Memoire Online - Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente dans une entreprise prestataire de services: le cas de la SAAR S.A

Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente dans une entreprise prestataire de services : le cas de la SAAR S.A

Annie Laurence MAPONDJOU Sous la direction de Dr Sabine Licence en Economie de Gestion Patricia MBENDA MOUNGOU

DEDICACES...............................................................................................i

REMERCIEMENTS.....................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS........................................................................ iii

LISTE DES FIGURES...................................................................................iv

Introduction générale.....................................................................................1

I-Contexte et problématique..............................................................................1

II-Hypothèses et objectif de l'étude.....................................................................2

III-Intérêt de l'étude......................................................................................2

IV-Méthodologie..........................................................................................2

V-Plan du travail..........................................................................................3

Première partie : Etude théorique de l'optimisation de la productivité de la force de vente..5

Introduction de la première partie......................................................................6

CHAPITRE I - Force de vente : intérêt et organisation............................................7

Section I - La force de vente et spécificités dans une entreprise prestataire de........7 services Section II - Le processus de mise en place et la disposition de la force de vente dans une entreprise......................................................................17

Conclusion du chapitre..................................................................................26

CHAPITRE II - Facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente............27

Section I - Le processus de gestion de la force de vent...................................27

Section II - L'optimisation de la productivité de la force de vente.....................39

Conclusion du chapitre.................................................................................50

Conclusion de la première partie......................................................................50

Deuxième partie : Analyse empirique de l'optimisation de la productivité de la force de vente........................................................................................................53

Introduction de la deuxième partie...................................................................54

CHAPITRE III : Méthodologie et analyse descriptive de la force de vente à l'agence SAAR Hippodrome...............................................................................................55

Section I- Méthodologie.......................................................................55

Section II - Présentation de l'existant en terme de force de vente à la SAAR Hippodrome...............................................................................................66

Conclusion du chapitre..................................................................................75

CHAPITRE IV- Essai d'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR Hippodrome...............................................................................................77

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire.................77

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation de la productivité des vendeurs......................................................89

Conclusion du chapitre................................................................................107

Conclusion de la deuxième partie....................................................................109

Conclusion générale....................................................................................110

LISTES DES ANNEXES.............................................................................112

Bibliographie............................................................................................113

Ouvrages.................................................................................................113

Articles...................................................................................................113

Dictionnaires............................................................................................113

TABLE DES MATIERES...........................................................................114

INTRODUCTION GÉNÉRALE

« Tout le monde vit de la vente de quelque chose » (STEVENSON cité par KOTLER et DUBOIS, 2003, p.658). C'est dans cette logique que l'entreprise est appelée à assurer sa croissance et sa survie par la vente de ses produits. L'organisation commerciale de l'entreprise implique donc inéluctablement au quotidien, la mise en place et l'animation de sa force de vente, et à plus long terme, la place de la fonction commerciale en son sein. Cette force de vente constituée d'une ou de plusieurs personnes suit l'importance de l'entreprise et la nature des produits vendus. Les stratégies de vente diffèrent également selon le type d'entreprise et de produit vendu. Ainsi l'on ne pourra pas avoir la même organisation de la force de vente dans une entreprise prestataire de service et dans une entreprise industrielle.

Les entreprises prestataires de service au Cameroun telles que les compagnies d'assurance ont donc un effort supplémentaire à fournir pour réaliser des résultats financiers positifs. Etant donné que les populations n'ont pas une bonne culture de l'assurance et de ce fait très souvent, elles ne font recours à ce service que lorsqu'il est obligatoire. A ce propos nous pouvons citer comme exemple l'assurance automobile et l'assurance voyage. Ces populations perdent donc de vue le fait que l'assurance est comme son nom l'indique, une assurance. Ce qui signifie qu'elle protège le bénéficiaire lors de la survenance de certains risques. De plus, après la baisse du pouvoir d'achat des populations, suite aux méfaits de la crise économique de 1990, les populations cherchent avant tout à assurer leurs besoins primaires avant de penser à l'acquisition de biens de luxes tels que les véhicules. Ce qui fait donc que le marché des assurances est un marché dont la clientèle est restreinte. L'entreprise doit donc mettre sur pied une organisation qui lui permet nonobstant cela, de vendre ses produits. La tâche de la force de vente, dans ce cas, devient plus difficile que celle d'une force de vente qui se meut dans une entreprise industrielle. Il lui revient d'être suffisamment laborieuse et créative pour scénariser diverses situations de besoins chez les clients afin d'atteindre les objectifs fixés par la direction commerciale. C'est pourquoi cette direction commerciale doit mettre sur pied diverses voies et moyens pour optimiser l'action de la force de vente et lui montrer toute son importance au sein de l'entreprise. Etant donné que le service en tant que tel est produit et consommé simultanément, la force de vente ne doit donc pas être appréhendée comme une équipe de commerciaux. Elle doit intégrer tout le personnel de l'entreprise. Car dans un contexte instable du fait de la concurrence forte et de la rareté des clients qui par contre sont de plus en plus exigeants, la force de vente représente un investissement majeur pour la plupart des entreprises. C'est pour cette raison que les services commerciaux des entreprises prestataires de service doivent manager au mieux leurs équipes afin de mieux vendre. Rendu à ce niveau, l'on est en droit de se demander quels sont, eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance?

Pour répondre à cette question, nous formulons le postulat selon lequel les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente d'une entreprise sont à rechercher au niveau de la mise en place et de la gestion de celle-ci.

Par conséquent, l'objectif du présent mémoire est d'analyser les aspects de la mise en place et de la gestion de la force de vente dans une entreprise prestataire de services, afin de mettre en évidence leur influence dans l'optimisation de la productivité de celle-ci.

Notre thème présente un intérêt dans le marketing en tant que fonction au sein de l'entreprise et aussi en tant que discipline académique. Considéré comme l'effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents (LENDREVIE, LEVY et LINDON, 2006), il devrait offrir des techniques et des procédés de vente adaptés à chaque contexte. De plus, il serait très intéressant pour l'entreprise non seulement de satisfaire sa clientèle mais aussi de la fidéliser, cela grâce aux techniques marketing élaborés.

Notre étude sera menée pendant une durée de trois mois à la Société Africaine d'Assurances et de Réassurances (SAAR) au sein de son bureau direct SAAR Hippodrome. La population cible sera constituée : du chef d'agence SAAR Hippodrome, des différents membres des services production et sinistres, qui exercent leur activité au sein de l'entreprise, de l'équipe de commerciaux, des apporteurs libres et des courtiers qui travaillent en externe.

Les données collectées seront à la fois des données primaires et secondaires aux vues des différentes méthodes de collecte des données et des documents qui nous ont été remis dans notre terrain de recherche.

Le choix des méthodes de collecte de données dépend des objectifs poursuivis par le chercheur. Il existe plusieurs méthodes de collecte des données. Dans le cadre de notre étude nous recourons principalement à trois méthodes : l'entretien individuel ou de groupe, l'observation participative et l'enquête par questionnaire.

L'entretien est une technique de collecte de l'information qui se présente sous diverses formes. Grâce à cette technique, nous pouvons tirer auprès des responsables des explications sur les procédés et techniques qu'ils utilisent pour manager leur force de vente. L'observation participative a consisté à tirer profit de notre présence en tant que stagiaire au sein du terrain de recherche pour observer les pratiques au sein de l'entreprise tout en participant à certaine prestation de service. L'enquête par questionnaire consiste à poser un ensemble de questions relatives aux situations des enquêtés qu'elles soient professionnelles ou familiales. Elle permet aussi d'élever le niveau de connaissance vis-à-vis d'un problème à enjeu humain et/ou social.

Pour analyser les données collectées, nous allons utiliser la méthode hypothético-déductive qui consiste à partir des concepts qui permettent de répondre à notre question (littérature, modèles théoriques, hypothèses), d'observer leur aptitude à rendre compte de la réalité.

Pour mener à bien cette étude afin d'atteindre nos objectifs, nous allons dans un premier temps procéder à une analyse théorique des facteurs d'optimisation de l'action de la force de vente (Ière Partie). Pour cela nous étudierons d'abord, les étapes de la mise en place de la force de vente et ses spécificités dans une entreprise prestataire de service ensuite son organisation (Chapitre I), puis le processus de gestion de cette force de vente en l'appliquant à l'optimisation de sa productivité (Chapitre II). Dans un second temps, nous allons procéder à un essai d'optimisation de la productivité de la force de vente à la Société Africaine d'Assurances et de Réassurances (SAAR), bureau direct de l'hippodrome (II ème partie). Pour ce faire, nous allons au préalable présenter les éléments de la méthodologie et l'existant en matière de force de vente à la SAAR hippodrome (chapitre II) ; Ensuite nous allons présenter les résultats de notre enquête ainsi que leur interprétation .Cela nous permettra de déceler les problèmes que rencontre la force de vente de la SAAR hippodrome pour aboutir enfin à la proposition des solutions concrètes visant l'optimisation de la productivité de cette force de vente compte tenu des problèmes rencontrés en amont (Chapitre IV).

PREMIÈRE PARTIE : ETUDE THÉORIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE LA FORCE DE VENTE

Dans sa quête perpétuelle de gains de productivité, l'entreprise doit prendre en compte toute ses ressources et tout ses collaborateurs qui sont à l'origine de la chaîne de production de la valeur en son sein. Le vendeur, étant l'interface entre l'entreprise et le client et plus précisément le centre du processus de vente et de production dans l'entreprise de services, doit passer de son statut de simple enregistreur de commandes à celui de véritable chargé de clientèle.

Dans cette optique, tout le personnel de l'entreprise qui a pour fonction la vente doit doubler d'ardeur au travail. La force de vente -puisqu'il s'agit d'elle- ne pouvant remplir cette tâche toute seule doit cependant être encadrée par l'entreprise qui l'a mandatée. C'est pourquoi elle doit être convenablement mise en place et organisée afin de pouvoir s'adapter aux spécificités de l'entreprise dans laquelle elle se meut (chapitre I). De plus, elle doit être gérée de façon adéquate afin d'optimiser sa productivité et par ricochet celle de l'entreprise (chapitre II).

CHAPITRE I - Force de vente : intérêt et organisation

La vente est l'art d'orienter la décision des gens vers un produit ou un service, en démontrant que les bénéfices qui en découlent vont plus qu'en justifier les coûts (LALANDE, 1995). Vendre c'est également répondre à un besoin qui existe chez autrui de façon expresse ou latente. Au sein de l'entreprise, la fonction vente est confiée à la force de vente qui, de ce fait, est l'interface entre l'entreprise et le client. Elle représente également la somme de toutes les interactions personnelles entre l'entreprise et ses clients, étant donné que c'est elle qui décide quotidiennement des personnes à contacter, des produits à vendre et des activités prioritaires (ZOLTNERS, 2007). La force de vente est composé de « l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l'entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits» (LENDREVIE, LEVY et LINDON, 2003, p.463).

Pour mieux répondre à notre problématique qui est de déterminer les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente dans une entreprise prestataire de services, il convient tout d'abord de mieux appréhender celle ci par ses missions et spécificités dans une entreprise de services (section I), et d'analyser les étapes de sa mise en place dans une telle entreprise (section II).

Section I - La force de vente : missions et spécificités dans une entreprise prestataire de services

L'objectif de cette section est donc de mieux circonscrire la force de vente d'une entreprise au travers d'une définition de ses missions (I) et d'une mise en exergue de quelques unes de ses spécificités dans une entreprise de services (II).

I - Les missions fondamentales de la force de vente d'une entreprise

MARTIN et LE PAGE (1999) classent les missions des vendeurs en quatre grandes catégories qui consistent à : bâtir et entretenir une clientèle (I.1), représenter l'entreprise (I.2), négocier des propositions (I.3) et remonter l'information (I.4). Pour une meilleure intelligence de ces fonctions, il convient de les analyser respectivement de façon plus approfondie.

I.1 - Bâtir et entretenir une clientèle

Dans une entreprise, la force de vente regroupe l'ensemble du personnel dont la fonction concerne la vente. Or pour vendre, il faut avoir des clients. La force de vente est donc chargée de rechercher les nouveaux clients tout en conservant les anciens.

Le développement de la nouvelle clientèle peut avoir pour origine, la mise sur le marché de nouveaux produits ou alors la détection de nouveaux besoins chez les clients. Cette détection peut se faire par la prospection, qui consiste pour le vendeur, à prendre l'initiative d'aller vers le client avec une idée de produit ou de service à lui proposer. Il s'agit pour le vendeur de ne pas se contenter d'attendre le client dans un magasin ou de lui téléphoner pour lui offrir un bien ou un service. Mais de le suivre à son lieu de service ou à son domicile.

Par la prospection, le vendeur va vers le client et saisit les opportunités -évènements heureux ou malheureux survenant dans la vie du client- qui s'offrent à lui pour proposer ses produits ou ses services. Un vendeur apprend qu'une personne a acheté une voiture. Il tire partie de cette information en prenant contact avec la personne et en lui expliquant qu'il peut lui offrir des produits d'assurance qui les protègeront sa voiture et lui lors de la survenance de certains risques tel qu'un accident de la route.

Pour bâtir la clientèle, il ne suffit pas seulement de recruter de nouveaux clients, mais il faut encore savoir les garder. C'est pourquoi la force de vente doit suivre et fidéliser la clientèle en vérifiant sa satisfaction et en lui proposant des solutions renouvelées en fonction de l'évolution de ses besoins. Car un client fidèle laisse le temps à l'entreprise pour réagir face aux menaces de la concurrence. Il est aussi « une des composantes du capital client qui permet de parer à l'érosion des parts de marchés », (HERMEL, 2001, p.69). L'entreprise a donc tout intérêt à fidéliser sa clientèle car les clients éventuels d'une entreprise sont ses clients actuels. Un vendeur devrait donc prendre l'habitude d'informer ses clients, par communication téléphonique ou se rendre auprès d'eux pour présenter les produits et les services qu'il vend. Il faut cependant faire preuve de modération car prendre contact de façon trop fréquente avec un client peut être considéré par celui-ci comme du harcèlement.

De ce qui précède, il ressort que bâtir une clientèle nécessite à la fois l'implication personnelle et la curiosité du vendeur, mais aussi des moyens proposés par l'entreprise pour faciliter son intégration dans le milieu afin de mieux connaître l'environnement, et de s'y adapter. De sorte que pour réussir aujourd'hui, un vendeur ne peut plus simplement se focaliser sur la signature d'un bon de commande. Il doit désormais aller au-delà, en suivant la dynamique de son client afin d'anticiper ses besoins.

Parallèlement, le vendeur doit avoir une excellente connaissance des capacités de son outil de production et de son mode d'emploi. C'est pourquoi le matériel de vente que l'entreprise procure à sa force de vente doit lui être d'accès facile. Cependant, la clef de tout reste l'implication personnelle du vendeur dans la mise en place d'une clientèle. Ce qui lui permettra de bien faire son travail car pour le client il est le représentant de l'entreprise.

I.2 - Représenter l'entreprise

Sur le terrain, les clients ne traitent pas directement avec l'entreprise mais avec les vendeurs. C'est pour cette raison que ces derniers ont, entre autres missions, la représentation de l'entreprise. De ce fait, les vendeurs ne doivent plus se cantonner à la connaissance technique des propositions de l'entreprise mais ils doivent parfaitement connaître ses objectifs, son fonctionnement, son organisation et les propriétés des produits qu'ils vendent. Cela signifie qu'ils doivent maîtriser toutes les dimensions de l'entreprise ainsi que son marketing mix pour pouvoir valoriser tous ces éléments qu'ils représentent dans leur totalité.

De plus, un vendeur acquiert de la confiance en ayant une bonne connaissance des produits et des services qu'il vend. Car pour que son discours soit convaincant auprès du client, il faut qu'il maîtrise bien ce dont il parle afin d'être en mesure de répondre à toutes les questions qui lui seront posées. Si une personne vend des produits d'assurance, elle sera probablement plus efficace si elle peut également répondre à des questions relatives à la sécurité routière. De plus, cette connaissance approfondie aidera le vendeur à utiliser et à faire valoir les avantages concurrentiels de l'entreprise, dans l'élaboration des propositions qu'il fera aux clients et à éviter la banalisation de celles-ci.

Etant le représentant de l'entreprise, le vendeur doit soigner son langage et sa tenue vestimentaire. Car s'il n'est pas présentable, non seulement le client ne le prendra pas au sérieux mais en plus il jugera mal l'entreprise. De même, une mauvaise attitude du vendeur n'aura pas de répercutions uniquement sur sa personne mais sur l'entreprise toute entière. Donc le vendeur doit soigner son comportement, son aspect physique, ses méthodes de travail et ses outils de démonstration.

En plus des aspects précités, pour représenter l'entreprise, le vendeur doit être disponible et ouvert. Ce qui signifie qu'il doit être assez créatif pour simuler diverses situations de besoins chez le client afin de pouvoir percevoir ses attentes, mais aussi et surtout être en mesure de répondre à ces attentes par les stratégies qu'il déploie et les produits qu'il propose.

Enfin, nous pouvons dire que pour ses interlocuteurs, le vendeur est la carte de visite de l'entreprise. En effet tout geste qu'il fait, toute parole qui sort de sa bouche, ou tout comportement bien ou mal placé sont considérés comme venant de l'entreprise dont il a intérêt à ne présenter qu'une image positive. De cette fonction de représentant de l'entreprise découle celle de négociateur de propositions.

I.3 - Négocier des propositions

La force de vente étant en contact permanent avec les clients, elle est très souvent appelée à négocier avec eux. Cette négociation peut être menée autour des propositions faites par le client ou par le vendeur lui-même. C'est pour cette raison que le vendeur doit disposer dans l'exercice de son travail d'un minimum d'autonomie de décision et d'une marge de manoeuvre. Par exemple, lors de la définition des objectifs, le chef de service commercial devrait non seulement faire participer le vendeur mais aussi il devrait le laisser libre d'adapter ces objectifs aux situations qu'il rencontre dans l'exercice de sa fonction au quotidien. Le vendeur doit également développer des qualités personnelles qui l'aideront à percevoir les attentes des clients et à y répondre. Il a intérêt savoir écouter ses interlocuteurs pour détecter leurs réels besoins, et être en phase avec eux afin de mieux répondre à leurs attentes. Cela en proposant des solutions adaptées aux besoins des clients ou alors en prodiguant à ceux-ci les conseils adéquats. Le rôle du vendeur ici n'est donc plus un simple rôle de négociateur de prix, mais un rôle de d'assistant-conseil qui soutient ses clients et les oriente dans leur prise de décision.

Par ailleurs, il ne doit pas oublier de faire parvenir à l'entreprise qui l'a mandaté toutes les informations recueillies auprès des clients.

I.4 - Remonter l'information

Dans l'entreprise, le vendeur est celui qui est en permanence sur le marché. Cette présence lui permet d'être au fait de certaines attentes, remarques et insatisfactions des clients. Il a donc pour rôle de faire remonter ces différentes informations jusqu'à l'entreprise qui va les exploiter pour améliorer ses résultats.

Cette remontée de l'information implique certaines compétences (capacité d'écoute, ouverture d'esprit, utilisation des technologies de l'information et de la communication...) qui permettront au vendeur de collecter et de transmettre les informations afin de les rendre exploitables par l'entreprise. Elle implique également un contrôle et un suivi pour que l'information reçue soit fiable, mise à jour, décodable et opérationnelle. Pour cela, le vendeur doit par exemple, mettre à jour les fichiers informatiques qui comportent ses comptes-rendus périodiques, s'informer sur la demande et sur la concurrence. Tout cela lui permettra de tenir l'entreprise informée et de lui faire des propositions adéquates pour qu'elle s'adapte à la concurrence.

Toutes ces missions du vendeur que nous venons de présenter nous permettent de bien appréhender l'importance d'une force de vente au sein de l'entreprise. En d'autres termes de saisir la place unique que le vendeur occupe à l'interface entreprise-clients et de comprendre pourquoi il joue un rôle central dans l'effort de l'entreprise pour produire de la valeur. Il convient d'analyser maintenant les spécificités de la force de vente dans une entreprise de service.

II - Spécificité de la force de vente dans une entreprise de services

Dans une entreprise de services, en plus des missions précédemment citées, la force de vente doit jouer d'autres rôles en rapport avec les caractéristiques du service (II.2) que nous allons au préalable définir (II.1) avant d'examiner leur influence sur les missions de la force de vente (II.3).

II.1 - Définition du service

Le service est une activité ou une prestation soumise à un échange essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété (KOTLER et DUBOIS, 2003). Pour mieux l'appréhender, il convient de faire la distinction avec le bien. Deux critères sont le plus souvent utilisés pour distinguer les biens et les services. Il s'agit des notions de transfert de propriété et de tangibilité et intangibilité.

a) Le tangible et l'intangible

Le tangible renvoie à ce qui peut être touché, palpé,saisi, senti tandis que l'intangible renvoie à ce qui ne l'est pas. Ces deux notions conviennent donc pour distinguer le service du bien. Le bien est considéré comme tangible car on peut le voir, le toucher, le sentir et le saisir. Le service quant à lui est considéré comme intangible au sens de l'impalpable. La figure ci-dessous nous permettra de mieux appréhender ces notions.

Cette figure montre que le tangible va des biens qui sont essentiellement tangibles vers les supports tangibles des services, en passant par les biens auxquels sont associées des prestations. De plus, elle nous permet de voir que l'intangible est associé aux services qu'ils soient associés à des biens ou qu'ils permettent la mise à disposition du bien. En fin de compte, la figure nous permet de constater que la frontière entre le tangible et l'intangible est souvent très mince car un service intangible peut avoir des supports tangibles et un bien tangible peut être accompagné d'un service intangible. Le deuxième critère, plus formel, repose sur la notion de transfert de propriété.

b) Le transfert de propriété

La vente d'un bien est un transfert de propriété car le bien physique passe d'une main à une autre, alors qu'une prestation de service n'en est pas un, étant donné que, le service ne peut pas être saisi.

Nonobstant cette distinction, il faut noter qu'il existe un continuum entre les biens et les services. Car les biens sont de plus en plus souvent accompagnés de services associés : conseils de vendeurs, services financiers, services après-vente, services consommateurs etc. De plus, de nombreux services ne peuvent être fournis sans un support matériel. De ce fait, on opère les regroupements suivants : « les services à faible composante matérielle, les services à forte composante matérielle, les biens à forte composante de service et les biens à faible composante de services » (LENDREVIE, LEVY et LINDON, 2003, p.992). D'où le tableau suivant :

SERVICES

BIENS

Services à faible composante matérielle

Services à forte composante matérielle

Biens à forte composante de services

Biens à faible composante de services

Médecine

Coiffure

Enseignement

Travail intérimaire

L'assurance

Location de voiture

Hôtellerie

Restauration

Transport aérien

Automobile

Informatique

Télévision

Téléphone

Essence en libre

Service

Lessives

Fournitures de bureau

KOTLER et DUBOIS font une distinction similaire. Pour ces auteurs, le service peut être associé ou non à un produit physique. Dans ce cas, on parlera de service principal et de service associé. Le premier étant la vocation première de l'entreprise prestataire de services. Pour une compagnie d'assurance, le service qui est à faible composante matérielle peut être la garantie d'une prestation lors de la survenance d'un risque. L'objet du second est de compléter un produit principal, que ce produit soit lui-même un bien ou un service. Les services présentent des caractéristiques qui renforcent leurs spécificités.

II.2 - Les caractéristiques du service

Les services ont des caractéristiques originales qui font que leur conception et leur mise en oeuvre soient souvent très différentes de celles des biens manufacturés. Il s'agit principalement de l'intangibilité, de l'indivisibilité, de la variabilité, de la périssabilité, de la participation des clients à la production et de la relation directe entre le client et le personnel en contact.

a) L'intangibilité

Le service est intangible parce que le consommateur ne peut ni le sentir, ni le voir, ni le toucher, comme c'est le cas des biens matériels. Cette caractéristique rend l'appréciation des services plus difficiles pour les clients, étant donné que, celui-ci n'a que la parole du vendeur comme garantie. Elle rend également plus difficile la communication autour du service car on ne peut pas, par exemple, présenter un produit d'assurance comme l'on présente un produit alimentaire. La justification du prix n'est donc pas aisée puisque le client ne voit pas ce qu'il achète. Dans le cadre d'une compagnie d'assurance, par exemple, le client ne validera le coût d'une prime que lorsqu'il aura eu un sinistre et qu'il faille le dédommager. Le caractère intangible du service ouvre une grande porte à la concurrence, étant donné que, le service peut difficilement être breveté.

Nous devons noter que, malgré les difficultés décrites plus haut, le caractère intangible du service n'est pas une fatalité car, il offre à l'entreprise prestataire de ce service diverses possibilités. A ce titre, nous pouvons citer la distribution électronique du service, l'implantation aisée de l'entreprise dans une zone etc. Le service est aussi indivisible.

b) L'indivisibilité :

Le service est indivisible car, il est fabriqué en même temps qu'il est consommé. Cette caractéristique signifie à la fois simultanéité et proximité physique. La simultanéité de la production et de la consommation est en effet caractéristique de la plupart des services. Alors que les biens sont produits puis vendus, les services sont produits et consommés au même moment. La proximité physique est due au fait que le client doit être présent la plupart du temps durant la production du service. Alors que cette présence n'est pas exigée lors de la production d'un bien manufacturé.

c) Variabilité :

Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président à sa réalisation. Cette variabilité est due au fait que chaque prestataire et chaque client sont des personnes à part et à part entière. C'est ainsi qu'un même service au sein d'une même entreprise peut varier du tout au tout en fonction de l'agence, du client, de l'humeur du producteur etc.

d) Périssabilité et la participation des clients à la production de services

Cette caractéristique découle du caractère indivisible du service. Un service est donc périssable car, il ne peut pas être stocké, étant donné qu'il est produit en même temps qu'il est consommé.

Lorsqu'un client se rend dans une entreprise prestataire de services, il joue souvent un rôle très actif car, il participe à la prestation de services par, notamment, des indications ou des propositions. Lorsqu'un individu vient souscrire un contrat d'assurance, par exemple, le producteur ne peut monter le contrat qu'à partir des informations que lui fournit cet individu.

e) La relation directe entre le client et le personnel en contact pour la production de services.

Cette relation découle des caractéristiques précédentes du service. Ce contact est d'autant plus fréquent que le service est produit partiellement ou dans son ensemble par ce personnel en contact avec le client. Cela marque une grande différence entre l'entreprise prestataire de service et l'entreprise industrielle car l'on peut être un grand consommateur d'un bien manufacturé sans jamais connaître ses producteurs.

Toutes ces caractéristiques du service suggèrent que l'entreprise fasse très attention dans la façon dont elle exerce sa prestation de services. Le service, ne pouvant pas être essayé comme un canapé ou une voiture. Il faut que le client s'engage avant de constater s'il est satisfait ou non. De plus, le service étant intangible, le client attachera de l'importance et donnera une signification à tout ce qu'il voit : locaux, personnel, équipements, logos et prix. Tout ceci influence d'une manière particulière la force de vente.

II.3 - Impact des caractéristiques du service sur les missions la force de vente

Cet impact est compris au travers de la notion de servuction. Cette dernière étant le système nécessaire à une entreprise pour fabriquer le service qu'elle met sur le marché. Pour EIGLIER et LANGEARD (1987), la servuction est l'organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client - entreprise, nécessaire à la réalisation d'une prestation de services dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés par l'entreprise. Celle-ci peut être illustrée par le schéma suivant :

Ce schéma suggère une interdépendance complexe de toutes les composantes rentrant dans le processus de servuction.

Le support physique correspond à l'ensemble des éléments nécessaires à la production des services aux clients. Il peut s'agir des moyens de transport, des systèmes informatiques, bref de toute la logistique nécessaire pour produire un service.

Le client est le bénéficiaire du service et est toujours présent lors de la prestation de service. Il participe donc, de ce fait, au processus de production du service par son adhésion et ses propositions ou remarques. Et le service quant à lui correspond à la prestation attendue par le client.

Le personnel en contact est l'ensemble du personnel embauché par l'entreprise pour être directement en contact avec le client. Nous pouvons dire que ce personnel constitue la force de vente qui est au centre de la servuction par son statut de producteur et de vendeur.

Comme nous l'avons dit plus haut, le service est produit en même temps qu'il est consommé. Ce qui fait la particularité de la force de vente dans une entreprise de services. En ce sens que les vendeurs ne sont plus seulement des enregistreurs de commandes, mais aussi des producteurs des prestations qui sont destinées aux clients. Les vendeurs ont donc une position critique dans l'entreprise. Ils la personnifient aux yeux des clients et leur en véhiculent son image ; puisque c'est eux qui effectuent des opérations avec le client au nom de l'entreprise. Ils doivent donc ménager les intérêts des clients et ceux de l'entreprise car ils produisent des prestations avec les clients au nom de l'entreprise qu'ils représentent comme nous l'avons montré lors de la définition de ses missions. De plus, les vendeurs doivent veiller à conserver la culture de l'entreprise en défendant certaines normes et en invitant les clients à respecter certaines règles. C'est pourquoi, l'on peut dire que le personnel en contact a un double rôle à savoir, tout d'abord effectuer des tâches opérationnelles et ensuite des tâches relationnelles vis-à-vis du client.

Comme tâches opérationnelles, le vendeur produit la prestation de services au client en respectant la culture et les normes de l'entreprise. En plus de cela, il joue son rôle de vendeur en recrutant les nouveaux clients et en fidélisant les anciens.

Au titre des tâches relationnelles, le vendeur doit profiter de sa proximité avec les clients pour les fidéliser en développant la « vente séduction ». De ce fait, il doit fournir des éléments, des pistes, faire connaître les nouveaux produits et de nouveaux concepts susceptibles de produire de la valeur dans la chaîne du client ou alors résoudre des problèmes auxquels fait face ce client afin de le valoriser (ZEYL, 2003).

Dans cette section, nous avons défini la force de vente comme étant l'ensemble des personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l'entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits. Les missions spécifiques qui sont assignées à cette force de vente se résument à : bâtir et entretenir une clientèle, représenter l'entreprise, négocier les propositions et remonter l'information. Par ailleurs, la force de vente a des spécificités qui sont inhérentes à l'entreprise au sein de laquelle elle se meut.

Ayant ainsi présenté les missions et les spécificités de la force de vente dans une entreprise de services, nous pouvons à présent, analyser le processus de sa mise en place et sa disposition.

Section II - Le processus de mise en place et la disposition de la force de vente dans une entreprise

Pour bien réaliser ses missions, la force de vente doit être convenablement mise en place et correctement disposée afin d'éviter toute faille. C'est cela la raison d'être de cette section qui consistera pour nous à analyser dans un premier temps les éléments de mise en place de la force de vente (I) et dans un second temps la disposition de celle-ci(II).

I - La mise en place de la force de vente

La mise en oeuvre de la force de vente nécessite un ensemble d'activités dont les principales seront examinées dans cette partie. Il s'agit de définir d'abord ses objectifs en tenant compte de la nature des marchés visés par l'entreprise et du positionnement qu'elle recherche sur chaque marché (I.1), de déterminer ensuite la structure de la force de vente (I.2), de définir enfin la taille de celle ci (I.3).

I.1 - La définition des objectifs de la force de vente

Toute entreprise fonctionne avec des objectifs préalablement définis. Au sein de l'entreprise, les différents services et directions ont également des objectifs qui doivent être en cohérence avec ceux de la direction générale en tenant compte de la réalité quotidienne des vendeurs sur le terrain. Cette dernière étant faite de prises de contact, de relances, de rendez-vous, de propositions et de tâches administratives. Le manager de la force de vente doit donc tenir compte de tout cela pour définir les objectifs qu'il assigne à son équipe commerciale. De plus, il doit faire participer sa force de vente à la définition des objectifs car cela est un bon moyen pour lui de la forcer à s'interroger sur l'avenir et d'anticiper les variations du marché.

Pour définir les objectifs, le chef du service commercial doit partir de l'évaluation des résultats et de l'analyse des écarts des exercices passés afin de déceler quelles sont les opérations qui doivent être maintenues, quelles sont celles qui doivent être supprimées et celles qui doivent justes être corrigées. Ensuite, il doit déterminer quelles sont les priorités d'actions commerciales et les secteurs-clés. Puis, il doit fixer un objectif pour chaque secteur-clé. Après cela, il doit ordonner les objectifs en fonction de leur degré de priorité, et établir des délais de réalisation pour enfin prévoir les modalités de contrôle et de correction. (GABILLIET P., 2007, support de cours)

En plus de cela, pour une force de vente ces objectifs doivent tenir compte de la nature des marchés visés par l'entreprise et du positionnement qu'elle recherche sur chaque marché.

Au cours de la définition des objectifs, les missions de la force de vente que nous avons précédemment examinées peuvent être scindées en trois grands moments : avant pendant et après la vente. Nous pouvons illustrer cela par le tableau suivant :

AVANT LA VENTE	- Prévoir : prévisions des ventes par type de clients - Analyser : étude de la clientèle et des prospects, évaluation du potentiel de chacun, segmentation. - Décider : choix d'une stratégie d'approche des clients par segment - Planifier : détermination de l'effort de vente total nécessaire, comparaison avec le temps disponible pour la vente. Planification et gestion des tournées. - Préparer : réalisation d'argumentaires et d'outils d'aide à la vente
PENDANT LA VENTE	- Prospecter : actions de prospection de nouveaux clients (publipostage, téléphone) - Vendre : actions de vente (télévente, vente en face-à-face, VPC) - Administrer : actions d'administration des ventes (courrier, devis ou offres, commandes)
APRES LA VENTE	- Suivre : facturation, garantie, transports, livraisons réception des commandes, règlements et service après-vente - Assister : consommables, assistance, formation, fidélisation - Contrôler : contrôle des coûts, des objectifs, des performances ... - Informer : remontées d'informations (rapports périodiques, comptes rendus, réunions)

Après avoir définit les objectifs, la direction commerciale doit déterminer une structure de la force de vente pouvant lui permettre de les réaliser.

I.2 - La détermination de la structure de la force de vente

La structure de la force de vente est le mode d'organisation de ses éléments. Il existe diverses structures : la structure géographique, la structure par produits, la structure par clients, la structure par comptes clefs et la structure mixte.

a) La structure géographique

La structure géographique consiste à affecter à chaque vendeur un secteur géographique de vente. Lorsque l'entreprise adopte cette structure, l'avantage est que le vendeur a une zone d'action bien délimitée qui lui permet d'évaluer facilement ses résultats et ses performances. De plus, si le vendeur vit dans la zone, les frais de déplacement seront réduits et le suivi de la clientèle régulière.

Le problème qui se pose, cependant, peut être dû au fait que le vendeur doit mettre sur le marché plusieurs produits et ne peut donc pas vendre avec la même compétence les divers produits. Car, il peut avoir une très bonne connaissance d'un produit et négliger les autres. De plus, il peut faire un choix selon ses préférences.

La structure par produits est celle qui est utilisée par l'entreprise lorsqu'elle doit présenter sur le marché de nombreux produits qu'un seul commercial ne peut pas suivre. Une telle structure peut également être adoptée lorsque les prospects sont différents ou ont des comportements d'achat différents.

L'avantage de la structure par produits est la spécialisation du vendeur qui doit uniquement s'occuper d'un seul produit. Ainsi, il n'est pas tenté de choisir entre les produits comme dans une structure géographique. Cependant, cette spécialisation risque de donner aux vendeurs l'impression de travailler chacun pour une société différente. Ce qui posera un problème chez les clients car, certains d'entre eux n'aiment pas avoir à faire à des interlocuteurs différents chez un même fournisseur. A cet inconvénient, s'ajoute le fait que le vendeur doit se déplacer dans plusieurs zones pour promouvoir le produit. Ce qui fait que l'entreprise doit engager des frais de déplacements importants.

b) La structure par clients

La structure par client est celle qui est adoptée lorsque les produits sont voisins et sont proposés sur des marchés différents. L'avantage ici est que le vendeur aura une meilleure connaissance du comportement d'achat de la clientèle appartenant à un même marché.

Toutefois, cela peut créer des conflits entre les vendeurs, étant donné que certains clients ont des activités multimarchés et peuvent, de ce fait, se retrouver sur plusieurs marchés à la fois. De plus on peut avoir des chevauchements géographiques car les clients peuvent appartenir à des zones géographiques différentes. Ce qui fait, en fin de compte que certains vendeurs risquent de perturber l'activité de leurs collègues.

c) La structure par comptes clés

Cette structure permet de confier les négociations les plus difficiles aux meilleurs négociateurs. Elle est utilisée pour les produits grand public et les produits industriels. Le danger ici est que le négociateur a la quasi-totalité du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Les limites d'une telle structure sont : la difficulté de trouver les négociateurs, la difficile coordination avec le reste de l'équipe. Ce qui est une situation dangereuse.

d) La structure multiple

La tendance actuelle est l'utilisation conjointe des différents types de structures. Car, avec la concurrence qui sévit sur les marchés, l'entreprise doit jouer sur plusieurs fronts pour mieux vendre. C'est pour cette raison qu'elle doit associer les différentes structures afin de contourner leurs inconvénients lorsqu'elles sont prises individuellement.

En fin de compte, nous pouvons dire que, lorsqu'une équipe de commerciaux est correctement structurée et emploie les processus de vente approprié à chaque segment ciblé du marché, son travail de vente et de suivi, comme la manière dont elle utilise les ressources, sont plus efficients. Ses efforts portent de façon appropriée sur l'ensemble de la gamme de produits. La structure est donc fondamentale pour l'entreprise car, elle permet également au chef de service commercial de décider de l'affectation des ressources.

I.3 - La définition de la taille de la force de vente

Cette étape est très importante pour l'entreprise et est définie en fonction de la charge de travail. De ce fait, lorsqu'elle est bien dimensionnée, la force de vente accorde l'attention nécessaire aux clients et prospects, et représente, comme il convient, les produits de l'entreprise. La délicatesse de cette étape découle du fait que lorsque les responsables commerciaux sont confrontés à des objectifs de vente agressifs ou à la diminution des perspectives de vente, ils pensent, d'abord, à redimensionner la force de vente. Pourtant, une utilisation optimale de la force de vente a des répercussions plus importantes sur le chiffre d'affaires et les bénéfices qu'un redimensionnement optimal (ZOLTNERS, 2007). Pour définir sa force de vente, le responsable commercial se base souvent sur les coûts ou sur la productivité de l'équipe.

a) La définition selon le coût

Des études effectuées par le cabinet de consultants ZS Associates dirigé par ZOLTNERS démontrent que la phrase qui est la règle, le plus souvent, quand il s'agit de déterminer la taille de la force de vente, est « Garder le coût de la force de vente à son niveau historique ». C'est-à-dire que, pour le directeur financier, lorsque cette règle est respectée, la société reste rentable. Malheureusement, cette règle ne permet pas d'optimiser les bénéfices. Il est donc regrettable que tant de directeurs financiers acceptent si facilement de renoncer à des bénéfices pour préserver le ratio coût/ventes. « La taille d'une force de vente doit être déterminée d'après la règle du bénéfice supplémentaire : elle doit être accrue tant que le bénéfice supplémentaire attendu dépasse le coût supplémentaire du taux de rentabilité escompté de l'investissement en force de vente » (ZOLTNERS, 2007, p.2). Cela veut dire que l'on ne doit pas arrêter la taille de la force de vente en fonction des coûts de sa mise en place mais en fonction du bénéfice additionnel que celle-ci peut apporter à l'entreprise. Qu'en est-il de la productivité ?

b) L'affectation selon la productivité

Il arrive souvent que des entreprises mettent en oeuvre des programmes de productivité (automatisation, ciblage, gestion du temps et protocoles de ventes plus efficaces) pour justifier la compression des équipes commerciales. Voici l'argument type d'une telle définition: « Notre programme permettra d'accroître la productivité des commerciaux de 10 %. Nous pourrons donc ramener la force de vente de 100 à 90 et cette réduction remboursera le coût du programme» (ZOLTNERS, 2007, p.2). Le résultat est tout autre pourtant car, la taille de la force de vente et l'amélioration de la productivité relèvent de décisions distinctes. Et de plus, quelle que soit la taille de la force de vente, la productivité doit toujours être améliorée. La réduction de la force de vente ne peut donc pas servir à justifier la mise en place d'un programme de productivité. Nous pouvons à présent étudier la disposition de la force de vente.

II - Disposition de la force de vente

Au sein d'une équipe commerciale, tout le monde ne peut pas jouer le même rôle, c'est pour cette raison que la force de vente est parfois divisée en force de vente interne - également nommée équipe de vente -, caractérisée par l'ensemble du personnel sédentaire, et en force de vente externe, composée de l'ensemble du personnel mobile. On notera toutefois que cette distinction interne/externe est utilisée dans certains cas pour différencier les salariés de l'entreprise des autres personnels tels que les représentants indépendants, les agents commerciaux qui contribuent, chacun à leur niveau, à la vente du produit. C'est pour cette raison que, en plus de cette division, on peut aussi avoir la force de vente propre et la force de vente déléguée.

II.1 - La force de vente interne / la force de vente externe

La force de vente interne est celle qui reste au sein de l'entreprise et ne se déploie jamais sur le terrain. Elle assure des fonctions commerciales (vente comptoir, publipostage etc.), administratives (secrétariat, gestion, encadrement etc.) et de soutien (contentieux, assistance technique etc.). Les différentes composantes de la force de vente interne sont entre autres :

· Les preneurs d'ordre qui enregistrent les commandes et livrent les marchandises.

· Les télé-vendeurs qui vendent et prennent les commandes par téléphone, qui prospectent à partir de banques de données et traitent les problèmes du service après vente.

· Les voyageurs représentants et courtiers (V.P.C) qui étudient les besoins des clients, présentent le catalogue et s'occupent des réclamations de la clientèle.

La force de vente externe est l'ensemble des commerciaux qui se déplacent chez le client. Son rôle est de transformer tout individu dans la rue en potentiel acheteur des produits qu'elle représente. Elle assure la prospection c'est-à-dire qu'elle va dans les domiciles, les lieux de services et autres lieux fréquentés par les clients ou prospects pour faire des propositions. En plus de ces fonctions commerciales, elle peut également assurer des fonctions administratives (rédaction de rapports d'activités, remplissage des fiches de prospections etc.)

II.2 - La force de vente propre / la force de vente déléguée

La force de vente propre est celle qui appartient directement à l'entreprise. Comme éléments de cette force de vente, on a le vendeur salarié et le VRP (Voyageurs, Représentants, Placiers) exclusif.

Ce vendeur fait partie de la force de vente interne de l'entreprise et est rémunéré par une forte partie fixe. Il n'exerce pas sa profession de vendeur de façon exclusive et constante car il exerce des tâches administratives. Il a le statut de salarié de droit commun et bénéficie des avantages sociaux traditionnels. Cependant, il ne reçoit pas d'indemnité en cas de rupture de son contrat avec l'entreprise. Car, les clients qu'il perd sont les clients de l'entreprise qui sont venus spontanément vers celle-ci ou alors qui ont été recrutés par d'autres types de vendeurs tel que le VRP.

Ce voyageur, représentant, placier (VRP) est lié à une seule entreprise et a droit à une partie de salaire fixe. Il possède une carte d'identité professionnelle et ne doit faire aucune opération commerciale pour son propre compte. Il a les mêmes avantages sociaux que les autres salariés. Contrairement au salarié, il reçoit une indemnité en cas de rupture du contrat pour perte de sa clientèle.

La force de vente propre est préconisée dans une grande entreprise qui se meut sur un marché fortement concurrentiel. L'usage d'une telle force de vente procure un certain nombre d'avantages pour l'entreprise et même pour le vendeur. A ce titre, nous pouvons citer :

· la présence d'un lien de subordination qui permet au chef du service commercial d'avoir la main mise sur son équipe et ainsi de la contrôler facilement.

· l'intégration du vendeur à la structure, ce qui facilite son travail car il n'a pas d'effort supplémentaire à faire pour connaître l'entreprise.

· le vendeur peut être rémunéré indépendamment du chiffre qu'il réalise. Ce qui permet à ce vendeur de réaliser des activités tels que le conseil, le service après-vente etc.

Une telle structure pose aussi bon nombre de problèmes à l'entreprise dont les principaux sont :

· l'existence de charges fixes de rémunération et de gestion de la force de vente qui viennent s'ajouter à toutes les autres charges de l'entreprise.

· les difficultés dans la motivation car, le salaire est déjà défini et le travail est routinier, alors que la force de vente externe a plusieurs sources de revenus provenant des différents clients.

Pour contourner ces difficultés, la force de vente interne doit être adoptée dans une entreprise quand :

· L'entreprise désire faire exécuter des missions autres que la vente (conseil, tâches administratives, service après-vente etc.).

· L'entreprise souhaite diriger et contrôler sa force de vente pour atteindre des objectifs précis.

La force de vente est déléguée lorsqu'elle n'appartient pas spécifiquement à l'entreprise mais travaille également pour d'autres entreprises. Le VRP multicarte, l'agent commercial et le sous-traitant rentrent dans cette force de vente.

Un VRP multicarte travaille à temps partiel pour plusieurs employeurs. Il est exclusivement rémunéré à la commission.

C'est un mandataire qui dirige une entreprise indépendante et n'est de ce fait soumis à aucune subordination vis-à-vis de son mandant. Il peut donc embaucher des collaborateurs et les rémunérer exclusivement à la commission. Il fait un travail de représentant pour plusieurs entreprises. Il a également une clientèle qui lui est propre et se place dans le cadre du contrat de mandat. Les différentes entreprises qui font recours à ses services le rémunèrent à la commission.

Pour maîtriser les coûts de la force de vente, l'entreprise fait appel à des intermédiaires spécialisés qui assureront pour elle des missions commerciales ponctuelles.

La force de vente déléguée peut être rapidement mise en oeuvre car l'entreprise fait appel à des personnes qui s'y connaissent déjà. Le caractère délégué fait que les charges sont uniquement des charges variables, étant donné que cette force de vente n'a pas une présence permanente au sein de l'entreprise. Même si les commissions sont parfois élevées, ces charges n'équivalent pas à celles de la force de vente propre car, leur survenance est occasionnelle.

Dans un tel contexte, le vendeur n'est donc motivé que par sa rémunération puisqu'il travaille pour plusieurs entreprises et n'offre donc ses services qu'à l'entreprise qui le rémunère au mieux. De ce fait, son contrôle est difficile étant donnée qu'il n'y a pas de lien de subordination entre une telle force de vente et l'entreprise.

Dans cette section, nous avons présenté la mise en place et la disposition de la force de vente dans une entreprise. Cela, en insistant sur la définition des objectifs, la détermination de la structure, l'affectation des ressources pour aboutir aux différentes dispositions de la force de vente qui peuvent être interne ou externe, propre ou déléguée.

Dans ce premier chapitre nous avons montré l'intérêt de la force de vente dans une entreprise, grâce à l'examen de ses missions, de ses spécificités dans une entreprise de services, de sa mise en place et de son organisation. Ce qui a permis de lever un pan de voile sur notre problématique qui est de déterminer les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente. Nous allons approfondir cette étude en analysant les éléments de gestion de la force de vente dans une entreprise de services ainsi que les aspects à prendre en compte pour optimiser sa productivité.

CHAPITRE II - FACTEURS D'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE LA FORCE DE VENTE

L'importance de la force de vente au sein d'une entreprise n'est plus à démontrer. En effet, c'est elle qui permet la réalisation du chiffre d'affaire, qui fait connaître l'entreprise et ses produits auprès des clients et qui fait remonter les remarques des clients et autres spécificités du marché vers l'entreprise. Etant donné que sa mise en place et sa gestion engagent des coûts, et que de ces étapes dépend la productivité des vendeurs et par ricochet la rentabilité de l'entreprise, il est important qu'on s'intéresse à l'optimisation de cette productivité. Dans le cadre de notre étude, nous orientons cette optimisation sur les éléments de gestion de la force de vente qu'il importe d'abord d'analyser (section I), puis de proposer des facteurs d'optimisation de cette gestion (section II) afin d'améliorer la productivité des vendeurs.

Section I - Le processus de gestion de la force de vente

La chaîne de valeur de PORTER (1982) et le management de la qualité totale (DEMING, 1986) impliquent que toutes les activités de l'entreprise, et pas seulement la production, soient des processus (ZEYL, 2003). Ainsi, la gestion de la force de vente peut être vue comme un processus allant du recrutement (I) à l'évaluation(V) en passant par la formation (II), la rémunération (III), l'animation(IV) et le contrôle(V).

I - Le recrutement de la force de vente

Au cours de son évolution, l'entreprise arrive à un moment où les objectifs qu'elle se fixe l'obligent à accroître la taille de sa force de vente ou alors à faire appel à des compétences nouvelles. Le besoin de recrutement peut se faire ressentir à la suite de trois évènements :

Pour bien recruter, il faut utiliser une méthode réaliste (ZEYL et DAYAN, 1999, p.29). Il faut partir des objectifs et des plans de l'entreprise pour définir les tâches et missions à accomplir pour arriver à déterminer les caractéristiques du poste. Cela permettra non seulement de définir point par point le poste (I.1) mais aussi de constituer le profil du candidat recherché (I.2). Ensuite, on peut attirer les candidats (I.3), et déclencher le processus de sélection pour comparer les dispositions personnelles des candidats et les éléments motivants (besoins intellectuels et matériels) avec les caractéristiques exigées. Le recrutement a donc plusieurs étapes :

I.1 - La définition du poste

Le recrutement étant l'ensemble des moyens utilisés par une entreprise, pour attirer les candidats qui ont les qualifications nécessaires pour occuper un poste immédiatement ou dans le future (SEKIOU et coll., 1993), il convient avant tout de définir le poste afin d'identifier quelles sont les qualités qui seront exigées aux candidats.

Pour définir le poste à pourvoir, l'entreprise doit déterminer les critères de sélection et réunir les informations devant figurer dans l'annonce qui sera communiqué aux candidats. Cette définition du poste tient compte des missions, des objectifs et des tâches à assigner au candidat. Doivent également être pris en compte le type de clientèle, le secteur d'activité ainsi que l'âge, l'expérience et le niveau de formation de la personne recherché.

Après cette définition du poste, l'entreprise doit traduire en termes de compétences (savoir-faire) et de comportements (savoir être) ces caractéristiques du poste à pourvoir. Cela par l'élaboration du profil du candidat.

I.2 - L'élaboration du profil recherché pour le candidat

Pour l'entreprise, comme le dit DARMON (1992), l'identification du profil du vendeur performant permettrait une présélection des candidats qui allègerait la procédure de recrutement et diminuerait les coûts associés. De ce fait il faut donc traduire le poste en caractéristiques et en qualités personnelles à exiger des candidats afin de ne retenir que les meilleurs. Comme qualités à retenir, nous pouvons relever l'ego et l'empathie qui sont deux qualités souvent considérées comme « innées » ou liées à la personnalité profonde du candidat.

L'ego est le besoin ardent de réussir, de gagner, de l'emporter sur les autres, de prouver sa supériorité. C'est également le moteur principal de l'ambition professionnelle ou politique. Ce qui fait que les personnes dotées d'un fort ego ne considèrent pas la vente uniquement comme un moyen de gagner de l'argent, mais comme un défit permanent à relever. De ce défit, elles doivent sortir vainqueurs.

L'empathie est une qualité qui est opposée à l'ego. Elle consiste à savoir se mettre à la place des autres, c'est-à-dire d'imaginer et de comprendre leurs sentiments, leurs pensées, et leurs réactions. Cela permet au vendeur d'adapter son discours aux spécificités de ses différents interlocuteurs.

A ces deux qualités l'on peut ajouter selon le contexte ou le type d'entreprise d'autres qualités qui sont très utiles. Il s'agit de l'aspect physique du vendeur, son sens de l'organisation et son degré de politesse et d'ouverture d'esprit. Compte tenu du fait que toutes ces qualités ne peuvent pas être retrouvées chez un même vendeur, il est bon de catégoriser ces vendeurs selon les qualités dominantes. Dans cette optique, LENDREVIE, LEVY et LINDON (2003) proposent la classification suivante :

· Les vendeurs agressifs qui ont comme qualité principale l'ego. Ils sont tenaces, insensibles aux refus et très actifs. Ils cherchent toujours à obtenir des commandes immédiates pour se sentir vainqueurs lors de l'échange. Ils ont un bon rendement à court terme mais ne conserve pas très longtemps leurs clients à cause de leurs méthodes qui sont parfois violentes.

· Les vendeurs psychologues qui ont une prédominance de l'empathie. Ils veulent comprendre les besoins, les attentes et les préoccupations de leurs clients pour lesquels ils ont une haute estime. Ils cherchent à entretenir des relations durables avec les clients plutôt que d'obtenir des commandes immédiates. Ce qui fait que malgré leur faible productivité à court terme, l'entreprise peut être sure d'avoir des clients fidèles avec lesquels traiter à long terme.

· Les vendeurs gestionnaires qui sont ceux qui ont pour principales qualités le sens de l'organisation et le souci de l'efficacité. Leurs activités sont planifiées et ils respectent scrupuleusement cette planification. Ils utilisent au mieux les outils de démonstration qui sont mis à leur disposition par leur entreprise et font parvenir à leurs supérieurs les rapports d'activités et autres compte rendu qui leurs sont demandés. Avec eux l'entreprise peut être certaine de la réalisation des objectifs et des quotas qu'elle leur fixe car c'est cela leur leitmotiv.

Après avoir élaboré le profil recherché chez les candidats l'entreprise doit mettre en oeuvre des moyens pour attirer de bons candidats

I.3 - L'attraction des candidats

Les candidats peuvent être recherché à l'intérieur ou hors de l'entreprise. Le recrutement à l'intérieur de l'entreprise est celui qu'il faut privilégier car c'est une source économique de candidatures qui permet de développer une politique de promotion susceptible de diminuer le turn-over. Comme source de recrutement interne, LEFEUVRE et al.(2001) proposent :

· Les vendeurs eux-mêmes car lorsqu'ils ont l'assurance d'une carrière évolutive, ils restent plus longtemps dans l'entreprise et permettent donc de réduire la fréquence de recrutement.

· Les autres employés qui peuvent aspirer à un autre style de vie professionnelle et se réorienter vers la vente.

· Les candidats spontanés qui ont déposés leurs dossiers lors des précédents recrutements et qui n'ont pas été retenus mais dont les dossiers ont été conservés au sein de l'entreprise.

· Les stagiaires qui peuvent être en formation, en alternance ou en travail saisonnier dans l'entreprise et dont les qualités de vendeur ont été évaluées.

· Le personnel temporaire qui a eu l'occasion de travailler pour l'entreprise et qui a fait ses preuves.

Ces sources de recrutement internes peuvent être complétées, le cas échéant, par des sources externes. A ce titre nous pouvons citer :

· Les relations des collaborateurs qui travaillent déjà pour l'entreprise : cette source de recrutement consiste pour certaines entreprises à encourager leurs collaborateurs à présenter des candidats issus de leur entourage moyennant une prime. Cela permet de diminuer les coûts de recrutement. A titre d'exemple, nous pouvons citer la société XEROX qui pratiquant cette méthode a vue le coût d'un recrutement lui revenir à 760 euros au lieu de 4600 à 6700 euros pour un quart de page dans l'Express ou 8000 euros pour une page dans le Figaro. (LEFEUVRE et al., 2001, p.263). Cela montre bien l'importance d'une telle méthode.

· Les écoles et associations qui sont des bureaux de placement pour les anciens élèves ou anciens membres de l'association.

· Les petites annonces que l'entreprise peut insérer dans les revues ou sur Internet. Celles-ci constituent une source privilégiée de recrutement car elles sont beaucoup consultées par les chercheurs d'emploi.

Après avoir attiré les candidats, l'entreprise doit choisir ceux qui répondent le mieux à ses attentes.

I.4 - La sélection des candidats

Quelle que soit l'étape, la sélection doit se faire à partir de critères objectifs et la décision finale doit être prise par plusieurs personnes.

Après avoir sélectionné les candidats, il faut les intégrer au sein de l'entreprise pour qu'ils assimilent rapidement les spécificités de l'entreprise et même la formation qui leur sera dispensée. C'est pourquoi il est souvent judicieux de faire parrainer les nouveaux vendeurs par des vendeurs senior ou par des animateurs qui accompagneront leurs premiers pas dans l'entreprise.

II - La formation de la force de vente

La formation est un ensemble d'action capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer de façon compétente leurs fonctions actuelles ou celles qui leurs seront confiées pour la bonne marche de l'entreprise (VATIER cité par LAKHDAR, 1986). C'est pour cette raison que les vendeurs doivent recevoir de la part de l'entreprise qui les a recruté une formation complémentaire quelles que soient leurs qualités, leurs connaissances et leurs aptitudes. La nécessité d'une telle formation est due au fait que le vendeur est le représentant de l'entreprise pour le client et doit donc être au fait de toutes les spécificités et caractéristiques de l'entreprise et de ses produits. Ce qui lui permettra d'améliorer sa productivité car son discours sera plus convainquant et ainsi, il pourra enregistrer un nombre important de commandes. De plus, la formation est un élément de motivation des vendeurs car elle leur assure un moyen de développement personnel grâce à l'acquisition de nouvelles connaissances. C'est pour cette raison que l'entreprise doit mettre sur pied une stratégie de formation en partant du diagnostic du besoin en formation et de la détermination du contenu de celle-ci (II.1), de l'inventaire des possibilités de formation vers les modalités de formation (II.2) pour aboutir au contrôle de celle-ci (II.3).

II.1 - Du besoin de formation à la détermination de son contenu

Pour diagnostiquer le besoin de formation, l'entreprise doit analyser les écarts qu'elle observe entre les objectifs définis lors de la mise en place de la force de vente et les réalisations de celle-ci sur le terrain. Cette analyse peut se faire au niveau du résultat global de l'entreprise ou sur des ratios intermédiaires. Elle peut également se faire au niveau de la force de vente toute entière ou de chaque vendeur en particulier. Après avoir déterminé les besoins en formation, l'entreprise peut dès à présent déterminer son contenu.

La formation peut porter sur différents types de connaissance, de savoirs et de savoir-faire. Au minimum, elle doit permettre au vendeur d'acquérir des connaissances approfondies sur :

· Les produits qu'il va vendre, ainsi que leurs conditions de vente c'est-à-dire les prix, les modalités de paiement, le service après-vente, etc.

· Les produits concurrents afin de pouvoir opérer une différentiation avec ceux de l'entreprise lors de son action.

· La manière d'utiliser le matériel d'aide à la vente que lui fournira l'entreprise : les fichiers-clients, la documentation commerciale, l'argumentaires de vente, le matériel de démonstration etc.

De plus l'entreprise doit former la force de vente sur la manière d'organiser son travail personnel et la manière de conduire un entretien de vente ou une négociation.

Pour mettre en oeuvre le contenu de la formation, l'entreprise doit analyser les possibilités et les modalités de formation.

II.2 - Possibilités et modalités de la formation

Lorsque l'entreprise définit le contenu de la formation, elle cherche où et comment celle-ci sera dispensée. C'est pour cette raison qu'elle peut faire appel à des organismes de formation externes si elle veut minimiser ses coûts, ou dispenser une formation interne si elle veut que celle-ci soit taillée sur mesure. La formation externe quant à elle est plus englobante et table sur les généralités de plusieurs entreprises à la fois. Quelle que soit la méthode de formation, il est bon de définir ses modalités.

La formation peut être réalisée en « chambre » ou sur le terrain (LEFEUVRE et al., 2001) Lorsqu'elle est en « chambre », la formation se fait sous la forme de cours, d'ateliers ou de jeux de rôle. Elle peut aussi avoir la forme d'auto-formation à l'aide CD-ROM ou sur Internet grâce aux progrès technologiques. Ce qui permet au vendeur d'apprendre par lui-même et sans contrainte les modules de formation. A côté de cette formation, l'entreprise peut dispenser aux vendeurs une formation sur le terrain qui se fera par l'accompagnement de ces derniers par le chef de vente grâce à des tutorats ou au coaching. Ce qui permettra aux vendeurs de s'imprégner des réalités du terrain.

Il est cependant préférable d'alterner ces deux modes de formations afin de ne pas couper le commercial de ses clients et ainsi de ne pas lui causer une baisse de revenus. Car celui-ci étant un élément de la force de vente externe de l'entreprise est rémunéré à la commission et fait donc face à une baisse de revenu s'il se fait rare sur le terrain.

Dans une entreprise de service, la formation doit en plus des éléments précités, tenir compte de la servuction. Car le vendeur ne doit pas se cantonner à maîtriser l'art de la vente uniquement, il doit aussi pouvoir assimiler le mode de production du service étant donné qu'il est parfois producteur et vendeur.

II.3 - Le contrôle de la formation

Ce contrôle s'opère de la même manière que le diagnostic du besoin en formation. C'est-à-dire que l'entreprise doit faire une analyse des écarts entre les objectifs qualitatifs ou quantitatifs et les résultats obtenus. Cette étape de la formation étant un préalable pour déterminer la rémunération de la force de vente.

III - La rémunération de la force de vente

La rémunération est un point sensible pour le vendeur et l'entreprise. En effet, le vendeur préfère un système qui lui procure une certaine régularité de revenus, une récompense des performances supérieures à la moyenne, un sentiment de justice compte tenu de son expérience, du salaire de ses collègues et confrères, et du coût de la vie. Pour l'employeur en revanche, un système de rémunération idéal permet un contrôle de l'activité des vendeurs en les motivants et en canalisant leurs efforts vers les activités prioritaires de l'entreprise tout en restant peu coûteux et simple à gérer. (KOTLER et DUBOIS, 2003)

Le commercial doit être suffisamment motivé pour qu'au moment de la négociation de la vente, il soit au maximum de ses capacités, prêt à se surpasser pour emporter le contrat. La rémunération étant un facteur important de motivation y contribue fortement ( CANDILLE, 2004). C'est pourquoi l'entreprise doit maîtriser les différents systèmes de rémunération qu'ils soient direct (III.1) ou indirect (III.2), afin de payer à chaque élément de la force de vente le juste salaire.

III.1 - Les systèmes de rémunération directs

Pour la rémunération d'une force de vente, l'on rencontre trois systèmes principaux de rémunérations auxquels s'ajoutent les règlements des différents frais dits rémunérations indirectes.

a) Le salaire fixe

Le salaire fixe correspond à une rémunération mensuelle constante qui ne tient compte ni des efforts, ni des résultats. Il est avantageux pour le salarié car celui-ci a la garantie d'un salaire régulier et pour l'entreprise car si elle fait de grand bénéfice, elle rémunèrera le salarié de la même manière. Il est de ce fait peu stimulant et encourage la routine.

b) Les commissions

La commission est une rémunération qui est proportionnelle aux résultats obtenus (commission simple). Il existe d'autres formes de commissions telles que : les commissions par produits et les commissions par clients qui favorisent la prospection de gros clients et enfin les commissions progressive et dégressive.

La commission étant proportionnelle au résultat réalisé (chiffre d'affaire ou marge), elle se calcule par l'application d'un taux à ce résultat. La commission est une rémunération adaptée lorsque l'entreprise veut augmenter son volume d'affaires. Cependant, elle convient mal aux lancements de produits et aux ventes non stabilisées qui ont de fortes variations de volume.

Lorsque ce système de rémunération est mal maîtrisé, il peut entraîner des coûts très élevés pour l'entreprise.

c) Les primes

Les primes récompensent des efforts faits par le vendeur pour atteindre des objectifs fixés. Le principe est la rémunération du vendeur en fonction d'un objectif à atteindre et de l'adéquation des efforts de celui-ci à la politique commerciale de l'entreprise. La prime permet l'orientation des efforts des vendeurs sur des objectifs précis pendant une période déterminée. Ces objectifs peuvent être :

Quantitatifs : chiffre d'affaires, marge réalisée, quantité de produits à vendre, part de marché, nouveaux clients, visites de prospection, etc.

Qualitatifs : performance, fidélisation, conquête de nouveaux marchés, organisation, optimisation du temps, etc.

d) Le salaire mixte

Les systèmes de salaire mixtes représentent la combinaison des divers systèmes précédents. Ils sont très avantageux pour les vendeurs car : il leur garantissent plusieurs possibilités de gain et parce qu'ils les rémunèrent pour tous les résultats obtenus. Il permet donc à l'entreprise de jouer sur les aspects quantitatifs et qualitatifs à la fois.

III.2 - Les rémunérations indirectes

IV - L'animation de la force de vente

L'animation est un processus visant à créer au sein d'une équipe de vente un mouvement positif et cohérent autour d'un objectif de performance (IV.1), puis à l'entretenir en permanence par des moyens organisationnels et relationnels adaptés (IV.2) (GABILLIET, 2007).

IV.1 - Objectifs de l'animation

· La motivation des vendeurs, c'est-à-dire leur implication dans les choix et dans définition de la culture de l'entreprise en ,créant les conditions nécessaires pour qu'ils donnent la meilleure image de celle-ci auprès des clients, mais aussi qu'ils restent dans l'équipe de vente.

· La création d'un climat favorable entre les vendeurs, c'est-à-dire souder l'équipe, encourager l'échange d'informations et d'idées, afin d'améliorer les actions et les résultats de chaque vendeur.

Pour mettre en oeuvre ces objectifs, le service commercial utilise plusieurs méthodes pour animer sa force de vente. A titre d'exemple nous pouvons citer :

a) L'encadrement qui est une action permanente exercée sur les vendeurs. Cette action peut être exercée par les inspecteurs, les chefs de zone, les directeurs régionaux

b) Les aides à la prospection et à la vente qui sont fournies aux commerciaux. A ce titre nous pouvons citer: les manuels de vente, les fiches techniques de démonstrations ou d'utilisation du produit. On insistera sur l'argumentaire qui donne les informations sur la qualité des produits, la publicité, les prix, la comparaison avec des produits concurrents.

c) Les aides techniques qui permettent au vendeur de mieux communiquer avec le client. Il peut s'agir des diapositives, les bandes magnétiques ou encore des disques.

d) Enfin, pour créer et entretenir un esprit d'équipe entre les vendeurs, tout en développant l'émulation entre eux, on peut utiliser divers autres moyens tels que les concours de vente dotés de prix attrayants (notamment des voyages), les journaux internes, les congrès et fêtes annuelles, les spectacles organisés à l'occasion de lancements de nouveaux produits etc. Au Cameroun l'on remarque dans certaines entreprise l'organisation de cocktail lors des fêtes commémorant : la journée internationale de la femme, la fête du travail et les fêtes de fin d'année. Celles-ci permettant ainsi de souder les liens entre les divers collaborateurs de l'entreprise mais aussi de rapprocher la hiérarchie et le personnel opérationnel.

Ces méthodes d'animation nous montrent bien l'importance de celle-ci au sein de l'entreprise. Il est bon de noter que toute bonne animation est un préalable à l'évaluation et au contrôle de la force de vente.

V - Le contrôle et l'évaluation de la force de vente

Le contrôle et l'évaluation sont deux étapes primordiales dans la gestion de la force de vente car elles permettent à l'entreprise d'apprécier la bonne marche des étapes précédentes.

V.1 - Le contrôle de la force de vente

Le contrôle de l'activité et des résultats des vendeurs se fait par une analyse de leur réalisation sur le terrain. C'est pourquoi il faut déterminer le nombre de commandes qu'ils obtiennent, le chiffre d'affaires qu'ils réalisent et de la marge qu'ils dégagent. Le contrôle des vendeurs sur le terrain a trois objectifs :

· donner au chef de vente un véritable outil de management de sa force de vente.

Cependant, nous devons noter que ce contrôle ne se limite pas à ces aspects, il doit aussi porter sur les autres missions qui peuvent être assignées au vendeur.

Pour exercer son contrôle, l'entreprise peut utiliser les comptes-rendus périodiques des vendeurs, ceux-ci pouvant être fait par téléphone ou par mails à la fin de chaque journée grâce aux technologies de l'information. Ce qui rendra le contrôle régulier et permettra de mettre rapidement en oeuvre les solutions qui corrigeront les problèmes détectés.

V.2 - L'évaluation de la force de vente

L'évaluation de la force de vente est une opération qui permet au responsable de cette force de vente de pratiquer un audit de ses ressources afin d'analyser la qualité de sa mise en place et de sa gestion. Elle permet également de savoir si cette organisation commerciale est toujours adaptée aux marchés dans lesquels la force de vente se meut. Cette évaluation peut se faire en interne ou en externe (LEFEUVRE et al.2001).

a) L'évaluation externe

L'évaluation externe est celle qui se fait en posant des questions aux clients de l'entreprise grâce à des études sur leur satisfaction. Il s'agit pour l'entreprise de mesurer le niveau de satisfaction de ses clients et de détecter leurs attentes. Ainsi la lumière sera faite sur les convergences et les divergences entre les analyses en interne et les analyses sur le terrain. Ce qui indiquera à l'entreprise les forces sur lesquelles elle doit capitaliser son activité, les corrections qu'elle devra apporter aux différents problèmes rencontrées et enfin les développement économiquement réalistes qu'elle peut mettre en place.

b) L'évaluation interne

Pour faire une évaluation interne de sa force de vente, l'entreprise peut procéder par l'administration de questionnaire objectif à celle-ci. Les réponses aux questions posées lui permettront de savoir de façon précise et claire l'analyse que cette force de vente fait de l'organisation commerciale qu'elle applique au quotidien. Ce type d'évaluation permet de définir et d'hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation quotidienne et accroître l'efficacité de l'équipe commerciale.

L'entreprise peut également procéder par une notation, par le supérieur hiérarchique, des connaissances des vendeurs, de leur personnalité, de leur niveau de motivation, de leur niveau d'intégration dans l'équipe et de leur capacité à satisfaire les clients et à former les vendeurs débutants. Elle peut également faire intervenir plusieurs critères afin de corriger les biais que pourraient causer l'usage d'un seul critère. A titre d'exemple, nous pouvons citer : la comparaison des ventes au quota, la rentabilité des ventes, la fréquence des visites effectuées et chiffre d'affaire moyen par visites.

Pour avoir une force de vente de haut niveau, l'entreprise doit recruter des individus capables et savoir les motiver pour les garder. De plus, elle doit pouvoir contrôler leur apport et les évaluer par une gestion rigoureuse et dynamique afin de détecter les problèmes très tôt avant qu'ils ne s'enracinent dans l'entreprise. Ce processus consiste à recruter, former, rémunérer, animer, contrôler et évaluer la force de vente selon des modalités bien précises si l'on veut qu'elle soit efficiente. Nous allons à présent examiner la question de l'optimisation de la productivité de la force de vente en insistant sur chaque aspect de la mise en place et de la gestion qu'il faut optimiser.

Section II - L'optimisation de la productivité de la force de vente

« La force de vente ne génère pas seulement des coûts, elle tire également le chiffre d'affaires. Plus elle sera étoffée et plus les ventes seront élevées. Bien motivée, elle vendra davantage. Bien formée et bien encadrée, elle le fera bien plus qu'une équipe indisciplinée. Plus elle est créative, plus elle contribue directement au chiffre d'affaires et à la rentabilité de la société » note ZOLTNERS cité par LETTU (2007, p.1). Cette affirmation de ZOLTNERS met en avant l'intérêt de la productivité de la force de vente au sein de l'entreprise, et laisse transparaître son rapport avec les éléments de la gestion de celle-ci. Après la présentation des notions de productivité et d'optimisation (I), cette section tentera de mettre en évidence des critères d'amélioration de la mise en place et de gestion de la force de vente susceptible d'optimiser sa productivité (II).

I - Les notions de productivité et d'optimisation

L'optimisation est « une démarche consistant à rendre optimal le fonctionnement d'un système par rapport à un certains nombre de critères, c'est-à-dire à maximiser un certain indice de qualité et à minimiser une certaine fonction de coût » (Le grand Larousse ; 1987; p.7600). L'optimisation de la productivité de la force de vente traduit donc la maximisation de celle-ci sous contrainte de la minimisation de certains coûts (coûts de recrutement, coûts de formation, frais de déplacement etc.). Une interprétation de cette définition nous renvoie à une maximisation de la productivité. Ceci supposant soit une augmentation de la production avec le même niveau de ressources, soit une diminution de moyens pour un même niveau de production.

La productivité est d'après l'économiste REJEAN GAMACHE (2005, p.3), « le rapport entre la production d'un bien ou d'un service et l'ensemble des intrants nécessaires pour le produire ». Elle constitue, en fait, une mesure de l'efficacité avec laquelle une entreprise ou une économie met à profit les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services. Pour l'estimer, on peut utiliser la formule suivante :

La production appelée aussi out put représente les biens et services produits par l'entreprise

Les ressources mises en oeuvre dénommées encore facteurs de production ou in put désignent le travail, le capital technique( installation, machines, outillages...), les capitaux engagés, les consommations intermédiaires( matières premières, énergie, transport...), ainsi que des facteurs moins faciles à appréhender bien qu'extrêmement importants, tels le savoir-faire capitalisé.

Mais la productivité étant par définition un rapport, le numérateur et le dénominateur ne sont pas les choses elles-mêmes mais les mesures qui en sont faites. Il serait donc plus pertinent d'écrire :

Ainsi définie, la productivité peut être assimilée à la performance qui est le rapport entre le résultat et les moyens mis en oeuvre pour les obtenir (ZEYL, 2003). Lorsque l'entreprise met en place un système de pilotage de la performance, cela suppose qu'elle a défini des objectifs à atteindre, donné des moyens et prévu un système de mesure. Cependant, nous devons noter que des divergences fortes se font au point de vue de la mesure de la performance (MARTORY, 1990). Car les critères utilisés pour cela sont souvent des critères qualitatifs difficiles à appréhender. Pour CAMPBELl, METTENRY et WISE (1991) par exemple, elle est un comportement c'est-à-dire un ensemble de chose observables que les gens font (comportement) et qui permettent d'atteindre les objectifs de l'organisation.

La mesure de la performance peut et doit donc se faire à partir de critères objectifs et de critères subjectifs. La mesure sera objective lorsqu'elle part des volumes de vente, et c'est la mesure préférée des praticiens (WEITZ, 1981). Lorsque la mesure est subjective, elle nécessite un jugement, une évaluation ou une appréciation par un responsable, par des pairs ou par le vendeur lui-même. Ce type d'appréciation peut être biaisé, par les évaluateurs (LEVY et SHARMA, 1991), par l'attention accordée aux facteurs non pertinents ou des erreurs d'échantillonnage. C'est pourquoi il faut les utiliser avec une grande prudence.

Nous devons noter en complément que, les mesures objectives et les mesures subjectives ne sont pas interchangeables et que le choix de la mesure appropriée nécessite un effort simultané entre un bon construit du domaine de la performance du vendeur et la réduction de l'erreur de mesure (ZEYL, 2003)

Après cette présentation, il serait judicieux de s'interroger sur quelques facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente d'une entreprise.

II - Les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente

Selon ZEYL et DAYAN (1999), la création et la conduite d'une force de vente rencontre un certain nombre de difficultés que l'on peut classer en :

· Difficultés liées à l'environnement de l'entreprise et à la nécessité de s'adapter rapidement au bouleversement économique et technique ;

· Difficultés liées à la nécessité de se trouver dans une structure cohérente ; on rencontre en effet souvent l'absence ou le refus d'une structure marketing (dans de nombreuses P.M.E), et des frictions entre le « marketing et la vente » ;

· Difficultés d'ordre socio-culturel dues à l'image du commercial en général et du vendeur en particulier ;

Pour mettre en oeuvre une force de vente, l'entreprise doit donc être en mesure de contourner ces différentes difficultés. Pour ce faire, elle peut adopter plusieurs approches d'efficacité. C'est ainsi qu'on peut avoir :

· L'efficacité par l'organisation dans laquelle la principale qualité exigée du personnel est une obéissance stricte et dont le mode de régulation social est « mécanique », disciplinaire et où la négociation collective est permise.

· Partant du principe que la meilleure organisation ne sert à rien si elle est conçue pour proposer un produit dont le client ne veut pas. Il faut donc introduire l'anticipation du marché, l'adaptation de l'entreprise, et seulement ensuite l'organisation. On demande ici moins de discipline au personnel de base, mais plus d'acceptation au changement et à l'adaptation. Cela c'est l'efficacité par la stratégie.

· Enfin, on peut retenir le modèle japonais qui est en fait l'efficacité par les hommes dans laquelle l'on préconise les initiatives et la créativité mais aussi la négociation collective et culturelle. Ici on peut vérifier l'équation suivante : Eh = M*C*C c'est-à-dire, efficacité humaine est égale au produit de la motivation, de la compétence et de la culture (ZEYL et DAYAN ;1999 ;p.20).

La force de vente doit allier ces différentes efficacités pour améliorer sa productivité car s'arrêter à une seule serait compromettant pour elle étant donné qu'elle ne résoudra qu'une partie du problème qui se pose à elle.

L'optimisation de la productivité de la force de vente. C'est pour cela que cette optimisation peut aussi passer par un perfectionnement de chacune des étapes de sa mise en place et de sa gestion.

a) L'optimisation par les objectifs

La force de vente doit adhérer aux objectifs qui lui sont assignés par la direction commerciale. C'est pour cette raison que cette dernière doit la faire participer à la définition de ces objectifs qui une fois définis devraient tenir compte de la réalité que vivent les vendeurs au quotidien sur le terrain. Pour être atteint, ces objectifs devraient donc être :

Un objectif réaliste est celui qui n'est ni trop ambitieux et difficile à atteindre, ni trop bas et peu motivant. C'est-à-dire que si l'entreprise fixe à sa force de vente des objectifs de parts de marché par exemple, celles-ci ne doivent pas être démesurées, mais ne doivent pas non plus être trop faibles pour faire paresser l'équipe.

Un objectif est mesurable lorsqu'on peut contrôler son degré d'atteinte, mais aussi lorsqu'on peut définir des éléments de contrôle pour mesurer ce degré d'atteinte.

L'objectif simple est celui qui ne prête pas à contestation. Car lorsqu'un vendeur arrive dans une entreprise, il a des objectifs qui lui sont propres et une perception personnelle des attentes de l'entreprise (ZEYL, 2003). Si l'objectif n'est pas clairement spécifié, le vendeur jouera son rôle en fonction de sa perception des objectifs qu'on lui a assignés et de ses attentes personnelles. Ainsi, il pourra se justifier en disant qu'il a cru comprendre telle chose au lieu de telle autre. A titre d'exemple nous pouvons citer les objectifs de chiffre d'affaire et de parts de marché qui sont simples à calculer pour l'entreprise et facile à comprendre par la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001).

Un objectif est motivant lorsqu'il peut être intégré dans un système de récompenses / sanctions. C'est-à-dire que le vendeur doit savoir ce qui l'attend s'il réalise bien ou mal sa prestation.

Ces différentes propriétés des objectifs que nous venons de présenter nous permettent de déterminer les attentes d'un vendeur vis-à-vis de son manager. Tout d'abord, le vendeur veut savoir avec précision ce qu'on attend de lui c'est-à-dire la mission commerciale et les résultats attendus. Il désire également participer aux décisions qui affectent ces résultats ou sa façon de les obtenir et veut aussi un feed-back rapide sur les résultats de son action. Sa performance est donc améliorée quand son supérieur hiérarchique manifeste de l'intérêt pour ses efforts (activités) et ses résultats, c'est pour cette raison qu'il souhaite recevoir des signes de reconnaissance en échange de sa contribution. Analysons à présent l'influence de la structure comme facteur d'optimisation.

b) L'optimisation par la structure

Pour motiver les vendeurs dans l'exercice de leur tâche, l'entreprise doit adopter la structure adéquate. Celle-ci devant permettre de créer des poches de clientèle :

· Clairement délimitées afin qu'il n'y ait aucun flou dans l'esprit des vendeurs et qu'il n'y est pas de chevauchement dans leur activité.

· Egales en potentiel pour équilibrer les perspectives de gain de chaque membre de l'équipe de vente ;

· Egales en effort de vente c'est-à-dire en nombre de visites afin de ne pas décourager les vendeurs (LEFEUVRE et al., 2001).

La détermination de ces poches de clientèle doit tenir compte des facteurs géoéconomiques (relief, dispersion de la clientèle sur le relief, lieu de résidence du vendeur, densité et état des voies de circulation) et administratifs (arrondissements, départements ou régions). Ce qui veut dire que si l'entreprise choisie une structure géographique, ces zones doivent être bien délimitées. En d'autres termes, elles ne doivent être ni trop petites pour faire paresser la force de vente, ni trop grandes pour la décourager. Le choix de la structure adéquate évitera à la force de vente les difficultés qu'elle pourra rencontrer pour s'organiser face à la concurrence importante. Le tableau ci-après propose des causes et des conséquences associées à un mauvais dimensionnement des zones.

CAUSE	CONSEQUENCES	SYMPTÔMES
Secteurs trop grands	· Risque de découragement des vendeurs · Frais de déplacement importants · Présence prépondérante de la concurrence	· Le vendeur écrème la clientèle · Le vendeur concentre géographiquement son activité · Trop d'écarts entre les visites
Secteurs trop petits	· Découragement	· Visites trop nombreuses aux mêmes clients
Secteurs inégaux	· Mauvaise ambiance dans la force de vente	· Manifestations de jalousie · Contestation des objectifs

De plus il faut que la gamme de produits soit homogène et que la clientèle achète l'ensemble de la gamme pour que l'entreprise choisisse une structure géographique.

La structure par produit quant à elle doit être clairement définie afin qu'il n'y est pas chevauchement géographique ou chevauchement des clients. Il faut s'assurer que les produits sont assez nombreux pour qu'un seul vendeur ne puisse pas les suivre. Car si le nombre de produits est restreint, cette structure ne permettra pas aux vendeurs de bien faire leur travail étant donné qu'ils seront trop nombreux pour rien.

Si la structure par clients est adoptée cela permet d'éviter les chevauchement des clients .Toutefois, chaque vendeur devra avoir une clientèle bien définie afin d'éviter les risques de conflits avec ses collègues. La structure multiple quant à elle apporte à la force de vente tous les avantages de toutes les structures précédentes. Après avoir défini la structure, il faut déterminer la taille adéquate pour mener l'activité.

c) L'optimisation par la taille de la force de vente

La taille de la force de vente doit être clairement déterminée c'est-à-dire que l'on doit faire la confrontation entre l'effort de vente total nécessaire pour visiter la clientèle et assurer la prospection, et le temps disponible pour la vente de chaque commercial.

L'effort de vente consiste à analyser la clientèle et les prospects afin de créer des catégories homogènes en fonction de leur comportement d'acheteur et de leur potentiel d'achat. On affectera ensuite à chaque catégorie de clients un nombre de visites par période et une durée moyenne de visite.

Le temps disponible est le nombre de jours ouvrables de l'année auquel on enlève :

· Le temps où le vendeur est mobilisé pour d'autres tâches que la gestion du secteur (salons, foires, conventions, formations, etc.)

· Le temps passé à des activités périphériques (téléphone, réunions, administration commerciale, planification, analyse des résultats, etc.)

Pour obtenir le nombre de vendeur nécessaire, on divise le temps nécessaire pour visiter la clientèle par cette grandeur que nous venons d'obtenir. D'où le rapport :

L'entreprise ferait mieux de respecter ce ratio pour définir la taille de sa force de vente tout en regardant quels sont les coûts qu'elle va engager. De plus elle ne doit pas s'empresser de réduire cette taille lorsqu'il y'a improductivité mais doit plutôt chercher si le problème ne se pose pas ailleurs dans la qualité de son recrutement par exemple.

d) L'optimisation par le recrutement

Pour être efficient, le recrutement doit permettre à l'entreprise de sélectionner les individus qui lui permettront d'atteindre dans les délais les objectifs qu'elle s'est fixée. C'est pourquoi les vendeurs doivent posséder un potentiel d'adhésion à l'entreprise lors du recrutement. Pour cela, l'entreprise peut procéder par divers type de recrutement. Nous préconisons le recrutement par cooptation car d'après l'expérience de l'entreprise XEROS, il permet à l'entreprise de réduire de façon considérable les coûts du recrutement. Ce type de recrutement permet également l'intégration aisée du nouveau vendeur dans l'équipe car il appartient à l'entourage d'un collaborateur (LEFEUVRE et al. , 2001). Cependant, nous devons noter que la personne recrutée doit avoir les compétences requises pour le métier de vendeur et doit répondre au profil du poste que recherche l'entreprise. Le recrutement interne peut aussi revenir moins cher pour l'entreprise qui veut minimiser ses coûts.

Dans une entreprise de service, le recrutement doit tenir compte de la dualité du rôle du vendeur qui lui donne à la fois une place de producteur et de vendeur. C'est pour cette raison que la personne recrutée doit être polyvalente afin de bien jouer ces deux rôles. Quel que soit le type d'entreprise, tout bon recrutement doit aboutir au recrutement des meilleurs. De plus, un recrutement approprié doit permettre une adaptation des programmes de formation visant à développer, de façon spécifique les caractéristiques liées à la performance. C'est pour cette raison que suite au recrutement, nous avons la formation.

e) L'optimisation par la formation

La formation permet à chaque vendeur de compléter ses connaissances et d'améliorer ses compétences. Lorsque les vendeurs sont bien formés, cela leur assure un moyen de développement personnel car cette formation peut permettre leur insertion dans le nouveau plan social en cas de liquidation de l'entreprise en leur assurant l'employabilité qui est un ensemble de compétences transférables. De plus, la formation permet également de palier à l'obsolescence des connaissances. C'est pour cette raison que l'on ne doit pas seulement former les nouveaux vendeurs mais aussi recycler les anciens. Après avoir formé sa force de vente, l'entreprise peut maintenant rémunérer l'opérationnalisation de cette formation.

f) L'optimisation par la rémunération

La rémunération est un point sensible de la gestion de la force de vente car elle est le but de tous les efforts fournis par celle-ci. La rémunération est donc de ce fait un important facteur de motivation de la force de vente. C'est pourquoi l'entreprise doit adopter un bon système de rémunération qui permette la progression du vendeur comme les autres employés dans l'entreprise. Ainsi, la rémunération ne doit pas être comme l'a dit CHANTEREAU (2001) « un attrape-pompon de manège » qui serait la trace la plus probante des inégalités qui excluent en général les vendeurs de la progression professionnelle proposée à presque tous les autres employés dans l'entreprise.

Pour que le salaire soit un facteur d'optimisation de la productivité des vendeurs, sa définition doit tenir compte du coût de la vie, elle doit aussi permettre la cohérence au sein de l'équipe de vente en se basant sur les qualifications, les performances et surtout les compétences de chaque vendeur. Une rémunération ne doit donc pas uniquement se basée sur les objectifs car si c'est le cas, il se poseront des problèmes déontologiques au sein de l'entreprise (ZEYL 2003) car le vendeur pour atteindre ses objectifs utilisera tous les moyens au rang desquels on pourra citer la duperie. C'est pourquoi la rémunération doit être suffisamment dosée afin de ne pas faire pencher la balance d'un seul côté. Il convient à présent de présenter les caractéristiques d'un système de rémunération efficace.

Le système de rémunération doit être simple à établir et simple à comprendre. Cela signifie que l'on doit y rencontrer peu de travail administratif et les salariés doivent faire peu d'effort pour le comprendre.

Le système de rémunération doit être cohérent avec la hiérarchie des salaires de l'entreprise, avec les salaires du secteur c'est-à-dire le mode de rémunération au sein des entreprises concurrentes. Il doit aussi correspondre aux qualifications du poste

La base de calcul des salaires doit être identique pour tous les vendeurs. Ainsi aucun membre de l'équipe commerciale ne se sentira lésé. Le salaire étant un facteur de stimulation, personne n'utilisera le caractère injuste de la rémunération pour justifier les manquements dans son travail.

Le système de rémunération doit stimuler les vendeurs c'est-à-dire qu'il doit récompenser leurs efforts et ainsi les inciter au dépassement. Car ce sont les règles de rémunération qui conditionnent le comportement du vendeur sur le terrain. Etant donné que la rémunération est un moyen pour atteindre les objectifs de vente déterminés par la stratégie commerciale, en guidant les efforts des vendeurs vers le résultat désiré.

De ces caractéristiques de la rémunération découlent donc les 4 objectifs fondamentaux d'un système de rémunération à savoir :

Après les caractéristiques d'un système rémunération, il serait maintenant judicieux d'étudier les différentes qualités d'un bon système de rémunération de la force de vente.

Ces qualités sont observables du point de vue de l'entreprise et du point de vue du vendeur.

Pour le vendeur, un système de rémunération doit être simple et compréhensible comme nous l'avons dit plus haut. Il doit également lui assurer un revenu régulier, doit correspondre à la sécurité minimale de ses revenus et être adapté à la prestation qu'il a fournie. De plus, il doit être compétitif par rapport à la rémunération versée par la concurrence.

Du point de vue de l'entreprise la rémunération doit traduire la politique commerciale de celle-ci, et doit permettre à cette dernière de s'adapter à d'éventuelles évolutions. En plus de cela elle doit être économique, contrôlable et adapté au rôle de la force de vente.

g) L'optimisation par l'évaluation et le contrôle

Pour FARLEY (1990), le meilleur vendeur n'est pas celui qui réalise le plus grand chiffre d'affaire. De ce fait, on ne peut pas piloter sa force de vente selon ce seul critère de chiffre d'affaire car :

· Le montant des ventes ne permet pas d'apprécier la finesse, les forces et les faiblesses de chacun des vendeurs (PLATNIC-COHEN, 2007).

Il faut donc faire attention car un chiffre d'affaire important peut provenir de gros contrats récurrents et non des efforts continus du vendeur sur le terrain. Pour une évaluation plus juste des commerciaux, il faut déceler les vendeurs qui prospectent efficacement, qui se montrent plus dynamiques et qui anticipent le mieux les besoins des clients.

Pour PLATNIC-COHEN (2007 ; p.77), « on peut également évaluer la performance des commerciaux grâce à des indicateurs bien précis adaptés au terrain tels que :

1. le nombre de visites effectuées chez le client qui atteste du dynamisme du Commercial, ainsi que de ses qualités d'organisation, puisqu'il jongle avec les rendez-vous. Cependant, il convient de savoir si c'est le vendeur lui-même qui dégote les contrats ou alors si ce n'est pas un assistant qu'il a recruté. Si c'est le cas, l'entreprise ferait mieux d'engager cet assistant.

2. le pourcentage de proposition commerciales effectuées (rapport entre le nombre de visites et le nombre de propositions) qui permet de voir la capacité du vendeur à débusquer de bons prospects, mais aussi à susciter chez eux un intérêt, à créer un besoin, voire à différencier l'entreprise de la concurrence

3. le taux de transformations qui est le rapport entre le nombre de contrats signés et les propositions effectuées. Un taux de 30% est un taux plancher dans les relations entreprises et un taux de 12% est un taux plancher dans les relations avec les particuliers. En deçà de ces taux, on se rend compte que le commercial a tendance à faire des propositions qui ne répondent pas aux besoins des clients. »

On peut aussi bien estimer l'activité hors vente du commercial. Pour cela, il faut :

1. relever l'indice de tenue des formulaires de suivi de la relation client par les commerciaux afin de se faire une idée de la qualité de leur Reporting.

2. mesurer le sens de l'anticipation des commerciaux, en comparant leurs porte-feuille d'affaires et les objectifs qui leurs ont été assignés au préalable.

On peut aussi corriger les résultats en croisant les critères, car il ne faut pas s'appuyer sur un seul critère, mais croiser plusieurs d'entre eux pour avoir des résultats significatifs.

Il faut chercher à motiver plutôt qu'à sanctionner. Ainsi on peut affecter des objectifs chiffrés assortis de récompenses.

Le tableau suivant nous indique quelles sont les méthodes à utiliser par l'entreprise pour assurer un bon contrôle :

METHODES	CARACTERISTIQUES
Coaching	Sous ce nom se cache l'ensemble des missions d'accompagnement liées au contrôle qualitatif du commercial qui est fait à partir de grilles d'évaluation lors des : · Entretiens d'évaluation périodiques sur les résultas et les perspectives · Accompagnements de terrain destinés à évaluer les « savoir-faire »
Reporting	Il s'agit de l'ensemble des informations transmises par le commercial : · Rapports de visite faisant le résumé du déroulement des visites, · Rapports d'activité périodique synthétisant les informations qualitatives et qualitatives sur le secteur · Rapports oraux au cours des réunions
Bons de commandes	Essentiellement quantitatif, le contrôle des bons de commandes (dans la compagnie d'assurance les promesses de souscription) permet de ventiler les ventes par type de client, par produit, et d'élaborer les tableaux de bord.

Les tableaux de bord permettent au manager d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de sa force de vente. L'entreprise peut créer des tableaux de bord par secteur, c'est-à-dire par vendeur, par région au niveau national, mais aussi par produit ou par segment de clientèle. L'analyse des tableaux de bord se fait par comparaison des résultats avec les objectifs, avec les résultas des périodes précédentes, ou avec la moyenne des vendeurs ou une norme.

Cependant, l'analyse ne doit pas s'arrêter sur ces critères concernant la mise en place et la gestion de la force de vente. Car certains travaux tels que ceux de NOLAN et PREVOST (1990) montrent que dans la plupart des processus, 85% de la variation des performances peuvent provenir de causes liées au système lui même. Dans notre cas, nous pouvons nous attarder sur le type de produits, sur l'image que donnent les dirigeants de leur entreprise et sur la culture d'entreprise. C'est pourquoi, CRAVENS, LAFORGE, PICKETT et YOUNG (1993) recommandent aux managers de la force de vente de se focaliser davantage sur les causes et les conditions de fonctionnement du processus plutôt que d'utiliser uniquement les sorties ( ou résultats) de ces processus pour mesurer la performance du vendeur.

Dans cette section, la productivité de la force de vente est appréhendée comme le rapport de la production sur les facteurs de production mis en oeuvre par l'entreprise pour atteindre cette production. Ce rapport implique l'entreprise au plus haut point, car il montre que la force de vente est l'un -sinon- le maillon le plus important dans la chaîne de valeur de l'entreprise. Ceci conduit donc à rechercher les facteurs d'optimisation de la productivité des vendeurs dans les processus de mise en place et de gestion de la force de vente au sein d'une entreprise.

Améliorer la productivité est d'après BRODIER (2004), un objectif qui suscite de nombreuses polémiques. D'un côté les « pour » qui affirment que c'est la condition sine qua non de la croissance, de l'amélioration continue du niveau de vie et du bien-être ; c'est un facteur prépondérant de la compétitivité, de la rentabilité et du développement de l'entreprise. De l'autre côté les « contre » qui rétorquent que c'est une cause d'épuisement des ressources naturelles, de pollution de la planète et de dégradation de l'environnement ; c'est un facteur de dégradation des condition de travail, de réduction des effectifs et de chômage. Etant donc au fait de ces deux approches, il serait judicieux pour une entreprise d'améliorer la productivité de sa force de vente tout en tenant compte des facteurs humains et sociaux. Ce qui revient à dire que l'entreprise ne doit pas utiliser ses vendeurs comme de vulgaires machines, mais elle doit tenir compte de leur humanité. Car l'entreprise devant faire face à la concurrence, il serait donc nécessaire d'utiliser de façon efficiente les compétences de ses vendeurs. Pour ce faire, il faut accorder une attention particulière à chaque étape de la mise en place et de la gestion de cette force de vente.

L'examen des éléments théoriques sur la productivité de la force de vente nous a permis de mieux appréhender l'importance de celle-ci au sein d'une entreprise de services à travers les éléments de mise en place et gestion. Il nous a également permis de saisir l'influence de ces éléments dans l'optimisation de la productivité de cette force de vente.

Après cet examen théorique des concepts clé de notre problématique, il convient de nous pencher sur le cas spécifique de la Société Africaine d'Assurances et de Réassurances.

DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE LA FORCE DE VENTE

Cette partie de notre étude à pour objet la confrontation des concepts théoriques précédemment analysés aux réalités empiriques ayant cours dans la mise en place et la gestion de la force de vente à la SAAR. Ce qui nous permettra en effet, de mieux analyser la productivité de la force de vente dans cette entreprise en dégageant les écarts entre les pratiques des acteurs au quotidien et les contributions théoriques y relatives. Ainsi, nous pourrons déceler les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR.

Dans cette quête, nous allons dans un premier temps analyser les éléments de méthodologie et présenter l'existence en matière de force de vente à la SAAR (chapitre III), ensuite nous allons analyser les données collectées avant de formuler des recommandations voire des solutions pour remédier aux problèmes qui seront décelés (chapitre IV).

CHAPITRE III - MÉTHODOLOGIE ET ANALYSE DESCRIPTIVE DE LA FORCE DE VENTE À L'AGENCE SAAR HIPPODROME

Le présent chapitre sera consacré à une application des notions précédemment développées au cas spécifique de la SAAR, agence d'Hippodrome. Ainsi, nous pourrons saisir les points de convergence et de divergence entre la théorie et la réalité sur le terrain, compte tenu du contexte. La présentation des éléments de méthodologie (section I) précèdera la description de la force de vente de cette agence (section II).

Section I - Méthodologie

Cette section sera consacrée à la présentation du terrain de l'étude (I) et à celle présentation de la démarche de collecte des données (II).

I - Le terrain d'étude

Notre étude se déroule à la Société Africaine d'Assurances et de Réassurances (SAAR) plus précisément dans son bureau direct, SAAR Hippodrome. Pour mieux connaître cette entreprise, nous allons en faire une présentation générale (I.1) en insistant sur l'organisation du bureau direct, SAAR Hippodrome (I.2).

I.1 - Présentation générale de la SAAR

La SAAR S.A. est une société anonyme de droit Camerounais agrée par l'article N°00198/MINFI/DCE/A du 27 novembre 1990. Son capital social est de 1000 000 000 FCFA (un milliard) entièrement libéré. Elle appartient à un groupe dont le principal actionnaire est Afriland First Bank. En effet, Afriland First Bank détient 35% du capital de l'actionnaire majoritaire de la SAAR, c'est-à-dire de la société Africaine de Participation, en abrégé SAPA.

Pour bien mener son activité, elle s'est définie des objectifs et des missions.

a) Objectifs et missions :

La SAAR S.A. a une vision dans laquelle s'inscrit son activité (missions) ainsi que des objectifs à atteindre.

· Avoir une structure financière équilibrée, seule preuve de son indépendance vis-à-vis de toute source financière ;

· Rester leader dans les innovations, pour avoir une place prépondérante dans le marché ;

Pour réaliser ces objectifs, la SAAR S.A. détient les participations dans les sociétés suivantes :

o SAFAR SA : société de droit tchadien dont le siège est à N'djamena. Le capital est de 500millions et la SAAR détient 25% du capital et la partie Camerounaise en détient 55% du capital.

o SAO TOME INSURANCE SA : société de droit SAO Tomé dont le siège social est à SAO Tomé. La participation de la SAAR est de 30% du capital.

o La SAAR S.A. détient en outre une participation dans AFRICARE, premier assureur de l'Afrique francophone.

b) Structure

La structure de la SAAR S.A. est constituée des bureaux directs, des agents généraux, des intermédiaires (courtiers) et des partenaires étrangers (réassureurs).A partir de cette structure se dégage une organisation spécifique.

c) Organisation

L'organisation est la façon dont un ensemble est constitué en vue de son fonctionnement harmonieux. Le rendement d'une entreprise vient de son organisation et de l'élaboration des procédures de travail. Pour réaliser ses objectifs, la SAAR S.A. a opté pour une organisation matricielle avec des liens hiérarchiques et fonctionnels au niveau des agences. Nous pouvons voir cela grâce à l'organigramme en annexe. (Annexe n°1)

d) Les produits de la SAAR

Les produits que la SAAR S.A. a conçus pour répondre aux besoins de ses assurés sont classés en assurance des choses et assurance des personnes.

Pour l'assurance des choses (parc automobiles, bâtiments, machines etc.) la SAAR S.A. offre divers produits. A titre d'exemple, nous pouvons citer les produits suivants : « SAAR Assistance Automobile », « joker Auto », « SECUP 2000 » etc.

La SAAR propose également des produits pour l'assurance des personnes en cas de maladie, en cas d'accident ou lors de voyages. Ainsi un assuré peut avoir les produits suivants : « SAAR Assistance », « SAAR Evacuation », « Assurance individuelle accident » etc.

Pour mettre ces produits à la disposition des assurés ou des futurs assurés, les bureaux directs doivent avoir une organisation particulière.

I.2 - Organisation de l'agence SAAR Hippodrome

L'agence SAAR Hippodrome, comme tous les bureaux directs, a à sa tête, un chef d'agence. Elle comporte quatre services principaux à savoir : le service production, le service sinistre et le service comptabilité et le service informatique. A ces services s'ajoutent les affaires générales et l'archivage. Nous allons présenter respectivement ces fonctions services.

a) Le service production

Le service production est la porte d'entrée de l'agence. En effet, c'est le premier service auquel tout nouvel assuré se rend pour contracter avec la SAAR S.A. La mission de ce service est la gestion des nouvelles affaires, des renouvellements, des prorogations, des annulation etc. Bref la gestion des porte-feuilles des assurés. Ce service est divisé en deux sections : la production automobile et la production risques divers.

b) Le service sinistre

On entend par sinistre la réalisation d'un risque garanti par le contrat dans les conditions qui entraînent pour l'assureur, l'obligation de faire jouer sa garantie. Le service sinistre est donc considéré comme le service après-vente car, il vient à la suite du service production pour honorer les engagements pris par l'assureur, lors de la souscription d'assurance. Ce service est divisé en deux sections à savoir la section sinistre maladie et la section sinistre automobiles et risques divers.

c) Le service comptabilité

Le service comptabilité est chargé de l'encaissement de l'ensemble des recettes provenant du service production et du paiement de l'ensemble des dépenses. Ces dépenses peuvent être des dépenses de fonctionnement quotidien ou alors des dépenses de règlement des sinistres. C'est pour cette raison que le comptable gère au quotidien la trésorerie.

A la SAAR Hippodrome, le comptable est également le contrôleur. De ce fait, il s'assure du respect des procédures, du respect de la culture d'entreprise etc.

d) Le service informatique

Le service informatique s'occupe de la programmation et de la maintenance des logiciels de production et de suivi des sinistres. Il assure également la configuration et la maintenance du réseau informatique local.

e) Les affaires générales et l'archivage

Pour son fonctionnement, l'agence acquiert des stocks de matériels de production des services qui sont gérés par le service des affaires générales. Ce service assure également la gestion des attestations et des cartes roses qui doivent être transmises au bureau national et le standard.

L'archivage est très important pour une compagnie d'assurance. A la SAAR Hippodrome, archiver consiste à classer les dossiers, par ordre alphabétique tout en respectant les numéros d'ordre. Les différents numéros, par lettres sont notés dans un registre. Ainsi, lorsqu'on veut avoir des informations sur le contrat d'un assuré, on se réfère au registre pour trouver le numéro correspondant à son nom et ensuite, on va chercher le boîtier correspondant. Le problème que l'on rencontre ici est le fait que les numéros des boîtiers ne se suivent pas et de plus, à l'intérieur des boîtiers, les dossiers ne sont pas classés dans un ordre quelconque.

Analysons à présent la démarche de collecte des données au sein de ce terrain de recherche.

II - Démarche de collecte des données

Pour répondre à notre question de recherche, nous recourons à plusieurs méthodes de collecte des données (II.2) qui se justifient en partie par la nature des données collectées (II.1).

II.1 - Nature des données

Une donnée est conçue comme prémisse des théories (THIETART et al., 2003), ou comme une représentation acceptée d'une réalité que l'on ne peut, ni empiriquement (par des sensations ), ni théoriquement (par l'abstraction )embrasser.

Les données ayant servi à notre étude sont à la fois des données primaires et des données secondaires. La donnée primaire est celle qui est recueillie directement sur le terrain par le chercheur tandis que la donnée secondaire est celle qui est recueillie dans les résultats des recherches d'autres chercheurs, c'est également une donnée formalisée et publiée.

Sur le terrain, nous avons tout d'abord collecté les données secondaires en examinant les documents que nous a fournis le chef d'agence, SAAR Hippodrome. Il s'agissait principalement de : « l'offre globale d'assurance », de « la stratégie de relance de l'activité commerciale de la SAAR région centre-sud-est en 2007 », du « business plan de la foire promote 2005 », des rapports d'activité hebdomadaires des commerciaux ainsi que les comptes-rendus de leurs réunions. Les données secondaires ont été complétées par les données primaires recueillies au moyen de l'observation, de l'entretien et de l'enquête par questionnaire.

Les données collectées sont essentiellement des données qualitatives. Une donnée qualitative se présente sous forme de mots plutôt que de chiffres (MILES et HUBERMAN, 1991).Il s'agit des données issues de nos investigations sur le terrain. Elle concerne plus précisément des éléments de mise en place et de gestion de la force de vente que l'on ne peut chiffrer. Elles ont été recueillies, pour la plupart, au moyen de nos outils de collecte de données qu'il convient de présenter.

II.2 - Méthode de collecte des données

Une méthode de collecte de données peut être définie comme un outil permettant de recueillir les données sur le terrain. Nous avons utilisé trois outils pour collecter les données de notre étude. Il s'agit de : l'observation participante, de l'entretien et de l'enquête par questionnaire.

a) L'observation participante.

« L'observation est un mode de collecte de données par lequel le chercheur observe de lui-même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation pendant une période de temps délimité. » (THIETART et al., 2003, p238). Il existe deux types d'observations : l'observation non participante qui permet au chercheur de conserver un point de vue externe et l'observation participante qui permet de conserver une approche interne. En tant que stagiaire au sein de notre terrain d'étude, nous avons adopté pour cette dernière approche. Celle-ci comporte trois degrés : le participant complet, le participant observateur et l'observateur participant.

Un participant complet est celui qui ne notifie pas aux sujets observés son rôle de chercheur. Ainsi les données qu'il collecte ne sont pas biaisées par la réactivité des sujets interrogés (LEE, 1993). Ce participant justifie son approche par la méfiance des individus d'un groupe face à toute investigation au sein de leur organisation. L'inconvénient ici est que le chercheur peut difficilement compléter son observation par d'autres techniques de collecte des données telle que l'entretien. De plus, le chercheur court, à tout moment, le risque d'être découvert. Il doit donc adopter des méthodes sophistiquées pour éviter toute détection.

Un participant- observateur adopte un moindre degré de participation. Il dispose d'une plus grande marge de liberté pour mener ses investigations et peut compléter ses observations par des entretiens. Le chercheur s'expose, cependant, à la méfiance des sujets-sources de données primaires qui peuvent développer des mécanismes de défense à son égard.

L'observateur- participant est celui dont le rôle de chercheur est clairement défini au sein de l'entreprise. Les sujets-sources de données peuvent, de ce fait, développer des réticences au début de la recherche. Mais, avec le temps, si le chercheur réussit à créer une relation de confiance avec ces sujets, alors il pourra accroître sa capacité d'observation. Son comportement est donc l'élément déterminant. L'observateur- participant peut compléter ses observations par des entretiens auprès de la population observée.

Nous avons adopté cette dernière approche qui a consisté pour nous, en tant que stagiaire, à observer le mode de fonctionnement de chaque service tout en participant au processus de servuction. En effet, nous avons effectué un stage académique de trois mois (mai 2007 à août 2007) au sein de notre terrain d'étude. Durant cette période, nous sommes allés de services en services et, tout en observant le fonctionnement de chacun d'eux, nous avons souvent participé aux prestations. Ainsi, au service production, notamment à la production automobile, nous avons appris la tarification selon le type de véhicule et le nombre de garantie souscrite. Nous avons également assisté la productrice automobile dans son travail, en remplissant le registre main courante, en enregistrant les lettres de relance des clients et en remplissant les reçus lors des nouvelles souscriptions ou des renouvellements. Toujours dans ce service mais à la production risques divers, nous avons appris à souscrire des contrats « SAAR Assistance » qui permettent de couvrir les risques survenus hors du pays pour les assurés qui se rendent à l'étranger. Au service sinistre, n'ayant pas eu l'opportunité de recevoir un nouveau sinistré, nous n'avons fait qu'observer comment étaient gérés les dossiers des anciens sinistrés. Tout en rendant quelques services, notamment la photocopie de certaines pièces nécessaires pour le suivi des dossiers et la réception des anciens sinistrés venant suivre leurs dossiers. A l'échelle de l'agence, nous avons élaboré en collaboration avec d'autres stagiaires une proposition de business- plan lors de la participation de la SAAR au deuxième forum international de la route (FIROD) qui a eu lieu en juillet dernier.

Cependant, nous devons noter que, par ce canal, nous ne pouvions pas avoir toutes les informations. C'est pourquoi nous avons utilisé l'entretien pour en recueillir davantage.

b) L'entretien

« L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée. » (THIETART et al., 2003, p.235). On distingue deux types d'entretien à savoir, l'entretien individuel et l'entretien de groupe.

L'entretien de groupe est celui qui consiste à réunir différents sujets autour d'un ou de plusieurs animateurs. Il permet de placer les sujets dans une situation d'interaction. Le(s) animateur(s) a (ont) pour rôle de d'organiser les prises de paroles des différents membres et de gérer la dynamique du groupe. De ce fait, il(s) doit (vent) selon MERTON et al.(1990) :

L'entretien individuel quant à lui est celui qui est réalisé face à face entre un chercheur et un sujet. Cet entretien peut reposer sur le principe de non-directivité qui implique que le chercheur se met à la place du sujet afin de mieux collecter les informations. De ce principe, découlent deux types d'entretiens à savoir l'entretien non directif et l'entretien semi- directif.

L'entretien non- directif est celui dans lequel le chercheur définit un thème général, à l'aide duquel il mène son enquête sans orienter les propos du sujet. Ici, le chercheur joue un rôle de facilitateur du discours du sujet avec lequel il s'entretient.

L'entretien semi- directif qui peut également être appelé « entretien centré » ( MERTON, FISKE et KENDAL, 1990) applique les mêmes principes que l'entretien non- directif à la différence que le chercheur utilise un guide structuré pour aborder une série de thèmes qu'il a préalablement définis.

Ce dernier type d'entretien est celui que nous avons utilisé pour avoir des informations que nous ne pouvions pas avoir par une simple observation. Nous avons conduit un entretien semi- directif avec le chef d'agence SAAR Hippodrome. L'objectif de cet entretien était d'apprendre, en profondeur, comment est mise en place la force de vente et comment elle est gérée dans cette agence. Pour cela, nous avons traité les thèmes suivants dans notre guide d'entretien :

N'ayant pas pu utiliser cet outil de collecte de données pour mener notre enquête auprès des autres éléments de la force de vente, compte tenu de leur emploi du temps, nous avons utilisé l'enquête par questionnaire.

c) L'enquête par questionnaire

Le questionnaire est un outil de collecte des données qui « permet d'interroger directement des individus en définissant au préalable, par une approche qualitative, les modalités de réponses au travers des questions dites fermées » (THIETART et coll., 2003, p.226). Nous pouvons compléter cette définition de THIETART en ajoutant que les modalités de réponses peuvent aussi être définies au travers de questions dites ouvertes.

L'objectif de notre enquête par questionnaire est d'avoir le point de vue des vendeurs eux-mêmes sur leur mise en place et leur gestion au sein de l'entreprise. A travers ce questionnaire nous voulons également avoir une auto-évaluation de la force de vente sur la façon dont elle mène son activité au quotidien. Pour atteindre cet objectif, nous avons administré un questionnaire organisé autour de sept thèmes : les objectifs des vendeurs, la structure de la force de vente, la taille des secteurs, la rémunération des vendeurs, la formation des vendeurs, le suivi, le contrôle et l'évaluation de l'activité des vendeurs et les performances des vendeurs.

La population cible de notre enquête est composée de huit commerciaux de la SAAR Hippodrome et de leur chef, de deux membres du service production, de trois membres du service sinistre, de courtiers et d'apporteurs libres.

II.3 - Les phases de l'enquête

Pour mener notre enquête, nous avons mené un certain nombre d'actions qui ont constitué notre phase exploratoire et ensuite nous avons administré notre questionnaire aux principaux enquêtés

a) La phase exploratoire

Les différentes méthodes empiriques (observation, interview, enquête) sont le plus souvent utilisées dans les recherches en management pour explorer que pour tester (SNOW et THOMAS, 1994). L'on distingue trois types d'exploration : l'exploration théorique, l'exploration empirique, l'exploration hybride.

L'exploration théorique est celle qui consiste à tisser un lien entre deux champs théoriques qui n'ont pas encore été liés, dans des travaux antérieurs ou entre deux disciplines. Le chercheur n'a pas besoin de maîtriser l'intégralité de ces champs ou de ces disciplines. Il peut juste en retenir la partie la plus pertinente pour lui, compte tenu de son objet de recherche.

L'exploration empirique est celle qui consiste à explorer un phénomène en faisant abstraction des connaissances antérieures sur le sujet. Une telle exploration permet au chercheur d'apporter de nouvelles connaissances indépendantes de celles qu'il avait au départ. Cette exploration est adaptée lorsque le chercheur s'intéresse à des phénomènes non ou mal connus.

L'exploration hybride consiste pour le chercheur à observer la réalité sur le terrain en même temps qu'il utilise des connaissances théoriques tout au long de la recherche. Le chercheur intègre, au départ, des concepts et éléments de littérature qui concernent son objet de recherche et s'appuie sur cette connaissance pour orienter ses observations.

Nous avons utilisé l'exploration hybride qui a consisté , à lire des ouvrages concernant notre sujet, tout en observant comment les développements théoriques qui y sont faits sont mis en oeuvre au sein de l'entreprise. Cela nous a permis de faire des allers et retours entre la théorie et la pratique pour relever les points de convergences et de divergences entre le terrain et la théorie, de savoir quel type d'information nous devions rechercher sur le terrain, et ne pas être étranger au domaine dans lequel notre étude se meut.

b) L'enquête proprement dite

Après l'élaboration de notre questionnaire, nous l'avons soumis au chef d'agence SAAR Hippodrome pour approbation afin que des informations confidentielles ne sortent pas de l'entreprise. Pour administrer notre questionnaire, nous avons utilisé le mode d'administration face à face car nous l'avons administré nous même. Notre enquête a été menée du lundi 20 août au lundi 27 août 2007. Elle comprend trois phases : l'administration du questionnaire aux salariés SAAR Hippodrome ayant une fonction commerciale, l'administration du questionnaire aux commerciaux et aux courtiers et apporteurs libres.

Le 21 août 2007, nous avons mené notre enquête auprès du personnel de l'agence qui a une fonction commerciale. En effet, nous avons profité des heures creuses pour passer de poste en poste déposer des questionnaires auprès de chacun. Nous repassions de temps en temps expliquer certaines questions. Après quinze minutes, nous avons retiré tous les questionnaires dûment remplis par les vendeurs

Les apporteurs libres et les courtiers viennent occasionnellement au sein de l'agence pour apporter des affaires. Nous avons profité de la présence de trois apporteurs libres et de deux courtiers les 21 et 22 août pour mener notre enquête auprès de cette population. Sur les cinq questionnaires distribués, trois apporteurs libres et un courtier ont répondu favorablement et un courtier exprimer le refus d'être soumis à cette enquête

Les commerciaux n'étant pas en permanence au sein de l'entreprise, nous avons profité de leurs réunions hebdomadaires pour leur administrer notre questionnaire. Ainsi, nous avons distribué lors des réunions des 24 et 27 août six questionnaires à cinq des huit commerciaux et à leur chef. Nous avons recueilli six réponses favorables. De plus, cette équipe a positivement accueilli le questionnaire et a demandé à garder un exemplaire dont les principaux thèmes abordés feront l'ordre du jour d'une réunion.

Dans cette section nous avons présenté notre terrain de recherche et les éléments méthodologiques en rapport avec la nature et les méthodes de collecte de données. A ce titre nous pouvons citer l'observation participante, l'entretien et l'enquête par questionnaire. Maintenant nous pouvons présenter les premiers résultats de notre recherche qui se résument à la présentation de l'existant en matière de force de vente à la SAAR Hippodrome.

Section II - Présentation de l'existant en terme de force de vente à la SAAR Hippodrome

Dans nos développements théoriques, nous avons analysé l'importance d'une force de vente dans une entreprise et ses spécificités dans une entreprise de services. En effet, la force de vente est un actif majeur pour chaque entreprise, car lorsqu'elle est bien mise en place et bien gérée, elle est source de rentabilité pour l'entreprise. Il est donc important de se pencher tout d'abord sur la question de la mise en place de la force de vente (I) puis d'étudier celle de sa gestion (II) pour présenter la force de vente de la SAAR Hippodrome.

I - La mise en place de la force à la SAAR Hippodrome

La mise en place de la force de vente au sein du bureau direct SAAR Hippodrome se fait suivant un certain nombre d'étapes qu'il convient de présenter. Il s'agit de la définition des objectifs (I.1), de la détermination de la structure (I.2), de la définition de la taille (I.3), de la détermination de la rémunération et de l'organisation (I.4).

I.1 - La définition des objectifs de la force de vente à la SAAR Hippodrome

Les objectifs assignés à la force de vente de la SAAR Hippodrome prennent leur source dans les objectifs globaux de la direction commerciale. A titre d'exemple, nous pouvons citer :

Ces objectifs généraux sont traduits en objectifs opérationnels qui sont assignés à chaque vendeur afin de lui donner une tâche spécifique dans l'entreprise. A titre d'exemple, nous pouvons citer :

· La réalisation d'un chiffre d'affaires précis par chaque vendeur (500.000 francs CFA par exemple en temps de campagne promotionnelle) ;

Lors de la campagne de promotion du produit « joker auto »en janvier et février 2006 par exemple, ces objectifs ont été regroupés en un objectif qualitatif qui était de réaffirmer la présence de la SAAR S.A. sur le marché, en équilibrant son portefeuille de risques par des petits risques. Et en un objectif quantitatif qui était la réalisation d'un chiffre d'affaires de 100 millions de francs CFA dans la région centre-sud-est. Il est important d'examiner à présent la structure.

I.2 - La détermination de la structure de la force de vente à la SAAR Hippodrome

Parmi les différentes structures existantes, la SAAR Hippodrome a choisi la structure mixte qui est une combinaison des structures géographiques, par produits et par clients. Cette structure permet à chaque vendeur d'être responsable d'un produit spécifique en même temps qu'ils prospectent une certaine clientèle dans une zone. Ainsi la ville de Yaoundé a été divisée en six zones de risques lors de la campagne promotionnelle de janvier février 2006. Il s'agit :

· des centres industriels (secteur brassicole, secteur chimique, secteur pétrolier etc.) ;

· du secteur tertiaire (banque, centres hospitaliers, agences de communication etc.) ;

· de l'habitat (quartiers résidentiels, centres commerciaux, zones industrielles et quartiers populaires) ;

· des administrations publiques qui sont toutes regroupées dans la ville de Yaoundé de part son statut de capitale politique.

· Des organismes internationaux (ambassades et sièges d'organisations internationales).

Ces zones de risques montrent bien le caractère mixte de la structure de la force de vente de la SAAR Hippodrome, car nous pouvons remarquer une structure géographique suivant le lieu de situation des biens assurables. Une structure par produits, étant donné que la SAAR peut offrir divers types de produits pour couvrir divers risques. Ainsi, dans les quartiers résidentiels elle peut proposer « joker familial », dans les hôpitaux, « joker évacuation » etc. La structure par clients est bien présente car, selon le type de zone de risques, la SAAR S.A. a une clientèle bien définie.

I.3 - La définition de la taille de la force de vente à la SAAR Hippodrome

La définition de la taille de la force de vente au sein de notre terrain d'étude découle des objectifs qui sont fixés et de la structure de la force de vente adoptée. Compte tenu des spécificités de la vente des services et plus particulièrement de celle des assurances dans notre contexte, la force de vente à la SAAR Hippodrome est constituée des principaux producteurs de services adressés aux clients (services production et sinistres). A ces producteurs s'ajoutent les commerciaux, les courtiers et les apporteurs libres.

Il s'agit des deux membres du service production qui assurent les fonctions de production automobile et de production risques divers, des trois membres du service sinistre pour les sinistres automobiles et les sinistres maladies, et du chef d'agence.

La SAAR Hippodrome a une équipe de huit commerciaux à la tête de laquelle l'on trouve un chef commercial. Ces commerciaux ont pour principales activités la gestion et le développement du portefeuille de clients.

Les apporteurs libres représentent des personnes qui traitent quelquefois des affaires avec la SAAR sans faire partie de sa force de vente propre.

Les courtiers sont des personnes physiques ou morales qui jouent le rôle d'intermédiaires ou de démarcheurs auprès des clients pour le compte de la SAAR Hippodrome, mais aussi pour le compte de plusieurs autres compagnies d'assurances. A titre d'exemple nous pouvons citer : GRAS SAVOYE, SIRCAR, ASCOMA, OCA etc.

Après avoir défini cette taille de la force de vente, l'entreprise doit mettre sur pied un système de rémunération fiable et motivant pour que son équipe soit efficiente.

I.4 - La détermination de la rémunération

Comme nous pouvons le constater, la détermination du système de rémunération est une étape de la mise en place de la force de vente à la SAAR Hippodrome. De ce fait, elle est définie avant le recrutement de la force de vente afin de permettre l'élaboration d'un business plan qui sera soumis à la direction générale qui débloquera des fonds.

Le personnel sédentaire de l'entreprise reçoit un salaire fixe et des commissions d'un montant de 1% de la prime nette encaissée pour les affaires qu'ils apportent à l'entreprise. Etant donné le faible taux de ces commissions, ce personnel a intérêt à apporter des grosses affaires en prospectant de gros clients afin d'avoir une rémunération élevée.

Les commerciaux SAAR Hippodrome reçoivent uniquement des commissions au titre de leur rémunération.

Par commissions l'on entend ici le pourcentage des primes accordées par l'assureur à l'intermédiaire à titre de participation aux frais d'acquisitions et de gestion des affaires qui lui sont apportées. Ce pourcentage dépend du type d'affaires apportées par le commercial. Ainsi, si c'est un contrat d'assurance automobile, alors la commission peut aller de 10 à 15 % du montant de la prime nette encaissée. Si c'est un contrat d'assurance risques divers, alors la commission peut s'élever de 20 à 22% du montant de la prime nette encaissée. Cette différence de pourcentage étant due aux difficultés que rencontrent les commerciaux pour trouver les souscripteurs des contrats risques divers.

Au titre des rémunérations indirectes, la SAAR Hippodrome donne pendant les six premiers mois qui suivent leur recrutement un montant de 50 000 francs CFA par mois à chaque commercial au titre des frais de téléphone et de déplacement. Passée cette période, le commercial travaille uniquement pour gagner ses commissions et l'entreprise ne lui verse plus aucune rémunération indirecte.

I.5 - La détermination de l'organisation de la force de vente à la SAAR Hippodrome

La force de vente de la SAAR Hippodrome est organisée en force de vente propre et en force de vente déléguée.

La force de vente propre de l'agence est constituée des salariés de l'entreprise qui ont une fonction commerciale (deux membres du service production, trois membres du service sinistres et le chef d'agence SAAR Hippodrome) et des commerciaux.

La force de vente déléguée comporte les courtiers et des apporteurs libres qui n'appartiennent pas spécifiquement à la SAAR Hippodrome et qui de ce fait, traitent également des affaires avec d'autres entreprises. Cette force de vente a donc pour seule motivation la rémunération et offre ses services aux plus offrants.

Quel que soit le type de force de vente, la SAAR a intérêt à mettre en oeuvre un bon système de gestion. Ce qui lui permettra d'améliorer la productivité de chaque vendeur et par là même, son chiffre d'affaires.

II - Gestion de la force de vente à la Saar Hippodrome

Pour réaliser les marges qui lui permettront de couvrir ses charges, la SAAR doit attacher une attention particulière à sa force de vente. C'est pour cette raison que chaque étape de la gestion de la force de vente doit être suivie de façon rigoureuse.

II.1 - Recrutement de la force de vente à la Saar Hippodrome

Le recrutement se fait en fonction des produits déjà présents sur le marché ou des produits nouveaux mis sur le marché par l'entreprise. Les étapes de cette rémunération sont : la définition des postes, l'attraction des candidats et leur sélection.

La définition des postes se fait par l'élaboration de jobs descriptions des dits postes. Ces jobs descriptions permettent le recensement de toutes les tâches afférentes au poste. En effet chaque membre de la force de vente a des tâches propres à son poste. Nous allons définir les tâches exercées par la force de vente propre de l'entreprise.

Le producteur automobile qui s'occupe principalement des assurances automobiles doit être capable d'exercer les tâches suivantes :

5) saisie journalière des encaissements pour un récapitulatif des reçus produits pendant la journée ;

b) Les tâches du producteur risques divers

Les tâches du producteur risques divers après son recrutement seront les suivantes :

5) saisie journalière des encaissements pour un récapitulatif des reçus produits pendant la journée ;

6) annulation des contrats SAAR Assistance et élaboration d'une fiche récapitulative des contrats annulés ;

7) photocopie des contrats pour envoi à la direction générale sise à Douala ;

c) Les tâches du gestionnaire sinistres ou du service après-vente

2) l'étude technique du dossier pour soumission à la commission de sinistres ;

4) la descente sur le terrain aux fins d'identification des malades, rencontre des confrères ;

d) Les tâches des commerciaux

Les commerciaux, dans le cadre de leur activité, exerceront les tâches suivantes :

L'attraction des candidats se fait par l'insertion d'annonces dans les journaux, par appels à candidature au fond national pour l'emploi (F.N.E.), dans les écoles de formation et par les candidatures spontanées de certains candidats.

Le recrutement peut aussi se faire après une campagne promotionnelle. Ainsi, l'équipe commerciale est constituée des meilleurs éléments qui ont été remarqués lors de la dite campagne. A titre d'exemple, nous pouvons citer la campagne de promotion « Joker Auto » organisée aux mois de janvier et février 2006 et qui a entraîné le recrutement de vingt commerciaux. Ceux qui ont réalisé le meilleur chiffre d'affaires ont été retenus définitivement comme commerciaux de l'agence.

Les personnes recrutées sont celles qui ont les diplômes les plus élevés et qui ont les meilleurs curriculum vitae. L'un des éléments importants qu'on doit y retrouver est une expérience dans le domaine de la vente et plus précisément de la vente des assurances. Après ce recrutement, si la SAAR veut avoir des candidats qui répondent à la définition des postes faite plus haut, alors, il convient qu'elle mette sur pied un système de formation.

II.2 - Formation de la force de vente à la SAAR Hippodrome

Quelles que soient les compétences et les connaissances des vendeurs recrutés, ceux-ci doivent recevoir une formation complémentaire afin de mieux connaître la SAAR S.A. et les produits qu'elle offre sur le marché. La formation des commerciaux peut être divisée en trois étapes à savoir, l'avant-vente, la vente et l'après-vente.

a) L'avant-vente

En ce qui concerne l'avant-vente, le commercial reçoit une formation qui lui permet d'aller vers le prospect et de savoir quel type de produits lui proposer en fonction de: ses besoins, de sa fonction, de son lieu d'habitation, de ses revenus etc. Cette phase peut donc être qualifiée de phase de prise de contact avec le client et constitue un préalable à la vente proprement dite.

b) La vente

La vente proprement dite est la phase clef de cette formation. Ainsi, le commercial apprend :

· les réponses aux objections. Comme exemples d'objections, nous pouvons citer : « les assureurs sont des bandits », « les assureurs ne payent jamais de sinistres » etc.

Lorsque le vendeur réussit à convaincre un client, il doit être en mesure d'entretenir une relation durable avec lui. Ce qui constitue l'après-vente.

c) L'après-vente

· la gestion des tâches administratives. A ce titre, nous pouvons citer, le remplissage des propositions d'assurances, la tarification des risques et la gestion manuelle du porte-feuille.

La formation reçue par les salariés de l'agence qui ont une fonction commerciale porte principalement sur : la connaissance des différents produits proposés par la SAAR S.A., la connaissance de l'outil informatique notamment le logiciel CIRIS. Ce dernier permet de produire des contrats d'assurance et de gérer les sinistres.

Pour être certaine de la bonne application des connaissances reçues lors de la formation, et pour suivre l'activité de la force de vente, le chef d'agence a mis sur pied un système de contrôle et d'évaluation.

II.3 - Le contrôle et l'évaluation

Le contrôle de la force de vente dépend du type de vendeur. Pour le personnel du service production, il se fait par la production des états d'encaissements et la rédaction des rapports par les productrices. Pour le personnel du service sinistres, il se fait par la tenue de commissions sinistres au cours desquelles sont soumis les différents dossiers de sinistres à payer. A l'échelle de l'agence, ce contrôle peut se faire par la tenue de réunions hebdomadaires auxquelles assiste tout le personnel de l'agence. Ainsi, le personnel de l'agence et le chef d'agence se réunissent chaque semaine pour débattre des problèmes rencontrés pendant la semaine par les différentes personnes dans l'exercice de leur travail, de la culture d'entreprise etc.

Pour les commerciaux, le contrôle et l'évaluation se fait au moyen de rapports d'activité et de réunions hebdomadaires (deux par semaines). En effet, les commerciaux et le chef d'agence se réunissent tous les mardi pour discuter sur :

· les problèmes de fonctionnement du service, c'est-à-dire sur les problèmes de gestion courante des activités tels que les frais de transport, les frais de téléphone ;

· les difficultés rencontrées lors de la promotion des produits, c'est-à-dire les objections, les expériences de vente;

Cependant, nous remarquons que, malgré le caractère obligatoire de ces réunions, tous les commerciaux ne sont pas toujours présents.

L'évaluation de l'activité des commerciaux pose un problème au chef de cette équipe car, il n'a pas pu obtenir le logiciel de gestion de la force de vente qu'il a demandé à sa hiérarchie. Ainsi, il exerce une évaluation manuelle qui ne lui permet pas de tenir compte de toutes les spécificités de la fonction de commerciale.

Cette organisation du contrôle et de l'évaluation est adoptée en période de fonctionnement normal. Mais lorsque l'entreprise décide de mettre sur pied des campagnes de promotion des produits, l'équipe de vente qui est déployée sur le terrain doit faire un compte rendu quotidien. Ce compte rendu peut être fait par la présentation des fiches d'actions commerciales lors des réunions de coordination et de suivi.

Après cette présentation de la force de vente, nous pouvons schématiser le système de servuction de la SAAR Hippodrome.

Dans cette section, nous avons procédé à la présentation de la force de vente de la SAAR Hippodrome. Ainsi, nous avons exposé chacune des étapes de mise en place et de gestion de celle-ci. Ce qui nous a permis de déterminer ses spécificités à savoir : la fixation d'objectifs de chiffre d'affaires principalement, le choix d'une structure mixte, le choix d'une rémunération par fixe et par commission pour la phase de mise en place. Nous avons également présenté les différentes étapes du recrutement, le type de formation, ainsi que le mode de contrôle et d'évaluation par les réunions hebdomadaires et les rapports d'activité pour la phase de gestion.

Ce chapitre nous a permis d'approfondir nos connaissances sur la force de vente dans une entreprise de services en présentant le cas pratique de la SAAR Hippodrome. En effet, par notre statut de stagiaire au sein de cette agence et grâce à nos différentes de méthodes de collectes de données, nous avons pu percevoir comment se meut la force de vente dans une telle structure. Il convient à présent d'analyser les données collectées, afin de pouvoir proposer une évaluation de la productivité de la force de vente à la SAAR Hippodrome et de proposer des pistes d'optimisation.

CHAPITRE IV - ESSAI D'OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ DE LA FORCE DE VENTE À LA SAAR HIPPODROME

Le présent chapitre sera consacré à la présentation des résultats de l'enquête par questionnaire adressé à la force de vente de la SAAR Hippodrome. Comme le montre les données collectées, cette force de vente occupe des fonctions variées et a également une ancienneté variée.

Pour ce qui est des fonctions occupées, sur les 15 personnes enquêtées, 5 sont des salariés, 6 sont des commerciaux, 3 sont des apporteurs libres et 1 est courtier. Quant à l'ancienneté, les enquêtés peuvent être subdivisés en deux groupes : les vendeurs ayant une ancienneté de 1à 6 mois et les vendeurs ayant une ancienneté supérieure à 6 mois soient respectivement 6 et 9 vendeurs.

Dans le chapitre, nous allons d'abord proposer une évaluation de la mise en place et de la gestion de la force de vente de la SAAR Hippodrome par les acteurs (Section I). Ensuite, nous interpréterons les résultats et proposer des pistes d'optimisation de la productivité des vendeurs (Section II).

Section I - Présentation des résultats de l'enquête par questionnaire

Les données recueillies lors de notre enquête par questionnaire ont été analysées à l'aide d'un logiciel d'analyse des données dénommé Le Sphinx version 2000. La présentation des résultats de l'analyse sera faite grâce à des tableaux et à des graphiques accompagnés de commentaires. Les tableaux des données en fréquence relatives seront présentés en annexe (Annexe n° 3).

La présentation de ces données sera structurée en trois phases : les éléments de la mise en place, les éléments de gestion et les éléments de la productivité des vendeurs.

I - Les éléments de mise en place de la force de vente

Nous analyserons les deux éléments de la mise en place d'une force de vente qui ont été mentionné dans notre questionnaire à savoir les objectifs et la structure de la force de vente.

I.1 - Les objectifs de vente

La définition des objectifs est une étape primordiale dans la mise en place d'une force de vente. Ainsi, il est important d'évaluer ces objectifs. Pour ce faire, dans notre questionnaire, nous demandons à chaque vendeur d'évaluer la définition des objectifs qui leurs sont assignés, le degré d'atteinte de ces objectifs, les objectifs de chiffre d'affaire et le degré de motivation par les objectifs.

Pour ce qui est de la définition des objectifs, 33,3% (5 vendeurs) estiment que les objectifs sont mal définis, 66,7% (10 vendeurs) pensent qu'ils sont bien définis alors qu'aucun vendeur ne pense qu'ils sont très bien définis.

Cette perception des objectifs varie en fonction de l'ancienneté et de la fonction des vendeurs. Les tableaux suivants illustrent les résultats obtenus.

Il ressort de ce tableau que tous les vendeurs dont l'ancienneté est supérieure à six mois trouvent que les objectifs sont bien définis, tandis que tous les vendeurs dont l'ancienneté est inférieure à six mois trouvent que les objectifs sont mal définis à l'exception d'un seul.

Il convient maintenant de présenter l'impact de la fonction dans la perception de la définition des objectifs (Figure 9).

Ce tableau nous montre que tous les salariés ainsi que les apporteurs-libres et les courtiers trouvent que les objectifs sont bien définis. Tandis que tous les commerciaux trouvent que les objectifs sont mal définis à l'exception d'un seul dont l'ancienneté est supérieure à six mois.

Notre enquête propose aussi aux vendeurs de se prononcer sur l'atteinte des objectifs fixés comme l'illustre la figure ci-après.

De la figure ci-dessus, il ressort que les objectifs de vente sont souvent atteints par 10 vendeurs (66,7%) sur les 15 interrogés, 3 de ces vendeurs (20%) n'atteignent jamais ces objectifs et 1 vendeur (6,7%) les atteint très souvent.. Si les objectifs sont souvent atteints, qu'en est-il des objectifs de chiffre d'affaires ?

Les objectifs de chiffre à atteindre sont moyens pour 7 vendeurs (46,7%) et sont trop élevés pour 4 vendeurs (26,7%). Il n'y a qu'un seul vendeur (6,7%) qui les trouve trop bas. Objectifs de chiffre d'affaires

Nous allons à présent nous intéresser à l'impact des objectifs dans la motivation des vendeurs.

Plus de la moitié des vendeurs interrogés (53,3%) pensent que les objectifs sont moyennement motivants. Deux vendeurs (13 ,3%) pensent que les objectifs sont peu motivants. Un nombre non négligeable de vendeurs (26,7%) se sont abstenus de réponses et un seul (6,7%) pense qu'ils sont très motivants. La figure suivante illustre bien cela.

Après avoir présenté les objectifs, nous pouvons nous pencher sur la structure de la force de vente.

I.2 - La structure de la force de vente

Pour déterminer l'impact de la structure dans la productivité de la force de vente à la SAAR Hippodrome, nous avons demandé à la force de vente d'évaluer la taille des différentes zones de prospections, leur contribution dans l'atteinte des objectifs, l'attribution d'une zone à chaque vendeur et la rentabilité des zones des vendeurs par rapport à celles de leurs collègues.

S'agissant de la taille des zones de prospection, 5 vendeurs (33,3%) pensent que les zones de prospection sont trop petites, 4 vendeurs (26,7%) pensent que ces zones sont trop grandes et le même nombre de vendeurs trouve ces zones moyennes. Cette évaluation est illustrée par la figure ci-après :

Pour ce qui est de l'attribution des zones aux vendeurs, la figure ci-dessus montre que tous les vendeurs sont unanimes sur le fait qu'aucun d'entre eux n'a une zone qui lui est propre.

Nous allons passer maintenant à une présentation de l'impact des zones de prospection dans l'atteinte des objectifs. Pour ce faire, nous allons commenter la figure suivante.

Cette figure nous montre que sept vendeurs (46,7%) pensent que les zones de prospection ont un faible impact sur la réalisation des objectifs. Trois vendeurs (20%) atteignent les objectifs qui leurs sont fixés grâce aux zones de prospection. Deux vendeurs (13,3%) les atteignent moyennement.

A présent, nous allons présenter les résultats de la comparaison faite par les vendeurs de la rentabilité de leurs zones par rapport à celle de leurs collègues grâce à la figure suivante.

Plus de la moitié des vendeurs interrogés (53,3%) disent que leurs zones de prospection sont peu rentables par rapport à celles de leurs collègues. Cinq vendeurs (33,3%) pensent que les zones sont moyennement rentables et un seul vendeur pense que les zones sont très rentables.

Après la présentation des résultats concernant la mise en place de la force de vente, nous allons présenter ceux qui concernent la gestion de la force de vente.

II - Les éléments de gestion de la force de vente de la SAAR Hippodrome

Une force de vente qui n'est pas géré ne peut pas fonctionner car la mise en place seule ne suffit pas pour donner à la force de vente les aptitudes nécessaires pour bien vendre. Nous allons donc analyser tour à tour les éléments de gestion de la force de vente qui ont été évalués dans le questionnaire. Il s'agit de la rémunération, de la formation, du suivi, du contrôle et de l'évaluation.

II.1 - La rémunération de la force de vente

Notre analyse a porté uniquement sur les commissions car c'est ce système de rémunération qui est commun à tous les éléments de la force de vente à la SAAR Hippodrome. Nous avons donc demandé à chaque vendeur d'évaluer les commissions qui lui sont payés. La figure ci-dessous illustre les résultats obtenus

Nous observons que, Huit vendeurs (53,3%) pensent que les commissions sont insuffisantes tandis que sept (46,7%) pensent qu'elles sont moyennement suffisantes. Cette évaluation varie fortement en fonction des catégories de vendeurs. Ainsi, le tableau ci-après présente le croisement de la fonction avec l'évaluation des commissions par les vendeurs.

Il ressort de ce tableau que quatre salariés, un commercial, un apporteur libre et un courtier pensent que les commissions sont suffisantes. Tandis que cinq commerciaux, deux apporteurs libre et un salarié pensent que les commissions sont faibles. Qu'en est-il de la formation ?

II.2 - La formation des vendeurs

La formation est une étape très importante dans la gestion de la force de vente. En effet grâce à la formation, les vendeurs acquièrent les aptitudes pour la vente ou alors améliorent celles qu'ils avaient déjà. Pour évaluer cette formation, nous avons voulu savoir si elle est utilisée par les vendeurs dans l'exercice de leurs tâches quotidiennes. La figure suivante illustre les résultats obtenus.

Cette figure nous montre que la formation est souvent utilisé pour réaliser les activités de l'avant vente, de la vente et de l'après vente par huit vendeurs (53,3%). Six vendeurs (40%) utilisent cette formation très souvent. Un vendeur n'utilise jamais la formation. Passons maintenant à la présentation des résultats sur les éléments de contrôle et d'évaluation des vendeurs.

II.3 - Les éléments de contrôle et d'évaluation

Pour se rendre compte des performances de la force de vente sur le terrain, l'entreprise doit mettre sur pied un système de contrôle et d'évaluation de celle-ci. Ainsi, nous avons évalué l'impact des réunions hebdomadaires sur la résolution des problèmes rencontrés par les vendeurs dans l'exercice de leurs fonctions. Les résultats obtenus sont analysés et présentés grâce à la figure suivante.

Figure 19- L'impact des réunions hebdomadaires dans la résolution des problèmes

Sur les quinze personnes interrogées sur la capacité des réunions à résoudre les problèmes, il ressort que 9 vendeurs (60%) pensent que les réunions apportent très peu de solutions à leurs problèmes, 4 vendeurs (26,7%) pensent que les réunions résolvent moyennement les problèmes et 2 vendeurs (13,3%) pensent que les réunions apportent beaucoup de solutions aux problèmes rencontrés dans l'exercice de la fonction. Qu'en est-il des éléments de productivité ?

II.4 - Les éléments de productivité

Après avoir analysé les différents éléments de mise en place et de gestion de la force de vente, nous pouvons à présent examiner l'impact de ces éléments dans le rendement de la force de vente. Notre analyse sera étayée par les figures 20, 21, 22, 23, 24 et 25 qui traitent respectivement de l'impact de la rémunération, de l'impact de la formation, du nombre de visites, de propositions et de souscriptions. Ces figures seront accompagnées de deux tableaux de calcul du pourcentage de propositions commerciales et du taux de transformation. Pour finir nous présenterons les résultats de l'analyse de l'auto-évaluation du rendement des vendeurs.

Cette figure montre le faible impact de la rémunération dans le rendement de la force de vente. En effet, 9 vendeurs (60%) sur les quinze interrogés pensent que leur rendement est faible et proposent des solutions pour l'améliorer. Tandis que 6 vendeurs (40%) trouvent leur rendement moyen. Qu'en est-il de la formation ?

Cette figure nous montre que la formation contribue moyennement au rendement selon neuf vendeurs (60%). Le tiers des vendeurs interrogés (33,3%) pense que la formation à une faible contribution dans son rendement. Un seul vendeur pense que la formation contribue énormément à son rendement. Présentons maintenant le nombre de visites effectuées par vendeurs.

Nombre de visites	2	10	15	20	25	50	100
Nombre de vendeurs	3	4	1	1	1	1	2
Fréquence	20%	26,67%	6 ,67%	6,67%	6,67%	6,67%	13,3%

Ce tableau nous montre que 4 vendeurs (26,67%) effectuent 10 visites par semaine, 3 vendeurs (20%) effectuent 2 visites par semaine et 2 vendeurs (13,3%) effectuent 100 visites par semaine. Qu'en est-il des propositions.

Nombre de propositions	1	2	5	10	20	50	100
Nombre de vendeur	1	2	2	3	2	1	2
Fréquence	6,67%	20%	20%	26,6%	20%	6,67%	20%

Ce tableau nous montre que 3 vendeurs (26,6%) effectuent 10 propositions par semaine, 2 vendeurs (20%) effectuent 100 propositions, 1 vendeur (6 ,67%) effectue 50 propositions par semaine.

A partir des figures 22 et 23, nous pouvons calculer le pourcentage de propositions commerciales effectuées par vendeur. Soit P ce pourcentage, on a :

Visites	Propositions	Pourcentage de propositions commerciales
2	2	100%

2	1	50%
25	20	80%
10	10	100%
15	10	66,66666667%
100	100	100%
50	50	100%
100	100	100%
20	20	100%
10	5	50%
10	10	100%

10	5	50%
2	2	100%

Ce tableau nous montre que les vendeurs font des propositions de vente à la majorité des clients qu'ils visitent. C'est pourquoi nous avons 8 vendeurs qui ont un pourcentage de propositions de 100% et les autres vendeurs ont des pourcentages allant de 50 à 80%.

Nombre de souscriptions	2	1	10	25	5
Nombre de vendeurs	4	5	2	2	1
Fréquence	26,67%	33,3%	13,37%	13,37%	6,67%

Le tableau ci-dessus nous indique le nombre de visites qui se transforment en souscriptions. Ainsi on se rend compte que 5 vendeurs (33,3%) font 1 souscriptions par semaine et 2 vendeurs font 25 souscriptions par semaine. Entre ces vendeurs, nous avons 4 vendeurs qui réussissent à avoir de 2 souscriptions par semaine, 1 vendeurs qui a 5 souscriptions par semaine et 2 vendeurs ont 10 souscriptions par semaine.

A partir des figures 23 et 25 nous pouvons calculer le taux de transformations c'est-à-dire le nombre de souscriptions rapportées au nombre de propositions. Comme l'indique la formule suivante. Soit T ce taux.

Propositions	Souscriptions	Taux de transformation
2	2	100%

1	1	100%
20	2	10%
10	1	10%
10	2	20%
100	25	25%
50	10	20%
100	25	25%
20	10	50%
5	1	20%
10	2	20%
	1
5	5	100%
2	1	50%

A partir de ce tableau, nous constatons que sur les 8 vendeurs qui avaient un pourcentage de propositions commerciales de 100%, 3 vendeurs uniquement réussissent à obtenir des souscriptions, 2 vendeurs ont un taux de 50% et les autres taux oscillent entre 10 et 25%. Ce qui nécessite une évaluation de leur rendement par les vendeurs eux-mêmes.

Cette figure nous montre qu'aucun vendeur ne trouve son rendement satisfaisant. Ainsi, 8 vendeurs (53,3%) trouvent leur rendement peu satisfaisant et 7 vendeurs (46,7%) trouvent leur rendement moyennement satisfaisant. Ce qui nous montre la nécessité d'optimisation de la productivité des vendeurs.

Dans cette section, nous avons présenté les résultats de l'analyse des données de notre enquête. Cette présentation s'appuie sur notre hypothèse de recherche selon laquelle les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent aux niveaux de la mise en place et de la gestion de celle-ci. Ainsi, nous avons présenté les résultats selon les éléments de mise en place, les éléments de gestion et les éléments de la productivité. Nous allons passer maintenant à l'interprétation des résultats afin de mettre à nue les problèmes de la force de vente à la SAAR. Nous ensuite proposerons des solutions de ces problèmes en vue de l'optimisation de la productivité.

Section II - Interprétation des résultats et proposition de solutions visant l'optimisation de la productivité des vendeurs

I - Interprétation des résultats

Nous interpréterons les résultats ci-dessus en nous appuyant toujours sur notre hypothèse de recherche selon laquelle, « les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent au niveau de la mise en place et la gestion de celle-ci ». C'est pourquoi nous allons utiliser la mise en place et la gestion de la force de vente comme pistes d'interprétation.

I.1 - La mise en place et l'optimisation de la productivité de la force de vente

Dans cette première piste d'interprétation, nous allons évoquer principalement les objectifs et de la structure de la force de vente.

a) Les objectifs de la force de vente

Les résultats précédents nous révèlent que les salariés, les apporteurs-libres et les courtiers qui sont les éléments de la force de vente les plus anciens pensent que les objectifs sont bien définis. Tandis que les commerciaux dont l'ancienneté est inférieure à 6 mois pensent que les objectifs sont mal définis. Cela suggère que les anciens vendeurs ont eu le temps de percevoir au fil du temps, ce que l'entreprise attend d'eux. Les nouveaux vendeurs quant à eux n'appréhendent pas encore ces objectifs et concluent qu'ils n'existent pas.

Ainsi, s'il faut une durée supérieure à six mois pour saisir les objectifs alors nous pouvons avancer que ces objectifs n'ont pas toutes les qualités d'un bon objectif, à savoir, la simplicité et la compréhensibilité. C'est pourquoi les commerciaux jouent juste le rôle qu'ils perçoivent. Ce rôle se résumant à la seule réalisation d'un chiffre d'affaires dont le montant est lui aussi indéterminé.

Pour les autres vendeurs non commerciaux, nous pouvons nous poser la question de savoir si ce n'est pas la routine qui leur fait croire qu'ils ont bien appréhendé les objectifs. Car malgré le fait qu'ils s'accordent sur la bonne définition des objectifs, ils reconnaissent que ceux-ci sont moyennement motivants. Ce qui signifierait que les vendeurs n'appréhendent pas bien les objectifs et confondent le rôle qu'ils perçoivent avec le rôle qui est attendu d'eux.

L'analyse des objectifs de chiffre d'affaires permet de constater que l'entreprise a une gestion axée sur le rendement qui ici est mesuré en terme de chiffre d'affaires réalisé. Cette situation serait dangereuse pour l'entreprise car selon PLATNIC-COHEN (2007, p.76-77), on ne peut pas piloter sa force de vente selon le seul critère de chiffre d'affaire étant donné que :

· le montant des ventes ne permet pas d'apprécier la finesse, les forces et les faiblesses de chacun des vendeurs.

Le secteur des assurances étant un secteur saisonnier du fait que les assurés contractent pour une certaine période, les vendeurs ne devraient pas être évalué sur le seul critère du chiffre d'affaires. L'entreprise gagnerait donc à tenir compte des cas des assurés qui reviennent. Ainsi, elle pourra évaluer la capacité du vendeur à fidéliser la clientèle.

Lorsque nous nous sommes rapproché des vendeurs qui se sont abstenus de répondre aux questions sur les objectifs, nous nous sommes rendus compte que ces vendeurs trouvent que la force de vente à la SAAR Hippodrome n'a pas d'objectifs fixés par la hiérarchie. En effet d'après ces vendeurs, la force de vente est comme un bateau qui avance en plein brouillard sans savoir où il va et ni si la route qu'il prend est réellement celle qui le mènera à bon port.

b) La structure de la force de vente

Toute la population des vendeurs interrogés est unanime sur le fait que les zones ne sont pas clairement attribuées par vendeur. Cela justifierait le fait que chaque vendeur appréhende la taille de la zone à sa manière. Ainsi ceux qui prospectent les clients dans toute la ville de Yaoundé et ses environs trouvent que les zones sont trop grandes (26,7%). Un pourcentage équivalent de vendeur trouve que les zones sont moyennes. Selon les déclarations de certains autres vendeurs, cette population peut être celle qui prospecte dans la ville de Yaoundé uniquement, sans se rendre dans les zones périphériques. Les vendeurs qui se limitent à quelques quartiers trouvent que les zones de prospection sont trop petites (33,3%). L'on pourrait en conclure que la force de vente se meut sans destination fixe. Par ce fait, les zones sont peu rentables car les vendeurs prospectent les mêmes clients. Ainsi, ceux qui arrivent en premier raflent tous les clients au détriment des autres.

Interprétons maintenant les résultats concernant les éléments de gestion de la force de vente.

I.2 - La gestion de la force de vente et l'optimisation de la productivité de la force de vente

Cette deuxième piste d'interprétation est orientée vers le rôle des éléments de gestion de la force de vente dans l'optimisation de la productivité de celle-ci. Ainsi, nous allons interpréter l'influence de la rémunération, celle de la formation et enfin celle du contrôle et de l'évaluation

a) La rémunération

Les commissions sont insuffisantes pour 53,3% de la population interrogée. Cette population est à forte dominance de commerciaux. Pour les autres vendeurs, 46,7%, les commissions sont moyennement suffisantes. L'explication de ce phénomène aurait trois niveaux. Le premier niveau est celui des commerciaux, le second niveau est celui des courtiers et apporteurs-libres et le troisième niveau est celui des salariés.

Au niveau des commerciaux, cette insuffisance serait due au fait qu'ils ont une ancienneté inférieure à 6 mois, et aussi au fait qu'ils n'ont que ces commissions comme revenus. En effet, l'ancienneté des vendeurs qui est inférieure à 6 mois ne leur permet pas d'avoir un nombre de contacts suffisant pour avoir des commissions régulières. De plus, étant des éléments de la force de vente propre de l'entreprise, ils ne peuvent pas offrir leurs services à d'autres entreprises pour augmenter leurs commissions.

Pour les apporteurs-libres et courtiers, la rémunération est moyennement suffisante. Cela serait dû au fait qu'ils offrent leurs services à d'autres entreprises qui leur payent aussi des commissions. De plus, étant parfois des entreprises bien constituées, cette force de vente trouve facilement des contrats qui drainent un chiffre d'affaires important. Cela grâce aux personnes qu'elle emploie.

Les salariés quant à eux trouvent les commissions moyennement suffisantes parce qu'ils ont la garantie d'un salaire fixe. Ces commissions constitueraient donc pour eux, un surplus occasionnel de rémunération, car la prospection de la clientèle ne constitue pas leurs tâches principales.

La rémunération a une faible contribution au rendement de 60% des enquêté. Cela s'explique par les éléments suivants donnés par les vendeurs :

· Le pourcentage de la prime nette encaissée alloué aux vendeurs est très bas. Ce qui fait que la rémunération n'est pas un facteur de stimulation. Pour certains vendeurs elle est tellement insuffisante qu'ils font le minimum d'efforts possibles afin de ne pas trop se fatiguer pour rien.

· La rémunération ne tient pas compte du contexte. Au Cameroun, il est de connaissance commune que la plupart des discutions ou rendez-vous ont lieu autour d'un verre ou d'un bon plat. La force de vente devrait donc avoir les moyens nécessaires pour offrir une boisson ou un plat aux prospects pour faire passer leur message. Cela peut également constituer des attentions pour fidéliser les anciens clients.

· La mauvaise volonté des prospects et autres assurés qui ne veulent pas payer entièrement les primes d'assurances. Cela réduit les commissions qui seront allouées aux vendeurs. Etant donné que ceux-ci sont payés sur le montant de la prime nette encaissée.

b) La formation

Dans l'exercice de leurs tâches, les vendeurs utilisent pour la plupart la formation qu'ils ont reçue au sein de l'entreprise. Ainsi, 53,3% de la population l'utilise souvent et 40% l'utilise très souvent. Cela montre que la formation donne réellement aux vendeurs les éléments dont ils ont besoin dans l'exercice de leurs tâches. Ainsi, ils reçoivent des éléments sur les produits de l'entreprise, sur son organisation et sur les techniques de vente.

Cependant, la formation contribue moyennement au rendement de 60% des vendeurs. On peut en déduirait que des efforts doivent encore être fait par l'entreprise pour l'améliorer.

La contribution de la formation au rendement des vendeurs dépend également du degré d'assimilation de celle-ci. Ainsi, 53,3% des vendeurs pensent que la formation est compréhensible tandis que 46 ,7% de ces vendeurs pensent qu'elle est moyennement compréhensible. De ce fait, la formation devrait être continue, et les techniques utilisées pourraient être conservées puisqu'elles donnent satisfaction aux revendeurs.

Pou suivre les activités de la force de vente et l'assimilation de la formation, l'entreprise devrait mettre en oeuvre un système de contrôle et d'évaluation.

c) Le contrôle et l'évaluation

Le contrôle et l'évaluation peuvent se faire à l'aide des réunions hebdomadaires, du pourcentage de souscriptions commerciales et du taux de souscription.

Pour 60% des vendeurs interrogés, les réunions hebdomadaires répondent très peu à leur problème. Cette situation s'expliquerait par le fait que les problèmes soulevés lors de ces réunions débouchent la plupart du temps sur des promesses qui sont très peu tenues. Cette situation serait également due au fait que les vendeurs ne sont pas toujours présents aux réunions. Ainsi, lorsqu'on discute de certains points lors de certaines séances, ils sont absents et veulent que lors des séances suivantes les mêmes objets soient remis à l'ordre du jour. Cette situation se rencontre beaucoup plus chez les commerciaux.

Les pourcentages de propositions commerciales des vendeurs sont très élevés et le minimum se trouve à 50%. Ce qui montre que les vendeurs réussissent le plus souvent, à faire des propositions d'assurances aux prospects rencontrés. Cela témoigne de leur capacité à débusquer de bons prospects et de leur créativité. Car les vendeurs se retrouvent souvent en face de prospects déjà assurés dans d'autres compagnies. Alors, ils doivent être assez créatifs pour imaginer d'autres situations de besoins afin de vendre leurs produits.

Le taux de transformation oscille en majorité entre 10 et 25%. Ce qui montre que parmi les propositions faites, moins de la moitié se transforment en souscriptions. Et ceux qui ont des taux de transformations de 100% sont les vendeurs qui font entre 1 et 2 propositions.

Pour interpréter ces taux, nous devons préciser qu'un taux de 30% est un taux plancher dans les relations entreprises et un taux de 12% est un taux plancher dans les relations avec les particuliers. En deçà de ces taux, on se rend compte que les vendeurs ont tendance à faire des propositions qui ne répondent pas aux besoins des clients (PLATNIC-COHEN, 2007, p.77) Ce qui signifie que si les clients sont en majorité des particuliers, alors les vendeurs font de bonnes propositions. Mais, si ces clients sont des entreprises, les vendeurs doivent encore faire des efforts pour améliorer leurs propositions.

Nous pouvons maintenant proposer quelques solutions à mettre en oeuvre par l'entreprise pour corriger les différents problèmes rencontrés par la force de vente. Ce qui permettrait l'optimisation de la productivité de cette force de vente.

II - Solutions visant l'optimisation de la productivité de la force de vente à la SAAR Hippodrome

A partir des résultats précédents, nous avons décelé trois points sur lesquels la SAAR Hippodrome devrait agir afin de rendre optimale la productivité de sa force de vente. Il s'agit d'une meilleure définition des objectifs et de la structure, du choix d'un système de rémunération motivant et la mise sur pied d'un outil, de contrôle et d'évaluation adéquat.

II.1 - Une meilleure définition des objectifs et de la structure pour une optimisation de la productivité de la force de vente

a) Une meilleure définition des objectifs

Pour remédier aux manquements relevés dans la définition des objectifs la force de vente à la SAAR Hippodrome, l'entreprise devrait permettre aux vendeurs de mieux percevoir le rôle qu'elle attend d'eux. De ce fait, il serait préférable qu'après chaque recrutement, que l'entreprise assigne à chaque vendeur des objectifs claires et précis. L'une des meilleures façon serait de faire participer les vendeurs à la définition de ces objectifs afin qu'ils les appréhendent mieux et se sentent obligés de les réaliser puisqu'ils émanent d'eux. Que l'entreprise fasse participer les vendeurs ou non, elle devrait définir des objectifs simples et compréhensibles afin que les vendeurs n'aient pas besoin d'une durée supérieure à six mois pour percevoir ce qu'elle attend d'eux.

De plus, pour fidéliser sa clientèle, l'entreprise ne devrait pas définir uniquement des objectifs de chiffre d'affaires, étant donné que le meilleur vendeur n'est pas seulement celui qui réalise un meilleur chiffre d'affaires, mais aussi celui qui fidélise sa clientèle. C'est pourquoi l'entreprise peut aussi définir des objectifs de fidélisation. Ainsi, elle pourra voir quels sont les vendeurs qui ramènent les anciens clients au sein de l'entreprise.

Pour que les objectifs aient des taux de réalisation élevés, l'entreprise doit clairement délimiter la ville en zones de prospection.

b) Une meilleure détermination de la structure de la force de vente

La structure permet à la force de vente de ne pas aller dans tous les sens lors de la prospection des clients ou de la promotion des produits. Elle permet également aux vendeurs d'élaborer leur emploi du temps. De ce fait, l'entreprise devrait définir des zones de prospection qui permettront aux vendeurs de planifier leurs activités. Ce qui permettra aux vendeurs d'être mieux organisés et de produire des résultats satisfaisants. De plus, la définition des zones éviterait les chevauchements fréquents entre vendeurs sur le terrain. Concrètement, l'agence SAAR Hippodrome peut organiser sa force de vente en groupes de travail comprenant des nouveaux et des anciens vendeurs. Ces groupes seront chargés de prospecter chacun dans des zones précises et feront des rapports d'activité qui seront transmis aux autres groupes. Cela évitera que les vendeurs se déplacent vers la même clientèle. Une telle approche permettrait à l'entreprise de gagner en temps et en argent. Cela éviterait aussi des désagréments aux clients qui ne seront plus perturbés pour les mêmes raisons.

II.2 - Le choix d'un système de rémunération stimulant

« L'argent est le nerf de la guerre » a-t-on souvent coutume de dire. Chacune des deux parties, l'entreprise comme le vendeur veut gagner de l'argent. Cependant une partie (l'entreprise) en gagne grâce à une autre (le vendeur). C'est pour cette raison que l'entreprise doit mettre sur pied un système de rémunération qui pousse le vendeur à créer davantage de richesses.

En effet, pour rendre le salaire des commerciaux stimulant, l'entreprise peut leur octroyer une partie fixe ou alors adopter un système de commissions plus primes. Si l'entreprise choisit de donner une partie fixe aux commerciaux, elle risque de se retrouver avec une force de vente qui ne fait pas d'efforts. Car les commerciaux n'ayant pas d'autres tâches au sein de l'entreprise comme les salariés, peuvent paresser jusqu'à la fin du mois et venir réclamer la partie fixe.

Le meilleur système de rémunération serait donc un système de rémunération composé de commissions et de primes. Ce système nécessite cependant une définition claire des objectifs et des zones, car les primes sont destinées à récompenser l'efficacité et l'efficience. Ainsi, l'entreprise peut décider d'ajouter une prime particulière à partir d'un chiffre d'affaire donné. De plus, ce système peut permettre à l'entreprise de créer la concurrence entre les vendeurs et ainsi de les stimuler.

Cependant, la rémunération devrait tenir compte du contexte dans lequel se meut l'entreprise. Etant donné que les assurances se vendent le plus souvent dans ce contexte par affinité ou par les contacts personnels, l'entreprise doit donner aux vendeurs les moyens nécessaires pour faire des petits cadeaux aux clients en son nom afin de les fidéliser.

II.3 - La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente.

Les vendeurs et leur hiérarchie ont besoin chacun d'outils de contrôle et d'évaluation de leurs activités. Il existe plusieurs outils et méthodes pour contrôler et évaluer l'activité d'une force de vente. Il peut s'agir des tableaux de bord, des tableaux de prospections, des logiciels de gestion de la force de vente etc. Parmi ces outils, nous avons choisi le tableau de bord et un logiciel commercial.

D'après nos différentes investigations, nous avons constaté que les commerciaux sont les éléments de la force de vente de la SAAR Hippodrome qui ont le moins d'outils pour gérer leurs activités. C'est pourquoi ceux que nous proposons leurs sont destinés

a) Proposition d'un tableau de bord pour les commerciaux SAAR Hippodrome

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système, suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, coordonner et contrôler les activités d'un service. Le tableau de bord permet d'avoir une vision globale de l'activité et des résultats de la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001). Pour élaborer le tableau de bord des commerciaux, nous allons d'abord concevoir des indicateurs de contrôle des activités ensuite, nous allons proposer le tableau de bord proprement dit.

Pour concevoir les indicateurs, nous allons utiliser le tableau suivant qui est divisé en activités. Celles-ci pour être réalisées nécessitent la définition d'objectifs. Ces objectifs découlent de variables qui à leur tour sont liées à des paramètres et à des indicateurs exprimés par des ratios. .

Activités	Objectifs	Variables	Paramètres	Indicateurs	Ratio
Prospecter la clientèle	Faire des propositions au maximum de clients	Descente sur le terrain Nombre de visites Nombre de propositions	Frais de déplacement Frais de téléphone	Pourcentage de propositions commerciales	Nombre de propositions / Nombre de visites
Promotion des produits de l'entreprise	Faire connaître les nouveaux produits	Capital relationnel	Contacter ses connaissances et ses anciens clients Rencontrer les prospects	Taux d'opinion favorables	Nombre d'opinions favorables / nombre d'opinions totales
Vente des produits de l'entreprise	Obtenir le maximum de souscriptions	Nombre de clients convaincus	Imagination Empathie Aspect physique Prospectus Nombre de souscriptions	Taux de transformation	Nombre de souscriptions / nombre de propositions
Vente des produits de l'entreprise	Réaliser un chiffre d'affaire important	Vendre le maximum de produit	Encourager le client à verser la totalité de la prime	Prime nette encaissée	Montant de la prime payé par le client
Suivi de la clientèle	Satisfaire les clients	Qualité du service	Rapidité des prestations	Délai de réception	Heure de départ - heure d'arrivée
	Satisfaire les clients	Qualité du service	Rapidité des prestations	Délai de remboursement	Date de remboursement - date de la déclaration
	Fidéliser les clients	Règlement des sinistres	Tenue des promesses	Taux de paiement de sinistres	Nombre de sinistres payés / nombre de sinistres total

Après la conception des indicateurs, nous pouvons passer à l'élaboration du tableau de bord proprement dit

Tableau de bord du commercial SAAR Hippodrome
Activités	Indicateurs	Résultats	Objectifs	Ecarts
Prospecter les clients	Pourcentage de propositions commerciales		100%
Promotion des produits de l'entreprise	Taux d'opinions favorables		Nombre d'opinions favorables / nombre d'opinions totales
Vente des produits de l'entreprise	Taux de souscriptions		12% dans les relations avec les particuliers 30% dans les relations avec les entreprises
Vente des produits de l'entreprise	Productivité de la force de vente		Chiffre d'affaire obtenu >= aux ressources mises en oeuvre
Suivi de la clientèle	Délai de réception		< 20 minutes
	Délai de remboursement		< 1mois
	Taux de paiement de sinistres		100% si dossiers corrects

Ce tableau de bord présente les activités des commerciaux et les différents indicateurs permettant le suivi de la bonne réalisation de ces activités. Ainsi, lorsque le vendeur réalise une activité, il note les résultats obtenus dans la colonne résultat. Il les compare ensuite aux objectifs pour déterminer les écarts.

Ce tableau de bord pourrait être utilisé de façon hebdomadaire ou mensuelle .Ce qui permettrait aux commerciaux de ne pas avancer à l'aveuglette, mais d'avoir des panneaux de signalisation qui leurs indiqueront l'état d'avancement de leurs activités.

Cependant, ce tableau de bord ne permet pas une gestion automatique du portefeuille client du commercial. Car, il faut que les commerciaux aient en leur possession différents outils pour calculer aisément les différents ratios. C'est pourquoi nous proposons un logiciel commercial qui sera réalisé à partir d'Access 2003.

b) Elaboration d'un logiciel commercial de gestion du porte-feuille clients des commerciaux de la SAAR Hippodrome.

A la S.A.A.R. Hippodrome, les commerciaux qui sont le plus souvent sur le terrain, ont un nombre important de contacts qu'il est difficile de gérer manuellement. C'est pour cette raison que nous leur proposons ce logiciel commercial pour la gestion de leur clientèle. Celui-ci leur permettra non seulement de conserver leurs contacts mais aussi de suivre l'évolution de ceux-ci dans l'entreprise.

Le logiciel de gestion commerciale est donc complémentaire aux recherches effectuées. Son but est de faciliter et de mettre en évidence l'activité au sein d'une compagnie d'assure comme la SAAR S.A. Nous allons faire une présentation générale de ce logiciel et des tâches qu'il peut accomplir.

Les prospects sont les éventuels clients de l'entreprise. Ils représentent l'ensemble des personnes que les commerciaux (prospecteurs), rencontrent afin de leur faire connaître les produits de l'entreprise. Parmi eux, certains prennent le temps d'écouter les propositions commerciales et d'autres non. Si le commercial réussit à faire passer son message au client, on dit qu'il a effectué une proposition. C'est-à-dire qu'il a proposé ses produits à un individu qui pourra plus tard souscrire à une police d'assurances et devenir un assuré.

Le logiciel nous permet donc d'enregistrer et de modifier les informations sur ces clients et éventuels clients en les classant en prospects -s'ils ont laissé leurs contacts aux commerciaux et n'on pas contracté- et en assurés s'ils ont souscrit à une police d'assurance. Les figures suivantes illustrent les différentes étapes à suivre pour gérer les clients et les prospects.

Lorsqu'on choisit d'enregistrer un nouveau prospect, on peut saisir son nom, son prénom, son adresse, son téléphone, sa fonction, son statut matrimonial et la proposition d'assurance qui lui a été faite. Après cet enregistrement, chaque prospect a un numéro qui permet de le rechercher s'il contacte le commercial ou si le commercial veut le contacter. Ce qui peut être illustrée par la figure ci-après.

Si le commercial veut plutôt rechercher un prospect qui a déjà été enregistré alors, alors il clique sur rechercher et modifier dans la page illustrée par la figure par la figure 31. Il aboutit à la page illustrée par la figure suivante.

Les opérations sur les assurés quant à elles peuvent être effectuées sur la page illustrée par la figure ci-après.

Pour les assurés, nous avons ajouté les sinistres afin de permettre aux commerciaux de suivre tous les aspects de l'évolution du dossier du client qu'il a recruté.

Après la gestion des prospects, nous pouvons passer à la gestion des commerciaux eux-mêmes.

Grâce au logiciel, nous pouvons répertorier, modifier les informations personnelles et enregistrer les prospections qu'ont effectuées les commerciaux. Cette partie du logiciel est beaucoup plus destinée au chef des commerciaux qui a sollicité un outil informatique pour évaluer et contrôler son équipe. La figure suivante illustre la page des informations sur les prospecteurs.

Après avoir enregistrer les différentes informations sur les prospects, les assurés et les commerciaux, nous pouvons maintenant passer à la gestion des statistiques des commerciaux.

La gestion des statistiques est la partie la plus importante du logiciel, car elle permet aux commerciaux de faire le point sur l'évolution de leurs activités. Elle peut également leur permettre d'obtenir les résultats nécessaires pour remplir le tableau de bord qui a été proposé plus haut.

- Le taux de transformation c'est-à-dire le nombre de souscriptions rapporté au nombre de propositions ;

A partir de ces données, il est possible de faire le point sur les états statistiques de l'activité pendant une période donnée. Pour définir cette période, il faut définir l'intervalle de recherche.

Après avoir défini la période, le commercial peut obtenir les différents ratios par période. Les pages représentées par les figures ci-après en sont une illustration.

Figure 38- Pourcentage de prospection commerciale pou la période août-septembre

Le logiciel ci-dessus présenté permettra donc aux commerciaux d'automatiser la gestion de leurs porte-feuille clients. Ainsi, ils pourront gagner en temps et en argent grâce à une meilleure organisation de leurs activités. Ce qui les rendra efficace et même efficient.

Dans cette section, nous avons interprété les résultats de notre enquête par questionnaire, à partir des informations obtenues lors de nos différentes investigations. Ce qui nous a permis de déceler les problèmes qui freinent l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.A.R. Hippodrome. Des solutions ont donc été proposées, parmi lesquelles un tableau de bord et un logiciel commercial pour automatiser les activités des commerciaux.

De la présentation et de l'interprétation des résultats de notre enquête par questionnaire sont ressorties les entraves à l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.AR. Hippodrome. Ainsi, pour contourner ces entraves, trois pistes d'optimisation ont été proposées, à savoir :

· La mise sur pied d'outils de contrôle et d'évaluation de la force de vente, notamment un tableau de bord et un logiciel commercial qui permettront la gestion du portefeuille clients des commerciaux.

Dans cette seconde partie, nous avons à partir des éléments de méthodologie, procédé à une analyse empirique de la force de vente à la SAAR Hippodrome. Ainsi, grâce aux différentes méthodes de collectes des données, nous avons recueilli diverses informations. Il en découle que la force de vente de la SAAR Hippodrome est composée de salariés, de commerciaux, d'apporteurs-libres et de courtiers, qu'elle est rémunéré par un salaire fixe et des commissions, qu'elle reçoit une formation en « chambre » et qu'elle est contrôlée et évaluée grâce à des réunions hebdomadaires et à des rapports d'activités. Il en ressort également qu'elle rencontre des difficultés -au niveau des objectifs et de la structure, de la rémunération qui est insuffisante et de la gestion de son porte-feuille clients- qui tirent sa productivité vers le bas. D'où la nécessité mettre en oeuvre des éléments de gestion adéquats tels que des tableaux de bord et des applications informatiques pour remédier à ce problème.

Dans un contexte où la population à une faible culture de l'assurance, la compagnie d'assurances devrait avoir une force de vente capable de faire comprendre à cette population le bien fondé de ce service. Ainsi, cette compagnie ne devrait plus se contenter de recruter un ensemble de personnes chargées de présenter ses produits aux clients, mais de véritables chargés de porte-feuille clients. Ces derniers ne devraient donc pas seulement vendre, mais bien vendre. C'est pour cette raison que l'entreprise est appelée à rendre leurs activités optimales.

Partant de ce constat, nous nous sommes posé au départ de cette recherche, la question de savoir : quels sont eu égard à ce contexte où les individus ont peu développé la culture de l'assurance, les facteurs qui permettent d'optimiser la productivité de la force de vente dans une compagnie d'assurance?

En nous basant sur une revue de littérature et sur nos investigations au sein de notre terrain de recherche, nous avons proposer comme début de réponse à cette question le fait que : les facteurs d'optimisation de la productivité de la force de vente se situent au niveau de la mise en place et de la gestion de la force de vente. Tout au long de notre étude, nous avons donc examiné ces différentes phases en comparant les propositions théoriques aux pratiques sur le terrain.

L'analyse et l'interprétation des données d'observation, d'entretien et de l'enquête par questionnaire ont permis d'aboutir sur le fait que l'optimisation de la productivité de la force de vente de la SAAR Hippodrome passe par :

· une définition claire des objectifs de vente et de la structure de la force de vente;

Nous avons de ce fait proposé un tableau de bord et un logiciel commercial. Ce dernier nous a permis de proposer à chaque commercial des éléments de suivi de sa clientèle et de son activité propre sans avoir à faire recours aux producteurs ou aux gestionnaires sinistres. Ainsi, le commercial pourra automatiser la gestion de sa clientèle, ce qui lui évitera des désagréments lors de la survenance d'évènements malheureux tels que la perte de son carnet d'adresses par exemple.

Toutefois, une telle application ne serait accessible aux vendeurs que s'ils disposent de quelques connaissances sur l'usage de l'outil informatique. Ainsi, la formation dispensée par l'entreprise pourrait tenir compte de ce fait en ajoutant des modules d'initiation à l'outil informatique. De plus, l'entreprise devrait mettre en oeuvre les moyens nécessaires financiers et organisationnels nécessaires pour permettre aux commerciaux de convaincre le maximum de clients.

Cependant, il convient de reconnaître que nous n'avons pas cerné tous les contours de l'optimisation de la productivité de la force de vente à la S.A.A.R. Hippodrome. Notre recherche présente de ce fait des limites, qui à notre avis sont d'ordre méthodologique. La première limite se rapporte à l'absence des données quantitatives qui a entraîné l'absence de calcul de la productivité de la force de vente de la S.A.A.R. Hippodrome. La deuxième limite se rapporte à la méthode d'analyse des données recueillies pendant l'enquête par questionnaire. En effet, une telle étude aurait été plus approfondie au travers d'une analyse statistique par des tests. Mais, des blocages liés à l'effectif réduit de notre population d'étude n'ont pas facilité la mise en oeuvre de telles analyses. La troisième limite quant à elle est liée au fait que nous n'avons pas tester les différents outils de gestion que nous avons proposés.

Nonobstant ces limites, notre travail pourrait avoir le mérite d'avoir levé un pan de voile sur l'étude des performances en entreprise. Il constituerait donc un point de départ à la recherche sur l'amélioration des résultats de l'entreprise par les performances.

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DEDICACES................................................................................................i

REMERCIEMENTS......................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS.........................................................................iii

LISTE DES FIGURES..................................................................................iv

DEDICACES.............................................................................................i

REMERCIEMENTS....................................................................................ii

LISTE DES ABREVIATIONS....................................................................... iii

LISTE DES FIGURES.................................................................................iv