Du système d'organisation d'un centre social associatif à la citoyenneté de proximité en tant qu'enjeu démocratique

4 - Des chantiers à développer et à mettre en oeuvre.

A- Un chantier à mettre en oeuvre : l'identification des écarts entre les besoins en compétences et les ressources.

Il s'agit d'être en mesure de tenir un tableau de bord permanent du capital humain de l'entreprise associative, pour ainsi "déterminer les compétences critiques (les savoirs, les savoir-faire, les savoir-être mais aussi les savoir-faire-faire) essentielles à la réalisation et au succès des orientations stratégiques³." Concrètement, il convient de formaliser visuellement les métiers, les qualifications, les compétences nécessaires à l'évolution de la structure associative. En regard, il s'agit de faire l'état de ces mêmes éléments, en distinguant les compétences développées par les professionnels de celles déployées par les bénévoles, en précisant les agents clefs de l'organisation et en repérant les potentiels d'évolution⁴.

¹ P. VALARIE, 1997, Informations sociales n°61, art. cit., p.20.

² FREE Simon, 2000 - Les stratégies de transformation - Les Echos, l'Art de la stratégie, avril, n°4, p.3.

³ D. GIFFARD - BOUVIER - P. PLAGNES, 2000, art. cit., p. 8.

⁴ Ibid.

B- Un chantier à développer : la diversification et l'articulation du dispositif de

formation.

Il apparaît que les besoins de formations, aussi bien sur le plan professionnel que sur le plan de la culture générale, sont constitutifs d'un itinéraire de vie. Dans le cadre de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet, nous proposons de diversifier les processus de formation et de les articuler à la démarche stratégique de l'association.

B. 1 - Un appareillage de formation permanente.

Il convient de continuer à affiner le plan de formation annuel, comme moyen d'apprentissage individuel et collectif. Ce faisant, sans négliger les formations courtes de perfectionnement et d'approfondissement, il s'agit d'utiliser, autant que faire se peut, les offres de formation longues par alternance, afin de favoriser le rapport d'apprentissage théorique à la matière réelle du terrain.

De même, les mises en situation, à partir de suivis de projets, de missions ponctuelles, de mises en responsabilité, de gestion d'événements critiques, etc, permettent de confronter les individus à des expériences apprenantes.

Ou bien encore, favoriser l'accompagnement « tutoré » par des points de situation, des feed-back, des mises en perspective, etc. permet à l'individu d'être identifié et d'être reconnu, mais amène aussi l'accompagnant à déceler des compétences potentielles nécessaires à l'organisation.

B.2 - Une démarche formatrice à la qualité.

Une des façons de rappeler et de situer la finalité de l'association est de poser la question : pour qui travaillons-nous ? à qui destinons-nous notre bénévolat ?

La force de l'évidence conduit souvent à faire l'économie de la réponse. C'est pourquoi, la démarche qualité permet d'acquérir ou de réacquérir une culture et un langage communs, de mettre et remettre l'accent sur la responsabilité collective, quant à l'utilisation appropriée des deniers publics (au sens large du terme : ceux qui sont issus des collectivités, complétés doublement en tant qu'impôts par ceux des usagers, en tant que participation) , d'élaborer un savoir commun en matière de formalisation des procédures et des processus. Cette orientation est, plus particulièrement, destinée au personnel opérationnel, dont l'activité peut se montrer routinière.

B.3 - Une méthode pour l'intermédiation : l'approche compréhensive.

Pour paraphraser les concepteurs de l'analyse des logiques d'action¹ : « produire de l'intermédiation entre des logiques partenariales, c'est reconnaître la pluralité des instances dans lesquelles se construisent ces logiques. Cela condamne l'agent d'intermédiation à mobiliser des outils théoriques de réflexion et d'analyse, pour mener à bien les processus de médiation nécessaires à la coopération des acteurs » En l'occurrence, il s'agit d'acquérir, pour les agents médiateurs, les bases des théories sociologiques, orientées sur l'observation de la situation et la reconnaissance de l'autonomie potentielle de l'acteur.

¹ M. AMBLARD et all., 1996, op. cit., p. 205.

LES CHANTIERS A DEVELOPPER	LES OBJECTIFS	LE CALENDRIER
Des démarches de groupes-projets	Elaboration systématique d'un panel d'acteurs représentatifs des projets, au regard de leurs contextes et de leurs perspectives.	Permanent, avec évaluation périodique.
La diversification et l'articulation du	Plan annuel et pluriannuel, prenant en	Réévaluation annuelle.
dispositif de formation :	compte l'ensemble des besoins de formation :
	- individuels et collectifs, - bénévoles et professionnels, - d'adaptation, de perfectionnement et de qualification, - tactiques et stratégiques.
- Un appareillage de formation	Prioriser les formations qualifiantes	Annuel.
permanente.	et les accompagnements tutorés, pour les professionnels.
- Une méthode pour l'intermédiation : l'approche	Elaborer une formation collective à l'analyse des logiques d'action, pour	2000-2001, en préfiguration au
compréhensive.	les acteurs stratégiques porteurs du projet.	projet 2002-2007.
- Une démarche formatrice à la	Mettre au point des démarches	Projet 2002-2007.
qualité.	qualité, spécifiques à chaque secteur.

Tableau 13 : La synthèse récapitulative des chantiers et leur mise en perspective ^a.

La ressource de l'entre-deux : l'espace d'intermédiation.

En somme, cette incertitude de l'entre-deux associatif justifie la contribution de l'association de gestion des centres sociaux Dolto et Montaberlet à la production de la démocratie locale :

- tout d'abord, par sa double capacité à allier des ressources publiques et des ressources privées et à les valoriser,

- ensuite, par la composition de sa structure institutionnelle qui inscrit la coopération discutée

dans son fonctionnement interne, mais aussi dans son rapport à l'environnement,

- enfin, par la nature de sa mission de généraliste qui la conduit à adapter ses ressources

humaines associatives aux mutations sociales.

C'est donc, dans cette perspective, qu'il faut resituer les orientations pour l'action que sont les chantiers à développer et à mettre en oeuvre, comme l'expression opérationnelle d'une volonté constante à accorder l'organisation à son projet.

LES CHANTIERS A METTRE EN OEUVRE	LES OBJECTIFS	LE CALENDRIER
Des moyens de gestion adaptés.	Discuter et formaliser, avec les partenaires financiers, des moyens en cohérence avec les objectifs du projet 2002-2007.	2001-2002, en préfiguration du projet 2002-2007.
La clarification des modes de coordination internes et externes.	Mettre à jour les formes de coordination existantes, en précisant les forces er les faiblesses de chaque mode.	2001-2002, en préfiguration du projet 2002-2007.
L'identification des écarts entre les besoins en compétences et les ressources.	Construire un outil permettant de visualiser l'existant et les besoins en matière de compétences. Il devra distinguer la catégorie des professionnels de celle des bénévoles et mettre en exergue les agents clefs existants et potentiels, porteurs de projets, ce dans chaque catégorie.	Projet 2002-2007. Cette mise en oeuvre nécessitera une mise à jour annuelle.
La codification d'instruments d'évaluation.	Formaliser des outils de recueil et de traitement d'informations. Acheter et exploiter un logiciel d'adhésion. Instaurer une méthodologie d'exploitation des éléments d'évaluation.	Projet 2002-2007.
Un dispositif d'accueil et d'accompagnement des nouveaux salariés.	Formaliser une méthodologie d'accueil et construire des outils d'accueil.	Projet 2002-2007.
Un centre de documentation et d'analyse.	Après état des lieux, mettre en forme un dispositif de mise à disposition simple et accessible du fonds documentaire. Archiver, de façon fonctionnelle et analytique, la production écrite de l'association, afin de permettre son exploitation.	Projet 2002-2007.

a Dans ce tableau, nous avons ordonné les chantiers selon leur priorité. Au regard de cet ordre, nous avons présenté d'abord ceux qui existent déjà puis ceux qui sont à mettre en oeuvre.

Le socle de la démarche, concourant à la concrétisation cohérente de ces mises en chantier, débutera par la période d'évaluation du projet 1997-2002. Cette procédure alimentera, en parallèle, le cheminement préfigurant le projet 2002-2007 soumis à l'agrément de la Caisse d'allocations familiales.

A partir de là, ce sont les qualités travaillées et appropriées des porteurs de projet qui permettront d'aboutir à un projet partagé, faisant de l'instance associative « Centre social » l'espace d'intermédiation entre la demande sociale et la commande publique.