Memoire Online - La dimension culturelle dans l'élaboration et la mise en oeuvre des stratégies d'internationalisation de l'entreprise

Première partie : le concept d'internationalisation de l'entreprise I. Le processus d'internationalisation de l'entreprise

II. Les différentes stratégies d'internationalisation
1. La stratégie internationale

Deuxième partie : convergence ou divergence entre l'analyse stratégique et l'analyse culturelle

Troisième partie: la dimension culturelle dans l'élaboration d'une stratégie d'internationalisation: l'adaptation les éléments du marketing mix aux marches locaux

Deuxième partie : convergence ou divergence entre l'analyse strategique et l'analyse culturelle

Troisième partie : la dimension culturelle dans l'elaboration d'une strategie d'internationalisation : l'adaptation les elements du marketing mix aux marches locaux 24

Quatrième partie : la gestion internationale des ressources humaines et la negociation internationale 35

Introduction

La globalisation de l'économie mondiale a permis l'ouverture des frontières, le raccourcissement des distances et la mobilité des biens et services grâce à l'essor des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Cette ouverture des frontières invite à l'embrassement des cultures. Quels que soit la taille ou le niveau d'engagement à l'international, le développement international de l'entreprise devient une nécessité que les mutations de l'environnement économique mondiale ont progressivement mis à jour. Les entraves aux échanges de biens et services ont sensiblement diminué grâce à la globalisation des économies et des marchés. L'ouverture internationale devient inéluctable même pour les entreprises qui étaient jusque là protégées contre la concurrence étrangère.

Par conséquent, les approches traditionnelles du commerce international et du marketing international s'élargissent. Elles ne se limitent plus à la conquête des marchés extérieurs mais se tournent plutôt vers l'internationalisation de l'entreprise et de ses différentes fonctions. Le management international ou l'interculturel prend tout son sens est devient l'une des fonctions de l'entreprise les plus importantes.

L'objectif de ce mémoire est d'essayer d'analyser la dimension culturelle dans l'internationalisation des entreprises. Cela revient à se poser et répondre aux questions suivantes : quel est l'impact de la culture dans l'internationalisation de l'entreprise ? Quel est l'impact de la culture dans le monde des affaires ? Quelle est la place de la culture dans le choix de la stratégie d'internationalisation d'une entreprise ? En quoi la « sensibilité culturelle » constitue t-elle un facteur clé de succès dans l'internationalisation des entreprises ?

Pour répondre à ces questions nous allons nous organiser en quatre parties. Tout d'abord nous allons faire un flash back en essayant d'énumérer les différentes étapes d'internationalisation, de l'opération d'exportation à l'implantation de filiales à l'étranger. Dans cette partie nous allons également évoquer les raisons qui poussent les entreprises à s'internationaliser ainsi que les enjeux d'une telle décision. Dans la deuxième partie, la relation entre la stratégie et la culture sera éclairée afin de mieux cerner les origines et l'évolution de la considération des deux termes. Autrement dit en quoi la culture influe t-elle sur l'adoption d'une stratégie d'internationalisation ? La dimension culturelle dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie d'internationalisation, notamment l'adaptation des différents éléments du marketing mix, feront l'objet de la troisième partie. Ici, il est question de mettre en évidence le rôle du marketing international dans le développement de politiques de produit et de communication pour les produits destinés aux marchés étrangers. Autrement dit, l'adaptation des produits et de la communication aux spécificités locales. Enfin, la quatrième partie nous permettra d'aborder la dimension culturelle dans la négociation. Nous allons essayer de répondre aux questions de savoir en quoi la culture influe t-elle dans la négociation internationale ? , pourquoi des collaborateurs de cultures différentes négocient-ils différemment ?

PREMIERE PARTIE : LE CONCEPT D'INTERNATIONALISATION DE L'ENTREPRISE

Quelles sont les motivations des entreprises à s'internationaliser? Existe-t-il un cheminement progressif leur permettant de passer d'une orientation et de structures purement nationales ou même régionales, à une orientation et à des structures plus internationales voire multinationales? Et quels « déclencheurs » les poussent à passer d'un stade d'internationalisation à l'autre ? Pour répondre à ces questions, il convient de voir le processus

d'internationalisation de l'entreprise ainsi que les différentes stratégies adoptées par les entreprises pour se développer à l'international.

d'internationalisation de l'entreprise L'internationalisation de entreprise comporte plusieurs aspects. C'est un processus temporel mais dynamique qui a pour objectif l'introduction de l'entreprise sur des marchés étrangers, le plus souvent éloignés et différents culturellement, économiquement et juridiquement de ceux du marché national de l'entreprise.

Comment l'entreprise doit s'internationaliser? Dans quel pays aller? Doit-on acquérir une entreprise locale ou démarrer et partir de zéro ? Doit-on évoluer avec un partenaire locale ou non ? La réponse à chacune de ces questions correspond à une stratégie d'internationalisation de l'entreprise. Le choix de la stratégie à adopter va être déterminée par la structure de l'entreprise, sa taille et les ambitions des dirigeants. Une entreprise de petite taille commence souvent à exporter et les grandes entreprises ne se contentent pas d'exporter leurs produits, elles se lancent dans des opérations plus grandes et plus prometteuses telles que l'acquisition d'une entreprise locale ou l'établissement d'un joint venture. Ces grandes entreprises adoptent des stratégies d'internationalisation qui sont compatibles avec leurs structures.

Les politiques d'exportation font office de première étape de développement international de l'entreprise. Dans ce type de stratégie, l'entreprise qui démarre à l'international adopte une politique d'exportation lui permettant de vendre ses produits à l'étranger. Elle les fabrique sur le marché intérieur et les exporte vers des marchés étrangers. Le processus de production n'est en aucun cas modifié, les produits ne subissent non plus aucune modification ni adaptation aux marchés étrangers. Cette politique d'exportation peut être mise en oeuvre en adoptant plusieurs méthodes :

L'exportation directe permet de vendre à l'étranger sans pour autant faire recours à des intermédiaires. L'entreprise n'aura pas donc besoin de participer à des salons professionnels à l'étranger, de mobiliser une force de vente à l'étranger via des agents commerciaux ou des représentants salariés.

L'exportation indirecte requiert le recours à des courtiers ou à des sociétés de commerce international, à des partenariats constitués de groupement d'exportateurs et de portage d'exportation.

La seconde étape dans le processus d'internationalisation concerne le développement de réseaux de distribution à l'étranger. A ce stade l'approvisionnement et la production sont toujours effectués dans le pays d'origine. La constitution de ces réseaux peut prendre différentes formes, allant de la franchise internationale, aux licences étrangères jusqu'à la création de succursales ou de filiales de distribution (dans ces deux cas, les capitaux sont fournis par l'entreprise d'origine).

La troisième étape dans le processus d'internationalisation correspond à l'investissement direct étranger avec l'apparition des firmes multinationales. L'entreprise multinationale produit et vend dans plusieurs pays. Les filiales ne sont pas forcément rapprochées entre elles par de véritables liens économiques, commerciaux ou industriels.

La quatrième étape correspond à la rationalisation progressive des structures nationales et les ressources des filiales étrangères pour une meilleure coordination des activités de l'entreprise. On assiste alors à l'avènement des firmes transnationales.

Etape 1 : opérations d'exportation: l'entreprise étend son marché à d'autres pays en maintenant la production dans son pays d'origine.

Etapes 2 : filiale ou réseau d'entreprises : l'entreprise déplace une partie de ses opérations à l'extérieur de son pays d'origine.

Etape 3 : opérations multinationales. L'entreprise devient une entreprise multinationale avec des opérations de production et de commercialisation dans différents pays. Les décisions stratégiques sont prises au siége de l'entreprise

Etape 4 : opérations transnationales visant à concilier intégration globale et différenciation, en essayant de tirer partie autant que possible des économies d'échelle et de champ, tout en conservant des avantages distinctifs au plan social

Etape 5 : opérations globales. L'entreprise est appelée « globale» car elle n'est plus identifiée à un pays d'origine, le siége central a une fonction de contrôle et de coordination.

Les étapes du développement international des entreprises : source, management interculturel, stratégie, organisation, performance, olivier meier.

II. Les différentes

Dans leur processus d'internationalisation, les entreprises adoptent différentes stratégies selon leur taille et leur structure.

L'entreprise internationale est une organisation dont le centre de décision et le système de production et de commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui entend étendre ses activités à d'autres pays. La logique de cette stratégie veut que l'entreprise développe les compétences et les connaissances qui permettent la gestion de l'entreprise au niveau national puis procéder à leur transfert au niveau local dans les unités à l'étranger. Il s'agit avant tout de s'appuyer sur les ressources techniques, humaines et organisationnelles de la société mère, en les valorisant et s'adaptant aux différents marchés locaux. Ce type de configuration est adapté aux entreprises souhaitant limiter leur internationalisation à quelques pays et souhaitant limiter les coûts de structure et de coordination. Les entreprises se situant au premier stade du processus d'internationalisation adoptent souvent cette stratégie. Sont concernées les entreprises récentes et les sociétés de taille modeste comme les PME-PMI et les TPE souhaitant se développer à l'international tout en réduisant les coûts à l'internationalisation.

L'entreprise internationale doit avoir des connaissances solides en interculturel pour mener à bien son projet d'internationalisation. Les facteurs clés de succès dans ce type d'organisation portent principalement sur la gestion des négociations commerciales avec les entreprises étrangères. Dans l'entreprise internationale, la connaissance de l'in terculturel se limite donc principalement à la sphère commerciale et vise à comprendre les valeurs et comportements de ses interlocuteurs dans le cadre de relations entre un acheteur et un vendeur.

L'entreprise multinationale manifeste un engagement plus déterminé au niveau international que l'entreprise internationale. Elle localise ses opérations de production et de commercialisation dans différents pays pour profiter du meilleur dans chaque pays. Elle utilise l'investissement direct pour implanter des unités de production locale ou de développement des contrats de transfert de technologie avec des entreprises étrangères. Les décisions stratégiques restent centralisées au siége de l'entreprise alors que la gestion des acticités locales est confiée aux unités locales. L'entreprise multinationale adopte des stratégies multidomestiques pour mieux adapter sa politique commerciale aux spécificités des marchés locaux. Les opérations locales sont entreprises de façon à exploiter les opportunités locales. Dans ce type d'organisation, les activités commerciales sont différenciées et adaptées au niveau local pour mieux satisfaire les besoins des clients locaux. Les produits et ou services sont développés selon les spécificités locales en

vu de répondre au mieux aux spécificités de chaque marché local. La standardisation est bannie, chaque marché ayant ses besoins différents de ceux des autres marchés que l'entreprise se doit de satisfaire. Les marchés potentiels pour l'entreprise multinationale sont ceux de taille importante ou à forte croissance et où l'intensité concurrentielle est moyenne ou faible. Les facteurs clés de succès pour une entreprise multinationale sont la gestion des relations entre le siége et ses filiales, le management des mutations internationales et au positionnement et à l'image des différentes filiales au sein de leur pays d'accueil respectifs. Le niveau de contrôle exercé sur les filiales et le niveau d'autonomie des filiales et la gestion des impatriés et expatriés déterminent le succès de l'entreprise multinationale.

Le management interculturel de l'entreprise multinationale doit être axé sur les questions relatives au mode de fonctionnement des filiales, la gestion des ressources humaines et aux politiques de communication.

L'entreprise transnationale n'accorde pas une importance capitale à l'attachement à son pays d'origine. Elle baigne dans la mixité culturelle, ce qui explique son détachement au pays d'origine. Elle tend à perdre son identité nationale. La stratégie transnationale constitue une étape avancée dans le processus d'internationalisation de l'entreprise dans la mesure où elle permet à l'entreprise de concilier les forces de l'intégration globale avec

les exigences d'adaptation aux spécificités locales des marchés ciblés par l'entreprise. En quelque sorte l'entreprise transnationale adopte une stratégie globale pour développer un avantage concurrentiel au niveau mondial. L'objectif principal visé par cette stratégie consiste à bénéficier des avantages de coûts grâce à la coordination générale des activités, tout en veillant à une réactivité et flexibilité pour identifier et exploiter des opportunités locales. Les facteurs clés de succès de la stratégie tiennent à la capacité de l'entreprise transnationale à coopérer avec les exigences d'intégration et de différenciation, transformant ces contradictions en une réalité opérationnelle.

Les implications pour les entreprises transnationales consistent à identifier les zones possibles d'harmonisation aussi bien au niveau de l'entreprise qu'au niveau des marchés, et les domaines où les dimensions culturelle et relationnelle sont essentielles.

Le concept d'internationalisation est une réalité, les différences culturelles en sont une autre. Dans l'élaboration des stratégies d'internationalisation, la question culturelle fait surface encore une fois, d'où la nécessité de regarder de plus prés la relation entre la stratégie et la culture pour savoir si les deux termes convergent ou divergent.

DEUXIEME PARTIE: CONVERGENCE OU DIVERGENCE ENTRE L'ANALYSE STRATEGIQUE ET L'ANALYSE CULTURELLE

« C'est un peu comme s 'il existait au sein des organisations un ensemble de questions que certains désignent par le terme de culture et d'autres par celui de stratégie ». Karl Weick

Karl Weick, expert en management des organisations a éclairé la relation complexe et confuse entre culture et stratégie. Il s'est basé sur une expérience réalisée avec des lecteurs. En leur proposant une série d'affirmations et leur demandant de choisir comme premier mot de la phrase entre « culture » et « stratégie », il s'est rendu compte que dans les définitions courantes du terme stratégie, le remplacement par le mot culture n'altérait en rien le sens du texte. Cette expérience démontre la similarité entre stratégie et culture.

Si la culture peut être définie comme un « ensemble de solutions à des problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne », la stratégie permet aux organisations d'évaluer leur environnement et leurs capacités et sert en effet à réaliser une adaptation externe et d'effectuer une intégration interne.

I. Quelle place pour la

Pour répondre à cette question, il convient de répondre un certain nombre de questions à savoir : dans quelle mesure la culture nationale influe-t-elle sur la stratégie adoptée ? En quoi différentes approches de la stratégie reflètent-elles autant d'hypothèses culturelles sous-jacentes ? Confrontés à des environnements commerciaux semblables, comment les dirigeants de cultures différentes les perçoivent-ils et s'y adaptent ? Comment l'impact de la culture se ressent-il non seulement quant aux décisions prises (contenu), mais aussi à la façon d'y parvenir (processus)? Et en quoi l'influence culturelle concerne t-elle l'interaction entre contenu et processus stratégiques ? Pour répondre à toutes ces questions, nous allons essayer d'identifier ce qu'impliquent l'analyse concurrentielle, l'anticipation des mouvements stratégiques de plusieurs concurrents nationaux, le rôle des maisons mères et des filiales au moment d'appliquer une stratégie, et la stratégie même d'internationalisation.

1. Les racines culturelles de la stratégie

Depuis fort longtemps, la stratégie n'a cessé de susciter de l'intérêt pour les dirigeants des organisations et se trouve exposée à un contexte belliqueux ou militaire. De l'étymologie strategos (commandant de l'armée) du grec, aux manoeuvres militaires décrites dans l'art de guerre[1] et à celles, personnelles, du Prince[2] de Machiavel, les stratégies sont pensées pour servir des intérêts nationaux ou individuels. Dans le cadre d'une organisation, la stratégie est conçue pour atteindre des objectifs.

Dans un contexte commercial, la notion de stratégie est apparue dans les années 60, période pendant laquelle la concurrence entre les organisations s'intensifie et les ressources se raréfient. Pour centraliser et formaliser les décisions, les organisations s'engagent dans des guerres de planification stratégique. Par exemple, chez GE et Shell, l'opération stratégique a pris une allure « sacro-sainte » devenant une sorte de rituel religieux. L'un des anciens dirigeants de Shell explique que « les responsables intéressés par ces systèmes de planification luttent en permanence pour ne pas en arriver à une danse de la pluie ».

Les dirigeants doivent procéder à une analyse stratégique de l'organisation afin d'évaluer ses forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces de l'environnement (l'analyse SWOT). Les armes du management stratégique tel que la matrice BCG constituent des outils d'aide aux décisions stratégiques importantes comme la conquête de nouveaux marchés.

Plus tard, le modèle de Porter (les 5 forces de Porter), s'appuyant sur l'économie industrielle permet de synthétiser les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par 5 forces : l'intensité de la concurrence intersectorielle, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de potentiels entrants dans le secteur et le menace de produits de substitution. Le poids des 5 forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit.

Les services de planification stratégique, rituels, outils, modèles ne sont rien d'autre que des artéfacts culturels. Les modes et les tendances ayant véhiculé des pratiques managériales défendent certaines croyances et valeurs telles que « la rationalité analytique ». Il faut toutefois bien saisir les hypothèses sous-jacentes pour savoir si leur signification est la même quelle que soit la culture qui les accueille. Pour cela, les entreprises internationales doivent envisager des modèles d'élaboration de stratégies plus ou moins viables dans tous les contextes. D'où la nécessité de mettre au point des stratégies au niveau tant local et mondial, de comprendre les stratégies des maisons mères et des filiales et d'anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et partenaires locaux et internationaux.

2. Des modèles culturels de stratégie

Les hypothèses culturelles relatives à l'adaptation externe prennent toute leur importance en matière de stratégie. L'objectif premier de la stratégie est d'adapter l'organisation à son environnement. Les hypothèses concernant l'intégration interne correspondent aux personnes qui participent à la décision et à celle qui la prend finalement. Les dirigeants de plusieurs pays envisagent l'incertitude et le contrôle différemment.

Les scénarios suivants montrent comment la culture influe sur l'élaboration de la stratégie.

Les responsables de pays nordiques et anglo-saxons appréhendent l'environnement comme un univers moins incertain. Ils pensent plutôt qu'il peut être analysé et connu. Cela s'explique par leur score à la dimension culturelle (le rapport à l'incertitude).Ils s'intéressent donc aux outils et aux techniques d'analyse (prévisions et planifications), ils sont demandeurs de rapports et d'études de marchés et font appel à des experts du secteur pour obtenir des informations objectives. Après avoir réuni toutes les données, ils croient en leur capacité d'analyse et de prédiction de l'environnement, ce qui crée un sentiment de contrôle. Les actions stratégiques sont donc réalisées pour que les choses se produisent.

Les dirigeants des pays latins et asiatiques, ressentent généralement une grande incertitude et un manque de contrôle. C'est pourquoi ils se laissent guider par le courant et s'adaptent: les informations recueillies via des canaux informels et des connaissances personnelles, sont plus objectifs. Leur interprétation se fait donc par d'intenses débats et conversations en tête à tête, car ils considèrent que diverses perspectives, une implication accrue et un plus grand partage des sonnées sont indispensables pour comprendre le flou externe.

Les hypothèses sur l'adaptation externe (contrôle et incertitude) et l'intégration interne (hiérarchie, individualisme/collectivisme) génèrent des modèles d'organisation et de réponse à l'environnement. Il convient d'observer la façon dont les informations sont rassemblées, interprétées et utilisées. Ce processus de recueil, d'analyse et d'interprétation des informations est fortement influencé par la culture, ce qui explique et détermine la différence entre les cultures des entreprises. C'est ainsi que d'autres sphères d'influence de la décision stratégique surgissent. Le contexte national et supranational, ou environnement institutionnel, est en partie à l'origine de diverses approches et donne forme aux cultures d'entreprise et sectoriel, lesquelles conditionnent les stratégies adoptées. Les orientations stratégiques des organisations sont alors fortement influencées par la culture.

II. Les différentes

Pour répondre aux exigences de l'environnement du commerce international devenu complexe grâce à la mondialisation de l'économie, les entreprises internationales adoptent des orientations culturelles compatibles avec la structure de leur organisation. La gestion des relations entre la maison mère et les entités locales comporte des enjeux importants. La distance physique et culturelle complexifie la gestion des relations entre la maison mère et ses filiales. Tous les domaines liés à la communication et au management sont affectés par cette distance caractérisée par des différences culturelles et organisationnelles. L'entreprise doit donc faire face à la ces différences et mettre en place un système qui soit capable de neutraliser les effets néfastes de la confrontation entre les culturelles nationales et organisationnelles. Pour répondre à ce type de difficultés, l'entreprise peut opter pour différents modes d'organisation avec ses différentes entités. Les implications de cette représentation de l'entreprise internationale et de ses relations avec ses filiales étrangères tournent au tour de la question de l'intégration mondiale et de ses exigences en matière de différenciation[3].

Quatre modèles d'organisation ont été mis en place. Chacun d'entre eux matérialise et représente une position stratégique vis-à-vis de la culture organisationnelle.

1. Le modèle ethnocentrique

Le modèle ethnocentrique favorise et privilégie la culture d'origine de l'entreprise. Toutes les décisions concernant la stratégie globale de l'entreprise sont centralisées à la maison mère. Les valeurs de l'entreprise sont ensuite transmises aux différentes entités locales. Les décisions stratégiques de l'entreprise sont prises en mettant en avant l'intérêt et les objectifs de la maison mère. Les standards du pays d'origine sont pris comme référence dans l'élaboration de la stratégie de développement de l'entreprise. La conception et le développement des produits ou des services de l'entreprise ethnocentrique répondent à des exigences de standardisation. Ce modèle d'organisation met la maison mère en avant qui exerce un contrôle permanant sur ses filiales qui disposent de peu d'autonomie. Dans les organisations qui ont adopté ce modèle, les managers de la maison mère sont souvent expatriés pour assurer le contrôle au niveau local. Ce système d'expatriation permet d'assurer le transfert des valeurs de la maison mère à ses filiales. Seuls les postes de moindre importance sont occupés par des managers locaux. La conformité prime sur la diversité dans ces genres d'organisations où la culture d'origine de l'entreprise est favorisée aux dépens de la culture des marchés locaux. La recherche d'une image globale cohérente et facilement identifiable est l'objectif principal de l'entreprise. Elle se focalise sur le transfert de ce qui a marché par expérience sur le marché national aux marchés locaux.

Ce modèle est compatible avec un environnement peu évolutif où l'entreprise opère sur des marchés semblables. Cependant, dés lors que l'entreprise évolue vers des marchés très différents, ce modèle perd son importance dans la mesure où le transfert du modèle unique de la maison mère vers les entités locales ne suffit plus pour la gestion de l'entreprise. La connaissance et la prise en compte des spécifiés locales deviennent une nécessité pour le développement de l'entreprise sur des marchés locaux très différents.

Pendant très longtemps, le concept suédois IKEA a été reproduit avec une faible adaptation sur les différents marchés visés, y compris dans les domaines commerciaux. Un élément essentiel de la réussite d 'IKEA réside en effet dans l'intérêt universel des clients pour ses produits et pour l'aménagement de ses magasins. La stratégie du groupe a par conséquent essentiellement reposé sur une globalisation des politiques et des méthodes, en limitant au strict nécessaire les stratégies de différenciation locale. Doté d'une culture forte, les postes clés d'IKEA ont eu tendance à

être monopolisés par les Scandinaves et les standards du pays d'origine ont été appliqués à l'ensemble du personnel. De même les principales décisions stratégiques étaient prises au siége puis transmises aux différentes filiales (communication verticale). Cela permettait d'imposer les critères fondamentaux de réussite de l'enseigne à l'ensemble des pays et pour chaque format de magasin. Ce modèle de développement demeure la marque de fabrique de l'entreprise. Néanmoins, le développement de nouveaux marchés (Etats-Unis, PECO, Asie) a fait apparaître des différences en termes d'habitudes de consommation. IKEA a dû par conséquent se résoudre à comprendre les comportements d'achats de ces pays. Ceci a conduit l'enseigne à adapter quelque peu son modèle de croissance pour faire face à ses nouvelles contraintes des marchés.

Attitude siége-filiales	caractéristiques
Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination	Le siége comme centre de l'autorité et des décisions. Contrôle exercé sur les filiales. Développement de la culture commune de la maison mère.
Communication et flux d'information	Des siéges vers les filiales
Gestion des ressources humaines	Cadre de la maison mère aux postes clés (centralisation)
Politique marketing et action commerciale	Stratégie de développement à partir des standards du pays d'origine

Source : management interculturel, stratégie, performance, organisation, Olivier Meier.

2. Le modèle polycentrique

Le modèle polycentrique est adopté par les entreprises qui accordent une grande importance aux cultures des pays étrangers dans lesquels elles opèrent. La politique d'internationalisation des ces entreprises est définie en fonction des cultures locales. L'objectif visé est d'être au plus prés des réalités locales. Le modèle polycentrique accorde une grande autonomie aux filiales dans leur organisation. Chaque filiale est considérée comme une entreprise locale, nationale et distincte, disposant d'une réelle influence dans les décisions concernant la gestion des activités du groupe. La gestion des ressources humaines est localisée. Les managers locaux sont chargés d'assurer la responsabilité des activités.

Le modèle polycentrique favorise l'initiative et l'adaptation. Cependant, l'autonomie des filiales va à l'encontre de la conformité de l'image du groupe et limite les synergies dans la mesure où le sentiment d'appartenance à un même groupe n'est pas très fort.

Attitude siége-filiales	caractéristiques
Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination	Forte autonomie de décision accordée aux filiales Préservation des cultures organisationnelles et nationales des entités.
Communication et flux d'information	Flux limité entre le siége et ses filiales
Gestion des ressources humaines	Cadres locaux aux postes clés (délégation)
Politique marketing et action commerciale	Adaptation de la politique marketing et commerciale aux spécificités locales.

Source : management interculturel, stratégie, performance, organisation, Olivier Meier.

3. Le modèle régiocentrique

Le modèle régiocentrique vise à positionner l'entreprise entre la stratégie globale et la stratégie locale. Il tente de positionner l'entreprise au juste milieu entre le global et le local. C'est la glocalisation[5]. Le régiocentrisme est un modèle qui tend à organiser les activités de l'entreprise selon des espaces ou marchés relativement homogènes culturellement et économiquement afin de bénéficier des économies d'échelle, sans pour autant négliger la réalité des cultures. Il reconnaît l'impossibilité d'ignorer les cultures, mais admet qu'il est possible de rapprocher dans un même espace des cultures similaires partageant les caractéristiques. Ce modèle a pour objectif de diviser le monde en zones (Europe, Amérique du Nord, Asie du Sud-est, Afrique de l'Ouest, etc.). Les pays sont alors regroupés selon leurs similarités culturelles. L'activité économique est ensuite organisée autour de cette base régionale.

Ce modèle d'organisation est pratiqué par le groupe Pinault-Printemps-Redoute, afin de concilier des logiques d'économies d'échelle et les opportunités stratégiques de grandes régions économiques comme l'Europe. Le groupe entend en effet gérer les relations entre le siége et les filiales à l'intérieur de zones géographiques délimitées. Cette organisation du management sur une base régionale constitue en effet un relais majeur dans la politique du groupe qui cherche à la fois à maîtriser ses coûts d'organisation, tout en étant ouvert aux particularités locales et culturelles de ces différentes régions.

Des siéges régionaux servent de relais entre la maison mère et les filiales. Le groupe cherche à créer des synergies entre les filiales d'une même région ou zone géographique. L'objectif est de créer une culture de proximité.

Attitude siége-filiales	caractéristiques
Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination	Fort pouvoir des siéges régionaux, avec incitation pour contribution aux performances économiques de la région.
Communication et flux d'information	Flux généralement issus des siéges régionaux ou des pays concernés.
Gestion des ressources humaines	Cadres de la région aux postes clés
Politique marketing et action commerciale	Stratégies de développement à partir des synergies entre pays de la même zone géographique.

L'un des avantages principaux du modèle régiocentrique est le fait qu'il permet à l'entreprise de rester une organisation supranationale tout en veillant au respect des différences culturelles au sein des groupes de pays. Cependant la délimitation des régions demeure une difficulté dans la mesure où les pays limitrophes ne sont pas forcément similaires culturellement. Une erreur de découpage peut entraîner des problèmes de communication et de marketing.

4. Le modèle géocentrique

Le modèle géocentrique positionne l'entreprise sur un marché mondial où siéges et filiales jouent le même rôle dans les processus de décisions stratégiques. La logique hiérarchique perd son importance au profit d'une logique de réseau de filiales.

Des groupes comme Accor, Axa ou Danone sont représentatifs d'une culture régiocentrique marquée par un mode de communication en réseau dans lequel le siége n'est qu'un élément du processus (approche transversale). Dans ce type de structures, le siége et les filiales collaborent et cherchent à développer des indicateurs à la fois mondiaux et locaux. Ces entreprises se trouvent souvent dans un double processus, alliant intégration mondiale (coordination et harmonisation des activités) et différenciation locale (réponses aux exigences locales).

Le modèle géocentrique est souvent adopté par des entreprises qui ont atteint un certain niveau de développement international élevé. Le succès de l'entreprise à l'international fait en sorte que les orientations stratégiques en matière de gestion des ressources humaines ne se limitent pas au niveau national. Par conséquent, la nationalité n'est pas un critère déterminant en matière de recrutement et d'affectation des cadres aux postes de direction. La question de l'origine culturelle tend à être dépassée dans ces genres de structures. Par conséquent, l'expression et la compétence déterminent la distribution des responsabilités au sein de l'organisation sans tenir compte de l'origine ou la culture des postulants. C'est dans cette perspective que l'expatriation se fait en double sens (du siége vers les filiales et des filiales vers le siége).

Attitude siége-filiales	caractéristiques
Leadership organisationnel Prise de décision Contrôle Coordination	Système global de prise de décisions avec collaboration étroite entre siége et filiales. Mise en place d'indicateurs à la fois globaux et locaux Développement d'une «culture groupe» au plan mondial.
Communication et flux d'information	Flux bidirectionnels entre le siége et ses filiales
Gestion des ressources humaines	Cadres recrutés en fonction de leur expérience et compétence sans prise en compte de la nationalité
Politique marketing et action commerciale	Stratégies de développement au niveau mondial, avec création d'interdépendances fortes entre le siége et ses filiales

Ethnocentrisme		Polycentrisme		Régioncentrisme		Géocentrisme

Typologie Critères
Identité organisationnelle	Entreprise à forte culture nationale avec un pouvoir central fort		Organisation multidomestique autour de la nationalité des pays d'accueil (pouvoir central limité)		Organisation multipolaire autour de grandes zones géographiques homogènes (siéges régionaux)		Entreprise mondiale de proximité (collaboration siégefiliales)
Gestion des ressources humaines	Communication descendante avec fortes directives en provenance du siége central		fort degré d'autonomie au niveau des filiales. Diversité des situations et faible communication entre les entités.		Interdépendance stratégique au plan régional avec flux de communication élevé entre siéges régionaux et filiales.		Interdépendance stratégique au plan mondial avec flux de communication importants entre filiales et au niveau des relations siégefiliales.
Système Evaluation Contrôle	Indicateurs de performances et de contrôle fixés par le siége du pays d'origine. Contrôle des activités exercé par les cadres et responsables de la maison mère.		Indicateurs déterminés localement, en fonction des besoins et des particularismes locaux. Contrôle des activités exercé par les cadres de chaque pays.		Indicateurs définis régionalement par grandes zones géographiques. Contrôle des activités exercé par des responsables régionaux.		Indicateurs globaux élaborés à partir des contraintes nationales et transnationales. Contrôle des activités exercé en fonction des exigences requises hors considération des origines nationales.

Les orientations organisationnelles des entreprises déterminent leur stratégie de développement international et met la lumière sur leur sensibilité culturelle dans l'élaboration de leurs stratégies d'internationalisation.

TROISIEME PARTIE : LA DIMENSION CULTURELLE DANS L'ELABORATION D'UNE STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION : L'ADAPTATION LES ELEMENTS DU MARKETING MIX AUX MARCHES LOCAUX

Dans cette partie nous allons aborder la question centrale du sujet à savoir
la dimension culturelle dans l'élaboration d'une stratégie
d'internationalisation. Une fois l'entreprise s'engage à étendre ses activités

sur des marchés étrangers, elle doit, si elle prend compte et au sérieux les cultures locales, adapter sa politique commerciale. En effet, l'adaptation intervient depuis la conception des produits destinés aux marchés étrangers jusqu'à leur distribution au niveau local. Autrement dit les produits doivent répondre à des besoins spécifiques, locaux. Dans cette perspective, des produits standardisés ne conviennent pas étant donné qu'ils ne tiennent pas compte des spécificités locales. Le couple produit/marché doit donc être étudié de très prés pour atteindre les consommateurs de ce marché. L'acceptabilité du produit par le marché destiné doit attirer l'attention des dirigeants. Est-ce que le produit correspond aux exigences du marché local ? Est-ce qu'il répond aux besoins spécifiques des consommateurs locaux ? Sur quoi repose son acceptation et son adoption par les consommateurs ciblés ? Telles sont des questions que les dirigeants doivent trouver des réponses pour la réussite de leurs opérations internationales. L'adaptation physique et culturelle des produits permet d'éviter ou de surmonter la résistance à l'acceptation des produits. La question de la qualité du produit doit aussi être bien étudiée, mais du point de vue des consommateurs locaux. Là, il est question d'essayer de comprendre comment les consommateurs locaux définissent la qualité d'un produit. Pour trouver une réponse adéquate à cette question il convient d'étudier les besoins des consommateurs pour pouvoir y apporter la réponse appropriée. La pyramide des besoins de Maslov (voir annexe) est un outil adapté pour mesurer les besoins des individus. Une attention capitale doit être accordée à l'impact du pays d'origine sur l'image du produit. Les gens ont tendance à associer les produits offerts par une entreprise à l'image du pays d'origine de l'entreprise. De ce fait une mauvaise image temporelle ou passagère du pays d'origine peuvent impacter les produits de l'entreprise. L'exemple du boycott des produits américains pour contester contre la politique étrangère des Etats-Unis est parlant. Une adaptation du produit ne suffit pas. Il faut également adopter une politique de communication adaptée pour faciliter et accompagner l'acceptation et l'adoption du produit. Nous avons fait le choix de nous focaliser uniquement sur deux éléments du marketing mix (le produit et la communication) que nous jugeons plus sensibles aux différences culturelles.

I. La stratégie de

Concevoir et développer un produit pour un marché étranger se révèle être une tâche complexe qui demande beaucoup d'efforts, d'implications et d'ouverture de la part de l'entreprise qui s'internationalise. Les responsables chargés de développer le produit destiné aux marchés étrangers doivent

mettre de côté leur culture le temps de concevoir le produit pour ne pas courir le risque d'en être influencé.

Le plus souvent, l'entreprise qui prend en compte les différences culturelles locales, opte l'adaptation comme stratégie de produit international. La relation entre un produit est une culture est très étroite et spécifique. Pour comprendre la complexité entre la standardisation et l'adaptation d'un produit, il convient de comprendre l'influence de la culture dans l'appréciation d'un produit par un consommateur. Le choix d'un produit par un client est fortement influencé par sa culture. La valeur perçue, la qualité, le design, tous ces attributs du produit sont sous l'influence d'une appréciation et d'une interprétation culturelle. Un même produit va être perçu différemment d'une culture à une autre. L'entreprise doit alors dépasser le stade où le produit est considéré comme un objet physique. Il est plus que ça, c'est un ensemble de satisfaction et d'utilité perçues par le client à l'achat du produit. La forme du produit, son goût, sa couleur, son odeur et sa texture sont des attributs qui ne laisse point le client indifférent d'autant plus que son instinct culture va agir à chaque étape d'appréciation du produit sur chacun de ses attributs. Le mode de fonctionnement du produit, son emballage, le label, la garantie, l'offre de service du fabricant, du distributeur, la confiance et le prestige de la marque du fabricant, sont tout aussi des facteurs clés qui déterminent le succès ou l'échec d'un produit sur un marché étranger. L'aspect physique et les fonctions primaires ne permettent donc pas le succès d'un produit sur un marché étranger sans un effort d'adaptation, dans la plupart des cas. La satisfaction que procure un produit est fonction des valeurs et des coutumes d'un pays. Dans d'autres termes, un produit est constitué par l'ensemble des satisfactions physiques et psychologiques qu'il procure au consommateur. Les attributs physiques d'un produit servent en général à la conception des fonctions primaires qui ne tiennent pas compte de la différence des culturelle.

La fonction primaire d'une voiture est d'assurer à son propriétaire le déplacement d'un point A à un point B. les attributs physiques ou la fonction primaire d'une voiture est généralement la même dans toutes les cultures, se déplacer. Seulement quelques attributs physiques d'un produit vont faire l'objet d'un changement d'une culture à une autre. Cependant, une voiture comporte un ensemble d'aspects psychologiques qui procurent la satisfaction du consommateur. Dans une culture spécifique, d'autres aspects physiques comme la couleur, la taille, le design, la marque et le prix, ne peuvent pas être considérés comme la fonction primaire d'une voiture (déplacement d'un point A à un point B), mais sont une valeur ajoutée à la satisfaction du client.

La signification et la valeur imputées aux attributs psychologiques d'un produit peut varier d'une culture à une autre et sont considérées comme positives ou négatives. Pour procurer le maximum de satisfaction au client et créer en même temps des attributs positifs au lieu d'attributs négatifs,

l'adaptation des attributs « non physiques » devient nécessaire pour les produits destinés à des marchés étrangers.

Par exemple, coca-cola, reconnu comme un produit global conçu pour satisfaire un marché mondial, est confronté au Japon à s'adapter aux spécificités locales. Le régime étant mal vu au japon et associé à la maladie, l'entreprise a été obligée de changer Diet Coke à Coca light pour être en adéquation avec les coutumes locales. L'idée était de mettre en évidence le maintien de la forme au détriment de la perte de poids. Le sentiment américain manifesté par la communauté musulmane à l'encontre de la politique étrangère des Etats-Unis a causé des problèmes à Coca-Cola qui a vu le marché enhavi par des concurrents qui essayent de récupérer les clients qui boycottent les produits Coca-Cola. Mecca Cola, Muslim Up, Arab Cola et Cola Turka sont représentatifs pour les concurrents de coca-cola dans ce segment. Mc Donald, elle a riposté aux mêmes problèmes en proposant des menus adaptés aux consommateurs locaux. Son McArabia sandwich est destiné aux consommateurs arabes et ou musulmans.

L'adaptation peut porter sur un ou tous les aspects psychologiques du produit. Une étude approfondie des attributs du produit montre à quel point la culture influence la perception de l'individu pour un produit et la satisfaction attendue.

L'adoption de certains produits par les consommateurs peut être affectée aussi bien par la conformité du concept du produit qu'avec les normes, les valeurs et les codes de conduite que par ses attributs physiques ou mécaniques. Il convient donc de déterminer et d'essayer de comprendre quand, comment et dans quelle mesure le produit vendu sera adopté par les consommateurs cibles.

Lors de l'analyse et le développement d'un produit pour un nouveau marché, le degré d'adaptation requis dépend des différences culturelles qui existent dans l'usage et la perception du produit entre le marché d'origine et le nouveau marché. Le degré d'adaptation dépendra donc de l'importance des différences entre les deux cultures. Plus les deux marchés sont éloignés culturellement, plus le degré d'adaptation va être élevé.

Les problèmes d'adaptation d'un produit aux marchés étrangers sont similaires à ceux rencontrés lors de la conception et l'introduction d'un nouveau produit sur le marché national. Les produits ne sont pas seulement évalués selon leurs spécificités physiques.

Quelle est la signification, en dehors de son utilité première, un produit a dans une autre culture ? Quand l'acceptation d'un produit demande de la part du consommateur des changements d'habitudes de consommation, de goût, d'idées ou de l'acquisition de nouveaux goûts ou d'habitudes, l'accent

doit être mis sur l'adaptation pour surmonter la résistance naturelle au changement.

Le premier pas à franchir dans l'adaptation d'un produit à un nouveau marché consiste à mesurer le degré de nouveauté du produit perçu par les consommateurs du nouveau marché.

II. La stratégie de

communication internationale

L'élaboration d'une stratégie de communication pour les marchés étrangers implique une bonne connaissance des caractéristiques des marchés locaux qui affectent la promotion et la publicité des produits. Les forces et les faiblesses de la promotion des ventes et des relations publiques doivent être évaluées afin que la communication se passe bien entre l'entreprise internationale et ses clients étrangers. L'entreprise doit être à même de savoir où et quand faut-il communiquer et comment changer ou adapter une publicité pour atteindre le consommateur. Une bonne connaissance des caractéristiques des marchés étrangers permet à l'entreprise de mesurer l'influence des médias locaux et des régulations gouvernementales.

1. L'élaboration d'une stratégie de communication internationale

La communication avec les consommateurs du pays d'origine de l'entreprise est relativement plus aisée que la communication avec les consommateurs étrangers qui appartiennent à une culture différente. Cette différence culturelle fait qu'ils ne perçoivent pas le message lancer par l'entreprise de la même façon. Une banale erreur dans la communication peut provoquer une résistance voire un refus d'adoption du produit. L'entreprise internationale doit alors être consciente de la diversité culturelle dans les marchés sur lesquels elle opère. Les problèmes associés à la communication dans les marchés étrangers représentent un défi à relever dans la publicité. La communication dans les marchés internationaux s'avère difficile et compliquée parce que les facteurs culturels déterminent la façon dont beaucoup de phénomènes sont perçus et interprétés. Si la perception du phénomène est différente entre deux cultures, la perception d'un message va être différente, d'où l'intérêt d'adapter chaque message à ses destinateurs.

La connaissance et la maîtrise de la diversité culture doivent être appliquées à chaque étape du projet de communication internationale. L'existence de perceptions et d'interprétations différentes d'une culture à une autre, basée sur la différence des traditions et des héritages rend difficile l'élaboration d'une stratégie de communication destinée à des marchés étrangers. Tous

les éléments de la culture (les valeurs culturelles, les rituels, les symboles, les croyances et le processus de pensée) doivent être pris en compte pour une communication effective et performante. Par exemple, des chercheurs en Hong Kong ont révélé que le fromage est associé à Yeung-Yen (étrangers) et est rejeté par quelques chinois.

En plus des différences culturelles entre les nations, il existe des sous cultures dans une même culture qui doivent attirer l'attention de l'entreprise. Les jeunes générations d'un pays adoptent souvent une culture de consommation différente de celle des adultes. La communication destinée à cette population de jeunes doit être différente de celle utilisée pour atteindre les plus âgés. De même, les populations urbaines n'ont pas les mêmes habitudes de consommation que les populations rurales.

En dehors de ces différences, existe le problème de changement des traditions. Les personnes sont souvent attachées à leur culture jusqu'à un certain degré, mais sont disposés à changer certains comportements. Il y a quelques temps, il était inimaginable de vendre du café en Chine, les chinois ayant attachés à leur culture de buveurs de thé. Néanmoins, l'Américain Starbucks l'a osé et l'a réussi avec succès. Son succès s'explique par une forte campagne de communication auprès des chinois qui a fini par porter ses fruits.

Un autre obstacle à franchir pour accéder aux marchés étrangers demeure les limitations linguistiques. En effet, la langue est l'un des barrières à franchir pour une bonne communication dans les marchés étrangers à travers la publicité. Ça implique l'existence de différentes langues dans les pays ou au sein d'un même pays, de dialectes et la subtilité propre à chaque langue ou même les différences des accents. La langue est souvent considérée comme un facteur de distinction et de fierté culturelle. Une mauvaise prise en compte de la différence linguistique entre les pays a souvent causé des problèmes de communication aux entreprises. Par exemple, Chrysler Corporation s'est cassé la figure lors d'une campagne de publicité en Espagne en traduisant de l'anglais « Dart is power » en Espagnole. La traduction en Espagnole avait complètement déformé le message, devenu incompréhensible. Les langues causent d'innombrables problèmes de communication avec les consommateurs étrangers. Les traductions littérales ne suffisent pas, elles sont même à bannir. Il faut plutôt adopter une traduction intelligente qui essaye de comprendre la signification du message dans l'autre culture. Le contenu du message est alors plus important. Il ne faut pas se contenter d'une simple traduction des mots. La communication est fortement influencée par la diversité culturelle, ce qui provoque des différences de compréhension et d'interprétation même pour une simple phrase ou un simple concept.

L'entreprise qui s'internationalise peut adopter une stratégie de communication standardisée ou adaptée. Une adaptation de la communication aux marchés locaux suppose une prise en compte plus fine des spécificités locales. Une standardisation de la communication traduit la stratégie globale de l'entreprise qui voit le monde comme un seul marché. En adoptant une stratégie de communication standardisée, l'entreprise exprime sa volonté de bâtir une image globale, reconnue de la même façon par tous les consommateurs partout dans le monde.

Le choix de la stratégie de communication peut être motivé par plusieurs facteurs. Lorsque le budget de l'adaptation de la communication est conséquent, l'entreprise peut procéder à une standardisation de la communication dans le but de réduire son budget de communication. L'adaptation de la communication semble être plus appropriée pour une adaptation aux spécificités locales, mais la standardisation de la communication comporte également des avantages liés à la division des marchés par zones géographiques similaires culturellement (standardisation par zones).

Une communication adaptée comporte plusieurs avantages. Elle permet avant tout de répondre aux attentes culturelles. Une stratégie de communication adapté répond mieux aux besoins du client et facilite l'adoption du produit. Elle permet d'être plus prêt du consommateur et facilite l'action et la réaction grâce à l'effet de proximité. Une communication adaptée suppose que chaque marché aura un message adapté à ses consommateurs. Cependant une communication adaptée présente des inconvénients à savoir le coût très élevé qui permet une communication effective au niveau local. La disparité des messages engendre un risque de disparité de l'image de la maison mère. La différence dans la communication défavorise la synergie entre les différents marchés de l'entreprise.

La recherche d'une notoriété globale et d'une image uniforme pousse les entreprises à standardiser leur communication. Cette pratique permet la création et le renforcement d'une marque qui soit reconnue pareille dans tous les marchés. Si la communication adaptée demande un budget important, la communication standardisée permet de réduire le budget consacré à l'opération de communication (création et production des messages). Cependant les différences culturelles rendent difficile la mise en oeuvre d'une stratégie de communication standardisée d'autant plus que les motivations de consommation varient d'une culture à une autre pour un même produit. Un seul message destiné à tous les marchés expose l'entreprise au risque de ne pas atteindre ou toucher tous les consommateurs. Le message peut être trop fort pour certains, trop faible pour d'autres voire vide pour d'autres. Le message d'origine perd sa valeur.

Les outils de communication ne sont pas les mêmes ou n'ayant pas le même niveau de développement dans tous les pays, l'insuffisance ou l'inexistence d'infrastructures de communication appropriées pour la diffusion du message peut être un réel problème.

Pour pallier à ce dilemme de l'adaptation et de la standardisation de la communication, certaines entreprises adoptent une solution intermédiaire en standardisant l'axe et le concept de communication et adaptent la création du message dans chaque marché : c'est le concept de la « publicité à positionnement standardisée ».[8]

La publicité pour la Seat Ibiza à la fin des années 80 pour les pays d'Europe illustre cette démarche. L'axe retenu est celui du rapport amoureux existant entre l'homme et la voiture et de la jalousie de la femme à l'égard de cette dernière. La création a été adaptée à chaque pays car la jalousie ne s'exprime pas de la même façon en Allemagne, en France, en Italie ou en Grande Bretagne.

La culture détermine et influence bon nombre des actions de l'individu. Elle
guide notre comportement et nos habitudes de consommation. Pour

comprendre les comportements et les motivations d'achat, une bonne appréhension des spécificités locales et culturelles de la consommation est nécessaire.

Dans chaque pays, dans chaque localité les habitudes de consommation sont définies tacitement par les coutumes et les règles conventionnelles qui guident la façon de satisfaire les besoins de consommation.

La consommation du boeuf était peu importante au Japon en raison de la croyance qu'une bête qui travaillait ne pourrait être mangée.

Les moments de consommation et la nature des produits consommés déterminent les différences culturelles entre les pays. L'incidence des différences culturelles se manifeste par une association de la consommation à des codes de significations symboliques. Dans chaque culture, la possession d'un bien correspond à une connotation sociale. Cette connotation sociale des biens, différente d'une culture à une autre, fait qu'une bonne connaissance des habitudes permet à l'entreprise d'adapter sa communication. Un produit n'a donc pas la même valeur sociale d'une culture à une autre. Les produits domestiques, une fois vendus à l'étranger acquièrent un certain exotisme qui peut changer leur valeur d'origine. Ce changement de valeur requiert dans certain cas un changement de positionnement.

Ricard véhicule une image populaire en France mais chic en Italie et en Allemagne.

La façon de percevoir un produit et l'interprétation des messages étant influencées par la culture, seule une communication adaptée convenablement peut changer la donne. Une entreprise peut communiquer différemment sur un même produit dans les différents marchés pour répondre aux attentes de chaque consommateur. Elle peut mettre en avant le côté esthétique dans un marché et la sécurité dans un autre. C'est le cas de Citroën lors du lancement de Xsara en Europe. L'image de sécurité a été privilégiée Outre-Rhin et l'esthétique mis en avant en Espagne.

Les comportements d'achat sont différents d'un pays à un autre et sont
fortement influencés par la culture. La culture détermine par la même
occasion les motivations d'achat et la hiérarchisation des besoins à satisfaire

et le degré de dépendance des individus dans une même culture. Il faudrait alors connaître et comprendre les dimensions culturelles (voir annexe) de chacun des marchés de l'entreprise. Dans une culture collectiviste la décision d'achat peut impliquer certains membres du groupe ou de la famille car lors de la prise de certaines décisions, une concertation des membres les plus influents de la famille est nécessaire, dans certaines cultures. L'attitude face à l'incertitude détermine également le comportement d'achat. Dans les cultures où les gens ont peur de l'incertitude, le rapport avec la sécurité est très important. Par conséquent ils apprécieront les services après vente et les garanties.

Les conditions d'efficacité d'une politique de communication internationale dépendront alors du degré de sensibilité par rapport aux spécificités locales. Les messages destinés aux marchés locaux doivent être adaptés en essayant de comprendre les complexités et les significations des symboles utilisés par les populations locales dans leur communication et leur rapport avec l'environnement. Le contexte culturel doit par conséquent servir de référence et non pas le contexte culturel du pays d'origine de l'entreprise.

Le message original pourrait être conçu en référence au contexte culturel domestique. C'est-à-dire que l'entreprise peut être influencé par la politique de communication qui a été adoptée au niveau domestique et qui a bien marché. Dans ce cas, les comportements d'achat et de consommation ont été servis de base pour communiquer sur le produit. Maintenant si ce même produit est destiné à des marchés éloignés, le message doit être re-conçu pour faciliter la réception et l'interprétation du message au niveau local. Cette re-conception du message ne se limite pas à une simple traduction du message original en langue étrangère. Cela peut induire à des erreurs de communication colossale qui peuvent déformer ou rendre incompréhensible le message. La langue constitue alors le premier élément de la culture qui peut faciliter ou rendre difficile la communication commerciale internationale. Les subtilités de chaque langue par rapport aux autres font qu'une simple phrase ou expression traduite dans une autre langue perd toute sa valeur. La traduction a beau être bien faite pour rendre le sens du texte, mais persiste la difficulté de préserver « la force, l'impacte, l'originalité et le rythme du texte ». Le message doit alors être re-conçu dans le contexte culturel local tout en essayant de lui donner le sens souhaité.

Une campagne d'affichage de France Télécom destinée aux visiteurs étrangers mettait en relief l'aspect affectif du téléphone. Un travail d'adaptation a été nécessaire pour traduire l'accroche (« le téléphone c'est l'avion du coeur ») en Anglais. En Anglais, l'expression « heart-to-heart « a

sauvegardé le contenu affectif. Le recours au mot « line » et à ses connotations et au verbe « to fly » a transcrit la métaphore utilisée. L'accroche est devenue: « fly the heart-to-heart line ».

La mise en oeuvre d'une stratégie d'internationalisation requiert des ressources qualifiées et compétentes pour accomplir des missions internationales. La gestion internationale des ressources humaines permet de mettre à la disposition de l'entreprise cette ressource vitale pour son développement international.

QUATRIEME PARTIE: LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES ET LA NEGOCIATION INTERNATIONALE

internationale des ressources humaines L'internationalisation de l'entreprise requiert qu'elle ait les ressources humaines qualifiées et compétentes pour porter le développement international de l'entreprise. Si la gestion des ressources humaines au niveau national paraît relativement aisée, au niveau international, elle l'est beaucoup moins du fait de la diversité et l'interférence des cultures. La notion du travail, la perception de la réussite, les ressources de motivation diffèrent d'une culture à une autre.

L'entreprise qui s'internationalise est souvent confrontée au dilemme d'envoyer du personnel à l'étranger en faisant recours à l'expatriation ou de recruter au niveau local. Mais chacun de ces choix engage l'entreprise.

Le recours à l'expatriation a des avantages dans la mesure où les expatriés sont mieux placés pour connaître la culture de l'entreprise. Cependant ils peuvent ne pas disposer des connaissances et de la conscience culturelles nécessaires pour la réussite de l'opération d'internationalisation de l'entreprise.

Le recours à des managers locaux est désireux dans la mesure où les locaux connaissent mieux la culture locale et sont plus à même de faire adopter les produits de l'entreprise aux consommateurs locaux. Néanmoins, du fait de la différence culturelle entre la maison mère et la culture locale, il peut y avoir un décalage.

Quel style de management utiliser pour que le style de management de l'entreprise reste homogène malgré la différence culturelle? Répondre à cette question est la tâche souvent complexe des directions des ressources humaines dans l'opération d'internationalisation de l'entreprise.

1. La dimension culturelle de la gestion internationale des ressources humaines

« La gestion des ressources humaine est la mise en pratique locale de la stratégie ». Responsable RH Honeywell.

La culture est au coeur de la gestion internationale des ressources humaines. La culture nationale influe sur le développement et le transfert de pratiques de GRH comme la sélection, la socialisation, la formation, l'évaluation de la performance, la rémunération et le plan de carrière. Le contexte et la culture du pays déterminent dans quelle mesure, la GRH peut-être considérée comme stratégique ou globale. Par exemple, en Europe, le gouvernement, les syndicats et les comités d'entreprises interviennent davantage dans les pratiques de ressources qu'aux Etats-Unis. Par conséquent, une entreprise européenne qui s'internationalise aux Etats-Unis va être confrontée à la différence culturelle de la gestion des ressources humaines.

La socialisation des nouveaux employés à la culture de l'entreprise différence d'une culture à une autre et est le théâtre de confrontation entre plusieurs cultures. La démarche de socialisation permet aux nouveaux membres d'intégrer la culture d'entreprise et d'assimiler les valeurs et les comportements attendus. La transmission peut être rendue complexe à cause des différences de comportement selon les cultures. C'est la raison pour laquelle certaines pratiques de socialisation de sont pas parfois appréciées dans d'autres cultures. De plus, leur mode de transmission et de manifestation est indissociable au langage, d'où la possibilité de frictions. Les distances hiérarchiques étant différentes selon les cultures, les rapports entre les employés et leurs dirigeants ne sont pas homogènes dans toutes les entreprises.

De la même façon, lorsqu'il s'agit de rémunération ou de récompenser les employés, les différences culturelles jouent un rôle important et influencent la décision. Le langage de l'argent est loin d'être universel, contrairement à ce que l'on pourrait penser. La valeur accordée aux différents types de récompenses varie selon la culture et détermine dans quelle mesure la démarche doit être individuelle ou collective.

La culture conditionne aussi le choix entre récompenses pécuniaires ou matériels. En effet, la place accordée à l'argent, au statut ou aux loisirs varie d'un pays à l'autre et conditionne le potentiel de motivation. Par exemple en Suède, les employés auraient préféré avoir du temps libre que de bénéficier de primes. Dans cette culture, la philosophie égalitaire fait que l'argent est moins motivant et que les gens n'aspirent à se distinguer financièrement. Cela s'explique par le fait que la Suède est un pays dont la dimension culturelle de féminité est importante. La qualité de vie est plus importante que l'argent dans cette culture.

Les motivations sont aussi influencées par la culture, d'où la différence dans les ambitions et le plan de carrière. Une étude menée dans plusieurs pays a révélé ce que les dirigeants considèrent comme nécessaire à la réussite professionnelle. Pour les Américains, il s'agit de « l'allant et la compétence ». le fait d'obtenir des résultats a remporté à 88% des réponses, contre seulement 52% chez les dirigeants français. En Allemagne, les aptitudes techniques sont considérées comme la clé du succès.

Pour une bonne de la gestion des ressources humaines, les entreprises multinationales doivent encore une fois développer une forte sensibilité aux cultures locales. Recourir aux ressources humaines locales pourrait-il aider les entreprises à franchir la barrière culturelle ?

2. Expatrier ou recruter au niveau local

L'internationalisation des entreprises a eu pour effet d'élargir le domaine de compétences et d'action de la direction des ressources humaines. Les différences culturelles dans les marchés étrangers font que l'entreprise, les recruteurs ne peuvent plus se contenter de raisonner localement, ils doivent aussi prendre en compte toutes les unités d'implantation des filiales. Il en va ainsi en ce qui concerne le recrutement des collaborateurs, leur expatriation dans les filiales étrangères ou encore la politique de formation, qu'il faut adapter au contexte international.

Pour franchir encore une fois la barrière culturelle entre les pays, les directeurs des ressources humaines se basent sur la question du recrutement interne ou externe. La problématique du recrutement à l'international est d'autant plus complexe que les pratiques sont variées.

Le recrutement international est le fait de recruter une personne dans le pays d'origine de l'entreprise pour l'envoyer travailler dans une filiale étrangère, ce qui s'apparente à l'expatriation. Le directeur des ressources humaines opère un arbitrage entre le recrutement interne et le recrutement externe. Le recrutement interne consiste à recruter un cadre de l'entreprise que l'on va expatrier. Le recrutement externe peut revêtir deux formes : il s'agit soit de recruter une personne du siége spécialement pour être

expatrié, soit de recruter une personne dans le pays d'implantation. Dans les deux premier cas, il s'agit de personnes expatriées, c'est-à-dire des personnes qui quittent temporairement l'entreprise de son pays d'origine pour une affectation dans un pays étranger avec une forte perspective de retour.

Le recrutement à international possède des spécificités qu'une entreprise s doit de connaître. L'entreprise doit définir clairement ce qu'elle veut réaliser dans le pays d'implantation et avec quels moyens, avant même de lancer le processus de recrutement.

Pour un recrutement interne, les qualités du candidat devront être ceux, classiques, d'adaptabilité, de capacité d'intégration, d'autonomie, d'esprit d'équipe et d'initiative, de disponibilité, de rigueur, d'ouverture d'esprit, etc. Mais surtout la maîtrise de la langue du pays ou au minimum l'Anglais, et sur des préoccupations comme la nourriture ou le mode vie qui varie d'u pays à un autre. L'avantage du cadre recruté à l'intérieur de l'entreprise est qu'il la connaissance de la société et une crédibilité auprès de sa hiérarchie. Lorsque l'entreprise choisit de recruter directement à l'étranger, il faudrait les candidats retenus s'imprègnent de la culture de l'entreprise pour avoir un minimum de connaissance de la maison mère.

	Avantages	Inconvénients
Recrutement	Connaissance de		Choix de
interne	l'entreprise (culture, produits, techniques		candidats plus restreint en
	Connaissance du		interne
	candidat appartenant à l'entreprise		Analyse des critères spécifiques à
	Nouvelle voie pour la bourse de l'emploi interne		l'international, en particulier celle de l'environnement familial
Recrutement	Pour les entreprises		Connaissance
externe	n'ayant pas de vivier interne de candidats expatriables		moins immédiate de la société par le candidat, temps
	Mise en concurrence		d'adaptation
	de candidats internes et externes		Compétences, savoir-faire et

La notion de recrutement international est beaucoup plus large que le recrutement interne ou externe. La mondialisation a changé la donne. Si au début des années 80, la mode était surtout à l'expatriation, l'internationalisation a permis de multiplier les pratiques de recrutement international. Chaque entreprise adopte la stratégie la mieux adaptée à sa structure organisationnelle.

La tendance est de recruter au niveau local pour être au plus près des consommateurs, les managers locaux appartenant à la culture locale. Le coût de l'expatriation est également un facteur qui freine le recours l'expatriation. En plus les résultats attendus ne sont pas toujours au rendez- vous du fait des difficultés rencontrés par les expatriés (choque culturel, éducation des enfants, intégration et réintégration au retour). Les entreprises tentent de limiter l'expatriation en faisant recours aux ressources locales. Il s'agit là d'une démarche managériale entre « contrôle et subsidiarité ». Les entreprises qui s'internationalisent vers des pays proches culturellement ou historiquement, comme France Télécom en Afrique, ont appris à éviter une approche « coloniale » de l'internationalisation et cherchent d'abord à s'intégrer dans l'univers économique, culturel et social du pays d'accueil, à être proches des clients et des partenaires locaux qui se sentiront mieux compris par des salariés et des managers locaux.

Recruter des managers locaux est devenu un objectif en soi. Cependant, le choix d'accorder sa confiance aux managers locaux ne correspond pas systématiquement à une logique de baisse des coûts.

Si la culture influe sur le choix et le recrutement des ressources humaines, elle a impact non négligeable sur la négociation.

La question de la culture revient à toutes les étapes de l'internationalisation de l'entreprise, tant la dimension culturelle est incontournable. La culture définit les valeurs, les comportements d'un peuple. Ces valeurs et ces comportements surgissent dans la négociation. Il est donc crucial de connaître la culture des collaborateurs étrangers avec qui on travaille. Il faut savoir interpréter les comportements et même les gestes. Ceci passe par

une compréhension des usages et des codes culturels qui régissent la vie quotidienne d'un pays. Pour une négociation réussie avec des collaborateurs étrangers, il faut savoir et accepter que les systèmes de références ne sont pas les mêmes dans tous les pays et qu'il faut prendre la peine et le temps de les comprendre. Ce qui n'est pas offensant et humiliant dans notre culture peut l'être sans aucune évidence dans une culture. Le phénomène de « saving/losing face[10] » est très manifeste dans les cultures asiatiques. Il importe pour le négociateur de cerner les points sensibles pour l'autre partie. En plus de la culture dans son sens habituel, il faut également apprendre à connaître la « business culture » des pays avec qui l'entreprise souhaite faire des affaires. Le « guanxi chinois »[11] est l'exemple le plus parlant dans les « business culture ».

Alors que les Saoudiens, le fait de regarder droit dans les yeux son partenaire traduit l'instauration d'un contrat direct et continuel, il en va de la même façon dans d'autres cultures. Ainsi, si les Anglo-Saxons regardent dans les yeux leurs interlocuteurs, ils peuvent être gênés par l'instance d'un regard qu'ils jugent trop intimistes dans le cadre de relations formelles. Inversement, nombre de cultures africaines évitent le contact visuel en guise de respect. Les américains et les canadiens peuvent interpréter ce geste comme un signe de fourberie ou de malhonnêteté.

Il importe donc que les négociateurs apprennent à comprendre les pratiques, les comportements et les langages des cultures des collaborateurs pour améliorer leur sensibilité culturelle et éviter de heurter la sensibilité culturelle de collaborateurs étrangers.

Dans certains pays scandinaves et en Asie du sud-est, il est d'usage d'écouter patiemment son interlocuteur, sans l'interrompre. Ce comportement est considéré dans ces pays comme une marque d'attention et de respect à l'égard de l'autre personne. D'ailleurs, ces cultures accordent de la valeur au silence et aux pauses qui permettent aux individus de mieux comprendre et intégrer les messages. Les codes de communication américains sont de ce point de vue très différents et peuvent entraîner de réelles incompréhensions dans le cadre de réunions internationales. En effet, les négociateurs américains auront tendance à intervenir fréquemment dans la discussion, en cherchant à accélérer le rythme des négociations, créant par là même un sentiment de frustration et de rancoeur chez l'autre partie.

La négociation commerciale internationale est une situation dans laquelle les parties sont confrontées à des divergences et des interdépendances. L'objectif premier de la négociation est donc de trouver un terrain d'entente mutuellement acceptable pour les parties. Aucune partie ne doit se sentir léser d'où la nécessité de trouver une situation gagnant-gagnant qui permettrait une collaboration fructueuse et durable. Il faut comprendre par là que la situation gagnant-perdant est à éviter à tout prix dans les négociations commerciales puisqu'elle favorise des situations de frustration inconfortable pour la partie qui s'est sentie léser. Afin de parvenir à un accord commercial favorable et avantageux pour toutes les parties il convient d'étudier et de comprendre les caractéristiques et les enjeux des relations commerciales qui lient les parties. Cette étude permettra d'identifier les facteurs de succès et d'échec de la négociation internationale. Lambin 1998 identifie six éléments qui interviennent dans la négociation internationale :

La négociation internationale est caractérisée par des particularités des points sensibles qui doivent attirer l'attention du négociateur international. Seule une préparation soigneuse et une ouverture d'esprit qui éloigne tout sentiment de supériorité de sa propre culture (culture biais), permet au négociateur international de réussir cette tâche complexe et difficile.

La préparation doit être rigoureuse sur le contenu. Les objectifs doivent être fixés de façon clairs et sans ambiguïté. Ils doivent être classés par ordre de priorité pour faciliter de déroulement de la négociation. Des objectifs bien définis, classés de façon claire par ordre de priorité permettent au négociateur de décider sur quels points céder et pas sur d'autres. De ce fait, la positon du négociateur sera claire et ne sera pas facilement influencée par celle de l'autre partie.

Alors qu'elle doit être rigoureuse sur le contenu, la préparation doit être fine et approfondie sur les aspects juridiques, économiques et relationnels. Le négociateur international ne doit pas négliger ni n'ignorer aucun de ces aspects. Une bonne connaissance du milieu des affaires et des pratiques coutumiers et commerciales du pays de son collaborateur passe nécessairement par des recherches sur le pays concerné dans la préparation de la négociation.

3. L'approche de la dimension culturelle dans la négociation internationale

Dans la pratique du commerce international, les situations de négociations se multiplient davantage comme la vitesse de la concurrence s'accélère. Bien se préparer pour la négociation internationale devient alors une question de survie pour l'entreprise internationale. Il convient alors de se poser et répondre un certain nombre de questions. Dans quelles circonstances la culture nationale devient-elle une variable explicative du processus de négociation ? Comment décrire et comprendre son influence réelle ? Quelles sont les conséquences de cette alchimie complexe ? Nous allons essayer de répondre à ces questions en vue d'améliorer la compréhension du phénomène de négociation internationale, mais aussi de gagner en efficacité dans la conduite même des négociations.

La mondialisation a vu l'ouverture des frontières qui a favorisé l'approchement des populations grâce au raccourcissement des distances rendu possible par le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Ces échanges multiples entre les nations se font dans la plupart du temps dans un environnement interculturel. C'est la rencontre des cultures. Une négociation intelligible ne serait alors impossible sans appréhender le sens que les acteurs accordent à leurs activités et saisir leurs perceptions de la situation et d'autrui.

Pour bien comprendre les événements qui interviennent dans une négociation, il convient d'être ouvert d'esprit d'être empathique. Chaque acteur introduit dans le jeu toute une panoplie de particularités de la condition humaine, notamment sa culture, avec son opacité, ses ambiguïtés et sa complexité.

L'une des définitions les plus pertinentes et ingénieuses de la culture est celle proposée par Edouard Herriot : « la culture, c'est tout ce qui reste lorsqu'on a tout oublié ». Paradoxale soit-elle, cette définition exprime les caractéristiques les plus importantes de la culture. La culture est avant tout une manière de penser et d'être avant d'être un contenu. Par conséquent, la culture détermine notre façon de penser, de se comporter et de réagir par rapport aux événements de la vie. La définition proposée par Gert Hofstede : « la culture est le logiciel d'exploitation du cerveau » reflète cette réalité. Les individus agissent alors en fonction de croyances et de valeurs fournies par leur culture. La culture conditionne notre façon de penser. Si l'on en croit Alkoun, 1989, la culture offre un cadre de compréhension et son rôle est de « répondre aux questions avant même qu'elles ne soient posées ».

Dans les négociations comme dans les actions humaines, la réflexion précède la réaction. Dans un environnement interculturel, chaque culture génère des approches cognitives très différentes. Par exemple, les Japonais partent dans le contexte, alors que les américains s'engagent immédiatement dans ce qui leur paraît le plus important, c'est-à-dire l'interaction elle-même. L'approche intellectuelle du chinois est de nature holiste et repose sur l'évidence empirique (Chen, 1999), tandis que le mode de pensée occidentale est analytique et se fonde sur une logique abstraite. Face à un même problème, les personnes issues de cultures différentes réagissent différemment. Elles vont avoir une façon différente de cadrer le problème, d'identifier la cause et d'envisager une solution. La culture constitue la variable explicative de cette différence dans le traitement des problèmes.

Hall (1976) distingue deux grandes catégories de cultures, celles à contexte fort et celles à contexte faible. Dans les cultures à contexte fort, le contenu du message dépend fortement du contexte dans lequel il est délivré. Dans les cultures à contexte faible, l'importance est accordée au message et non pas au contexte. Les Chinois et les Japonais entrent dans la catégorie de cultures à contexte fort, les occidentaux dans la catégorie de cultures à contexte faible. Dans un contexte de négociation, un oui prononcé par un japonais ne veut pas forcément dire oui je suis d'accord, mais oui j'ai compris.

Les dimensions culturelles mises en évidence par Hofstede peuvent aider à saisir le comportement du négociateur. La distance hiérarchique conditionne les relations autour de la table de négociation ; à l'instar du rapport à l'incertitude lié à la capacité à supporter le stress, à recourir aux documents écrits ; de l'individualisme qui définit le rapport de la collectivité ; et enfin de la masculinité pour exprimer l'ambition, le désir de réalisation.

Salacuse (1991) identifie dix facteurs caractérisant un style de négociation, chacun situé sur un axe bipolaire : les buts (contrats ou relation), l'attitude général (gagnant-gagnant), le style personnel (formel ou informel), le mode de communication (direct ou indirect), l'importance accordée au temps (élevée ou faible, la forme de l'accord (spécifique ou générale), le processus d'atteinte de l'accord (inductif ou déductif), l'organisation de l'équipe de négociation (un véritable leader ou la recherche permanente de consensus), la capacité à prendre des risques (élevée ou faible).

La culture nationale ou ethnique contribue à la formation d'un « style national de négociation » avec l'héritage de l'histoire et de l'influence du système politique. Des cultures telles que la culture familiale, religieuse ou celle de l'organisation peuvent également tenir un rôle important en fournissant des normes de conduite, des symboles et des significations. Elles

peuvent véhiculer des valeurs en opposition à celles de la culture nationale, posant à l'individu un véritable dilemme culturel. L'activité professionnelle du négociateur, sa formation initiale génère aussi des cultures spécifiques. Les managers, les ingénieurs, les commerciaux ont chacun leur manière de penser la négociation et de traiter les difficultés. Lang (1993) et Sjöstedt (2003) proposent des observations significatives dans ce domaine. Par exemple, les ingénieurs se conçoivent comme des constructeurs et porteurs de solutions aux problèmes ; les juristes comme des défenseurs de la justice et de l'équité ; les économistes comme planificateurs et conseillers en matière de politique ; les élus comme représentants de l'intérêt général.

Dans la même personne, normes et valeurs se combinent pour entrer dans des formes relationnelles gouvernées par des « tensions dialectiques » (Janosik, 1987). S'organise un véritable management intérieur de ces tensions afin de parvenir à un état d'équilibre toujours susceptible d'évoluer dans le temps. Par exemple, Blaker (1977) met en évidence deux modes contradictoires de résolution de conflit au sein de la culture japonaise, la coopération fondée sur l'harmonie et l'éthique guerrière. Ce sont les circonstances qui déterminent laquelle de ces deux approches peut être légitimement employée.

Souvent l'influence de la culture sur l'action d'un négociateur s'avère peu perceptible (Zartman), 1993). Cette qualité subtile ne réduit en rien son importance mais l'inscrit dans le registre des facteurs invisibles (Faure et Rubin), 1993). Il apparaît indispensable d'organiser l'étude de l'impact de la culture sur la négociation selon des catégories permettant d'introduire un certain nombre d'évidence. L'appartenance à une culture dominante tend souvent à renforcer l'insensibilité culturelle et à dénier son importance. En fait, c'est par ses manifestations extérieures que les effets de la culture sur les différentes dimensions de la négociation peuvent être saisis. En l'occurrence elle s'exprime par les acteurs, dans la structure de la négociation, dans les stratégies, dans les processus et, enfin, au regard des résultats.

La culture est introduite dans les négociations par les acteurs eux-mêmes. Elle conditionne la manière dont ceux-ci conçoivent l'interaction. Est-ce par exemple une confrontation, un exercice de la coopération mutuelle, un débat, un rituel à accomplir ou bien encore une aventure humaine? Pour un Américain, la négociation est d'abord une procédure d'échange tandis que pour les Japonais c'est essentiellement une relation entre personne (Kiruma,

1980). La perception d'autrui varie également selon les cultures à travers notamment les stéréotypes. Les intentions perçues et les valeurs qui sous- tendent l'action de l'autre sont interprétées à travers le filtre culturel. L'interprétation même d'une situation a une dimension culturelle ainsi que le souligne Triandis (1994) dans l'anecdote suivante. Pendant la grosse chaleur de l'après-midi de l'été chinois « deux Anglais transpiraient et suffoquaient en jouant une partie de tennis. Lorsqu'ils eurent terminé, un de leurs amis chinois compatissant leur demanda pourquoi ils ne recouraient pas à des serviteurs pour une tâche aussi ardue ». Dans l'espoir de négociation, la valeur symbolique des actes peut également faire sens et introduit de l'irrationnel dans l'interaction.

Enfin, le négociateur introduit des valeurs et de l'éthique dans l'interaction car la culture fixe la frontière entre les comportements acceptables et ceux qui ne le sont pas. Cette frontière varie d'une culture à l'autre et des moyens d'actions tels que la menace, le mensonge, le fait accompli, la trahison ou la corruption peuvent être ou ne pas être considérés comme légitimes.

Les composants structurels de la négociation tels que le cadre juridique ou l'organisation dans laquelle se déroule le processus sont des produits sociaux et culturels. Le nombre de personnes composant chacune des parties est lié à des habitudes culturelles. Par exemple dans les négociations commerciales en chine, la partie étrangère dépasse rarement 3 à 5 personnes tandis que la partie chinoise fait volontiers participer 15 à 30 personnes. La répartition du pouvoir peut être très inégale et dans ce cas la culture tend à légitimer certaines situations et à en invalider d'autres. Par exemple la position hiérarchique, la possession de ressources, le statut, l'âge ont dans certaines sociétés une influence primordiale. Ainsi en Chine ou au Japon, c'est l'acheteur qui a la prééminence. On ne vend pas à la Chine mais c'est la Chine qui achète aux étrangers. Si le vendeur traite son interlocuteur comme égal, il sera perçu ayant une attitude arrogante (Fang, 1999 ; Faure, 1999). Dans l'ex-Union Soviétique, le Parti avait toujours raison. Dans les villages africains, s'il y a discussion, c'est le plus âgé qui aura le dernier mot.

L'action du négociateur vise à mettre en oeuvre un ensemble de moyens destinés à parvenir à un but. L'orientation générale donnée à l'action, autrement dit l'organisation des tactiques, constitue la stratégie. Ici les choix d'ordre stratégiques sont dictés soit par des intérêts, soit par des valeurs qui elles-mêmes renvoient à la culture. Dans certaines cultures, l'action est directe, le conflit reconnu et accepté. Dans d'autres, le jeu est indirect, le

conflit toujours masqué et les problèmes sont approchés de manière allusive ou oblique. Par exemple, les Russes tendent à négocier à partir d'une situation de force qu'ils font sentir par leur comportement, tandis que les Japonais s'avèrent extrêmement réticents à s'engager dans un mouvement de confrontation.

Les buts que s'assigne chacune des parties sont dans une certaines mesure affectés par les cultures respectives. Par exemple, les occidentaux sont préoccupés par l'équité et par le respect des règles et des principes. Les Chinois sont beaucoup plus soucieux de maintenir l'harmonie parmi les partenaires de la négociation, de préserver la face de chacun plutôt que de satisfaire à des règles et des principes abstraits. Ainsi les règles peuvent n'avoir qu'une importance très secondaire. La culture conditionne la manière de procéder pour parvenir à un accord. Ainsi, la culture française ou allemande privilégie la méthode déductive par laquelle on s'entend d'abord sur des principes que l'on applique ensuite pour traiter chacun des points à négocier. La culture américaine procède par une approche inductive et avance de façon pragmatique au fur et à mesure des difficultés rencontrés. L'approche séquentielle américaine s'oppose également à l'approche japonaise, qui consiste à saisir le problème de façon holiste c'est-à-dire comme un système d'éléments interconnectés qu'il faut traiter par une démarche d'ensemble.

La négociation est d'abord une interaction c'est-à-dire un processus mettant en oeuvre des tactiques destinées à échanger de l'information, créer des options, diviser une ressource ou encore échanger des concessions. Tous ces actes sont liés à des valeurs dans la mesure où ils peuvent être légitimes dans une culture et proscrits dans une autre. Il est par exemple des sociétés dans lesquelles les exigences en matière de politesse l'emportent sur celles d'exactitude, voire de vérité. Ainsi mentir peut être un acte moral. Adler (1986) établit une liste de 15 tactiques considérées dans la culture nord- américaine comme des « coups tordus ». Cette liste n'aurait pas la moindre validité dans la culture chinoise. On y trouve par exemple le fait de ne pas se regarder dans les yeux. En Chine, un tel comportement n'est nullement le signe d'un affrontement psychologique mais plutôt l'indication d'une attitude modeste et polie, fruit d'une bonne éducation. Revenir sur des points antérieurement traités est une pratique courante en Chine. Elle n'est pas le fruit d'un calcul machiavélique mais plutôt l'élément révélateur d'une conception différente de la négociation. Dans un tel cas, l'accord n'est pas un aboutissement, mais un jalon dans un processus beaucoup plus long qui est l'ensemble des relations entre les parties.

La communication est un moyen essentiel au déroulement du processus de négociation. Les différences culturelles peuvent grandement affecter celle-ci notamment lorsque la communication est indirecte, allusive, son contenu ambigu, le feed-back rare. La négociation devient largement un exercice de décryptage. Il s'agit de donner la bonne interprétation des signaux perçus. A la faveur d'une étude de terrain sur des négociations américanojaponaises, Graham (1993) observe que les Américains s'avèrent incapables de décoder les expressions de leurs interlocuteurs et considèrent à tort ces derniers comme impassibles. La signification à attribuer à un sourire japonais ou chinois présente un niveau considérable de difficulté, car il peut conduire à des conclusions radicalement opposées : un masque qui entretient la distance, un mur destiné à se protéger, un signe de joie ou de colère, de certitude ou d'ignorance, de confiance ou de méfiance, de satisfaction ou d'embarras.

Le rituel peut occuper une place importante dans certaines cultures. Il s'agit là d'un acte formel porteur d'une signification symbolique. Souvent considérés par les Occidentaux comme inutile et vide de sens, il est en Chine le garant de la qualité de la relation. C'est la capacité à accomplir convenablement les rituels qui distingue le civilisé du barbare. Les actes rituels jalonnement le processus de négociation : remise de cartes de visite à deux mains en s'inclinant, cadeaux de bienvenue, banquets incluant discours et toasts, règles de préséance dans les rencontres, formules de politesse, recours à des symboles visuels, à des nombres propitiatoires, cérémonies de signature de contrat.

La conception du temps influe sur le processus de négociation. Dans la culture occidentale, le temps est perçu comme une ressource rare dont il faut user avec parcimonie. En orient, il est considéré comme une ressource quasi inépuisable, à l'image de l'air que l'on respire. Ainsi la pression du temps, les échéances n'auraient que peu d'effets sur le comportement du négociateur de cette partie du monde. A un Occidental qui s'impatiente de voir aboutir un projet de transfert de technologie, son interlocuteur chinois lui répondit : « la Chine a vécu 5 000 ans sans votre technologie, elle peut attendre quelques années de plus » (Faure, 1999).

L'humour peut agir comme facilitateur dans la négociation. Il peut contribuer utilement à la qualité de la relation mais il passe parfois difficilement d'une culture à l'autre. La différence entre l'ironie voltairienne et l'humour anglais n'est pas que de l'ordre de nuance. Il s'agit de constructions d'une nature différente.

Le produit ultime d'une négociation est fonction des différents éléments qui la composent. L'influence de la culture sur ces éléments se retrouvera dans le résultat. Elle a aussi une influence plus directe en contribuant à définir, voire à modifier la zone des accords possibles. Ce faisant elle contribue à changer la valeur du jeu.

Sur la forme, il est des cultures où l'on ne signe un accord que lorsque l'on s'est entendu sur chaque détail et que ceci a été mis sur le papier de façon très précise, tandis que dans d'autres cultures on se contentera de termes beaucoup plus vagues. Ainsi un contrat de joint-venture en Chine dans l'optique occidentale doit comporter plusieurs centaines de pages, alors que la partie chinoise aurait volontiers recours à un simple formulaire à remplir d'une demi douzaine de pages (Faure, 2000). Ce qui est compris implicitement dans l'accord varie d'une culture à l'autre. Les occidentaux tendront à l'évaluer en intégrant les coûts de transaction, tels que le temps passé et les dépenses afférentes à la négociation. Les Japonais considéreront le degré de confiance mutuelle auquel on est parvenu et la qualité de la relation comme des éléments importants dans l'accord.

Le sens accordé au contrat signé fait l'objet d'interprétations très différentes. Dans certaines cultures l'accord final est considéré comme gravé dans le marbre et doit être observé à la lettre. Dans d'autres, le texte écrit était sans doute valide le jour où il a été signé puis les circonstances ayant changé, il devient normal de le réexaminer. Ainsi en Chine la signature d'un contrat ne clôt pas la négociation mais pose un jalon dans une relation à beaucoup plus long terme. Parvenir à un accord signifie pour les négociateurs avoir satisfait à une norme d'équité. L'équité est en soi une norme sociétale c'est-à-dire culturalisée et sa perception différente d'une culture à l'autre. Les principes de justice établissant l'équité s'expriment dans certaines cultures par l'égalité soit des gains obtenus, soit des concessions faites. Dans d'autres cultures, on valorisera davantage des gains inégaux mais répartis en fonction des besoins des parties. Lorsque l'accord a été signé, il s'agit de le mettre en oeuvre. Dans la culture occidentale, cela se fait dans un cadre juridique précis doté de mécanismes institutionnels, tels que tribunaux et cours arbitrales. Dans d'autres cultures, ceci est perçu comme une preuve flagrante de manque de confiance et dans tous les cas, on préféra engager une négociation ou faire appel à une médiation plutôt que d'aller en justice.

La négociation internationale est en soi une exploration dans l'interculturel. Comme le souligne Hall, toute trajectoire dans l'interculturel commence par la perte de ses propres repères. Cette « longue marche » peut finir contre la « grande muraille invisible », la culture de l'autre. Heureusement, la négociation est souvent un processus long dans lequel le sentiment de s'être

perdu ne perdure pas indéfiniment, car les occasions d'établir de nouveaux repères sont multiples. Cette activité ambivalente conduit à l'acquisition de nouvelles connaissances mais dans le même temps fait naître des doutes, conséquences inévitables d'un itinéraire dans l'interculturel. La négociation internationale rassemble les individus dans leur diversité autour de la même table, du même tapis ou sous la même tente. Elle propose davantage qu'une confrontation des cultures en générant des combinaisons visant à l'atteinte d'une certaine efficacité. De chaque côté, cultures nationale et organisationnelle cimentent la cohésion interne, tandis que les cultures professionnelles divisent. De part et d'autre de la table de négociation, les cultures nationales et organisationnelles séparent alors que les cultures professionnelles rapprochent.

Conclusion

Plus que jamais la concurrence n'a jamais était intense et devient même planétaire. La prise en compte de la culture dans le commerce international a de plus en plus de l'ampleur. Face à ce phénomène d'internationalisation des activités de l'entreprise dans un environnement interculturel, le facteur culturel occupe une place prépondérante dans le développement international de l'entreprise. Le contexte de l'économie mondiale oblige dans une certaine mesure les entreprises de s'internationaliser vue l'ouverture des frontières qui élargissement l'étendue des marchés. Grâce au développement d'Internet, le client est averti et peut acheter et être livré peu importe sa localisation géographique. Dans cette perspective, les marchés sont devenus globalisés, la concurrence planétaire. « La globalisation culturelle » accompagne ce phénomène et place la culture au coeur des préoccupations des dirigeants à tous les niveaux et dans tout le processus de développement international de l'entreprise, notamment au niveau du marketing, du management et même de la gestion. La culture devient alors un facteur clé de succès dans le développement l'internationalisation de l'entreprise. Le management interculturel gagne en force et devient l'uns des fonctions clé de l'entreprise internationale. Si le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication permet la suppression des frontières et le raccourcissement des distances, la culture reste une barrière entre les nations.

Annexes

Trompenaars et Charles Hampden-Turner ont développé un modèle d'analyse culturelle à sept dimensions:

· universalisme / particularisme (Qu'est-ce qui est le plus important, les règles ou les relations?)

La distance hiérarchique : « correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. La distribution inégale du pouvoir est l'essence même des entreprises et des organisations »

L'autorité n'existe que si elle rencontre la soumission et le pouvoir ne se maintient que s'ils satisfait un besoin de dépendance. Selon les cultures, le subordonné accepte plus ou moins, voire recherche cette autorité

>>>Distance hiérarchique élevée : pays latins européens, Amérique du sud, pays arabes et Afrique noire

Contrôle de l'incertitude: « la manière dont les membres d'une société abordent l'incertitude. Certaines cultures la favorisent, d'autres l'évitent : le degré de tolérance qu'une culture peut accepter face à l'inquiétude des évènements futurs ». Trois composantes de l'incertitude sont relevées : le besoin de règles, la stabilité, le stress

Individualisme vs Collectivisme : « Degré d'indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d'une société »

Masculinité vs féminité : « L'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines) »

Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus les traits sont féminins

>>>Masculinité élevée : japon, pays germanophones, pays caribéens d'Amérique latine, l'Italie ; Féminité élevée : pays latins, Afrique noire, pays scandinaves

Orientation à long terme vs Orientation à court terme: « La manière dont les membres d'une société acceptent le report de gratification de leurs besoins matériels, sociaux et émotionnels »

>>>Orientation à long terme : persévérance ; respect du rang ; sens de l'économie et du déshonneur (Pays d'Asie, Brésil)

>>>Orientation à court terme : solidarité ; protection ; réciprocité des politesses ; faveurs et cadeaux ; de respect de la tradition (Pakistan, Niger, Philippines, Canada, Etats-Unis)

· individualisme / collectivisme (Est-ce que nous fonctionnons dans un groupe ou en tant qu'individu?)

Bibliographie:

S'internationaliser, stratégies et techniques, Anne Deysine, Jacques Duboin, 1995 Commerce international guide pratique, Sylvie Graumann-Yettou, 6^e édition, 2005 Stratégies commerciales et techniques internationales, Claude Nehmé, 1992

L'essentiel des stratégies d'internationalisation de l'entreprise, Catherine Mercier-Suissa, Céline Bouveret-Rivat, 2007

Stratégique, Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, 7e édition, 2005.

Management interculturel, stratégie, organisation, performance, Olivier Meier, Dunod, 2004 International organizational behavior, Anne Marie Francesco, Barry Allen Gold, 2^e édition, 2005 Strategor, équipe des professeurs du département et Politique d'Entreprise du groupe HEC Paris, Dunod, Paris, 2005

Stratégies d'internationalisation, développement international de l'entreprise, Jean-Paul Lemaire, 2e édition, 2003

[5]C'est une combinaison de global et de local. C'est un concept alliant les tendances globales aux réalités locales.