Memoire Online - Analyse et optimisation des processsus d'opérations de guichet d'une banque commerciale: Cas de la Financial Bank Bénin

Première banque privée au Bénin, créée sous le régime Marxiste Léniniste des années 1980, la FINANCIAL BANK BENIN (FBB) est classée quatrième (4^ème) des banques commerciales exerçant au Bénin en 2007, suivant les référentiels de la BCEAO. Ce classement ne doit point laisser indifférent les dirigeants de cette institution quoique le secteur bancaire au Bénin compte près d'une douzaine de banque commerciale.

Un tel classement laisse entrevoir que l'expérience ou l'âge n'est pas le facteur le plus déterminant dans la compétition car de plus en plus les banques commerciales ont besoin d'innover et d'améliorer leur management de manière à apporter une plus grande satisfaction à leur clientèle.

Notre hibernation dans cette entreprise, dans le cadre du présent travail de recherche nous à permis de constater des insuffisances ayant traits :

- à la stratégie globale de motivation du personnel et la maîtrise des moyens généraux ;

Cependant, le guichet, maillon essentiel dans le fonctionnement d'une banque à travers l'exercice des opérations usuelles (ouverture et clôture de compte, remise de chèques, certification de chèques, virements, compensation, mise à disposition, impression de chéquiers et les chèques déplacés) à la clieentèle, doit être géré avec efficacité et dynamisme afin de répondre aux exigences de la clientèle. En outre, il faut distinguer ces opérations dites « opérations de guichet », des « opérations de caisse » qui ne sont rien d'autres que les opérations classiques de dépôts et de retraits des fonds et qui sont d'ailleurs bien structurées à la FBB.

L'importance des opérations de guichet, nous a conduit à une réflexion plus approfondie sur les préoccupations relatives à cette franche de l'activité bancaire. Ainsi nous avons orienté notre travail de recherche vers « l'analyse et l'optimisation des processus d'opérations de guichet de la FBB».

- La première abordera successivement la présentation de la FBB, le cadre théorique et la méthodologie de l'étude ;

- La deuxième, organisée en deux chapitres, se consacrera d'une part à la collecte et à l'analyse des données et d'autre part aux propositions de solutions et conditions de mis de en oeuvre.

PREMIERE PARTIE :

CHAPITRE I : ETAT DES LIEUX

Ce chapitre sera consacré à la présentation de la FBB et à la restitution du mécanisme de fonctionnement des différents processus d'opérations de guichet de l'agence centrale de la FBB, notre lieu d'accueil de stage.

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA FBB

La présentation de la FBB se fera à travers son historique et sa structure organisationnelle.

Au lendemain de la liquidation des banques (la Banque Commerciale du Bénin (BCB), la Banque Béninoise de Développement (BBD) et la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA)) issues de la révolution Marxiste Léniniste choisie par la République du Bénin, la voie était donc ouverte à l'émergence des banques privées. Ce fut la libéralisation de l'économie béninoise.

Ainsi, RASMAL FINANCE BENIN S.A, fut créée en septembre 1987 sous le numéro de registre de commerce 14271B comme établissement financier. Elle fut transformée en RASMAL BANK et en FINANCIAL BANK respectivement le 25 Novembre 1988 et le 20 Janvier 1989.

La FINANCIAL BANK BENIN (FBB) a débuté ses activités bancaires le 04 Décembre 1988 avec un capital social initial de sept cents millions (700 000 000) de FCFA. Ce capital a été porté à un milliard (1 000 000 000) de FCFA puis à un milliard cent millions (1 100 000 000) de FCFA respectivement le 11 Mai 1990 et le 22 Mars 1995 suite à deux augmentations successives du capital. Une troisième augmentation du capital a été décidée le 26 Février 1996 par l'assemblée générale en session extraordinaire portant ainsi le capital social à un milliard cinq cent-soixante-dix huit millions (1 578 000 000) de FCFA.

Le 27 Juin 2003, l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires de la FBB décide d'augmenter à nouveau son capital de neuf cent vingt-deux millions

(922 000 000) de FCFA portant ainsi le capital à deux milliards cinq cent millions (2 500 000 000) de FCFA.

La FBB a son siège, à la rue du Gouverneur Général PONTY à Ganhi / Cotonou. C'est la direction générale qui coiffe entre autre l'agence centrale, notre lieu d'accueil de stage.

Notons que la FBB dispose également de six agences à travers le territoire béninois. Nous avons celle de :

La FBB appartient au GROUPE FINANCIAL ; elle est gérée par la holding nommée FINANCIAL BC S.A située à Lomé en République du TOGO. Ce groupe est constitué de cinq banques : trois en Afrique de l'Ouest, deux en Afrique Centrale. De plus, elle détient des participations dans deux sociétés de microfinance «FINADEV'', une au Bénin et l'autre au Tchad.

Au nombre des correspondants de la FBB à travers le monde, nous pouvons citer : le Crédit Commercial de France (CCF), la Société Générale (SG), la Citibank, Natixis, le Crédit Lyonnais, le Crédit Agricole, etc.

Le fonctionnement de la FBB repose sur une structure organisationnelle hiérarchique.

Elle se compose de deux (2) organes : les organes de décision et les organes techniques (voir annexe 11 : organigramme de la FBB).

Ils sont constitués de l'Assemblée Générale, le Conseil d'Administration et la Direction Générale.

Constituée des actionnaires de la FBB, elle est l'organe suprême de décision de la banque. Elle se réunit en session ordinaire ou extraordinaire.

- définir l'orientation et la politique générale de la banque en vue de la réalisation de l'objectif stratégique ;

- examiner et approuver le programme d'activités présenté par la direction générale ;

- décider de la nomination ou de la révocation du Directeur Général après examen de la proposition du Conseil d'Administration ;

- Statuer sur les rapports d'activités transmis par la Direction Générale et le rapport du commissariat aux comptes de la banque ;

- modifier les statuts de la banque (augmentation du capital, diminution du capital, fusion ou dissolution sur proposition du conseil d'Administration ;

- examiner et décider valablement de toutes questions concernant le fonctionnement de la banque et notamment celles révélant un caractère urgent.

Le Conseil d'Administration est l'organe de décision ultime de la FBB, sauf dans les matières que le droit des sociétés ou les Statuts réservent aux actionnaires. Dans son processus décisionnel, le Conseil d'Administration de la FBB vise à la pérennité et au succès de ses activités de services financiers. Il estime donc indispensable de privilégier le rendement financier à long terme, tout en restant attentif aux intérêts des clients de la banque, de ses actionnaires, de son personnel.

Au Conseil d'Administration, incombe avant tout, la responsabilité de la direction stratégique de la FBB, du contrôle de la conduite des affaires et de l'arrêté des comptes de chaque exercice.

La direction générale est l'organe exécutif de la banque. Elle est chargée de veiller à la mise en application des décisions du conseil d'administration et de coordonner les activités des directions sectorielles. Ainsi, elle est en relation permanente avec ces directions pour les questions relatives à l'organisation et à la gestion quotidienne de la banque.

Elles regroupent les différentes directions et services techniques de la banque.

Elle est chargée de la gestion des moyens humains et matériels de la banque. A ce titre, elle est chargée de la gestion administrative et prévisionnelle des carrières et des plans de formations et de la politique de motivation du personnel. Elle s'occupe également de l'approvisionnement en fournitures et matériels de bureau, gère et entretient les immobilisations acquises ou louées par la banque.

Il s'occupe de tout ce qui a rapport au personnel : recrutement, suivi des dossiers, (permanents, contractuels et stagiaires), calcul des salaires, prêts et avances, sécurité sociale...

Ils assurent les fonctions d'approvisionnement, de dotation et de suivi quotidien de stock en fournitures consommables et matériels de bureau et d'entretiens des immobilisations acquises ou louées par la banque.

Placée sous l'autorité directe du Directeur Adjoint, elle coordonne le service étranger, le service trésorerie, les chargés de clientèle et les activités de toutes les agences de la FBB.

Les chargés de clientèle sont les interlocuteurs privilégiés des clients. Ils partagent leurs temps entre le contact avec le public et la gestion des comptes.

Il s'agit des exploitants chargés de gérer les comptes des clients. Ainsi ils prospectent, accueillent, conseillent, vendent les produits et services de la banque et développent leurs portefeuilles clientèles. Les meilleures armes dont ils disposent sont des fichiers informatiques et leurs connaissances du terrain. Au quotidien, ils se tiennent informer de l'évolution du marché et des produits financiers car ils doivent proposer des services personnalisés qui répondent au mieux aux besoins des clients (crédits, placements, aides à la gestion).

Les chargés de clientèle ont également pour mission d'évaluer les risques liés au crédit et de monter les dossiers de demande de crédit, ce qui leur nécessite de passer au crible, les comptes des clients et d'examiner leur situation économique.

- la section documentaire qui centralise toutes les opérations de crédit documentaire et de remise documentaire ;

- la section transfert qui s'occupe des opérations de transferts reçus et envoyés, d'appoints reçus et envoyés et la domiciliation;

- des rapprochements des comptes correspondants et de la banque centrale (BCEAO) ;

Les attributions du service de la comptabilité sont de plusieurs types. Il s'agit de :

- suivre les comptes internes d'exploitation et établir leur état de rapprochement ;

- vérifier les états quotidiens des engagements pour détecter les éventuels ratés informatiques ;

- tenir les comptes généraux qui permettent l'établissement du bilan et des états annexes de l'exercice ;

- La gestion des garanties déposées par les clients lors de la mise en place des crédits ;

Il s'agit d'une entité qui veille aux respects des dispositions législatives et règlementaires en vigueur au sein de la banque. Il coordonne les activités des services audit, de la vérification comptable, service contrôle interne et informatique.

Ce service a pour mission de vérifier le bon fonctionnement des différentes entités de gestion de la banque, et s'assurer que d'éventuelles déficiences significatives sont signalées au niveau correct d'autorité et/ou de supervision via les mécanismes prévus, et que des actions appropriées soient déclenchées.

Ce service assure la sécurité du patrimoine de la banque. Le contrôle interne s'assure de la continuité des activités opérationnelles et administratives de la banque et fait partie intégrante de son fonctionnement.

Sous la direction du contrôle général, ce service fournit des assurances raisonnables en ce qui concerne la réalisation des objectifs de la banque dans les domaines suivants :

Il supervise l'ensemble des fonctions administratives et assure les travaux relatifs aux préparations du Conseil d'Administration et de l'Assemblée Générale. Il élabore également les rapports d'activités générales de la banque, établit les budgets prévisionnels de fonctionnements et d'investissements avec la collaboration des directions sectorielles et assure leurs suivis.

Il est chargé de notifier au client demandeur de crédits la décision de la direction générale, du comité de crédit ou du conseil d'administration.

Lorsque le crédit est accordé, il réclame aux clients les garanties requises.

Il les formalise de concert avec le service contentieux, met le crédit en place et suit l'évolution des remboursements.

Il étudie et élabore les programmes informatiques (logiciels, applications) nécessaires au bon fonctionnement des opérations bancaires. Il s'occupe également de la maintenance des logiciels, du matériel informatique et de l'assistance aux utilisateurs des différentes applications.

SECTION 2 : RESTITUTION DU MECANISME DE FONCTIONNEMENT DES PROCESSUS D'OPERATIONS DE GUICHET DE LA FBB

Elle sera consacrée à la réalisation de l'état des lieux des différents processus d'opérations de guichet de l'agence centrale de la FBB et à l'analyse des éléments de l'état des lieux.

Le guichet de l'agence centrale de la FBB offre à sa clientèle de nombreux services. Ces derniers se résument comme suit :

- les mises à disposition GABON (DAP-GABON) et les Ordres de Virements Permanents ;

- les chèques déplacés, les historiques de compte et les mises à disposition ;

L'agent chargé d'exécuter l'ouverture de compte fournit les renseignements concernant notamment les pièces requises et le montant du dépôt initial (cf. détail des différents comptes ci-dessus) aux personnes désireuses d'ouvrir un compte à FBB.

Ensuite, il accomplit les formalités administratives d'ouverture de compte en s'aidant des documents d'usages (fiche d'ouverture de compte, carton de signature, convention de compte...) : attribution numéro de compte, établissement de la fiche contenant les renseignements habituels (date d'ouverture, nom et prénoms ou raison sociale, date et lieu de naissance, situation et régime matrimonial, adresse, spécimen de signature, trois (3) photos d'identités...), signature de la convention de compte dont un exemplaire est remis au client et demande éventuelle de chéquier.

En outre, les numéros attribués aux différents comptes de la FBB se présentent sous la forme ci-après : 61 xxx 139 ou 59 xxx (61 xxx désigne le compte de Porto-Novo, 1 la clé, 39 ou 59 le genre et xxx le numéro donné au client).

Avant toute ouverture de compte, l'agent s'assure que le nom du client désireux domicilié son compte à la FBB ne figure pas sur l'état des interdits bancaires publiés par la BCEAO pour prévenir les incidents ultérieurs. Aussi, pour les clients étrangers, la banque exige l'attestation de travail dûment signée par les autorités compétentes et l'attestation de résidence de ce dernier afin de s'assurer de son origine et de sa personnalité.

Au regard de l'éventail des différentes modalités de comptes, il urge de noter que la FBB est très sélective, ce qui influe sur les mouvements d'ouvertures et de clôtures de compte.

De plus, les différents comptes ouverts aux clients ne sont pas attribués de façon exhaustive aux chargés de clientèle pour en assurer le suivi.

Cette entité s'occupe également des questions de régularisation, de modification et de clôture de compte. En effet, les frais de clôture de compte varient de 5 500 à 11 250 FCFA selon la nature du compte et la taxe de 10% sur frais de clôture.

L''ouverture de compte enregistre les demandes de chéquiers des nouveaux clients et se charge de la mise à disposition de chéquiers aux clients.

Cette section du guichet s'occupe de la réalisation des chéquiers sur demande des clients. Ces commandes proviennent de l'agence centrale et des autres agences de la FBB. Les demandes de chéquier des autres agences et des anciens clients de l'agence centrale transitent par l'accueil de la direction générale de la FBB avant d'être transmises à l'agent commis pour l'impression de chéquier. Alors que celles qui émanent des nouveaux clients de l'agence centrale, quittent directement l'ouverture de compte pour l'impression de chéquier.

Une fois les chéquiers produits (cf. annexe 2 : processus d'impression de chéquier), ils sont acheminés, à l'ouverture de compte de l'agence centrale et sur les autres agences, qui ont à charge de servir les clients à leur arrivée.

L'analyse de ce processus laisse percevoir que la faible capacité du matériel de production induit l'entassement des demandes qui implique la non satisfaction des clients à temps réel.

La certification est une opération par laquelle la banque procède au blocage de la provision au profit du bénéficiaire du porteur d'un chèque certifié « chèque de banque » pendant la période légale. Cette provision est logée dans un compte interne «provision pour chèque certifié''.

Pour certifier un chèque, le client (signataire ou titulaire du compte) émet un chèque à l'ordre d'un bénéficiaire auquel est jointe la demande de chèque de banque ou le courrier de demande de certification. Cette demande est dûment remplie et signée par le ou les signataire(s) du compte.

Dès la réception de la demande du client, l'agent procède aux contrôles et aux vérifications indispensables à savoir : conformité de la signature, concordance entre montant en lettre et montant en chiffre, la date d'émission, l'existence de la provision.

Au terme de ces opérations et dans le cas où le chèque est régulier, l'agent procède à la réalisation du chèque de banque (cf. annexe 3 : processus de certification). Néanmoins, lorsque la provision n'est pas disponible (découvert échu), on adresse à la DEOT une demande d'accord (dépassement) et réalise le chèque lorsque l'avis est favorable.

Un débiteur peut décider de payer son créancier au moyen d'un chèque. Pour cela, il doit émettre le chèque à l'ordre de ce dernier. Le créancier, pour toucher la somme correspondante, doit l'encaisser auprès de la banque tirée (s'il n'est pas barré), ou le remet à sa banque pour encaissement (s'il est barré ou non barré).

La remise de chèque permet au bénéficiaire ayant son compte domicilié à la FBB, de remettre les chèques (barrés ou non barrés, de la FBB ou des autres banques locales) reçus de ses débiteurs afin d'en porter le montant au crédit de leur compte. Le client remet son chèque accompagné d'un bordereau de remise de la FBB, et le guichetier procède aux vérifications d'usage:

- l'endossement éventuel du chèque par le bénéficiaire au profit d'un nouveau bénéficiaire (inscription au verso du numéro de compte et de la signature du nouveau bénéficiaire),

Puis y appose son visa et le caché "FBB" après avoir inscrit la date de valeur correspondante à la catégorie du client. La souche du bordereau est remise au client en guise de reçu (cf. annexe 4 : processus de remise de chèques).

Les remises de chèques portent sur les chèques émis par les clients de la FBB entre eux et sur les chèques tirés sur les autres banques locales du Bénin (BOA, ECOBANK, SGBBE, BIBE...).

Les chèques remis à l'encaissement à la FBB entrent dans le circuit bancaire et vont alors être présentés au paiement :

- par un circuit interne, si le tireur et le bénéficiaire ont leur compte domicilié à la FBB

La majorité des instruments de paiement (chèques, billet à ordre et lèttre de change) transite entre la FBB et les autres banques locales par la compensation.

Après avoir clôturé les opérations de remise de chèques, les chèques des autres banques locales (BOA, SGBBE...) sont transférés, pour les opérations post compense à l'agent commis à ce poste. Ici, les chèques sont triés par bénéficiaires, scannés et classés par banques destinataires. La FBB amène le jour j +1 ces chèques à la BCEAO pour les échanges réciproques de valeur.

La BCEAO réunit les banques dans la chambre de compensation tous les jours à 11 heures pour faciliter l'échange des chèques et autres instruments de paiement.

Au terme de cette opération, la FBB rentre les chèques reçus de ses pairs et procède à un traitement interne de ces chèques.

6. Les Mises à disposition GABON (DAP-GABON) et les Ordres de Virements Permanents (OVP)

Elles consistent à mettre à la disposition d'un client de la FBB ou d'une tierce personne, des fonds reçus de la FINANCIAL BANK GABON, d'un client de la Financial ou non et dont le transfert a été ordonné par le même bénéficiaire ou une autre personne.

Une fois le SWIFT reçu du service télex, l'agent passe les écritures y relatives et procède aux opérations nécessaires (préparation du chéquier de guichet pour paiement) au paiement des fonds reçus à l'arrivée des clients (cf. annexe 7 : processus de DAP-GABON).

Cette section traite également les OVP qui sont des instruments de recouvrement automatique dont le débiteur a donné son accord et dont la mise en oeuvre s'effectue à l'initiative du créancier.

Lors du traitement, on classe dans une chemise (chronos) en fonction des dates d'exécution des ordres réclamés par les clients pour faciliter le suivi quotidien. Chaque jour, on vérifie les OVP arrivés par échéance pour effectuer les prélèvements.

Néanmoins, la non informatisation du DAP-BAGON entraîne un processus trop complexe qui engendre des files d'attentes trop longues et quelquefois infructueuses. Il faut également noter les cas de fraude.

Ils consistent à transférer les avoirs d'un compte appartenant à un donneur d'ordre sur un autre compte (cf. annexe 8 : processus de virement). Le compte du bénéficiaire du virement peut appartenir au donneur d'ordre lui-même ou à une tierce personne. Les deux comptes peuvent être domiciliés à l'agence centrale et/ou dans les autres agences de la FBB et/ou dans les autres banques locales.

La procédure à emprunter et le coût de l'opération dépendront du guichet de la FBB :

- un virement de compte à compte (souvent d'un compte de dépôt à un compte d'épargne ou d'un compte société vers un compte personnel...), domicilié à la FBB, fonctionnera en circuit interne, les fonds virés, restant dans la même agence ;

- un virement vers une autre agence de la FBB mettra en jeu un compte de liaison permettant de suivre la traçabilité des opérations déplacées.

- un virement vers les autres banques locales (BOA, SGBBE,...) transitera par les RTGS via SICA

Dans l'exécution d'un ordre de virement, le banquier se pose des questions élémentaires qui s'imposent :

- le signataire est il habilité à donner des ordres de virement ? si c'est le titulaire du compte, aucun doute, s'il s'agit d'un mandataire, le banquier prendra soin de vérifier que ce dernier est habilité à réaliser une telle opération ;

- la provision est-elle suffisante et disponible ? le banquier vérifiera le solde du compte avant d'effectuer le virement. Si ce dernier n'est pas disponible, il va adresser à la DEOT une fiche de demande d'accord de dépassement.

8. Les chèques déplacés, les historiques de compte et les mises à disposition

Les bénéficiaires détenteurs des chèques dont les comptes sont domiciliés dans les autres agences de la FBB (Akpakpa, Dantokpa, Lokossa, Natitingou, Parakou et Porto-Novo), désireux de se faire payer à l'agence centrale, valident leurs chèques à ce poste.

La validation du chèque (cf. annexe 10 : processus de traitement des chèques déplacés) consiste à attester l'existence de la provision (provision suffisante et disponible) et la conformité de la signature du tireur (le ou les signataires) afin d'en recevoir l'accord de paiement. Au terme de la vérification, plusieurs cas se présentent :

- l'existence de la provision et la conformité de la signature, bon à payer, le client passe à la caisse pour encaisser le montant correspondant à son chèque ;

- l'existence de la provision mais la signature est non disponible à l'écran, chèque à faxer sur l'agence concernée pour confirmation de la signature ;

- provision suffisante mais non disponible (découvert échu) et signature conforme, constitution du dossier de demande d'accord (accro) à la DEOT ;

- montant du chèque supérieur à trois millions, chèque à faxer sur l'agence concernée pour recueillir l'avis du chargé de compte (le chef d'agence) avant d'autoriser le paiement.

Pour envoyer le fax, le guichetier fait une copie du chèque et de la carte d'identité ou le passeport du bénéficiaire et y inscrit la mention «Attn CA nom de l'agence V/acc pour SC et/ou paiement SV''⁽¹⁾, vise et l'envoie à l'agence où le compte à débiter est domicilié.

Cette section s'occupe également des opérations relatives aux historiques de compte telles que :

En ce qui concerne les mises à disposition, elles consistent à mettre à la disposition d'une tierce personne, des fonds reçus ou émis d'une banque correspondante ou d'une agence de la FBB, d'un client de la Financial ou non et dont le transfert a été ordonné par le même bénéficiaire ou une tierce personne.

B. Analyse des éléments de l'état des lieux des processus d'opérations de guichet

Nous ferons le point des forces et des faiblesses issues de la réalisation de l'état des lieux des processus d'opérations de guichet de l'agence centrale de la FBB.

De l'analyse des différents processus d'opérations de guichet de l'agence centrale de la FBB, nous notons les atouts ci-après :

¹ Attention Chef d'Agence nom de l'agence (Lokossa, Parakou...) votre accord pour signature conforme et /ou paiement SVP.

L'état des lieux des différents processus d'opérations de guichet laisse percevoir des problèmes de gestion qui peuvent être résumés ainsi :

@ inexistence de creuset d'échange (réunion) avec le personnel, ce qui engendre la non prise en compte des constats (difficultés, opportunités menaces) réels dans la réalisation des rapports d'activités ;

@ absence d'indicateurs de gestion et de performance pouvant faciliter le contrôle et l'amélioration continus ;

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Il sera consacré au ciblage de la problématique et à accoucher la méthodologie de l'étude.

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE L'ETUDE

Elle traitera essentiellement de la problématique, des objectifs et des hypothèses de l'étude.

Il sera exploré ici le choix, la spécification et la formulation de la problématique d'une part et les séquences de résolution de la problématique d'autre part.

Des constats évoqués dans l'inventaire des faiblesses, nous allons procéder aux regroupements de ces problèmes spécifiques identifiés par problématique afin d'en retenir la problématique la plus plausible. Une fois cette étape franchie, on identifie aisément les problèmes qui minent les centres de responsabilité retenus.

Le regroupement des problèmes spécifiques se fera dans un tableau indiquant les centres de responsabilité concernés :

Toutefois, le choix de la problématique sera orienté par le souci de contribuer d'une part, à la résolution des problèmes de gestion qui constituent des goulots d'étranglement à l'évolution des activités de la FBB et d'autre part mettre en valeur nos connaissances techniques en gestion afin de formuler des recommandations pouvant permettre d'améliorer les performances, créer plus de valeur à la clientèle et conquérir d'autres clients.

Tableau n°1 : Regroupement des problèmes spécifiques par centres d'intérêt : détermination de la problématique la plus plausible.

N° d'ordre	Centres de responsabilité	Problèmes spécifiques	Problèmes généraux	Problématiques
1	Contrôle Général et Audit Interne	- absence de contrôle - inadéquation entre les procédures et les processus d'opérations de guichet ;	Absence d'indicateurs de performance	Problématique de l'amélioration de l'organisation et de l'efficacité du contrôle interne et de l'audit
2	Ressources Humaines et Moyens Généraux	- manque de personnel au niveau du guichet ; - absence de politique de motivation du personnel ; - la non maîtrise des frais généraux.	Non maîtrise des ressources humaines et des moyens généraux	La problématique de la stratégie globale de motivation du personnel et la maîtrise des frais généraux.
3	Opérations, Exploitation et Trésorerie	- complexité des processus d'opérations de guichet ; - non satisfaction des exigences des clients ;	Gestion non efficace des processus d'opérations de guichet	La problématique de l'analyse et de l'optimisation des processus d'opérations de guichet.

Au terme du regroupement des problèmes spécifiques, la problématique qui permet de répondre préoccupation favorisant d'une part la prospérité et à la pérennité de la FBB et d'autre part l'application de façon aisée des connaissances techniques acquises en sciences de gestion au cours de notre formation est « l'analyse et l'optimisation des processus d'opérations de guichet ».

Précisons que cette problématique se libelle à travers le problème général : gestion non efficace des processus d'opérations de guichet. De ce problème, résultent deux (02) problèmes spécifiques qui sont :

Une fois la problématique ciblée, nous allons préciser ses contours c'est-à-dire la spécifier.

L'analyse des différents problèmes identifiés au cours de la réalisation de l'état des lieux des processus d'opérations de guichet laisse percevoir que ces problèmes constituent des goulots d'étranglement au bon fonctionnement des activités de la FBB. Leur résolution contribuera à coup sûr à l'amélioration des performances de la FBB de façon générale.

Cependant, ne pouvant pas apporter de solution à toutes les insuffisances sus identifiées, le choix de notre problématique «analyse et optimisation des processus d'opérations de guichet de la FBB'' est fait en tenant compte de nos capacités intellectuelles.

En effet, ce choix est fait dans le souci de mettre en application les connaissances théoriques acquises au cours de nos cursus de formation notamment à l'université.

De plus, aucune étude antérieure n'a été réalisée sur ce thème à la FBB, ce qui atteste l'importance de ce dernier dans notre souci d'amélioration des performances et de création de plus de valeur à la clientèle et de conquête d'autres clients.

Dans une économie libérale où la concurrence devient de plus en plus rude, les entreprises doivent veiller au quotidien à remédier à tout dysfonctionnement interne inhérent au développement de leurs activités.

Améliorer les performances, créer plus de valeurs à la clientèle, conquérir de nouveaux territoires, mieux travailler ensemble... des défis qui nécessitent de repenser l'entreprise autour de ces processus. La banque, sans cesse en mouvement, doit chercher à optimiser en permanence le fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations avec ses partenaires.

Le guichet, maillon essentiel dans le fonctionnement d'une banque à travers l'offre des prestations usuelles (ouverture et clôture de compte, remises de chèques, certification de chèques, virements, compensation, mise à disposition, impression de chéquiers et les chèques déplacés) aux clients, doit être géré avec efficacité et dynamisme afin de répondre aux exigences des clients. Ces prestations dites «opérations de guichet'' se heurtent à de nouveaux défis, à de nouveaux problèmes. Ainsi, chaque acteur, chaque fonction, et chaque interaction entre les divers processus du guichet, doivent graviter autour des exigences du client, qui se transformeront, grâce à un système efficace de management à l'amélioration des performances via la création de plus de valeur aux clients.

La satisfaction du client et la pérennité des activités, des défis qui devraient inciter la banque à adapter son système de management des processus d'opérations de guichet aux exigences concurrences c'est-à-dire au respect des exigences des clients.

Pour concourir à la résolution de ces préoccupations de gestion qui, dans leur grande majorité, sont relatives à :

- L'optimisation des processus d'opérations de guichet, que nous avons orienté notre travail de recherche vers « l'analyse et l'optimisation des processus d'opérations de guichet de la FBB ».

La vision de résolution que nous retenons peut être restituée à travers une démarche en douze (12) étapes déclinées ainsi :

Les objectifs de l'étude sont liés aux problèmes en résolution. Ces problèmes sont de deux ordres :

Gestion non efficace des processus d'opérations de guichet de l'agence centrale de la FBB.

L'objectif général est de proposer les conditions d'optimisations des processus d'opérations de guichet.

Ils seront fixés en fonction des problèmes spécifiques identifiés. Ainsi, de façon spécifique l'étude vise à :

N°1 : proposer les pistes d'amélioration de l'organisation interne de l'agence centrale de la FBB;

N°2 : contribuer à l'amélioration des performances afin de créer plus de valeur ajoutée à la clientèle ;

Une fois les objectifs fixés, nous passerons à la phase de formulation des hypothèses qui servira de piste d'élaboration du diagnostic à partir des causes supposées être à la base des problèmes en résolution.

La formulation des hypothèses passe indiscutablement par l'identification des causes supposées être à la base des problèmes à résoudre. Elle concerne essentiellement le niveau général et les niveaux spécifiques de l'analyse.

Les causes et hypothèses spécifiques sont les manifestations de la cause et l'hypothèse générale. Ainsi, aucune cause générique coiffant toutes les causes spécifiques ne peut être identifiée. Par conséquent, la formulation de l'hypothèse générale n'est pas possible.

Nous avons identifié trois (3) causes possibles relatives au problème de la complexité des processus d'opérations de guichet. Il s'agit de :

- protocoles administratifs liés à la gestion des demandes d'accord de dépassement ;

Des constats effectués au cours de notre stage, nous supposons ces causes paraissent objectives pour l'appréciation des sources de ce problème. Ainsi, la somme synergétique de ces trois causes conduira à la formulation de l'hypothèse liée à ce problème.

Ainsi, l'absence de moyens modernes de gestion des instruments de paiements est à la base de la complexité des processus d'opérations de guichet ».

L'analyse du problème lié à la non satisfaction des exigences des clients laisse percevoir trois (3) causes évidentes :

- l'absence de creuset d'échange entre agents du guichet et autorités hiérarchiques, pour qu'elles puissent s'enquérir des difficultés inhérentes aux différentes prestations offertes à la clientèle.

De l'analyse des différentes causes énumérées, il ressort que le manque de dynamisme de certains agents ne constitue pas une cause pertinente pour l'appréciation de la satisfaction des exigences des clients.

Alors, l'hypothèse peut être formulée comme suit : « l'absence d'amélioration continue des prestations fournies est à la base de la non satisfaction des exigences des clients »

Une fois la problématique choisie et spécifiée, les objectifs fixés, nous allons établir un tableau de bord résumant tous ces éléments

Niveau d'analyse

Problématique

Objectifs

Causes supposées

Hypothèses

Niveau Général

(Problème Général)

Gestion non efficace des processus d'opérations de guichet

(Objectif Général)

Proposer les conditions d'optimisation des processus d'opérations de guichet

(Cause Générale)

(Hypothèse Générale)

Niveau Spécifique

(Problème Spécifique 1)

La complexité des processus d'opérations de guichet

(Objectif Spécifique 1)

Proposer les pistes d'amélioration de l'organisation interne de l'agence centrale de la FBB

(Cause spécifique 1)

Absence de moyens modernes de gestion des instruments de paiement

(Hypothèse

Spécifique 1)

L'absence de moyens modernes de gestion des instruments de paiement est à la base de la complexité des processus d'opérations de guichet

(Problème Spécifique 2)

La non satisfaction des exigences des clients

(Objectif Spécifique 2)

Contribuer à l'amélioration des performances afin de créer plus de valeur au client

(Cause spécifique 2)

Absence d'amélioration continue des prestations fournies

(Hypothèse

Spécifique 3)

Absence d'amélioration continue des prestations fournies est à la base de la non satisfaction des exigences des clients

SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Il s'agira pour nous de passer en revue la contribution de certains auteurs en matière d'analyse et d'optimisation des processus, avant d'accoucher la méthodologie à adopter pour la résolution du problème de la gestion non efficace des processus d'opérations de guichet.

Elle portera d'une part sur la définition des concepts clés et d'autre part sur les dispositifs théoriques d'analyses et d'optimisations des processus.

Elles s'articuleront autour des concepts de : guichet, opérations, opérations de guichet et processus.

C'est un espace virtuel dont l'objectif principal est l'accès simplifié, structuré et transparent aux informations et aux services (prestations) interactifs offerts par la banque à la clientèle dans la perspective de l'usager quotidien, en l'accompagnant et en le guidant dans les différentes situations de la banque auxquelles elle se trouve confrontée.

C'est également une action consistant à regrouper divers moyens, en vue de parvenir à un résultat déterminé.

Elles sont constituées des prestations usuelles que la banque offre à sa clientèle à savoir : la certification, les mises à disposition, l'ouverture de compte, les virements, les remises de chèque, la banque à distance...)

Elle représente la somme des interfaces (entrées/sorties) existentes dans la réalisation des produits/services destinés au final au client externe.

Selon la norme ISO 9000 version 2000, le processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie.

Pour Michel Périgord (1992), « un processus est une succession de tâches réalisées à l'aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les

informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit. Il présuppose :

Somme toute, un processus n'est pas un produit ou un service en tant que tel, ce n'est pas non plus une simple série de tâches ou d'actions. Il rend toujours compte d'une succession de fonctions et/ou d'opérations reliées entre elles au sein d'une chaîne finalisée.

Pour optimiser des processus, il faut procéder au préalable à une analyse objective de ceux-ci par rapport à certains critères jugés stratégiques.

Pour CATTAN M., IDRISSI N. et KNOCKAERT P., (2002)², l'analyse et l'optimisation des processus se déclinent ainsi :

- d'identifier les activités à optimiser et les dysfonctionnements internes de ses activités pour améliorer la performance globale des processus analysés.

Pour identifier un processus, il faut pouvoir le décrire de façon précise. Cette description, pour être plus complète, doit expliciter deux types d'informations :

- celle qui permet de délimiter le périmètre d'action et les caractéristiques du processus ainsi que celles liées à «son environnement interne'' d'une part

§ Les informations qui permettent de délimiter le périmètre d'action du processus, les caractéristiques intrinsèques du processus, ou encore les données liées à son « environnement interne ». Il s'agit de :

- ses limites en termes de début et fin. Il arrive souvent que la définition des bornes du processus résulte d'un accord entre les personnes qui auront à l'étudier,

- sa dénomination qui doit être suffisamment claire pour qu'il n'y ait aucune ambiguïté quant au sujet et au domaine traités. Il est indispensable que la dénomination soit courte et si possible qu'elle induise les limites du processus,

- la (ou des) finalité(s) du processus. Il s'agit de décrire avec précision le produit et/ou le service résultant de la mise en oeuvre du processus,

- La liste des actions et des acteurs susceptibles d'intervenir dans le processus, ainsi que la description des liens entre actions d'une part, et entre actions et acteurs d'autre part. Il va de soi que cette liste évoluera au fur et à mesure que la description du processus se précisera.

- comment se situe le processus dans son environnement ? Il est important de connaître le ou les processus en amont(s), le ou les processus en aval(s) et de décrire les liens entre ces différents processus.

- Quelle est la liste des contraintes et des évolutions prévisibles de l'environnement de l'entreprise, en explicitant leur impact sur le processus ?

Arrivé à ce point du déroulement de la méthode, on doit déjà être à même de décrire les principaux dysfonctionnements perçus. En effet, au cours des réflexions, voire des discussions qui ont permis d'identifier le processus, certains dysfonctionnements ont probablement été cités pour venir en appui d'une explication ou d'une démonstration. Sans entrer dans les détails, on a tout intérêt à lister ces dysfonctionnements car cela peut contribuer à confirmer ou préciser la définition du processus.

Il faut alors s'assurer que l'on dispose bien de l'essentiel des informations descriptives du processus en se posant quelques questions complémentaires :

- y-a-t-il interaction entre les acteurs et les actions listées ? en d'autres termes, y-a-t-il des acteurs auxquels aucune action n'est associée ? A-t-on listé des actions sans que l'on puisse dire par qui elles sont prises en charge ? Si la réponse à l'une de ces deux dernières questions est positive, il faut procéder à une vérification auprès des principaux intéressés avant d'éliminer la définition du processus, les acteurs et/ou les actions qui sont dans ce cas.

- Le domaine d'application du processus a-t-il été explicité ? Y-a-t-il des conditions spécifiques de mise en oeuvre liées au domaine d'application ? Cette question permet de confirmer qu'il s'agit bien d'un processus du domaine que l'on a décidé d'analyser.

- Doit-on faire disparaître certains dysfonctionnements et ainsi améliorer globalement le fonctionnement du processus ? Ou bien peut-on dire qu'il a lieu de redéfinir le processus ? Tout en étant conscient que la réponse à cette question peut ne pas être évidente à ce stade, il est indispensable de se la poser car elle va conditionner le choix de la méthode à utiliser et par conséquent les moyens à mettre en oeuvre pour analyser et améliorer le processus :

· La définition du calendrier et des charges (préciser les dates clés, les points d'avancement...)

· La constitution de la structure de pilotage de l'étude (groupe de travail, intervenants...) sachant que dans beaucoup de cas, la constitution d'un groupe de travail ne se justifie pas.

Cette évaluation va permettre de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans le déroulement du processus et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent.

L'évaluation des performances actuelles au regard des performances du processus se décline selon quatre niveaux :

- La détermination des indicateurs permanents de mesure de la performance de chaque activité,

- L'évaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues,

§ Mesure des performances actuelles du processus au regard de celles attendues

Partant des résultats de l'identification de processus et en particulier de la description de sa (ou ses) finalité (s), à savoir le produit ou le service attendu, il faut dans un premier temps déterminer les critères d'appréciation de la performance du processus et les hiérarchiser en fonction de l'intérêt qu'ils représentent pour l'entreprise dans le domaine analysé.

Tableau n°4 : Exemples de critères d'appréciation de la performance d'un processus

Il va de soi que le résultat de cette mesure fixera le niveau d'engagement nécessaire pour atteindre l'objectif. Nous nous plaçons ici dans le cas où l'écart est suffisamment important pour justifier une action conduisant à l'amélioration du processus.

Il va alors falloir rechercher dans le déroulement du processus quelles sont, parmi les activités qui le composent, celles qui présentent des défaillances.

§ Détermination des indicateurs de mesure pertinents de la performance de chaque activité

Ayant déterminé lors de l'étape d'identification du processus l'ensemble des activités qui interviennent dans son déroulement, nous sommes à même de définir les critères d'appréciation de la performance de chaque activité et d'y associer des indicateurs pertinents.

- Déterminer les critères d'appréciation de la performance de chaque activité.

- En déduire les indicateurs de mesure pertinents en fonction du poids stratégique ou économique que l'on donne aux différents critères.

§ Evaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues

Il ne sert à rien de mesurer la performance actuelle de chaque activité si nous ne sommes pas en mesure de la comparer à un objectif pour en tirer des enseignements et le cas échéant mener des actions d'amélioration. L'objectif doit être fixé en tenant compte de différents facteurs parmi lesquels on peut citer : la performance de ce type d'activité dans d'autres processus ou dans d'autres entreprises (benchmarking), le poids de cette activité dans le processus d'ensemble, le caractère stratégique de l'activité.

Il est alors possible de mesurer ou d'évaluer pour chaque activité l'écart entre la contribution attendue et la contribution actuelle de l'activité au processus. Nous disposerons ainsi d'un ensemble d'informations objectives qui permettront de décider des actions prioritaires à mener.

Une fois évaluées, les performances actuelles des activités en regard de celles attendues, nous sommes à même, de par le résultat obtenu, d'identifier les activités critiques. Bien évidemment il faudra avoir auparavant défini les critères qui permettent de dire qu'une activité est critique. Comme tout ce qui précède il faudra aller au plus simple et ne pas chercher des combinaisons de critères ou des critères dont la définition fait intervenir différents paramètres. Dans bien des cas, nous avons tout intérêt à nous limiter à un seul critère, le plus simple et le plus courant, restant à l'évidence du coût.

Dans tous les cas et quelle que soit la méthode retenue pour évaluer les performances des processus et des activités, il conviendrait de :

· Tenir compte du paramètre coût dans l'analyse fonctionnelle du processus qui sera faite par la suite. Le paramètre coût doit être rapproché de la valeur ajoutée de la fonction interne correspondante du processus.

· Procéder dans la mesure du possible à une consolidation portant sur l'ensemble des processus, dans une logique systémique, afin de ne pas optimiser le coût d'un processus aux détriments des autres, ou pire, en dégradant le coût global du produit. Il faut cependant noter que dans certains cas, la dégradation du coût d'un processus peut avoir un effet positif sur le coût global du produit ; il ne s'agit pas donc d'appliquer aveuglement une stratégie d'amélioration de tous les processus.

· Analyser le fonctionnement des activités et rechercher les dysfonctionnements

C'est d'abord au niveau des activités repérées comme étant critiques qu'il faut concentrer ses efforts car c'est là que l'on a des fortes chances de déceler des dysfonctionnements. Il faut cependant noter que l'on peut aussi avoir des dysfonctionnements sur des activités considérées comme non critiques ; en particulier deux activités considérées comme non critiques peuvent dans leur enchainement présenter des dysfonctionnements.

Pour analyser le fonctionnement des activités et être à même d'identifier les dysfonctionnements, il faut disposer d'une description de l'organisation de chaque activité critique en termes de mode d'animation (pilotage, planification) et d'organisation (procédures, ressources humaines, matériels associés à l'activité...).

On procède alors à un recensement des fonctionnements d'organisation ou d'animation en décrivant pour chacun d'eux son impact sur les performances de l'activité. Ce recensement s'effectue dans la plupart des cas en définissant et en mettant en oeuvre des indicateurs. La qualification du dysfonctionnement grâce à l'indicateur, va permettre de hiérarchiser ces dysfonctionnements pour analyser et faire disparaître en priorité ceux dont l'impact sur la performance de l'activité est important.

Les étapes précédentes de la méthode ont permis, pour un processus donné, de décrire les dysfonctionnements qui ont une incidence sur les performances du processus et de déterminer les effets et les causes de ces dysfonctionnements.

Nous devons donc de tous les éléments d'analyse qui vont permettre de proposer puis de mettre en oeuvre des améliorations, choisir les meilleurs.

Pour rechercher des solutions aux dysfonctionnements, nous disposons d'un certain nombre de méthodes, chacune de ces méthodes est plus ou moins adaptée au problème à traiter.

Le recensement des dysfonctionnements sera effectué par « brainstorming » ou « déballage d'idées ». C'est donc le plus souvent un travail de groupe. De façon à définir et circonscrire chaque sujet (dysfonctionnement) avec précision, il est important de procéder à des regroupements pour les dysfonctionnements qui sont liés.

Après l'élimination des sujets dont l'impact sur les performances de l'activité et donc sur la satisfaction du client interne sont jugées les moins importants, les dysfonctionnements ainsi retenus seront évalués en terme de :

Le groupe travaille à partir des faits. Ayant choisi son problème, il rassemble en priorité toutes les informations utiles. Quels sont les événements observés ? Dans quelles conditions ? A quel endroit ? Par qui ?.

Sur le plan quantitatif, des relevés de données sont mis en place ; les observations sont multipliées par les membres du groupe en étudiant les dossiers, la documentation, les variations du procédé, les contrats (formalisés ou non) clients/fournisseurs.

Un système de mesure doit alors être défini afin de permettre de caractériser le problème, d'en suivre l'évolution en fonction du temps, de se fixer des objectifs.

- analyser chaque cause identifiée pour juger de son impact sur l'effet constaté,

- remonter une cause étant retenue, à son origine ( à l'étape du processus concernée) et la caractériser le plus complètement possible : observations, nouvelles collectes de données, expérimentations, questionnaires, comparaisons,...

- retenir parmi toutes les causes analysées et considérées comme possible, la ou les causes les plus probables,

- se fixer des objectifs en présumant de la cause du problème et de ses origines.

En présence de tous les éléments (connaissance du problème, de ses manifestations, de ses causes, de l'origine des causes, des objectifs à atteindre), l'on recherche les actions correctives envisageables.

- étude des avantages et inconvénients des solutions envisagées en fonction des critères pré-définis pour cette analyse,

- détermination des contrôles à mettre en place pour éviter la réapparition du phénomène,

Le plan d'action liste les différentes phases de mise en oeuvre et leurs points de contrôle, la définition des tâches et des responsabilités, le calendrier, les objectifs intermédiaires et finaux.

Le plan d'action doit obtenir l'approbation du niveau hiérarchique ayant habilité à prendre la décision formelle. Pour ce faire, le groupe fera une présentation au management pour obtenir son accord avant toute mise en oeuvre.

Le plan d'action approuvé doit être mis en place par le groupe. La progression est analysée au cours de réunion périodique (examen de l'adéquation au besoin du client interne). La plus grande attention est portée à l'évolution des indicateurs de satisfaction du client.

En d'autres termes, atteint-on les objectifs fixés ? Sinon, pour quelle raisons ? Y-a-t-il lieu de lancer des actions complémentaires ? La solution mise en place est-elle efficace ?

Le groupe va mener ici des actions préventives dont le but sera la maîtrise du processus.

La correction ou l'élimination d'un problème peut en créer un autre. Le groupe analysera donc tous les aspects susceptibles d'être influencés par les modifications et contrôles introduits dans le processus.

Il s'agit ici de rentrer dans une logique de progrès et d'amélioration continue.

Elle vise à mettre en exergue la méthode d'enquête envisagée à travers les outils de mobilisation des données, ceux relatifs à leur dépouillement et leur présentation.

Les objectifs visés à travers la collecte des données sont essentiellement relatifs à la mobilisation des informations nécessaires à la vérification des hypothèses formulées.

Ainsi, les données mobilisées permettront de disséquer les causes réelles se trouvant à la base de :

Pour collecter les informations nécessaires à l'identification des causes réelles afin de proposer des solutions pertinentes, nous avons recours aux méthodes quantitative et qualitative.

La méthode quantitative consistera à réaliser des enquêtes non exhaustives avec un questionnaire fermé à l'endroit des clients de l'agence centrale de la FBB.

Quant à la méthode qualitative, elle est réalisée à travers, des guides d'entretien (entretiens directs) avec le personnel du guichet et le chef des chargés de clientèle, les observations de stage, la revue documentaire, recherche sur le web.

Notre cible est constituée du personnel de l'agence centrale, de chargé de clientèle, des clients de la FBB. Un échantillon non exhaustif mais très représentatif de huit (8) agents du guichet sur les dix (10), d'un (1) chargé de clientèle et de quarante (40) clients.

Nos enquêtes, entretiens, observations et revue documentaire nous permettront de recueillir les informations susceptibles de :

- Proposer les pistes de l'amélioration interne du guichet de l'agence centrale de la FBB ;

- Suggérer les conditions d'amélioration des performances afin de créer plus de valeur à la clientèle ;

La mobilisation des informations nécessaires à l'identification des causes réelles, exige un traitement spécifique des données.

Le dépouillement des données issues des réponses au questionnaire sera compilé manuellement compte tenu de la taille de l'échantillon. Le traitement des autres données relatives aux processus d'opérations de guichet se fera au moyen du tableur Excel.

Les données qualitatives seront d'une grande importance dans la vérification des hypothèses à cause de la spécificité de notre thème de recherche.

Elles sont élaborées par rapport à chaque problème spécifique. Ainsi, nous allons fixé des seuils de décisions pour l'analyse des données à mobiliser.

Les informations collectées à partir du guide d'entretien avec le personnel du guichet, le contrôleur interne et les observations de stage serviront de base à l'appréciation et à la fixation du seuil de décision.

Pour cerner la cause réelle se trouvant à la base de ce problème, nous retiendrons respectivement la fréquence d'au moins 55% et 60% pour les avis convergents, sur le problème de l'utilisation du fax pour la gestion des chèques déplacés, par rapport au problème lié à l'organisation actuelle des demandes de dépassement.

A ce niveau, la fixation du seuil de décision se basera sur les données issues de la question n°1 « Etes-vous satisfaits des prestations que vous fournisse la FBB? »

Et de la question n°2 « S'il vous était permis d'apprécier les différentes prestations du guichet en choisissant le nombre de prestations qui comblent vos attentes sur les huit (8)², combien choisirez-vous ? »

Par rapport aux questions du guide d'entretien relatif à ce problème, celle libellée «Comment arrivez-vous à mesurer la satisfaction des clients ? » servira de base de décision lors de la vérification de l'hypothèse.

DEUXIEME PARTIE :

COLLECTE, ANALYSE DES Données, PROPOSITIONS DE SOLUTION ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

CHAPITRE I : COLLECTE ET ANALYSE DES DONNEES ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

La finalité du travail étant de contribuer la résolution d'un problème objectif de la banque, il important de collecter et d'analyse des données devant permettre de diagnostiquer ce problème. Ces dernières feront l'objet du présent chapitre

SECTION 1 : COLLECTE ET ANALYSE DES DONNEES

L'obtention des données dans une recherche exige l'utilisation des outils aussi fiables que possibles pour la mobilisation des informations fiables. C'est pour cela que nos enquêtes ont été réalisées à l'aide, d'un questionnaire fermé à l'endroit des clients de la FBB, des entretiens directs (guide d'entretien) avec les acteurs du guichet et chargé de clientèle et de la revue documentaire.

Un questionnaire fermé (voir annexe 12) relatif aux problèmes liés de la non satisfaction des exigences des clients, est réalisé et transmis à trente-et-un clients de la FBB courant la période du 22 septembre au 03 octobre 2008. Il renferme des questions fondamentales qui nous permettront de manière directe d'apprécier la satisfaction des clients :

2. S'il vous était permis d'apprécier les différentes prestations du guichet en choisissant le nombre de prestations qui comblent vos attentes sur les huit, combien choisirez-vous ?

Notons que les résultats issus de ces enquêtes seront compilés dans des tableaux et représenter graphiquement à l'aide du tableur Excel.

Dans le but de mieux interpréter les informations documentaires et les observations faites au cours de notre stage, nous avons entrepris des entretiens (voir annexe 13) avec les agents du guichet, le contrôleur interne, et chargé de clientèle.

En effet, le guide d'entretien nous permettra de mobiliser les données indispensables à la vérification de l'hypothèse relative aux problèmes liés à la complexité des processus d'opérations de guichet.

Les observations de stage nous ont permis entre autres de faire la cartographie des différents processus d'opérations de guichet de l'agence centrale de la FBB.

- Techniques Bancaires Particuliers du centre de formation de la profession bancaire ;

Comme une expérience, notre stage s'est bien déroulé à la FBB, mais en ce qui concerne les informations à mobiliser nous avons eu certaines difficultés. Au nombre de ces difficultés nous pouvons citer :

- l'accès quasi impossible à certaines sources d'information compte tenu de notre position ;

Aussi, sur les quarante (40) clients à questionner, nous n'avons mobilisé que trente-et-un (31). Cependant, l'essentiel des données pouvant nous permettre de diagnostiquer les problèmes spécifiques est acquis.

Les données recueillies ne répondent pas en totalité à nos attentes car ces dernières présentent des limites qui relèvent soit des conditions de réalisation d'enquêtes, soit de l'objectivité ou de la finalité de ces données.

Dans cette section, les résultats des différentes enquêtes (données mobilisées) seront présentés (tableaux et graphiques) et analysés en tenant compte de chaque problème spécifique.

1. Présentation et analyse des données relatives à la complexité des processus d'opérations de guichet

Nous présenterons dans des tableaux puis graphiquement les données relatives aux causes identifiées afin d'apprécier l'exhaustivité et la fiabilité de ces causes supposées être à la base de la complexité des processus d'opérations de guichet.

§ Présentation et analyse des données relatives à l'utilisation du fax

Le traitement des chèques déplacés à la FBB exige l'envoie et la réception (émission, réponse) de fax dans les agences concernées. Au cours de notre stage, nous avons observé les mouvements d'émission et de réception de fax. Le tableau ci-dessous indique quelques mouvements d'émission et de réception de fax en termes de temps (heures) sur une période d'une semaine soit du 22 au 26 septembre 2008.

Tableau N°5: Mouvement de fax de quelques chèques déplacés période 22 au 26 septembre 2008 (en terme de temps)

Mouvements Destination	22/09/08		23/09/08		24/09/08		25/09/08		26/09/08
Mouvements Destination	Emis.	Rép.	Emis.	Rép.	Emis.	Rép.	Emis.	Rép.	Emis.	Rép.
Les autres agences FBB	08h31	08h45	09h15	09h31	08h05	08h15	8h01	09h	08h56	09h19
	10h01	10h32	10h45	11h12	11h02	11h32	10h12	10h56	11h32	12h08
	15h05	15h20	15h12	15h26	15h45	15h56	15h26	15h42	15h02	-
	16h56	17h06	16h02	16h26	15h59	16h21	16h46	17h12	16h26	-

Le tableau ci-dessus indique la durée d'exécution de quelques fax courant la période du 22 au 26 septembre 2008. A la date du 22 septembre 2008, la durée moyenne est de18 minutes, ce qui résulte d'une chaîne de tâches (réception du fax, vérification de la position du compte et de la conformité de signature), liée au traitement des chèques déplacés. Quant aux autres journées, on observe plus ou moins la même moyenne de temps. Les tirés du 26 septembre 2008 signifient qu'il n'y a pas eu le retour des chèques concernés. Cet état de chose s'explique par des situations conjoncturelles (fax en panne, lignes OPT en encombrement, coupure de courant, absence du chef concerné...) qui viennent confirmer les limites d'une telle pratique.

En effet, la figure 1 traduit la variation de la durée d'attente du client en fonction de la variation de la durée de traitement des chèques déplacés. Rappelons qu'en abscisse on a le nombre de chèques envoyés et en ordonnée la durée de traitement ou d'attente.

2. Présentation et analyse des données relatives à la non satisfaction des exigences des clients

Les résultats des enquêtes organisées à l'endroit des clients seront présentés dans des tableaux puis graphiquement.

Figure 2 : Présentation des données relatives aux résultats de la question n°1

Les résultats consignés dans le tableau ci-dessus montrent que sur les trente-et-un (31) clients répondant, vingt deux (22) sont peu satisfaits des prestations qui leur sont fournies au guichet de la FBB soit un taux de 71%. Ainsi, les neuf (09) restants sont satisfaits soit un taux de 29%.

Figure 3: Présentation des données relatives aux résultats de la question n°2

Du dépouillement des résultats du questionnaire, on dénombre par rapport à la question n°2, onze (11) répondants ayant choisi une (01) prestation soit 35%, quinze (15) ont choisi deux (02) prestations soit 48% et les cinq (05) restants ont choisi trois (03) prestations soit 17%.

Les résultats du guide d'entretien devant permettre la vérification des hypothèses formulées seront compilés dans un tableau puis représentés graphiquement avant d'être analysés.

Source : établi par nous-mêmes à partir des résultats du guide d'entretien

Des résultats du guide d'entretien, le nombre de personnes ayant des avis convergents par rapport à la question de l'utilisation du fax pour le traitement des chèques déplacés se chiffre à 67%, quant aux questions relatives à la méthode actuelle de gestion des demandes d'accord de dépassement, elle a recueilli 80% d'avis convergents. En ce qui concerne la satisfaction des clients, 76% des interrogés reconnait que la banque n'accorde presque aucune attention aux exigences des clients donc elle ne s'inscrit point à l'amélioration continue des ces différentes prestations.

SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES

Avant d'aboutir à la formulation de la synthèse du diagnostic c'est-à-dire à l'établissement des relations de causalité, nous essayerons d'apprécier le degré de validation des hypothèses partant de l'analyse des données de nos enquêtes.

L'évaluation du degré de validation des causes se trouvant à la base de la complexité des processus d'opérations de guichet, exige la combinaison des données aussi bien quantitatives que qualitatives.

De la présentation et de l'analyse des données précédemment réalisées, il ressort que ce sont les protocoles administratifs liés à la gestion des demandes d'accord de dépassement, l'utilisation du fax pour le traitement des chèques déplacés et la non informatisation du DAP-GABON qui constituent les causes réelles à la base du problème spécifique N°1.

En se référant au seuil de décision relative à l'hypothèse N°2, le manque d'équipements adéquats pour l'impression de chéquier et l'absence de creuset d'échange entre agents du guichet et autorités hiérarchiques expliquent la non satisfaction des exigences des clients.

La réalisation du diagnostic est basée sur le postulat selon lequel les hypothèses formulées sont vérifiées. Ainsi, l'élément de diagnostic se présente comme suit :

F éléments de diagnostic N°1 : les protocoles administratifs liés à la gestion des demandes d'accord de dépassement, l'utilisation du fax pour le traitement des chèques déplacés et la non informatisation du DAP-GABON.

F éléments de diagnostic N°2 : le manque d'équipements adéquats pour l'impression de chéquiers et l'absence de creuset d'échange entre agents du guichet et autorités hiérarchiques.

La finalité de notre travail étant d'une part de suggérer les conditions d'amélioration des performances afin de créer plus de valeur à la clientèle et de proposer les pistes de l'amélioration de l'organisation interne des différents processus d'opérations de guichet de la FBB d'autre part, il urge de proposer des solutions avec des conditions efficaces de mise en oeuvre devant contribuer à l'éradication du problème général de l'étude

CHAPITRE II : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Notre objectif n'est pas seulement de relever les maux qui minent la banque et de les analyser, mais aussi a posteriori de faire des suggestions et proposer des conditions de mise en oeuvre qui, à notre humble avis, participeront à la gestion efficace et efficiente de la banque. Ces dernières feront l'objet du présent chapitre.

SECTION 1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Il s'agit de propositions devant contribuer à l'amélioration en générale des méthodes de management de la FBB et en particulier des différents processus d'opérations de guichet de l'agence centrale.

L'amélioration de l'organisation interne de l'agence centrale de la FBB passe d'une part par l'élimination des goulots d'étranglement qui se heurtent à la gestion efficiente des différents processus d'opérations de guichet et à la prise de mesures de sécurisation des biens de la banque d'autre part.

- La mise à jour du progiciel KEA 420 version 5.1 (supprimer la section des chèques déplacés),

- La réorganisation de la méthode de gestion des demandes d'accord de dépassement.

L'amélioration des performances, la sécurité et la fiabilité des instruments de paiement exigent de la part des acteurs de la FBB la mise en place de système moderne, dynamique et très opérationnel en vue de :

Ainsi, l'informatisation du DAP-GABON devrait être une règle sacro-sainte pour les dirigeants de la FBB.

Le directeur du contrôle des risques est l'un des hommes les plus importants d'une banque, et bien souvent l'homme de confiance du Président du Conseil d'administration. Sa fonction vitale se situe à la croisée des chemins entre risque et rentabilité ...

Le directeur du contrôle des risques s'assure que tous les risques auxquels la banque est confrontée sont bien identifiés et couverts. Il vérifie également la conformité de l'ensemble du contrôle interne avec les réglementations.

Avec leur équipe, les « risks managers » ont pour mission d'identifier, de quantifier et d'analyser les risques liés aux diverses activités de la banque (crédit, marchés...).
Ils mesurent les résultats et les performances, déterminent les liens risques-rentabilité, supervisent des pôles d'études qui apportent une vision globale du risque macro-économique d'un pays ou d'un secteur, chapeautent des équipes d'ingénieurs conseils qui donnent leur avis sur la viabilité et la validité de projets techniques.

Sur un plan opérationnel, ils contrôlent également les risques liés à la bonne exécution des opérations, s'assurent de la bonne transmission des informations et du respect des procédures internes.

La spécificité, la qualité et le développement des opérations bancaires exigent l'utilisation d'un système d'exploitation informatique moderne, efficace et fiable.

En effet, la mise à jour du progiciel de gestion intégré KEA 420 doit avoir pour finalité

- Couvrir tous les domaines ou processus de la banque : application bancaire, gestion comptable, gestion du personnel ;

- Etre modulaire au temps que possible pour faciliter la division du travail entre les divers services ;

- Affiner les accès aux fonctions du progiciel de gestion intégrée selon les profils d'utilisateur ;

· La réorganisation de la méthode de gestion des demandes d'accord de dépassement

La sécurisation et l'élimination des goulots d'étranglements liés à l'organisation actuelle des demandes d'accord de dépassement exigent l'adoption de méthodes efficaces de gestion de cette dernière. En effet, les demandes d'accord de dépassement ne doivent plus être remises aux stagiaires car elles constituent des données sensibles voire confidentielles qui doivent être traitées avec rapidité et rigueur.

- L'instauration d'un cadre juridique régissant les accords de dépassement (découverts)

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	Trouver instantanément les informations recherchées Vous éprouvez des difficultés à trouver les informations dont vous avez besoin ? Office Outlook 2007 vous permet d'effectuer des recherches d'après des mots clés, des dates ou d'autres critères souples afin de trouver des éléments dans vos messages, votre calendrier, vos contacts ou vos tâches, et de ce fait économiser ainsi un temps précieux.
	Gérer facilement les informations et les priorités quotidiennes Vérifiez vos priorités du jour en examinant la barre des tâches qui présente clairement les tâches et les messages avec indicateur de suivi. La barre des tâches intègre également des tâches que vous avez peut-être stockées dans d'autres programmes Microsoft Office tels que Project, OneNote et Microsoft Windows SharePoint Services. Enfin, grâce à l'intégration des éléments de la barre des tâches sur le calendrier, vous pouvez facilement planifier et réserver du temps pour assurer le suivi des éléments.
	Obtenir de meilleurs résultats plus vite grâce à l'interface utilisateur Microsoft Office Fluent. Office Outlook 2007 est doté d'une interface de messagerie plus intuitive, destinée à faciliter la rédaction et la mise en forme des messages ainsi qu'à augmenter votre réactivité. Désormais, toutes les fonctionnalités d'Outlook sont centralisées à un emplacement accessible et épuré, ce qui vous permet d'accéder plus facilement aux différentes options.
	Partager des informations de calendrier facilement et efficacement Les nouvelles fonctionnalités de calendrier d'Office Outlook 2007 vous permettent de partager aisément votre calendrier avec des collègues de la banque tout comme avec des personnes extérieures. Ainsi, vos contacts importants disposent d'un accès immédiat à vos informations. Vous pouvez créer et publier des calendriers Internet sur Microsoft Office Online, ajouter et partager des abonnements à des calendriers Internet, envoyer par courrier électronique des captures instantanées de calendrier ou même envoyer une carte de visite électronique personnalisée à l'un de vos clients. Toutes ces options qui sont à votre disposition facilitent la communication interne et externe.
	Bénéficier de nouvelles fonctionnalités et d'une collaboration accrue avec Microsoft Exchange Server 2007 Lorsque Microsoft Office Outlook 2007 est utilisé avec Exchange Server 2007, vous pouvez effectuer de nombreuses opérations complexes dans Outlook. Vous disposez d'un nouvel Assistant Planification qui automatise les tâches fastidieuses de gestion de calendrier, d'une fonctionnalité de planification et de personnalisation des communications en cas d'absence du bureau, ainsi que de dossiers gérés qui répondent aux exigences en matière de conformité. L'association d'Office Outlook 2007 et d'Exchange Server 2007 permet une collaboration plus sécurisée : de nombreuses méthodes de sécurisation des messages faciles d'emploi sont disponibles pour que tous les utilisateurs aient la garantie que les messages qu'ils échangent sont protégés.
	Gérer les informations et le contenu partagés à partir d'une même interface Office Outlook 2007 vous permet d'interagir avec des informations stockées sur un serveur Windows SharePoint Services chaque fois que vous le souhaitez. Vous pouvez connecter des calendriers, des documents, des contacts, des tâches et d'autres informations Windows SharePoint Services à Office Outlook 2007, et disposer ainsi d'un emplacement unique pour la gestion de vos informations. En outre, vous disposez de toutes les fonctionnalités d'édition dont vous avez besoin afin que les modifications que vous apportez aux informations stockées dans Office Outlook 2007 soient répercutées sur la version serveur.
	Profiter des nouvelles mesures de protection contre le courrier indésirable et les sites malveillants Office Outlook 2007 offre de nouvelles méthodes de protection contre le courrier indésirable et de lutte contre le hameçonnage dans le cas des sites Web. Pour éviter que vos informations personnelles ne soient divulguées à un site Web frauduleux, Office Outlook 2007 intègre un filtre de courrier indésirable amélioré et comporte de nouvelles fonctionnalités qui désactivent les liens et vous mettent en garde lorsque vous recevez un message susceptible d'inclure du contenu malveillant.
	Envoyer des messages textes depuis Office Outlook en un seul clic Le service Outlook Mobile est une fonctionnalité d'Outlook qui vous permet d'envoyer des SMS et des MMS entre Office Outlook 2007 et un téléphone portable. Ce service vous permet également de transférer à votre téléphone portable et à d'autres personnes vos messages électroniques, vos contacts, vos rendez-vous et vos tâches Outlook sous la forme de SMS. Vous pouvez également configurer Office Outlook 2007 afin d'envoyer automatiquement vos messages électroniques, vos rappels et votre calendrier quotidien sous formes de SMS à votre téléphone portable.
	Organiser vos informations autrement À l'aide des catégories de couleurs d'Office Outlook 2007, vous pouvez facilement personnaliser et ajouter des catégories à n'importe quel type d'information, comme les messages, les éléments du calendrier, les contacts ou les tâches. Les catégories de couleurs vous permettent de distinguer aisément et de manière visuelle les éléments pour faciliter l'organisation de vos données et la recherche d'informations.
	Gérer toutes les informations au sein d'une même interface Vous pouvez désormais gérer et lire le contenu de vos blogs et flux RSS (Really Simple Syndication) directement à partir d'Office Outlook 2007, sans aucun doute l'endroit le plus naturel pour traiter ce type d'information. Grâce à la prise en charge intégrée des flux RSS dans Office Outlook 2007, vous n'avez plus besoin de quitter Outlook pour lire les dernières actualités internationales, connaître les résultats les plus récents de votre équipe sportive préférée ou rester informé des éléments qui ont été ajoutés dans des blogs intéressants. L'ajout de flux RSS est extrêmement simple, car vous pouvez accéder à ces abonnements directement à partir de la page d'accueil intégrée dans Office Outlook 2007, page fournie par Office. *§ L'instauration d'un cadre juridique régissant les accords de dépassement (découverts)* La réorganisation de la méthode de gestion des demandes d'accord de dépassement passe par l'instauration d'un cadre juridique régissant l'octroi des découverts. Ainsi, la DEOT disposera d'éléments nécessaires pour l'accord, le suivi et le renouvellement des découverts. En effet, seuls les clients qui remplissent les conditions fixées doivent bénéficier des découverts. Mieux, tout découvert échu ne doit bénéficier d'aucun accord tant que le client ne renouvelle pas son dossier. *B. Propositions de solution relatives au problème spécifique N°2* L'amélioration continue des différentes prestations offertes est un instrument capital de création de valeur ajoutée à la clientèle. A cet effet, nous suggérons à la FBB de : - doter l'impression de chéquier d'équipements de capacité ; - offrir d'autres services à sa clientèle comme la banque à distance ; - recruter les jeunes diplômés *· Doter l'impression de chéquier d'équipements de capacité* La création de valeur ajoutée à la clientèle passe par la satisfaction de leur exigence, entre autre, celle de disposer des chéquiers commandés à temps réel. En effet, la banque devra doter l'impression de chéquier d'un équipement de capacité pour lui permettre de respecter au moins le temps règlementaire fixé aux clients.

· offrir d'autres services à la clientèle , comme la banque à distance

Autonomie, confort, interactivité, informations telles sont les promesses de la Banque à distance. Dans ce secteur très concurrentiel, chaque banque cherche à fidéliser ses clients en leur proposant continuellement de nouveaux produits qui répondent à un réel besoin et d'autres qui cherchent à créer ou devancer un besoin.

En effet, la banque à distance est« toute activité bancaire destinée à un client ou à un prospect, se déroulant à partir d'un point de service électronique (téléphone, micro-ordinateur, téléviseur, distributeur automatique de billets DAB, guichet automatique de banque GAB), et utilisant un système de télécommunication tel que le réseau téléphonique, la Télévision Par Satellite, Internet ».

Les produits « de base », pour le quotidien, de la Banque à distance sont les suivants :

- La consultation des comptes (soldes et historique) : Ce service permet aux clients de consulter leurs comptes professionnels et / ou privés. Ce type de service est adapté aux moyens de communication utilisés par le client, ou être alerté par e-mail ou SMS si le solde de son compte franchit à la baisse le seuil qui aurait été préalablement défini;

- La gestion au quotidien : Ce produit permet la réalisation des opérations courantes telles que les virements internes, externes, les commandes diverses, la gestion de crédit permanent, possibilité d'effectuer un virement, de commander un chéquier, d'imprimer un RIB, d'envoyer un mail à son chargé de clientèle...

- Accéder aux services de bourse : Les services de bourses ne sont pas une exclusivité des sites des grands établissements financiers. On retrouve ainsi sur le Web une multitude de "courtiers en ligne" qui se proposent de passer vos ordres de bourse, à partir de votre ordinateur personnel. Certains sites sont tous de même sous tutelle d'établissements bancaires, ce qui assure l'utilisateur d'un service minimum et d'une garantie de sérieux.

- L'information sur les produits : c'est un descriptif des différents produits qui ne sont pas forcément à distance et donne aussi les tarifs des différentes prestations.

- La sécurisation des moyens de paiements : c'est un service qui permet d'éviter toute action frauduleuse et ainsi effectuer ses règlements en toute sécurité.

Pour optimiser ces différents processus, la FBB à besoin indiscutablement de ressources adéquates. En outre, les ressources humaines sont indispensables en amont et en aval de tout processus.

Ainsi, la FBB devra définir une politique de redéploiement du personnel en recrutant de jeunes diplômés capables d'assurer la relève des agents vieillissants et l'optimisation du temps de travail.

SECTION 2 : CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

Pour favoriser la mise en oeuvre efficace des solutions proposées, il urge d'indiquer la logistique adéquate à l'application de ces solutions.

La plupart du temps, le risk manager a fait du contrôle des risques pendant plusieurs années et gravi les échelons. Il peut également s'agir d'un ancien patron d'activité ayant une longue expérience des marchés ou d'un professionnel venant de l'inspection qui s'est spécialisé dans les salles de marchés. Dans tous les cas, il possède une culture mathématique, financière et statistique de très haut niveau.

La démarche de maîtrise des risques à mener par le Directeur du Contrôle des Risques de la FBB consistera à :

· Pour l'actualisation du progiciel KEA 420 version 5.1, il faudrait que les dirigeants de la banque fassent du benchmarking

C'est une méthode qui vise à l'amélioration des processus de l'entreprise en comparant les processus à améliorer avec des processus équivalents utilisés dans d'autres banques. A la différence de la classique analyse concurrentielle, la force du benchmarking est de ne pas se limiter à une comparaison avec des processus de société opérant dans le même secteur d'activité que l'entreprise initiant la démarche.

Mieux, le benchmarking permettrait à la FBB d'hériter d'autres entreprises des outils et/ou pratiques qui ont déjà fait leurs preuves en matière d'employabilité et d'efficacité.

· Pour la réorganisation de la méthode de gestion des accords de dépassement, il faut :

§ responsabiliser les chargés de clientèle par catégorie de compte, ainsi on aura :

§ attribuer de façon exhaustive aux chargés de clientèle les clients ayant bénéficié d'accords de dépassement (découverts) en leurs définissant clairement les objectifs à atteindre ;

§ Organiser des séances de travail avec les clients concernés afin de les sensibiliser et de définir en synergie avec ces derniers le cadre juridique propice pour l'accord de découvert ;

En somme, pour une mise en oeuvre efficace des solutions proposées dans ce mémoire, il faut que la FBB fasse des études préalables ayant pour finalité, l'élaboration de plan d'action relative à chaque solution proposée et indiquant de façon claire et harmonieuse les démarches à suivre.

Niveau d'analyse		Problématique	Objectifs	Causes réelles	Elément de diagnostic	Solutions
Niveau Général		Gestion non efficace des processus d'opérations de guichet	Proposer les conditions d'optimisation des processus d'opérations de guichet	-	-	-
Niveaux Spécifiques	1	La complexité des processus d'opération de guichet	Proposer les pistes d'amélioration de l'organisation interne de l'agence centrale de la FBB	Ø Protocoles administratifs liés à la gestion des demandes d'accord de dépassement ; Ø L'utilisation du fax pour le traitement des chèques déplacés ; Ø La non informatisation du DAP-GABON	L'Absence de moyens modernes de gestion des instruments de paiement est à la base de la complexité des processus d'opérations de guichet	Ø L'informatisation du processus de DAP-GABON ; Ø La nomination d'un responsable chargé du contrôle des risques ; Ø La mise à jour du progiciel KEA 420 version 5.1 ; Ø La réorganisation de la méthode de gestion des demandes d'accord de dépassements.
	2	La non satisfaction des exigences des clients	Contribuer à l'amélioration des performances afin de créer plus de valeur à la clientèle	Ø Manque d'équipements adéquats pour l'impression de chéquier ; Ø Absence de creuset d'échange entre agents du guichet et autorités hiérarchiques	L'absence d'amélioration continue des prestations fournies est à la base de la non satisfaction des exigences des clients	Ø Doter l'impression de chéquier d'équipements adéquats ; Ø Offrir d'autres services (la banque à distance) ; Ø Recruter les jeunes diplômés.

CONCLUSION GENERALE

La maîtrise des opérations de guichet est très importante dans une institution financière car elles se trouvent à la croisée des chemins de toutes activités de la banque. Notre séjour à la FBB nous a justement permis d'appréhender l'envergure et la place de ces dernières dans le fonctionnement d'une prestigieuse institution comme la FBB.

En effet, au cours de notre stage, nous avons inventorié quelques atouts (forces) dans l'organisation des opérations de guichet, mais aussi des faiblesses, parmi lesquelles nous avons retenu la complexité des opérations de guichet et la non satisfaction des exigences de la clientèle. Au terme de l'étude, nous avons proposé des solutions devant servir de tremplin pour l'amélioration des processus d'opérations de guichet d'une part et l'amélioration des performances de la banque d'autre part. Notre démarche se veut scientifique, et sa mise en oeuvre sera aisée et favorisera le fonctionnement efficace et harmonieux de la FBB.

De plus, notre modeste contribution à l'optimisation des processus d'opérations de guichet de la FBB vise davantage à soulager les agents du guichet dans l'accomplissement de leurs tâches quotidiennes et dans son souci permanent de fidélisation de la clientèle donc de pérennisation de ses activités.

En outre, la contribution de tous les services de la FBB est indispensable pour qu'ensemble, les défis majeurs soient relevés. La gestion efficace des moyens de paiements exige de la part des acteurs de la FBB, de passer au crible chaque processus d'opérations de guichet afin de minimiser les risques et d'accroître la satisfaction de la clientèle.

Certes, nous ne pouvons prétendre avoir proposé une panacée, mais l'adoption de notre démarche constitue un tremplin pour la FBB lors des travaux éventuels de recherche d'autres outils de gestion optimale beaucoup plus adaptés aux missions qui sont les siennes.