Memoire Online - Le role de la communication interne en entreprise ; cas de la compagnie de filature et de sacherie COFISAC

L'histoire de la communication est aussi ancienne que celle de l'humanité. Depuis les origines, l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et des langages, paroles des gestes de la main, signaux de fumée, tam-tam, document écrit tout était bon pour véhiculer le message.

Aujourd'hui comme hier, la communication et ses canaux sont les moyens de diffuser des informations à caractère culturel, au sens large sur les événements les découvertes et les traditions d'en garder la trace. La culture d'une communauté des personnes et sans doute l'élément le plus déterminant du contexte. L'image que nous donnons doit être confirmée par autrui. Le fait que le rôle, le statut et la place des acteurs soient bien identifiés permet aux interlocuteurs de se reconnaître dans une position sociale, d'éviter et d'assurer la crédibilité. L'identité situationnelle du locuteur est repérable dans l'énonciation.

Mais envisager la culture sur un plan strictement individuel, comme celle d'un érudit, serait négliger les aspects de la civilisation. Car la communication est le vecteur de la connaissance et de la culture. Elle constitue le mode d'échange privilégié pour des communautés des personnes souhaitant partager des cultures communes. Une communication habile peut faciliter les processus d'influence, légaux ou non. Le phénomène de développement des Organisations Non Gouvernementales (ONG) dans le contexte de mondialisation est révélateur à cet égard. La souveraineté et I'indépendance des Etats peuvent être menacées par la prolifération de messages non contrôlés en source ouverte.

La communication est une composante essentielle de la diplomatie et de l'exercice de la souveraineté d'un Etat. Lorsqu'un chef d'Etat ou un représentant d'un gouvernement lors d'une réunion internationale, d'un sommet de la terre, d'une conférence internationale sur un sujet d'intérêt mondial (commerce international, gestion de l'eau, santé, biodiversité), la communication est essentielle sur le plan de la perception de l'autorité. La communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise il Convient maintenant de bien informer dans l'entreprise afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion des intelligences et des coeurs à des objectifs communs.

Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de l'ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés.

En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle pour que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80 verront alors s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou

« responsables de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières agences de conseil et d'audit.

Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs apparitions. Au début des années 90, les séminaires, les « inventives d'action et d'aventure » étaient particulièrement appréciées.

Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du 20^e siècle. Il faut alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises françaises se lancent dans l'intranet

Toutefois, les besoins en matière de communication et d'information se font sentir dans la plupart de nos entreprises. Pour s'inscrire dans cet ordre d'idées nous nous sommes intéressé aux problèmes que connaît la Compagnie de Filature et de Sacherie en matière d'information et de communication, nous avons constaté à travers une enquête menée sur le terrain qu'au niveau de la Compagnie Filature et de Sacherie il y' a des problèmes notamment l'absence d' information pour les employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres services, et sur les activités globales de l'entreprise; sur son organisation ; un déficit d'information ; le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques ; les bruits de couloir, etc.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE

Pour mener bien notre travail de recherche, nous avons eu recours à quelques écrits à notre sujet. Ces écrits nous permettent de voir comment les personnes qui se sont intéressées aux problèmes de la communication en entreprise abordent le thème et quelle importance elles lui accordent. Malheureusement, la rareté des ouvrages qui parlent peu des besoins en information et en communication interne en entreprise appauvrie quelque peu notre revue de la littérature.

Dans leur publication intitulée la communication interne au service du management Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ (2001) montrent qu'une communication efficace repose plus sur des comportements que sur des supports. Donc plus sur le management que sur les techniques.

On comprend ainsi qu'au sein d'une organisation l'homme demeure l'élément principal pour mener à bien une communication. Cependant, bien que reconnaissant la dimension humaine et managériale dans l'élaboration d'une stratégie de communication interne d'entreprise, les auteurs ne ressortent pas la place des supports de communication qui, nous semble-t-il, vont de pair avec les aspects comportementaux des personnes dans la transmission des informations. De plus, il serait intéressant de définir la taille de l'entreprise car s'il peut paraître d'élaborer un plan de communication qui tienne compte des comportements des individus pour une petite entreprise, la tache peut s'avérer ardue pour une entreprise de grande dimension. Et les supports constituent des outils qui permettent de contourner nombre de difficultés inhérents justement à la diversité des comportements.

Dans son ouvrage intitulé Gestion des ressources humaines, Jean- Marie PERETTI (2003) commence par faire un recensement des différentes provenances des flux d'informations dans une entreprise et des outils utilisés. Pour les véhiculer : l'information descendante (intranet, medias écrits et les réunions) l'information ascendante (observation sociale, groupe de concertation). II aborde ensuite la question de la politique de communication ; comment cerner l'identité et la personnalité de l'entreprise, perspectives d'avenir, forces et faiblesses. II va plus loin définissant le rôle de la hiérarchie en matière de communication. Pour lui en effet celle-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire entrer dans l'entreprise et représenter l'entreprise à l'extérieur.

Cet ouvrage a le mérite de montrer qu'au sein d'une entreprise l'information n'est pas toujours détenue par les responsables seulement, mais par tous les salariés. Elle doit donc circuler dans tous les sens et à tous les niveaux. II présente en même temps les canaux par lesquels ces informations peuvent passer pour atteindre son ou ses destinataires.

Toutefois il n'est pas précisé dans cet ouvrage que l'information doit aussi circuler entre personnes de mêmes niveaux hiérarchiques, entre deux services différents par exemple : c'est la communication horizontale. Aussi, il aurait été besoin ici d'évoquer les causes et les conséquences en besoin d'information et de communication.

Jean-Marie PERRETI (2003) a également étudié le concept informer et communiquer. A l'issue de cette étude il publie un livre intitulé Tous DRH de la page 323 à 335 il montre qu'avec l'intranet le responsable de l'entreprise perd son monopole traditionnel de gestion de l'information : ils contribuent à accélérer le rythme même du travail autrefois totalement déterminé par le responsable du service.

Ainsi, avec l'intranet l'information est accessible à tous les salariés et ce sans besoin d'intermédiaire Jean-Marie Peretti à la particularité d'avoir proposé dans son ouvrage les conséquences de cet outil.

Dans sa publication intitulée le guide de manager d'équipe Jean-Louis VIARGUES (2002) à la page (158) examine les problèmes de l'information, il cite entre autres la surcharge de l'information diffusée, la restriction de l'information. Et à la page 166 il examine les moyens de développer la communication au sein de l'équipe.

Pour lui il faut clarifier les rôles et les missions de chacun, instaurer un climat de confiance, donner le droit à l'erreur, mettre en oeuvre et développer chez les collaborateurs des attitudes et méthodes facilitant la communication tel qu'il a fait pour les conséquences.

Cet ouvrage est d'un grand apport pour notre travail de recherche car il analyse les conséquences liées à une absence de communication au sein d'un groupe de travail avant d'en proposer quelques pistes de solutions. II aurait gagné cependant à nous présenter de façon plus détaillée les causes de cette absence de communication telle qu'il l'a fait pour les conséquences.

Dans leur publication intitulée communication des entreprises L. DEMONT et A KEMP (2005) nous définissent la communication d'entreprise dans sa généralité : elle s'intéresse à tous les moyens de communication de l'entreprise « interne et externe », elle sélectionne les moyens les mieux adaptés en fonction des objectifs recherchés, des cibles visées. Elle doit ensuite mettre en place une articulation judicieuse de l'ensemble des moyens sélectionnés afin d'aboutir à une cohésion et de développer une synergie entre ses moyens. Puis, ils proposent un plan de stratégie de communication interne. Ils commencent par une analyse faite dans une entreprise qui porte sur les informations opérationnelles, motivantes, le baromètre du climat social et l'image interne. Ensuite proposent un diagnostic qui révèle les forces et les faiblesses. Des solutions sont proposées afin de résoudre les problèmes : l'amélioration de la circulation de l'information, développement de l'information ascendante, fédération, intéressement, motivation et mobilisation du personnel. Enfin, des objectifs sont fixés afin de réaliser la stratégie en informant, échangeant, fédérant, et motivant le personnel.

Ce document nous a été d'un apport en ce sens qu'il nous a permis de comprendre l'élaboration d'une stratégie de communication pour atteindre des objectifs fixés

Dans sa publication intitulée Devenir e-DRH François SI LVA dans son premier chapitre présente l'importance de l'information et de la communication. Dans un premier temps il montre l'importance de l'information : elle permet de disposer des données fiables et quasiment en temps réel sur l'entreprise et permet d'accroître ses connaissances et son savoir. Dans un second temps il montre celle de la communication : elle permet d'échanger et de rendre commun les idées. La communication en amont à l'objectif et faire passer des messages à un groupe, c'est un liant générateur des relations sociales, elle participe à la création de liens sociaux, elle crée des conditions pour développer et améliorer le partage. Dans un troisième temps, il cite les besoins d'information : l'optimisation un temps d'information, la création des conditions nécessaires pour faire évoluer les compétences.

Béatrice VACHER (1997) dans son livre intitulé la Gestion de l'information en entreprise déclare qu'en matière d'information et de communication en entreprise les responsabilités sont partagées : le personnel doit écouter, promouvoir des projets collectifs, coordonner et coopérer. Elle montre également que l'information et la communication sont des armes économiques pour l'entreprise en ce sens que les décisions sont prises de façon collégiale et concertée, car la société évolue vers une civilisation dominée par l'information et sa maîtrise est la clef de toute réussite en entreprise.

Enfin, elle termine en proposant des solutions : pérenniser et transmettre le patrimoine de connaissance qui s'est accumulé tout au long de la vie de l'organisation ; identifier les points sensibles, pas seulement au sens de l'activité, mais plus dans le sens de la compréhension collective des employés d'une même organisation.

Ce document nous a permis de voir que dans une entreprise ou tous les aspects en matière d'information et de communication sont pris en compte, la coopération et la responsabilité de tout le monde dans l'entreprise est beaucoup plus aisée. Elle montre ainsi le rôle combien important de la communication en entreprise.

Cependant, les différents moyens de communication et d'information utilisés pour arriver à une telle coopération dans l'entreprise n'ont pas été abordés.

Dans communication négociation, Jean-Luc GONZALES (2001) nous présente les distorsions de la communication qu'il regroupe par familles : le problème de l'expression, le problème des bruits, le problème de l'écoute, le problème de la mémorisation, et le problème de vocabulaire. Enfin il nous donne des solutions pour pallier aux problèmes précipités. II propose alors le fait :

· d'être conscient que le message que l'on transmet est propre et que l'autre n'a pas nécessairement le même système de référence que moi ;

· de n'émettre un message que si l'autre est disponible à l'encontre et à l'écouter,

· de faire en sorte que la communication se passe dans des meilleures conditions matérielles possibles afin d'éviter les bruits ;

· d'employer un vocabulaire précis notamment en évitant les mots successibles d être interprétés de plusieurs manières ;

· de garder le contact avec l'interlocuteur en posant des questions et en l'incitant à réagir pour ensuite reformuler. Jusque - là les différents ouvrages que nous avons parcourus se sont bornés à présenter les avantages de la communication, celui-ci à la particularité d'en dévoiler avec force détails les inconvénients. Ainsi une communication mal exploitée peut engendrer des problèmes.

Sabine HURLER (2003) dans son livre intitulé la communication corporate montre comment l'entreprise plus sociable est soutenue par des nouveaux professionnels est devenue plus communicante. Elle met en exergue le fait que dan l'entreprise les salariés ou encore les employés doivent prendre la parole sur leur métier, leur stratégie, car rester muet représente de réels dangers.

Elle met aussi l'accent sur le fait que toute organisation humaine doit prévoir une direction de la communication, pour que celle-ci facilite les relations entre l'entreprise et son environnement, pour qu'elle soit aussi évangélisatrice au sein de sa structure mais également à l'extérieur c'est elle qui donnera corps à la stratégie de communication de l'entreprise. En somme la direction de la communication sera le chef d'orchestre c'est-à-dire le service qui comprend des problématiques différentes et qui sait les résoudre.

Ce document est d'un apport considérable pour notre recherche en ce sens qu'il montre l'importance d'un chargé de communication dans toute organisation humaine.

Philippe SCHWEBIG, dans son ouvrage intitulé les communications de l'entreprise (1988) dégage les enjeux et les objectifs de la communication interne.

Ainsi pour lui, le rôle de la communication interne est de mobiliser, motiver le personnel vis-à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment le personnel vis-à-vis de son travail et de leur entreprise ; développer le sentiment d'appartenance et la participation ; contribuer à la réussite de l'entreprise ; faire corps dans un esprit d'équipe. En même temps, il constate que ce qui fait obstacle à la motivation et à la mobilisation, évolue se déplace.

La réponse préconisée, face aux évolutions des structures, des outils et des méthodes de travail révèle que, l'expression l'identité et la promotion de la politique de l'entreprise ne suffisent plus.

La communication interne doit être ainsi utilisée comme un outil d'aide à l'adaptation permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations

On impute chaque jour la communication interne la responsabilité de dysfonctionnements aussi divers que les problèmes de structure ou le « moral des troupes ». Pour Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ, « cette fonction est devenue le bouc émissaire de l'entreprise » la communication interne est au service du management (2001) page 15.

En effet alors que la communication interne en entreprise se doit de préconiser le bon fonctionnement de la structure elle est aujourd'hui source de problème, source de malentendus, source de désaccords. Les besoins en matière d'information et de communication se sentent dans la plupart de nos entreprises.

Les problèmes d'information sont divers dans l'entreprise : l'absence d'information pour les employés sur les activités de leur service, sur les activités des autres services, sur les activités globales de l'entreprise, sur son organisation, puis sur les nouvelles du personnel (mutation retraite)

Aussi, il est fréquent, ce qui est aberrant d'ailleurs, que le personnel d'une entreprise ne soit pas fixés sur l'avenir de sa carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements), les diverses possibilités de carrière, les aspects sociaux (congés sécurité sociale), les salaires et le règlement, la formation et le perfectionnement.

Les différences d'expériences entre les employés ne favorisent non plus le développement d'une communication franche entre ces derniers : les plus expérimentés ayant souvent la maîtrise due a leur ancienneté, et les autres se montrant parfois quelque peu prétentieux.

Dans de nombreuses structures, l'information arrive à ses destinataires en retard suite a une vitesse de traitement parfois trop lente, ce qui souvent entraîne un déficit d'informations.

En ce qui concerne la communication descendante elle est la plus communément mise en oeuvre, la plus pratiquée. Or le manque de contact avec les supérieurs hiérarchiques est visible, chacun d'eux à souvent sa propre politique d'information. Aussi l'usage presque exclusif de la communication descendante a tendance à vicier le climat social au sein de l'entreprise

Les causes d'une absence de communication non réussie dans l'entreprise est due à l'écart qui existe entre ce qui est et ce qui est souhaité, cela peut s'expliquer par un manque de connaissances, d'informations, des croyances, des valeurs, ou à un manque de compétence. Les caractéristiques physiques et sensorielles varient fortement d'un individu à l'autre vue audition. Elles peuvent présenter de grandes différences. Pour un individu donné, un accident, la maladie, l'âge, la fatigue peuvent alterner de manière occasionnelle ou permanente ses différentes capacités sensorielles. Les chefs d'entreprises doivent utiliser le mode de communication le mieux adapté aux hommes qui l'utilisent.

Il faut également dire qu'il existe des facteurs inhérents aux caractères, aux principes voire à la culture de chacun des membres de sa structure : certaines personnes sont catégoriques dans leur façon de penser, de croire, de faire, ce qui entraîne forcément des résistances aux changements il est difficile dans ce cas de faire entendre raison. II en résulte une absence flagrante de cohésion interne au sein de l'organisation, car le problème est d'ordre comportemental. Et le paradoxe est que ce type d'organisation dispose d'individualités et de professionnalités, mais que leur collaboration dans l'entreprise conduit à un résultat largement inférieur à la moyenne de leurs compétences.

La diminution des performances est également due à l'inadaptation de certains supports. Les décisions sont toujours prises en haut le déficit de communication favorise chez le salarié un sentiment aujourd'hui lié à son emploi, aussi veut-il toujours être informé sur l'environnement économique juridique et social de l'entreprise qui l'emploi.

Ainsi les entreprises qui ne réussissent pas sont confrontées à nombres de problèmes : on n'encourage pas les comportements d'écoute, la circulation de l'information ne passe pas, le travail en commun n'est pas, le travail en commun n'est pas facilité la promotion de l'esprit de coopération ne se fait pas, en un mot, le développement du collectif reste un souhait.

Les entreprises qui vont mal sont aussi confrontées à des conflits de diverses natures. Les oppositions s'affichent plus ouvertement, les volontés de coopération s'amenuisent, les tensions naissent dans les relations internes.

L'absence de communication laisse la liberté d'interprétation à toutes les intelligences sur un sujet donné. L'expérience a montré que de multiples désaccords, d'incohérence et d'incompréhensions sont survenus faute de communication que se soit sur le plan familial que professionnel

Les rumeurs ou encore les bruits de couloir déforment la vérité, elles grossissent vite et de manière incontrôlable, elles développent l'inquiétude, les bruits de couloir tronquent et déforment l'information.

Toute communication interne nécessite un diagnostic annuel du système existant et des besoins de l'entreprise à court et moyen terme. Ce sera une stratégie d'entreprise, cela permettra de recenser les dysfonctionnements, les problèmes, les blocages, car l'environnement est complexe, l'entreprise aussi.

Les décisions du chef d'une entreprise, le fruit d'une analyse stratégique aux facteurs multiples, peuvent ne pas toujours être comprises des équipes ; il faut donc informer. La charge du travail augmente de jour mais pas la charge du personnel

La communication interne résout les problèmes de motivation et de décloisonnement, car le décloisonnement implique non seulement de mettre en place physiquement des réseaux favorisant la circulation de l'information, mais également de vaincre des barrières comme tradition, des mentalités conservatrices ou les problèmes de langages. La communication s'attaque à la non transparence, à la résistance au changement et à la hiérarchie bloquante.

Tout commence par un effort permanent de pédagogie de l'entreprise aux différents niveaux de sa structure, tendant à expliquer aux salariés les objectifs et les contraintes qu'ils subissent trop sans souvent en percevoir le sens.

Il s'attache ensuite à les rendre acteurs des changements indispensables en leur donnant du pouvoir sur l'organisation du travail, grâce à la participation, et à l'expression collective. La communication contribue enfin à conforter la légitimité de l'entreprise aux yeux de ses différents partenaires, indispensable pour mériter leur implication active dans l'amélioration de son efficacité et dans son développement. Une bonne communication

interne de qualité est un moyen d'intégrer les collaborateurs constitue un instrument privilégié pour créer et entretenir un bon climat de travail.

Nous proposons d'identifier les besoins en information et en communication à la Compagnie de Filature et Sacherie. Nous attirons cependant l'attention sur un point fondamental, il n'existe pas une communication idéale, parfaite, la communication humaine comporte d'innombrables paramètres dont font partie les problèmes précipités : toute communication met en jeu des mécanismes, voulus ou non, conscients ou non et en perpétuelle interaction : ainsi élevé un obstacle ne sera plus considérer comme le nettoyage d'une situation jugée parfaite : mais plutôt comme la création d'une nouvelle situation.

Le travail de recherche que nous allons élaborer s'inscrit dans une perspective sociale

et attend répondre aux besoins de communication des salariés au niveau de la Compagnie de Filature et Sacherie ou il n'existe pas un service de communication mais un département des ressources humaines. Ce qui explique les problèmes de communication interne au sein de sa structure. C'est dans la perspective d'analyser cette situation que nous posons les questions suivantes :

Quelle est la relation entre la communication interne et la compréhension des activités ?

Quelle est la relation entre la communication interne et la motivation du personnel ?

En quoi la communication interne peu être au service du projet d'entreprise et sa culture ?

De nos jours la communication connaît un développement sans précèdent et impose un autre système de management des entreprises qui entendent prospérer et se faire une place de choix dans le contexte actuel de mondialisation des échanges.

L'idée de cette recherche est née d'un besoin personnel de vouloir mieux comprendre la communication interne en entreprise. Nous avons voulu, en abordant ce sujet, comprendre surtout comment la communication interne est possible avec des différences d'ordre culturel, de valeurs de modes de vie, de croyances.

Sur le plan social, elle répondra aux attentes d'informations toutes aussi irrépressibles que légitimes des salariés ; on ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre collective en aveugle, ils ont besoin de comprendre ou l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnu pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés ; une bonne communication a un effet positif sur le climat interne, sur l'opinion que les salariés ont pour l'entreprise et sur son image globale. Un tel sujet trouve sa pertinence dans le fait qu'il peut démontrer de façon concrète de nombreux profits qu'une communication interne peut offrir à un personnel.

En tant que manager, la communication est un outil essentiel dans la mobilité du personnel en entreprise. Une bonne communication permettra de mieux sensibiliser le personnel aux enjeux de l'entreprise, pourra aider la hiérarchie à faire descendre l'information et à la faire remonter ; aussi elle créera une identité d'entreprise dans une culture commune, permettra à chacun de s'exprimer et enfin elle pourra renforcer la considération et le respect mutuel au sein de l'organisation. II s'agit pour nous spécialistes en gestion des ressources humaines, d'établir la corrélation entre la communication interne d'entreprise et notre spécialité.

Aussi, notre étude va dans le sens d'une initiative relative à des besoins d'information et de communication interne des employés de la Compagnie de Filature et de Sacherie.

Enfin le présent travail, aussi modeste puisse-t'il paraître, pourra aider à enrichir la réflexion sur les besoins en matière d'information et de communication interne dans les entreprises de manière générale.

A l'issue de la revue de la littérature nous avons répertorié des concepts sur lesquels nous nous appuierons pour le reste de notre recherche. II s'agit du rôle, communication, entreprise.

Dans guide méthodologique pour formateur en sciences humaines les caractéristiques de la communication, Martin définit la communication comme l'ensemble de processus physiques et psychologiques par lesquels s'effectue la mise en relation d'un ou plusieurs individus en vue d'atteindre certains objectifs.

La communication est le processus d'échanges d'informations, ou encore comme un processus pour la mise en commun d'informations et de connaissances.

Nizet dans les pratiques de gestion des ressources humaines (2000) définit la communication interne comme l'ensemble des principes d'action, de démarches et de pratiques visant :

· Communication interpersonnelle : elle est basée sur l'échange émetteur -récepteur

· Communication de masse : c'est un émetteur s'adressant à tous les récepteurs disponibles. Elle dispose rarement d'une rétroaction ou alors très lente ;

· Communication de groupe : elle part d'un émetteur s'adressant à une catégorie d'individus bien définie par un message bien ciblé sur leur compréhension et leur culture propre. La communication de groupe est aussi complexe que multiple car elle est liée à la taille du groupe, la fonction du groupe et la personnalité des membres qui le compose. On peut également intégrer cette notion dans la communication interne à une entité, les groupes peuvent alors être des catégories de personnes, des individus au sein d'un même service.

Communication descendante : c'est l'information la plus communément mise en oeuvre, la plus pratiquée. Les messages partent d'un certain niveau hiérarchique et sont destinés aux échelons inférieurs. Les supports en sont variés : journal interne, affichages, notes de service, informations téléphoniques, vidéos. Outil classique de management, la communication descendante a pour fonction d'informer et de diriger le personnel

· Communication ascendante : elle prend le chemin inverse de la communication descendante, c'est-à-dire du bas vers le haut. Ies supports formalisés sont limités : boites- idées, sondages, affichages, tribune libre dans le journal

· Le journal d'entreprise...Moins institutionnalisé, cette information emprunte surtout des voies informelles directes « échange verbal, tract, lettre ouverte « ou indirectes (bruits, rumeurs) ;

· Communication horizontale : elle se fait de collègue en collègue au sein de l'entreprise. II n'y a ici aucune notion de hiérarchie. C'est un, échange d'égal à égal entre différents secteurs, services ou départements. L'information horizontale se fait naturellement dans les petites structures : tout le monde se connaît et les occasions de dialogue sont fréquentes. Elle doit en revanche s'appuyer sur une organisation plus lourde dans les moyennes et les grandes structures : (magasines, tableaux, affichages). Elle permet de rassembler son personnel, de fonder (l'esprit de maison), et indirectement de mieux coordonner le processus de croissance.

Dans le cadre de notre étude, nous définissons la communication interne comme l'ensemble des actes de communication qui se produisent à l'intérieur de l'entreprise.

Le Robert dictionnaire d'aujourd'hui (1991) définit l'entreprise comme une organisation de

CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE

La méthodologie consiste à définir l'univers de la recherche mais aussi la stratégie de recherche utilisée pour mener bien ce travail

Pour collecter le maximum d'informations sur notre thème, nous avons eu a combiner deux techniques de recherches dont la recherche documentaire et la recherche sur Internet

Cette technique est la plus importante, la plus difficile tout au long d'un processus qui a pour but d'embellir notre travail en respectant toutes les règles procédurales qui peuvent servir de guide pour ceux qui en auront besoin.

Dans ce cadre, nous avons eu a faire des recherches dans les bibliothèques des écoles de formation en management des cours de licence et des masters de gestion des ressources humaines allant dans le même sens que notre thème et enfin des livres personnels.

La recherche par l'Internet nous a permis de faire connaissance d'avantage sur le rôle de la communication interne en entreprise de plusieurs entreprises occidentales

L'échantillonnage va porter sur le personnel de l'entreprise. Au début de l'enquête nous avons opté pour l'échantillonnage accidentel. Nous préconisons d'interroger tous ceux que nous aurons rencontrés, puis au regard des hésitations des salariés lorsqu'on les abordait, nous avons décidé d'opter pour échantillonnage ainsi nous n'interrogions que le personnel qui acceptait de répondre librement à nos questions.

Pour faire nos enquêtes on a pu interroger trois (3) cadres ; cinq (5) agents de maitrise ; dix (10) employés et trente deux (32) ouvriers on s'est basé sur le modèle du choix raisonné. L'administration du questionnaire s'est effectuée dans les locaux de la Compagnie de Filature et de Sacherie. Le questionnaire est anonyme et est a distribué aux personnes volontaires chaque enquête devrait évaluer les items proposés dans le questionnaire.Ainsi pour le personnel cadre ils remplissaient directement le questionnaire, pour les techniciens de surface on le leur remplissait selon leurs avis.

La recherche connaît quelques limites dues au fait que nous avons interrogé un nombre restreint du personnel, compte tenu du refus de certains de répondre au questionnaire. Alors que la prise en compte de tout le personnel aurait permis une étude plus exhaustive. La première est inhérente au mutisme de certains employés catégoriquement refusé de répondre aux questions. Et la deuxième se situe au niveau de la documentation. En effet, il nous a été très difficile de consulter les ouvrages qui traitent du rôle de la communication interne en entreprise.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COFISAC

1.1. Historique

La Compagnie de Filature et de Sacherie est membre du groupe IPS WA Industrial Promotion Services- West Africa et du réseau AKFED (FONDS AGAKHAN POUR LE DEVELOPPEMENT). Elle a été crée 1996 pour répondre à la demande du marché local en emballages de transport. Aujourd'hui, l'entreprise a fini d'asseoir sa place dans le marché sénégalais et même dans les pays limitrophes (Mauritanie, Mali etc....).

La Compagnie de Filature et de Sacherie fabrique des emballages de transports en polypropylène (PP) tissé pour l'industrie agroalimentaire. Le secteur formel ou industriel représente 75 % de notre chiffre d'affaires et le secteur informel 20% du chiffre d'affaires. Son système est basé sur le refenrenciel ISO 9001 (version 2000) et a été certifiée depuis 2003.

La Compagnie de Filature et de Sacherie est une société anonyme au capital de quatre cent millions de francs (400 000 000 francs)

La Compagnie de Filature et de Sacherie est localisée KM, 3,5 Boulevard du Centenaire de la Commune de Dakar

CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA COFISAC

2.1. La Direction Générale

La Direction Générale est chargée de l'Administration Courante de l'Entreprise elle assure les relations avec les pouvoirs les principaux acteurs du secteur économique national. Elle est dirigée par un Directeur Général qui a sous sa responsabilité trois Directions : une Direction Administrative et Financière ; Une Direction Commerciale ; Une Direction Technique ; ce dernier a également sous sa responsabilité directe Un Responsable Qualité et Une Assistante de Direction

2.2. La Direction Administrative Financière

La Direction Administrative et Financière est chargée principalement de la Gestion Comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des achats et du transit, la gestion des ressources humaines et le contrôle de gestion. Elle est dirigée par un Directeur Administratif et Financier qui a sous sa responsabilité : un Service de comptabilité, un service des Achats et du Transit, un Département des ressources humaines, un service de Contrôle de Gestion

2.3. La Direction Commerciale

La Direction Commerciale est chargée principalement de la gestion commerciale, de la recherche de nouveaux marchés, de l'administration des ventes, du suivi de la clientèle, du recouvrement, de la validation des planning de production, de la satisfaction des clients, des réclamations. Elle est dirigée par une Directrice Commerciale qui a sous sa responsabilité directe : un Service commercial, un Service Recherche et Développement, un Service de Vente.

La Direction Technique est chargée principalement du planning prévisionnel d'entretien, de la supervision et du contrôle de la maintenance des installations et des équipements des ateliers de production, des études techniques destinées à améliorer la production de l'entretien, du contrôle de l'implantation de nouvelles unités, de la mise en place de procédures techniques nécessaires l'exploitation, et à la sauvegarde du savoir faire technique de la société. Elle est chargée également de la sécurité dans les sites et de l'entretien des bâtiments administratifs. Elle est dirigée par un Directeur Technique qui a sous sa responsabilité directe : un Responsable d'usine, un Agent ordonnancement, un Dessinateur industriel, une Assistante.

CHAPITRE I :

Tableau I : Répartition des salariés selon leurs caractéristiques Socio- professionnelles

	Cadres	Am	Employés	Ouvriers	Total
Nombre	3	5	10	32	50
%	6%	10%	20%	64%	100

Le tableau I ci- dessus présente les caractéristiques socio- professionnelles du personnel pour les besoins du présent travail

Ainsi, seules Cinquante (50) personnes ont acceptées de bien vouloir remplir notre questionnaire sur un effectif global de cent huit (108) salariés que compte l'entreprise. Sur les cinquante (50), on ne dénombre que dix (10) femmes c'est -à- dire un peu moins de 10%.Cela reflète bien la répartition, en terme de genre, de l'effectif total du personnel. Car en effet les femmes ne représentent qu'une infime minorité de l'ensemble de salariés. Ce qui est de tout regrettable quand on sait le dynamisme des femmes et leur détermination à aller au bout des objectifs qu'elles se fixent ou de ceux qui peuvent se fixer les structures auxquelles elle peuvent appartenir. Aussi, de ces dix femmes, seule une est cadre et les autres sont des agents de maîtrise et employées.

Parmi les enquêtés : il y'a trois (3) cadres qui sont : la Directrice commerciale, le Responsable des ressources humaines , le Responsable du service de contrôle et de gestion il y a 5 agents de maîtrise dont deux (2) femmes qui sont toutes assistantes au niveau de la direction (une au niveau du direction générale et l'autre au niveau du département des ressources humaines) et trois (3) hommes qui sont : un (1) comptable ,un (1) transitaire, un (1) chef de vente . Au niveau de la catégorie des employés on a dix (10) dont six (6) femmes qui se repartissent comme suit : une (1) caissière , une (1) standardiste , une (1) comptable une (1) administratrice des ventes, une (1) déclarante des douanes, une (1) assistante service des achats et quatre (4) hommes qui sont : un (1) contrôleur de qualité, deux (2) magasiniers et un (1) agent d'ordonnancement et enfin nous avons trente deux (32) ouvriers dans cette catégorie on ne remarque aucune présence des femmes la catégorie des cadres (6%), la catégorie des agents de maîtrise (10%) la catégorie des employés (20%) la catégorie des ouvriers (64%). En ce qui concerne l'ancienneté, nous pouvons remarquer que l'ensemble du personnel a une durée dans la boite entre cinq (5) et dix (10) ans.

1.2. Niveau d'information des salariés

Réponse	Effectif	Taux (%)
Très bien	35	46,67
Assez bien	10	33,33
Peu	5	10
Pas du tout	0	0
Total	50	100

De ce tableau, il ressort que 80% des personnes interrogées être bien informées, cela traduit, une assez bonne communication au sein de l'entreprise.

Toutefois, 20% déclarent leur insatisfaction. Nous verrons dans les tableaux suivants les causes de cette disproportion qui peuvent paraître comme une discrimination. Mais les conséquences, elles sont évidentes : la frustration de ceux qui estiment être peu informé, ce qui entraîne un manque de collaboration avec les autres membres de l'entreprise. Et c'est l'efficacité de l'entreprise qui prend un coup.

Car la communication a aujourd'hui acquis une place de choix dans l'entreprise, il convient donc de bien informer afin de mobiliser les énergies et d'obtenir l'adhésion de toutes les intelligences et de coeurs aux objectifs communs. C'est ce que proposent DEMONT et KEMP (2005) : améliorer la circulation de l'information, développer l'information ascendante, fédérer, intéresser, motiver et mobiliser le personnel.

Tableau III : Appréciation du niveau des contacts avec les supérieurs hiérarchiques par les salariés

Avis	Effectif	Taux (%)
Très bien	30	73,33
Bon	5	6,67
Faible	10	13,33
Aucun	5	6,67
Total	50	100

A travers ce tableau nous remarquons qu'une grande majorité du personnel (80%) déclarent avoir des contacts réguliers avec leurs supérieurs hiérarchiques.

On peut donc affirmer que les responsables de Compagnie de Filature et de Sacherie veillent à ce qu'il n'y ait pas trop de distance avec leurs collaborateurs de rang inférieur.

Par contre, 20% ne sont pas d'accord, estimant qu'il n'y a pas assez de contact avec leurs hiérarchies.

Il semble ici qu'il soit question d'une communication descendante qui ne touche pas la totalité de ses cibles. C'est un problème récurent dans les entreprises et qui peut résulter une certain mauvaise communication : la lenteur de l'information due à l'inertie de la bureaucratie, la surcharge des tableaux d'affichage.

Dans le contexte africain en général et sénégalais en particulier il faut que les entreprises tiennent compte du fait qu'elles ont leur sein un certain nombres d'employés illettrés mais que faisant partie de l'entreprise, ils ont leur pierre à apporter dans le développement et doivent donc être considérés au même titre que les autres collaborateurs.Comme le suggère SCHWEBIG (1988), le supérieur hiérarchique doit développer le sentiment d'appartenance et de susciter la participation de l'ensemble de ses administrés. II doit les aider à comprendre la situation générale de l'entreprise favorisera l'atteinte des objectifs globaux ; accroître les ventes, augmenter la clientèle ou procède des changements tels qu'une fusion, une réduction des effectifs ou des modifications au niveau de direction

Tableau IV : appréciation du nombre de niveaux hiérarchiques par les salariés.

Avis	Effectif	Taux (%)
Normal	25	53,33
Plutôt normal	15	20
Beaucoup	5	13,33
Normal	5	13,33
Total	50	100

Bien que la majorité de l'effectif (53,33%) pense qu'il y a un nombre raisonnable de niveaux, il n'en demeure pas moins que 13,33% reste septique à la question et que 13,33% affirme catégoriquement le contraire. Ce qui jette un doute dans le nombre de niveaux hiérarchiques et peut faire penser qu'il y a quand même une pléthore de supérieurs.

Or, plus il y a de niveaux hiérarchiques, et plus il y a de chance que l'information ne parvienne à son destinataire soit à temps, soit pas du tout, car se retrouvant bloqué dans un des nombreux nivaux.

De plus la communication ne se conçoit pas de la même façon par tous, donc chacun peut avoir sa politique de communication aussi bien dans la conception que dans diffusion. Certaines personnes éprises d'idées conservatrices ou très fermées dans certaines valeurs culturelles.

Abondant dans ce sens, WESTPHALEN (2000) écrit que quelles que soient les structures, les membres sont issus d'horizons divers, donc de cultures différentes. Cette diversité culturelle n'est pas naturellement pas sans inconvénients car d'individus, autant d'avis divergents sur une question donnée. Les prises de décision deviennent plus complexes, chacun voulant appliquer sa propre politique de communication, et cela peut ralentir la diffusion de l'information.

Tableau V : appréciation par les salariés de la difficulté à faire remonter l'information.

Avis	Effectif	Taux (%)
Enormes difficultés	15	20
Plutôt énorme	0	0
Pas vraiment	5	6,67
Aucune difficulté	30	73,33
Total	50	100

Le tableau ci-dessus nous montre qu'au niveau de la Compagnie de Filature et de Sacherie, une large majorité du personnel (80%) interrogée n'éprouve pas de difficulté à faire remonter l'information vers les supérieurs. Ceux qui confirment les bonnes relations qui existent entre les chefs de services et leurs collaborateurs traduits au tableau V. Par ailleurs, les 20% restant disent avoir du mal informé.

Bien que minoritaires, ces derniers posent un certain nombre de problèmes de communication ascendante dans cette structure.

En effet, comme la communication descendante, la communication ascendante revêt un caractère important au sein de l'entreprise et rencontre également nombre de difficultés dans son application si certaines précautions ne sont pas préalablement prises.

D'abord la question des relations entre les patrons et leurs subordonnées évoqués précédemment. Car une trop grande distance entre eux crée des barrières et engendre une certaine crainte de l'employé vis-à-vis de son chef. Aussi, celui -ci doit créer autour de lui un climat favorable à une bonne ambiance de travail qui permette la remontée de l'information.

De plus, certains employés se sentent découragés par leurs supérieurs hiérarchiques à qui ils transmettent des informations mais qui ne reçoivent de retour. II y a donc absence de feed-back. IIs ignorent ainsi si leur information est exploitée ou non. Cela correspond à l'absence de feed-back de WIENER (1950) qui écrivait déjà à son temps que cette absence crée un frein à la communication : on ne sait même pas si le message a été reçu ou pas. Une telle pratique de la communication est en réalité une absence de communication car communiquer c'est s'échanger des informations et lorsqu'il n'y a pas d'échange s'installe la frustration et le découragement, toute chose qui n'est pas favorable à une bonne collaboration.

Un autre qui pousse les employés à ne pas faire remonter l'information demeure dans le fait que certains employeurs, et là c'est fréquent, ne prennent en compte les remarques de leurs employés que lorsque celles-ci sont faites plusieurs fois. Or il est très gênant de répéter quelque chose à une personne plusieurs fois, surtout lorsqu'il s'agit d'un supérieur.

1.5. L'existence des bruits de couloir

Tableau VI : Les bruits de couloir : facteur de développement de l'inquiétude personnelle

Avis	Effectif	Taux (%)
Tout à fait d'accord	30	73,33
Plutôt d'accord	10	13,33
Plutôt pas d'accord	0	0
Pas d'accord du tout	10	13,33
Total	50	100

Les conséquences des bruits de couloir sont nombreuses .Dans le tableau ci-dessus, on peut remarquer que 86,66% des personnes enquêtées sont d'accord pour dire que les bruits de couloir développent l'inquiétude personnelle, contre 13,33% Ces chiffres devraient interpeller les responsables de la structure car un personnel travaillant dans l'inquiétude peut être amené des agissements regrettables pour la structure.

C'est ce que pense également ROSANE (2005) lorsqu'il écrit : « dans cet environnement, les bruits de couloir, souvent porteurs de désirs ou de craintes ancrés chez les salariés, peuvent donc porter directement atteinte à la motivation des salariés. Les bruits de couloir se nourrissent souvent d'inquiétude et c'est à ce sentiment qu'il faut d'abord répondre ».

Tableau VII : le retard de l'information officielle cause des bruits de Couloir.

Avis	Effectif	Taux (%)
Tout à fait d'accord	20	60
Plutôt d'accord	10	20
Plutôt pas d'accord	5	6,66
Pas d'accord du tout	15	13,33
Total	50	100

A travers le tableau VII ci- dessus, constate que le personnel de la Compagnie de Filature Sacherie reconnaît l'existence des bruits de couloir au sein de leur institution. IIs en évoquent quelques raisons de conséquences.

Ainsi, nous remarquons que 80% d'entre-eux pensent que les bruits de couloir se développent suite à un retard de l'information officielle. Cela peut, a priori, faire penser que l'information parvient à son destinataire en retard de façon fréquente. Alors que 20%ne sont pas d'accord avec affirmation.

ROSANE (2005) va dans le même sens que les salariés de la Compagnie de Filature et de Sacherie lorsqu'il reconnaît que la montée en puissance des bruits de couloir serait plutôt la conséquence directe d'un déficit en matière de communication interne. « Les entreprises s'inscrivent de plus en plus dans des objectifs à court terme, analyse-t-il. Or cette tendance empêche le management de communiquer à moyen ou à long terme, donc laisse du champ libre aux attentes, voire aux fantasmes, des salariés »

La nature a horreur du vide. C'est ainsi qu'en l'absence d'explications claires venant de sources autorisées, il est courant de voir chacun, dans un pays ou une entreprise, interpréter une situation selon sa propre perception.

ALLENE (2005) va plus loin car pour elle, les bruits de couloir sont peu « comme le tsunami : ils partent d'un endroit et font des dégâts à des milliers de kilomètres. IIs sont imprévisibles et peuvent se retourner contre soi. II est souvent difficile de savoir d'où ils proviennent ».

Tableau VIII : Les bruits de couloir facteur de déformation de troncature de l'information

Avis	Effectif	Taux (%)
Tout à fait d'accord	35	86,67
Plutôt d'accord	15	13,33
Plutôt pas d'accord	0	0
Pas d'accord du tout	0	0
Total	50	100

Le tableau VIII révèle que la quasi- totalité des personnes interrogées affirment que les bruits de couloir tronquent et déforment l'information même si 13,33% restent perplexes sur la question.C'est à dire, jusqu'à quel niveau les bruits de couloir peuvent être nuire a toute une organisation.

ROSANE (2005) écrit à ce sujet que les bruits de couloir peuvent déstabiliser complètement une structure. Si on voit par exemple un auditeur dans une entreprise, sans explication, une rumeur naîtra probablement sur un éventuel rachat, provoquant une démotivation des collaborateurs. D'ailleurs, il arrive que des bruits faux au départ deviennent réalité. Les bruits de licenciements par exemple peuvent entraîner une démotivation, des arrêts de travail...et l'entreprise, déjà sur la corde raide, alors être amenée à licencier donnait finalement raison à la rumeur. Elle termine toutefois en nuançant que « les bruits sont une perturbation de la communication officielle qui peut être un effet bénéfique »

Avis	Effectif	Taux (%)
Tout à fait d'accord	35	80
Plutôt d'accord	15	13,33
Plutôt pas d'accord	0	6,66
Pas d'accord du tout	0	0
Total	50	100

Aussi, dans le tableau IX, 93,33 % affirment que les bruits de couloir sont parfois émis et entretenus de façon volontaire. Ce chiffre est si élevé qu'il nous amène de savoir les mobiles qui peuvent pousser des salariés d'une structure à émettre et entretenir des bruits de couloir. Nous pouvons donc par rapport au tableau IX dire, a fortiori, que l'information est retenue et émise en retard volontairement. Et les 6,66% qui ne sont pas d'accord du fait de l'émission et de l'entretien des bruits de couloir viennent peut-être le confirmer.

En effet ALLENE (2005), les bruits de couloir émanent d'un peu tout le monde. La tête comme la base de l'entreprise. un ouvrier, une secrétaire, un consommateur, un concurrent... tout dépend de ce que ces bruits peuvent rapporter et à qui ils profitent. IIs peuvent valoriser leur émetteur, poursuit- elle. IIs signifient : « je suis dans les coulisses du pouvoir. Je sais ce que vous ne savez pas ». IIs dénigrent aussi.

Afin d'intimider les salariés ou jauger leurs réactions avant une prise de décision, les bruits de couloir provenant des hautes sphères de l'entreprise peuvent être aussi bien un outil « pernicieux » de management qu'un outil de marketing économique

Enfin, les bruits de couloir peuvent se substituer à une étude plus coûteuse. L'entreprise lance une rumeur et reste à l'écoute des réactions des représentants du personnel, des syndicats ... pour éventuellement faire machine arrière. De même pour un produit, une promotion. Mais cette façon de faire peu de transparence est très éloignée de l'idée que l'on doit se faire du management.

Certes, les bruits de couloir ne coûtent rien, mais ils ont des effets qu'ils ont des effets qu'il est difficile d'évaluer d'avance. La communication a un coût, mais elle est toujours préférable. Méfions- nous des effets boomerang des bruits de couloir.

Tableau X : l'amélioration de l'information comme moyen de réduction des bruits de couloir.

Avis	Effectif	Taux (%)
Tout à fait d'accord	35	80
Plutôt d'accord	5	6,66
Plutôt pas d'accord	5	6,66
Pas d'accord du tout	5	6,66
Total	50	100

Enfin, pour amoindrir les bruits de couloir, 86,66 % des enquêtés souhaitent que la hiérarchie informe mieux (tableau 10), qu'ils communiquent plus. Ceci sous-entend une amélioration du système de communication. Que l'information arrive en temps réel et dans un timing raisonnable. C'est d'ailleurs ce que préconises GONZALES lorsqu'il parle de « faire en sorte que la communication dans les meilleures conditions materielles possibles afin d'éviter les bruits de couloir ».

Il faut que le management dispose d'un rôle évident pour éviter les situations périlleuses ou dommageables causés par les bruits de couloir pour l'efficacité de l'entreprise. A la fois tampon et courroie de transmission, le mangement doit être capable de tuer dans l'oeuf » des bruits de couloir par une communication de terrain. « Sur ce point, il apprait que la fracture est de plus en plus importante entre la vie de l'entreprise et les salariés, estime ROSANE. La formation des managers est encore trop technique et néglige la communication. »

Pour ALLENE (2005), on peut anticiper les bruits de couloir, par une bonne communication, plus de transparence. Journal interne, notes, flash info, intranet ...sont des outils utiles. Tout ce qui n'est pas confidentiel et stratégique peut être communiqué. Mais nous sommes là, dans une entreprise déjà bien organisée. Lorsque les bruits sont là, l'entreprise doit mettre en place des systèmes de défense et de réponses adaptées.

Avis	Effectif	Taux (%)
Tout à fait d'accord	30	66,66
Plutôt d'accord	5	6,66
Plutôt pas d'accord	5	6,66
Pas d'accord du tout	10	20
Total	50	100

Le tableau XI nous renseigne que 73, 33% des personnes interrogées pensent que les bruits sont inévitables.Contre 26,66% qui ne sont pas de cet avis.

Mieux, le tableau XII montre que 46,66% des personnes interrogées pensent que les bruits de couloir sont souhaitables, contre 53,33%. Cela peut s'expliquer par le fait de la lenteur de la diffusion de l'information officielle. « Mais s'il est vrai que les bruits de couloir sont souvent le fait d'un déficit de communication, aucune entreprise n'est à l'abri d'un tel phénomène, estime ALLENE (2005). Toutes, poursuit-elle, peuvent être, un jour, perturbées par la diffusion d'informations douteuses. II ne s'agit plus dès lors de la supprimer totalement et définitivement mais à la contrôler dans ses effets les plus destructeurs. Chercher à neutraliser totalement les rumeurs revient, disait un responsable de relations publiques, à essayer de « mettre du brouillard en boite ».

Avis	Effectif	Taux%
Tout à fait d'accord	5	13,33
Plutôt d'accord	10	33,33
Plutôt pas d'accord	0	0
Pas d'accord du tout	35	53,33
Total	50	100

D'après le tableau XII, 46,66% des salariés souhaitent que les bruits de couloir perdurent au sein de leur structure, et seulement 53,33% seraient opposés à leur existence. C'est bien ce qui arrive lorsque la communication ne passe pas.Les gens se disent qu'il vaut mieux avoir une idée de ce qui se passe ou de ce qui se passera plutôt que de ne rien savoir du tout il y aune part de vérité dans ces bruits.

Selon une étude européenne menée par le cabinet ISR (avril 2005) sur les interactions entre la communication et le style de management au sein des entreprises, deux tiers de français indiquent apprendre les choses importantes concernant leur entreprise grâce aux bruits de couloir. Un manager sur deux se dit également informer de la sorte. Les deux tiers des salariés français se disent informés sur l'évolution de leur entreprise par le biais des bruits.

ALLENE (2005), elle, estime que c'est parce que les bruits de couloir peuvent être vrais qu'ils fonctionnent. Leur possible crédibilité fait toute leur force.IIs peuvent en effet être une information. IIs sont aussi nécessaires. Une entreprise qui ne connaît pas de bruit de couloir n'est pas viable. D'ailleurs. D'ailleurs il n'en existe pas. Les bruits de couloir constituent par ailleurs un bon baromètre. IIs permettent de rester à l'écoute des salariés, de répliquer à certains dysfonctionnements .... II faut simplement veiller aux excès.

1.6. Transmission de l'information par l'encadrement.

Réponse	Effectif	Taux (%)
Oui	35	66,66
Non	15	33,33
Total	50	100

Il va sans dire que c'est l'encadrement qui montre le chemin d'une bonne communication avec ses administrés. Mais un encadreur sous -informé ne donnera comme information que celle qu'il détient. D'après le tableau XIII ; 66,66% des enquêtes pensent que l'encadrement est bien informé. Et 33,33% pensent le contraire.

Si 66,66% (35 personnes sur 50) peut paraître suffisant car au -dessus de la moyenne, 33,33% (c'est-à-dire le tiers) est lui une proportion assez importante surtout que nous retrouvons toutes les catégories parmi les enquêtés. II apparaît également comme une existence d'informations taboues.

A l'heure où la communication devient un élément stratégique dans le développement et la prospérité d'une entreprise, tous les niveaux de la structure doivent pouvoir collaborer de façon harmonieuse et pour cela il est nécessaire que tous soient au même niveau d'information. L'encadrement doit être bien informé car d'après PERETTI (2003), celui-ci a le devoir de faire descendre l'information, la remonter, la faire circuler, la faire entre dans l'entreprise et représenter.

Réponse	Effectif	Taux (%)
Oui	35	66,66
Non	15	33,33
Total	50	100

Dans le tableau XIV, on constate que la majorité (66,66%) des personnes interrogées sont d'avis que l'encadrement transmet suffisamment l'information et que 33,33% contre. C'est la logique de ce qui précède, c'est-à-dire que chaque niveau hiérarchique retient l'information. Or toute personne ayant la responsabilité d'un groupe d'individus doit s'engager personnellement dans le processus de communication. Mais il ne peut y arriver que s'il est lui-même suffisamment motivé dans l'accomplissement de sa mission. Celle-ci doit désormais plus s'appuyer sur un style de proche du consensus que du pouvoir hiérarchique. Ce n'est pas facile d'y parvenir car la notion de « responsable » revêt une rigidité et une image qui bloque la communication entre les différentes catégories de personnel dans l'entreprise vis-à-vis desquelles il faut apprendre à communiquer.

La règle du jeu de communication interne est de fédérer les membres du personnel. Dans ce but, on communique la politique de l'entreprise, ainsi que les contrats d'objectifs au sein de chaque unité.

Dans ce contexte, la rétention ne peut pas être acceptée. La communication doit être active : des qu'une information à 90%, il ne faut pas avoir peur de communiquer. La première difficulté est d'accepter d'être humble, de ne pas croire qu'on va tout résoudre grâce à la communication. La deuxième difficulté à admettre que la communication est un moyen non une finalité.

Une autre difficulté serait de croire que le but premier de la communication est de convaincre. II est, probable de créer la cohésion dans l'entreprise autour des choix de management et de politique sociale. Tout le monde essaie de faire de la communication, mais il ne faut pas confondre communication interne. II est possible d'informer un grand nombre de personnes, mais communiquer vraiment ne peut se faire qu'en petits groupes. D'après WESTPHALEN (2005), la communication interne est une question d'état d'esprit, autant que le système. II faut impliquer tout le monde, à commencer par l'encadrement. Au centre du processus de communication, l'encadrement a un rôle d'animateur à jouer : la nature des informations qu'il transmet, l'esprit dans lequel cette transmission s'effectue influent sur la qualité générale de la communication interne.

1.7. Niveau d'information des salariés par rapport aux activités de l'entreprise.

Avis	Effectif	Taux (%)
Très bon	30	60
Plutôt bon	15	26,66
Plutôt bas	5	13,33
Très bas	0	0
Total	50	100

Pour être rassurés sur la sécurité de leur emploi, les salariées ont besoin d'avoir les détails sur l'avenir de leur carrière : les événements de la carrière (promotion, avancements), les diverses possibilités de carrières, sur le plan de l'environnement économique et juridique de l'entreprise, sur les aspects sociaux également (congés, sécurité sociale), les salaires et le règlement, la formation et le perfectionnement.

Ainsi, le tableau XV montre que 86,66% des personnes enquêtées estiment qu'ils sont bien informés. Ce qui représente une assez bonne proportion surtout que personne ne déclare être très mal informé. Cependant, il y a comme de la perplexité chez les personnes pour qui le niveau d'information sur les aspects sociaux est nettement au-dessous de la moyenne. Cela peut traduire un certain doute qui planerait dans les esprits de nombre de salariés. Un doute que les responsables devraient effacés pour éviter une éventuelle crise. II est important aujourd'hui qu'on se rende compte que le social n'est pas un secteur de l'entreprise comme les autres. II est une interface nécessaire et commune à l'économie, à la technique, au commercial, à l'administratif. la communication interne passe pour un outil privilégié de dialogue pour prévenir et gérer les conflits sociaux et trouver des solutions négociées. Car le management doit agir à titre préventif et doit permettre d'éviter autant que possible de crises.

KEMPF et UTARD (1992) ont écris « la stratégie de communication interne de l'entreprise consiste à « faire communiquer l'externe et l'interne ».Elle vise donc deux objectifs :

· Faire connaître les orientations stratégiques de la direction de l'entreprise et éviter que les salariés ne l'apprennent de l'extérieur ;

· Faire adhérer les publics internes à ses orientations et à l'image qui en découle. Cela suppose une information sur les enjeux économiques et sociaux, et sur les choix stratégiques de l'entreprise pour y répondre.

C'est à prix que les salariés se mobiliseront pour la réussite des objectifs et diffuserons une image positive de l'entreprise à l'extérieur ».

Avis	Effectif	Taux (%)
Très utilisé	50	100
Asse utilisé	0	0
Peu utilisé	0	0
Pas utilisé	0	0
Total	50	100

Le présent tableau (tableau XVI) montre nous renseigne sur l'utilisation du téléphone. On constate que c'est un moyen de communication très utilisé à

Compagnie Filature et de Sacherie (100%). Chose qui est de bonne augure pour une communication interne efficace.

Comme le précise WESTHPHALEN (2000) : le téléphone permet de donner aux salariés les moyens de s'exprimer, de poser les questions de manière simple. II permet d'éviter les protocoles tels que les rendez-vous, les notes écrites qui font perdre du temps, donc de l'argent. L'expression est libre et tous les thèmes peuvent être abordés.

Cependant, remarquons que l'utilisation de ce moyen de communication n'est possible que les salariés travaillant dans des bureaux équipés en appareils téléphoniques. Pour des personnes travaillant dans les laboratoires et pour les techniciens de surface, par exemple, le problème reste entier car même si un technicien des surfaces possède un téléphone cellulaire, il sera difficile qu'un directeur général lui demande son numéro.

Avis	Effectif	Taux (%)
Très utilisé	50	100
Assez utilisé	0	0
Peu utilisé	0	0
Pas utilisé	0	0
Total	50	100

Il ressort de ce tableau que l'Internet est également un moyen de communication très utilisé à Compagnie de Filature et de Sacherie. Les personnes enquêtées sont aussi unanimes sur cette question. Toute chose qu'il faut encourager car l'Internet demeure à la fois un canal d'informations, un lieu d'échange et un circuit de distribution.

D'après un article paru dans le MATAMOROS (1994), I'Internet permet d'informer avec moins d'intrusion de manière personnalisée et interactive. II offre ainsi aux entreprises un média personnalisé et modulable. Le net remet en cause les modèles économiques, bouscule l'organisation et la stratégie des entreprises, induit nécessairement de nouveau modes de communication

Avis	Effectif	Taux%
Très utilisé	35	60
Assez utilisé	10	26,66
Peu utilisé	5	13,33
Pas utilisé	0	0
Total	50	100

Le tableau XVIII montre que l'intranet est pratique courante à la Compagnie de Filature et de Sacherie 86, 66% des personnes le reconnaissent. L'intranet est résulte, de la volonté d'accroître la communication interne de leur entreprise. Le but étant de réduire la distance et de faciliter la communication, lieux ouvert pour le travail individuel.

D'après MERIEUX l'intranet permet une ouverture d'esprit, une rapidité des échanges qui sautent les étapes formelles, mais aussi la fluidité de l'information et la responsabilisation de chacun dans un esprit d'équipe accru

Avis	Effectif	Taux (%)
Très utilisé	35	86,66
Assez utilisé	15	13,33
Peu utilisé	0	0
Pas utilisé	0	0
Total	50	100

Le tableau XIX ci-dessus révèle également que les réunions sont un moyen de communication très utilisé (86,66%). II faut dire à ce propos que les réunions apportent le meilleur comme le pire. Le meilleur, si elles sont limitées en fréquence et préparées dans leur contenu. Le pire, si elles sont nombreuses et anarchiques.

Pour éviter les malentendus, WESTHPHALEN (2005) nous propose un modèle d'organisation de réunions : avant, pendant après.

· Choisir la date ; s'assurer au préalable que les intervenants et les participants importants sont disponibles.

· Fixer une durée déterminée. Cela donne aux auditeurs une indication et leur permet de s'organiser en conséquence. En outre, cela accélère in situ les échanges : quand la fin approche, les langues se délient.

· Sélectionner les participants, afin de former un groupe homogene, composé d'individus complémentaires. Préférer les petits effectifs : à cinq ou dix, on travaille généralement mieux et plus vite qu'a vingt (20) ou trente (30).

· Concevoir un ordre du jour précis, et le communiquer à l'avance aux personnes concernées. Eventuellement, répartir les rôles et les missions entre les différents participants.

· Assurer une logistique parfaite : disposition de la salle, accueil des participants, mise à la disposition du matériel nécessaire, pause-café ...

· Diriger la réunion ; respecter l'ordre du jour pré-établi, sans pour autant museler l'auditoire.

· Sériez puis traiter les problèmes les uns après les autres.II n'est pas question d'éviter à tout prix les digressions. Ce sont des pauses utiles, et instructives, permettant de connaître les préoccupations de ses invités. Mais elles doivent être encadrées, c'est-à-dire limitées dans le temps et pondérées : un débat exagérément polémique risque d'être difficile à recentrer.

· Le distribuer aux participants, en afficher, si nécessaire, une synthèse sur le tableau d'affichage interne

· Surveiller scrupuleusement l'application des décisions et des idées qui ont été proposées lors de la réunion. Rien n'est plus décevant pour les participants que de constater qu'aucune suite concrète n'est donnée à leur propos.

Prendre, le cas échéant, un prochain rendez -vous avec date, lieu et ordre du jour. Cela auprès des participants que la réunion qui vient de se tenir n'est pas « un coup d'épée dans l'eau », mais qu'elle s'inscrit dans une impulsion globale.

Avis	Effectif	Taux (%)
Très utilisé	50	100
Assez utilisé	0	0
Peu utilisé	0	0
Pas utilisé	0	0
Total	50	100

De même que pour le téléphone et l'Internet, les enquêtés sont unanimes quant à une très large utilisation des notes de service. Le tableau XX ci -dessus nous le confirmons.

Les notes de service sont, en effet, un support de communication très courant dans toute entreprise et a l'avantage de diffuser une information brute. Au regard de ces tableaux, on constate que le téléphone, l'Internet et les notes de service sont les moyens de communication les plus utilisés.

En effet toutes les personnes interrogées estiment que ces canaux sont très utilisés (Tableaux XIX, et XXI).Viennent ensuite les réunions (86,66%), puis le management baladeur (60%).

Au vu de ces chiffres obtenus sur le terrain, on peut considérer que les salariés sont suffisamment impliqués dans la prise de décision.

Cependant, les notes de service posent l'éternel problème du tableau d'affichage trop chargé, qui ne donne par conséquent pas envie de s'y attarder.Elles soulèvent également la question de la taille du message et de la qualité de l'expression car il faut eviter les messages trop lourds. A ce propos, WESTPHALEN (2000) propose une manière de bâtir une note de service

· Présentation : l'objet de la note doit immédiatement apparaître : indiquez-le en haut de page. Les mots seront simples et fermes, indiquant clairement la direction à suivre.

Evitez les longs paragraphes. L'ensemble se déroulera suivant un enchaînement logique et tiendra sur une page recto.

1.9. Les moyens de communication utilisés en cas de crise.

Moyen utilisé	Effectif	Taux ( %)
Réunion	50	100
Téléphone	0	0
Notes de service	0	0
Intranet	0	0
Total	50	100

Ainsi, en cas de crise, la réunion est le seul moyen utilisé pour passer des informations aussi bien que sur le fonctionnement de l'entreprise que sur la prise de décisions stratégiques la concernant.

En fait, cette implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise cache un certain leadership organisationnel qui est la manière dont un supérieur influence le comportement de ses subalternes dans le sens d'une réalisation volontairement plus efficace des objectifs de l'entreprise.

Les réunions sont en effet un instrument de communication précieux utilisé dans les entreprises pour faciliter le passage de l'information dans tous les sens et la consultation des personnels, éventuellement l'élaboration de la décision et la résolution des problemes qu'un groupe peu se poser. Elle place les membres en situation d'interagir et de contrôler leur interaction en vu de répondre aux problèmes de communication entre individus dans de petits groupes. Il existe deux types de réunions :

· La réunion non directive, qui permet au groupe de se constituer et de laisser remonter les problemes vécus à la surface grâce à une manifestation des opinions et des esprits favorisée par la libre discussion

· La réunion directive qui, permet d'aborder les problemes et les résoudre plus efficacement. Elle est aussi utilisée pour informer un groupe d'une situation ou d'une décision.

Selon RAGOT (janvier 2005), « les crise n'existent que par l'intermédiaire des médias. Le management consiste à régler les problemes dans L'entreprise. Les dirigeants sont payés cher pour cela. Si le problème reste en interne, ce n'est pas une crise. La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une accélération de tous les paramètres ». II faut donc d'abord s'atteler à régler les problèmes à l'interne avec tout le personnel.

Avis	Effectif	Taux (%)
Très bonne	20	33,33
Plutôt bonne	30	66 ,66
Plutôt mauvaise	0	0
Très mauvaise	0	0
Total	50	100

La mission quotidienne de la fonction communication externe, est de créer la rencontre de l'entreprise avec les besoins et les demandes des marchés. La mission à long terme et innovante de la fonction externe, est d'aider à la réussite de l'entreprise par les relations avec les environnements de l'entreprise, d'annoncer les stratégies et de faire connaître les progrès de l'entreprise.

Une assez bonne connaisance de l'entreprise relève d'une communication externe active et soutenue. Comme on peut le voir dans le tableau ci-dessus, tout le monde est d'accord pour dire que l'entreprise est bien connue. Cela résulte du fait de plusieurs facteurs :

La Compagnie de Filature et de Sacherie est une entreprise industrielle a dimension nationale et internationale

· L'ancienneté de l'entreprise est un facteur qui influe beaucoup plus sur le plan national ;

· Le fait que l'entreprise fait partie du groupe AG KHAN FONDATION et qu'elle soit la seule entreprise de Sacherie et de Filature du Sénégal

Beaucoup d'entreprises consacrent une grande partie de leur énergie à communiquer avec l'extérieur : publicité, relations publiques, document de prospection, etc. C'est là effectivement un objectif primordial. II doit cependant y avoir une synergie entre cette communication externe et celle qui règne à l'intérieur même de l'entreprise.Car une bonne communication rejaillit favorablement et presque naturellement sur celle retournée vers l'extérieur. C'est d'ailleurs ce que pense WESTPHALEN (2000) lorsqu'elle écrit : « toute opération de communication externe (conférence de presse, réunion d'actionnaires, opérations de parrainage, campagne publicitaire...) doit être précédée, puis suivie d'une campagne d'information interne ». Et elle ajoute que « c'est plus prudent : dès que le message est délivré l'extérieur, il revient par ricochet dans l'entreprise ».

Partant des différents résultats de l'analyse et de l'interprétation des données, il ressort que les besoins en information et en communication à la Compagnie de Filature et de Sacherie sont réels chez certains membres du personnel

2.1. Un Service de communication à la Compagnie Filature et de Sacherie

· Organiser et favoriser les échanges d'information dans ses flux descendant, ascendant et transversaux.

· Diffuser une information honnête et accessible aux différentes cibles internes de l'entreprise.

· Tenter toujours d'accéder au niveau de l'information le plus élevé et valider toute information avant la diffusion.

· Evaluer la portée des informations qu'il envisagera diffuser et en faciliter l'interprétation.

· Veiller à ce que ses actions et efforts tendent à faire de l'entreprise et pour chacun un lieu ou il fait bon travailler : considération, respect, écoute, coopération doivent être développés par ses interventions

· Favoriser la promotion d'un même langage et d'un même référentiel pour que chacun puisse s'identifier à l'entreprise ou plus modestement s'intégrer dans son système de valeurs.

· Evaluer l'impact des actions qu'il a menées et leur cohérence avec la stratégie de l'entreprise en effectuant ensuite les ajustements nécessaires.

· Ne pas prendre position dans les tensions ou conflits pouvant exister entre la direction et le personnel, sauf si une mission de médiation ou d'explication lui a été confiée par la direction.

2.2. La mise en place d'une boite à idées.

Elle brille par son absence dans les supports de communication de Compagnie de Filature et de Sacherie. La boite à idées constitue un moyen efficace d'instaurer le dialogue entre hiérarchie et personnel. Elle offre beaucoup d'avantages par la simplicité de son principe car elle est seulement matérialisée par une urne dans laquelle le personnel introduit leurs idées sous forme de lettre.

Les idées peuvent être relatives à des questions (amélioration des méthodes de travail, résolutions de certains dysfonctionnements comme les pannes), humaines (amélioration des conditions de travail, aménagement des horaires, conditions d'hygiène, et sécurité) administratives (réorganisation fonctionnelle des procédures, circuits normes relation interservices).

Ainsi, la boite à idées offre des réelles possibilités d'instaurer le dialogue et d'améliorer le processus de production et enfin de favoriser un bon climat de travail. Ce qu'il faudra éviter est tout simplement de faire d'elle un réceptacle d'idées fantaisistes, il faudra des le début poser les règles précises pour son utilisation. Les idées émises doivent être claires, pertinentes, le discours précis concret et des propositions réalisables.

2.3. Le journal d'entreprise.

Le journal d'entreprise appelé journal interne est un instrument plus léger de la communication interne sa structure (rubrique, son contenu, et sa périodicité) variera en fonction de la taille et des moyens de l'entreprise qu'il adopte.

L'objet de notre recherche, a été, de cerner les besoins en matière d'information et de communication de la Compagnie de Filature et de Sacherie. Pour cela nous avons commencé par l'identification des caractéristiques socioprofessionnelles des personnes enquêtées, une identification qui nous permis de décrire les moyens de communication et d'information utilisés par les employés, puis avons décris leurs besoins en communication et en information. Même si une grande partie du personnel n'exprime pas un besoin pressent en matière d'information et de communication, une autre partie estime qu'il y a des améliorations à apporter dans ce domaine.

Ces manquements pourraient largement être améliorés par l'élargissement des possibilités offertes par l'intranet, l'instauration d'un dialogue direct et franc au moyen d'une boite à idées, la création d'un service de communication et enfin d'un journal d'entreprise.

3. DETRIE. Philippe et BROYEZ Catherine: La communication interne au service du management, 2001.

6. MATAMOROS Caroline : La Fonction ressources humaines et la Communication interne, 1994.

7. Kempf A. et UTARD J.- M. : Communication d'entreprise et Publicité, Techniplus 1992.

8. PERETTI Jean-marie : Gestion des ressources Humaines, 14ième édition 2006/2007,279 pages.

10. ROSANE Douglas, Le journal du management, page générée par VNEWS le 27 avril 2005

11. SCHWEBIG Philippe : Les communications de l'entreprise, paris, 1988, 170 pages.