats communs et des contrats les plus importants. Le groupe Thomson, par exemple, applique le principe de la decentralisation de la responsabilite a la fonction achat. Les services
d'achats des unites qui sont proches des autres fonctions de l'entreprise remplissent les fonctions classiques d'achats et d'approvisionnement. Les structures achat du groupe qui se situent a deux niveaux, au niveau federal (c'est a dire au niveau des filiales) et au niveau confederal (groupe) assurent un role fonctionnel et un role operationnel. Le role fonctionnel consiste a : assurer la coherence des politiques d'achat des unites du groupe, coordonner leurs activites d'achat au niveau des produits et avec les fournisseurs, assister les unites dans les domaines de l'organisation, de la formation, des etudes et des enquetes sur les fournisseurs et les marches et dans le domaine de la recherche des economies et enfin a

diffuser les imformations generales. Quand au role operationnel des services centraux du groupe Thomson, it t e autour des
taches suivantes :

B.BALLAZ et P.Y. BARREYRE,"Les systemes d'information previsionnelle des dirigeants d'approvisionnement",

papier de recherche 1980/2, centre d'etudes et de recherches appliquees a la gestion, universite Grenoble II, p.21-22059.

- achat des produits d'origine etrangere, - realisation des operations d'importation,

- conduite des actions de commerce reciproque,

- recherche de sources nouvelles pour satisfaire les besoins du groupe,

- achats de produits ou de prestations a usage general (1).

La decentralisation dans l'organisation de la fonction achats s'est souvent accompagnee d'une plus grande participation des responsables des achats a la politique generale de l'entreprise et par l'elaboration d'un systeme de contrelle, du type tableau de bord, pour les achats. Cette decentralisa-

tion s'est accompagnee d'une acceleration et d'une systematisation de la circulation des informations sur les achats et d'une plus grande utilisation des moyens informatiques.

Plusieurs chercheurs ont constate, depuis 1976, une volonte plus marquee a developper une informatique de l'approvisionnement en tendant vers des solutions techniques plutot autonomes. Les resultats de l'enquete CEG OS confirment cette constatation, puisqu'en 1983, 73 % des services appro-

visionnements recourent a l'informatique. Notons que l'utilisation croissante de l'informatique par les acheteurs s'est traduite par un elargissement et un enrichissement des leurs taches ils sont aujourd'hui plus liberes des taches adminis-
tratives pour se consacrer a taches nobles : etude du marche fournisseurs, negotiation, visites aux salons,ouxfeires et aux usines fournisseurs, participation aux commissions et comites, preparation des decisions, developpement des activites du "marketing-achat" (I), prevision, planification, etc... Ces fifferents aspects montrent que la fonction achat est une fonction en pleine mutation ; c'est cette mutation qui sera analysee et etudiee dans ce qui suit.

(1) M.HERON,"la politique d'achat du groupe Thomson", in actes

du colloque" econmie des matieres", Tome IV, pp. 41-55, La Documentation Francaise, 19804y8).

(1,) "Les acheteurs entrent en marketing", l'usine nouvelle, n° 29 du 19 Juillet 1984,(y9).

II - L'evolution de la fonction achat.

Evoluant dans un environnement changeant, l'entreprise francaise a dile regulierement repenser son organisation. Ces mutations ont naturellement et effectivement touché la fonction achat. En effet cette derniere a subit deux types de pressions et influences : les unes internes, les autres externes.

Au niveau interne, c'est le fait que toute entreprise est appelee a croitre qui explique pourquoi les -Caches afferentes a d'achat peuvent etre successivement du ressort

de diverses fonctions, tout en s'etant etoffeesdans les temps. Ainsi, on est passé d'un responsable de production s'occupent accessoirement des achats, a un service achat, aujourd'hui responsable de tout le processus.

Au niveau externe, c'est l'histoire economique et l'histoire en general qui fournissent d'autres elements explicatifs a revolution de la fonction. C'est par exemple, la penurie apres la guerre de 1945 qui a fait prendre conscience de l'importance dela fonction. En fait, ce sont les pressions externes qui ont souvent motive revolution de la fonction achat.

Cette constatation, selon laquelle revolution de la fonction achat est induite par les difficultes recontrees pour assurer la continuite des approvisionnements dans les

meilleures conditions, a ete confirmee par plusieurs chercheurs et notamment par B.BLACKBURNE(19,C.PAVARD (1981),U.HADRIA et G.P. DE POUVOURVILLE (1978), P.TCHAO et M.WAWRA(1980) et P.JOFFRE et G.KOENIG (1983). Les moteurs du changement dans

les proceduresImethodes et politiques d'achat sont surtout du ressort du contexte de la fonction achat; c'est ce que nous analyserons dans ce qui va suivre, apres quoi nous etudierons les niveaux de revolution de la fonction.

1.- Les moteurs et facteurs devolution de la

fonction achat :

En fait, ce sont les problemes et contraintes externes qui sont venus entraver les activites de la fonction achat approvionnement etqui ont motive son evolution. Ces problemes et contraintes se sont amplifies ces dernieres annees et ont pese beaucoup plus sur la foonction et sur ses conditions d'exercice. Its sont devenus aussi plus complexes du fait de l'instabilite et de la complexification du contexte de la fonction. Les principaux facteurs, qui ont emerge apres 1973 et qui ont pousse a faire evoluer la fonction achat sont relatifs aux prix,a la disponibilite des produits et a la technologie.

1.1. - La flambee des prix des matieres

La periode de 1973, a ete suivie d'une hausse vertigineuse des prix des matieres premieres. Les entreprises dont la valeur des achats representent une part importante du chiffre d'affaires, ont pris conscience de la necessite de reduire les coats d'achat et de les maitriser.

L'anticipation de nouvelles hausses a donne aux activites des acheteurs une nouvelle dimension speculative. L'acheteur doit desormais determiner le moment propice a d'achat et prevoir les evolutions conjoncturelles des prix. Ce nouveau role a conduit les acheteurs a maitriser les tech-

niques de prevision integrant les fluctuations conjoncturelles

du marche (2). Les acheteurs de BRITICH PETROLIUM par exemple(2),

(1) M. REYNE, "Comment prevoir l'evolution des coats des matieres premierese, Revue acheteurs, n° 33, 1980,(51)
·

(2) L'Expansion, octobre 1982.

doivent faire face aux variations dans les prix d'achat. Le directeur des achats de cette entreprises a resume cette situation dans les proposos suivants :

"nous sommes soumis a des soubresauts et a des variations incessantes, reagissant les uns sur les autres et nous ne savons pas quand la situation redeviendra normale... l'essentiel est d'assurer le plein emploi de l'outil industriel, mais pas a n'importe quel prix... entre le bon achat et le mauvais achat, it n'y a que 0,5 % de difference. Un rien, qui a la fin de l'annee fait 50 Millions de francs en plus ou en moins dans les resultats...".

Pour faire face a cette nouvelle situation, les services achats ont commence a se doter de strategies d'achat inspirees par la gestion des risques et des opportunites. Les dirigeants d'entreprises ont eux aussi compris qu'il faut reorganiser les services achats et qu'il faut les doter de moyens plus adequats pour reduire les cotits d'achat, effectuer les previsions, rechercher des substituts, mieux gerer les stocks, etc... (P. TCHAO et M. WAWRA, 1980). Cette volonte,

des dirigeants des entreprises francaises, de maitriser les prix a l'achat et de les minimiser, les a amene a donner aux acheteurs une plus grande responsabilite.

1.2. - La penurie des matieres et produits achetes

La menace de penurie constitue une nouvelle donnee qui doit etre prise en compte dans les strategies d'achat des entreprises industrielles francaises. En effet, ces entreprises ont pris conscience de la limitation des ressources de la planete et repuisement ineluctable des reserves.

D'une autre cote les entreprises francaisesSont devenues conscientesc4a securite des approvisionnements est de plus en plus menacee par la penurie organisee : penurie artificielle dile a la cartelisation des fournisseurs et a la speculation des acheteurs. Les fournisseurs regroupes dans des cartels par exemple, s'entendent sur les quantites a mettre sur le marche et faussent donc le fonctionnement normal des marches. La disponibilite des produits et matieres n'est plus desormais prise comme acquise. L'evolution des marches doit etre suivie pour s'assurer un approvisionnement regulier des unites de production. Le systeme d'information achat, integre ainsi des donnees sur la disponibilite et la quail-Le des ingredients et composants necessaires a la production.(1).

Pour faire face aux menaces de rupture des approvisionnements et assurer leur continuite, les acheteurs ont nove des relations privilegiees avec plusieurs fournisseurs

et ont etabli avec eux des contrats a long terme. Ces exigences se sont traduites elles aussi par de nouvelles responsabilites et de nouveaux Hiles pour les acheteurs : prevision et anticipation des marches, negociation avec les fournisseurs, determination des menaces et detection des opportunites en observant les marches, etc (2). Certaines penuries sont dans certains cas dOesa des changements technologiques : innovation et absolescence. Pour cela les acheteurs sont appeles a maitriser les evolutions techniques qui constituent un nouveau defi a l'exercice normal de leurs fonctions (l'usine nouvelle, n° 49, 1979).

(1) G. COUTUREAsmarketing : une approche integreen, Edition : Gaiten MORIN, 1978, pp. 149-150,(53).

(2) C. PAVARD, op.cite et dossiers de la revue l'expansion, octobre 1975 et octobre 1982.

1.3. - Levolution technique.

L'evolution technique, avec l'automotisation qu'elle a entrain;, a conduit elle aussi a l'evolution de la fonction achat. La multiplication des innovations a pousse les acheteurs a etre plus disponibles a l'ecoute des utilisateurs et

a observer les marches amont. La sophistication des produits a amen; deux phenomenes : d'une part l'introduction des composants 6lectroniques et d'autre part, l'augmentation des achats externes et un plus grand recours a le sous-traitance.

Des usines a tout faire, on est passé a des usines specialisees (W.SKINNER, 1969).

Ainsi les services achats sont plus sollicites pour maitriser les technologies nouvelles, reduire la complexite des produits et procurer les services de l'entreprise en produits et procurer les services de l'entreprise en produits et services externes. D'un autre cote, avec l'evolution technique, on a assist; a une mise en avant de la dimension techniques des tdches de l'acheteur qui est plus sollicite pour assister les services internes dans la conception des produits, pour rechercher de nouvelles matieres et integrer les innovations les plus recentes dans les produits et processus de l'entreprise. (H. KRALJIVY, 1982) et (P.Y. BARREYRE, 1976).

De nouvelles structures ont ete mises en place, dans certaines entreprises, pour suivre les progres et les changements techniques sur les marches des fournisseurs (KRALJIVY, 1982). De nombreux acheteurs affirment que la revolution technique, et surtout la revolution electronique, a bouleverse les achats. Chez SALEM, par exemple, "la mutation technique" caracterisee par le passage de l'electromecanique a l'electronique°, a ete le facteur qui a le plus determine l'evolution de la fonction achat et sa reorganisation (l'usine nouvelle n°49, 1979). Pour le directeur des approvisionnements chez RENAULT,

"c'est la technique qui fait prix a long term; (l'expansion, octobre 1975).

Comme it a 6-le indique plus haut, les changements des techniques et leur plus grande complexite a rendu l'integration verticale plus difficile a appliquer et a mettre en oeuvre. Cette difficulte a favorise le croissance du recours a la sous-traitance de specialite et a l'augmentation du volume de produits provenant des unites externes a l'entreprise aussi bien nationale qu'etrangeres. Selon l'enquete de l'usine nouvelle de 1980, on fait de plus en plus appel

aux sous-traitants et les entreprises souhaitent confier plus de travaux a l'exterieur. Cette meme enquete, a revele l'elargissement des responsabilites des services achats suite a l'augmentation du recours aux marches amont. En effet, les dossiers de sous-traitance sont confies aux acheteurs qui sont responsables de la gestion des relations avec les entreprises sous-traitantes. Ainsi les echanges inter-entreprises sont intenses et les relations entre elles sont plus denses et memes plus complexes. Les entreprises francaises sont de la Sorte plus interdependantes, ce qui n'a pas manqué a poser de nouveaux problemes aux services achats.

1.4.- Les nouvelles contraintes au niveau des services achats

Les nouvelles contraintes qui se posent aux services achats se situent au niveau des variables a l'achat. Ces contraintes se sont traduites a leur tour par de nouvelles exigences avec lesquelles les acheteurs doivent operer. Parmi ces contraintes nous citons les suivantes :

a) l'instabilite des relations industrielles :

Cette instabilite s'est traduite par des difficultes pour avoir des livraisons en temps voulu ; la ponctualite et la rigueur du respect des delais contractuels sont devenus des criteres importants pour Pevaluation des fournisseurs et la stabilite des relations industrielles.

b) La croissance des exigences de l'exellence

en matiAre de la qualite des produits finis :

Ces exigences ont ete reproduites sur les matieres et produits achetes et on a assists a une elevation du niveau des standarts de qualite des produits externes. L'accroissement de la qualite des produits achetes est devenue possible grace au developpement des techniques de precision et grace

A l'utilisation de l'ordinateur dans la production (production assistee par ordinateur) et dans la conception des produits

et composants.

c) La necessite de reduire les coats :

Cette necessite est dictee par la recherche de l'amelioration ou du maintien de la competitivite des entreprises. La realisation de cet objectif s'est souvent concretisee par des marges elevees et des prix plus bas et par une compression des stocks. Ceci rendu possible par l'utilisa-
tion de nouvelles matieres, l'achat de produits de substitution et le recours a des fournisseurs strangers (l'usine

nouvelle, septembre 1983). Mais la reduction des coats a ete kondkopee!

dans certains casvpar les considerations de la politique

economique des gouvernements et par la prise en compte des responsabilites sociales et de maintien de l'emploi

(B. BLACKBURNE198!)

L'ensemble des facteurs, enumeres et analyses ci-dessus, montre que l'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises s'est surtout faite sous la pression des conditions externes a son exercice. Cette evolution est donc une evolution subie, voire meme imposee. Elle n'est pas une evolution voulue et effectuee sans pressions. Mais, en

quoi a consiste cette evolution ? Quels sont les niveaux de cette evolution ? Quelle est la nature de cette evolution ? Telles sont les questions, auxquelles nous tenterons de repondre dans ce qui va suivre.

2. Les niveaux d'evolution de la fonction achat

dans les entreprises francaises.

L'evolution de la fonction achat peut etre etudiee en distinguant trois niveaux :

- evolution interne,

- evolution des relations intra-entreprise,

- evolution des relations avec les fournisseurs,

Cette demarche, ou plutot ce plan, est clic-tee par l'approche systemique que nous avons adopte et qui a ete presentee au deuxieme chapitre de ce memoire (cf, paragraphe II).

2.1.- 1:evolution interne a la fonction achat.

Comme it a ete déjà indique plus haut, plusieurs facteurs, en particulier externes a l'entreprise, ont posse a l'evolution de la fonction achat dans les entreprises francaises. Cette evolution interne sera saisie en etudiant les differentes dimensions relatives a l'exercice de la fonction. C'est ainsi que seront etudiees, successivement les dimensions suivantes :

- les missions et les responsabilites des services achats,

- les objectifs des services achats,

- les techniques d'achat et les moyens utilises,

- l'organisation des services achats,

- le controle des activites d'achats,

- le profil des acheteurs,

- les politiques d'achat,

2.1.1.- Les missions et les responsabilites des services d'achats.

s'agit ici d'etudier revolution des responsabilites devolues aux services achats dans les entreprises francaises. Est-ce que ces services sont uniquement responsables d'une

partie du processus d'achat ou de l'ensemble des operations y afferentes ? Autrement dit, it s'agit d'analyser les taches dominant les activites des acheteurs ainsi que leurs dimensions. Deux enquetes seront exploitees pour analyser revolution de

ces taches : enquete de C.HADRIA et G. DE POUVOURVIELLE (1978) et enquete de l'usine nouvelle (1980).

En etudiant la repartition des taches liees a la fonction achat, C.HARIA et G.DE POUVOURVILLE (1978) ont distingue entre taches strategiques, taches commerciales et taches logistiques. L'enquete qu'ils ont effectue, a revele les conclusions suivantes :

- Les taches commerciales (prospection, negociation, choix des fournisseurs, politique d'achat suivi et coordination des relations avec les fournisseurs) sont dans tous les cas sous la responsabilite des services achats. Les services achats ont la charge de l'aspect commercial des achats,

- Pour les taches strategiques, les entreprises enquetees permettent aux acheteurs de s'exprimer et de participer activement aux decisions strategiques,

- La participation des acheteurs aux taches logistiques (definition quantitative des besoins, elaboration et envoi des commandes, suivi et relance des fournisseurs et des livraisons, contrOle de la qualite, gestion des stocks, transports) est plus faible et tres irreguliere suivant les entreprises (49 % des repondants ne participent pas). Les acheteurs ont parfois une responsabilite fonctionnelle sur ces taches, qui sont le plus souvent effectuees par les usines. I1 semble, qu'en 1978, les entreprises francaises sont loin d'adopter le modele "materiels managment" propose par Dean Ammer.

L'enquete de l'usine nouvelle-compagnie des dirigeants d'approvisionnement et acheteurs de France (CDAF) menee en 1980, re-vele une certaine evolution des missions et responsabilites des services acheteurs dans les entreprises francaises. Selon cette enquete, les responsabilites des acteurs des services achats se sont elargies : un service sur deux (57%) est responsable de la gestion des stocks et des magasins et un sur trois (35 %) assure les transports des matieres et produits achetes. Pour les achats habituels, les acheteurs disposent d'une large autonomie. Cette autonomie est plus grande pour la recherche, l'evaluation et la selection des fournisseurs, comme le montre le tableau ci-dessous :

ETENDU DES RESPONSABILITES DU SERVICE ACHAT POUR

LES ACHATS HABITUELS

DECIDE

TACHES AVEC

SEUL !D'AUTRES

i DONNE

AVIS

Recherche de fournisseurs 63

%

29 %

 

2

%

Evaluation des fournisseurs 44

%

44 %

 

3

%

Selection du fournisseur 47

% i

42 %

 

3

%

Homologuation du fournisseur 29

% i

51 %

 

7

%

Choix difinitif du fournisseur 54

%

35 %

 

3

%

Negociation des prix 78

%

16 %

 

1

%

Modulation des quantites commendees 39

%

42 %

 

8

%

Lancement de commandes 53

%

31 %

 

6

%

Fixation du delai de livraison 38

% i

44 %

 
 

%

Fixation du delai de paiement 61

%

28 %

 

5

%a

L'ordonnancement des facteurs 52

%

21 %

 

11

%

Reglement des litiges 57

% i

34 %

 

4

%

(Source : L'usine nouvelle, n°17,24

Avril

1980

p.

108).

 
 

La lecture de ce tableau nous montre que les acheteurs participent activement a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions commerciales relatives aux achats. Its participent a toutes les decisions et decident parfois seuls. Le degre de leur participation et l'etendue de leurs responsabilites se sont accrus par rapport a 1980 et par rapport a 1973 si on se re-fere aux resultats de l'enquete effectuee par P. HAYMAN 1973(1). En effet selon cette enquete, menee aupres de 100 entreprises, le role joue par les services achats dans les differentes phases

du processus de decision d'achat etait tres faible comme le

montrent les donnees du tableau suivant :

Phase du processus de decision d'achat

Taux d'intervention

des acheteurs

Jere phase

:

formulation du besoin

5

%

 

2eme phase

:

controle du besoin

25

%

(*)

3eme phase

Instruction du dossier

:!


·

Recherce d'information

44

%

 
 

43

%

 
 

30

%

 

4eme phase

:

Selection (decision financiere)!

23

%

 
 

(1) Philippe HAYMAN, "Qui decide des achats industriels ?", le management, n° 36, Avril 1973, pp.57-60040.

* - Les acheteurs jouent dans 25 % des cas un role preponderant dans le controle des besoins.

(Source : P. HAYMAN, "Qui decide des achats industriels", p.59).

Le rapprochement des resultats des differentes enquetes presentees ci-dessus (P.HAYMAN (1973), C.HADRIA et P.Y. DE POUVOURVILLE (1978), et l'usine nouvelle (1980), montre un elargissement des responsabilites des acheteurs et un plus

grand controle sur les taches dont ils sont responsables.

Quant aux decisions strategiques, bien que les acheteurs participent a leur elaboration et a leur mise en oeuvre, le degre de leur participation ainsi que leur pouvoir de decision sont encore moyens, voire parfois insuffisants, comme le montre l'enquete de l'usine nouvelle. Selon cette enquete, et comme l'indique le tableau ci-dessous, les responsabilites des acheteurs sont faibles des qu'il s'agit de decisions importantes qui engagent l'entreprise a long terme.

ETUDE DES RESPONSABILITES DES DIRIGEANTS DES SERVICES ACHATS

DECISION

!PARTICIPE A LA DECISION

i DONNE SON ! N' EST PAS

AVIS ! CONSULTE

Sous-traiter une activite jusque

la integree

 

43

%

 

24

%

!
!

14

%

Integrer une activite jusque la

 
 
 
 
 
 

!

 
 

sous-traitee

 

38

%

I

26

%

!

17

%

Choisir entre l'integration ou

 
 
 
 
 
 

!

 
 

la sous-traitance d'une activite

 

39

%

 

27

%

!

16

%

Choisir un sous-tantant

 

70

%

 

5

%

 

10

%

Determination des specifications

 
 
 
 
 
 

!

 
 

des produits a acheter

 

52

%

 

23

%

!

13

%

Conception de nouveaux produits

i

29

%

i

33

%

!
!

23

%

Achats de bien d'equipement

 

43

%

 

20

%

 

26

%

 

(Source : l'usine nouvelle, n° 17, 24 Avril 1980, p.109).

Mais it a ete observe par B.BALLAZ et P.Y.BARREYRE (1980) que les responsabilites des dirigeants des services achats ont tendance a sielargir dans le temps et it semble sont plus associes aux decisions strategiques. Selon l'enquete menee par ces deux auteurs, uniquement dix pour cent, des acheteurs ont des attributions 1W-tees aux simples achats en excluant la sous-traitance, les equipements et les stocks.

Les services achats sont impliques dans un processus, plus ou moins formel, de reflexion a moyen et a long terme sur le devenir de l'entreprise. De facon generale, neuf dirigeants sur seize expriment un niveau de satisfaction plutat bon quant A leur participation a la definition des politiques futures de leurs entreprises (B. BALLAZ, 1980). Cette constatation est confirmee par les resultats de l'enquete de l'usine nouvelle (1980) qui a revele que seuls seize pour cent des dirigeants des services achats souhaitent avoir plus de responsabilites

quant A la conception de nouveaux produits et aux achats de biens d'equipement.

RECAPITULATION

Les responsabilites des services achats, dans les entreprises francaises, se sont largement renforcees depuis 1973 jusquiA nos jours :

- i 1 s decident seuls, presque toujours, pour les aspects commerciaux de leur fonction,

- ils ont des responsabilites plus etendues en ce qui concerne les Caches logistiques et on assiste a la generalisation du modele de gestion des flux de produits (10 % des entreprises en 1980) conte 0 % en 1978).

- ils sont plus nombreux a etre associes aux decisions

strategiques et aux activites de planification et de reflexion a moyen et a long terme. Cette evolution a ete resumee par Dominique BOUDET (1979) en ecrivant :"...qu'il s'agisse de mise

au point de nouveaux produits ou de modification des produits existants, les acheteurs sont de plus en plus frequemment associees aux decisions. Certains participent a la politique d'impartition : integrer ou sous-traiter(...), le responsable des services achats assiste au comite de direction" (1). Cette evolution semble etre due aux nouvelles exigences de la competitivite des entreprises. Elle s'est accompagnee en parallele par de nouveaux objectifs que les responsables des services achat doivent atteindre et par une plus grande autonomie de la fonction vis-a-vis des autres fonctions de l'entreprise.

2.1.2.- Les objectifs des services achats

L'elargissement des attributions des acheteurs et l'accroissement des responsabilites de leurs dirigeants, se sont traduits par de nouveaux objectifs assignes a leurs services. Ces nouveaux objectifs se sont ajoutes au traditionnel'triptype : qualite, prix, delai (2).

a) La notion de prix a ete etendue jusqu'a celle de structure des coOts. On cherche a minimiser le coOt global d'acquisition et le prix paye on convenu, qui doit etre un

(1) D. BOUDET, "les nouveaux acheteurs", l'usine nouvelle, 6 Decembre 1979, p. 164ArS)
·

(2) P.JOFFRE et G.KOENIG", les mutations de l'achat industriell "Analyses de la SEDEIS, n° 22 Juillet 1981, p. 290(S4).

juste prix" (*), n'est plus considers qu'une partie du prix reel. On prend de plus en plus en consideration, les coats de stockage, d'utilisation, de maintenance.., pour comparer les prix a l'achat (P. JOFFRE et G. KOENIG, 1981).

La recherche de la maitrise des prix des produits et services achetes par les entreprises francaises, s'est traduite dans plusieurs d'entre elles, par la determination de prix objectifs, qu'il convient de ne pas depasser. Ces prix

objectifs sont fixes, en priorite, pour les articles et services representant une forte valeur a l'achat, c'est a dire pour les articles A de la courbe ABC. La determination des prix objectifs se fait selon plusieurs methodes : prix de marche, estimation de l'evolution des differents parametres constitutifs du prix, prix previsionnel, anciens prix d'achat, prix evant negotiation, prix technique,...(**). Chez IBM, par exemple, le prix objectif est calcule en suivant les indices de prix de l'INSEE et en tenant comp.te de l'evolution de la structure des coats chez les fournissuers(***). Mais le prix ne peut etre apprecie sans reference a

la qualite d'ou la recherche du"meilleure equilibre prix-qualite".

(*) Le juste prix est le prix de compromis tel que les conditions d'echange soient satisfaisantes pour les deux parties, acheteur et fabricants, c'est a dire normalement remunerateur pour le fabricantlraisonnable et acceptable pour l'acheteur.

(**) Pour un approfondissement sur ce point se referer a la revue acheteurs, n° 330 (1981) et 341 (1982).

(***) M. DUBOSCQ, IBM FRANCE, etude de cas faite a l'IAE de PARIS, module sous-traitance, 1984-1985.

b) La qualite est definie par la norme AFNORX 15.109 comme "l'aptitude dune piece ou d'un produit, a satisfaire les

besoins des utilisateurs sans risque et au moindre coat global".

Pour fixer le niveau de qualite objectif, on peut utiliser

plusieurs criteres

:

 
 

- Critere

1

:

La fiabilite, la regularite et la con-

stance de la qualite a l'emploi : C'est

la caracteristique temporelle de la
qualite.

 
 

- Critere

2

:

Le niveau de qualite doit etre suffisant

sans etre ni excessif ni insuffisant.

s'agit de rechercher la qualite optimale

correspondant au besoin de l'entreprise.

 
 

- Critere

3

:

La compatibilite du niveau de qualite

avec les moyens de production usuels. Le

 
 

niveau de qualite exige doit tenir compte des possibilites du marche et des possibilites de mesure et de verification.

- Critere : Le niveau de qualite doit etre adapte
sans cesse a lievolution des techniques industrielles.

- Critere 5 : Dans le fixation d'un niveau de qualite, it convient de cooperer avec un producteur pour effectuer les tests et essais nessaires et evaluer les coats qui en decoulent. (1).

(1) Raymond DEUTSCH, "le prix ou la qualite ? un faux probleme", revue acheteurs, n° 339, 1982, pp. 4-9,(S )

La determinations du niveau de qualite ne s'impose

plus a l'acheteur a qui on demende de reflechir sur les solutions alternatives les plus appropriees (1). L'acheteur est associe a la recherche du niveau de qualite optimal et on exige de lui l'achat de produits correspondant a cette qualite. Il est souvent responsable du contrale de la qualite des produits receptionnes. La tendance actuelle est de reporter ce controle chez le fournisseur en lui imposant la methode de controle : controle a priori et controle a la sortie des usines. L'objectif qualite se traduit par la recherche du "ZERO DEFAUT" qui a pris la place du "taux d'acceptation" et du controle statistique a l'entree. Les laboratoires Yves Rocher, ont adopte depuis 1983, l'objectif

"ZERO DEFAUT" sur les produits ache-Les et ont impose a leurs fournisseurs la methode de controle de qualite dans leurs usines. La tendance actuelle, en FRANCE, est a la generalisation des cercles de la qualite et a l'adoption d'un systeme de controle total de la qualite. Cette tendance traduit" l'adoption des methodes Japonaises de gestion qui visent un accroissement continu de la qualite" (2).

c) L'objectif delai est toujours omnipresent mais la notion meme de delai est devenue plus complexe. On cherche a minimiser les delais et a les raccourcir pour reduire ou supprimer les stocks. On vise aussi a avoir des livraisons regulieres et

on tient de plus en plus a la ponctualite des livraisons et a minimiser les retards. L'irregularite est de plus en plus combattue.

(1) P.JOFFRE et G. KOCNIG, (1981) op.cite, P 29.

(2) A. BOYER et C. DESMARCHELIER, "Management de la production : Le defi des annees 80", Harvard- l'expansion, printemps 1985, pp. 89-10451).

d) La strategie en terme de delai est exprimee par l'expression "d'achat juste a temps"ou"J.AT" (1). Ce systeme repose, entre autres sur les principes suivants :

- reduction ou suppression des stocks,

- commandes et livraisons plus frequentes,

- proximite des fournisseurs,

- constance des flux de matieres,

- contrats de fournitures a long terme,

Ce systeme consiste a se procurer les produits externes destines a satisfaire les besoins de l'entreprise dans les quantites necessaires et juste a temps : "juste le besoin et juste a temps". La realisation de cet objectif ne peut donc se faire sans utiliser un systeme rigoureux et fiable de prevision des besoins et sans une meilleure definition qualitative de ces besoins.

L'achat de la quantite qu'il faut au moment qu'il faut permet une reduction des frais financiers inherents a des stocks excedentaires et non necessaires et a une reduction des risques d'obsolescence surtout que la duree de vie des produits est devenue plus courte.

e) Les responsables des services achats cherchent a realiser les trois objectifs, prix, qualite, delais,simultanement et veuillent constamment a trouver requilibre entre eux, en adoptant "la strategie des CINQ ZERDS". Its sont entrain de conjuguer leurs efforts pour se rapprocher de :

(1) P. LE LAOUENAN, "revolution de la fonction achats aux laboratoires Yves Rocher" Revue francaise de gestion industrielle, n° 4, 1982, pp. 34-381tW5).

1.

ZERO

DEFAUT (Qualite)

2.

ZERO

RUPTURE DE STOCK (DELAI)QUANTITE)

3.

ZERO

RECLAMATION CLIENTELE (QUALITE, DELAI)

4.

ZERO

RETARD (regularite)

5.

ZERO

INCIDENT et LITIGE

 

La poursuite de ces objectifs vise l'amelioration de la competitivite del'entreprise, face a la concurrence, et a maxi-miser la contribution des services achats a la realisation de ce but. C'est ainsi que les acheteurs veuillent a developper avec les fournisseurs de l'entreprise "des relations stables", dans un climat de confiance permettant "une souplesse suffisante" et les adaptations necessaires. Le fournisseur est considers comme un partenaire avec qu'il faut collaborer cooperer et developper de nouvelles relations : reciprocite, compensation (1), mise en commun de ressources, etc. "Nos fournisseurs, ce sont nos col-

laborateurs et nous sommes les collaborateurs de nos fournisseurs", declare Lucien Abraham, directeur des approvisionnements de

BRAUD et FAUCHEUX au redacteur de l'usine nouvelle (6 decembre 1979, p. 166). "Notre objectif est de rendre nos fournisseurs des collaborateurs", poursuit-il a la meme interview.

Les objectifs poursuivis par les services achats sont dans 75 % fixes pour l'ensemble du service. Its sont assez souvent fixes sur une base pluri-annuelle et on ne cherche plus

uniquement la realisation des objectifs a court terme. L'amelioration de la performance des services achats est desormais consideree comme une oeuvre de longue haleine. La majorite des services achats est associee a la determination du niveau des objectifs

(1) Pour plus de detail sur la pratique des achats de compensation en FRANCE, se referer par exemple a l'article de D.LE COEUR,

"les achats de compensation", revue acheteurs, n° 369, Mars 1985, pp. 18 - 190.V.

poursuivis. Ces objectifs sont toujours consignes par ecrit et on ne recourt presque jamais a la forme verbale.

Les priorites assignees aux acheteurs en 1980 sont : lutter contre la derive des prix (92 % des entreprises) et assurer la securite des approvisionnements (72 % des reponses), (enquete usine nouvelle de 1980).

RECAPITULATION

Les objectifs poursuivis par les services achats sont aujourd'hui plus importants et plus complexes qu'auparavent. Ces objectifs constituent des sous-objectifs des objectifs globaux de l'entreprise et visent l'amelioration de la competitivite a moyen et a long terme de l'entreprise. La recherche de la stabilite des relations de l'entreprise avec ses fournisseurs est une nouvelle donnee qui est venue s'ajouter aux objectifs

des services achats. On tient aujourd'hui a s'assurer les services des fournisseurs les plus competitifs, meme s'ils sont strangers. Mais pour realiser ces nouveaux objectifs, de nouveaux moyens doivent etre mis a la disposition des services acheteurs et de nouvelles techniques d'achat doivent etre utilisees.

2.1.3. Les techniques d'achat et les moyens mis en oeuvre :

L'elargissement du domaine d'activite des acheteurs d'une part et la poursuite d'objectifs nouveaux et plus complexes d'autre part, ont necessite l'utilisation de nouvelles techniques, de moyens plus importants et de methodes de travail plus appropriees.

a) Les techniques d'achat

Etant responsables de tout les processus d'achat, de

A jusqu'a Z, les dirigeants des services achats sont appeles a manipuler les techniques modernes capables de leur permettre d'effectuer un achat rationnel. Ces techniques doivent etre normalement utilisees pour reffectuer de maniere credible et efficace les taches d'achat et realiser les objectify vises.

Selon l'enquete de l'usine nouvelle de 1980, une grande majorite des acheteurs francais utilise les techniques suivantes : analyse de la valeur, analyse des coats des fournisseurs,

analyse des effets de serie, les techniques des marches ouverts et des marches a prix variables, l'analyse financiere, les visites aux fournisseurs, les voyages de prospection, les visites de foires et salons, les techniques d'analyse de conjoncture,

les techniques de previsions, l'analyse statistique. Soixante dix pour cent des acheteurs ont acquis une formation par des stages pour maitriser les nouvelles techniques d'achat diffusees par

les etablissements de formation continue en FRANCE. Le developpement de l'utilisation de ces techniques dans les services achats a entraind la necessite d'utiliser des moyens plus importants et nouveaux.

b) Les moyens utilises par les services achats

Le recours a de nouveaux moyens est clic-le par le fait que certains moyens sont plus adaptes que d'autres a l'utilisation de techniques particulieres ; prevision, analyse de marche, prospection, planification, marketing achat, etc. Le fait que tous les

moyens n'ont pas la meme efficacite, a lui aussi milite en faveur de certains moyens au detriment d'autres.

D'une maniere generale, les etudes que nous avons consul-tees revelent un renforcement des moyens mis a la disposition des services achats : moyens humains, moyens informatiques, informations, moyens financiers et moyens organisationnels

tce point sera developpe en 2.2.).

- Les moyens humains

Les effectifs des services achats se sont accrus au cours des dernieres annees. L'usine nouvelle a revele qu'au cours des trois annees precedant l'enquete qu'elle a merle en 1980, "un service achat sur deux a procede a un recrutement". Les services achats qui estiment avoir des moyens suffisants en personnel sont nombreux : Cinquante et un pour cent en 1980. Il n'ya donc pas

de decallage entre d'une part la charge de travail et son accroissement et d'autre part l'evolution des effectifs des acheteurs. Les nouveaux acheteurs apportent leur savoir et leur savoir faire pour esoudre les nouveaux problemes poses par la poursuite d'objectifs plus complexes et l'accomplissement de -Caches plus riches.

- Les moyens informatiques

Les dirigeants des entreprises francaises ont depuis longtemps compris que l'amelioration de l'efficacite de leurs services passe par des investissements en hommes et en machines. Le service achats n'a pas echappe a cet eveil puisqu'on y utilise de plus en plus l'informatique. En 1980, selon l'usine nouvelle, seulement 31 % des services achats avaient la possibilite d'utiliser l'informatique . En 1984, et selon l'enquete CEGOS, 73 %
des services achats sont informatises. Non seulement, les services qui recourent a l'infomatique sont plus nombreux, mais aussi le niveau d'informatisation est croissant. On entend par niveau d'informatisation le nombre d'applications developpe

parmi la liste des applications possibles. En 1980 et selon l'enquete L'usine nouvelle les applications concernaient surtout

la tenue des statistiques (46 %), le mandatement des factures fournisseurs (43 %) et la surveillance des livraisons (22 %). En 1984, selon l'enquete CEGOS, les applications informatiques dans les achats concernent surtout la tenue des fichiers fournisseurs (69 % des entreprises), la gestion des besoins et des reapprovisionnements (50 %), l'emission des commandes fournisseurs (37 %), l'etablissement des budgets annuels (32 %) le suivi de la derive des prix (29 %), le contrOle des facteurs fournisseurs et les relances (28 %). Le niveau d'information ou

indice de mecanisation, rapport entre les applications possibles et les applications faites, est de 48 %, soit 6 applications en moyenne. Mais les grandes entreprises ont tendance a developper plus d'applications que les petites et moyennes entreprises. Il convient de noter que l'informatique a permis de realiser des gains de productivite surtout lorsqu'on depasse le seuil de huit applications. Notons aussi que ces applications concernent surtout les taches comptables, administratives et la gestion de l'information (1)

- Les moyens financiers :

Les budgets des achats ont connu eux aussi une hausse importante depuis 1973. Chez RENAULT, par exemple le ratio achats achats/ventes H.T. est passé de 39,3 % en 1972, a 66,7 % en 1974 et 67,6 % en 1976.

D'un autre cote le budget de fonctionnement des achats atteint en 1984 la moyenne de 0,6 % du chiffres d'affaires. Mais ce budget est le plus faible, parmi les seize fonctions de frais

(1) Dossier-serie : sur "les systemes d'information pour la gestion des achats et approvisionnements", INFORMATIQUE et GESTION, n° 93-94-95-96-97 et 98 de l'annee 19781(60).

generaux etudies par la CEGOS. Cette etude a revele que les services qui disposent de petits budgets de fonctionnement ont une bonne productivite contrairement aux services qui disposent de moyens plus substantiels.

La croissance des moyens financiers va de par avec le renforcement des effectifs des services achats et de leur equipement en machines automatiques. Mais l'accroissement des moyens mis a la disposition des services acheteurs et l'utilisation de nouvelles methodes et techniques ont necessite une adaptation de L'organisation de ces services pour en assurer une meilleure utilisation.

2.1.4. L'organisation des services achats

La revalorisation du role des acheteurs et l'elargissement de leurs responsabilites ont favorise une plus grande autonomie des services achats. Its sont surtout sortis de la tutelle des services techniques et administratifs et sont surtout rattaches aux directions generales (80 % des cas). Les dirigeants des services achats assistent plus nombreux au comite de direction des entreprises.

La statut du chef du departement achats s'est lui meme Cleve : 59 % des chefs ont le statut de cadre et 31 % ont le statut de cadre superieur. Ce statut est correle avec les nouvelles responsabilites et le nouveau role que les dirigeants des achats doivent remplir. I1 s'explique aussi par la taille de l'entreprise ou ils exercent (pour 41 % des cas etudies, it

s'agit de grandes entreprises de 1000 Salaries) et par la prise de conscience de la part des directions d'entreprise (meme de taille moyenne) de l'importance de la fonction achats. Notons
que 35 % des chefs de groupes, dans les services achats, ont un statut de cadre. Nous avons la, un autre indice montrant la revalorisation de la fonction achat.

Le taux d'encadrement moyen des acheteurs est de 18,7 % en 1983 (CEGOS). Ce taux est superieur a celui de l'administration des ventes (16 %). La meme enquete, (CEGOS, 1983), a revele que lorsque le taux d'encadrement augmente, le coOt d'une commande baisse et la productivite du service achats augmente. Plusieurs dirigeants d'entreprises francaises, ont compris que

la politique de fort encadrement de la fonction achat est payante.

Une autre caracteristique dans l'organisation des entreprises francaises concerne le renforcement du role des acheteurs fonctionnels qui "campent" dans les services achats centraux. Les acheteurs fonctionnels sont consultes par les directions generales, conseillent les acheteurs operationnels, effectuent toutes les etudes generales, menent les negociations avec les fournisseurs, etablissent les contrats a long terme, elaborent et mettent en oeuvre les politiques et les strategies d'achat a long terme. Les services centraux, ou ils siegent,

sont de plus en plus etoffes et assurent le controle des services operationnels. C'est par exemple le cas de P.U.K, FEREDO, SNCF, EDF, et de biens d'autres entreprises qui disposent de services centraux importants (1).

Dans plusieurs entreprises, la decentralisation des responsabilites a l'interieur des services achats, services centraux et services operationnels, demeure limitee. Cette constatation doit etre nuancee puisque dans les entreprises multi-cellulaires (principalement des multinationales), on a observe une decentralisation totale des services achats avec le

(1) OUETTARA BEN, "Centralisation-decentralisation de la fonction
achat", memoire, Paris IX Dauphine, 1980 et Dossier-serie

de la revue Informatique et gestion, op.cite,(464).

ressort de ces offres, qu'on exige des acheteurs d'etre des dipleimes de l'enseignement superieur, d'avoir une formation technique et une formation commerciale et de pratiquer couramment des langues etrangeres et en particulier l'anglais. Parallelement, on a assiste a une professionnalisation de la fonction achat et a la creation d'une formation A l'achat en liaison avec les institutions d'enseignements.

La professionnalisation de l'acheteur s'est effectuee selon les etapes suivantes :

- Creation de l'association professionnelle des dirigeants d'approvisionnement et acheteurs de France (C.D.A.F.) en 1944,

- Elaboration d'un code deontologique (code d'honneur

et d'ethique) en 1951 par la C.D.A.F. (une extrait de ce code est joint en Annexe)

- Creation d'une ecole de formation continue par la C.D.AF en 1950 : l'Ecole superieure d'approvisionnement,

- Etablissement de liens avec l'universite par la creation A l'I.A.E. de grenoble d'un diplome d'etudes superieures specialisees (DESS) de management de l'approvisionnement en 1975: programme CYGMA dirige par le Professeur P.Y. BARREYRE,

- Creation A l'ecole superieur de commerce et d'administration des entreprises de bordeaux (ESCAE) d'un dipl8me de troisieme cycle suAlarketing d'achat,

- L'enseignement de la gestion des achats et des approvisionnements est d'autre part assure dans les IUT, dans les IAE, dans les ESC et dans certaines universites dans le cadre du service d'education permanente.

- Nous signalons enfin, la creation en 1980 de l'Institut National de l'achat quia pou: mission de former et perfectionner des specialistes ayant une responsabilite dans l'achat (C.PAVARD, 1981).

Le mouvement observe dans la formation a l'achat a contribue A la consolidation et au developpement du métier d'acheteur et a ameliorer "l'image de marque" de la fonction qu'il remplit. La profession d'acheteur s'est ainsi consolidee en France et une veritable technologie d'achat a ete elaboree par les institutions frangaises de formation. Cette evolution a permis aux acheteurs d'elaborer et de mettre en oeuvre des nouvelles politiques A l'achat et de remplir leurs missions de fagon plus efficace ce qui n'a pas manqué A contribuer au renforcement du processus de revalorisation de la fonction achat en France.

2.1.7. Les politiques d'achats

Les nouvelles responsabilites et les nouveaux objectifs assignes aux acheteurs, ont impose a ces derniers la necessite d'adapter les politiques d'achat auxquelles ils recourent .Les acheteurs frangais d'aujourd'hui n'hesitent plus a acheter etranger pour beneficier des meilleures conditions possibles, etre au fait de la technologie, diversifier les sources d'approvisionnement et trouver des sources sores (1).

Les acheteurs frangais utilisent plusieurs armes pour ameliorer la competitivite de leurs entreprises : changement de fournisseurs, integration,impa4tition, etc. Mais ils se sont efforces de maintenir la concurrence entre les fournisseurs et de lutter contre les ententes et la formation de monopoles. C'est ainsi qu'ils ont favorise le developpement de certains fournisseurs,

qu'ils n'ont pas laisse tomber un ancien fournisseur et qu'ils n'ont pas force un fournisseur de taille moyenne a baisser des prix pour eviter de le voir deposer son bilan quelques mois aupres (2).

(1) La revue l'expansion, n° du 8-28 octobre 1982 , a presente les politiques d'achats de la telemecanique, ESSILOR, AlsthonAtlantique, Le groupe le grand et la SIMU.

(2) Les ecarts de prix ne justifient plus, A eux seuls, l'appel A de nouveaux fournisseurs, surtout sins sont etrangers; d'autres considerations, telles que le souci de preserver la concurrence, la recherche de la creation de nouvelles sources, la recherche d'une meilleure qualite, entrent en ligne de compte pour evaluer les consequences du recours A tel ou tel fournisseur. Le changement de fournisseur repose sur plusieurs criteres, autre que

Its ont tendance a tenir compte dans les politiques qu'ils developpent, des problemes qu'ils risquent de poser aux fournisseurs habituels, des consequences sociales de leurs choix, du r6le qu'ils sont appeles a jouer dans le cadre de la politique economique du pays. Chez E.D.F.par exemple, les acheteurs tentent d'apporter la meilleure contribution a l'economie nationale en achetant frangais et en veillant a menager les deniers publics (l'expansion- octobre 1975 et(1)

Les recours croissant aux fornisseurs strangers, a eu pour consequence d'ameliorer la competitivite des offres des fournisseurs frangais, note P.VIROLLEAUD, dans son analyse des resultats de l'enquete menee en 1983, par l'usine nouvelle (2). Selon cette enquete, les achats effectues a l'etranger sont passes de 26% en 1980 a 29% en 1982 (3). Notons que certains

achats a l'etranger entrent dans le cadre soit de mesures de reciprocity commerciales, soit d'operations d'achats de compensation (4). Ces operations ont tendance a se generaliser et A devenir plus frequentes dans les relations commerciales internationales (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1981).

(1) J.P.NIOCHE, "un cadre conceptuel pour l'analyse de la politique industrielle de l'entreprise publique", in

(2) P.VIROLLEAUD,"ils achetent strangers", l'usine nouvelle, n°35 du 1-09-1984, pp.46-53,(64).

(3) enqufte effectuee par l'usine nouvelle conjointement avec l'IAE de grenoble, "les pratiques de l'achat international des grandes entreprises industrielles frangaises", papier de recherche 84/10, IAE de grenoble, university de grenoble II ,(65).

(4) D.LECOEUR, "les achats de compensation", les acheteurs, n° 369 Mars 1985, pp.18-19,(59).

La tendance a l'accroissement des achats en provenance de l'etranger semble etre favorisee par l'esprit international des entreprises frangaises et les competences elevees des acheteurs frangais: ouverture au monde, flexibilite, maitrise de 1 ngues etrangeres, goat de la nouveaute, acceptation du risque, maitrise des procedures specifiques aux transactions internationales, etc... Le recours aux fournisseurs etrangers a eu des effets benefiques et des repercussions favorables sur le developpement des entreprises frangaises : amelioration de la rentabilite et de la position commerciale face aux conccurents; Le developpement de l'achat international a en outre mis en relief la contribution de la fonction achat dans la strategie de l'entreprise et a permis de preserver la concurrence sur les marches amonts (1).

Pour choisir un fournisseur, national ou etranger, les acheteurs ne prennent plus en consideration un seur facteur, bien au contraire ils tiennent compte de plusieurs facteurs; prix, qualite, delais, aptitude a repondre aux variations de la demande, reputation, distance,... On est ainsi passé d'un critere unique a des criteres mutiples et multidimentionnels (2).

D'un autre cote, de nouvelles pratiques ont ete mises en oeuvre par les acheteurs frangais. C'est ainsi, par exemple, pour faire connaitre leurs besoins aupres des fournisseurs, qu'ils ont organise des "stands d'achat" dans des salons et foires. Cette pratique est venue s'ajouter aux foires et salons

(1) M.TAVERNIER, "l'achat international dans les entreprises industrielles : aspects pratiques et strategies", these de 3eme cycle, universite de granoble II, Janvier 1984,66).

(2) F.RICHARD, op.cite, et DE LA BELLIERE :qualite et fiabilite: criteres de qualifications des fournisseurs", revue acheteurs, 1984,(67).

specialisees organisees par les fournisseurs. Les acheteurs ont utilise ces stands pour completer les visites de prospection qu'ils effectuent pour etablir des contacts directs avec les fournisseurs et les produits qu'ils proposent. Le recours A ces moyens une attitude plut6t agressive et volontariste des acheteurs frangais pour faire face aux contraintes du marche national et repondre aux difficultes du commerce international (1).

Quant aux relations avec les fournisseurs, elles n'ont cesse d'evoluer. En effet, la relation acheteur-vendeur n'est plus saisie comme une relation ponctuelle limitee a une seule operation au travers des contrats de vente classiques. A la strategie d'affrontement, s'est substitue progressivement des strategies de symbiose: strategies de cooperation et strategies d'alliances inter-firmes (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1984).

2.2. L'evolution des relations intra-entreprise

ressort de ce qui precede que les acheteurs participent de plus en plus a l'elaboration et a la mise en oeuvre des decisions strategiques auxquelles ils sont associes. De ce fait, la fonction achat n'est plus cloisonneeet celleentretient des relations etroites avec les autres fonctions de l'entreprise. En effet, on a assiste ces dernieres annees au decloisonnement de cette fonction c'est a dire a son ouverture sur les autres fonctions et sur l'environnement. Ceci s'est passé grace a une meilleure coordination et a une collaboration etroite avec toutes les fonctions de l'entreprise et en particulier avec les etudes et recherches, la production, la gestion et le marketing-vente.

2.2.1. Avec les etudes et recherches

Le bureau des etudes et recherche associe le service achats dans la conception des produits et cherche a tenir comptes

des opportunites et des menaces que renferme l'environnement. Le service achat propose des solutions par l'effort de connaissances sur les marches externes : it informe le bureau des etudes et recherches des technologies comme des produits existants susceptibles d'atre utilises par l'entreprise. Dans cette collaboration fructueuse l'acheteur et le chargé d'etudes preparent et organisent ensemble l'avenir de l'entreprise. L'Are des con-flits et de la dependance est ainsi revolue (1).

2.2.2. Avec la production

Les acheteurs sont en contacts directs avec les services de production pour etudier en commun les solutions a apporter aux problemes de production. Lors du remplacement de machines par exemple, les acheteurs n'hesitent plus a proposer des materiels differents et nouveaux incorparant de nouvelles technologies. Les rapports de forces acheteurs-hommes de production ne sont plus en faveur des derniers: ils sont plus equilibres. Les acheteurs passent une bonne partie de leur temps dans les services de production pour connaitre reellement les preoccupations et les soucis des techniciens afin de pouvoir y repondre d'un commun accord (1). Mais certains acheteurs, et ils sont aujourd'hui moans nombreux, stigmatisent la rigidite des techniciens de la production qui sont reticents vis-A-vis des nouveautOs.

2.2.3. Avec la gestion

L'acheteur en relation avec le service financier et le service controle de gestion est dote d'un indice general des prix qui lui permet d'estimer les coats d'achats et d'etablir le budget de la fonction (cas des constructeurs automobiles, d'IBM, des Cables de Lyon, des Laboratoires Yves Roches, etc.). L'acheteur elabore avec les gestionnaires le programme des achats, planifie les engagements financiers, etablit les politiques de stocks et passe les contrats a long terme.

(1) P.TCHAO et M.WAWRA, memoire, op.cite.

Pour ce faire l'acheteur a plus de contact avec ces services, les reunions de travail sont plus frequentes et la cooperation est la regle. L'acheteur apporte son savoir, son savoir faire et l'information qu'il a collecte sur les marches externes. L'acheteur fait appel aux services specialises qui l'assistent pour certains aspects delicats: juristes, specialistes en douanes,..

2.2.4. Avec le marketing-vente.

Le service achat est une veritable antenne sur l'exterieur au meme titre que le service marketing. De part ses relations avec les fournisseurs et son observation du marche amont, l'acheteur recueille de nombreuses informations qui sont d'une grande

utilite pour les hommes de marketing. C'est ainsi que des relations etroites se sont nouees entre le service achats

et le service marketing-vente,; afin d'exploiterakt maximum
les renseignements recueillis . Cette collaboration commence

souvent des la conception des produits. D'un stare cote les nouvelles pratiques commerciales, reciprocite et compensation, ont milite en faveur de cette collaboration et on assiste A un debut d'integration de la politique d'achat des entreprises francaises dans leur politique marketing-vente (1). C'est ainsi que les deux services, achat et vente, elaborent en commun des strategies d'achats et de ventes coherentes et adaptees les unes aux autres et aux exigences des marches et des partenaires economiques.

ressort de tout ce qui precede que les relations que noue le sevice achats avec les autres services de l'entreprise francaise sont, aujourd'hui :

- plus nombreuses,

- plus equilibrees,

- plus intenses et etroites,

- empreintes par une collaboration plus poussee,

- basees sur le dialogue et la cooperation,

(1) ALAIN BARBANEL, "les acheteurs entrent en marketing", l'usine nouvelle, n°29, 19-07-1984 ,(69).

- caracterisees par la recherche du meilleureivoire mfte de l'optimum d'efficacite,

- tourneesvers l'avenir de l'entreprise et l'interet

general,

- concretisees par des reunions plus nombreuses of les echanges de vues se font sur la base d'arguments objectifs,

- basees sur l'echange mutuel d'informations de meilleure qualite.

Ainsi la fonction achats est sortie de sa reserve et elle n'est plus aujourd'hui renfermee sur elle meme. Elle est ouverte a tous les services de l'entreprise. Elle dispose d'un pouvoir de force et d'une autonomie qui la placent sur le m@me pied d'egalite avec les autres services de l'entreprise. Elle est tres integree dans l'entreprise, dans sa strategie et dans sa structure. Elle n'est plus mise a l'ecart des decisions les plus importantes et n'est plus, non plus, "court-circuitee" par les autres services de l'entreprise. Elle constitue aujourd'hui le seul vis-A-vis des partenaires externes a l'entreprise, c est a dire les fournisseurs. Mais les relations avec ces derniers ont eu aussi subit des changements. C'est ce que nous essayerons d'analyser dans le paragraphe suivant

2.3. L'evolution des relations avec les fournisseurs:

LA encore, et comme it a ete indique plus haut, on affirme de plus en plus une nouvelle conception des rapports. De l'opposition d'interets, on est passé progressivement A la collaboration-cooperation. Les acheteurs et les fournisseurs "mettent aujourd'hui en commun leurs projets d'avenir" et ils sont de plus en plus "solidaires" les uns avec les autres (D.BOUDET,1979). "le plus souvent, les rapports fournisseurs-acheteurs sont places sous le signe du "partership", ecrit J.POINTOUT A l'expansion du mois d'octobre 1982. C'est ainsi que les acheteurs frangais sont devenus parfaitement conscients de leurs responsabilites envers les fournisseurs : responsabilite morale, responsabilite economique et responsabilite sociale. le developpement de relations etroites avec les fournisseurs a genere

lesquels

une nouvelle conception des marches industriels dansVles acheteurs

gerent de plus en plus des portefeuilles de relations (P.JOFFRE et G.KOENIG, 1981). Chez KODAK par exemple, on evalue lea fournisseurs et on integre cette evaluationdans la strategie de l'entreprise. Les fournisseurs de KODAK font eux aussi de meme en integrant les possibilites et les limiter de leurs clients dans leur strategie. A ce titre, KODAK n'a pas hesite A investir chez ses fournisseurs pour optimiser la production et rentabiliser au mieux leur outil de travail (A.BARBANEL,1984).

P.LE LAOUE NAN, a résumé l'evolution des relations clients -fournisseurs en ecrivant : "... I1 faut noter qu'elles (les relations acheteurs- fournisseurs) ont toutefois evolue depuis quelques annees et que nous avons, (...), substitue aux relations antagonistes, quelquefois teintees de mefiance, des relations de veritables partenaires, voire meme d'associes, entre clients et fournisseurs" (1). Ainsi, les acheteurs frangais ont tourne la page a une époque ou l'acheteur etait roi et disposait A volonte du fournisseur en lui imposant ses conditions: prix, cadences, qualites, etc..

Les criteres de choix des fournisseurs sont ainsi devenus nombreux et on ne se refere plus a un ou deux criteres uniquement. La distance geographique ne constitue plus un handicap aux acheteurs qui n'hesitent plus a prospecter au dela des frontieres et a acheter etranger. C'est ainsi par exemple,qu_ vALSTHOMATLANTIQUE a fait venir en 1982 du japon, un produit qu'elle achetait en,1978 en allemagne, (d'apres l'expansion du mois d'octobre 1982).

CONCLUSION

La fonction achat est une fonction quia subide profondes mutations ces dernieres annees. L'evolution de cette fonction s'est faite par les actions des directions generales qui ont ete sollicitees par des contraintes issues de l'environnement. Le service achat doit son evolution aux difficultes qu'a rencontre l'entreprise frangaise .

Jusqu'A la fin des annees 60, l'acheteur n'est, dans la plupart des cas, qu'un passeur de commandes, une "bofte aux lettres". Son role majeur consistait a tenir les delais et satisfaire les besoins exprimes par les utilisateurs. Il n'exergait aucun controle sur ces besoins et n'avait aucun droit de recours.

La mutation de la fonction achats s'amorce au debut des annees 1970 mais la crise de 1973-74 et celle des annees 80 ont accelere l'evolution des esprits. L'acheteur n'est plus un simple pourvoyeur de biens et services. Il prend, aujourd'hui, en charge l'ensemble des tSches inherentes au processus d'achat depuis l'identification des besoins jusqu'A leur satisfaction.

L'acheteur est associe aux decisions engageant l'avenir de l'entreprise et fait partie du comite de direction de l'entreprise. Son role se consolide et it est plus sollicite lorsque la conjoncture est mauvaise : la crise a ete tree favorable aux acheteurs et a leur fonction I Mais, on essaye de plus en plus d'anticiper les conditions du marche founisseurs et de mettre en place suffisemment a l'avance les moyens de reponses les plus appropies.

Au niveau de l'organisation interne de la fonction achats on a assiste a un renforcement des qualifications de l'acheteur, A un elargissement de ses responsabilites, a une plus grande deleguation de pouvoirs, a la poursuite d'objectifs plus strategiquespA l'utilisation de moyens plus efficaces (outil informatiques, techniques d'analyse des marches, etc,...) et a une reorganisation complete des services achats.

Quant aux relations entre le service achats et les autres services de l'entreprise elles sont aujourd'hui caracterisees par une grande cooperation et par la recherche collective des solutions les meilleures.

Enfin, les relations avec les fournisseurs sont gerees selon une nouvelle conception basee sur la cooperation et la solidarite inter-entreprises.

Ainsi, la fonction achat a evolue par palliers successifs correspondant aux periodes de conjoncture defavorable et de crise. Ce sont les problemes poses durant ces periodes qui ont pousse les dirigeants des entreprises frangaises a reorganiser la fonction achats et a instaurer de nouvelles relations entre celle-ci et les autres fonctions de l'entreprise d'une part, et les fournisseurs d'autres part. Mais qu'elles sont les differences et les similitudes de l'evolution de la fonction achats en FRANCE et en TUNISIE ? C'est a cette question que nous tenterons de repondre, brievement certes I , dans le chapitre qui suit.

ANNEXE

I

 

LISTE DES ANNEXES

QUESTIONNAIRE

ANNEXE

II

:

LISTE DES ENTREPRISESTUNISIENNES ETUDIEES

ANNEXE

III

:

METHODES DE COLLECTE DES DONNEES

ANNEXE

IV

 

ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISESI'grET'D".

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B.Les changementsintervenus depuis 1973

1.5!Les moyens de production:caracteristiques,

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LISTE DES ENTREPRISES TUNISIENNES

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Societe Nationale des Chemins de Fer

 
 
 

Tunisiens

B

S.T.E.G.

:

Societe Tunisienne d'Electricite et

du Gaz

C

S.I.T.E.P.

:

Italo-Tunisienne d'Exploitation

 
 
 

Petrone-re

D

S.N.D.P.

:

Societe Nationale de distribution

 
 
 

Petrone-re

 
 
 

(ancienne denomination AGIP Tunisie)

E

N.E.T.

:

Nouveau Embellage de Tunisie

F

F.M.T.

:

Les FOts Metalliques de Tunisie

G

S.T.I.A.

:

Societe Tunisienne des Industries

 
 
 

Automobile

LES METHODES DE COLLECTE DES DONNEES

§. I. Le questionnaire : sa construction et son utilisation

Pour cerner la realise de la fonction achat dans les entreprises tunisiennes nous avons recourru a la technique d'enquete par questionnaire. Nous presenterons dans ce paragraphe comment a ete construit le questionnaire, comment it a ete administre, par qui it a ete rempli. Nous ne manquerons pas d'indiquer

les biais qu'il convient de formuler a posteriori.

I. Les objectifs du questionnaire

Le questionnaire (cf annexe I) tel que nous l'avons presente aux responsables de la fonction achat est ambitieux : it poursuit des objectifs nombreux et cherche a explorer le terrain.

La fonction essentielle d'un questionnaire est de repondre aux objectifs d'une recherche. Il s'agit pour nous,

de determiner le degre d'integration de la fonction achat et son degre d'evolution depuis la crise de 1973 dans les entreprises tunisiennes. Pour ce faire, le questionnaire doit nous permettre de mettre en evidence dans les entreprises interrogees :

- les missions des acheteurs,

- la repartition des taches entre le systeme achat et les autres systemes de l'entreprise, ainsi les mecanismes interfonctionnels de coordination des activites,

- l'organisation interne du systeme achat,

- les procedures de contrOle du systeme achat,

- la perception que font les pilotes du S.A. de leur environnement extra-entreprise.

D'autre part, les donnees recueillies sur la nature de l'activit6 industrielle de chaque entreprise, sur les types de produits achet6s, devraient nous permettre d'eviter les erreurs dans l'interpretation des donnees collect-6es et de moduler nos conclusions.

Le questionnaire va enfin nous permettre de tester l'hypothese se rapportent aux relations de contingence en l'environnement du systeme achat et les choix organisationnels du systeme.

2. L'administration du questionnaire

Le question a 6-16 administr6 sous la couverture de la facult6 de droit et de sciences politiques et 6conomique de Tunis. Cette couverture a 6t6 utilisee pour avoir un acces facile

aupres des entreprises contactees. Mais elle ne nous a empech6 de rencontrer des difficultes, et des reticences pour repondre aux questionnaire. En effet, un certain nombre de responsables (Six) ont refuses purement et simplement de repondre au questionnaire

en invoquant le motif "indisponibilit6u. C'est pourquoi nous n'avons p0 obtenir que sept reponses en tout.

Le questionnaire a ete diffuse directement aupres des responsables dela fonction achat apres un premier entretien avec eux. Les entretiens que n'avons p0 avoir nous ont permi de converser avec les personnes concernees des problemes de la fonction achat dans leurs entreprises respectives. Les contacts avec ces responsables nous ont permis d'autre part de s'entretenir avec eux sur les perspectives du métier d'acheteur et du role qu'ils doivent jouer dans le processus de developpement economique en TUNISIE. Aussi nous avons discut6 avec eux des ecarts entre les procedures de fonctionnement reel et les instructions 6crites. L'absence d'une organisation regroupant les acheteurs de Tunisie, nous a permis

de rejeter l'hypothese de la these maximaliste en ce qui concerne la gestion et le bilotage du systeme achat.

§.II. Le contenu du questionnaire

Le questionnaire, dont une copie est jointe en annexe I, comporte cinq principaux types de questions regroupes en deux parties : situation actuelle et evolution passee. Nous presenterons ces cinq parties dans ce qui suit.

1. Le contexte dans leq,uel s'effectue l'achat et son evolution

s'agit ici de questions relatives a l'entreprise, aux produits qu'elle vend et qu'elle achete, a ses moyens de production, a son organisation : situation actuelle et evolution depuis 1973.

2. Lievolution des missions et taches du S.A.

Quelles sont les taches attribuees a l'organe chargé

des achats ? Quels roles jouent les acheteurs ? Quelle evolution ont connues les missions et attributions du S.A..

3. L'evolution de la place du S.A. dans la hierarchie

s'agit de determiner 1a place du systeme achat dans

la structure hierarchique de l'entreprise et de detecter le sens de son evolution. Nous etudierons aussi, le mode de fixation des objectifs, les modalites de prise des decisions importantes de politique d'achat et de controle de l'efficacite du S.A.

4. Les procedures internes au systeme achat et leur evolution

Quelle est la structure interne des services achats ? Comment a-t-elle evolue ? Comment sont reparties, entre les acheteurs, les differentes taches du S.A. ? Quels sont les outils et les techniques utilises par les acheteurs ? Comment ont-ils evolue ?

5. L'evolution de l'environnement et de sa perception

Dans cette categorie de questions nous cherchons a determiner la perception qu'ont les acheteurs de l'environnement dans lequel ils agissent : quelle est cette perception ? Quels elements sont pergus ?

Comment jugent-ils ces elements ? Comment jugent - it leur evolution ? Comment a evolue leur perception... Quels sont les criteres utilises pour selectionner les fournisseurs ?...

§.III. Les reponses obtenues

Nous n'avons p0 obtenir que sept (07) reponses, dont deux avec des entretiens approfondis et une etude detaillee des documents officiels et des procedures de fonctionnement reel. C'est un echantillon de taille reduite, voire insuffisante, qui confirme le caractere exploratoire de notre recherche mais qui ne nous

permet pas d'aboutir a des conclusions tranchees et generalisables. Nos conclusions sont donc a interpreter avec prudence et doivent etre prise avec reserve. Nous tenterons dans une recherche ulterieure d'obtenir un echantillon plus representatif des entreprises tunisiennes. La liste des entreprises ayant acceptees de repondre

a notre questionnaire est jointe a l'annexe II. Pour garder l'anonymat nous leur donnerons des noms fictifs avec les lettres A,B,C,D,E,F,G.

Collecte des donnees sur les entreprises francaises

Quant aux donnees recueillies sur la France, nous avons puise nos informations dans diverses sources :

- revues specialisees telles que : la Revue Frangaise de gestion, la Revue de Gestion Industrielle, la Revue Informatique et Gestion, la Revue Usine-nouvelle,

- les publications professionnelles : Revues des acheteurs de France Publiees par les organisations professionnelles regroupees a la C.D.A.F. (Compagnie des Directeurs d'Approvisionnement et Acheteurs de France).

- de monographies d'entreprises

- de travaux de recherches universitaires : memoires et theses
effectues sur la fonction achat en France

- de cas d'entreprises, etudiees a l'I.A.E. de Paris I. Bien entendu les informations collect-6es sur la fonction achat en France representent la situation de celle-ci avant 1984. La majeure partie des donnees recueillies concernent la periode de 1980 a 1984. Ceci n'est pas de nature a nous induire en erreur, car la fonction etait bien avant 1980, en pleine mutation (depuis 1973). Les articles, des revues, les plus recents nous ont permi d'actualiser certaines dorm-6es.

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ORGANIGRAMME

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Lubrifients

 

Service Pneumatique

 
 
 

Service GAZ

 
 
 

Service Reseau de distrib.

 
 
 
 

a)

a)

Service Extra

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ANNEXE IV -

ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE D

:L:-LjDepotetunitesdeTunis

Depot et unites de BIZERTE

L Direction

Logistique Depot et unitesSFAX

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Service personnel

DtalS"vice.C°11(eFa

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Direction Financiers Service tresorerie 1 .------------

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Service informatique _

Eli Etudes Techniques

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ANNEXE V

CODE D'HONNEUR DE LA COMPAGNIE DES
DIRIGEANTS D'APPROVISIONNEMENTS ET ACHETEURS DE FRANCE

ARTICLE PREMIER

De I'honneur professionnel.

Au regard des statuts de la Compagnie, est presume avoir manqué a l'honneur professionnel tout membre de la Compagnie accuse d'avoir a la fois :

1) deroge ou tents de deroger aux devoirs de sa fonction;

2) sollicite ou accept& soit directement, soit indirectement, de la part de tiers susceptibles de profiter de ces derogations, des avantages en argent ou en nature.

Cet adherent dolt etre appele ii repondre de l'acalsation portee contra lui devant le Jury d'Honneur Professionnel defini a ('Article III ci-apres.

Peut egalement etre Mere devant le Jury tout membre de la Compagnie accuse d'avoir failli aux regles generales de l'honorabilite.

ARTICLE II

Des sanctions.

Selon la gravite du cas, le Jury d'Honneur dolt pronuncer, a regard du Membre de la Compagnie ayant ate reconnu coupabie d'un manquernent a I'Honneur Professionnel, I'une des sanctions suivantes :

Avertissement;

Suspension temporaire;

Exclusion definitive.

Cette sanction sera immediaternent notifiee a l'interesse, par le president de Ia Compagnie, par lettre recomrnandee avec accuse de reception.

II en sera rendu cornpte au premier Conseil d'Administration qui suivra Ia decision du jury.

ARTICLE III

De Ia composition du Jury d'Honneur.

Le Conseil d'Administration designe chaque armee, parmi ses membres, le president du Jury d'Honneur et un ou plusieurs vice-presidents susceptibles de le remplacer.

Sur la pr oposition du president du Jury d'Hurineur, le Conseil dresse, chaque annee, la liste des membres du Jury, choisis parmi ceux des adherents a Ia Compagnie qui auront declare vouloir bien accepter cette charge.

Pour chaque affaire evoquee, it est constitue un jury particulier compose du president et de deux membres tires au sort. Si, pour des motifs dont le president appreciera Ia validite, I'une ou I'autre des parties en cause estime devoir recuser un jure, celui-ci doit etre immediatement remplace par un autre, egalement designe par le sort.

ARTICLE IV

De la convocation devant le jury.

Toute persorme estimant avoir tecueillti des preuves ou meme de graves presomptions de culpabilite a l'en-
coral J'un membre de la Compagnie peut demaridel la citation de celui-ci devant le Jury. Cette demands
peut titre taite par simple lettre recommandee adressee au president Ia Compagnie au siege de celui-ci.

De lerrr cote, les membres de Ia Compagnie qui estimeraient avoir ate injustement diffames peuvent, dans les memes conditions, demander quesigurs accusateurs soient cites devant le Jury, afin qu'une encioete impartiale puisse faire justice des allegationsolomnieuses ernises a leur encontre.

Si le president du jury estime qu'une demande de citation (quelle qu'en soit I'origine) est manifestement mal tondee, it doit en dormer la justification motivee a I'auteur de Ia demande, par une lettre envoyee dans un delai maximum de trois semaines a partir de Ia reception de celle-ci. II pourra etre fait d ppel de cette decision suivant des modalites prevues a ('Article VIII ci-apres.

Des plaintes anonymes.

St le plaignant le desire, it peut demander a ce qua son nom ne soit connu que du seul president du Jury d'Ilonneur qui sera tenu au secret professionnel. Si le developpement de ('enquete montre que Ia poursuite de celui ci est incompatible avec le maintien de I'anonymat du demandeur, le president en avise celui-ci en l'invitant a faire connaitre s'il maintient neanrnoins sa plainte. Dans Ia negative, ('enquete doit titre suspendue et Ia decision du Jury prise sur le vu des seuls elements qu'il aura ate possible de recueillir.

Par contre, it ne sera tenu aucun compte des Iettres anonymes.

ARTICLE VI

Des decisions du Jury d'Honneur.

Les decisions du Jury doivent etre rendues apres enquete approfondie, mais dans un delai aussi bref que possible (qui, en principe, ne devrait pas exceder deux mois) a partir du depot de Ia demande de citation.

Elles doivent etre prises avec toute Ia fermete necessaire pour que le desk d'epuration de Ia profession qui a arnene la Compagnie a decider Ia creation du Jury ne reste pas Iettre morte.

Par contra, dans le choix de Ia sanction a appliquer, le Jury devra faire preuve de comprehension, tenir coinpte des circonstances de Ia faute et des chances de relevement du coupable. Les sanctions ne devront jamais etre considerees comma une fin en soi, mais bien comma un soutien moral tent pour la Profession que pour ses membres.

Les decisions du Jury sont prises a Ia majorite des voix, celle du president etant preponderante.

ARTICLE VII

De ('obligation de comparaitre.

Aucun membre de la compagnie ne peut se soustraire a ('obligation de comparaitre devant le Jury d'Honneur. Tout rnanquement a cette *le est considers comme une faute grave, passible de ('exclusion immediate de Ia Compagnie.

Vis-a-vis d'un tiers convoque, soit comme plaignant, soit commie ternoin, soit pour repondre d'un propos diftamatoire, qui Iaissera sans reponse une citation (notifiee comme il est dit ci-dessus), it sera dresse un proces-verbal de carence. Dans le dernier cas, une copie conforms de ce proces-verbal sera remise au membre de la Compagnie qui avait pone plainte contra le tiers defaillant.

Toute citation a comparaitre doit etre faite par simple Iettre recommandee, puffs, si celle-ci est restee huit jour s sans reponse, par Iettre recommandee avec accuse de reception.

ARTICLE VIII

Juridiction d'Appel.

Si rune des parties ayant comparu devant le Jury estime qua Ia decision prise a son egard est entachee de partial ou bien qu'elle n'a pas fait ('objet d'une enquete suffisante, elle peut faire appel de cette decision levant le Conseil d'Administration de Ia Compagnie dans Ia huitaine qui suit Ia reception de Ia notification de celle-ci. le Conseil, apres avoir entendu le Jury d'Honneur, peut, soit confirmer, soit casser la decision de ce der nie.r , apres avoir an besoin charge une sous-commission d'une enquete complementaire.

ARTICLE IX

Publicite des decisions du Jury d'Honneur.

C'est le Conseil d'Administration de Ia Compagnie qui est seul juge de Ia publicite a dormer aux decisions du Jury d'Honneur, aux rapports qu'il a pu etablir, aux proces-verbaux de carence, etc. II le fait en s'inspiant avant tout de l'interet superieur de Ia Profession.

ARTICLE X

Comparution des membres de Ia Compagnie devant d'autres juridictions.

Si un mernbre de Ia Compagnie est appele a comparaitre devant Ia juridiction civile ou penale pour des faits torictiant son honneur professionnel, le Conseil d'Administration peut, suivant le cas, soit assister judiciairement Vinci (s'il l'estirne attaque injustement), soit au contraire se porter partie civile (s'il lui apparait que !es actes qui lui sont reproches portent atteinte au prestige ou au renom de Ia Profession.

ARTICLE XI

Pouvoirs Liu Conseil d'Administration.

Les I q,r,su inns qui precedent ne restreignent en aucune tacon les pouvoirs que le Conseil d'Administration tierit de ('Article 12 de ses Statuts. Elles n'en constituent que des modalites d'application.

BIBLIOGRAPHIE

I. SELON NUMEROTATION UTILISEE DANS LE MEMOIRE

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Memoire I.A.E Universite de Paris I 1983. P.3

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(4) S. HEINRITZ "L'approvisionnement dans l'entreprise" entreprise
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(6) J. BON ET J.C. TARONDEAU

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(9) J.M. CHOFFRAY

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(10) F. RICHARD "La fonction de l'acheteur"
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(11) P. JOFFRE ET G. KOENIG

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Juillet 1981 P: 27-35

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(32) M. BEN TURKIA "L'analyse systemique au service des ges-
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(35) P.TCHAO et M.WAWRA

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(39)

G.DONNADIEU Le dernier des industries du textile et

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(41)

Y.C.HADRIA et G.DEPOURVILLE

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P.BARANGER et G.HUGUEL

"Gestion de la production: acteurs, techniques et politiques", editions VUIRERT Collection Gestion, 1981.

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P.Y.BARREYRE La fonction approvisionnement dans la stra-

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(47)

"Les acheteurs parlent" l'usine nouvelle, n°17 du 24/04/1980.

(44)

B.BALLAZ

"Les systemes d'information d'achat" Papier de recherche 80/02, IAE de grenoble, Universite de grenoble II.

(45)

P.LE LAOUENAN "L'evolution de la fonction achats aux

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(48)

M.HERON

"La politique d'achat du groupe Thomson", in actes du colloque "economie des matieres", Tome IV, la Documentation francaise, 1980.

(49)

"Les acheteurs entrent en marketing." l'usine nouvelle ,n°29 du 19-07-1984.

(50)

T.LEVITT, "Lesprit marketing", Editions d'organisation,

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D.H.FARMER "Purchesing myopia", journal of general

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(54)

M.REYNE "Comment prevoir l'evolution des coats

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(56)

G.COUTURE "Le marketing: une approche integree.",

Edition : Gadten Morin, 1978.

(58)

P.HAYMAN "Qui decide des achats industriels?",

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(60)

D.BOUDET "Les nouveaux acheteurs", L'usine nouvelle,

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(62)

P.JOFFRE et G.KOENIG,

"Les mutations de l'achat industriel", Analyse de la SEDEIS, n°22, Juillet 1981.

(64)

R.DEUTSCH "Le prix ou la qualite? un faux probleme",

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(66)

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(60)

DOSSIER- SERIE.

"Les systemes d'information pour la gestion des achats et approvisionnement", Informatique et Gestion n°93-94-95-96-
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(61)

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(62)

G.PIERRU "L'audit interne de la fonction achat",

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(62)

J.P.NIOCHE, "Un cadre conceptuel pour l'analyse de

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PAPIER DE RECHERCHE:

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M.TAVERNIER "L'achat international dans les entreprises

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