Memoire Online - Réflexion pour l'amélioration de la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance. Cas de la NSIA Bénin

« Tout le monde vit de la vente de quelque chose » (STEVENSON cité par KOTLER et

DUBOIS, 2003, p.658).C'est dans cette logique que l'entreprise est appelée à assurer sa

croissance et sa survie par la vente de ses produits. L'organisation commerciale de

l'entreprise implique donc inéluctablement au quotidien, la mise en place et l'animation de

sa force de vente, et à plus long terme, la place de la fonction commerciale en son sein.

Cette force de vente constituée d'une ou de plusieurs personnes suit l'importance de

l'entreprise et la nature des produits vendus. Les stratégies de vente diffèrent également

selon le type d'entreprise et de produit vendu. Ainsi l'on ne pourra pas avoir la même

organisation de la force de vente dans une entreprise prestataire de service et dans une

Les entreprises prestataires de service au Benin telles que les compagnies d'assurances ont donc un effort supplémentaire à fournir pour réaliser des résultats financiers positifs. Etant donné que les populations n'ont pas une bonne culture de l'assurance et de ce fait très souvent, elles ne font recours à ce service que lorsqu'il est obligatoire. A ce propos nous pouvons citer comme exemple l'assurance automobile et l'assurance voyage. Ces populations perdent donc de vue le fait que l'assurance est comme son nom l'indique, une assurance. Ce qui signifie qu'elle protège le bénéficiaire lors de la survenance de certains risques.

De plus, après la baisse du pouvoir d'achat des populations, suite aux méfaits de la crise économique de 1990, les populations cherchent avant tout à assurer leurs besoins primaires avant de penser à l'acquisition de biens de luxes tels que les véhicules. Ce qui fait donc que le marché des assurances est un marché dont la clientèle est restreint. L'entreprise doit donc mettre sur pied une organisation qui lui permet nonobstant cela, de vendre ses produits. La tâche de la force de vente, dans ce cas, devient plus difficile que celle d'une force de vente qui se meut dans une entreprise industrielle. Il lui revient d'être suffisamment laborieuse et créative pour scénariser diverses situations de besoins chez les clients afin d'atteindre les objectifs fixés par la direction commerciale. C'est pourquoi cette direction commerciale doit mettre sur pied diverses voies et moyens pour optimiser l'action de la force de vente et lui montrer toute son importance au sein de l'entreprise. Etant donné que le service en tant que tel est produit et consommé simultanément, la force de vente ne doit donc pas être appréhendée comme une équipe de commerciaux. Elle doit intégrer tout le personnel de l'entreprise. Car dans un contexte instable du fait de la concurrence forte et de la rareté des clients qui par contre sont de plus en plus exigeants, la force de vente représente un investissement majeur pour la plupart des entreprises. C'est pour cette raison que les services commerciaux des entreprises prestataires de service doivent manager au mieux leurs équipes afin de mieux vendre.

Rendu à ce niveau, l'on est en droit de se demander quels sont, eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance ?

Pour réfléchir sur ce sujet, nous aborderons dans un premier chapitre, l'étude du cadre théorique dans lequel évolue notre recherche qu'est la NSIA Benin. Dans un second chapitre il sera question d'une part de présenter les objectifs et hypothèses de l'étude et d'autre part de faire une revue de littérature ainsi que la présentation de la méthodologie de la recherche. Enfin dans un troisième chapitre nous ferons une analyse empirique de l'optimisation de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin.

Nous aborderons dans ce chapitre, la présentation du cadre de stage (section1), la structure organisationnelle de la NSIA Benin et le déroulement du stage (section2). .

SECTION I : Présentation de la NSIA Benin

Paragraphe I : Genèse et objectifs

A- Genèse

Après la Conférence des forces vives de la nation en Février 1990, certains secteurs de l'économie qui étaient jusque la monopolisés par l'Etat ont été libéralisés. Dans ce registre, figure le secteur des assurances ou le monopole était détenu par la SONAR. L'Assurance vie fut le premier secteur à être libéralisé en 1992 avec la création de trois sociétés : UBA Vie, ARGG et GROUPAMA Vie (actuel COLINA AFRICA Vie Bénin)

En 1998, la branche des Assurances dommages encore appelée IARDT a été libéralisée à son tour suite à la liquidation de la SONAR avec la création de cinq compagnies à savoir : L'Africaine des Assurances (AA), la Nouvelle Société Africaine d'Assurance (NSAB) actuel NSIA, la Fédérale des Assurances (FEDAS), la Générale des Assurances du Bénin (GAB) et la Société Béninoise d'Assurance Accidents (SOBAC).

Créée le 03 Janvier 1998, la NSIA Bénin est une structure du groupe Ivoirien d'assurance NSIA-AGCI au capital de 300.000.000 de FCFA puis porte à 600.000.000 de FCFA au cours de l'année 2000 et à 1.000.000.000 de FCFA en 2003, elle est enregistrée au registre de commerce sous le numéro R.C.22748-B. Son siège social se trouve à Cotonou sur l'Avenue STEINMETZ dans l'Immeuble KOUGBLENOU en face de GRAS SAVOYE BENIN.

La NSIA est régie par les dispositions de l'acte uniforme de l'OHADA, le Code CIMA,

un statut adopté par l'Assemblée Générale des actionnaires en 1998 et agréée par l'arrêté N 275P/DC/DGEA/DCA du 07 Mai 1998

B - Objectifs

Comme toute société, l'objectif de la NSIA Benin est de satisfaire la population Béninoise en matière d'assurance tout en augmentant son chiffre d'affaires. Pour atteindre ses objectifs, la NSIA Benin dispose de deux bureaux directs et plusieurs agences qui sont répartis de façon stratégique sur l'ensemble du territoire national. Elle a en outre mis en place des outils performants en vue de la satisfaction de ses clients : un personnel jeune, dynamique et professionnel, un matériel informatique et des logiciels de pointe, une logistique appropriée etc. Elle a également un système de gestion de la clientèle basée sur l'écoute, la flexibilité, la diligence dans le traitement des dossiers sinistres et surtout le respect de la parole donnée. Cette société connaît une nette croissance tant au niveau de son chiffre d'affaire que de son personnel, elle occupe la deuxième place en IARDT sur le marché Béninois de par son Chiffre d'affaires qui est illustré a travers le tableau et la figure en annexe.

Paragraphe II Activités

La NSIA Benin est spécialisée dans la vente des produits Incendie, Accident, Risques divers et Transport (IARDT). Dans ses activités, elle brasse plusieurs domaines et offre de ce fait plusieurs contrats que nous présentons ci-dessous.

Le contrat responsabilité civile vie privée permet à l'assuré de se prémunir contre la diminution de son patrimoine résultant des dommages causés à autrui par lui même ou par une personne ou un objet dont il a la garde.

Le contrat Responsabilité civile vie Privée couvre également sous certaines conditions :

2- LE CONTRAT D'ASSURANCE RCCE

Le contrat RCCE a pour objet de garantir l'assuré contre les conséquences pécuniaires de la responsabilité civile pouvant lui incomber en raison des dommages causés aux tiers du fait de ses activités.

Les garanties de base offertes par ce contrat couvrent les dommages corporels, matériels et immatériels causés aux tiers du fait des activités de l'entreprise.

3- CONTRAT MULTIRISQUE PME/PMI

Le contrat Multirisque PME/PMI présenté sous forme de « package » permet de couvrir l'ensemble des risques auxquels est exposé une entreprise.

.Garantie de base

ü La protection des biens et de façon générale du patrimoine de l'entreprise

ü Dégât des eaux : sont assurés à ce niveau, les dommages provoqués par l'action de l'eau sur les biens assurés et consécutifs à : la fuite, la rupture ou le débordement des conduites non enterrées d'adduction, de distribution à l'exception des égouts ainsi que les frais nécessités par la recherche des fuites. Sont couverts par le dégât des eaux :

ü Bris de glaces : sont garantis, la glace de devanture, les objets intérieurs, les enseignes lumineuses. En cas de sinistre sont également garantis les frais supplémentaires, les frais de clôture provisoire ou de gardiennage.

ü Responsabilités liées à l'occupation des lieux : Responsabilité locative, perte de loyer, recours des voisins et des tiers, trouble de jouissance.

.Garanties complémentaires :

ü Bris de machines : la destruction ou la détérioration imprévue de l'ensemble des machines d'exploitation en état normal d'entretien et de fonctionnement se trouvant dans les locaux assurés.

ü Vols : sont pris en compte le vol avec effraction des locaux ou usage de fausses clés, le vol précédé ou suivi de meurtre, de tentative ou de violence prouvé sur la personne de l'assuré. La garantie s'étend aussi bien aux marchandises, matériels qu'aux fonds et valeurs.

ü Pertes d'exploitation : elle a pour but de replacer l'entreprise dans la situation financière qu'aurait été la sienne si elle n'avait pas subi de sinistre.

4- LE CONTRAT MULTIRISQUE PROFESSIONNEL

Le contrat « Multirisque Professionnel » comporte un large éventail de garanties permettant à l'assuré de protéger son patrimoine en cas de dommages subis par ses biens ou causés à autrui.

L'assuré peut choisir de souscrire pour répondre à ses propres soucis de protection des garanties figurant ci-dessous.

5- L'ASSURANCE TRANSPORT

Sous le vocable « Assurance Transport » sont pris en compte les assurances des :

L'Assurance des corps de navires ou d'aéronefs couvre : la Responsabilité Civile du propriétaire du navire ou de l'aéronef et les dommages subis par ces bâtiments.

Quant aux marchandises, elles sont garanties contre les avaries qu'elles peuvent connaître au cours du transport ou des manutentions.

6- CONTRAT D'ASSURANCE CONTRE LE VOL

Le contrat vol est un produit qui permet d'offrir à l'assuré des garanties le couvrant contre les pertes et les dommages subis à la suite d'un vol ou tentative de vol.

ü vol précédé ou suivi de meurtre, de tentative de meurtre ou de violence dûment établis sur la personne de l'assuré ou de toute autre personne dans les locaux (habitations, magasins et bureaux) renfermant les biens assurés,

ü les destructions et détériorations mobilières et immobilières consécutives au vol,

7- CONTRAT TRAVEL ASSURANCE

Le contrat tavel Assurance a pour objet de garantir l'assuré contre la survenance d'un certain nombre d'évènements à l'occasion et durant son voyage hors du territoire béninois.

ü Frais médicaux et d'hospitalisation découlant d'une maladie soudaine ou d'un accident

8- LE CONTRAT D'ASSURANCE MALADIE

Par le contrat d'Assurance maladie, la NSIA BENIN offre à sa clientèle une couverture variée. Ce contrat garantit le remboursement des frais engagés suite à une maladie de vous même ou d'un membre de votre famille. Le remboursement est fait à concurrence d'un pourcentage que vous aurez choisi.

ü les frais de consultation

ü les frais médicaux et pharmaceutiques

ü les frais d'optique

ü les soins dentaires

ü les soins à l'extérieur du pays

ü le remboursement des frais d'assistance : la NSIA BENIN prend en charge le transport ou rapatriement du malade vers le centre médical le plus proche et le mieux adapté à son traitement le versement d'un capital en cas d'invalidité ou décès à la suite d'un accident ou maladie.

9- LE CONTRAT D'ASSURANCE AUTOMOBILE

Le contrat d'assurance automobile est l'un des plus rares contrats à être obligatoire. Il couvre les dommages causés par un véhicule à autrui lors d'un accident.

ü Le souscripteur du contrat ou le propriétaire du véhicule contre les dommages corporels, matériels ou immatériels causés au tiers à l'occasion de la mise en circulation d'un véhicule terrestre à moteur ainsi que ses remorques ou semi- remorques.

ü Les dommages accidentels subis par le véhicule, le vol ou l'incendies ou le bris de glaces

ü La défense et les recours : cette garantie permet à l'assuré d'être assisté en justice à la suite d'un accident

En outre certaines garanties spéciales sont offertes par la NSAB dans ses contrats automobiles. Il s'agit de :

ü vol à main armée ;

ü individuelle chauffeur qui garantit au chauffeur ou sa famille un capital en cas de dommage corporel.

ü remboursement anticipé : avec cette assurance, la NSIA BENIN pré finance la réparation du Véhicule endommagé en attendant l'indemnisation de l'assureur du responsable de l'accident etc.

10 - CONTRAT MULTIRISQUE HABITATION

Le contrat Multirisque Habitation est un produit complet qui permet d'offrir par un seul et même contrat toutes les garanties susceptibles de couvrir l'habitation, les biens des occupants ainsi que les conséquences pécuniaires de la responsabilité civile des particuliers.

ü incendie, l'explosion, la chute de la foudre et événements assimilés : choc d'un véhicule terrestre ou d'un appareil aérien contre les biens assurés,

ü dégâts des Eaux : dégâts causés par les fuites d'eau des ruptures de canalisation ou des infiltrations d'eau de pluie.

o Couverture des dommages subis par les voisions et les tiers à la suite d'incendie ou d'un dégât des eaux provenant de l'habitation de l'assuré.

o Couverture de la responsabilité du locataire vis-à-vis du propriétaire pour les dommages subis par l'habitation louée à la suite d'un incendie ou d'un dégât des eaux, ainsi que pour les pertes pécuniaires en résultant (pertes de loyer indemnisation des autres locataires).

ü Les responsabilités liées à la vie familiale et privée : Couverture des dommages causés aux tiers par le chef de famille et/ou par toute personne vivant en permanence à son foyer, les animaux domestiques, les employés de maison au cours de la vie familiale et privée etc.

Concernant le vol, la garantie n'est acquise que si les moyens de protections minimales sont respectés à l'exception des chambres d'hôtel.

.Garanties facultatives complémentaires

Elles permettent de couvrir des risques de la vie quotidienne pouvant avoir des conséquences financières non négligeables. Peuvent être garantis :

11- CONTRAT TOUS RISQUES INFORMATIQUES

Ce contrat vise les particuliers ou entreprises disposant d'un parc informatique. Il permet de couvrir les matériels informatiques et les différents médias utilisés dans le système informatique.

Le terme médias désigne tous biens tels que bandes et cartes perforées, bandes disques et tambours magnétiques, et en général, tout support informatique déjà porteur d'informations et donc à l'exclusion de semblables biens vierges non encore chargés d'informations.

La garantie de base est constituée des dommages subis par le matériel. Sont notamment couverts les dommages survenus au cours des opérations de démontage, déplacements dans les locaux désignés aux conditions particulières, et remontage nécessités par des travaux d'entretien ou de réparation.

Ce sont les frais et honoraires d'experts engagés après la survenue du sinistre pour l'évaluation de celui-ci.

ü les frais supplémentaires constitués par la différence s'il y a lieu, entre le coût total de traitement informatique de l'assuré après un sinistre et le coût total de traitement informatique qui aurait été normalement supporté pour effectuer les mêmes tâches pendant la même période, si aucun sinistre n'était survenu. Les frais supplémentaires qui pourraient s'avérer indispensables pour assurer le traitement des informations sous une autre forme qu'informatique en attendant le rétablissement normal sont également pris en charge par l'Assureur.

12- PROGRAMME AFRIVAC

La NSIA Benin, en partenariat avec INTERNATIONAL SOS, met à la disposition de sa clientèle le Programme Assistance Afrivac qui a pour objet de garantir à l'assuré la prise en charge des frais de transport et d'hospitalisation en cas de maladie ou d'accident grave nécessitant des soins d'urgence à l'étranger.

L'Assisteur qui est INTERNATIONAL SOS organise l'évacuation et paie toutes les dépenses nécessaires relatives aussi bien au transport qu'aux frais de soins de l'Assuré. Il s'agit de :

Ø Les frais de transport par tous moyens (ambulance, hélicoptère, avion de ligne ou avion sanitaire)

Ø Les soins médicaux pendant le transport effectué sous contrôle médical en cas de besoins;

Ø Les dépenses relatives au rapatriement du bénéficiaire vers son pays d'origine ou de résidence;

En cas de décès du bénéficiaire, l'assisteur prend en charge les frais pour le rapatriement de la dépouille mortelle depuis le lieu du décès jusqu'à son pays d'origine.

Les activités de la NSIA Bénin ne se résument pas seulement en la vente de ses produits, mais aussi en l'indemnisation de ses assurés en cas de survenance d'un sinistre.

En son sein la société dispose d'un service qui s'occupe du règlement des sinistres. Ce service prend les déclarations des sinistres, les étudie en collaboration avec le Directeur Commercial et demande au besoin le rapport d'un expert, d'un médecin conseil ou d'un service de renseignements pour authentifier les pièces versées au dossier. Apres cette étude de dossier, il procède à l'indemnisation dans les plus brefs délais.

SECTION II : ORGANISATION, ENVIRONNEMENT ET DEROULEMENT DU STAGE A LA NSIA Benin

PARAGRAPHE I : Structure organisationnelle

La bonne gestion d'une société recommande la décentralisation du pouvoir et introduit de ce fait, le suivi d'un ordre hiérarchique bien déterminé ; toute chose qui favorise la participation de tout le personnel à l'atteinte des objectifs de la société. En effet depuis sa création la NSIA Benin dispose de deux organes représentatifs à savoir l'organe de contrôle et l'organe de gestion.

1- Organe de contrôle

Cet organe comprend l'Assemblée Générale des actionnaires, le Conseil d'Administration et le Commissariat aux comptes.

L'Assemblée générale des Actionnaires est l'instance suprême de la compagnie. Elle est composée de :

ðNommer le conseil d'administration et de déterminer la politique Générale de la société ;

gestion des biens et affaires de la société. De ce fait, pour autoriser tous les actes relatifs à son objet, il est inscrit à son actif, les pouvoirs suivants qui sont indicatifs mais non limitatifs. A cet égard, le conseil d'administration :

ðReprésente la société vis-à-vis des tiers et toutes autres administrations ;

ðAutorise l'implantation des agences et succursales partout où le besoin se fait sentir (où la nécessité est)

ðNomme et révoque tout directeur, fondés de pouvoirs, employés de la société ;

ðDécide de toutes actions judiciaires et amiables tant en demandes qu'en défense, transige et compromet en tout état de cause ;

ðConvoque les Assemblées Générales, établit le chronogramme relatif à l'arrêt des comptes et la proposition de la répartition des bénéfices ;

Suivant une planification bien détaillée, cet organe vient procéder au contrôle des comptes de la société.

2- Organe de gestion

L'organe de gestion est récapitulé par l'organigramme de la société (voir annexe) qui a à son sommet la direction générale. De plus, on distingue les directions opérationnelles et une direction fonctionnelle chacune disposant des services.

Elle est assumée par un Directeur Général, qui coordonne toutes les activités de la société grâce aux pouvoirs qui lui sont délégués par le conseil d'administration. Par ailleurs, elle a pour responsabilité :

ðD'exécuter les décisions prises par le Conseil d'administration et à l'obligation de rendre compte ;

ðDe définir l'organigramme et les tâches des cadres et substituts de la société ;

ðDe représenter l'entreprise dans la limite des pouvoirs qui lui ont été conférés ;

ðDe déterminer l'effectif nécessaire, et d'administrer le personnel occasionnel et permanent ;

ðD'embaucher et licencier le personnel dans le respect de la réglementation en vigueur ;

La Direction Générale est dotée d'un secrétariat particulier et des services rattachés.

Le secrétariat particulier est chargé, sous l'autorité du directeur général de :

ðExpédier de façon correcte et diligente les courriers sur ordre du Directeur Général ;

ðL'accueil des visiteurs, et de la gestion du planning du Directeur Général ;

Doté de la logistique nécessaire en informatique et de techniciens performant, il s'occupe de :

ðDe l'étude et de l'actualisation du schéma directeur informatique de la NSIA ;

c° Services études, statistiques et réassurances puis audit et contrôle de gestion :

Ce service s'occupe d'une part des études, statistiques et réassurances et d'autres parts de l'audit et contrôle de gestion.

ðLa gestion des affaires cédées en réassurance : cession sur traités et cessions facultatives

ðL'élaboration et la mise à jour des statistiques de croissance, de sinistre par direction et celles de réassurance en vue de la préparation des renouvellement de l'année (N+1).

ð L'étude de la régularité et de la conformité des actions entreprises par rapport aux règles et procédures ;

ðL'appréciation de l'opportunité et des résultats de ces actions pour l'amélioration des performances qualitatives et quantitatives de la société ;

ðÉtudier les mécanismes de fonctionnement de l'entreprise et de rédiger les procédures y afférentes en collaboration avec les différentes responsables ;

ðTranscrire ces normes dans un manuel de procédure diffusé auprès des utilisateurs et veillera à leur application rigoureuse ;

ðAider le directeur et tous les responsables tant opérationnels que fonctionnels, à maîtriser la gestion ;

ðDe concevoir des tableaux de bord transmis au Directeur Général pour la prise des décisions ;

ðPréparer des rapports pour le conseil d'Administration et l'Assemblée Générale ;

Elle a pour fonction principale la commercialisation des produits de la société en le faisant connaître à la masse assurable par des campagnes commerciales et un marketing susceptibles d'accroître le chiffre d'affaire de l'entreprise. Elle assure également la promotion et la distribution des produits tant de façon directe c'est-à-dire que les assurables même s'adressent directement à la compagnie pour la souscription d'un contrat, que par des intermédiaires que sont les agents commerciaux et les agences.

ðRéceptionner les courriers ayant transité par le secrétariat de la direction générale et qui lui sont affectés ;

ðProcéder à l'enregistrement des dits courriers puis les transmet aux services concernés ;

Ce service a pour activité principale la conclusion de la police d'assurance avec les entreprises. Egalement, il rédige parfois des contrats aux particuliers. Dans ces diverses conclusions de contrat, le service est chargé de :

ðFidélisation de la clientèle par la diversification de leur portefeuille ; le renouvellement des contrats et le suivi des clients ;

ðL'assistance de la clientèle à la cour des sinistres (au moment de la réalisation d'un risque).

ðRemettre une offre transactionnelle à la victime qui donne par écrit soit son accord ou la contestation de l'offre ;

ðRégler le dossier ou d'indemniser le sinistré au cas où ce dernier accepte l'offre.

Le bureau direct siège est chargé de présenter et de vendre les produits de la société à la

Créer en avril 2005, ce service est une subdivision de la direction commerciale. Le bureau direct Maro ou on a eu faire notre stage, se compose d'un personnel permanent et d'une force de vente. Il a le même rôle que le bureau direct siège.

Il s'occupe de la présentation et de la vente des produits de la société aux clients.

De plus, ce bureau a en charge la gestion de la Nouvelle Force de vente (nouveaux commerciaux)

Cette direction coordonne les affaires apportées par les courtiers et est subdivisée en deux services à savoir le service production et le service sinistre.

Service production est chargé d'effectuer les opérations de souscription des affaires apportées par les courtiers :

ðLe suivi de la gestion des courtiers (inventaire quotidiennement mis à jour des impayés, établissement mensuel d'état des impayés à transmettre à la DAF)

ðDe rendre visite à la clientèle en collaboration avec les courtiers et chacun en ce qui le concerne.

C'est un service après vente de tous les produits d'assurance à l'exception de l'assurance maladie par l'intermédiaire d'un courtier. Il est chargé de :

ðRecevoir les déclarations de sinistre fait par l'assurer lui-même ou par son courtier en cas de réalisation de risque garantis au contrat ;

C'est un département qui s'occupe uniquement de la gestion du contrat d'assurance maladie.

Il se charge, avec l'appui du médecin conseil de la société qui est en même tant le chef du département :

Le département santé fonctionne en étroite collaboration avec les directions opérationnelles de la société à savoir la direction commerciale et la direction courtage qui lui apportent les affaires concernant la santé.

Le département santé est subdivisé en deux services à savoir le service production et le service sinistre.

ðDe la cotation, d'émission et de suivi des contrats maladie en relation avec les directions opérationnelles ;

ðD'assister les agences dans l'établissement diligent des cotations demandées ;

?Section pharmacie qui ne s'occupe rien que des dossiers sinistres concernant les pharmacies

?Section para pharmacie qui s'occupe des dossiers sinistres concernant les cliniques, les centres de santé, les hôpitaux, etc....

?Section individuelle qui s'occupe des dossiers sinistres présentés de façon individuelle. Il faut noté a ce niveau que, le contrat est souscrit par une structure institutionnelle ou une société au non de ses employés qui sont les bénéficière de l'indemnité.

?Section contrôle : Elle s'occupe d'une part des vérifications des prises en charge et du contrôle tant sur pièces des fiches de déclaration que sur le terrain.

Cette direction coordonne l'ensemble des affaires administrative et financière de la société. Elle est chargé de :

ðAutoriser les dépenses tant administratives que financières (accordé les dépenses immobilisations, de mobilier, des placements etc. ....)

ðViser les situations de trésorerie et de dépense que la trésorerie imprime.

ðRecevoir les courriers concernant la direction administrative et financière ;

Notons que le secrétariat DAF dispose d'une caisse lui permettant de régler des factures d'un montant inférieur à 50.000.

Ce service est chargé de transcrire sous forme d'écritures comptables toutes les opérations de la société, de l'arrêté des comptes de façon périodique, de l'élaboration des différents états de synthèse en conformité avec les dispositions du code CIMA:

ðL'émission des appels d'offre, de leur contrôle ainsi que le suivi des factures ;

ðLa gestion des approvisionnements en divers matériels et fournitures de bureau;

C'est le service poumon de la société car il s'y effectue toutes les deux opérations importantes notamment les encaissements et les décaissements de la société. Il est financièrement relié à tous les autres services de la société.

Notons que La caisse est directement rattachée à la trésorerie et est en contact de tous les clients car chez elle que sont versées les primes de toutes les polices d'assurances souscrites, ainsi que les remboursements de prêts effectués par le personnel.

A cet effet, le Service Trésorerie et Placements est chargé de la gestion de la trésorerie d'une part et celle des placements d'autres parts. De ce fait, il s'occupe respectivement d'une part de :

ð Exécuter des dépenses tout en s'adaptant aux disponibilités financières de la société ;

Et d'autres parts d'investir l'excédent de trésorerie en faisant des dépôts en banque et en souscrivant aux actifs financiers, Suivre ces placements et Tenir les dossiers concernant les différents placements.

3- Organigramme de la NSIA Benin

C'est une représentation graphique des différentes parties de la structure organisationnelle citée plus haut. (Voir la représentation en annexe).

Paragraphe II- Environnement de la NSIA Benin et déroulement du stage

Pour palier aux risques d'erreurs dans ses prises de décision afin d'accroître sa rentabilité et sa notoriété, toute entreprise doit connaître et maîtriser les contraintes de son environnement. Compte tenu des relations qu'entretien la NSIA Benin avec son environnement, on distingue le micro environnement et le macro environnement.

Outre les clients et les fournisseurs de biens et services rentrant dans la production et la commercialisation de ses produits, on distingue :

Encore appelés les agences, ils sont mandatés par les compagnies d'assurance. Ils peuvent être une personne physique ou morale. Le contrat qui lie l'agent général à la compagnie d'assurance s'appelle le contrat de nomination qui renferme les conditions de collaboration entre les deux (02) parties... Notons qu'ils ont l'exclusivité de la production pour la compagnie d'assurance qui les a mandatés. Leur rémunération est appelée commission.

On en distingue actuellement toute une multitude pour le compte de la NSIA Bénin, et ils sont installés sur le territoire national, notamment :

A Porto-Novo on a : AGENCE LACAPITALE, BENIN ASSUR PORTO-NOVO et PAPME PREVOYANCE PORTO-NOVO

A Parakou : AGENCE BENINASSUR PARAKOU, PAPME PREVOYANCE PARAKOU et AGENCE NSIA PARAKOU

Ils sont des commerçants régulièrement enregistrés au RCCM. Ils doivent obtenir l'agrément au Ministère chargé des Assurances sous le dépôt d'une caution de dix millions (10.000.000) Ils cherchent des affaires qu'ils placent dans les compagnies d'Assurance. Ils ont la liberté de choix de leur compagnie et sont rémunérés à la commission. Notons qu'ils représentent les assurés auprès des assureurs.

Ils sont des personnes physiques mandatées et pas agréées nécessairement qui apportent des affaires aux compagnies d'assurance et reçoivent aussi des commissions.

Mis à part, ces relations avec les intermédiaires, la NSIA BENIN, collabore avec d'autres institutions telles que :

* Le réassureur commun de la Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurance (CICA-RE) ;

*Le réassureur leader du marché français : Société Commerciale de Réassurance (SCOR) ;

Le secteur des assurances au BENIN, plus précisément la branche non vie est composé de :

C'est l'ensemble des facteurs qui déterminent la structure, le fonctionnement et les résultats des activités de l'entreprise. On peut citer :

Le siège de la NSIA se trouvant en pleine ville, ceci lui donne une bonne position géographique au coeur de la population qui est constituée des différentes catégories de personnes susceptibles de souscrire un contrat d'assurance.

Le Bénin ayant entrepris de nouvelles reformes en vue d'accroître le pouvoir d'achat de sa population, il leur permettra de changer de mentalité en se mettant dans une logique d'anticipation et de prévention afin de souscrire des contrats d'assurances.

Il regroupe les institutions, les lois et les règlements qui régissent la NSIA dans ses activités. On peut citer :

Le code CIMA, la Commission Régionale de Contrôle des Assurances et la Direction du Contrôle des Assurances du Ministère des Finances et de l'Economie.

Notre stage pratique effectué au Bureau Direct Maro dans le cadre de l'obtention de la Licence professionnelle en Marketing et Communication Commerciale s'est déroulé sous la direction d'un personnel hautement qualifié.

Durant la période passée (24 novembre 2008 au 23 février2009), nous avons participé aux tâches quotidiennes de l'entreprise tout en conduisant notre étude. Ce que nous résumons en ces quelques lignes :

Pour son fonctionnement, le bureau acquiert des stocks de matériels de production ,des opérations qui sont gérées par le service des ressources humaines.

L'archivage est très important pour une compagnie d'assurance. Au Bureau Direct Maro, archiver consiste à classer les dossiers, tout en respectant les numéros d'ordre. Les différents numéros, par lettres sont notés dans un registre. Ainsi, lorsqu'on veut avoir des informations sur le contrat d'un assuré, on se réfère au registre pour trouver le numéro correspondant à son nom et ensuite, on va chercher la chemise dossier correspondante.

Le service production est la porte d'entrée du bureau. En effet, c'est le premier service auquel tout nouvel assuré se rend pour contracter avec la NSIA Benin. La mission de ce service est la gestion des nouvelles affaires, des renouvellements, des prorogations, des annulations etc. Bref la gestion des portefeuilles des assurés. A ce niveau nous avions appris à maitriser toutes ces différentes opérations dans le logiciel MERCURE 2005.

La relance des clients est une opération de fidélisation de la clientèle .Elle consiste d'une part à envoyer des avis d'échéance par voie postale aux clients dont les contrats courent à échéance le mois suivant celui ou la relance est faite. D'autre part elle consiste également à appeler les clients pour les prévenir de l'échéance de leurs contrats.

Ce chapitre s'intéressera au choix de la problématique, aux objectifs liés à notre étude, et la formulation des hypothèses d'une part (section I), à la revue de littérature et à la méthodologie de la recherche d'autres part (section II) NSIA Benin.

SECTION I - DU CHOIX DE LA PROBLEMATIQUE A LA FIXATION DES OBJECTIFS, HYPOTHESES ET REALISATION DU TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE

En tenant compte des problèmes spécifiques à résoudre, nous allons fixer les objectifs à atteindre, poser les hypothèses de travail et enfin, élaborer le tableau de bord de l'étude, mais avant nous justifierons le choix de notre problématique et présenterons les séquences de résolutions de notre étude.

Paragraphe 1Ó De l'état des lieux au choix de la problématique et séquences de résolution de notre étude.

Réalisé à l'aide des entretiens, observations et recherches documentaires, cet état des lieux a permis de faire l'analyse de la situation de l'entreprise en terme de forces et faiblesses d'une part et d'opportunités et menaces d'autres part.

- Importance très peu accordée à la force de vente (commerciaux, producteurs et agences) ;

- L'appropriation de plus en plus de la culture de l'assurance par la population béninoise ;

- Imposition par l'Etat de certains produits d'assurance (automobile, tout risque chantier etc...) ;

II- Choix de la problématique et séquences de résolution de notre étude.

Une analyse des différents problèmes identifiés au cours de notre restitution, nous laisse percevoir que la NSIA Benin est sujet à des problèmes non négligeables. A l'instar de toute entreprise, l'objectif primordial de cette société est la création de richesse. Evoluant dans un contexte concurrentiel, la NSIA Benin se doit d'optimiser sa productivité á travers sa force de vente, étant donné son importance dans la croissance de la compagnie. Mais, le constat est qu'il exprime actuellement des besoins dans ce domaine, et qu'il convient de satisfaire.

Pour y parvenir, il est évident qu'il doit se doter des moyens nécessaires pour une mise en place et une gestion optimale de sa force de vente. De ce fait, aucun problème ne saurait être occulté. Il en résulte que tous les centres d'intérêt identifiés au cour de notre stage (la fidélisation de la clientèle, le recouvrement des impayées et l'optimisation de la productivité de la force de vente) représentent des problématiques auxquelles la NSIA Benin devra faire face en vue d'améliorer sa croissance.

Cependant, le choix de notre problématique sera guidé, non seulement par le souci de mettre en application les connaissances théoriques et livresques acquises tout au long de notre formation à l'Université Polytechnique Internationale du Benin et notre modeste contribution aux mesures nécessaires pour l'optimisation de la productivité de sa force de vente.

Pour ce faire nous avons ciblé un certain nombre de problématiques qui convergent vers nos objectifs. Les problématiques ciblées sont les suivantes :

- La problématique de l'optimisation de la productivité de la force de vente à la NSIA Benin.

La problématique que nous retenons pour notre étude est celle de l'optimisation de la productivité de la force de vente à la NSIA Benin.

La productivité de la force de vente revêt une importance capitale quant à la survie et à la prospérité de toute entreprise dans les économies modernes. En effet, une faible productivité de la force de vente dans les entreprises peut entrainer de nombreux préjudices pour leurs finances et dans leur patrimoine.

De plus, la gestion de la force de vente étant l'une de nos spécialités, le choix de notre problématique a été orienté par le souci d'appliquer nos connaissances théoriques à l'optimisation de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin, en vue de contribuer à son évolution.

Rappelons que cette problématique qui est libellée à travers le problème général de la faible productivité de la force de vente à deux (02) problèmes spécifiques à savoir :

C'est donc dans le souci de participer à la résolution des problèmes spécifiques et du problème général liés à cette problématique, que nous avons choisi de porter nos regards sur le thème : « REFLEXION POUR L'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITE DE LA FORCE DE VENTE DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES : CAS DE LA NSIA Benin ».

Il s'agit d'exposer la démarche de résolution de la problématique choisie. Cette démarche s'articule autour des dix (10) étapes suivantes :

Paragraphe 2 Ó Objectifs, Causes, Hypothèses et tableau de bord de l'étude.

Dans ce paragraphe nous allons passer en revue les objectifs de notre travail, formuler les hypothèses et réaliser le tableau de bord de l'étude.

Avant d'énumérer les objectifs, il convient de rappeler les problèmes auxquels nous voulons trouver des solutions. Il s'agit du problème général et des problèmes spécifiques.

- Problèmes général : Faible productivité de la force de vente de la NSIA Benin

Ces objectifs sont de deux (02) ordres : nous avons l'objectif général et les objectifs spécifiques.

Il s'agira de réfléchir sur les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin.

Les causes et hypothèses concernent essentiellement les niveaux spécifiques de l'étude et sont donc formulées à partir du problème général et des problèmes spécifiques identifiés. Elles nous permettrons de déboucher sur le tableau de bord de l'étude.

Par rapport au problème spécifique N°1 qui est libellé à travers l'inadéquation de la mise en place de la force de vente nous avons identifié une cause : les manquements dans la définition des objectifs qui ont été assignés à l'endroit de la force de vente. En effet nous estimons que si les objectifs étaient bien définis on n'assisterait pas aux nombreuses démissions observées dans le rang des commerciaux.

Les manquements dans la définition des objectifs se trouvent à la base de l'inadéquation de la mise en place de la force de vente.

Pour ce qui de la gestion non optimale de la force de vente deux causes possibles ont été identifiées :

- Le faible impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes

L'hypothèse que nous formulons pour ce problème spécifique est libellé comme suit :

Le manque de contrôle et d'évaluation efficace de la force de vente se trouve à la base de la gestion non optimale de cette dernière

Nous ne pouvons présenter le tableau de bord de l'étude sans évoquer au préalable son rôle. En effet, le tableau de bord est un outil récapitulatif des grands centres d'intérêt de la recherche effectuée. Il sert de repère à l'évolution future de l'étude en termes de la méthodologie à adopter, la revue de littérature, puis de la solution à proposer .Ce tableau est constitué de la problématique choisie, des problèmes spécifiques, des causes supposées se trouvant à la base des problèmes et des hypothèses de l'étude.

Niveau

d'analyse

Problématique

Objectifs

Causes (supposées à la base des problèmes)

Hypothèses

Niveau

Général

(Problème général)

Faible productivité de la force de vente.

(Objectif général)

Réfléchir sur les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente.

(Cause générale)

(Hypothèse générale)

Niveaux

Spécifiques

(Problème spécifique n°1)

Inadéquation de la mise en place de la force de vente.

(Objectif spécifique n°1)

Amener la NSIA Benin à une mise en place adéquate de sa force de vente.

(Cause spécifique n°1)

Manquements dans la définition des objectifs assignés aux vendeurs.

(Hypothèses n°1)

Les manquements dans la définition des objectifs se trouvent à la base de l'inadéquation de la mise en place de la force de vente.

(Problème spécifique N°2)

Gestion non optimale de la force de vente.

(Objectif spécifique n°2)

Proposer des solutions pour une gestion optimale de la force de vente.

(Cause spécifique n°2)

L'inefficacité du contrôle et de l'évaluation des vendeurs.

(Hypothèses n°2)

Le manque de contrôle et d'évaluation efficace est à la base de la gestion non optimale de la force de vente.

SECTION II - REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Paragraphe 1 Ó Revue de littérature

« La force de vente ne génère pas seulement des coûts, elle tire également le chiffre d'affaires. Plus elle sera étoffée et plus les ventes seront élevées. Bien motivée, elle vendra davantage. Bien formée et bien encadrée, elle le fera bien plus qu'une équipe indisciplinée. Plus elle est créative, plus elle contribue directement au chiffre d'affaires et à la rentabilité ZOLTNERS met en avant l'intérêt de la productivité de la force de vente au sein de de la société » note ZOLTNERS cité par LETTU (2007, p.1). Cette affirmation de ZOLTNERS met en avant l'intérêt de la productivité de la force de vente au sein de l'entreprise, et laisse transparaître son rapport avec les éléments de la gestion de celle-ci. Après la présentation des notions de productivité et d'optimisation (I), cette section tentera de mettre en évidence des critères d'amélioration de la mise en place et de gestion de la force de vente susceptible d'optimiser sa productivité (II).

L'optimisation est « une démarche consistant à rendre optimal le fonctionnement d'un système par rapport à un certains nombre de critères, c'est-à-dire à maximiser un certain indice de qualité et à minimiser une certaine fonction de coût » (Le grand Larousse ; 1987 ; p.7600). L'optimisation de la productivité de la force de vente traduit donc la maximisation de celle-ci sous contrainte de la minimisation de certains coûts (coûts de recrutement, coûts de formation, frais de déplacement etc.). Une interprétation de cette définition nous renvoie à une maximisation de la productivité. Ceci supposant soit une augmentation de la production avec le même niveau de ressources, soit une diminution de moyens pour un même niveau de production.

La productivité est d'après l'économiste REJEAN GAMACHE (2005, p.3), « le rapport entre la production d'un bien ou d'un service et l'ensemble des intrants nécessaires pour le produire ». Elle constitue, en fait, une mesure de l'efficacité avec laquelle une entreprise ou une économie met à profit les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services. Pour l'estimer, on peut utiliser la formule suivante :

La production appelée aussi out put représente les biens et services produits par l'entreprise. Les ressources mises en oeuvre dénommées encore facteurs de production ou in put désignent le travail, le capital technique (installation, machines, outillages...), les capitaux engagés, les consommations intermédiaires (matières premières, énergie, transport...), ainsi que des facteurs moins faciles à appréhender bien qu'extrêmement importants, tels le savoir-faire capitalisé.

Mais la productivité étant par définition un rapport, le numérateur et le dénominateur ne sont pas les choses elles-mêmes mais les mesures qui en sont faites. Il serait donc plus pertinent d'écrire :

Ainsi définie, la productivité peut être assimilée à la performance qui est le rapport entre le résultat et les moyens mis en oeuvre pour les obtenir (ZEYL, 2003). Lorsque l'entreprise met en place un système de pilotage de la performance, cela suppose qu'elle a défini des objectifs à atteindre, donné des moyens et prévu un système de mesure. Cependant, nous devons noter que des divergences fortes se font au point de vue de la mesure de la performance (MARTORY, 1990). Car les critères utilisés pour cela sont souvent des critères qualitatifs difficiles à appréhender. Pour CAMPBELl, METTENRY et WISE (1991) par exemple, elle est un comportement c'est-à-dire un ensemble de chose observables que les gens font (comportement) et qui permettent d'atteindre les objectifs de l'organisation.

La mesure de la performance peut et doit donc se faire à partir de critères objectifs et de critères subjectifs. La mesure sera objective lorsqu'elle part des volumes de vente, et c'est la mesure préférée des praticiens (WEITZ, 1981). Lorsque la mesure est subjective, elle nécessite un jugement, une évaluation ou une appréciation par un responsable, par des pairs ou par le vendeur lui-même. Ce type d'appréciation peut être biaisé, par les évaluateurs (LEVY et SHARMA, 1991), par l'attention accordée aux facteurs non pertinents ou des erreurs d'échantillonnage. C'est pourquoi il faut les utiliser avec une grande prudence.

Nous devons noter en complément que, les mesures objectives et les mesures subjectives ne sont pas interchangeables et que le choix de la mesure appropriée nécessite un effort simultané entre un bon construit du domaine de la performance du vendeur et la réduction de l'erreur de mesure (ZEYL, 2003)

Après cette présentation, il serait judicieux de s'interroger sur quelques facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente d'une entreprise.

II- Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente

Selon ZEYL et DAYAN (1999), la création et la conduite d'une force de vente rencontre un certain nombre de difficultés que l'on peut classer en :

· Difficultés liées à l'environnement de l'entreprise et à la nécessité de s'adapter rapidement au bouleversement économique et technique

· Difficultés liées à la nécessité de se trouver dans une structure cohérente ; on rencontre en effet souvent l'absence ou le refus d'une structure marketing (dans de nombreuses P.M.E), et des frictions entre le « marketing et la vente » ;

· Difficultés d'ordre socioculturel dues à l'image du commercial en général et du vendeur en particulier ;

Pour mettre en oeuvre une force de vente, l'entreprise doit donc être en mesure de contourner ces différentes difficultés. Pour ce faire, elle peut adopter plusieurs approches d'efficacité. C'est ainsi qu'on peut avoir :

· L'efficacité par l'organisation dans laquelle la principale qualité exigée du personnel est une obéissance stricte et dont le mode de régulation social est « mécanique », disciplinaire et où la négociation collective est permise.

· Partant du principe que la meilleure organisation ne sert à rien si elle est conçue pour proposer un produit dont le client ne veut pas. Il faut donc introduire l'anticipation du marché, l'adaptation de l'entreprise, et seulement ensuite l'organisation. On demande ici moins de discipline au personnel de base, mais plus d'acceptation au changement et à l'adaptation. Cela c'est l'efficacité par la stratégie.

· Enfin, on peut retenir le modèle japonais qui est en fait l'efficacité par les hommes dans laquelle l'on préconise les initiatives et la créativité mais aussi la négociation collective et culturelle. Ici on peut vérifier l'équation suivante : Eh = M*C*C c'est-à-dire, efficacité humaine est égale au produit de la motivation, de la compétence et de la culture (ZEYL et DAYAN ; 1999 ;p.20).

La force de vente doit allier ces différentes efficacités pour améliorer sa productivité car s'arrêter à une seule serait compromettant pour elle étant donné qu'elle ne résoudra qu'une partie du problème qui se pose à elle.

L'optimisation de la productivité de la force de vente. C'est pour cela que cette optimisation peut aussi passer par un perfectionnement de chacune des étapes de sa mise en place et de sa gestion.

1) L'optimisation par les objectifs

La force de vente doit adhérer aux objectifs qui lui sont assignés par la direction commerciale. C'est pour cette raison que cette dernière doit la faire participer à la définition de ces objectifs qui une fois définis devraient tenir compte de la réalité que vivent les vendeurs au quotidien sur le terrain. Pour être atteint, ces objectifs devraient donc être :

Un objectif réaliste est celui qui n'est ni trop ambitieux et difficile à atteindre, ni trop bas et peu motivant. C'est-à-dire que si l'entreprise fixe à sa force de vente des objectifs de parts de marché par exemple, celles-ci ne doivent pas être démesurées, mais ne doivent pas non plus être trop faibles pour faire paresser l'équipe.

Un objectif est mesurable lorsqu'on peut contrôler son degré d'atteinte, mais aussi lorsqu'on peut définir des éléments de contrôle pour mesurer ce degré d'atteinte.

L'objectif simple est celui qui ne prête pas à contestation. Car lorsqu'un vendeur arrive dans une entreprise, il a des objectifs qui lui sont propres et une perception personnelle des attentes de l'entreprise (ZEYL, 2003). Si l'objectif n'est pas clairement spécifié, le vendeur jouera son rôle en fonction de sa perception des objectifs qu'on lui a assignés et de ses attentes personnelles. Ainsi, il pourra se justifier en disant qu'il a cru comprendre telle chose au lieu de telle autre. A titre d'exemple nous pouvons citer les objectifs de chiffre d'affaire et de parts de marché qui sont simples à calculer pour l'entreprise et facile à comprendre par la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001).

Un objectif est motivant lorsqu'il peut être intégré dans un système de récompenses / sanctions. C'est-à-dire que le vendeur doit savoir ce qui l'attend s'il réalise bien ou mal sa prestation.

Ces différentes propriétés des objectifs que nous venons de présenter nous permettent de déterminer les attentes d'un vendeur vis-à-vis de son manager. Tout d'abord, le vendeur veut savoir avec précision ce qu'on attend de lui c'est-à-dire la mission commerciale et les résultats attendus. Il désire également participer aux décisions qui affectent ces résultats ou sa façon de les obtenir et veut aussi un feed-back rapide sur les résultats de son action. Sa performance est donc améliorée quand son supérieur hiérarchique manifeste de l'intérêt pour ses efforts (activités) et ses résultats, c'est pour cette raison qu'il souhaite recevoir des signes de reconnaissance en échange de sa contribution. Analysons à présent l'influence de la structure comme facteur d'optimisation.

2) L'optimisation par la structure

Pour motiver les vendeurs dans l'exercice de leur tâche, l'entreprise doit adopter la structure adéquate. Celle-ci devant permettre de créer des poches de clientèle :

· Clairement délimitées afin qu'il n'y ait aucun flou dans l'esprit des vendeurs et qu'il n'y est pas de chevauchement dans leur activité.

· Egales en potentiel pour équilibrer les perspectives de gain de chaque membre de l'équipe de vente ;

· Egales en effort de vente c'est-à-dire en nombre de visites afin de ne pas décourager les vendeurs (LEFEUVRE et al., 2001).

La détermination de ces poches de clientèle doit tenir compte des facteurs géoéconomiques (relief, dispersion de la clientèle sur le relief, lieu de résidence du vendeur, densité et état des voies de circulation) et administratifs (arrondissements, départements ou régions). Ce qui veut dire que si l'entreprise choisie une structure géographique, ces zones doivent être bien délimitées. En d'autres termes, elles ne doivent être ni trop petites pour faire paresser la force de vente, ni trop grandes pour la décourager. Le choix de la structure adéquate évitera à la force de vente les difficultés qu'elle pourra rencontrer pour s'organiser face à la concurrence importante. Le tableau ci-après propose des causes et des conséquences associées à un mauvais dimensionnement des zones.

CAUSE	CONSEQUENCES	SYMPTÔMES
Secteurs trop grands	· Risque de découragement des vendeurs · Frais de déplacement importants · Présence prépondérante de la concurrence	· Le vendeur écrème la clientèle · Le vendeur concentre géographiquement son activité · Trop d'écarts entre les visites
Secteurs trop petits	· Découragement	· Visites trop nombreuses aux mêmes clients
Secteurs inégaux	· Mauvaise ambiance dans la force de vente	· Manifestations de jalousie · Contestation des objectifs

De plus il faut que la gamme de produits soit homogène et que la clientèle achète l'ensemble de la gamme pour que l'entreprise choisisse une structure géographique.

La structure par produit quant à elle doit être clairement définie afin qu'il n'y est pas chevauchement géographique ou chevauchement des clients. Il faut s'assurer que les produits sont assez nombreux pour qu'un seul vendeur ne puisse pas les suivre. Car si le nombre de produits est restreint, cette structure ne permettra pas aux vendeurs de bien faire leur travail étant donné qu'ils seront trop nombreux pour rien.

Si la structure par clients est adoptée cela permet d'éviter les chevauchements des clients .Toutefois, chaque vendeur devra avoir une clientèle bien définie afin d'éviter les risques de conflits avec ses collègues. La structure multiple quant à elle apporte à la force de vente tous les avantages de toutes les structures précédentes. Après avoir défini la structure, il faut déterminer la taille adéquate pour mener l'activité.

3) L'optimisation par la taille de la force de vente

La taille de la force de vente doit être clairement déterminée c'est-à-dire que l'on doit faire la confrontation entre l'effort de vente total nécessaire pour visiter la clientèle et assurer la prospection, et le temps disponible pour la vente de chaque commercial.

L'effort de vente consiste à analyser la clientèle et les prospects afin de créer des catégories homogènes en fonction de leur comportement d'acheteur et de leur potentiel d'achat. On affectera ensuite à chaque catégorie de clients un nombre de visites par période et une durée moyenne de visite.

Le temps disponible est le nombre de jours ouvrables de l'année auquel on enlève :

· Le temps où le vendeur est mobilisé pour d'autres tâches que la gestion du secteur (salons, foires, conventions, formations, etc.)

· Le temps passé à des activités périphériques (téléphone, réunions, administration commerciale, planification, analyse des résultats, etc.)

Pour obtenir le nombre de vendeur nécessaire, on divise le temps nécessaire pour visiter la clientèle par cette grandeur que nous venons d'obtenir. D'où le rapport :

Taille de la force de vente = -----------------------------------------------------------

L'entreprise ferait mieux de respecter ce ratio pour définir la taille de sa force de vente tout en regardant quels sont les coûts qu'elle va engager. De plus elle ne doit pas s'empresser de réduire cette taille lorsqu'il y'a improductivité mais doit plutôt chercher si le problème ne se pose pas ailleurs dans la qualité de son recrutement par exemple.

4) L'optimisation par le recrutement

Pour être efficient, le recrutement doit permettre à l'entreprise de sélectionner les individus qui lui permettront d'atteindre dans les délais les objectifs qu'elle s'est fixée. C'est pourquoi les vendeurs doivent posséder un potentiel d'adhésion à l'entreprise lors du recrutement. Pour cela, l'entreprise peut procéder par divers type de recrutement. Nous préconisons le recrutement par cooptation car d'après l'expérience de l'entreprise XEROS, il permet à l'entreprise de réduire de façon considérable les coûts du recrutement. Ce type de recrutement permet également l'intégration aisée du nouveau vendeur dans l'équipe car il appartient à l'entourage d'un collaborateur (LEFEUVRE et al. , 2001). Cependant, nous devons noter que la personne recrutée doit avoir les compétences requises pour le métier de vendeur et doit répondre au profil du poste que recherche l'entreprise. Le recrutement interne peut aussi revenir moins cher pour l'entreprise qui veut minimiser ses coûts.

Dans une entreprise de service, le recrutement doit tenir compte de la dualité du rôle du vendeur qui lui donne à la fois une place de producteur et de vendeur. C'est pour cette raison que la personne recrutée doit être polyvalente afin de bien jouer ces deux rôles. Quel que soit le type d'entreprise, tout bon recrutement doit aboutir au recrutement des meilleurs. De plus, un recrutement approprié doit permettre une adaptation des programmes de formation visant à développer, de façon spécifique les caractéristiques liées à la performance. C'est pour cette raison que suite au recrutement, nous avons la formation.

5) L'optimisation par la formation

La formation permet à chaque vendeur de compléter ses connaissances et d'améliorer ses compétences. Lorsque les vendeurs sont bien formés, cela leur assure un moyen de développement personnel car cette formation peut permettre leur insertion dans le nouveau plan social en cas de liquidation de l'entreprise en leur assurant l'employabilité qui est un ensemble de compétences transférables. De plus, la formation permet également de palier à l'obsolescence des connaissances. C'est pour cette raison que l'on ne doit pas seulement former les nouveaux vendeurs mais aussi recycler les anciens. Après avoir formé sa force de vente, l'entreprise peut maintenant rémunérer l'opérationnalisation de cette formation.

6) L'optimisation par la rémunération

La rémunération est un point sensible de la gestion de la force de vente car elle est le but de tous les efforts fournis par celle-ci. La rémunération est donc de ce fait un important facteur de motivation de la force de vente. C'est pourquoi l'entreprise doit adopter un bon système de rémunération qui permette la progression du vendeur comme les autres employés dans l'entreprise. Ainsi, la rémunération ne doit pas être comme l'a dit CHANTEREAU (2001) « un attrape-pompon de manège » qui serait la trace la plus probante des inégalités qui excluent en général les vendeurs de la progression professionnelle proposée à presque tous les autres employés dans l'entreprise.

Pour que le salaire soit un facteur d'optimisation de la productivité des vendeurs, sa définition doit tenir compte du coût de la vie, elle doit aussi permettre la cohérence au sein de l'équipe de vente en se basant sur les qualifications, les performances et surtout les compétences de chaque vendeur. Une rémunération ne doit donc pas uniquement se basée sur les objectifs car si c'est le cas, ils se poseront des problèmes déontologiques au sein de l'entreprise (ZEYL 2003) car le vendeur pour atteindre ses objectifs utilisera tous les moyens au rang desquels on pourra citer la duperie. C'est pourquoi la rémunération doit être suffisamment dosée afin de ne pas faire pencher la balance d'un seul côté. Il convient à présent de présenter les caractéristiques d'un système de rémunération efficace.

Le système de rémunération doit être simple à établir et simple à comprendre. Cela signifie que l'on doit y rencontrer peu de travail administratif et les salariés doivent faire peu d'effort pour le comprendre.

Le système de rémunération doit être cohérent avec la hiérarchie des salaires de l'entreprise, avec les salaires du secteur c'est-à-dire le mode de rémunération au sein des entreprises concurrentes. Il doit aussi correspondre aux qualifications du poste

La base de calcul des salaires doit être identique pour tous les vendeurs. Ainsi aucun membre de l'équipe commerciale ne se sentira lésé. Le salaire étant un facteur de stimulation, personne n'utilisera le caractère injuste de la rémunération pour justifier les manquements dans son travail.

Le système de rémunération doit stimuler les vendeurs c'est-à-dire qu'il doit récompenser leurs efforts et ainsi les inciter au dépassement. Car ce sont les règles de rémunération qui conditionnent le comportement du vendeur sur le terrain. Etant donné que la rémunération est un moyen pour atteindre les objectifs de vente déterminés par la stratégie commerciale, en guidant les efforts des vendeurs vers le résultat désiré.

De ces caractéristiques de la rémunération découlent donc les 4 objectifs fondamentaux d'un système de rémunération à savoir :

Après les caractéristiques d'un système de rémunération, il serait maintenant judicieux d'étudier les différentes qualités d'un bon système de rémunération de la force de vente.

Ces qualités sont observables du point de vue de l'entreprise et du point de vue du vendeur.

Pour le vendeur, un système de rémunération doit être simple et compréhensible comme nous l'avons dit plus haut. Il doit également lui assurer un revenu régulier, doit correspondre à la sécurité minimale de ses revenus et être adapté à la prestation qu'il a fournie. De plus, il doit être compétitif par rapport à la rémunération versée par la concurrence.

Du point de vue de l'entreprise la rémunération doit traduire la politique commerciale de celle-ci, et doit permettre à cette dernière de s'adapter à d'éventuelles évolutions. En plus de cela elle doit être économique, contrôlable et adapté au rôle de la force de vente.

7) L'optimisation par l'évaluation et le contrôle

Pour FARLEY (1990), le meilleur vendeur n'est pas celui qui réalise le plus grand chiffre d'affaire. De ce fait, on ne peut pas piloter sa force de vente selon ce seul critère de chiffre d'affaire car :

· Le montant des ventes ne permet pas d'apprécier la finesse, les forces et les faiblesses de chacun des vendeurs (PLATNIC-COHEN, 2007).

Il faut donc faire attention car un chiffre d'affaire important peut provenir de gros contrats récurrents et non des efforts continus du vendeur sur le terrain. Pour une évaluation plus juste des commerciaux, il faut déceler les vendeurs qui prospectent efficacement, qui se montrent plus dynamiques et qui anticipent le mieux les besoins des clients.

Pour PLATNIC-COHEN (2007 ; p.77), « on peut également évaluer la performance des commerciaux grâce à des indicateurs bien précis adaptés au terrain tels que :

Le nombre de visites effectuées chez le client qui atteste du dynamisme du Commercial, ainsi que de ses qualités d'organisation, puisqu'il jongle avec les rendez-vous. Cependant, il convient de savoir si c'est le vendeur lui-même qui dégote les contrats ou alors si ce n'est pas un assistant qu'il a recruté. Si c'est le cas, l'entreprise ferait mieux d'engager cet assistant.

Le pourcentage de proposition commerciales effectuées (rapport entre le nombre de visites et le nombre de propositions) qui permet de voir la capacité du vendeur à débusquer de bons prospects, mais aussi à susciter chez eux un intérêt, à créer un besoin, voire à différencier l'entreprise de la concurrence

Le taux de transformations qui est le rapport entre le nombre de contrats signés et les propositions effectuées. Un taux de 30% est un taux planché dans les relations entreprises et un taux de 12% est un taux planché dans les relations avec les particuliers. En deçà de ces taux, on se rend compte que le commercial a tendance à faire des propositions qui ne répondent pas aux besoins des clients. »

On peut aussi bien estimer l'activité hors vente du commercial. Pour cela, il faut :

* Relever l'indice de tenue des formulaires de suivi de la relation client par les commerciaux afin de se faire une idée de la qualité de leur Reporting.

* Mesurer le sens de l'anticipation des commerciaux, en comparant leurs portefeuilles d'affaires et les objectifs qui leurs ont été assignés au préalable.

On peut aussi corriger les résultats en croisant les critères, car il ne faut pas s'appuyer sur un seul critère, mais croiser plusieurs d'entre eux pour avoir des résultats significatifs.

Il faut chercher à motiver plutôt qu'à sanctionner. Ainsi on peut affecter des objectifs chiffrés assortis de récompenses.

Le tableau suivant nous indique quelles sont les méthodes à utiliser par l'entreprise pour assurer un bon contrôle :

METHODES	CARACTERISTIQUES
Coaching	Sous ce nom se cache l'ensemble des missions d'accompagnement liées au contrôle qualitatif du commercial qui est fait à partir de grilles d'évaluation lors des : · Entretiens d'évaluation périodiques sur les résultats et les perspectives · Accompagnements de terrain destinés à évaluer les « savoir-faire »
Reporting	Il s'agit de l'ensemble des informations transmises par le commercial : · Rapports de visite faisant le résumé du déroulement des visites, · Rapports d'activité périodique synthétisant les informations qualitatives et quantitatives sur le secteur. · Rapports oraux au cours des réunions
Bons de commandes	Essentiellement quantitatif, le contrôle des bons de commandes (dans la compagnie d'assurance les promesses de souscription) permet de ventiler les ventes par type de client, par produit, et d'élaborer les tableaux de bord.

Les tableaux de bord permettent au manager d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de sa force de vente. L'entreprise peut créer des tableaux de bord par secteur, c'est-à-dire par vendeur, par région au niveau national, mais aussi par produit ou par segment de clientèle. L'analyse des tableaux de bord se fait par comparaison des résultats avec les objectifs, avec les résultats des périodes précédentes, ou avec la moyenne des vendeurs ou une norme.

Cependant, l'analyse ne doit pas s'arrêter sur ces critères concernant la mise en place et la gestion de la force de vente. Car certains travaux tels que ceux de NOLAN et PREVOST (1990) montrent que dans la plupart des processus, 85% de la variation des performances peuvent provenir de causes liées au système lui même. Dans notre cas, nous pouvons nous attarder sur le type de produits, sur l'image que donnent les dirigeants de leur entreprise et sur la culture d'entreprise. C'est pourquoi, CRAVENS, LAFORGE, PICKETT et YOUNG (1993) recommandent aux managers de la force de vente de se focaliser davantage sur les causes et les conditions de fonctionnement du processus plutôt que d'utiliser uniquement les sorties (ou résultats) de ces processus pour mesurer la performance du vendeur.

PARAGRAPHE II Méthodologie de la recherche

Notre méthodologie sera basée essentiellement sur deux (02) types d'approches à savoir : une approche empirique et une approche théorique.

Elle va nous permettre de présenter en huit (08) étapes, la méthode d'enquête envisagée. Ces étapes sont les suivantes :

Les objectifs que nous visons à travers nos enquêtes, sont ceux de la mobilisation des informations nécessaires à la vérification des hypothèses formulées dans notre travail de recherche. Ainsi d'une manière spécifique, nos enquêtes nous permettront de voir si :

- Les manquements dans la définition des objectifs se trouvent à la base de l'inadéquation de la mise en place de la force de vente ;

- L'inefficacité du contrôle et de l'évaluation a pour conséquence la gestion non optimale de la force de vente.

La ville de Cotonou a été retenue comme lieu d'enquête, en raison de la situation géographique de la NSIA Benin.

Notre enquête s'est déroulée au bureau direct Maro puis au siège de la NSIA Benin, et notre population cible est essentiellement composée des commerciaux et des producteurs.

Compte tenu de la nature des objectifs et hypothèses de notre étude, la collecte des données sera effectuée à travers des enquêtes et un entretien direct, dans le but de vérifier les hypothèses émises.

Elle s'est déroulée au service force de vente, et plus précisément á la salle des commerciaux. Elle nous a amenés à consulter :

Certaines informations étant placées sous la confidentialité, notre analyse n'a pas pu être suffisamment approfondie, pour relever tous les problèmes et défaillances qui minent ce secteur.

Toujours dans le but de vérifier nos hypothèses, un questionnaire a été établi et adressé à la force de vente, en plus de l'enquête proprement dite.

Il a été effectué auprès du chef service force de vente. Les informations obtenues grâce à cet entretien, nous ont permis d'appréhender un tant soit peu, les difficultés liées à leur activité.

La méthode d'échantillonnage retenue est la méthode non probabiliste de convenance. L'échantillon retenu a été choisi sur le plan interne en fonction du questionnaire et est composé essentiellement de la force de vente propre de la NSIA Benin compte tenu de leur nombre limité.

- De déterminer les facteurs qui expliquent l'inadéquation de la mise en place de la force de vente ;

- De déterminer les raisons qui sont à l'origine de la gestion non optimale de la force de vente à la NSIA Benin.

En vue de permettre une bonne compréhension des questions et de mieux cerner notre problématique, nous avons élaboré un seul type de questionnaires relatif aux problèmes identifiés au cours de notre étude. A ce niveau, nous avons travaillé avec les questions fondamentales qui ont servi à la vérification des hypothèses.

Les données précédemment recueillies sont dépouillées et analysées, en vue d'appréhender leur causalité, conformément aux hypothèses de recherche.

Le dépouillement et le traitement des données quantitatives de notre enquête ont été réalisés avec le tableur Microsoft EXCEL.

Les résultats de nos enquêtes ont été présentés par des tableaux et des graphiques sous la forme d'histogramme.

L'approche théorique grâce à des seuils de décision, nous permettrons de vérifier les hypothèses formulées.

A. Approche théorique liée au problème de l'inadéquation de la mise en place de la force de vente.

Pour ce qui est du seuil de décision choisi, notons que c'est les résultats issus de nos enquêtes qui nous permettront de vérifier l'hypothèse formulée, et de connaître la cause se trouvant à la base du problème spécifique à résoudre. Les questions utiles pour la vérification de cette hypothèse sont les questions 2, 3, et 5.

1- Question N°2 : Comment percevez-vous les objectifs qui ont été définis à l'endroit des commerciaux ?

Ainsi ce problème tel qu'il est important pour notre étude nous pensons le résoudre en nous basant sur la logique selon laquelle toutes causes qui se révélera être à l'origine du problème des manquements dans la définition des objectifs assignés à la force de vente et ayant un poids supérieur à 40% sera retenue.

B- Approche théorique liée au problème de l'inefficacité du contrôle et de l'évaluation de la force de vente

Quant au seuil de décision nous pouvons noter qu'il s'agira du résultat issu de la question N°3.il s agit de :

- Question N°3 : Quelle est l'impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes ?

Ainsi ce problème tel qu'il est également important pour notre étude nous pensons le résoudre en nous basant sur la logique selon laquelle toutes causes qui se révélera être à l'origine du problème de l'inefficacité du contrôle et de l'évaluation de la force de vente et ayant un poids supérieur à 40% sera retenue.

Le présent chapitre sera consacré d'une part à la présentation des résultats de l'enquête par questionnaire adressé à la force de vente de la NSIA Benin et à la vérification des hypothèses émises (section I). D'autre part ce chapitre, mettra en relief, les propositions de solutions et recommandations formulées à l'endroit de la NSIA Benin pour l'amélioration de la productivité de sa force vente (section II).

SECTION I : DE LA REALISATION DES ENQUETES A LA VERIFICATION DES HYPOTHESES

Comme le montre les données collectées, cette force de vente occupe des fonctions variées et a également une ancienneté variée. Pour ce qui est des fonctions occupées, sur les 12 personnes enquêtées, 3 sont des salariés, 9 sont des commerciaux. Quant à l'ancienneté, les enquêtés peuvent être subdivisés en deux groupes : les vendeurs ayant une ancienneté de 1à 6 mois et les vendeurs ayant une ancienneté supérieure à 6 mois soient respectivement 5 et 7 vendeurs.

Cette section sera consacrée à la vérification des hypothèses formulées (paragraphe II). Mais avant, nous présenterons les conditions de réalisation et les résultats des enquêtes. (Paragraphe I).

Paragraphe 1 : Réalisation des enquêtes, dépouillement et présentation des données

Nous procéderons ici dans un premier temps, à la réalisation de l'enquête et dans un second temps, nous présenterons les résultats de cette enquête.

L'obtention des données exige l'utilisation d'outils aussi fiables que possible, pour la collecte des informations dont nous avons besoin. Nos enquêtes ont été réalisés aussi bien sur la base d'un entretien direct avec le chef service force de vente, et sur la base d'un questionnaire administré aux commerciaux et aux producteurs du Bureau Direct Maro.

Dans le souci d'une bonne formulation du questionnaire, et dans le but d'en faciliter la compréhension aux enquêtés, le support de notre enquête a fait l'objet d'un test et a été corrigé par la suite, en tenant compte des personnes ressources consultées.

Eléments	Enquêtés	Effectif prévu	Effectif réalisé	Taux de réalisation
Force de vente	Producteurs	04	03	75%
	Commerciaux	15	09	60%
	TOTAL	19	12	60,16%

Comme nous le constatons à travers ce tableau, le questionnaire a été réalisé à 60,16%, ce qui montre que les enquêtes n'ont pas été réalisées sans difficultés.

L'étude a pu être faite malgré certaines difficultés qui ont certainement eu un impact sur le travail présenté.

- Difficultés à trouver un temps libre pour mener à bien l'étude compte tenu du faite que notre stage était professionnel et non académique

De plus, certains documents ont été placés sous secret professionnel, raison pour laquelle nous n'avons pas pu approfondir nos enquêtes.

Les limites sont relatives aux informations collectées. En raison du temps qui nous a été imparti et des moyens très limités dont nous disposions, nos enquêtes n'ont pris en compte que les questions liées aux hypothèses spécifiques, pour permettre leur vérification. De plus, les personnes enquêtés ne disposant pas d'assez de temps, nous avons jugé utiles de focaliser notre attention sur les préoccupations essentielles, à la résolution des problèmes spécifiques.

Les résultats des enquêtes ont été présentés et analysées en tenant compte de chaque problème spécifique de l'étude. Pour faire, nous avons procédé au dépouillement et à la présentation des données d'enquête liées au questionnaire d'étude.

Les données recueillies lors de notre enquête par questionnaire ont été analysées grâce aux tableaux et figures accompagnés de commentaires réalisés dans le tableur EXCEL compte tenu des moyens très limités dont nous disposions. La présentation de ces données sera structurée en deux phases : les éléments de la mise en place et les éléments de gestion des vendeurs.

Nous analyserons les deux éléments de la mise en place d'une force de vente qui ont été mentionnés dans notre questionnaire à savoir les objectifs et la structure de la force de vente.

1 - Les objectifs de vente

La définition des objectifs est une étape primordiale dans la mise en place d'une force de vente. Ainsi, il est important d'évaluer ces objectifs. Pour ce faire, dans notre questionnaire, nous demandons à chaque vendeur d'évaluer la définition des objectifs qui leurs sont assignés, le degré d'atteinte de ces objectifs, et le degré de motivation par les objectifs.

Pour ce qui est de la définition des objectifs, 41,67% (5vendeurs) estiment que les objectifs sont mal définis, 58,33% (7 vendeurs) pensent qu'ils sont bien définis.

Cette perception des objectifs varie en fonction de l'ancienneté et de la fonction des vendeurs. Le tableau suivant illustre les résultats obtenus.

ANCIENNETE	MAL DEFINIS	BIEN DEFINIS	TRES BIEN DEFINIS
> 6 MOIS	0	7	0
< 6 MOIS	5	0	0
TOTAL	5	7	0

Il ressort de ce tableau que tous les vendeurs dont l'ancienneté est inférieure à six mois (5) trouvent que les objectifs sont mal définis, tandis que tous les vendeurs dont l'ancienneté est supérieure à six mois trouvent que les objectifs sont bien définis.

Notre enquête propose aussi aux vendeurs de se prononcer sur l'atteinte des objectifs fixés comme l'illustre la figure ci-après.

De la figure ci-dessus, il ressort que les objectifs de vente sont souvent atteints par 4 vendeurs (33,33%) sur les 12 interrogés, 6 de ces vendeurs (50%) n'atteignent jamais ces objectifs et 2 vendeurs (16,67%) les atteints très souvent. Qu'en est-il des objectifs de chiffre d'affaires ?

Les objectifs de chiffre à atteindre sont moyens pour 6 vendeurs (50%), sont trop élevés pour 4 vendeurs (33,33%) et 2 vendeurs (16,67%) se sont abstenus.

Nous allons à présent nous intéresser à l'impact des objectifs dans la motivation des vendeurs.

Neuf vendeurs interrogés (75%) pensent que les objectifs sont peu motivants. Trois vendeurs (25%) pensent que les objectifs sont motivants. Aucuns vendeurs ne pensent que les objectifs sont très motivants. La figure suivante illustre bien cela.

2 - La structure de la force de vente

Pour déterminer l'impact de la structure dans la productivité de la force de vente à la NSIA Benin, nous avons demandé à la force de vente d'évaluer la taille des différentes zones de prospections et l'attribution d'une zone à chaque vendeur.

S'agissant de la taille des zones de prospection, 7 vendeurs (58,33%) pensent que les zones de prospection sont moyennes, 4 vendeurs (33,33%) pensent que ces zones sont trop petites et 1 vendeur (8,33%) trouve ces zones trop grandes. Cette évaluation est illustrée par la figure ci-après :

Tous les vendeurs sont unanimes sur le fait qu'il serait mauvais d'attribuer une zone de prospection à chacun d'eux.

Une force de vente qui n'est pas géré ne peut pas fonctionner car la mise en place seule ne suffit pas pour donner à la force de vente les aptitudes nécessaires pour bien vendre. Nous allons donc analyser tour à tour les éléments de gestion de la force de vente qui ont été évalués dans le questionnaire. Il s'agit de la rémunération, de la formation, du contrôle et de l'évaluation.

1 - La rémunération de la force de vente

Notre analyse a porté uniquement sur les commissions car c'est ce système de rémunération qui est commun à la grande majorité des vendeurs à la NSIA Benin. Nous avons donc demandé à chaque vendeur d'évaluer les commissions qui lui sont payées. La figure ci-dessous illustre les résultats obtenus.

Nous observons que, quatre vendeurs (33,33%) pensent que les commissions sont insuffisantes tandis que également quatre (33,33%) pensent qu'elles sont moyennement suffisantes ,un vendeur (8,33%) pense qu'elles sont suffisantes et trois (25%) s'abstiennent. Qu'en est-il de la formation ?

La formation est une étape très importante dans la gestion de la force de vente. En effet grâce à la formation, les vendeurs acquièrent les aptitudes pour la vente ou alors améliorent celles qu'ils avaient déjà. Pour évaluer cette formation, nous avons voulu savoir si elle est utilisée par les vendeurs dans l'exercice de leurs tâches quotidiennes. La figure suivante illustre les résultats obtenus.

Cette figure nous montre que la formation est très souvent utilisé pour réaliser les activités de l'avant vente, de la vente et de l'après vente par huit vendeurs (66,67%). Quatre vendeurs (33,33%) utilisent cette formation souvent. Passons maintenant à la présentation des résultats sur les éléments de contrôle et d'évaluation des vendeurs.

3 - Les éléments de contrôle et d'évaluation

Pour se rendre compte des performances de la force de vente sur le terrain, l'entreprise doit mettre sur pied un système de contrôle et d'évaluation de celle-ci. Ainsi, nous avons évalué l'impact des réunions hebdomadaires sur la résolution des problèmes rencontrés par les vendeurs dans l'exercice de leurs fonctions. Les résultats obtenus sont analysés et présentés grâce à la figure suivante.

Figure N°9 - L'impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes

Sur les douze personnes interrogées sur la capacité des réunions à résoudre les problèmes, il ressort que 5 vendeurs (41,67%) pensent que les réunions apportent très peu de solutions à leurs problèmes, 2 vendeurs (16,67%) pensent que les réunions résolvent moyennement les problèmes , 2 vendeurs (16,67%) pensent que les réunions apportent beaucoup de solutions aux problèmes rencontrés dans l'exercice de la fonction et 3 vendeurs(25%) s'abstiennent.

Paragraphe II-Vérification des hypothèses

Nous essayerons d'apprécier le degré de validation des hypothèses partir de l'analyse des données de nos enquêtes.

I- Degré de vérification de l'hypothèse liée aux manquements dans la définition des objectifs assignés à la force de vente.

Pour la résolution du problème lié à l'hypothèse N°1, nous pensons retenir l'item dont le poids est le plus élevé au niveau des questions N°2, 3 et 5 du I. Ainsi, le dépouillement a révélé que 41,67% des enquêtés, soit 100% des vendeurs ayant une ancienneté inférieure à 6 mois estiment que les objectifs sont mal définis. De façon générale, 50% des enquêtés n'atteignent jamais ces objectifs et 75% les trouvent très peu motivant. Ces fortes tendances nous amènent à confirmer notre hypothèse selon laquelle les manquements dans la définition des objectifs assignés à la force de vente se trouvent à la base de l'inadéquation de la mise en place de celle-ci. L'hypothèse N°1est donc vérifiée.

II- Degré de vérification de l'hypothèse liée au contrôle et à l'évaluation non efficace de la force de vente

Le seuil de décision étant fixé au préalable, le fort pourcentage obtenu pour la question N°3 du II soit 41,67% nous permet de confirmer que le manque de contrôle et d'évaluation efficace de la force de vente du au faible impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes est à la base de la gestion non optimale de celle-ci. L'hypothèse N°2 est donc entièrement vérifiée.

SECTION II- INTERPRETTION DES RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS VISANT A L'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITE DES VENDEURS

Paragraphe I- Interprétation des résultats

Nous interpréterons les résultats ci-dessus en nous appuyant toujours sur notre hypothèse de recherche selon laquelle, « l'optimisation de la productivité de la force de vente se situe au niveau de la mise en place et de la gestion de celle-ci ». C'est pourquoi nous allons utiliser la mise en place et la gestion de la force de vente comme pistes d'interprétation.

A- La mise en place et l'optimisation de la productivité de la force de vente

Dans cette première piste d'interprétation, nous allons évoquer principalement les objectifs et la structure de la force de vente.

Les résultats précédents nous révèlent que les salariés, et les vendeurs qui ont une ancienneté de plus de 6mois pensent que les objectifs sont bien définis. Tandis que les commerciaux dont l'ancienneté est inférieure à 6 mois pensent que les objectifs sont mal définis. Cela suggère que les anciens vendeurs ont eu le temps de percevoir au fil du temps, ce que l'entreprise attend d'eux. Les nouveaux vendeurs quant à eux n'appréhendent pas encore ces objectifs et concluent qu'ils n'existent pas.

Ainsi, s'il faut une durée supérieure à six mois pour saisir les objectifs alors nous pouvons avancer que ces objectifs n'ont pas toutes les qualités d'un bon objectif, à savoir, la simplicité et la compréhensibilité. C'est pourquoi les commerciaux jouent juste le rôle qu'ils perçoivent. Ce rôle se résumant à la seule réalisation d'un chiffre d'affaires dont le montant est pour la plupart des vendeurs très élevé.

Pour les autres vendeurs non commerciaux, nous pouvons nous poser la question de savoir si ce n'est pas la routine qui leur fait croire qu'ils ont bien appréhendé les objectifs. Car malgré le fait qu'ils s'accordent sur la bonne définition des objectifs, ils reconnaissent que ceux-ci sont peu motivants. Ce qui signifierait que les vendeurs n'appréhendent pas bien les objectifs et confondent le rôle qu'ils perçoivent avec le rôle qui est attendu d'eux.

L'analyse des objectifs de chiffre d'affaires permet de constater que l'entreprise a une gestion axée sur le rendement qui ici est mesuré en termes de chiffre d'affaires réalisé. Cette situation serait dangereuse pour l'entreprise car selon PLATNIC-COHEN (2007, p.76-77), on ne peut pas piloter sa force de vente selon le seul critère de chiffre d'affaires étant donné que :

· le montant des ventes ne permet pas d'apprécier la finesse, les forces et les faiblesses de chacun des vendeurs.

Le secteur des assurances étant un secteur saisonnier du fait que les assurés contractent pour une certaine période, les vendeurs ne devraient pas être évalués sur le seul critère du chiffre d'affaires. L'entreprise gagnerait donc à tenir compte des cas des assurés qui reviennent. Ainsi, elle pourra évaluer la capacité du vendeur à fidéliser la clientèle.

Lorsque nous nous sommes rapprochés des vendeurs qui se sont abstenus de répondre aux questions sur les objectifs, nous nous sommes rendu compte que ces vendeurs trouvent que la force de vente à la NSIA Benin n'a pas d'objectifs fixés par la hiérarchie. En effet d'après ces vendeurs, la force de vente est comme un bateau qui avance en plein brouillard sans savoir où il va et ni si la route qu'il prend est réellement celle qui le mènera à bon port.

2) La structure de la force de vente

Toute la population des vendeurs interrogés est unanime sur le fait que l'attribution des zones de prospection à chaque vendeur serait une mauvaise action. Cela justifierait le fait que chaque vendeur appréhende la taille de la zone à sa manière. Ainsi ceux qui prospectent les clients dans toute la ville de Cotonou et ses environs trouvent que les zones sont trop grandes (33,33%). (58,33%). de vendeur trouvent que les zones sont moyennes. Selon les déclarations de certains autres vendeurs, cette population peut être celle qui prospecte dans la ville de Cotonou uniquement, sans se rendre dans les zones périphériques. Les vendeurs qui se limitent à quelques quartiers trouvent que les zones de prospection sont trop petites (8,33%). L'on pourrait en conclure que la force de vente se meut sans destination fixe. Par ce fait, les zones sont peu rentables car les vendeurs prospectent les mêmes clients. Ainsi, ceux qui arrivent en premier raflent tous les clients au détriment des autres.

Interprétons maintenant les résultats concernant les éléments de gestion de la force de vente

B - La gestion de la force de vente et l'optimisation de la productivité de la force de vente

Cette deuxième piste d'interprétation est orientée vers le rôle des éléments de gestion de la force de vente dans l'optimisation de la productivité de celle-ci. Ainsi, nous allons interpréter l'influence de la rémunération, celle de la formation et enfin celle du contrôle et de l'évaluation

1) La rémunération

Les commissions sont insuffisantes pour 33,33% de la population interrogée. Cette population est à forte dominance de commerciaux ayant une ancienneté inférieure à 6 mois. Pour d'autres vendeurs, 33,33%, les commissions sont moyennement suffisantes, 8,33% pensent qu'elles sont suffisantes et 25% se sont abstenus. Cette insuffisance serait due au fait qu'ils ont une ancienneté inférieure à 6 mois, et aussi au fait qu'ils n'ont que ces commissions comme revenus. En effet, l'ancienneté des vendeurs qui est inférieure à 6 mois ne leur permet pas d'avoir un nombre de contacts suffisant pour avoir des commissions régulières. De plus, étant des éléments de la force de vente propre de l'entreprise, ils ne peuvent pas offrir leurs services à d'autres entreprises pour augmenter leurs commissions. Le pourcentage de la prime nette encaissée alloué aux vendeurs est très bas. Ce qui fait que la rémunération n'est pas un facteur de stimulation. Pour certains vendeurs elle est tellement insuffisante qu'ils font le minimum d'efforts possibles afin de ne pas trop se fatiguer pour rien.

Ensuite la rémunération ne tient pas compte du contexte. Au Benin, il est de connaissance commune que la plupart des discutions ou rendez-vous ont lieu autour d'un verre ou d'un bon plat. La force de vente devrait donc avoir les moyens nécessaires pour offrir une boisson ou un plat aux prospects pour faire passer leur message. Cela peut également constituer des attentions pour fidéliser les anciens clients.

Enfin la mauvaise volonté des prospects et autres assurés qui ne veulent pas payer entièrement les primes d'assurances. Cela réduit les commissions qui seront allouées aux vendeurs. Etant donné que ceux-ci sont payés sur le montant de la prime nette encaissée.

2) La formation

Dans l'exercice de leurs tâches, les vendeurs utilisent pour la plupart la formation qu'ils ont reçue au sein de l'entreprise. Ainsi, 66,67% de la population l'utilise très souvent et 33,33% l'utilise souvent. Cela montre que la formation donne réellement aux vendeurs les éléments dont ils ont besoin dans l'exercice de leurs tâches. Ainsi, ils reçoivent des éléments sur les produits de l'entreprise, sur son organisation et sur les techniques de vente.

Pou suivre les activités de la force de vente et l'assimilation de la formation, l'entreprise devrait mettre en oeuvre un système de contrôle et d'évaluation efficace.

3) Le contrôle et l'évaluation

Le contrôle et l'évaluation peuvent se faire à l'aide des réunions hebdomadaires, du pourcentage de souscriptions commerciales et du taux de souscription. Pour notre étude nous nous sommes appesantis sur les réunions hebdomadaires.

Pour 41,67% des vendeurs interrogés, les réunions hebdomadaires répondent très peu à leur problème. Cette situation s'expliquerait par le fait que les problèmes soulevés lors de ces réunions débouchent la plupart du temps sur des promesses qui sont très peu tenues. Cette situation serait également due au fait que les vendeurs ne sont pas toujours présents aux réunions. Ainsi, lorsqu'on discute de certains points lors de certaines séances, ils sont absents et veulent que lors des séances suivantes les mêmes sujets soient remis à l'ordre du jour. Cette situation se rencontre beaucoup plus chez les commerciaux.

Nous pouvons maintenant proposer quelques solutions à mettre en oeuvre par l'entreprise pour corriger les différents problèmes rencontrés par la force de vente. Ce qui permettrait l'optimisation de la productivité de cette force de vente.

Paragraphe II- Solutions visant à l'optimisation de la productivité de la force de vente à la NSIA Benin

A partir des résultats précédents, nous avons décelé trois points sur lesquels la NSIA Benin devrait agir afin de rendre optimale la productivité de sa force de vente. Il s'agit d'une meilleure définition des objectifs et de la structure, du choix d'un système de rémunération motivant et la mise sur pied d'un outil de contrôle et d'évaluation adéquat.

A - Une meilleure définition des objectifs et de la structure pour une optimisation de la productivité de la force de vente

1) Une meilleure définition des objectifs

Pour remédier aux manquements relevés dans la définition des objectifs de la force de vente à la NSIA Benin, l'entreprise devrait permettre aux vendeurs de mieux percevoir le rôle qu'elle attend d'eux. De ce fait, il serait préférable qu'après chaque recrutement, que l'entreprise assigne à chaque vendeur des objectifs clairs et précis. L'une des meilleures façons serait de faire participer les vendeurs à la définition de ces objectifs afin qu'ils les appréhendent mieux et se sentent obligés de les réaliser puisqu'ils émanent d'eux. Que l'entreprise fasse participer les vendeurs ou non, elle devrait définir des objectifs simples et compréhensibles afin que les vendeurs n'aient pas besoin d'une durée supérieure à six mois pour percevoir ce qu'elle attend d'eux.

De plus, pour fidéliser sa clientèle, l'entreprise ne devrait pas définir uniquement des objectifs de chiffre d'affaires, étant donné que le meilleur vendeur n'est pas seulement celui qui réalise un meilleur chiffre d'affaires, mais aussi celui qui fidélise sa clientèle. C'est pourquoi l'entreprise peut aussi définir des objectifs de fidélisation. Ainsi, elle pourra voir quels sont les vendeurs qui ramènent les anciens clients au sein de l'entreprise.

Pour que les objectifs aient des taux de réalisation élevés, l'entreprise doit clairement délimiter la ville en zones de prospection.

2) Une meilleure détermination de la structure de la force de vente

La structure permet à la force de vente de ne pas aller dans tous les sens lors de la prospection des clients ou de la promotion des produits. Elle permet également aux vendeurs d'élaborer leur emploi du temps. De ce fait, l'entreprise devrait définir des zones de prospection qui permettront aux vendeurs de planifier leurs activités. Ce qui permettra aux vendeurs d'être mieux organisés et de produire des résultats satisfaisants. De plus, la définition des zones éviterait les chevauchements fréquents entre vendeurs sur le terrain. Concrètement, la NSIA Benin peut organiser sa force de vente en groupes de travail comprenant des nouveaux et des anciens vendeurs. Ces groupes seront chargés de prospecter chacun dans des zones précises et feront des rapports d'activité qui seront transmis aux autres groupes. Cela évitera que les vendeurs se déplacent vers la même clientèle. Une telle approche permettrait à l'entreprise de gagner en temps et en argent. Cela éviterait aussi des désagréments aux clients qui ne seront plus perturbés pour les mêmes raisons.

B - Le choix d'un système de rémunération stimulant

« L'argent est le nerf de la guerre » a-t-on souvent coutume de dire. Chacune des deux parties, l'entreprise comme le vendeur veut gagner de l'argent. Cependant une partie (l'entreprise) en gagne grâce à une autre (le vendeur). C'est pour cette raison que l'entreprise doit mettre sur pied un système de rémunération qui pousse le vendeur à créer davantage de richesses.

En effet, pour rendre le salaire des commerciaux stimulant, l'entreprise peut leur octroyer une partie fixe ou alors adopter un système de commissions plus primes. Si l'entreprise choisit de donner une partie fixe aux commerciaux, elle risque de se retrouver avec une force de vente qui ne fait pas d'efforts. Car les commerciaux n'ayant pas d'autres tâches au sein de l'entreprise comme les salariés, peuvent paresser jusqu'à la fin du mois et venir réclamer la partie fixe.

Le meilleur système de rémunération serait donc un système de rémunération composé de commissions et de primes. Ce système nécessite cependant une définition claire des objectifs et des zones, car les primes sont destinées à récompenser l'efficacité et l'efficience. Ainsi, l'entreprise peut décider d'ajouter une prime particulière à partir d'un chiffre d'affaire donné. De plus, ce système peut permettre à l'entreprise de créer la concurrence entre les vendeurs et ainsi de les stimuler.

Cependant, la rémunération devrait tenir compte du contexte dans lequel se meut l'entreprise. Etant donné que les assurances se vendent le plus souvent dans ce contexte par affinité ou par les contacts personnels, l'entreprise doit donner aux vendeurs les moyens nécessaires pour faire de petits cadeaux aux clients en son nom afin de les fidéliser.

C - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente.

Les vendeurs et leur hiérarchie ont besoin chacun d'outils de contrôle et d'évaluation de leurs activités. Il existe plusieurs outils et méthodes pour contrôler et évaluer l'activité d'une force de vente. Il peut s'agir des tableaux de bord, des tableaux de prospections, des logiciels de gestion de la force de vente etc. Parmi ces outils, nous avons choisi le tableau de bord.

D'après nos différentes investigations, nous avons constaté que les commerciaux sont les éléments de la force de vente de la NSIA Benin qui ont le moins d'outils pour gérer leurs activités, c'est pourquoi nous leurs proposons un tableau de bord.

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système, suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, coordonner et contrôler les activités d'un service. Le tableau de bord permet d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001). Pour élaborer le tableau de bord des commerciaux, nous allons d'abord concevoir des indicateurs de contrôle des activités ensuite, nous allons proposer le tableau de bord proprement dit.

Pour concevoir les indicateurs, nous allons utiliser le tableau suivant qui est divisé en activités. Celles-ci pour être réalisées nécessitent la définition d'objectifs. Ces objectifs découlent de variables qui à leur tour sont liées à des paramètres et à des indicateurs exprimés par des ratios.

Activités	Objectifs	Variables	Paramètres	Indicateurs	Ratio
Prospecter la clientèle	Faire des propositions au maximum de clients	Descente sur le terrain Nombre de visites Nombre de propositions	Frais de déplacement Frais de téléphone	Pourcentage de propositions commerciales	Nombre de propositions / Nombre de visites
Promotion des produits de l'entreprise	Faire connaître les nouveaux produits	Capital relationnel	Contacter ses connaissances et ses anciens clients Rencontrer les prospects	Taux d'opinion favorables	Nombre d'opinions favorable/ nombre d'opinions totales
Vente des produits de l'entreprise	Obtenir le maximum de souscriptions	Nombre de clients convaincus	Imagination Empathie Aspect physique Prospectus Nombre de souscriptions	Taux de transformation	Nombre de souscriptions / nombre de propositions
Vente des produits de l'entreprise	Réaliser un chiffre d'affaire important	Vendre le maximum de produit	Encourager le client à verser la totalité de la prime	Prime nette encaissée	Montant de la prime payé par le client
Suivi de la clientèle	Satisfaire les clients	Qualité du service	Rapidité des prestations	Délai de réception	Heure de départ - heure d'arrivée
	Satisfaire les clients	Qualité du service	Rapidité des prestations	Délai de remboursement	Date de remboursement - date de la déclaration
	Fidéliser les clients	Règlement des sinistres	Tenue des promesses	Taux de paiement de sinistres	Nombre de sinistres payés / nombre de sinistres total

Après la conception des indicateurs, nous pouvons passer à l'élaboration du tableau de bord proprement dit.

Tableau de bord du commercial NSIA Benin
Activités	Indicateurs	Résultats	Objectifs	Ecarts
Prospecter les clients	Pourcentage de propositions commerciales		100%
Promotion des produits de l'entreprise	Taux d'opinions favorables		Nombre d'opinions favorables / nombre d'opinions totales
Vente des produits de l'entreprise	Taux de souscriptions		12% dans les relations avec les particuliers 30% dans les relations avec les entreprises
Vente des produits de l'entreprise	Productivité de la force de vente		Chiffre d'affaire obtenu >= aux ressources mises en oeuvre
Suivi de la clientèle	Délai de réception		< 20 minutes
	Délai de remboursement		< 1mois
	Taux de paiement de sinistres		100% si dossiers corrects

Ce tableau de bord présente les activités des commerciaux et les différents indicateurs permettant le suivi de la bonne réalisation de ces activités. Ainsi, lorsque le vendeur réalise une activité, il note les résultats obtenus dans la colonne résultat. Il les compare ensuite aux objectifs pour déterminer les écarts.

Ce tableau de bord pourrait être utilisé de façon hebdomadaire ou mensuelle .Ce qui permettrait aux commerciaux de ne pas avancer à l'aveuglette, mais d'avoir des panneaux de signalisation qui leurs indiqueront l'état d'avancement de leurs activités.

Niveau

d'analyse

Problématique

Objectifs

Causes (supposées à la base des problèmes)

Interprétations

Solutions

Niveau

Général

(Problème général)

Faible productivité de la force de vente.

(Objectif général)

Réfléchir sur les conditions d'optimisation de la productivité de la force de vente.

(Cause générale)

? -

Niveaux

Spécifiques

(Problème spécifique n°1)

Inadéquation de la mise en place de la force de vente.

(Objectif spécifique n°1)

Amener la NSIA Benin à une mise en place adéquate de sa force de vente.

(Cause spécifique n°1)

Manquements dans la définition des objectifs assignés aux vendeurs.

- Les objectifs manquent de simplicité et de compréhensibilité.

-Faire participer les vendeurs à la définition des objectifs.

- Intégrer des objectifs de fidélisation.

- Délimiter la ville en zones de prospection

(Problème spécifique N°2)

Gestion non optimale de la force de vente.

(Objectif spécifique n°2)

Proposer des solutions pour une gestion optimale de la force de vente.

(Cause spécifique n°2)

Le faible impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes.

- La rémunération ne tient pas compte du contexte.

- Faible impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes.

-Système de rémunération stimulant

-Tableau de bord commercial.

Dans un contexte où la population à une faible culture de l'assurance, la NSIA Benin devrait avoir une force de vente capable de faire comprendre à cette population le bien fondé de ce service. Ainsi, elle ne devrait plus se contenter de recruter un ensemble de personnes chargées de présenter ses produits aux clients, mais de véritables chargés de portefeuille clients. Ces derniers ne devraient donc pas seulement vendre, mais bien vendre. C'est pour cette raison que l'entreprise est appelée à rendre leurs activités optimales.

Partant de ce constat, nous nous sommes posé au départ de cette recherche, la question de savoir : quels sont eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance ?

En nous basant sur une revue de littérature et sur nos investigations au sein de notre terrain de recherche, nous avons proposé comme début de réponse à cette question le fait que : les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent au niveau de la mise en place et de la gestion de la force de vente. Tout au long de notre étude, nous avons donc examiné ces différentes phases en comparant les propositions théoriques aux pratiques sur le terrain.

L'analyse et l'interprétation des données d'observation, d'entretien et de l'enquête par questionnaire ont permis d'aboutir sur le fait que l'optimisation de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin passe par :

· une définition claire des objectifs de vente et de la structure de la force de vente ;

Nous avons de ce fait proposé un tableau de bord. Ce dernier nous a permis de proposer à chaque commercial des éléments de suivi de sa clientèle et de son activité propre. Ainsi, le commercial pourra automatiser la gestion de sa clientèle, ce qui lui évitera des désagréments lors de la survenance d'évènements malheureux tels que la perte de son carnet d'adresses par exemple.

De plus, l'entreprise devrait mettre en oeuvre les moyens nécessaires financiers et organisationnels nécessaires pour permettre aux commerciaux de convaincre le maximum de clients.

Cependant, il convient de reconnaître que nous n'avons pas cerné tous les contours de l'optimisation de la productivité de la force de vente à la NSIA Benin. Notre recherche présente de ce fait des limites, qui à notre avis sont d'ordre méthodologique. La première limite se rapporte à l'absence des données quantitatives qui a entraîné l'absence de calcul de la productivité de la force de vente de la NSIA Benin. La deuxième limite se rapporte à la méthode d'analyse des données recueillies pendant l'enquête par questionnaire. En effet, une telle étude aurait été plus approfondie au travers d'une analyse statistique par des tests. Mais, des blocages liés à l'effectif réduit de notre population d'étude n'ont pas facilité la mise en oeuvre de telles analyses. La troisième limite quant à elle est liée au fait que nous n'avons pas testé les différents outils de gestion que nous avons proposés.

Nonobstant ces limites, notre travail pourrait avoir le mérite d'avoir levé un pan de voile sur l'étude des performances en entreprise. Il constituerait donc un point de départ à la recherche sur l'amélioration des résultats de l'entreprise par les performances.

Réflexion pour l'amélioration de la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance. Cas de la NSIA Bénin

INTRODUCTION

SECTION I : Présentation de la NSIA Benin

Paragraphe I : Genèse et objectifs

A- Genèse

B - Objectifs

Paragraphe II Activités

2- LE CONTRAT D'ASSURANCE RCCE

3- CONTRAT MULTIRISQUE PME/PMI

.Garantie de base

.Garanties complémentaires :

4- LE CONTRAT MULTIRISQUE PROFESSIONNEL

5- L'ASSURANCE TRANSPORT

6- CONTRAT D'ASSURANCE CONTRE LE VOL

7- CONTRAT TRAVEL ASSURANCE

8- LE CONTRAT D'ASSURANCE MALADIE

ü les frais de consultation

ü les frais médicaux et pharmaceutiques

ü les frais d'optique

ü les soins dentaires

ü les soins à l'extérieur du pays

ü le remboursement des frais d'assistance : la NSIA BENIN prend en charge le transport ou rapatriement du malade vers le centre médical le plus proche et le mieux adapté à son traitement le versement d'un capital en cas d'invalidité ou décès à la suite d'un accident ou maladie.

9- LE CONTRAT D'ASSURANCE AUTOMOBILE

ü Le souscripteur du contrat ou le propriétaire du véhicule contre les dommages corporels, matériels ou immatériels causés au tiers à l'occasion de la mise en circulation d'un véhicule terrestre à moteur ainsi que ses remorques ou semi- remorques.

ü vol à main armée ;

ü individuelle chauffeur qui garantit au chauffeur ou sa famille un capital en cas de dommage corporel.

ü remboursement anticipé : avec cette assurance, la NSIA BENIN pré finance la réparation du Véhicule endommagé en attendant l'indemnisation de l'assureur du responsable de l'accident etc.

10 - CONTRAT MULTIRISQUE HABITATION

o Couverture des dommages subis par les voisions et les tiers à la suite d'incendie ou d'un dégât des eaux provenant de l'habitation de l'assuré.

o Couverture de la responsabilité du locataire vis-à-vis du propriétaire pour les dommages subis par l'habitation louée à la suite d'un incendie ou d'un dégât des eaux, ainsi que pour les pertes pécuniaires en résultant (pertes de loyer indemnisation des autres locataires).

.Garanties facultatives complémentaires

11- CONTRAT TOUS RISQUES INFORMATIQUES

12- PROGRAMME AFRIVAC

SECTION II : ORGANISATION, ENVIRONNEMENT ET DEROULEMENT DU STAGE A LA NSIA Benin

PARAGRAPHE I : Structure organisationnelle

1- Organe de contrôle

2- Organe de gestion

3- Organigramme de la NSIA Benin

Paragraphe II- Environnement de la NSIA Benin et déroulement du stage

SECTION I - DU CHOIX DE LA PROBLEMATIQUE A LA FIXATION DES OBJECTIFS, HYPOTHESES ET REALISATION DU TABLEAU DE BORD DE L'ETUDE

Paragraphe 1Ó De l'état des lieux au choix de la problématique et séquences de résolution de notre étude.

Paragraphe 2 Ó Objectifs, Causes, Hypothèses et tableau de bord de l'étude.

SECTION II - REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Paragraphe 1 Ó Revue de littérature

1) L'optimisation par les objectifs

2) L'optimisation par la structure

3) L'optimisation par la taille de la force de vente

4) L'optimisation par le recrutement

5) L'optimisation par la formation

6) L'optimisation par la rémunération

7) L'optimisation par l'évaluation et le contrôle

PARAGRAPHE II Méthodologie de la recherche

SECTION I : DE LA REALISATION DES ENQUETES A LA VERIFICATION DES HYPOTHESES

Paragraphe 1 : Réalisation des enquêtes, dépouillement et présentation des données

1 - Les objectifs de vente

2 - La structure de la force de vente

1 - La rémunération de la force de vente

3 - Les éléments de contrôle et d'évaluation

Paragraphe II-Vérification des hypothèses

SECTION II- INTERPRETTION DES RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS VISANT A L'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITE DES VENDEURS

Paragraphe I- Interprétation des résultats

A- La mise en place et l'optimisation de la productivité de la force de vente

2) La structure de la force de vente

B - La gestion de la force de vente et l'optimisation de la productivité de la force de vente

1) La rémunération

2) La formation

3) Le contrôle et l'évaluation

Paragraphe II- Solutions visant à l'optimisation de la productivité de la force de vente à la NSIA Benin

A - Une meilleure définition des objectifs et de la structure pour une optimisation de la productivité de la force de vente

1) Une meilleure définition des objectifs

2) Une meilleure détermination de la structure de la force de vente

B - Le choix d'un système de rémunération stimulant

C - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente.