Etude de l'effet du financement basé sur la performance sur la motivation du personnel de santé, une étude transversale à visée analytique effectuée à l'hôpital de district de Mabayi au Burundi

REPUBLIQUE DU BURUNDI

MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE ET DE LA LUTTE

CONTRE LE SIDA





INSTITUT NATIONAL DE SANTE PUBLIQUE

GESTION DES SERVICES DE SANTE

ETUDE DE L'EFFET DU FINANCEMENT BASE

SUR LA PERFORMANCE SUR LA MOTIVATION

DU PERSONNEL DE SANTE

Une étude transversale à visé			analytique effectuée

à l'Hôpital de District de MABAYI

Par

Jackson MPABONYIMANA

SOUS LA DIRECTION DE:

Dr Evelyne NDABANIWE

Mémoire présenté et

soutenu publiquement

en vue de l'obtention





du diplôme de Licence

en Sciences de la

Santé,

Option : « Gestion des

Bujumbura, Août 2012

Services de Santé »



DEDICACE

A Dieu le tout puissant pour le plan merveilleux qu'il a conçu pour ma vie A mon cher père Daniel BAYISINGIZE pour tout ce qu'il a fait pour moi

A ma très chère mère Honorable Ruth NTIBASHARWA pour tout ce qu'elle a déj{ fait pour moi

A mon petit garçon Kelly-Bercy IGIRANEZA A tous mes petits frères et petites soeurs

A mes oncles et tantes

A mes cousins et cousines

A mes neveux et nièces

A tous mes amis et connaissances particulièrement mes collègues de la 4ème promotion des Licenciés en Sciences de la Santé ; Option « Gestion des Services de Santé de l'INSP »

A tous ceux qui pensent à ma meilleure destinée

A vous tous qui m'avez été et qui m'êtes toujours chers

Qu'ils trouvent à travers ce travail, l'exemple d'un esprit de volonté, de persévérance et de la détermination dans ce que l'on veut faire.

Je dédie ce travail, Jackson MPABONYIMANA



REMERCIEMENTS

L'aboutissement de ce travail ne résulte pas de mes seuls efforts en tant qu'auteur mais plutôt des efforts conjugués de plusieurs personnes.

A notre entendement, il est de notre devoir moral d'exprimer nos vifs et sincères sentiments de reconnaissance à tous ceux dont le concours nous a été précieux à la réalisation de ce travail.

Nous remercions vivement nos parents qui nous ont montré le chemin de l'école et qui ont supportés toutes les charges pendant notre formation. Nous n'avons pas d'équivalent matériel { vous offrir mais, seul Dieu tout puissant vous récompensera.

Notre gratitude est adressée particulièrement au Docteur Evelyne NDABANIWEqui a accepté de diriger ce travail malgré ses multiples occupations. Votre bonne collaboration et vos remarques combien pertinentes ont fait de ce mémoire ce qu'il est ; soyez assuré de notre respect et de notre reconnaissance.

Nous aimerons, par ailleurs, exprimer notre vive reconnaissance aux membres du jury qui, avec bienveillance, ont accepté malgré leurs calendriers chargés, de siéger et de juger ce travail à sa juste valeur ;

Nos sincères remerciements sont adressés au COPED/Projet CoSavia ses conseillés scientifiques, de nous avoir alloué une bourse de mémoire.

A tous les enseignants depuis l'école primaire jusqu'{ l'INSP pour la formation de qualité qu'ils nous ont donnée ;

Nos remerciements sont également adressés aux personnels de santé de l'hôpital de district de MABAYI qui ont accepté volontiers de nous fournir les données dont nous avions besoin pour la réalisation du présent travail ;

Puisse ce mémoire témoigner de la profonde gratitude que je garde en vous. Nous disons merci,



LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

% : Pourcentage

BDS : Bureau de District Sanitaire

BPS : Bureau Provincial de la Santé

BRB : Banque de la République du Burundi

CDS : Centre de Santé

CHUK : Centre Hospitalo-universitaire de Kamenge

Col. : Colonel

COPED : Conseil pour l'Education et le Développement

CoSa : Comité de Santé

CPLR : Clinique Prince Louis Rwagasore

CPVV : Comité Provincial de Vérification et de Validation

CT-FBP : Cellule Technique National chargée de la mise en oeuvre du Financement

Basé sur la Performance

DGR : Direction Générale des Ressources

DGSP : Direction Générale de la Santé Publique Dr : Docteur

DRH : Direction des Ressources Humaines FBP : Financement Basé sur la Performance FOSA : Formation Sanitaire

GH : Gestion Hospitalière

Gnl de Bde : Général de Brigade

GRH : Gestion des Ressources Humaines HPRC : Hôpital Prince Régent Charles

IC : Intervalle de Confiance

		iv

INSP : Institut National de Santé Publique Me : Maître

Mlle : Mademoiselle

Mme : Madame

Mr : Monsieur

MSPLS : Ministère de la Santé Publique et de la Lutte Contre le SIDA

No : Numéro

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

OR : Odds Ratio

P : Page

PAA : Plan d'Action Annuel

PAS : Plan d'Action Semestriel

Ph : Pharmacien

PTF : Partenaires Techniques et Financiers PV : Procès Verbal

RDC : République Démocratique du Congo RH : Ressources Humaines

RR : Risque Relatif

SIDA : Syndrome d'Immunodéficience Acquise ULK : Université Libre de Kigali

WWW : World Wide Web



LISTE DES PROFESSEURS ET LES COURS DISPENSES

No		Nom et prénom				Cours dispensés
1		Dr Evelyne NDABANIWE				-Planification sanitaire
2		Dr Paul BIZIMANA				-Epidémiologie, -Méthodologie de la recherche, -Santé et développement, -Séminaire pourMémorands.
3		Dr Serges NKURIKIYE				-Gestion des Projets de santé. -Organisation et gestion des soins
4		Dr Juma NDEREYE				-Introduction à la santé publique, -Management des services de santé, -Gestion hospitalière.
5		Dr Norbert BIRINTANYA				-Système d'information sanitaire, -Informatique appliquée au système d'information sanitaire.
6		Dr Stanislas NTAHOBARI				-Les déterminants de la santé.
7		Dr Dominique NIYONDIKO				-Statistique descriptive, -Statistique analytique
8		Dr Jacques NDIKUBAGENZI				-Sociologie de la santé, -Cadre d'analyse des systèmes de santé.
9		Dr Ildefonse HORICUBONYE				Anglais
10		Dr Jean Bosco NDUWARUGIRA				Droit de la santé
11		Dr Thaddée NDIKUMANA				-Notions générales de pathologies et de terminologies médicales
12		Col. Jonas MASARE				-Mathématiques générales
13		Mr Pierre Claver NDUWUMWAMI				-Microéconomie, - Macroéconomie
14		Mme Gloriose SUNZU				Anglais
15		Mr Joseph NZAMBIMANA				Economie de la Santé
16		Abbé Albert NIYIBIMENYA				Socio-anthropologie
17		Mr J. Pierre SAKAGANWA				Communication pour le changement de comportement
18		Me Mélance Michel				Introduction au Droit
				vi
	SINDAYIGAYA
19	Mr Apollinaire NINYIBUKA				Initiation { l'informatique
20	Mr Godefroid HAKIZIMANA				Comptabilité générale
21	Mme Prisca NIYUHIRE				Mathématiques financières
22	Mme Denise NIYONZIMA				Hygiène générale
23	Mr Isidore SINIBARIRA				Nutrition
24	Mr Isidore NKUNZIMANA				Gestion des ressources financières
25	Mr Polycarpe NDUWAYO				Gestion des ressources humaines
26	Mr Cyriaque NZIRORERA				Introduction { l'Economie Politique
27	Mlle Claudette NTAKIYIRUTA				-Notion d'Administration et de gestion, -Administration publique
28	Mr Faustin BIGIRINDAVYI				Démographie
29	Mr Augustin NSABIYUMVA				Civisme
30	Mr Désiré MANIMWE				Techniques de communication
31	Ph François NKENGURUTSE				-Gestion des médicaments essentiels, -Législation sanitaire et pharmaceutique
32	Mr Venant KAVUYIMBO				Hygiène hospitalière
33	Mme Rose NITEREKA				Gestion des ressources matérielles
34	Mr J. Marie NINGENZA				Psychologie médicale
35	Col Paul NIYUNGEKO				Contrôle de gestion
36	Mr Richard MANIRAMBONA				Informatique
37	Mr Léopold SINARINZI				-Comptabilité analytique -Gestion des opérations bancaires
38	Me Zacharie GASABANYA				Législation sociale et droit du travail
39	Gnl. de Bde Prime NIYONGABO				Recherche Opérationnelle



LISTE DES TABLEAUX :

Tableau n°1 : Eléments de motivation du FBP 23

Tableau n°2 : Répartition de l'échantillon par catégorie du personnel de santé 31

Tableau n°3 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI selon les facteurs sociodémographiques 36

Tableau n°4 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et le temps horaire de travail. 37

Tableau n°5 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la charge de travail. 38

Tableau n°6 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et l'organisation du travail. 42

Tableau n°7 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la formation en cours d'emploi. 44

Tableau n°8 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et l'implication dans le travail. 45

Tableau n°9 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la reconnaissance des heures supplémentaires prestées. 46

Tableau n°10 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la fidélisation.47

Tableau n°11 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et les avantages complémentaires sur le salaire. 48

Tableau n°12 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et l'hygiène du milieu. 50

Tableau n°13 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la propreté des locaux. 51



Tableau n°14 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et les relations interpersonnelles. 53

Tableau n°15 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la collaboration avec l'autorité hiérarchique. 54

Tableau n°16 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et l'implication dans la prise de décision. 55

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : La pyramide des besoins de Maslow 12

Figure 2 : La pyramide des besoins selon Herzberg.................................... 13

Figure 3 : Séparation des fonctions dans le modèle FBP du Burundi......... 19

Figure 4 : Montage institutionnel FBP au Burundi....................................... 20

Figure 5 : Reforme qui vise le renforcement du système de gestion............21 Figure 6 : Circuit de financement de la stratégie FBP au Burundi 25

		ix

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation au travail. .35

Graphique n° 2 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la disponibilité du matériel et équipement. 39

Graphique n° 3 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la répartition des tâches. 40

Graphique n°4 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et l'affectation aux services. 41

Graphique n°5 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la satisfaction de la prime de performance. 43

Graphique n°6 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et le partage de la prime de performance. 49

Graphique n°7 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et l'éclairage des locaux.........................................................................................52

		x

TABLE DES MATIERES

DEDICACE i

REMERCIEMENTS ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS iii

LISTE DES PROFESSEURS ET LES COURS DISPENSES v

LISTE DES TABLEAUX : vii

LISTE DES FIGURES viii

LISTE DES GRAPHIQUES ix

0. INTRODUCTION GENERALE 1

0.1. Contexte et justification 1

0.2. Hypothèses de travail 4

0.3. Objectifs de l'étude 4

0.3.1. Objectif global 4

0.3.2. Objectifs spécifiques 4

0.4. Cadre conceptuel 5

CHAPITRE I : GENERALITES 6

I.1. CLARIFICATION DES CONCEPTS DE BASE 6

I.1.1. La santé 6

I.1.2. Service de santé 6

I.1.3. Système de santé 6

I.1.4. Hôpital 6

I.1.5. Motivation 6

I.1.6. Impact 6

I.1.7. Financement 7

I.1.8. Performance 7

I.1.9. Le personnel 7

I.2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 8

I.2.1. Définition 8

I.2.2. Dimension de la GRH 8

		xi

a) La dimension managériale et économique 8

b) La dimension juridique 8

c) La dimension psycho-sociale 9

d) La dimension politique 9

I.2.3. Différence conceptuelle entre approche Personnel et approche RH 9

I.3. LA MOTIVATION 10

I.3.1. Qu'est-ce que la motivation ? 10

I.3.2. Aspects de la motivation 10

I.3.2.1. La motivation intrinsèque 10

I.3.2.2. La motivation extrinsèque 10

I.3.3. Comment mobiliser la motivation ? 11

I.3.4. Théories de la motivation 11

I.3.4.1. Méthodes de motivation fondées sur les besoins. 11

A. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow 11

B. Théorie de motivation bi factorielle de Herzberg ou Théorie des deux facteurs 12

I.3.4.2. Théories de processus comme méthodes de motivation. 13

A. Théorie de l'équité d'Adams 13

B. Théorie de la motivation par les objectifs de Locke 14

C. Théorie de la motivation par les attentes de Vroom. 14

I.3.4.3. Méthodes de motivation fondées sur l'apprentissage et le renforcement 14

I.3.5. Motivation en action 14

I.3.6. Pourquoi motiver le personnel ? 15

I.3.7. Comment motiver le personnel ? 15

I.3.8. Les tactiques de motiver ses collaborateurs 16

I.3.8.1. Communiquer 16

I.3.8.2. Faire confiance 16

I.3.8.3. Responsabiliser 17

I.3.8.4. Orchestrer 17

I.3.8.5.Soigner l'ambiance 17



I.4. FINANCEMENT BASE SUR LA PERFORMANCE (FBP) 18

I.4.1. Qu'est-ce que le FBP ? 18

I.4.2. Historique du FBP au Burundi 19

I.4.3. Implication du FBP sur l'ensemble du système de santé 20

I.4.3.1. FBP et système de santé 20

I.4.3.2. FBP et Système de gestion 21

I.4.4. FBP et Motivation 22

I.4.4.1. Eléments de motivation du FBP 22

I.4.4.2. Motivation et modèle de rémunération possible 23

1.4.4.3. Le circuit de financement du FBP au Burundi 24

I.4.4.4. Incitations financières et amélioration de la performance 26

I.4.4.5. Incitations financières et effets inattendus 26

CHAPITRE II : MATERIEL ET METHODE 27

II.1. Type d'étude 27

II.2. Lieu et période d'étude 27

II.3. Population cible 27

II.4. Critères d'inclusion dans l'étude 27

II.5. Critère d'exclusion dans l'étude 27

II.6. Aspect éthique et organisationnel 28

II.7. Variables étudiées 28

II.7.1. Variable dépendante 28

II.7.2. Variables indépendantes (explicatives) 28

II.8. Détermination de l'échantillon 29

II.8.1. Taille de l'échantillon 29

II.8.2. Base de sondage 30

II.8.3. Technique d'échantillonnage 30

II.9. Outils de collecte des données 31

II.10. Technique de collecte des données 31

II.10.1. Questionnaire 31



II.10.2. Recherche documentaire 31

II.11. Pré-test ou enquête pilote 31

II.12. Traitement et analyse des données 32

II.12.1. Calcul de l'intervalle de confiance 32

II.12.2. Intervalle de confiance { 95% pour l'Odds Ration (OR) 32

II.13. Validité de l'étude 33

II.13.1. Validité interne de l'étude 33

II.13.2. Validité externe de l'étude 34

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS 35

III.1. CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES DE L'ECHANTILLON36

III.2. ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ORGANISATION DU TRAVAIL 37

III.2.1. Temps horaire de travail 37

III.2.2. Charge de travail 38

III.2.3. Disponibilité du matériel et équipement 39

III.2.4. Répartition des tâches 40

III.2.5. Affectation aux services 41

III.2.6. Organisation du travail 42

III.3. ANALYSE DES FACTEURS LIES AU TRAITEMENT DU PERSONNEL 43

III.3.1. Satisfaction de la prime de performance 43

III.3.2. Formation en cours d'emploi 44

III.3.3. Implication dans le travail 45

III.3.4. Reconnaissance des heures supplémentaires prestées 46

III.3.5. Fidélisation 47

III.3.6. Avantages complémentaires sur le salaire 48

III.3.7. Partage de la prime de performance 49

III.4. ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT

SOCIOPROFESSIONNEL 50

III.4.1. Hygiène du milieu 50

III.4.2. Propreté des locaux 51

		xiv

III.4.3. Eclairage des locaux 52

III.4.4. Relations interpersonnelles 53

III.4.5. Collaboration avec l'autorité hiérarchique 54

III.4.6. Implication dans la prise de décision 55

CHAPITRE IV : DISCUSSION DES RESULTATS, REVUE DE LA LITTERATURE ET

COMMENTAIRES 56

IV.1. LES FACTEURS LIES A L'ORGANISATION DU TRAVAIL 56

IV.1.1. Temps horaire de travail 56

IV.1.2. Charge de travail 56

IV.1.3. Disponibilité du matériel et équipement 57

IV.1.4. Répartition des tâches 58

IV.1.5. Affectation aux services 58

IV.1.6. Organisation du travail 59

IV.2. LES FACTEURS LIES AU TRAITEMENT DU PERSONNEL 60

IV.2.1. Satisfaction de la prime de performance 60

IV.2.2. Formation en cours d'emploi 60

IV.2.3. Implication dans le travail 61

IV.2.4. Reconnaissance des heures supplémentaires prestées 61

V.2.5. Fidélisation 61

IV.2.6. Avantages complémentaires sur le salaire 62

IV.2.7. Partage de la prime de performance 62

IV.3. LES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT SOCIOPROFESSIONNEL 63

IV.3.1. Hygiène du milieu 63

IV.3.2. Propreté des locaux 63

IV.3.3. Eclairage des locaux 64

IV.3.4. Relations interpersonnelles 64

IV.3.5. Collaboration avec l'autorité hiérarchique 65

IV.3.6. Implication dans la prise de décision 65

CHAPITRE V : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS 67

		xv

V.1. CONCLUSION 67

V.2. RECOMMANDATIONS 67

V.2.1. Au Ministère de la Santé Publique et de la Lutte contre le SIDA : 67

V.2.2. Au Bureau de District Sanitaire de MABAYI : 68

V.2.3. A l'Hôpital de District Sanitaire de MABAYI : 68

V.2.4. Au personnel de santé de l'Hôpital de District de MABAYI : 68

V.2.5. Aux autres chercheurs : 69

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 70

ANNEXE I

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE POUR LE PERSONNEL DE SANTE DE L'HOPITAL DE DISTRICT DE MABAYI I

		1

0. INTRODUCTION GENERALE 0.1. Contexte et justification

La motivation est une préoccupation constante dans toute organisation, elle est au centre des réflexions des responsables qui veulent dynamiser leur entreprise ou leur service et, présente dans la tête de chaque salarié qui s'interroge sur son intérêt quotidien à accomplir ses tâches[1].

Le débat actuel sur la gestion des Ressources Humaines (RH) dans le secteur de la santé est basé sur des concepts de management dans le contexte de travail en particulier la motivation du personnel basée sur la nouvelle approche du Financement Basé sur la Performance (FBP). Les agences internationales et les gouvernements ont réorienté l'expansion des systèmes de santé aux efforts qui visent { renforcer les structures existantes par le biais de l'introduction de la GRH-stratégies, telles que la performance des systèmes d'encouragement individuels, des équipes, organisationnelle afin d'atteindre une plus grande efficacité[2].

Pour toute nation, le capital humain est vital pour renforcer les systèmes de santé, néanmoins, la crise des RH pour la santé s'observe dans le monde et particulièrement en Afrique subsaharienne comme l'a fait remarquer l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS), dans son rapport sur la santé dans le monde de 2006. Il s'avère que « la région Africaine supporte 24% du poids des problèmes de santé de par le monde, elle ne possède que 3% des professionnels de santé et ne compte que pour 1% des dépenses mondiales de santé »[2].

Aujourd'hui, les RHpour la santé sont reconnus non seulement comme un capital stratégique mais également comme la plus importante ressource pour un système de santé performant. On s'accorde également { reconnaitre que les RH sont parties intégrantes du système de santé indissociable de la fourniture des services de santé et des performances des prestataires des dits services dans une relation d'interdépendance[2].

Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une organisation optimale, mais, avant tout, la motivation de tous[3].

		2

Il est donc très important de motiver à court et à moyen terme les collaborateurs et les impliquer d'avantage { la vie de l'entreprise.

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le Personnel doit être un des objectifs majeurs de la GRH car, la motivation résulte de processus complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les caractéristiques individuelles liées au fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres { l'environnement du travail ainsi que les interactions individu-environnement[4].

Si la Gestion Hospitalières'apparente de plus en plus { celle d'une entreprise industrielle, l'hôpital ne sera jamais une entreprise comme les autres. Le personnel de santé prend en charge une femme et un homme malade, un enfant qui souffre ou un vieillard isolé. Au contact de la maladie, de la souffrance et parfois même de la mort, le soignant ne demeure pas indifférent, Il engage toute sa personnalité. Source d'angoisse, d'anxiété et de stress le travail avec les malades, les infirmes et les mourants agit fortement sur la sensibilité. A cela s'ajoutent les difficultés quotidiennes liées { l'organisation hospitalière, une surcharge de travail due au manque de personnel et des problèmes de communication avec les collègues[5].

La satisfaction au travail est donc source de productivité. S'il est souvent, et { juste raison, rappelé que le personnel représente 70% des dépenses d'exploitation des établissements publiques de santé, il faut souligner qu'il en constitue 99% des richesses[6]. Mais, pour que cette richesse potentielle puisse pleinement s'exprimer, aussi faut-il que l'organisation du travail mise en place réponde aussi bien { des enjeux d'efficacité et { des enjeux de santé. Enjeux d'efficacité tout d'abord puisqu'il s'agit d'offrir la meilleure qualité des prestations aux usagers mais aussi enjeux de santé pour permettre à chaque agent de trouver, dans l'exercice de son métier au service des autres, les moyens de sa propre réalisation sur les plans personnel et professionnel.

La réussite professionnelle est de plus en plus considérée comme due dans une large mesure { la motivation du sujet alors qu'autrefois on ne tenait guère compte que de ses aptitudes. D'où l'amélioration des conditions de travail est pour toute entreprise une condition sine qua none pour sa survie économique[7].

		3

comme marqué dans l'un des axes stratégiques de son objectif sectoriel visé d'ici 2015[8]. De ce fait, il est plus que nécessaire de bien gérer le peu de RH dont on dispose { travers la motivation et l'octroi des bonnes conditions de travail afin d'optimiser leur rendement.

Motiver le personnel fait partie intégrante de la gestion d'un projet et permet d'obtenir le meilleur de chacun. Généralement, nous devons travailler pour gagner notre vie, mais si l'argent est notre principale motivation, ce n'est pas la seule raison pour laquelle nous travaillons[9].

L'approche contractuelle a été introduite dans les années 1990 en Asie, au Rwanda en 2001, en RDC en 2004, au Burundi en 2006 et progressivement dans un nombre croissant d'autre pays.

Depuis le 1 ^er Avril 2010, à partir des résultats positifs des 4 années d'expériences pilotes du Financement Basé sur la Performance (FBP), le gouvernement Burundais via le Ministère de la Santé Publique et de la Lutte contre le Sida (MSPLS) a entrepris des reformes en ce qui concerne la stratégie de financer le système de santé { l'échelle nationale passant du financement de type input au financement de type output performance connu sous l'acronyme FBP[10].

Le FBP vise donc essentiellement à renforcer le système de santé tout en contribuant à la motivation du personnel de santé[11].

Les mesures incitatives du FBP incitent le personnel à travailler pour atteindre les objectifs de l'organisme de manière { obtenir une rémunération supplémentaire ou autres récompenses motivante lorsque les objectifs sont atteints[12].

Vu les facteurs potentiels de pénibilité du travail { l'hôpital tels que la nécessité de continuité du travail 24h/24 et 7jours/7, avec des horaires de nuits et de week-end et que les mauvaises conditions de travail entrainent la non satisfaction et non motivation au travail, la manifestation du stress, le manque de qualité des services offerts, etc. Nous avons voulu mener une étude sur l'appréciation de la valeur ajouté du FBP en ce qui concerne la motivation du personnel de santé de l'hôpital de districtde MABAYI après sa mise en oeuvre { l'échelle nationale que nous avons intitulée « Etude de l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé »

		4

Ainsi donc, la question suivante a retenu notre attention :


· Quel est l'effet de la stratégie FBP sur la motivation du personnel de santé de l'hôpital de district de MABAYI ?

C'est de toutes ces préoccupations que nous avons cherchépar méthodes et techniques appropriées à y répondre tout au long de notre travail.

0.2. Hypothèses de travail

Les facteurs liés aux caractéristiques individuelles (âge, sexe, statut matrimonial, expérience professionnelle, niveau d'instruction); { l'environnement socioprofessionnel (relations interpersonnelles, collaboration avec l'autorité hiérarchique, implication dans la prise de décision), { l'organisation du travail (tempshoraire de travail, charge de travail, disponibilité du matériel et équipement, répartition des tâches, affectation au service), ainsi qu'au traitement du personnel (satisfaction de la primes de performance, fidélisation du personnel,formation en cours d'emploi, avantages complémentaires sur le salaire, implication dans le travail, reconnaissance des heures supplémentaires prestées)auraient une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

0.3. Objectifs de l'étude

0.3.1. Objectif global

« Etudier l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé de l'hôpital de district de MABAYI ».

0.3.2. Objectifs spécifiques

> Evaluer le lien entre les facteurs liés { l'organisation du travail et la motivation du personnel de santé ;

> Evaluer le lien entre les facteurs liés au traitement du personnel et la motivation du personnel de santé ;

> Evaluer le lien entre les facteurs liés { l'environnement socioprofessionnel et la motivation du personnel de santé.

		5

MOTIVATION
DU PERSONNEL
DE SANTE

Facteurs liés au traitement du personnel :

Satisfaction de la prime de performance

Formation en cours d'emploi

Implication dans le travail

Reconnaissance pour les
heures supplémentaires

Fidélisation

Avantages complémentaires

Partage de la prime de performance

Facteurs liés à l'environnement socioprofessionnel :

· Environnement physique :

Hygiène du milieu

Propreté des locaux

Eclairage des locaux

? Environnement social :

Relations interpersonnelles

Collaboration avec
l'autorité hiérarchique

Implication dans la prise de décision

0.4. Cadre conceptuel

	Facteurs liés aux caractéristiques sociodémographique et culturelle :						Facteurs liés à l'organisation du travail :
	Age Sexe Statut matrimonial Expérience professionnelle Niveau d'instruction Profession						Temps horaire de travail Charge de travail Disponibilité du matériel et équipement Répartition des tâches Affectation aux services
			6

CHAPITRE I : GENERALITES

I.1. CLARIFICATION DES CONCEPTS DE BASE

I.1.1. La santé

Selon l'OMS, la santé est un état de complet bien être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité.

I.1.2. Service de santé

Système d'établissements, de personnes, de technologies et de ressources conçues pour améliorer l'état de santé de la population. Egalement les services fournis à la population (prévention, promotion de la santé, traitement, ...)[13].

I.1.3. Système de santé[13]

Une combinaison de multitude de mécanismes de coordination dont la finalité est l'amélioration de la santé de la population.

Ensemble de facteurs (économique, sociaux, culturels, politiques), services de santé compris, qui déterminent l'état de santé d'une population { tout moment.

I.1.4. Hôpital

C'est un établissement dans lequel on procure aux malades et blessés les soins de manière momentanée tel que l'exige leur état de santé[14].

I.1.5. Motivation

Le mot « motivation » a plusieurs définitions selon les auteurs :

La motivation est une prédisposition d'agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique, selon Hellriegel et Slocum. GIBSON la définit comme un état dans la perspective de l'individu, qui représente la force de sa propension à faire des efforts dans le sens d'un comportement particulier. DUBRIN, lui, dit que la motivation est une somme des efforts déployés pour atteindre un objectif[15].

I.1.6. Impact

C'est un effet produit par quelque chose, influence qui en résulte[16].

		7

I.1.7. Financement

Le financement est toute opération qui consiste à obtenir des ressources monétaires nécessaires { la réalisation d'un projet[17].

I.1.8. Performance

Ce sont des résultats obtenus par le prestataire des services de santé, du point de vue des mesures prises ou de l'impact sur l'état de santé des clients[18].

I.1.9. Le personnel

Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation, Il s'agit des individus effectuant une activité contraignante appelé << travail >>. C'est l'ensemble d'employés d'une entreprise ou d'un service Public.

On ne pourrait parler de motivation du personnel sans parler de la gestion des hommes et de leurs relations dans le travail d'autant plus que, dans une entreprise, le facteur humain représente l'ensemble des <<main d'ouvres >>, toutes <<employés administratives >>, des <<contremaitres >>, des <<cadres supérieurs >> et des << managers >>, qui contribuent d'une manière générale au fonctionnement de l'entreprise. C'est pourquoi, avant d'aborder le sujet proprement dit, il faut nous rappeler certaines notions de base :

		8

I.2. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES I.2.1. Définition

La gestion des ressources humaines (GRH) consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.) impliquant des RH et visant une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l'organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction RH une priorité nécessaire pour la coordination des ressources[19].

I.2.2. Dimension de la GRH[20]

Parler de GRHrevient à mettre l'accent sur l'aspect managérial (Gestion) et économique (RH). L'évolution, tant du rapport salarial que des facteurs socioculturels, a développé les dimensions juridiques, psycho-sociale de la fonction.

1) La dimension managériale et économique

Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation ; c'est aussi gérer un facteur de production, ce qui conduit à appliquer le raisonnement économique (coûts, productivité, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion prévisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.).

2) La dimension juridique

Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation employeur-employé s'est, tout au long du ^20ième siècle, institutionnalisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés etc.

		9

3) La dimension psycho-sociale

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des moeurs, les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication ont profondément modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité, opportunités des carrières, etc.Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

4) La dimension politique

Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela implique une attitude à aménager un rapport de force, à conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les autres.L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des salariés, la gestion des conflits individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

I.2.3. Différence conceptuelle entre approche Personnel et approche RH

Loin d'être un simple changement de dénomination nous assistons plutôt à un changement de perspective.L'approche Personnel considère le travailleur comme une source de coûts à minimiser, un actif comme les autres, un sujet qui a des droits et des devoirs. Cette approche personnelle est substituée par une autre, assimilant le personnel à une ressource dont l'utilisation doit être optimisée (investissement)[21].

		10

I.3. LA MOTIVATION

I.3.1. Qu'est-ce que la motivation ?

La motivation est l'ensemble des causes, conscientes ou inconscientes, qui sont à l'origine du comportement individuel.Selon l'étymologie du terme, motivation vient du mot motif, lui-même emprunt au latin motivus : mobile ou movere : mouvoir qui signifiait en ancien français << qui met en mouvement ». La motivation concerne donc l'approfondissement des motifs qui nous « poussent { agir ~ et l'étude du processus qui nous « met en mouvement ».

Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement[22].Ces facteurs de motivation interne ou dispositionnels, et externes ou situationnels, sont changeants et propres à chaque individu. Le niveau de motivation peut être soit faible, soit fort, variant à la fois entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à différents moments et selon les circonstances[23].

I.3.2. Aspects de la motivation

On distingue deux aspects de motivation : la << motivation intrinsèque » et la << motivation extrinsèque » :

I.3.2.1. La motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque est celle de l'individu qui accomplit son travail pour la satisfaction et le plaisir ressentis à faire les différentes tâches. Le processus de faire l'activité constitue donc une fin satisfaisante en soi et la raison fondamentale qui le motive à la réaliser ;

I.3.2.2. La motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque se définit par le fait de pratiquer une activité pour des raisons instrumentales, c'est-à-dire que l'activité constitue un moyen d'atteindre une fin[24].

		11

I.3.3. Comment mobiliser la motivation ?

Pour réaliser une mobilisation de la motivation,il faut intervenir aux trois niveaux de l'organisation [25] :

1 Au niveau de la direction, qui définit la stratégie générale ;

2 Au niveau de l'encadrement : le manager doit créer un environnement de travail qui favorise la communication interpersonnelle, les échanges de bonnes pratiques, l'esprit d'équipe, la reconnaissance des performances, l'écoute et le respect des individus ;

3 Au niveau individuel, chaque membre du groupe doit pouvoirdonner du sens à son travail, c'est-à-dire, comprendre comment il s'insert dans le projet et y participe. Pour cela, il doit en être tenu informé, se voir attribuer des objectifs clairs et être évalué dans sa contribution ;s'approprier son travail et recevoir une reconnaissance de son travail.

I.3.4. Théories de la motivation[14 ; 26]

Il existe trois catégories de méthodes qui contribuent à expliquer ce qui motive les gens. Elles reposent respectivement sur les besoins, les processus et l'apprentissage et le renforcement :

I.3.4.1. Méthodes de motivation fondées sur les besoins. 1)Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

Le psychologue américain Abraham Maslow (1900-1970) a proposé une hiérarchie pyramidale des motivations déterminant le comportement humain, en y rattachant notamment les besoins de sécurité, d'amour et de sentiment d'appartenance, de compétence, de prestige et de considération, d'accomplissement de soi, de curiosité et de compréhension[27].



12

Figure 1 : La pyramide des besoins de Maslow

Selon cette théorie, nous avons besoin de satisfaire chacune de ces étapes pour accéder à la suivante.Lorsque tous ces besoins sont satisfaits, il reste le besoin ultime : le besoin d'accomplissement, de réalisation. Celui-ci va nous pousser à accomplir des choses, à s'engager dans des projets.

2) Théorie de motivation bi factorielle de Herzberg ou Théorie des deux facteurs

Herzberg partage les besoins de la hiérarchie proposée par Maslow en deux catégories : les besoins d'échelon inferieur (besoins physiologiques, besoins de sécurité et besoins sociaux) et les besoins d'échelon supérieur (besoins liés au moi et les besoins de réalisation de soi). Selon lui, la meilleure façon de motiver l'être humain est de lui offrir de satisfaire ses besoins d'échelon supérieur.

		13



Figure 2 : La pyramide des besoins selon Herzberg

Pour être satisfait, il faut d'abord ne pas être insatisfait. C'est pour cette raison que l'on dit que les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation lorsque les facteurs d'insatisfaction sont gommés. Ainsi :

Si (1) et (2) n'existent pas : il y a insatisfaction.

Si (1) n'existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.

Si (1) existe et que (2) n'existe pas : il n'y a ni satisfaction ni insatisfaction.

Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation. I.3.4.2. Théories de processus comme méthodes de motivation

1) Théorie de l'équité d'Adams

Selon la théorie de l'équité proposée par Adams, les gens ressentent un besoin de justice au travail et par conséquent, attachent de la valeur { l'équité et la recherchent. Ils éprouvent une forte motivation { maintenir l'équilibre entre ce qu'ils perçoivent comme les intrants (leur contribution) et les extrants (leur rétribution). Suivant cette théorie, la perception d'une iniquité provoque chez la personne qui s'en croit victime une tension ou une pulsion qu'elle cherchera { apaiser en atténuant ou en éliminant l'iniquité perçue.

		14

2) Théorie de la motivation par les objectifs de Locke

Selon la théorie de la motivation par les objectifs, une personne, lorsqu'elle a décidé de poursuivre un objectif, règle son comportement de la façon à assurer qu'elle atteindra cet objectif.

3) Théorie de la motivation par les attentes de Vroom.

Selon la théorie des attentes de Victor Vroom, la motivation d'une personne { fournir une certaine intensité d'efforts est fonction de trois facteurs et s'exprime ainsi :

Motivation (M) = A*I*V

Où : A : re

I : représente l'instrumentalité, ou la relation perçue entre la performance et la rétribution;

V : représente la valence, soit la valeur attribuée par l'individu { chaque récompense possible (rétributions).

Si ces trois facteurs ont des valeurs élevées, l'individu sera très motivé. Toutefois, si l'un de ces trois facteurs, quel qu'il soit, se rapproche de zéro, le degré de motivation de l'individu sera très faible.

I.3.4.3. Méthodes de motivation fondées sur l'apprentissage et le renforcement

L'apprentissage peut être défini comme un changement relativement constant chez une personne, entrainé par le cumul de l'expérience, tandis que, le renforcement est un stimulus agréable ou désagréable que l'on présente ou pas { un sujet, selon les cas et qui augmentent la probabilité qu'un comportement soit répété.

I.3.5. Motivation en action[14 ; 26]

Les mobiles et les besoins jouent un rôle capital dans le travail et la motivation
des gens. Chacun porte en soi des inclinaisons motivationnelles ou des besoins
(des mobiles) qui, comme des semences en Hiver, sommeillent ou demeurent

		15

latents jusqu'{ ce que les conditions appropriées leur permettent de se manifester (s'épanouir).

Le comportement et la motivation des employés sont influencés par l'application des 10 méthodes usuelles suivantes :

1. la rémunération du rendement ;

2. les augmentations au mérite ;

3. les rétributions immédiates ;

4. la rémunération selon les compétences ;

5. les témoignages d'appréciation ;

6. la conception des tâches ;

7. l'habilitation ;

8. la fixation des objectifs ;

9. Le renforcement positif ;

10. la formation continue

I.3.6. Pourquoi motiver le personnel ?

Le personnel peut être qualifié et avoir des compétences nécessaires mais, peut ne pas les utiliser { la réalisation de la mission de l'entreprise. A la compétence du personnel vient s'ajouter la motivation de celui-ci pour que la mission soit atteinte parce que la motivation est l'un des facteurs qui déterminent le degré d'implication du personnel au travail.Même si les ressources matérielles et financières peuvent être en qualité et en quantité suffisantes, sans les RH compétentes et qualifiées, on ne peut pas avoir une meilleure rentabilité d'où, l'hôpital comme toute autre entreprise ne peut pas fonctionner comme il faut sans avoir des RH au même titre que les ressources matérielles et financières.

I.3.7. Comment motiver le personnel ?

Motiver le personnel fait partie intégrante de la gestion du personnel etpermet d'obtenir le meilleur de chacun.Lorsqu'elle sait qu'elle produit des résultats, une personne apprécie son travail et retire satisfaction d'une tâche bien accomplie.Si vous dirigez un projet, assurez-vous que chacun est bien mis au courant des résultats obtenus.

Cela se manifeste en trois étapes :

v' La première étape consiste à recruter la personne qui convient le mieux pour un poste donné ;

		16

v' l'étape suivante consiste à définir clairement son rôle et ses responsabilités;

v' la troisième étape consiste à lui donner les moyens de bien faire son travail (créer

une motivation, célébrer les résultats accomplis, créer un bon cadre de travail,

établir des objectifs précis et permettre l'appropriation, faire confiance.)

I.3.8. Les tactiques de motiver ses collaborateurs

En matière de motivation, les managers voient double. D'une part, ils doivent se pencher sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers.

On distingue cinq tactiques possibles à utiliser pour motiver ses collaborateurs :

I.3.8.1. Communiquer

Communiquer est la base de toute stratégie motivationnelle au sein de l'entreprise : le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, il est difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe, cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer.

I.3.8.2. Faire confiance

Il n'y a pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs.Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. En faisant confiance à votre équipe, vous avez

		17

toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation.

I.3.8.3. Responsabiliser

Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis.De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation, le degré de formation de l'équipe ou encore, la capacité à gérer les situations délicates.

I.3.8.4. Orchestrer

La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs.

I.3.8.5.Soigner l'ambiance

La motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations, etc.). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.

		18

I.4. FINANCEMENT BASE SUR LA PERFORMANCE (FBP)

I.4.1. Qu'est-ce que le FBP ?

La nouvelle approche des payeurs axés sur la performance, utilisant des incitations pour financer les institutions qui prodiguent des services de soins de santé, s'inspire de la théorie du créancier et du débiteur. Selon cette adaptation de la théorie, celui qui débourse les fonds est le créancier qui, dans le contexte des soins de santé, pourrait être un gouvernement, un bailleur de fonds ou une société d'assurance. Le créancier achète les services auprès d'une entité qui fournit des services de santé. Le créancier et le débiteur formule ensemble un contrat qui récompense le débiteur lorsqu'il atteint les cibles convenus[18].

Le FBP est une stratégie de financement de la santé basée sur les résultats (output, performance) et matérialisée par une relation contractuelle entre les différents acteurs du système de santé. Il est différent du financement classique de type input (intrants) où les structures de soins recevaient tous les intrants nécessaires à leur fonctionnement sans aucune obligation de résultats. C'est un système de financement où chaque structure de santé doit mettre en oeuvre des stratégies novatrices pour servir plus de patients et ce dans le respect des normes du MSPLS[10].

Les résultats peuvent faire état des progrès réalisés vers les cibles à atteindre. L'obtention des résultats peut signifier un impact sur l'état de santé ou être enregistrer comme une contribution intermédiaire sur le chemin plus large qui conduit vers l'impact[12].

En effet, le FBP vise essentiellement à renforcer le système de santé tout en contribuant à la motivation du personnel de santé. Sa mise en oeuvre au Burundi repose sur la séparation des fonctions des différents acteurs :

		19



Figure 3 : Séparation des fonctions dans le modèle FBP du Burundi[10].

VERIFICATION: Sous unité Vérfication du CPVV

I.4.2. Historique du FBP au Burundi[10 ; 28] h

Une politique nationale de contractualisation qui se veut être un cadre de

communautaires (Véficaon commnautire t

référence dans l'établissement des relations Qcontractuelles entre les acteurs du
système de santé au Burundi a été élaboré et adopté en 2006 par le MSPLS. Il a
été convenu que l'Etat reste cependant le garant de la contractualisation dans le

STATION: Cntre de Saté,

secteur de la santé entant que premier responsable de l ission de service

CONTR VERIFICATION Organisme aux, Pre

public.

En Novembre 2006, des expériences pilotes de FBP ont démarré dans trois provinces pilotes puis, au cours de l'année 2008, elles ont été étendues à neuf provinces sur les 17 que compte le pays.La stratégie FBP a été généralisée à l'échelle nationale { partir du 01 Avril 2010 après 4 ans d'expériences pilotes dans certaines provinces sanitaires du pays.



tenariat pour la

ncial

		20

I.4.3. Implication du FBP sur l'ensemble du système de santé

I.4.3.1. FBP et système de santé

Tous les acteurs du système de FBP doivent avoir un rôle clairement défini au sein du système de santé tant à leur niveau que dans leurs interactions avec les autres niveaux. La mise en place réussie du FBP dans les programmes sanitaires se trouve donc renforcée si elle tient compte de l'ensemble de ce qui doit être accompli dans le contexte du système[10].

Le FBP doit être un élément clé du programme national, avec des rôles clairement définis et des ensembles de normes pour les flux d'informations et des ressources à chaque niveau du système [12] :



Responsabilisation

Décentralisation

Accès aux
services

Equité

=

=

Contrôle des coûts
=
Efficience

Objectifs du

renforcement

des systèmes

Qualité des
services

Liberté individuelle
=
Innovation

Intégration
=
Coordination

I

A

R

E

F

O

R

M

E

		21

I.4.3.2. FBP et Système de gestion

Le FBP prône une réforme du système de santé des pays qui l'ont adopté comme stratégie de renforcer leurs systèmes de santé d'une façon générale et plus particulièrement une réforme au niveau des systèmes de gestion des entités qui le met en oeuvre.

Une réforme est un exercice de changement impliquant dans le temps la plupart des composantes d'un système et la mobilisation d'un ensemble important d'acteurs et d'organisations aux valeurs, intentions et objectifs plus ou moins compatibles. C'est un processus qui n'est ni simple, ni linéaire, ni homogène et comporte des nombreux risques tout en étant progressif.

		22

I.4.4. FBP et Motivation

L'approche du FBP doit s'efforcer d'améliorer les motivations intrinsèques et extrinsèques du personnel de santé. Les mécanismes du FBP peuvent servir des moyens de pression pour faire naître des innovations et des actions de gestion proactive qui motiveront les employés. Les mesures incitatives financières peuvent cibler directement le personnel de santé ou concerner l'organisme dans son ensemble.

I.4.4.1. Eléments de motivation du FBP[12]

Des approches basées sur la performance conçues avec soin peuvent harmoniser les mesures incitatives du personnel de santé avec les objectifs sociaux et améliorer la santé de la population. Les mesures incitatives du FBP incitent le personnel { travailler pour atteindre les objectifs de l'organisme de manière { obtenir une rémunération supplémentaire ou autre récompense motivante lorsque les objectifs sont atteints. Les incitations individuelles sont les moyens les plus directs de promouvoir la performance mais sont également le plus difficile à contrôler au niveau central et en conséquence le moins pérenne.

Généralement, il est préférable que l'organisme passe des contrats avec des organisations qui, à leur tour, peuvent concevoir des programmes de mesures incitatives pour motiver et récompenser les réalisations individuelles.

En tout état de cause, les mesures incitatives du FBP doivent être suffisamment séduisantes pour modifier le comportement des bénéficiaires potentiels et accroitre leur motivation { atteindre les résultats. Il est important d'évaluer le contexte actuel des mesures incitatives avant de sélectionner l'approche la plus adéquate.

		23

Tableau 1 : Eléments de motivation du FBP

Eléments pratiques	Eléments dynamiques
-Argent	-Information
-Conditions de vie	-Communication
-Sécurité	-Reconnaissance
-Nourriture	-Rôle de leadership dans la communauté
-Etablissements	-Effets positifs de la réalisation accomplie
-Equipement	-Echanges techniques*
-Fournitures	-Mise à jour des compétences*
-Soutien communautaire	-Soutien de supervision*
	* : Essentiellement au niveau de l'offre

I.4.4.2. Motivation et modèle de rémunération possible

Le mécanisme de paiement décrit la structure, la coordination dans le temps et le type de paiement qui doit être effectué de l'acheteur au prestataire. Ainsi, pour motiver le personnel, il existe différentes options qui définissent les paiements :

1) Salaire fixe :

Un montant fixe est payé aux prestataires (personnel médical, administratifs, communautaires,...), ceci indépendamment du nombre de patients ou de la qualité des services fournis.

2) Frais par service :

C'est quand l'institution est payée au prorata des services fournis en fonction du nombre de patients rencontrés.

		24

3) Paiement par intervention

L'institution est payée pour une intervention ou service fourni, même si celui-ci requiert un ensemble d'activités pour le traitement complet du patient. (Exemple : césarienne).

4) Paiement par Capita

Dans ce cas, le prestataire reçoit un montant par habitant pour un ensemble de service.

5) Système hybride

Il s'agit d'une combinaison quelconque des systèmes de paiement décrit ou définis ci-haut.

1.4.4.3. Le circuit de financement du FBP au Burundi

Le circuit de financement de la stratégie FBP adopté par le système de santé du Burundi est le suivant :

Etape 1 : Vérification des prestations déclarées par les formations sanitaires et envoi des factures vérifiées au Comité Provincial de Vérification et de Validation (CPVV)

Etape 2 : Validation des factures des FOSA par le CPVV et transmission de la facture provinciale validée et du PV de validation au BPS

Etape 3 : Transmission de la facture provinciale validée et du PV de validation à la CT-FBP par le BPS

Etape 4 : Validation des factures de toutes les Provinces et transmission des demandes de paiement à la Direction Générale des Ressources (DGR)

Etape 5 : Vérification de la conformité des factures de toutes les Provinces par la DGR et transmission des demandes de paiement au Cabinet du MSPLS pour signature et demande

		25

Etape 7A : Transmission des demandes d'engagement par la DGR au Ministère des Finances

Etape 7 B : Transmission des demandes de paiement par la DGR aux Partenaires Techniques et Financiers (PTF)

Etape 8 A : Transmission des ordres de paiement à la Banque de la République du Burundi (BRB) par le Ministère des Finances

Etape 8 B : Virement des fonds sur les comptes des formations sanitaires par la BRB

Etape 8 C : Virement des fonds des PTF sur le compte des formations sanitaires



té

ni_que
BP (CTFBP)

Génér

des

nai

e vaon

Figure 6 : Circuit de financement de la stratégie FBP au Burundi [10]

⁽CPVV⁾ 1

		26

I.4.4.4. Incitations financières et amélioration de la performance

Le paiement basé sur la performance est défini, selon le management, comme un système de financement de programme selon lequel le payeur soutient le programme du prestataire en fonction de la performance de ce dernier, c'est-àdire si le prestataire obtient les résultats convenus ou atteint les buts de santé pour les clients. Il soutien que le fait de lier le paiement de fonds aux résultats des services, relève d'une stratégie hautement efficace que les organismes de financement peuvent utiliser pour responsabiliser les organisations de services et les encourager à atteindre les buts des programmes.

Cette nouvelle stratégie fournit des incitations financières et semble prometteuse pour améliorer la performance des services de santé. Elle peut être appliquée tant dans le secteur public que privé, ainsi qu'aux différents niveaux d'un système de santé national.

I.4.4.5. Incitations financières et effets inattendus

Plusieurs auteurs dans différentes études reconnaissent certes que le système d'incitation financière pour le personnel, est { l'origine d'un accroissement de la performance des services de soins. Mais, ils font ressortir les effets inattendus que présente ce modèle de gestion. Cette stratégie, lorsqu'elle est pratiquée dans un environnement stable et contrôlé comme c'est le cas des structures de santé gouvernementales publiques dans les pays non développés, est susceptible d'avoir des effets pervers. Elle peut par exemple mettre en mal les valeurs d'éthiques et de déontologiques qui sous-tendent la pratique médicale. Les récompenses financières versées aux agents de santé pour leur performance professionnelle peuvent aider à améliorer l'impact des services de santé, surtout si les récompenses visent à améliorer la qualité de ces services.

Si ces incitations ne sont pas conçues attentivement, elles risquent d'aboutir à des résultats négatifs. Le danger en effet, est, qu'ellesrisquent de pousser les agents de santé à forcer les clients à accepter des services qu'ils ne souhaiteraient pas vraiment obtenir s'ils étaient entièrement informés et libres de faire leurs propres choix.

		27

CHAPITRE II : MATERIEL ET METHODES

II.1. Type d'étude

Il s'agit d'une étude transversale à visée analytique basée sur la recherche documentaire et l'administration du questionnaire au personnel de santé de l'hôpital de District de MABAYI.

II.2. Lieu et période d'étude

Le District Sanitaire de MABAYI est l'un des deux Districts que compte le Bureau Provincial de Santé de CIBITOKE, Il s'étend sur l'aire géographique correspondant au territoire des trois communes à savoir : BUKINANYANA, MABAYI et MUGINA.

Notre étude « Etude de l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé » a été effectuée { l'Hôpital de Districtde MABAYI.

II.3. Population cible

La population d'enquête était constituée de tout le personnel de santé permanent de l'hôpital de District de MABAYI qui est au nombre de 100 toutes catégories confondues.

II.4. Critères d'inclusion dans l'étude Pour être admis comme répondant aux critères d'inclusion, on devait :

v' Etre personnel permanent de l'hôpital ;

v' Etre présent pendant la période d'enquête ; v' Consentir à répondre à nos questions

II.5. Critère d'exclusion dans l'étude

Le personnel faisant objet d'exclusion dans l'étude répond au critère suivant : v' Etre personnel permanent de l'hôpital mais absent au moment d'enquête.

		28

II.6. Aspect éthique et organisationnel

Avant l'enquête, une explication du bien fondé de l'enquête et la garantie de confidentialité des informations recueillies ont été faite pour obtenir le consentement des enquêtés.

Pour ce faire, des démarches suivantes ont été effectuées :

v' Se présenter au près des responsables de l'hôpital de District de MABAYI ;

v' Obtenir un accord préalable des responsables de l'hôpital de District de MABAYI ; v' Se présenter au près des enquêtés pour obtenir leur confiance et leurs expliquer

le but de l'enquête ;

v' Garantir l'anonymat et la confidentialité des réponses aux questionnaires ; v' Eviter { tout prix d'influencer les réponses des enquêtés.

II.7. Variables étudiées

Dans notre étude, nous distinguons la variable dépendante des variables indépendantes (explicatives) :

II.7.1. Variable dépendante

La variable dépendante de notre étude est : « Etude de l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé ».

II.7.2. Variables indépendantes (explicatives)

Les variables explicatives retenues dans le cadre de cette étude sont les facteurs en relation avec l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé qui sont entre autres :

-Les facteurs liés aux caractéristiques sociodémographiques et culturels : âge, sexe, statut matrimonial, niveau d'instruction ; expérience professionnelle, profession.

-Les facteurs liés à l'organisation du travail : temps horaire de travail, charge de travail, disponibilité du matériel et équipement, répartition des tâches, affectation au service.

		29

reconnaissance des heurs supplémentaires prestées, fidélisation du personnel, Z l N

^{2 2} ? - 1?

? ?

avantages complémentaires sur le salaire, satisfaction de la prime de performance.

-Les facteurs liés à l'environnement socioprofessionnel : Environnement physique : hygiène du milieu, propreté des locaux, éclairage des locaux ; Environnement social : relations interpersonnelles, collaboration avec l'autorité hiérarchique, implication dans la prise de décision.

II.8. Détermination de l'échantillon II.8.1. Taille de l'échantillon

Pour déterminer la taille de l'échantillon, nous nous appuyons sur la technique d'échantillonnage telle qu'a été proposée par Bernoulli laquelle fait intervenir trois paramètres : la représentativité, l'homogénéité et la précision[29].

Dans notre étude, nous utilisons l'estimation ayant comme niveau de confiance de 95% avec une marge d'erreur de 5%.

Ainsi la formule de calcul de la taille de l'échantillon est la suivante[30] :

⁰⁰

6 2 0,1 100 1

Où :n= taille de l'échantillon

? ? ?

? ?

Z= écart réduit correspondant à un niveau de confiance de 95%

N= taille de la population cible pour notre étude

I= largeur de la fourchette exprimant la marge d'erreur Ainsi, nous avons trouvé la taille de notre échantillon :

La taille ainsi trouvée correspond { celle de la table d'estimation de la taille de l'échantillon conçue par Krejcie et Morgan { niveau de confiance de 95% avec une précision de plus ou moins 5%.

		30

Une technique d'échantillonnage systématique { allocation proportionnelle a été appliquée au sein des catégories (soignants / non soignants) pour obtenir le nombre prédéfini du personnel de santé à enquêter.

II.8.2. Base de sondage

Notre base de sondage est faite de la liste de tout le personnel de santé de l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI, toute catégorie confondue, présent au moment de l'enquête. Elle a été conçue par ordre alphabétique de leurs noms.Notre base de sondage était constituée par 100 personnels de santé.

II.8.3. Technique d'échantillonnage[30 ; 31]

L'échantillon a été choisi par le tirage systématique à allocation proportionnelle. La formule suivante nous a permis de déterminer le personnel de santé à inclure dans l'échantillon :

n* Ni

ni = Oil :
	N

ni : taille de l'échantillon pour chaque catégorie du personnel ; n : taille de l'échantillon total pour notre étude

Ni : taille de la population cible pour chaque catégorie
N : taille de la population cible totale pour notre étude

Nous avons procédé au tirage au sort { l'urne un nombre compris entre 1 et le pas de sondage pour pouvoir déterminer le premier à enquêter dans chaque catégorie.

Le pas de sondage est donc : P = N₌ 100 = 1,25soit1

80

Les autres à enquêter seront choisies en ajoutant chaque fois la valeur du pas de sondage (P) au numéro précédemment choisi jusqu'{ ce que la valeur de l'échantillon (ni) soit atteinte.

		31

Tableau 2 : Répartition de l'échantillon par catégorie du personnel de santé

Catégorie	Pop cible par catégorie	Echantillon
Personnel soignant Personnel non soignant Total	71 29 100	57 23 80

II.9. Outils de collecte des données

Les données ont été recueillies sur base d'un questionnaire préétabli adressé au personnel de santé de l'hôpital de District de MABAYI choisi comme échantillon. Il a été conçu en fonction des objectifs que nous visons dans notre étude.

II.10. Technique de collecte des données

Les données ont été collectées suivant les techniques et les méthodes suivantes : II.10.1. Questionnaire

Nous avons distribué le questionnaire écrit aux personnels de santé de l'hôpital de District de MABAYI qui l'ont complété.

II.10.2. Recherche documentaire

Une revue documentaire a été indispensable au cours de notre étude pour pouvoir enrichir d'avantage notre travail.

Nous avons parcouru la littérature des travaux effectués par d'autres chercheurs en rapport avec notre sujet de recherche en vue de baser le cadre théorique de notre travail sur les travaux déjà existants.

II.11. Pré-test ou enquête pilote

Avant de faire l'enquête proprement dite, nous avons d'abord effectué un pré-test de notre questionnaire sur dix personnels de santé remplissant les critères exigés au sein de l'hôpital de district de CIBITOKE. Cette technique nous a permis de corriger des erreurs éventuelles, et d'adapter notre questionnaire aux répondants en reformulant certaines questions, en retranchant ou en ajoutant quelques éléments pour le rendre beaucoup plus clair.

		32

II.12. Traitement et analyse des données

Pour pouvoir traiter et analyser les données recueillies auprès des enquêtés, nous avons utilisé des tableaux et graphiques grâce aux logiciels tels que Microsoft Office Excel 2007 etEpi- info version 7.0.9.34, Microsoft Office Word 2007 pour le traitement de texte. Nous avons pu rendre dichotomique les variables à étudier puis, la force de l'association a été mesurée par l'Odds Ratio(OR).

II.12.1. Calcul de l'intervalle de confiance[30 ; 31]

Un mode de présentation usuelle consiste à assortir chaque estimation d'un intervalle de confiance c'est-à-dire, un intervalle autour de l'estimation dont on peut affirmer avec une probabilité fixée { l' avance, qu'il contient la valeur vraie de RR ou d'OR. La probabilité choisie est désignée sous le nom de niveau de confiance et les deux bornes de l'intervalle de confiance sont les limites de l'intervalle de confiance.

En d'autres termes, si l'on construit un intervalle de confiance { 95%, en répétant l'opération sur un grand nombre d'échantillons, en moyenne 95% des intervalles ainsi construits contiendront la vraie valeur (inconnue) d'OR ou de RR. Il existe un lien direct entre test et intervalle de confiance : si cet intervalle recouvre la valeur 1, alors OR ou RR ne diffèrent pas significativement de 1 au risque d'erreur de 5% et inversement. L'intervalle de confiance est d'autant plus étroit que l'estimation d'OR ou de RR est précise, c'est-à-dire sa variance est plus faible.

On calcule l'intervalle de confiance { 95% d'OR de la manière suivante : II.12.2. Intervalle de confiance à 95% pour l'Odds Ration (OR)

L'OR est utilisé pour l'analyse dans les études rétrospectives, prospectives et transversales.

Il se calcule comme suit :

Table 2*2 M⁺=Malade M^-=Non malade

E⁺= Exposé

		33

E- =Non exposé

OR =

	M+	M-
E+	a	b
E-	c	d

1. On calcule le logarithme népérien de l'OR soit ln OR

2. On calcule son erreur type (Standard Error) soit :

SE (ln OR)=

3. On calcule les limites de l'intervalle :

Soient ln OR#177; 1.96 SE (ln OR)

On obtient ainsi deux valeurs, notées ln OR1 et ln OR2

4. On calcul : OR1 = exp (ln OR1) et OR2 = exp (ln OR2) L'intervalle de Confiance { 95% s'écrit alors OR1<OR<OR2. II.13. Validité de l'étude

II.13.1. Validité interne de l'étude

Dans le but d'éviter, sinon de minimiser les différents types de biais ; plusieurs stratégies ont été prises :

v' L'échantillonnage a porté sur la population cible suivant une méthode d'échantillonnage probabiliste adéquate (échantillonnage systématique à allocation proportionnelle) ;

v' Les critères d'inclusion et d'exclusion dans l'étude sont clairs et bien définis ;

v' Au cours de notre étude, nous avons utilisé l'estimation ayant un niveau de confiance de 95% avec une marge d'erreur de 5% ;

v' Le traitement des données a été faite { l'aide des logiciels Microsoft Office Excel 2007 et Epi- info version 7.0.9.34. L'analyse des résultats a consisté à mesurer la force de l'association par l'Odds Ratio (OR).

		34

II.13.2. Validité externe de l'étude

Les résultats de notre étude seront extrapolés à tout le personnel de santé de l'hôpital de district de MABAYI.



Non motivé
47,5%

Motivé
52,5%

		35

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS

Notre étude porte sur l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé et s'est déroulée { l'Hôpital de District de MABAYI.

Les variables explicatives de notre étude sont l'âge, le sexe, le statut matrimonial, l'expériences professionnelle, le niveau d'instruction, la profession, le temps horaire de travail, la charge de travail, la disponibilité du matériel et équipement, la répartition des tâches, l'affectation aux services, la satisfaction de la prime de performance, la formation en cours d'emploi, l'implication dans le travail, la reconnaissance des heures supplémentaires, la fidélisation, les avantages complémentaires sur salaire, le partage de la prime de performance, l'hygiène du milieu, la propreté des locaux, l'éclairage des locaux, les relations interpersonnelles, la collaboration avec l'autorité hiérarchique, l'implication dans la prise de décision.

Pour faire une étude scientifique de qualité, notre étudedescriptive (analytique quantitative) a été complétée par uneétude analytique. Les données collectées ont été analysées et les résultats sont présentés sous forme de tableaux ou de graphiques.

Motivation du personnel de santé au travail
		36

III.1. CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES DE L'ECHANTILLON

Tableau 3 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI selon les facteurs sociodémographiques.

Variables	Effectif	Fréquence (%)
Sexe
Homme	43	53,75
Femme	37	46,25
Age
< 35 ans	47	58,75
= 35 ans	33	41,25
Statut matrimonial
Marié	58	72,50
Célibataire	22	27,50
Niveau d'instruction Universitaire	17	21,25
Non universitaire	63	78,75
Profession Soignant	57	71,25
Non soignant	23	28,75
Expérience professionnelle
< 7 ans de service = 7 ans de service	54	67,5
	26	32,5

Parmi les personnels de santé enquêtés, les hommes sont plus représentés que les femmes, soit 53,75% contre 46,25%. Les mariés sont les plus dominants soit 72,5%. Pour le niveau d'instruction, 78,75% des enquêtés ont un niveau non universitaire. La majorité du personnel de santé enquêté a un âge inférieur à 35 ans, soit 58,75% et la moyenne d'âge est de 35 ans. En ce qui concerne l'expérience professionnelle, plus de la moitié de nos enquêtés, c'est-à-dire 67,5% ont moins de 7 ans de service. Quand à la profession, les soignants sont les plus dominants { l'ordre de 71,25% des enquêtés.

		37

III.2. ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ORGANISATION DU TRAVAIL

III.2.1. Temps horaire de travail

Tableau n°4 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et le temps horaire de travail.



Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Favorable 19 52,78 17 47,22 36 45,00

Défavorable 23 52,27 21 47,73 44 55,00

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Temps


horaire de


travail

A la lumière du tableau ci-dessus, une légère différence s'observe entre ceux qui sont favorable au temps horaire de travail et ceux qui ne le sont pas. Nous constatons que le personnel de santé motivé est estimé à 52,78% chez celui qui est favorable au temps horaire de travail contre 52,27% de celui qui ne l'est pas.

L'OR est de 1,02 et l'IC { 95% est 0,42<OR<2,47.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative, donc, l'hypothèse selon laquelle le temps horaire de travail aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		38

III.2.2. Charge de travail

Tableau n°5 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District Sanitaire de MABAYI en fonction de la motivation et la charge de travail.



Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Normale 10 55,56 8 44,44 18 22,50

Importante 32 51,61 30 48,39 62 77,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Charge de
travail

Des résultats du tableau ci-haut ressort que le personnel de santé motivé juge que la charge de travail est normale à 55,56% contre 51,61% qui la jugent importante.

L'OR est de 1,17 et l'IC { 95% est 0,41<OR<3,36.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la charge de travail aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		39

III.2.3. Disponibilité du matériel et équipement

Oui Non

Motivation du personnel de santé



Frequence (%)

100

40

80

60

20

0

90,48

38,98

9,52

61,02

Oui Non

Graphique n° 2 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la disponibilité du matériel et équipement.

En regardant ce graphique, nous constatons que parmi le personnel de santé motivé, 90,48% d'entre-eux trouvent que le matériel et l'équipement sont disponibles contre 38,98% qui ne sont pas du même avis.

L'OR est de 14,87 et l'IC { 95% est 3,16<OR<69,93.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la disponibilité du matériel et équipement aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		40

III.2.4. Répartition des tâches

Oui Non

Motivation du personnel de santé



81,25

60,94

39,06

18,75

90

80

70

60

50

40

30

Frequence (%)

20

10

0

Bonne Mauvaise

Graphique n° 3 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la répartition des tâches.

Au vu du graphique ci-dessus, nous constatons que parmi le personnel de santé motivé, 60,94% d'entre-eux trouvent que les tâches sont bien reparties contre 18,75% qui ne le trouvent pas ainsi.

L'OR est de 6,76 et l'IC { 95% est 1,75<OR<26,13.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la répartition des tâches aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		41

III.2.5. Affectation aux services

Oui Non

Motivation du personnel de santé



80

60

40

20

Frequence (%)

0

Bonne Mauvaise

63,16

26,09

36,84

73,91

Graphique n°4 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et l'affectation aux services.

Au vue du graphique ci-dessus, nous constatons que parmi le personnel de santé motivé, 63,16% d'entre-eux trouvent que l'affectation aux services est bonne contre 26,09% qui ne sont pas du même avis.

L'OR est de 4,86 et l'IC { 95% est 1,66<OR<14,23.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle l'affectation aux services aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		42

III.2.6. Organisation du travail

Tableau n°6 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et l'organisation du travail.



Organisation


du travail

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Bonne 34 73,91 12 26,09 46 57,50

Mauvaise 8 23,53 26 76,47 34 42,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Au vu du tableau ci-haut, nous constatons que parmi le personnel de santé motivé, 73,91% disent que le travail est bien organisé contre 23,53% qui ne partagent pas le même avis.

L'OR est de 9,21 et l'IC { 95% est 3,29<OR<25,79.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative.
L'hypothèse selon laquelle l'organisation du travail aurait une influence
statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		43

III.3. ANALYSE DES FACTEURS LIES AU TRAITEMENT DU PERSONNEL

III.3.1. Satisfaction de la prime de performance



78,57

80

61,54

70

Frequence (%)

60

50

38,46

40

Oui Non

21,43

30

20

10

0

Motivation du personnel de santé

Oui Non

Graphique n°5 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la satisfaction de la prime de performance.

De ce graphique, nous remarquons que parmi le personnel de santé motivé, 78,57% d'entre-eux sont satisfait de la prime de performance qui leur est accordée contre 38,46% qui ne le sont pas.

L'OR est de 5,87 et l'IC { 95% est 2,03<OR<16,96.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la satisfaction de la prime de performance aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		44

III.3.2. Formation en cours d'emploi

Tableau n°7 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la formation en cours d'emploi.



Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Oui 18 56,25 14 43,75 32 40,00

Non 24 50,00 24 50,00 48 60,00

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Formation
en cours
d'emploi

De part ce tableau, nous constatons que parmi le personnel motivé, 56,25% d'entre-eux ont déj{ participé { une formation en cours d'emploi au cours des deux dernières années contre 50,00% qui ne l'ont jamais faite.

L'OR est de 1,29 et l'IC { 95% est 0,52<OR<3,16.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la formation en cours d'emploi aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		45

III.3.3. Implication dans le travail

Tableau n°8 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et l'implication dans le travail.



Implication


dans le
travail

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Oui 38 54,29 32 45,71 70 87,50

Non 4 40,00 6 60,00 10 12,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

A la lumière du tableau ci-dessus, le constat est que, parmi le personnel de santé qui est motivé, 54,29% d'entre-eux trouvent qu'ils sont impliqués dans le travail contre 40,00% qui ne le sont pas.

L'OR est de 1,78 et l'IC { 95% est0,46<OR<6,87.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle l'implication dans le travail aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		46

III.3.4. Reconnaissance des heures supplémentaires prestées

Tableau n°9 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la reconnaissance des heures supplémentaires prestées.



Reconnaissance
des heures
supplémentaires
prestées

Oui 12 85,71 2 14,29 14 17,50

Non 30 45,45 36 54,55 66 82,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

A la lumière du tableau ci-dessus, nous constatons que parmi le personnel de santé qui disent être motivé, 85,71% d'entre-eux sont satisfaits de la prise en compte des heures supplémentaires prestés contre 45,45% qui ne sont pas du même avis.

L'OR est 7,20 et l'IC { 95% est 1,49<OR<34,73.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la reconnaissance des heures supplémentaires prestées aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		47

III.3.5. Fidélisation

Tableau n°10 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la fidélisation.



Fidélisation

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Suffisante 27 79,41 7 20,59 34 42,50

Insuffisante 15 32,61 31 67,39 46 57,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Fréquence

Effectif

Les résultats du tableau ci-haut nous montrent que parmi le personnel de santé qui disent être motivé sont satisfaits de la fidélisation du personnel à 79,41% contre ceux qui ne le sont pas, soit 32,61%.

L'OR est de 7,97 et l'IC { 95% est 2,83<OR<22,44.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la fidélisation du personnel aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		48

III.3.6. Avantages complémentaires sur le salaire

Tableau n°11 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et les avantages complémentaires sur le salaire.



Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Oui 27 79,41 7 20,59 34 42,50

Non 15 32,61 31 67,39 46 57,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Avantages
complémentaires
sur le salaire

Les résultats du tableau ci-haut nous montrent que parmi le personnel de santé qui disent être motivé sont satisfaits des avantages complémentaires sur le salaire à 79,41% contre 32,61% qui ne sont pas du même avis.

L'OR est de 7,97 et l'IC { 95% est 2,83<OR<22,44.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle les avantages complémentaires apportés par le FBP sur le salaire auraient une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		49

III.3.7. Partage de la prime de performance

Equitable Inéquitable



Frequence (%)

100

40

80

60

20

0

92,86

43,94

7,14

56,06

Oui Non

Motivation du personnel de santé

Graphique n°6 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et le partage de la prime de performance.

De part ce graphique, nous remarquons que parmi le personnel de santé qui disent être motivé, 92,86% d'entre-eux trouvent que le partage de la prime est équitable contre 43,94% qui le jugent inéquitable.

L'OR est de 16,59 et l'IC { 95% est 2,05<OR<134,27.

Nous en déduisons qu'il y'a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle le partage de la prime de performance issue du FBP aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		50

III.4. ANALYSE DES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT SOCIOPROFESSIONNEL

III.4.1. Hygiène du milieu

Tableau n°12 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de Districtde MABAYI en fonction de la motivation et l'hygiène du milieu.



Hygiène du
milieu

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Bonne 39 56,52 30 43,48 69 86,25

Mauvaise 3 27,27 8 72,73 11 13,75

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

A la lumière du tableau ci-haut, nous constatons que parmi le personnel de santé motivé, 56,52% d'entre-eux apprécient l'hygiène du milieu au sein de l'hôpital depuis que le FBP est mis en place contre 27,27% qui ne partagent pas le même avis.

L'OR est de 3,47 et l'IC { 95% est 0,85<OR<14,19.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle l'hygiène du milieu aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		51

III.4.2. Propreté des locaux

Tableau n°13 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la propreté des locaux.



Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Satisfaisante 41 53,95 35 46,05 76 95,00

Insatisfaisante 1 25,00 3 75,00 4 5,00

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Propreté des
locaux

De part ce tableau, nous constatons que plus du double du personnel de santé motivé, soit 53,95% trouvent que la propreté des locaux est satisfaisante contre 25,00% qui ne sont pas du même avis.

L'OR est de 3,51 et l'IC { 95% est 0,35<OR<35,32.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la propreté des locaux aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		52

III.4.3. Eclairage des locaux



Frequence (%)

40

60

20

70

50

30

10

0

Motivation du personnel de santé

55,07

Oui Non

36,36

44,93

63,64

Suffisant Insuffisant

Graphique n°7 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et l'éclairage des locaux.

A la lumière du graphique ci-dessus, le constat est que le personnel de santé motivé trouve que l'éclairage des locaux est suffisant { 55,07% contre 36,36% qui ne partagent pas le même avis.

L'OR est de 2,15 et l'IC { 95% est 0,57<OR<8,01.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle l'éclairage des locaux aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		53

III.4.4. Relations interpersonnelles

Tableau n°14 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et les relations interpersonnelles.



Motivation du personnel de santé

Oui Non Total


Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Bonne 40 54,79 33 45,21 73 91,25

Mauvaise 2 28,57 5 71,43 7 8,75

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

Relations
interpersonnelles

Du tableau ci-dessus ressort que parmi le personnel de santé motivé, 54,79% d'entre-eux trouvent que les relations interpersonnelles sont bonne contre 28,57% qui ne sont pas du même avis.

L'OR est de 3,03 et l'IC { 95% est 0,55<OR<16,64.

Nous en déduisons qu'il n'y a pas de différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle les relations interpersonnelles auraient une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est rejetée.

		54

III.4.5. Collaboration avec l'autorité hiérarchique

Tableau n°15 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et la collaboration avec l'autorité hiérarchique.



Collaboration avec


^l'autoritéhiérarchique

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Bonne 29 64,44 16 35,56 45 56,25

Mauvaise 13 37,14 22 62,86 35 43,75

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

A la lumière du tableau ci-haut, nous remarquons que 64,44% du personnel de santé motivé sont satisfait de la collaboration avec l'autorité hiérarchique contre 37,14% qui la jugent mauvaise.

L'OR est de 3,07 et l'IC { 95% est1,22<OR<7,68.

Nous en déduisons qu'il y a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle la collaboration avec l'autorité hiérarchique aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		55

III.4.6. Implication dans la prise de décision

Tableau n°16 : Répartition de 80 personnels de santé enquêtés dans l'hôpital de District de MABAYI en fonction de la motivation et l'implication dans la prise de décision.



Implication
dans la prise


de décision

Motivation du personnel de santé

Oui Non Total

Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%) Effectif Fréquence

(%)

Oui 31 62,00 19 38,00 50 62,50

Non 11 36,67 19 63,33 30 37,50

Total 42 52,50 38 47,50 80 100,00

A la lumière du tableau ci-haut, nous constatons que 62,00% du personnel de santé motivé disent qu'ils sont impliqués dans la prise de décision contre 36,67% qui ne le sont pas.

L'OR est de 2,82 et l'IC { 95% est 1,10<OR<7,19.

Nous en déduisons qu'il y a une différence statistiquement significative. L'hypothèse selon laquelle l'implication dans la prise de décision aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé est acceptée.

		56

CHAPITRE IV : DISCUSSION DES RESULTATS, REVUE DE LA LITTERATURE ET COMMENTAIRES

Notre étude qui a comme objectif « Etudier l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé » a été réalisée suivant les étapes de recherche documentaire, la confection de l'outil de collecte des données, la collecte des données sur terrain, le traitement et l'analyse des données recueillies qui ont été présentées.

Dans ce chapitre, nous allons discuter les résultats de notre étude suivant les objectifs que nous nous sommes fixés d'atteindre. Nos résultats vont également être confrontés { ceux d'autres recherches.

IV.1. LES FACTEURS LIES A L'ORGANISATION DU TRAVAIL

IV.1.1. Temps horaire de travail

Dans la présente étude, il ressort que 45,00% des enquêtés trouvent que le temps horaire de travail est favorable contre 55,00% qui le jugent défavorable. L'analyse détaillée des résultats montre qu'il y a une légère différence entre le personnel favorable au temps horaire de travail motivé (52,78%) et celui défavorable motivé (52,27%).

Ces résultats divergent avec ceux trouvés par MANIRAKIZA Desiderata auprès du personnel infirmier de médecine interne du CHUK et de l'HPRC où 83,33% des enquêtés affirment que l'horaire de travail est bien aménagé[32].

Cette différence pourrait être due aux reformes mise en oeuvre par le MSPLS en rapport avec la stratégie FBP qui finance des résultats. En plus, pour avoir des bons résultats, il revient aux personnels de santé d'être assidu au travail defaçon même à dépasser les heures de travail prévus afin d'atteindre les résultats voulus.

IV.1.2. Charge de travail

L'étude a montré que parmi 77,50% du personnel de santé qui trouvent que la charge de travail est importante, 51,61% d'entre-eux sont motivé alors que, parmi les 22,50% de ceux qui la trouvent normale, 55,56% disent être motivé.

		57

résultats de loin opposés, où 70% des enquêtés ont affirmé avoir une charge de travail quotidienne acceptable contre 20% qui sont en peu d'accord[33].

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait que ces deux études sont menées dans deux pays différents du point de vue organisationnel et des ressources humaines pour la santé. De plus, l'harmonisation de la stratégie FBP { l'échelle nationale au Burundi a fait que les personnels de santé travaillent beaucoup plus qu'ils ne le faisaient pour atteindre les objectifs et cela engendre une charge de travail plus importante.

IV.1.3. Disponibilité du matériel et équipement

Notre étude a montré que la majorité du personnel 73,75% affirment que le matériel et équipement ne sont pas disponibles contre 26,25% qui ne sont pas du même avis. L'analyse détaillée des résultats montre que, au sein du personnel motivé, il y a une grande différence entre ceux qui jugent le matériel et équipement disponible soit 90,48% et ceux ayant l'avis contraire soit 38,98%.

Après l'analyse des résultats, nous avons trouvé que la disponibilité du matériel et équipement aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé. Quant { la significativité, l'OR est de 14,87 et l'IC { 95% est 3,16<OR<69,93.

Nos résultats sont presque similaires à ceux trouvés par DJIME Saleh dans son étude sur l'enjeu des conditions de travail sur la motivation des professionnels de santé où 69% des enquêtés affirment que le matériel et équipement disponible sont vétuste [33].

Dans notre système de santé, cette situation pourrait s'expliquer par la mise en place d'une politique de financer le paquet de soins gratuits { travers la stratégie de financement basé sur la performance qui pourrait apportée des effets négatifs aux budgets des FOSA car les actes ne sont pas remboursés au prix coutant. Il se pourrait alors que les recettes des FOSA deviennent de plus en plus insuffisantes pour pouvoir se procurer tout le matériel et équipement dont on a besoin pour le bon fonctionnement.

		58

IV.1.4. Répartition des tâches

L'étude a montrée que la grande majorité, soit 80,00% affirme que le travail est bien reparti contre 20,00% n'ayant pas le même avis. L'analyse détaillée des résultats montre que parmi la majorité, soit 60,94% sont motivés contre 18,75% de la minorité.

Après l'analyse des résultats, nous avons trouvé que la répartition des tâches aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé. Quant { la significativité, l'OR est de 6,76 et l'IC { 95% est 1,75<OR<26,13.

Ces résultats concordent presque avec ceux trouvés par BANDEREMBAKO, D. et
NIKEZWE, J. dans leur étude sur la contribution { l'amélioration des systèmes de

motivation des ressources humaines dans les hôpitaux publics autonomes ^oü76,7% des enquêtés affirment qu'il y a une répartition équitable des tâches contre 16,7% qui disent qu'elle n'est pas respectée[34].

Dans nos résultats, le fait d'avoir trouvé une plus forte proportion de personnels qui affirment avoir une répartition des tâches équitable par rapport aux résultats trouvés en 2006 pourrait être due au fait que, l'harmonisation au niveau national de la stratégie FBP est fonctionnelle depuis 2010 et aurait permis une bonne répartition des tâches au sein de l'hôpital de district MABAYI.

IV.1.5. Affectation aux services

Il ressort de notre étude que la majorité des enquêtés, soit 71,25% affirment qu'il y a une bonne affectation aux services contre 28,75% qui ne sont pas du même avis. L'analyse détaillée des résultats montre que le personnel de santé est motivé { l'ordre de 63,16% et 26,09% respectivement pour ceux ayant une bonne affectation et ceux qui ne l'ont pas.

Après l'analyse des résultats d'enquête, nous avons trouvé que l'affectation aux services aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé. Quant { la significativité, l'OR est de 4,86 et l'IC { 95% est 1,66<OR<14,23.

		59

l'HPRC et du CHUK où 59,09% des enquêtés ont trouvé que les transferts de personnels de services à services ne sont pas facile.

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait que, en 2004, lors de la réalisation de son étude, le personnel n'était pas suffisant pour pouvoir faire une bonne répartition au sein des services tandis que, aujourd'hui, il y'a eu une certaine amélioration en ce qui concerne la disponibilité des ressources humaines qualifiées, dans diverses domaines sollicité par des hôpitaux en vue de favoriser l'enrichissement des tâches et d'éviter la monotonie et d'éventuelles frustrations.

IV.1.6. Organisation du travail

L'étude a montré que plus de la moitié du personnel enquêté, soit 57,50% affirment avoir le travail bien organisé contre 42,50% ne partageant pas le même avis. Une analyse détaillée des résultats montre qu'il y a une grande différence au sein du personnel motivé du point de vue de leur constat quant { l'organisation du travail. 73,91% ayant une bonne appréciation sont motivés contre 23,53% ayant une mauvaise appréciation.

Au niveau de la significativité, l'OR est de 9,21 et l'IC { 95% est 3,29<OR<25,79. L'organisation du travail aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Selon MURENGEZI Josué [35], dans son étude sur l'analyse des conditions de travail du personnel médical en milieu rural, 69,7% des enquêtés ne sont pas satisfait de l'organisation du travail contre 29,3% qui jugent l'organisation du travail convenable.

Cette situation de discordance des résultats pourrait s'expliquée par le fait que la mise en place de la stratégie FBP permet d'améliorer l'organisation et les conditions de travail au sein des établissements hospitaliers.

		60

IV.2. LES FACTEURS LIES AU TRAITEMENT DU PERSONNEL

IV.2.1. Satisfaction de la prime de performance

Dans notre étude, il ressort que 35,00% des enquêtés sont satisfait de la prime de performance contre 65,00% n'ayant pas le même avis. Après une analyse détaillée, nous remarquons que parmi ceux qui sont satisfait, une grande partie est motivée, soit 78,57% contre 38,46% qui le sont, bien qu'insatisfait.

Au niveau de la significativité, l'OR est de 5,87 et l'IC { 95% est 2,03<OR<16,96. La satisfaction de la prime de performance aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Ces résultats sont presque similaires à ceux trouvés par NYARUSAGE P. et NIYOMWUNGERE B. dans leur étude portant sur l'impact du FBP sur le fonctionnement des services de santé réalisé en 2010 où ils ont trouvé que 70% des enquêtés affirment que la prime de performance n'est pas satisfaisante[36].

Ces résultats pourraient s'expliqués par le fait que nous vivons dans un pays qui connait une pauvreté et une inflation de la monnaie et que la quantité de la prime de performance perçue par le personnel de santé ne serrait pas motivant, donc, insignifiant.

IV.2.2. Formation en cours d'emploi

Notre étude a montré que 40,00% des enquêtés ont déjà participé à au moins une formation en cours d'emploi au cours des deux dernières années contre 60,00% qui ne l'ont jamais fait. L'analyse détaillée des résultats (56,25% et 50,00%) montre qu'il n'y a pas de grande différence au sein du personnel motivé qu'il eût déjà fait la formation ou pas.

Selon l'étude réalisé par DJIME Saleh[33], 55% des enquêtés considèrent que la direction n'accorde pas assez d'intérêt { la formation continue alors qu'elle est un moyen qui permet aux professionnels de consolider les acquis et de s'informer sur l'évolution des connaissances scientifiques.

Dans son étude sur la motivation du personnel infirmier de médecine interne, MANIRAKIZA Desiderata [32] a trouvé que 70% des enquêtés affirment qu'ils n'ont pas fait une formation en cours d'emploi contre 23,3% qui reconnaissent l'avoir déjà fait.

		61

IV.2.3. Implication dans le travail

Concernant l'implication dans le travail, la majorité de nos enquêtés soit 87,50% affirment être impliqué contre 12,50% qui ne le sont pas. L'analyse détaillée des résultats montre que plus de la moitié, soit 54,29% de ceux qui sont impliqués disent être motivé contre 40,00% qui le sont bien que non impliqué.

Une étude menée en 2004 au CHUK [32]a révélée des résultats qui sont de loin similaire aux nôtres où presque la quasi-totalité des enquêtés, soit 91,67%, affirment qu'il n'y a pas de gestion participative des infirmiers au sein de l'hôpital alors que les décisions prise les affectent directement et/ou indirectement.

Cette situation pourrait s'expliquée par le fait que le FBP encourage la participation de chacun dans son domaine afin d'atteindre les résultats planifiés par la formation sanitaire.

IV.2.4. Reconnaissance des heures supplémentaires prestées

Des résultats de notre étude ressort que la majorité de nos enquêtés, soit 82,50% affirment que les heures supplémentaires prestées ne sont pas prise en compte contre 17,50% qui ne partagent pas le même avis. L'analyse détaillée des résultats montre que parmi le personnel motivé, 3/4 soit 85,71% sont satisfait de la prise en compte des heures supplémentaires prestées contre 45,45% de ceux qui ne sont pas du même avis bien que motivé.

Au niveau de la significativité, l'OR est de 7,20 et l'IC { 95% est de 1,49<OR<34,73. La reconnaissance des heures supplémentaires prestées aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait que la mise en oeuvre de la stratégie FBP a provoquée des reformes au sein des formations sanitaires qui se sont vue obliger de travailler beaucoup pour recevoir plus des primes en contre partie.

V.2.5. Fidélisation

Notre étude montre que 42,50% du personnel de santé enquêté affirment que la
fidélisation est suffisante contre 57,50% ayant un avis contraire. L'analyse
détaillée des résultats montre qu'une grande partie des enquêtés qui se disent

		62

fidéliser, soit 79,41% est motivé contre 32,61% non fidéliser mais, tout de même motivé.

Au niveau de la significativité, l'OR est de 7,97 et l'IC { 95% est 2,83<OR<22,44. La fidélisation du personnel de santé aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait que la direction n'aurait pas déployée tous les moyens nécessaires pour fidéliser son personnel suite à des multiples préoccupations qu'elle est appelée { résoudre afin de permettre le bon déroulement des activités quotidiennes de l'hôpital et la prestation des services de qualité comme voulus par la stratégie FBP.

IV.2.6. Avantages complémentaires sur le salaire

Les résultats de notre étude nous montrent que plus de la moitié de nos enquêtés, soit 57,50% ne perçoive pas d'avantages complémentaires sur le salaire contre 42,50% en perçoivent. Une analyse détaillée des résultats montre qu'une majorité de ceux qui perçoivent d'avantages complémentaires sur le salaire, soit 79,41% est motivé contre 32,61% de ceux qui ne perçoivent pas d'avantages mais, qui sont tout de même motivé.

Au niveau de la significativité, l'OR est de 7,97 et l'IC { 95% est 2,83<OR<22,44. Les avantages complémentaires sur le salaire auraient une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Ces proportions diffèrent avec ceux de NYARUSAGE dans son étude sur l'impact du FBP sur le fonctionnement des services de santé où 46,7% des enquêtés affirment que le FBP fournit une motivation financière suffisante contre 40% des enquêtés non suffisamment motivés financièrement[36].

IV.2.7. Partage de la prime de performance

Notre étude a montré que le partage de la prime de performance est rapporté en grande partie comme étant inéquitable, soit 82,50% contre 17,50% qui le jugent équitable. L'analyse détaillée des résultats montre que le personnel de santé est motivé à 92,86% des enquêtés favorable au partage de la prime et à 43,94% de ceux qui sont défavorables à ce partage.

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Au niveau de la significativité, l'OR est de 16,59 et l'IC { 95% est 2,05<OR<134,27. Le partage de la prime de performance aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Ces résultats sont de loin différents de ceux trouvé par NYARUSAGE où 46,6% des enquêtés affirment que la répartition des primes est inéquitable contre 36,7% qui la jugent équitable.

Cette différence des résultats pourrait s'expliquer par le fait que notre étude s'est réalisée dans un hôpital qui vient de commencer l'application de la stratégie FBP récemment en 2010 alors que, la précédente s'est réalisée dans un milieu qui connaît le système FBP depuis 2006[10].

IV.3. LES FACTEURS LIES A L'ENVIRONNEMENT SOCIOPROFESSIONNEL

IV.3.1. Hygiène du milieu

Notre étude a montré que la majorité des enquêtés, soit 86,25%, est satisfaite de la qualité d'hygiène au sein de l'hôpital contre 13,75%. Après l'analyse détaillée des résultats, nous avons vu que le personnel de santé est motivé à 56,52% et 27,27% respectivement pour ceux qui jugent que l'hygiène est bonne et ceux qui ne le voient pas de la même manière.

Ces résultats pourraient être dû au fait que la stratégie FBP tiens compte de la salubrité du milieu de travail lors de l'évaluation de la qualité technique des formations sanitaires [10].

IV.3.2. Propreté des locaux

Des résultats de notre étude, il ressort que la quasi-totalité de nos enquêtés, soit 95,00% affirme que la propreté des locaux est satisfaisante contre 5,00% qui ne sont pas du même avis. Une analyse détaillée des résultats montre que 53,95% des enquêtés motivés sont satisfait de la propreté des locaux contre 25,00% des enquêtés qui sont insatisfait malgré leur motivation.

Cette situation pourrait être due au fait que la propreté des locaux fait parti des
indicateurs évalués par la stratégie FBP dans sa lubrique hygiène, salubrité de
l'environnement et stérilisation. Elle fait que les FOSA fassent de leur mieux pour

		64

la préserver afin d'avoir beaucoup plus des points et par conséquent une prime de performance conséquente [10].

IV.3.3. Eclairage des locaux

Notre étude montre que la majorité de nos enquêtés, soit 86,25%, est satisfaite de l'éclairage des locaux contre 13,75% qui ne le sont pas. L'analyse détaillée des résultats montre que le personnel de santé motivé est de 55,07% pour ceux qui disent avoir un éclairage suffisant contre 36,36% de ceux qui disent le contraire.

Ces résultats sont de loin différents de ceux de l'étude sur l'enjeu des conditions de travail sur la motivation des professionnels de santé réalisée au Maroc par DJIME Saleh où il a trouvé que 71% des enquêtés ne sont pas satisfait de la qualité d'aération et d'éclairage des locaux contre 21% qui sont satisfaits [33].

Cette contradiction des résultats trouvés dans ces deux études pourrait s'expliquer par le fait que notre étude a été menée dans un hôpital qui a adopté la stratégie FBP et que parmi les indicateurs généraux de cette stratégie y est l'activité d'entretien des infrastructures [10].

IV.3.4. Relations interpersonnelles

Dans la présente étude, il ressort qu'il y a une grande différence entre nos enquêtés qui affirment que la relation interpersonnelle est bonne, soit 91,25% contre 8,75% qui ne sont pas du même avis. Une analyse détaillée des résultats montre que parmi le personnel de santé motivé, 54,79% apprécient la bonne relation interpersonnelle contre 28,57% qui ne l'apprécient pas.

Ces résultats sont presque similaire à ceux trouvé par MANIRAKIZA dans son étude sur la motivation du personnel infirmier de médecine interne où elle a trouvé qu'{ l'HPRC plus de 80% des enquêtés estiment que le climat est bon et qu'au CHUK 100% des enquêtés affirment avoir une bonne entente lors de l'exécution des activités quotidiennes [32].

Selon WALDE[37], dans son étude sur la rémunération facteur de performance du personnel, il a trouvé que 86,7% des enquêtés affirment l'existence d'une parfaite collaboration entre le personnel.

		65

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait qu'il y a une bonne organisation du travail après la mise en oeuvre de la stratégie FBP qui permet par la suite, une solidarité entre les personnels de santé.

IV.3.5. Collaboration avec l'autorité hiérarchique

Notre étude montre que plus de la moitié de nos enquêtés, soit 56,25% apprécient la bonne collaboration avec l'autorité hiérarchique contre 43,75% qui ne sont pas du même avis. Une analyse détaillée des résultats montre que la majorité du personnel de santé motivé, soit 64,44% est parmi ceux ayant une bonne collaboration avec l'autorité hiérarchique contre 37,14% qui ne sont pas en bon terme avec l'autorité hiérarchique.

Au niveau de la significativité, l'OR est de 3,07 et l'IC { 95% est 1,22<OR<7,68. La collaboration avec l'autorité hiérarchique aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Ces résultats concordent presque à ceux trouvé par BANDEREMBAKO et NIKEZWE dans leur étude sur la contribution { l'amélioration des systèmes de motivation des ressources humaines dans les hôpitaux publics autonomes où ils ont trouvé que 56,6% des enquêtés affirment avoir une bonne communication entre les dirigeants et dirigés tandis que 43,3% des enquêtés ne l'apprécient pas [34].

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait qu'il y a une solidarité entre le personnel de santé au sein de l'hôpital qui est un atout pour le bon fonctionnement des services car elle vient compenser la méfiance que les personnels expriment à l'égard de la direction.

IV.3.6. Implication dans la prise de décision

En ce qui concerne l'implication dans la prise de décision, les résultats de notre étude montrent que la majorité du personnel de santé, soit 62,50% affirme leur implication lors de la prise de décision contre 37,50% qui ne partagent pas le même avis. L'analyse détaillée des résultats montre qu'une grande partie du personnel de santé motivé, soit 62,00% est parmi ceux qui sont prise en considération lors de la prise de décision contre 36,67% de ceux qui ne le sont pas.

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Au niveau de la significativité, l'OR est de 2,82 et l'IC { 95% est 1,10<OR<7,19. L'implication dans la prise de décision aurait une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé.

Cette situation pourrait s'expliquer par le fait que la stratégie FBP mise en oeuvre au sein de l'hôpital prône que les avis des uns et des autres doivent être tenus en considération par les dirigeants avant de prendre des décisions.

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CHAPITRE V : CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

V.1. CONCLUSION

Afin d'évaluer l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé, une étude transversale à visée analytique a été réalisée au sein de l'hôpital de district de MABAYI.

Nous avons travaillé sur un échantillon représentatif de 80 personnels de santé de l'hôpital de district de MABAYI qui ont été enquêtés pendant une semaine, du 25 au 29 juin 2012.

A partir des données de l'enquête que nous avons menée, nous en avons fait une analyse descriptive complétée par une étude analytique en calculant l'OR et son IC à 95%.

Enfin, les résultats trouvés montrent que certaines variables entre autres : la disponibilité du matériel et équipement, la répartition des tâches, l'affectation aux services, l'organisation du travail, la satisfaction de la prime de performance, la reconnaissance des heures supplémentaires prestées, la fidélisation du personnel, les avantages complémentaires sur le salaire, le partage de la prime de performance, la collaboration avec l'autorité hiérarchique et l'implication dans la prise de décision auraient une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé de l'hôpital de district de MABAYI.

V.2. RECOMMANDATIONS

Partant des résultats de notre étude, des recommandations pour améliorer la motivation du personnel de santé de l'hôpital de district sanitaire de MABAYI méritent d'être formulées :

V.2.1. Au Ministère de la Santé Publique et de la Lutte contre le SIDA :

v' Maintenir la politique contractuelle du FBP dans tout le pays ;

v' Planifier des formations continues du personnel de santé en ce qui concerne la stratégie FBP

v' Doter { l'hôpital de district de MABAYI des ressources humaines en qualité et en quantité suffisante selon les besoins ;

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v' Equilibrer les niveaux d'étude pendant le recrutement du personnel de santé dans toutes les formations sanitaires.

V.2.2. Au Bureau de District Sanitaire de MABAYI :

v' Bien assurer l'encadrement et la supervision de l'hôpital de district de MABAYI en vu d'améliorer la qualité des services offerts { la population ;

v' Suivre de près l'élaboration des plans d'action semestriels (PAS) et plans d'action annuels (PAA) de l'hôpital de district de MABAYI pour que toutes les conditions nécessaires pouvant permettre la motivation du personnel de santé soient planifiées ;

v' Respecter les normes et standards de qualité sanitaire ;

v' Sensibiliser l'hôpital sur le FBP

v' Veiller à la disponibilité des matériels et équipements nécessaires au sein de l'hôpital de district de MABAYI ;

v' Inciter le personnel de santé à améliorer la performance de l'hôpital par des supervisions formatives régulières.

V.2.3. A l'Hôpital de District Sanitaire de MABAYI :

v' Veiller à la disponibilité du matériel et équipement nécessaire dans tous les services ;

v' Planifier des primes pour les heures supplémentaires prestés ;

v' Planifier des stratégies de fidélisation du personnel en fonction ;

v' Planifier des formations en cours d'emploi pour inciter le personnel de santé { améliorer la performance de l'hôpital ;

v' Améliorer la communication dirigeant-dirigée ;

v' Alléger la charge du travail du personnel de santé en demandant au MSPLS de renforcer les capacités en termes des ressources humaines qualifiées ;

v' Veiller au respect du contrat de performance ;

v' Respecter le temps horaire de travail pour faciliter l'épanouissement du personnel dans d'autres activités de leur vie quotidienne ;

v' Equilibrer le personnel des services en genre et en niveaux d'étude.

V.2.4. Au personnel de santé de l'Hôpital de District de MABAYI : v' Veiller au respect du contrat de performance ;

		69

V.2.5. Aux autres chercheurs :

v' Mener des études complémentaires à la nôtre pour aborder les autres aspects en
relation avec le FBP tels que : la qualité des soins, performance hospitalière, etc.

		70

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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[2] : OMS, Rapport sur la santé dans le monde : Travailler ensemble pour la santé, Genève, 2006, 243P.

[3] : Claude Lévy-Leboyer, La motivation au travail : Modèles et stratégies, édition d'organisation, 3^ème édition.

[4] : Patrice ROUSESEL, www.iae-toulouse.fr/.../ les théories-de-lamotivation-au-travail.pdf

[5] : Madeleine, E., Guide des risques professionnels du personnel des services de soins, édition Lamarre, Estem, 1997, 384P.

[6] : SEKIOU et coll., La gestion du personnel,édition des organisations, Paris, 1990.

[7] : Yves, S. et Julienne, B., Repenser la gestion des ressources humaines,Economica, 1993.

[8] : MSPLS, Plan National de Développement Sanitaire II, Bujumbura, 2011.

[9] : Helen, R., Motiver le personnel et encourager son développement, Revue de santé oculaire communautaire, Volume 3, Numéro 2, Août 2006.

[10] : MSPLS, Manuel des procédures FBP révisé, Bujumbura, 2011, 453P : 10 ; 16-18 ; 23 ; 63 ; 384-395.

[11] : http://www.minisante.bi/index.php?option=comcontent&view=article&id= 92%3Aquest-ce-que-le-pbf&catid=25&Itemid=3(Dernière consultation :
Décembre 2011).

[12] : Le projet AIDSTAR-Two ; Le manuel FBP : Conception et mise en place de programmes efficaces de financement basé sur la performance. Version 1.0 Cambridge Management Sciences for Health, 2011, 49 P : 7 ; 10 ; 12 ; 25-27.

[13] : OMS, « Si vous êtes chargé de... » : Guide de gestion à l'usage des responsables des soins de santé primaires, 2^ème édition, 2003, 487P.

		71

[14] : Gary, D. et coll.; La Gestion des organisations : principes et tendances du XX^ème siècle, éditions du Renouveau Pédagogique Inc., Québec, 2004, 639 P :

58 ; 385-430.

[15] : http://www.memoireonline.com/06/11/4562/Analyse-des-facteurs- influenant-la-motivation-du -personnel-dans-une societe-etatique-Cas-spec.html (dernière consultation : 11 Avril 2012).

[16] :Donabedian, A., « The quality of care : How can it be assessed?», journal of the American Medical, 1988, P 32.

[17] : MSPLS, Guide d'utilisateurs du FBP, Bujumbura, 2010.

[18] : http://erc.msh.org/readroom/francais/perfisfr.htm; Utilis

[19] : SEKIOU et coll., Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L inc., Montréal, 2ème édition, 2001, P 10.

[20] : ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. ; Comprendre l'entreprise, Edition Nathan, 2^ème édition, Paris, 1999.P 28.

[21] : PERETTI, J-M.,« L'entreprise à la carte : une innovation pour fidéliser », Centre d'Etude et de Recherche sur l'Organisation et de Gestion (CEROG) W.P. n° 666, 2003, 78P : 15, 31-39.

[22] : Vallerand, J. et Thill, E.E, Introduction à la psychologie de la motivation, Laval, Editions études vivantes-Vigot, Québec, 1993.P 17.

[23] :Pinder, C.C, Work motivation/theory, issues and applications, Glenview, Foresman, 1984.P7.

[24] : Marc R.Blais; L'inventaire des motivations au travail ; Revue Québécoise de Psychologie, Vol. 14, n° 3, 1993, P11.

[25] : C.B. Allègre et A.E. Andréassian, Gestion des Ressources Humaines, Valeur de l'immatériel, Edition DE BOECK Université, 1^ère édition, Paris, Septembre 2008, 364 P : 182-183.

[26] : Julienne, B.,Repenser la gestion des ressources humaines, Editions ECONOMICA, Paris, 1993, 367 P : 49-67.

[27] : Encyclopédie française, Microsoft Encarta junior 2008.

		72

[28] : MSPLS, Politique Nationale de Contractualisation dans le secteur de la santé au Burundi,Version définitive, 19 Décembre 2006, 47P.

[29] : ANCELLE, T., Statistique/Epidémiologie, Edition Maloine, 2^ème édition, Paris, 2002, 300P : 106-194.

[30] : MAYER et coll., Méthodes de recherche en intervention sociale, Gaëtan Morin, Editeur, Paris, 2000, 409 P : 73-89.

[31] : DE BRUYNE, P. et coll., Dynamique de la recherche en sciences sociales,PUF, Paris, 1974, 240 P : 207-208.

[32] : MANIRAKIZA, D., Motivation du personnel infirmier de médecine interne à l'HPRC et au CHUKselon le point de vue du personnel infirmier, Travail de mémoire de Licence, Filière de GSS, Bujumbura, INSP, 2004.

[33] : DJIME, S., L'enjeu des conditions de travail sur la motivation des professionnels de santé : Cas du CHP IBN ZOHR de Marrakech, Travail de mémoire de Master en Management des Services de Santé, Marrakech, INAS, 2010.

[34] : BANDEREMBAKO, D. et NIKEZWE, J., Contribution à l'amélioration des systèmes de motivation des ressources humaines dans les hôpitaux publics autonomes : cas de l'HPRC et la CPLR, Travail de mémoire de Licence, Filière GSS, Bujumbura, INSP, 2006.

[35] : MURENGEZI, J., Analyse des conditions de travail du personnel médical en milieu rural, Travail de mémoire de Licence, Kigali, ULK, 2009.

[36] : NYARUSAGE, P. et NIYOMWUNGERE, B., Impact du FBP sur le fonctionnement des services de santé : Cas du district sanitaire de Bubanza, Travail de mémoire de Licence, Filière GSS, Bujumbura, INSP, 2010.

[37] : KOMBOZI WALDE Silva, La rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la société nationale d'assurances SONAS/BENI, Travail de mémoire de Graduat, RDC, UNIC-BENI, 2010.



ANNEXES

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE D'ENQUETE POUR LE PERSONNEL DE SANTE DE
L'HOPITAL DE DISTRICT DE MABAYI

Mademoiselle, Madame, Monsieur ;

Pour bien réussir dans notre travail de fin d'études universitaires intitulé « Etude de l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé » que nous menons au sein de votre institution, nous vous prions de bien vouloir y contribuer en répondant aux questions ci-dessous.

Ceci exige en effet, un sacrifice de votre part car, savons-nous que vous devez y consacrer une partie de votre temps qui aurait pu vous être utile pour l'accomplissement de votre tâche. Néanmoins, les résultats attendus peuvent vous être utiles d'une manière ou d'une autre quand ils seront tenus en considération par les personnes habilités à prendre des décisions conséquentes.

Espérant une pleine compréhension et coopération de votre part, nous ne pouvons que vous remercier d'avance de l'amabilité dont vous ferrez preuve.

Veillez cocher dans la case que vous estimez correspondante à la meilleure des réponses proposées et compléter pour les questions ouvertes.

I. QUESTIONS RELATIVES A L'IDENTIFICATION DE LA PERSONNE

b) Femme

N° :.........

1. Votre sexe : a) Homme

2. Votre âge : .....................ans

3. Statut matrimonial : a) Célibataire b) Marié c) Veuf/ve

d) Séparé e) Divorcée

4. Niveau d'instruction : - Doctorat - Licencié - Graduat - Technicien supérieur (A1) - Technicien médical (A2)

		II

- Auxiliaire de santé (A3) - Secondaire - Primaire

5. Profession :.....................................

6. Expérience professionnelle : ......... ans

7. Poste occupé.................................... .....

II. QUESTIONS RELATIVES AUX FACTEURS INFLUENÇANT LA MOTIVATION DU PERSONNEL DE SANTE

8. Comment jugez-vous la disponibilité du matériel et équipement nécessaire au cours des deux dernières années avec le FBP ?

a) Pas des ruptures b) Quelques ruptures c) B eaucoup de ruptures

9. Comment appréciez-vous le temps horaire imparti à votre travail avec la mise en place du FBP ?

a) Plus long b) Long c)Normal d) Court e)Plus court

10.Avec l'avènement de la stratégie FBP comment qualifiez-vous la charge de travail ?

a) Très importante b) Importante c) Normale

11. Le FBP a-t-il apporté des a tages complémentaires sur votre salaire ?

a) Beaucoup b) Moyennement c) Rien de plus

12. Trouvez-vous qu'avec le FBP vous êtes impliqués dans la prise de décision ? a) Toujours b) Quelques fois c) Jamais d) Rien n'a changé

13. Avec l'opérationnalisation du FBP, que pensez-vous de l'affectation du personnel aux services dans votre hôpital ?

a) Très bonne b) Bonne c) Ni bonne ni mauvaise d) Mauvaise

e) Très mauvaise

14. Qu'en est-il de la répartition des tâches ?

a) Très bonne b) Bonne c) Ni bonne ni mauvaise d) Mauvaise

e) Très mauvaise

15. Est-ce que vous travaillez plus dur depuis qu'il y a les FBP ?

a) Beaucoup moins b) Moins c) Rien n'a changé d) Plus

e) Beaucoup plus

16. Dans le cadre du FBP, l'hôpital manifeste-t-il une quelconque reconnaissance des heures supplémentaires prestées ?

a) Toujours b) Quelques fois c) Jamais d) Je ne sais pas

		III

17. Que pensez-vous de la collaboration avec l'autorité hiérarchique maintenant que le FBP est fonctionnel depuis plus de deux ans ?



a) Très bonne

b) Bonne

d) Mauvaise

c) Ni bonne ni mauvaise

a) Très bonne

b) Bonne

d) Mauvaise

c) Ni bonne ni mauvaise

b) Une seule fois

a) Plus d'une fois

a) Beaucoup

c) Pas du tout

b) Moyennement

21. Qu'en est-il de son partage ?

a) Très équitable b) Equitable

c) Inéquitable d) Aucune idée

b) Bonne

d) Mauvaise

a) Très bonne

c) Ni bonne, ni mauvaise

a) Très bon b) Bon

c) Ni bon ni mauvais d) Mauvais

c) Jamais

a) Beaucoup

b) Moyennement

e) Très mauvaise

18. Qu'en est-il de la relation ec vos collègues ?

e) Très mauvaise

20. Au cours des deux dernières années, voulez-vous bien me dire combien de fois avez-vous fait une formation en cours d'emploi ?

22. Comment appréciez-vous l'hygiène du milieu après la mise en place du

FBP ?

a) Très bonne b) Bonne

e) Très mauvaise

23. Qu'en est-il de la propreté des locaux ?

e) Très mauvaise

24. Que dites-vous de l'éclairage des locaux ?

e) Très mauvais

25. Quelle analyse portez-vous sur la fidélisation du personnel de santé suite à la mise en place du FBP ?

a) Très suffisante b) Suffisante c) Ni suffisante, ni insuffisante

d) Insuffisante e) Très insuffisante

26. Trouvez-vous du plaisir de faire parti du personnel de l'hôpital ?

c) Aucune fois

c) Ni bonne, ni mauvaise d) Mauvaise

d) Je ne m'en souviens pas

20. Etes-vous satisfait de la prime de performance ?

27. Qu'est-ce qui a changé avec le FBP:

v' Au niveau de votre motivation à travailler ?

v' Au niveau de la relation avec vos collègues ?

		IV

v' Au niveau de la relation avec les patients ?

v' Au niveau de la relation avec vos supérieurs ?

v' Au niveau de l'ambiance générale ?

28. Etes-vous satisfait des apports du FBP { l'organisation de votre travail ?
a) Très satisfait b) Satisfait c) Ni satisfait, ni insatisfait

d) Insatisfait e) Très insatisfait

29. Avec l'avènement du FBP, êtes-vous plus motivé à accomplir votre travail ?

a)

Oui

b) Non

Merci de votre bonne collaboration.



ANNEXE 2 : RESUME DU TRAVAIL

Dans le but d'étudier l'effet du Financement Basé sur la Performance sur la motivation du personnel de santé, une étude transversale à visée analytique a été réalisée au sein de l'Hôpital de District de MABAYI du 25 au 29 juin 2012 et a portée sur un échantillon représentatif de 80 personnels de santé.

L'objectif global de notre étude était d'étudier l'effet du FBP sur la motivation du personnel de santé de l'Hôpital de District Sanitaire de MABAYI en vue de s'enquérir des réalités du terrain en ce qui concerne l'apport de la stratégie FBP sur la motivation du personnel après qu'elle soit passée { l'échelle nationale.

La collecte des données a été faite sur base d'un questionnaire préétabli, la rédaction des textes et la confection des tableaux et graphiques se sont faites respectivement grâce aux logiciels MS Word et Excel 2007.

L'analyse et le traitement des données ont été faits grâce au calcul de l'OR avec son IC à 95% par le logiciel Epi info version 7.0.9.34.

Après analyse des résultats, des facteurs ayant une influence statistiquement significative sur la motivation du personnel de santé ont été identifiées. Il s'agit notamment de la bonne répartition des tâches, la bonne collaboration avec l'autorité hiérarchique, l'implication dans la prise des décisions, la fidélisation du personnel, la reconnaissance des heures supplémentaires prestées, le partage de la prime de performance, la bonne organisation du travail, la bonne affectation aux services, des avantages complémentaire sur le salaire ainsi que la disponibilité du matériel et équipement nécessaire pour le bon déroulement des activités.

En définitive, des recommandations ont été formulées { l'endroit des différents intervenants afin que, à travers le FBP, soit renforcées les stratégies visant la motivation du personnel de santé pour une amélioration globale de la qualité des soins.