Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients

Le spectre des entreprises d'appareils électroménagers dans le monde est très grand. Leur nombre impressionnant ainsi que la technologie toujours en évolution, font de ce secteur un `'lieu» où la compétition est très exacerbée. Pour arder leur monopole ou accroître leur part de marché, certaines multinationales procèdent à des fusions ou à des acquisitions d'autres groupes. Cette stratégie permet à ces derniers d'avoir rapidement accès à des technologies nouvelles qui leur auraient pris plusieurs années.

De nos jours, une nouvelle variable s'est introduite dans la prise de décision : il s'agit du «risque« qui, désormais, reste la préoccupation majeure des dirigeants. Vu notre orientation professionnelle, nous avons porté notre choix d'étude sur un thème d'audit traitant de cette variable : « La Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients ».

A l'heure de la mondialisation, l'environnement économique connaît de perpétuels changements ; gérer ces risques est à présent un défi pour les entreprises. Les évolutions technologiques et économiques ont influé sur la pratique de l'audit interne qui «doit évaluer l'efficacité des dispositifs du Risk Management¹«. La priorité des entreprises aujourd'hui est d'améliorer le contrôle interne pour maîtriser les risques liés à l'activité. Si un problème échappe au contrôle, l'entreprise devient l'ennemi de ses clients, des citoyens ; elle risque donc une faillite.

¹ BRESSAC (2000) ; Audit interne et risk management, Revue Française de l'Audit Interne, N°150, P 10-11.

Face à toutes ces menaces, les entreprises sont à la recherche d'outils et moyens efficaces de maîtrise des risques afin d'atteindre les objectifs fixés. La cartographie des risques est l'outil le mieux indiqué. C'est un moyen d'évaluation et de maîtrise des risques.

Problématique

L'adaptation du management au nouveau concept de la mondialisation se traduit inéluctablement par de nouvelles responsabilités de l'audit interne telles que l'évaluation des risques que le COSO² place au coeur de sa pyramide représentative du contrôle interne.

La pérennité de l'entreprise dépendant de sa bonne gestion, entendons par là :

- une structure organisationnelle fonctionnelle,

- un système d'information fiable et performant,

- une fourniture de biens et/ou services de qualité aux clients dans les meilleurs délais,

et toute entreprise étant en quête de profits, l'identification des risques liés au cycle vente devient dans ce cas une priorité. Pour cela, une cartographie des risques est plus adaptée.

Cette cartographie permettra une meilleure maîtrise de ces risques par la mise en place de contrôles internes efficaces et pourquoi pas un accroissement des ventes qui influent directement sur la détermination du résultat, le chiffre d'affaires.

La grande question de recherche de notre étude est :

« Comment concevoir la cartographie des risques liés au cycle ventes/clients ? »

² COSO (2000) : Committee of Sponsoring Organization

Les travaux préliminaires à la conception de la cartographie des risques liés au cycle ventes/clients nous amène à nous poser les questions suivantes :

- Qu'est-ce qu'une cartographie ?

- Qu'est-ce que le cycle ventes/clients ?

- Qu'est-ce qu'un risque, et quels sont les risques liés au cycle ventes/clients ?

- Qu'est-ce qu'un processus, et quels sont les processus du cycle ventes/clients ? - Quelles sont l'utilité et l'importance d'une cartographie des risques ?

Justification du sujet

Les ventes constituent pour les entreprises commerciales, la principale source susceptible de les pourvoir en recettes. Cependant, selon BARRY (1995 : 82) les opérations découlant du cycle ventes/clients ne font pas l'objet, de la part des organes dirigeants, d'une surveillance aussi soutenue que celle exercée sur les dépenses et les charges. Ce manque d'attention se caractérise par l'absence d'un suivi extracomptable des comptes clients, d'une politique rigoureuse de sélection des clients pour ne citer que ceux-ci.

Aussi du fait de la concurrence, les entreprises ont-elles tendance à faire fit des délais de créance au profit de l'embellissement du chiffre d'affaires.

Tout ceci a comme conséquence, une dégradation de la situation financière résultant de l'accumulation de créances, dont le recouvrement devient difficile en raison de l'insolvabilité des clients.

En outre, il faut dire que dans cet environnement concurrentiel, la satisfaction du client à tous les niveaux (qualité produit, qualité service devient primordiale.

Pour « The One », du fait de son volume d'activité sans cesse croissant d'une part et, de la
concurrence de plus en plus grande d'autre part, mais également de son ambition
d'augmenter sa part sur le marché, la connaissance et la maîtrise des risques liés à son cycle

ventes/clients pour une optimisation de ses opérations de vente est essentielle. Il apparaît donc opportun à notre sens de les mettre à nus par la réalisation d'une cartographie des risques.

Délimitation du sujet

Bien que nos consultations aient porté sur tout le processus du cycle ventes/clients, il ne sera pas tenu en compte au cours de ce travail, des activités d'évaluation du portefeuille clients et de constitution de provisions car jugées peu importantes en rapport avec les objectifs fixés par l'entreprise.

Notons cependant que, pour l'appréciation de certains risques (risque de rupture de stock ou risques d'erreurs), une ouverture sera faite sur quelques activités d'autres cycles (cycle approvisionnement, etc.), ainsi que des informations provenant du service informatique.

Intérêt du sujet

Ce thème intéresse quatre (4) usagers :

· L'ISCAE-G :

L'étude représentera le fruit de la formation dispensée, il lui sera permis d'apprécier notre capacité à résoudre les problèmes susceptibles d'être rencontrés dans l'exercice de notre métier d'auditeur ou de contrôleur interne.

· L'Entreprise « The One » :

Cette étude permettra à l'entreprise «The One« et à son audit interne de disposer d'une cartographie des risques, de définir des politiques de gestion efficaces, et d'élaborer avec aisance son programme annuel d'audit.

· Les lecteurs :

Notre étude permettra aux aimables lecteurs d'avoir une meilleure idée sur la notion de risque en matière de gestion, une connaissance approfondie sur la démarche d'élaboration d'une cartographie des risques et leurs techniques de maîtrise.

· Nous - mêmes :

Cette étude nous permettra de mettre en pratique nos acquis théoriques, de maîtriser la démarche d'élaboration d'une cartographie des risques du cycle ventes/clients. Elle nous réjouira également d'avoir conduit un tel projet dans une grande structure.

Méthodologie

Notre démarche pour la réalisation de cette étude consistera à faire une revue de littérature, une consultation des sites web et l'élaboration d'une série de questionnaires dans le but de collecter le maximum d'informations sur la démarche d'élaboration de la cartographie des risques du cycle ventes/clients.

Ce travail s'articulera autour de deux parties essentielles :

· La première sera consacrée au cadre théorique qui nous permettra de cerner la notion de cycle de contrôle interne et de risque, la démarche de conception d'une cartographie.

· La seconde permettra d'avoir une connaissance des pratiques opérationnelles du cycle ventes/clients de la société « The One », la conception de la cartographie des risques et les recommandations en vue de l'amélioration du contrôle interne au sein de cette structure.

PricewaterhouseCoopers est une firme adéquatement structurée en Guinée et sur le plan international.

PricewaterhouseCoopers est présente en Guinée depuis plus de 25 ans et a participé à l'audit de plusieurs projets de développement financés par les bailleurs de fonds. La firme est également auditeur des sociétés les plus pertinentes en Guinée ; et des plus prestigieuses dans le monde. PricewaterhouseCoopers a également assisté les Ministères et notamment celui des finances dans l'élaboration des différentes lois de finances régissant actuellement le pays.

Actuellement, PricewaterhouseCoopers opère en Guinée sous deux entités : Fiduciaire de Guinée SARL, membre de PricewaterhouseCoopers et PricewaterhouseCoopers Conseil SARL.

Immeuble ETI 5ème étage

Boulevard du Commerce (face Ambassade de France)

L'effectif de PricewaterhouseCoopers en Guinée est de 21 personnes. Elle a à son actif l'audit de plusieurs banques, sociétés, projets et programmes de développement financés par les bailleurs de fonds tels que la Banque Mondiale. Il s'agit notamment des principales sociétés minières (SEMAFO, filiales des groupes de Rio Tinto et d'Alcoa-Alcan...), les sociétés pétrolières (Shell de Guinée), la Société Ciments de Guinée SA, les sociétés d'Etat

comme le Port Autonome de Conakry, et la Société des Eaux de Guinée, les projets (CNLS, PACV, Lutte contre le paludisme) les sociétés de téléphonie (Areeba Guinée), les banques (ECOBANK, UIBG).

Leader de l'audit dans le monde, en Afrique et en Guinée, les professionnels de PricewaterhouseCoopers interviennent en :

- audit et commissariat aux comptes ; - assistance aux cessions complexes ; - maîtrise globale des risques : financiers, opérationnels et systèmes.

Le personnel de PwC est de formation universitaire ou grandes écoles et comptent plusieurs années d'expérience professionnelle en Guinée ou à l'étranger. Ils sont de formation comptable, finance, ou juridique. Cette firme en République de Guinée jouit de la même notoriété que celle reconnue à tous les autres bureaux à travers le monde. Ceci est le résultat de l'application au sein de PricewaterhouseCoopers de normes de qualité dans nos missions qui ne peuvent souffrir d'aucune exception quel que soit le pays.

Les équipes sont formées pour maintenir la plus grande indépendance d'esprit. Ils ont ainsi pu effectuer des missions délicates à l'instar de celle relative à l'assistance du Ministère de l'Economie et des Finances dans l'élaboration des Lois de finance régissant actuellement le pays. L'application des principes rigoureux dans la gestion de ce dossier a renforcé le respect que l'opinion a de notre firme.

Le bureau de PwC en Guinée est une entité de PricewaterhouseCoopers Afrique qui, avec ses 600 professionnels répartis dans douze pays d'Afrique francophone, possède le réseau de professionnels dans les domaines financiers et comptables le plus dense d'Afrique Francophone.

L'importance de ce réseau en Afrique Francophone lui permet d'avoir :

- une connaissance approfondie des pays dans lesquels ils sont implantés dont la Guinée;

- une variété et une complémentarité des compétences, au niveau des métiers et des hommes, mises au service d'entreprises nationales et internationales et de projets de développements financés par des bailleurs de fonds internationaux ; la garantie apportée par le réseau PricewaterhouseCoopers, sur le plan mondial, du choix des meilleures techniques et des interlocuteurs les plus qualifiés, en pleine adéquation avec les spécificités du pays dans lequel nous intervenons.

PricewaterhouseCoopers a toujours attaché un intérêt particulier aux problèmes liés au développement des communautés dans lesquelles nous opérons. Il est ainsi une des premières firmes d'audit à disposer des équipes de spécialistes dont les prestations sont focalisées principalement sur :

- les missions d'assurance sur les projets financés par les bailleurs de fonds internationaux et organisations non gouvernementales ;

- les réformes institutionnelles des services publics ;

- le développement et le renforcement des capacités ;

- la conception et la mise en place des systèmes de gestion financière dans les administrations centrales et dans les entités décentralisées.

INTRODUCTION

Le risque constitue, dans le domaine économique et social, une préoccupation dont l'importance ne cesse de croitre (Koenig, 1989 : 1497).

La concentration, la dimension, la technologie et l'interdépendance des activités accroissent, par leur développement, même l'ampleur des perturbations. Ces risques qui sont soit internes, soit externes, peuvent mettre en cause la survie de l'entreprise, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son personnel (Coopers et Lybrand, 2004 : 49).

Les mutations que le marché financier international a connu ces derniers temps et qu'il continue de vivre entraînent certes de nouvelles difficultés, et accroissent de façon exponentielle les incertitudes (risques) auxquelles les entreprises sont confrontés aujourd'hui et imposent aux dirigeants une véritable révolution culturelle du management. Ces entreprises se doivent de mettre en place ou de renforcer les mesures de contrôle de ses risques.

Cependant avant la mise en place de ces mesures, l'identification, l'évaluation et la hiérarchisation des risques au travers d'une cartographie des risques sont indispensables. Pour comprendre toute cette démarche, il est nécessaire que certaines notions soient expliquées. Ainsi dans cette première partie essentiellement consacrée à la revue de littérature, il sera question d'expliquer la notion de cycle ventes/clients, de contrôle interne du cycle ventes/clients, de cartographie des risques du cycle ventes/clients. Nous exposerons de même les dispositifs de maîtrise de ces risques d'une manière générale.

Toute cette revue de littérature nous permettra en finale de concevoir la cartographie des risques liés au cycle ventes/clients de « The One ».

CHAPITRE 1 : Le Cycle de ventes/clients

Dans ce chapitre, il nous sera assigné la tâche de définir la notion de vente, d'en donner ses objectifs généraux et ses caractéristiques.

SECTION 1: Notion de vente

Devenue plus stratégique, la vente ne peut plus être abordée avec de simples batailles de commerciaux dans les rues ou dans les agences comme l'imaginent encore de trop nombreux responsables. La vente est devenue la préoccupation majeure des directions générales du fait de l'évolution de l'environnement économique, notamment l'intensification de la concurrence.

Dans ce nouveau contexte où les attentes des clients et des fournisseurs ont changé, la vente se traite désormais au plus haut niveau.

1.1. Définition

La vente est la cession d'un bien ou d'un service en échange d'une somme d'argent convenue entre le vendeur, celui qui cède le bien ou le service, et l'acheteur, celui qui paie. Par extension, une vente est l'ensemble des processus qui conduit à la conclusion de cet accord de cession. Enfin, par analogie au sein d'une entreprise, la vente est le service où la fonction commerciale qui a en charge la réalisation des profits.

1.1. Objectifs de la vente

Les objectifs de la vente se déclinent en générale en deux types :

- les objectifs quantitatifs, fixés par rapport au volume d'activité, au chiffre d'affaire,...

- les objectifs qualitatifs, fixés par rapport au nombre de clients et prospects visités, au suivi correcte du plan de tournée par les agents commerciaux, à la capacité de l'entreprise dans l'offre des produits à moindre coûts et la satisfaction, le mieux possible, des besoins du client, au respect des délais inscrits dans les bons de commande,...

1.3. Caractéristiques de la vente

Dans cette sous-section, nous étudierons la vente sous ces différents aspects juridique, technique, managérial et comptable :

1.3.1. Aspect juridique

La vente est réalisée dans le cadre d'un contrat de vente, oral ou écrit en droit commercial.

Le contrat de vente précise les conditions dans lesquelles se fait l'échange du bien ou du service. Il décrit le bien ou le service vendu, le délai de livraison, le prix et les conditions de paiement. Il existe différentes formes de contrats. Cependant, le simple fait être d'accord par oral sur la chose et sur le prix transfère la propriété du vendeur à l'acheteur.

1.3.2. Aspect technique

La technique de vente se décompose en quatre étapes d'une égale importance :

- Introduction et mise en confiance,

- Découverte du besoin et de la personnalité de l'interlocuteur, - Présentation d'une offre et réponse aux objections,

- Conclusion de la vente par un accord mutuel (contrat oral ou écrit).

1.3.3. Aspect de management

La force de vente est constituée par l'ensemble du personnel commercial chargé de la vente et de la stimulation de la demande. Elle constitue le principal outil de la performance commerciale, et regroupe différents postes : directeur commerciale, directeur des ventes, représentant, animateur des ventes, prospecteur, conseiller commercial, chargé d'affaires, ingénieur commercial, ingénieur technico-commercial, etc....

1.3.4. Aspect comptable

La vente est réalisée sur la base de pièces justificatives internes et externes. Ces pièces sont établies en partie par rapport à la procédure de vente adoptée par l'entreprise. Mais pour un cadre général, nous pouvons retenir :

- Le bon de commande client,

- Le bon de sortie des produits,

- Le bon de livraison,

- La facture,

- Le chèque, certificat de virement, reçu de versement.

1.4 Description des opérations du cycle de ventes/clients

Les opérations concernées par ce cycle d'activité sont :

- ventes de marchandises et/ou de produits fabriqués ou transformés par l'entreprise ; - prestations de services fournis à des tiers.

Ces opérations sont donc celles que l'entreprise effectue à titre principal pour l'obtention
d'un revenu. Elles vont couvrir aussi bien les fonctions situées en amont de la vente
(approbation préalable des crédits, réception des commandes et préparations des livraisons)

que les fonctions d'aval (suivi des comptes de clients, recouvrement et encaissement des créances). Comme nous le verrons plus loin il est impératif d'assurer une séparation stricte des services responsables intervenant à l'occasion de ces opérations.

CHAPITRE 2 : Le Contrôle interne au niveau du cycle ventes/clients

Il est important pour la conception de la cartographie des risques de procéder à une étude du contrôle interne.

SECTION 1 : Notion de Contrôle Interne

Le contrôle interne apparaît être un instrument incontournable de la maîtrise des risques. Cependant, son efficacité réside dans la mise en place d'un certain nombre de dispositifs. Nous aborderons dans cette section ces dispositifs avec une spécificité accordée au cycle ventes/clients.

1.1. Définition du contrôle interne

Les définitions du contrôle interne sont multiples :

Le contrôle interne peut être défini comme « l'ensemble des sécurités qui contribuent à assurer d'une part, la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information ; d'autre part, l'amélioration des performances ».Il se caractérise par la mise en place, au sein de l'entreprise, d'un système d'organisation, de méthodes et procédures garantissant la pérennité de cette dernière.

Le contrôle interne est « l'ensemble des politiques et procédures mises en oeuvre par la direction d'une entité en vue d'assurer, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités ». Ces politiques impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des irrégularités et inexactitudes, l'exactitude et l'exhaustivité des

enregistrements comptables ; et l'établissement en temps voulu d'informations financières ou comptables fiables.

Le COSO définit le contrôle interne comme « un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ».

Il en résulte que le contrôle interne s'avère être un dispositif incontournable de la maîtrise des risques.

1.2. Objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne concourt à la réalisation d'un objectif général que l'on peut décliner en objectifs spécifiques. Cet objectif général est la continuité de l'entreprise dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis.

Les objectifs identifiés par l'Ordre des Experts-comptables se regroupent sous quatre rubriques :

· Protection du patrimoine ou sécurité des actifs,

· Fiabilité et intégrité des informations ou qualité des informations,

· Respect des lois, règlements et contrats ou respect des directives,

· Efficacité et efficience des opérations ou optimisation des ressources.

1.2.1. Protection du patrimoine

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l'entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute nature, les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins essentiels : Les hommes et l'image de l'entreprise.

1.2.2. Fiabilité et intégrité des informations

L'image de l'entreprise se reflète dans les informations qu'elle donne à l'extérieur et qui concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer les informations » fonctionne sans erreur et sans omission.

Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des informations d'être :

· Fiables et vérifiables,

· Exhaustives,

· Pertinentes,

· Disponibles.

1.2.3. Respect des directives

C'est une notion plus large que le « respect des lois, règlements et contrats de la Norme 2110.A2. En effet, les directives englobent naturellement les dispositions législatives et règlementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois, règlements et contrats. Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l'absence de respect des instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses : mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des taches, etc...., dans tous les cas la qualité du contrôle interne est en cause.

Cet aspect contraignant du contrôle interne, qui s'impose de respecter toutes les règles tant internes qu'externes, se trouvera dans l'analyse des dispositifs (règles à respecter).

1.2.4. L'Optimisation des ressources

Ce que l'IIA³ énonce en parlant de « l'utilisation économique et efficace des ressources ». C'est le quatrième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise en compte est appréciée dans les audits d'efficacité. Est-ce que les moyens dont dispose l'entreprise sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ou stratégie ? Cet impératif dans le sens de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne doit prendre en compte pour permettre aux activités de l'entreprise de croître et de prospérer.

Nous observerons que le COSO 2 substitue à cette liste quatre objectifs qui ne recoupent pas intégralement les précédents .Il s'agit :

· Stratégie

· Opérations

· Reportions

· Conformité

1.3. Les dispositifs de contrôle interne

Nous pouvons regrouper sous six rubriques, l'ensemble des dispositifs de contrôle interne que chaque manager doit s'attacher à mettre en place. Il en existe d'autres mais tous retiennent à peu près les mêmes critères.

Au cours de chaque mission d'audit, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionnements ou erreurs relevés par l'auditeur trouveront toujours leur cause première dans la défaillance d'un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le responsable (ou qui n'a pas été mis en

³ IIA : Institute of Internal Auditors

place).Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance précise, tout comme les auditeurs internes qui auront à les apprécier. Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes :

· les objectifs,

· les moyens,

· le système d'information,

· l'organisation,

· les procédures,

· la supervision.

Ces dispositifs en nombre fini et regroupés donnent au contrôle interne sa cohérence. Rappelons que le cadre ainsi présenté n'est pas le seul possible. Il existe d'autres regroupements, mais nous retrouvons fondamentalement les mêmes notions, l'important est qu'il y en ait un.

1.3.1. Les objectifs

« Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre » dit la sagesse populaire ; c'est dire que la politique, l'objet de la mission ayant été précisé, le premier devoir du responsable est de définir les cibles à atteindre, pour remplir la tâche assignée.

Ces objectifs doivent naturellement s'insérer dans le cadre des objectifs généraux du contrôle interne, déjà analysés et qu'il nous suffit de rappeler : la protection du patrimoine, la fiabilité et l'intégrité des informations, le respect des directives et l'optimisation des ressources.

A partir de ces objectifs généraux, chaque responsable définit des objectifs spécifiques de sa mission, lesquels seront appréciés par l'auditeur interne.

1.3.2. Les moyens

Ils permettent la réalisation des objectifs. Sont-ils adaptés aux objectifs fixés ? L'examen de cette question révèle de graves déformations, sources d'échec et d'inefficacité. La vérification de l'adaptation des moyens consiste à passer en revue :

> Les moyens humains : où le problème essentiel est souvent celui de la qualité que celui de la quantité. Sans personnel compétent tout système de contrôle interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies rencontrées ont pour cause une formation insuffisante. Cette observation concerne trois activités :

- le recrutement,

- la formation professionnelle permanente, - l'éthique.

> Les moyens financiers : les budgets d'exploitation et d'investissements sont-ils en ligne avec les objectifs ? Cette question soulève souvent des problèmes en apparence insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou réduits et que l'on ne veut pas modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas qu'il y ait nécessairement et obligatoirement corrélation proportionnelle entre objectifs et budgets. Il appartient à l'auditeur d'examiner s'il y a corrélation, de la mesurer et d'en tirer les conséquences.

> Les moyens techniques : il faut comprendre ce terme en son sens le plus large, c'est-à-dire aussi bien technique industrielle, techniques de gestion et techniques commerciales. Là également, la corrélation avec les budgets n'est pas une règle absolue.

1.3.3. Les systèmes d'information et le pilotage

Troisième dispositif de contrôle interne, et que l'on trouve dans toutes les activités, celui-ci
devrait, en bonne logique, constituer un ensemble intégré dans l'entreprise, en la forme d'une

succession de tableaux de bord, s'emboîtant les uns dans les autres, comportant à la base la juxtaposition des informations et indicateurs employés par chaque responsable pour gérer son activité et nécessaire à la Direction Générale.

1.3.4. L'Organisation

« On ne contrôle que ce qui est organisé » disait FAYOL, étant entendu que « contrôle » signifie « maîtrise ». C'est dire qu'il s'agit d'un élément particulièrement important dans la panoplie des dispositifs de contrôle interne.

Une organisation de qualité doit respecter trois principes généraux :

- L'Adaptation : il n'y a pas de modèle unique qui pourrait servir de référentiel pour tous ; on peut même dire qu'il n'existe pas de panoplie de modèles dans laquelle on pourrait puiser. - L'Objectivité : c'est une organisation qui n'est pas construite en fonction des hommes. Ce principe équilibre le précédent ; certes adaptabilité, mais aussi permanence relative dans la mesure où une mutation, un départ ne remettent pas chaque fois en cause l'organisation en place.

- La sécurité ou la séparation des tâches : s'organiser, et avec le maximum de sécurité, c'est repartir les tâches de telle sorte que certaines d'entre elles, fondamentalement incompatibles, ne puissent être exercées par une seule et même personne.

1.3.5. Les procédures

Les méthodes de travail et procédures de l'entreprise nécessitent d'être clairement définies. Elles devront également concerner toutes les activités et tous les processus. Ces documents doivent être :

- écrits,

- simples et spécifiques,

- mis à jour régulièrement,

- portés à la connaissance des exécutants.

Dans les organisations modernes, ces documents sont informatisés et chacun peut consulter sur son écran ceux qui se rapportent à son activité. La mise à jour s'en trouve d'autant facilitée. Les procédures deviennent ainsi l'outil vivant qu'elles n'auraient jamais du cesser d'être.

1.3.6. La supervision

La supervision ne consiste en aucun cas à refaire le travail des collaborateurs ou à intervenir dans leur mission. Mais la supervision est :

- Un acte par lequel la personne chargée de la supervision contrôle les informations et les données passées,

- C'est un moyen d'exprimer la reconnaissance du travail et les efforts des collaborateurs,

- Elle permet de faciliter, d'améliorer et de fluidifier la communication au sein de l'entreprise,

- La personne chargée de la supervision doit laisser une trace écrite du contrôle qu'elle a effectué.

1.4. Les approches d'évaluation du contrôle interne

Deux types d'approches existent pour l'évaluation du contrôle interne au sein d'une entité : 1.4.1. L'Approche par les contrôles

Selon cette approche, les évaluations portent sur le système de contrôle interne et sont
concentrées sur les activités de contrôle ; le rapport de l'évaluation met l'accent sur

l'adéquation et l'efficacité du contrôle interne, et les résultats de l'évaluation renvoient à des contrôles supplémentaires ou des améliorations.

1.4.2. L'Approche par les risques

Pour cette approche, les évaluations portent sur les risques et sont concentrées sur toutes les actions de maîtrise des risques, et les résultats de l'évaluation renvoient à la maîtrise des risques identifiés.

1.5. Les principes de base de l'évaluation du contrôle

L'évaluation du contrôle repose sur un certain nombre de principes fondamentaux qui garantissent sa fiabilité, à savoir :

> La séparation des fonctions et des taches incompatibles : dans une organisation, pour une tache donnée, aucune personne ne doit remplir plus d'une fonction entière.

> La définition des responsabilités : à chaque membre du personnel est assigné un certain nombre de responsabilités qu'il doit honorer concernant l'exécution de ses taches.

> Le contrôle réciproque des taches : il s'agit de passer en revue les travaux effectués par son prédécesseur à chaque niveau d'un processus.

> Le contrôle par le chef d'entreprise : ce contrôle doit être effectué personnellement par le chef d'entreprise sur le déroulement de la répartition des tâches.

1.6. Démarche d'appréciation du contrôle interne

L'appréciation du contrôle interne se déroule en deux étapes :

> Appréciation de l'existence du contrôle interne : cette étape consiste à comprendre les procédures de traitement des données et les différents contrôles manuels et / ou informatiques mis en place au sein de l'entreprise.

> Appréciation de la permanence du contrôle interne : cette étape consiste à vérifier le fonctionnement des contrôles internes afin de s'assurer qu'ils produisent bien les résultats escomptés tout au long de la période examinée.

Phase de connaissance détaillée

de contrôle interne

Figure N° 2: Démarche d'appréciation du contrôle interne

Phase préliminaire

Description sommaire du système

Description détaillée du système

du dispositif de contrôle interne

Evaluation du dispositif

Suivi de quelques transactions pour s'assurer
de la bonne compréhension du système

Description détaillée du système

Analyse critique, identification des forces et
faiblesses

Jugement de cohérence et ^fiabilité

Description détaillée du système

Adaptation du programme de vérification matérielle pour satisfaire l'objectif de la mission

Forces du système

Tests pour s'assurer que les
procédures de contrôle fonctionnent
de manière permanente

Teste de Permanence

Evaluation du contrôle interne

Positive

Négative

Source : OBERT (1995 : 48)

Faiblesses du système

Remise en cause du programme initial de révision et éventuellement des objectifs de la révision conduisant à :

L'Elargissement de la nature et de l'étendue des procédures de vérification matérielle

Eventuellement

· Réserve sur les comptes

· Refus de la mission

SECTION 2 : Evaluation du contrôle interne au niveau du cycle vente

Cette section a pour objectif l'évaluation du contrôle interne, qui est orientée vers les contrôles mis en place par un système.

2.1. Etude des procédures opérationnelles

La pérennité, la croissance de l'entreprise nécessitant un accroissement perpétuel du chiffre d'affaires (ventes), il est impératif que les procédures opérationnelles du cycle ventes/clients soient sous contrôle et sans défaillances significatives.

2.1.1. Description des objectifs opérationnels du contrôle interne

La description des objectifs du contrôle interne est réalisée à partir du tableau suivant :

Tableau N° 1: Les objectifs opérationnels du contrôle interne

Fonctions		Objectifs du Contrôle Interne	Budgétisation des ventes
Les procédures en place doivent donner l'assurance d'un contrôle budgétaire efficace des ventes (rapprochement prévisions aux réalisations et explication régulière des variations).		Agrément des nouveaux clients
Les procédures doivent garantir que l'acceptation des nouveaux clients est faite sur la base stricte de leur solvabilité et des renseignements recueillis auprès de tiers ayant traités avec eux.		Réception et acceptation des bons de commande des clients
Les procédures mises en place doivent donner l'assurance que les commandes ne sont acceptées que dans le cadre strict des lignes de crédit accordés aux clients et dans la seule mesure où les conditions de prix et de délais de paiement sont acceptables.		Traitement de la commande
Les procédures mises en place doivent donner l'assurance d'un traitement rapide des commandes reçues des clients.		Livraison de la commande
Les procédures de la société doivent garantir que : - les livraisons sont effectuées conformément aux stipulations (quantités, délais de livraison) des clients - les livraison sont systématiquement effectuées sur la base de bons de commande reçus du client et acceptés par les responsables autorisés.

Fonctions		Objectifs du Contrôle Interne	Facturation
Les procédures doivent donner l'assurance que : - les factures sont établies et envoyées aux clients dans des délais raisonnables, - les livraisons aux clients donnent systématiquement lieu à l'émission de factures sans livraison correspondante, - les factures émises sont transmises rapidement aux services comptables pour leur enregistrement et aux services chargés du recouvrement pour mise à jour des comptes clients.		Octroi d'avoirs aux clients
Les procédures de la société doivent donner l'assurance que les notes de crédit établies en faveur des clients sont systématiquement approuvés par les responsables désignés par la Direction et que ces notes sont rapidement transmises aux services comptables et aux services chargés du recouvrement pour mise à jour des comptes des clients.		Encaissement des règlements des clients
Les procédures de l'entreprise doivent donner l'assurance : - d'un enregistrement correct et rapide par les services concernés des règlements effectués par les clients, - de la détection dans des délais raisonnables des encaissements non reversés.		Suivi des créances / Recouvrement
Les procédures mises en place par l'entreprise doivent donner l'assurance : - d'un suivi correct par les services concernés des montants dus par les clients, - d'une détection rapide des montants échus et non réglés (arriérés), - d'une relance systématique des clients et de la mise en oeuvre de procédures de recouvrement des créances, - du déclenchement systématique d'actions judiciaires, pour le recouvrement des créances douteuses.

Source : BARRY (2004 : 140)

2.2. Etude des procédures comptables

La comptabilisation des ventes ayant « un effet résultat » direct, il convient de mettre en place des procédures efficaces permettant d'assurer l'enregistrement exhaustif des produits certains dans les périodes concernées.

2.2. Description des objectifs comptables du contrôle interne

Au niveau comptable, la description des objectifs du contrôle interne se présente comme indiqué dans le tableau suivant

Tableau N° 2: Les objectifs comptables du contrôle interne

Fonctions		Objectifs du Contrôle Interne	Contrôle des factures de ventes
Les procédures mises en place doivent donner l'assurance d'un contrôle efficace des factures émises préalablement à leur comptabilisation		Comptabilisation des factures de ventes
Les procédures appliquées doivent donner l'assurance : - d'une comptabilisation exhaustive des factures, - d'une comptabilisation à bonne date des factures de vente, - d'une élimination des risques de double comptabilisation de factures		Comptabilisation des règlements des clients
Les procédures doivent garantir que : - les règlements des clients sont rapidement et correctement enregistrés dans les comptes concernés, - les paiements client non reversés sont rapidement détectés.		Suivi des comptes des clients
Les procédures doivent donner l'assurance d'un suivi efficace des comptes individuels des clients et de mise à jour périodiques des soldes de ces comptes.		Vérification des comptes de ventes et de TVA
Les procédures doivent donner l'assurance d'un contrôle périodique des soldes des comptes de produits et des comptes de taxes rattachés à ces produits.		Évaluation du portefeuille clients et constitution de provisions pour dépréciation
Les procédures doivent donner l'assurance d'une évaluation systématique en fin d'année du caractère recouvrable des créances et de la constitution, dans le cas de créances à recouvrement incertain, de provisions pour dépréciation appropriée.

Source : BARRY (2004 : 126)

CHAPITRE 3 : Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients

La conception de la cartographie des risques du cycle ventes/clients, objet de notre étude exige une notion sur les risques et une connaissance des processus.

SECTION 1 : Notion de risques

Le risque est un concept que les auditeurs et les managers emploient pour exprimer leurs inquiétudes concernant les effets probables d'un environnement incertain.

Puisque le futur ne peut pas être prévu avec certitude, les auditeurs et les managers doivent considérer une gamme des évènements possibles qui pourraient avoir lieu. Chacun de ces évènements pourrait avoir un effet matériel (une conséquence significative) sur l'entreprise et ses buts. Les effets négatifs s'appellent les «risques«, et les effets positifs s'appellent les «opportunités«.

Nous allons dans cette partie donner la définition du risque et relever les différents types de risques.

1.1. Définition du risque

Il existe plusieurs définitions du risque, nous allons citer quelques unes afin de pouvoir faire une analyse des différentes définitions.

Le risque peut être défini comme « la menace qu'un évènement, une action ou une inaction
affecte la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et compromettre la

création de la valeur »⁴.Cette définition ne fait apparaître que la menace qu'à une entreprise à ne pas atteindre ses objectifs et ne mentionne pas la notion de chance (probabilité) de réalisation ou de non réalisation de cette menace.

L'IFACI définit le risque comme « un ensemble d'aléas susceptible d'avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que peut se faire la maîtrise »⁵.

Complétons cette définition par celle de Dominique VINCENTI « Le risque est la menace qu'un évènement ou une action ait un impact défavorable sur la capacité de l'entreprise à réaliser ses objectifs avec succès »⁶.

Nous pouvons définir le risque comme étant la probabilité qu'un évènement défavorable, un danger ou un dommage a de survenir, et son impact potentiel.

1.2. Typologie de risques

Nous distinguons plusieurs types de risques qui sont généralement classés selon l'origine, l'activité, la nature et le niveau.

1.2.1. Classification selon l'origine

Les risques selon leur origine peuvent être regroupés en deux catégories :

⁴ Reprise de la définition conçue et admise au sein du cabinet Ernst & Young

5 « La pratique du contrôle interne », Coopers-Lybrand / IFACI, Editions d'organisation.

⁶ Dominique VINCENTI « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit, N°144

> Le risque interne : c'est le risque résultant de l'organisation et du fonctionnement de l'entreprise ; ses facteurs sont en grande partie maîtrisables.

> Le risque externe : c'est le risque indépendant de l'organisation et du fonctionnement de l'entreprise et ses facteurs sont difficilement maîtrisables.

1.2.2. Classification selon ^l'activité

Selon l'activité, on distingue le risque économique et financier, le risque social, le risque environnemental, le risque opérationnel.

> Le risque économique et financier : il englobe les risques qui menacent les flux liés au titre financier et relèvent du monde économique ou réel (risques politiques, naturels, d'inflation et d'escroquerie...).

> Le risque social : c'est l'ensemble des facteurs internes ou externes à l'entreprise d'origine humaine, sociale, économique, législative, politique, liés à la communication de l'entreprise ou des médias susceptibles d'affecter temporairement, durablement, voire définitivement le fonctionnement de l'entreprise concernée.

> Le risque environnemental : c'est l'ensemble des facteurs internes et externes liés à l'environnement dans lequel fonctionne l'entreprise et susceptibles d'empêcher l'atteinte de ses objectifs.

> Le risque opérationnel : c'est le risque de pertes qui provient des erreurs du personnel au sens large, des systèmes ou processus, ou des évènements externes.

1.2.3. Classification selon la nature

Il existe quatre types de risques selon la nature :

> Le risque inhérent : Pour OBERT (1995), c'est le risque qu'une erreur significative se produise compte tenu des particularités de l'entreprise révisée, de ses activités, de son environnement, de la nature des comptes et de ses opérations. Le risque inhérent d'une entreprise correspond dans son ensemble à la probabilité selon laquelle ses résultats se développent de manière imprévisible. C'est le risque lié au secteur d'activité de l'entreprise ; ce risque ne dépend pas du dispositif de contrôle mis en place par l'entreprise.

> Le risque de non contrôle : Pour OBERT (1995), c'est le risque que le système de contrôle interne de l'entreprise ne prévienne pas ou ne détecte pas de telles erreurs. C'est le risque lié aux insuffisances du dispositif de contrôle mis en place au sein d'une entreprise.

> Le risque de non détection : C'est le risque résiduel après le passage de l'audit interne. Ce risque est du soit à une mauvaise interprétation des conclusions d'une mission d'audit, soit à une insuffisance d'investigation lors des travaux d'audit.

> Le risque résiduel : C'est le risque qui subsiste après l'application des politiques de maîtrise des risques.

1.2.4. Classification selon le niveau

Selon le niveau du risque, on distingue trois types de risques :

> Le risque potentiel : C'est un risque commun à toutes entreprises qui est susceptible de se produire si aucun contrôle n'est exercé pour l'empêcher ou le détecter et corriger les erreurs qui pourraient en résulter. Ce risque est identifié à partir des guides professionnels et de l'expérience de l'auditeur.

> Le risque matériel : C'est un risque qui s'est déjà matérialisé dans l'entreprise et son impact doit être évalué afin de définir une politique efficace pour sa maîtrise.

> Le risque possible : C'est le risque potentiel contre lequel une entreprise donnée ne s'est pas dotée de moyens pour le limiter ou le détecter et le corriger. Ce risque est identifié à toutes les étapes de la mission par les diligences mises en oeuvre par l'auditeur.

SECTION 2 : Cartographie des processus du cycle vente

Il sera question dans cette partie de donner la notion du cycle vente, de définir les objectifs de ce cycle, de donner les aspects opérationnels et comptables du cycle et enfin d'élaborer une cartographie des processus du cycle.

2.1. Objectifs du cycle vente

Les objectifs du cycle vente/client sont regroupés en quatre catégories en se référent à ceux contrôle interne :

v' Optimisation des performances et efficacité opérationnelle, v' La qualité des informations financière et non financières, v' Le respect des lois et réglementations,

v' La sécurité et sauvegarde des actifs.

2.2. Aspects opérationnels et administratifs du cycle vente

Les aspects opérationnels et administratifs comprennent l'ensemble des fonctions opérationnelles et procédures administratives d'amont en aval du cycle ventes/clients. Ces aspects vont de la définition de la politique de vente au suivi des créances / recouvrement.

2.2.1. Description des Fonctions opérationnelles

Dans cette sous section, nous décrirons les opérations que l'entreprise effectue à titre principal pour l'obtention d'un revenu

2.2.1.1.Fonction « Définition de la politique de vente »

La définition d'une politique générale des ventes est nécessaire pour éviter un pilotage à vue ; cette politique relève du domaine de la Direction Générale qui doit l'inclure dans la politique stratégique. Les grandes lignes d'une politique de vente comprennent :

> Définir les taches de chaque unité par rapport aux objectifs fixés,

> Prendre connaissance des besoins des clients,

> Veiller à la satisfaction des bons de commande clients,

> S'assurer de la qualité et de la disponibilité des biens et/ou services fournis.

2.2.1.2.Fonction « Budgétisation des ventes »

La fonction reprend les opérations de prévision des ventes (données quantitatives et prix) mensuelles sur l'année.

Ce budget des ventes conditionne dans une large mesure les autres budgets (Dépenses Achats, Production Stocks, Trésorerie,...).

2.2.1.3.Fonction « Agrément des clients »

Elle regroupe les opérations d'autorisation des crédits, par la Direction Générale et les responsables concernés.

2.2.1.4.Fonction « Réception et acceptation des bons de commande »

Cette fonction reprend les opérations de centralisation des commandes et d'approbation, par les responsables concernés, des montants de commandes passées par les clients.

2.2.1.5.Fonction « Traitement de la commande »

Elle regroupe toutes les opérations de préparation de la livraison : déstockage, emballage et chargement.

2.2.1.6. Fonction « Livraison de la commande »

Elle reprend les opérations de mise à disposition du client de marchandises ou produits commandés, ou de fourniture de prestations de services.

C'est une fonction particulièrement importante car elle rend la vente parfaite et consacre le transfert de propriété lorsque la vente est stipulée.

2.2.1.7. Fonction « Facturation »

Elle reprend les opérations d'établissement et de transmission des factures aux clients et aux services concernés de l'entreprise (Service Recouvrement, Services Comptables).

2.2.1.8. Fonction « Octroi d'avoirs aux clients »

Elle concerne les opérations d'établissement et d'agrément des notes de crédit établies en faveur des clients à l'occasion des retours de marchandises, pour redresser redresser des erreurs de facturation ou par suite de réductions accordées hors facture.

2.2.1.9. Fonction « Encaissement des règlements des clients »

C'est une fonction concernée par les opérations d'encaissement des règlements effectués par les clients à hauteur de leurs créances vis-à-vis de l'entreprise.

2.2.1.10. Fonction « Suivi des créances / Recouvrements »

Elle regroupe les opérations de surveillance des échéances de règlement, de relance des clients en cas de retard dans le paiement et de déclenchement des actions judiciaires à l'encontre des clients particulièrement défaillants.

2.3. Aspects comptables du cycle vente

Le traitement comptable des opérations de vente est dicté par les principes comptables OHADA. Le cycle vente fait mouvementer plusieurs comptes ; diverses écritures comptables sont alors constatées et commencent de l'engagement des dépenses aux règlements définitifs des fournisseurs.

2.3.1. Description des fonctions comptables

Le traitement comptable des opérations de vente est particulièrement important. Nous décrirons dans cette sous section les fonctions comptables relatives au cycle ventes/clients.

2.3.1.1. Fonction « Contrôle des factures de ventes »

Cette fonction comprend les opérations de contrôle arithmétique des factures, le contrôle de leur séquence numérique et de vérification des éléments de facturation par rapport aux documents d'expédition envoyés par les services de livraison.

2.3.1.2. Fonction « Comptabilisation des factures de vente »

Elle reprend les opérations de transcription des factures dans les journaux de ventes et dans les comptes individuels et collectifs de clients.

2.3.1.3. Fonction « Comptabilisation des règlements clients »

Cette fonction qui consiste en une prise en compte des règlements dans les comptes de clients et les comptes de trésorerie concernés, ne doit pas être cumulée avec celles de « Comptabilisation des facteurs » et de « Suivi des comptes clients ».

2.3.1.4. Fonction « Suivi des comptes clients »

Cette fonction importante reprend les opérations :

· D'analyse et de justification périodiques des soldes des comptes individuels clients,

· De du bien-fondé des soldes comptables par des recoupements internes et externes.

2.3.1.5. Fonction « Suivi des comptes de ventes et de TVA sur les ventes »

Le suivi consiste en des contrôles globaux de vraisemblable effectués par les services comptables pour s'assurer du caractère exhaustif des produits comptabilisés.

2.3.1.6. Fonction « Evaluation du portefeuille clients et constitution de provisions pour dépréciation des créances »

L'Evaluation effectuée en fin d'exercice a pour but de déterminer le caractère recouvrable des créances, de constituer les provisions pour dépréciation nécessaires.

2.4. Cartographie des processus

Il s'agit dans cette partie de donner des définitions du processus et de la cartographie des processus, de relever les objectifs et l'importance d'une cartographie des processus, de donner les types de processus existants et de proposer la démarche de conception d'une cartographie des processus.

2.4.1. Définition de la cartographie des processus

Avant de définir une cartographie, nous allons au prime abord définir un processus :

« Le processus est un enchaînement d'actions coordonnées se déroulant de manière structurée et progressive »⁷.

« Le processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie »⁸.

~ IFACI

8 Iso 2000, 9000

La cartographie des processus est alors une représentation graphique qui permet de voir l'ensemble des processus que l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes ; c'est une façon graphique de restituer l'identification des processus et leur inaction.

2.4.2. Importance de la cartographie des processus

La maîtrise des processus constitue une réponse à de nombreuses contraintes de l'entreprise, tel que :

> La réduction massive des coûts,

> Le maintien de la motivation des hommes,

> La maîtrise des risques et des aléas,

> L'augmentation constante des exigences.

Une cartographie des processus clairement définie et circonscrite permet une lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien mis en évidence.

La cartographie des processus du cycle ventes/clients permet donc par l'identification et l'étude approfondie de tous les processus dans un modèle d'interaction entre les procédures de faire ressortir plus aisément les risques existants au sein d'une organisation.

Elle est un outil d'analyse et d'optimisation nécessaire pour l'entreprise en quête d'une recherche d'amélioration et de profit.

2.4.3. Démarche de conception d'une cartographie des processus

Il s'agit d'identifier les différents types de processus mis en oeuvre, de les décrire et les détailler au niveau de granularité le plus fin ; sous processus, procédures, taches, opérations...sans oublier les différents acteurs qui interviennent dans ces chaînes de valeur.

> Lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes associées (finalités, enjeux, exigences) ;

> Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à ces métiers et activités

> Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de réalisation nécessaire pour les fournir

> Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus de réalisation identifié (méthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de management (ex : pilotage des opérations, analyse stratégique...)

> Dresser la cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.⁹

2.4.4. Représentation graphique d'un processus

Un processus peut être représenté graphiquement de la manière suivante :

⁹ AFNOR (2004) www.afnor.fr

Figure N° 2: Représentation graphique d'un processus

Données d'entrée Données de sortie

Nom du Processus

Valeur ajoutée (phrase ou verbe d'actions à l'infinitif)

Périmètre du Processus

Source : Hans BRANDENBURG (2003)

SECTION 3 : Démarche de conception de la cartographie des risques du cycle ventes/clients

Cependant, qu'est ce que la cartographie des risques ? Comment est elle élaborée ? Nous essayerons dans cette section de répondre à ces questions.

3.1. Définition, Objectifs et utilité de la cartographie des risques

Cette sous-section sera exclusivement consacrée à la notion de cartographie des risques et permettra de cerner les objectifs généraux et les raisons de son élaboration.

3.1.1. Définition

Selon Gilbert de MARESCHAL (2003 : 15), la cartographie des risques est un mode de représentation et hiérarchisation des risques d'une entreprise.

La cartographie des risques est un outil qui permet d'identifier les aléas susceptibles d'entraîner une perte financière, humaine ou d'image pour l'entreprise : produit ou service défectueux, atteinte à l'environnement de l'entreprise, insatisfaction client récurrente, perte d'un fournisseur, fraude¹⁰.

Nous pourrons retenir que la cartographie des risques est un outil qui permet d'identifier, d'analyser, de classer, de comparer et d'hiérarchiser les risques afin de pouvoir mettre en place des méthodes et procédures dans le double but de les prévenir et de les maîtriser, voire éliminer.

3.1.2. Objectifs

Selon RENARD (2005 : 148), la cartographie des risques permet d'atteindre trois objectifs :

> Inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation,

> Informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le management de ses activités,

> Permettre à la Direction Générale, et avec l'assistance du Risk Manager, d'élaborer une politique de risque qui va s'imposer :

- aux responsables opérationnels dans la mise en place de leur système de contrôle interne ; - aux auditeurs internes pour élaborer leur plan d'audit, c'est-à-dire fixer les priorités.

¹⁰ L'AON Consulting (2002 : 2)

3.1.3. Les facteurs de réussite d'une cartographie des risques

La réussite d'élaboration d'une cartographie des risques nécessite le respect d'un certain nombre de conditions :

3.1.3.1. L'Implication active de la Direction Générale

Elle se traduit par la décision de la Direction Générale d'élaborer une cartographie des risques, son implication dans cette élaboration donne de l'importance et sensibilise les personnes concernées par l'identification des risques.

3.1.3.2. La définition explicite des objectifs

Les objectifs d'élaboration d'une cartographie des risques doivent être précisés et communiqués aux personnes impliquées afin qu'elles comprennent «pourquoi« on élabore cette cartographie.

3.1.3.3. La désignation d'un responsable

Ce dernier aura la charge d'orienter la démarche de réalisation de la cartographie selon les objectifs définis, dont la réussite dépendra de sa compétence, et de soumettre à la Direction Générale les risques répertoriés.

3.1.3.4. La mise en place des moyens d'action

La cartographie des risques reste un projet qui nécessite des moyens humains, financiers et matériels.

3.1.3.5. La constitution d'un groupe de travail

Ce groupe doit comporter, en plus de responsables et auditeurs, des opérationnels compétents capables de ressortir aisément les risques liés à leurs activités. Il est garant de la qualité de la cartographie.

3.2. Les différentes approches

Pour la conception de la cartographie des risques, nous pouvons utiliser quatre approches :

3.2.1. L'Approche Bottom-up

Cette approche, dite ascendante consiste en l'identification des risques par les opérations qui sont les plus impliqués dans les processus. Ces risques sont ensuite soumis à la hiérarchie (audit ou risk manager) dont la charge est de déterminer l'importance et la politique de maîtrise de chacun des risques.

Pour MARESCHAL, il s'agit donc d'effectuer une remontée des risques du terrain vers les personnes en charge de l'élaboration de la cartographie.

3.2.2. L'Approche Top-down

L'Approche Top-down ou descendante, comme son nom l'indique, procède de haut en bas ; elle se présente comme l'inverse de la première. C'est la hiérarchie (audit ou risk manager) qui détecte les risques et les soumet pour avis aux collaborateurs opérationnels.

3.2.3. L'Approche combinée

C'est la méthode qui combine les approches Bottom-up et Top-down ; selon cette approche, l'identification des risques est faite parallèlement par la hiérarchie et les opérationnels ; l'ensemble des risques répertoriés est soumis ensuite à la direction.

3.2.4. L'Approche par le benchmarking

C'est une approche qui consiste à mener une campagne de collecte des meilleures pratiques en matière d'identification et de gestion des risques. Elle permet à l'audit interne d'avoir une idée générale des risques à prendre en compte.

3.3. Démarche de conception de la cartographie des risques

La première étape de la démarche de suivi du risque consiste à établir une cartographie des risques. Cette cartographie s'appuie sur une analyse des processus à laquelle est croisée la typologie des risques.

3.3.1. Elaboration d'une nomenclature des risques

Avant que les risques puissent être contrôlés, ils doivent être identifiés ; pour cela, nous devons lister toutes les natures de risques susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs fixés. Cette liste sera plus ou moins détaillée en fonction de la cartographie que nous voudrons dresser. Plusieurs méthodes permettent d'identifier les risques :

3.3.1.1. L'Identification basée sur l'atteinte des objectifs

Selon ALEXANDRE (2005 : 3), il s'agit d'identifier d'abord les objectifs de l'activité ou de l'entreprise pour ensuite les affecter la menace correspondante.

3.3.1.2. L'Identification par l'analyse historique

Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé l'entreprise dans le passé et d'en tenir compte lors de la mise à jour ou de la conception de la cartographie des risques.

3.3.1.3. L'Identification par l'analyse de l'environnement

Selon Mc NAMEE (1996 : 13), c'est une méthode dans laquelle la détermination des risques se fait en fonction des variétés que peut subir l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise.

3.3.1.4. L'Identification par les taches élémentaires

Selon Jacques RENARD (2005), c'est la méthode que l'auditeur utilise pour construire son questionnaire de contrôle interne. Il s'agit de se poser la question de savoir « Que se passerait-il si une tache est mal effectuée ou n'était pas effectuée du tout ? «.

3.3.1.5. L'Identification par processus ou fonctions

Elle consiste d'abord à identifier les différentes fonctions de l'entreprise, puis affecter à chacune les risques correspondants.

3.3.2. Evaluation des risques

Cette évaluation des risques permet aussi, grâce à une approche structurée, d'évaluer les facteurs positifs ou négatifs qui influence les risques. La difficulté fondamentale dans l'évaluation des risques est la détermination du taux d'occurrence puisque l'information statistique n'est pas disponible sur toutes sortes d'incidents passés. En outre, l'évaluation de l'impact est souvent tout à fait difficile pour les capitaux peu importants. L'évaluation des risques permet à l'auditeur de concevoir un programme d'audit qui examine les commandes

les plus importantes ou examine les commandes à une plus grande profondeur ou avec plus de perfection.

Deux méthodes permettent d'évaluer les risques :

> la méthode qualitative,

> la méthode quantitative.

3.3.2.1. Evaluation qualitative

Elle repose sur la probabilité d'occurrence et de mesure de la gravité des risques. Son but est de :

· hiérarchiser les risques,

· évaluer le niveau de sécurité du système dans la phase considérée,

· construire la sécurité du système de façon efficace et cohérente¹¹.

La démarche d'élaboration consiste à rassembler les données objectives historiques et inhérentes à chaque processus provenant des sources diverses.

Cette méthode se révèle complexe du fait de la diversité des risques car tous ne peuvent être appréciés sur une échelle commune.

¹¹ Desroches & al, (2003 : 59)

3.3.2.2. Evaluation quantitative

Elle traite essentiellement de la nature de la gravité des risques ; elle est inversement liée à la qualité du contrôle interne. Son but est d'identifier :

· les évènements à risque apparaissant suite à la défaillance d'éléments du système,

· les causes des évènements,

· les conséquences des évènements sur le système à travers des scénarios,

· les actions en diminution des risques qui peuvent être prises¹².

Il faut noter toutefois qu'une évaluation combinée des deux méthodes semble plus pertinente ; car elle repose d'une part sur la probabilité d'occurrence et d'autre part sur l'impact (financier ; perte de marché ; image...)

3.3.3. Quantification du risque

La quantification d'un risque est la mesure, l'estimation de ce risque en termes de chiffre. Il y a plusieurs théories et tentatives de mesure des risques, différentes formules de mesure des risques existent, mais la plus largement admise et utilisée est «la probabilité multipliée par la gravité« : Risque = Probabilité × Gravité

Le risque ainsi quantifié peut être appréhendé à deux niveaux :

> Au niveau du risque inhérent indépendamment des dispositifs de contrôle interne où l'on défini le poids inhérent.

¹² Desroches & al (2003 : 58)

> Au niveau du risque résiduel dépendant de la manière dont le contrôle interne va atténuer le risque. Ce risque résiduel peut être quantifié :

- par la mesure complète :

Impact inhérent × Probabilité inhérent

Poids résiduel =

Qualité du contrôle interne

- par une mesure directe :

Poids résiduel = Impact résiduel × Probabilité résiduelle

Comme nous l'avons énumérer plus haut, l'estimation des risques peut se faire de différentes manières possibles, mais toutes mettent en évidence les deux composantes du risque à savoir «la probabilité« et «la gravité«.

3.3.3.1. La probabilité

Qui est l'appréciation de la vulnérabilité estimée. Selon MARESCHAL, elle désigne les possibilités de réalisation du risque. On peut également utiliser la notion de fréquence d'occurrence. Cette grandeur se mesure à partir :

> des critères qualitatifs :

- une fréquence importante, moyenne, faible, ou quasiment certain, probable, quasiment impossible, etc....

- une échelle de 1 à 10

> des grandeurs quantitatives :

- une probabilité effective pour une période donnée

- une fréquence

La probabilité de survenance d'un risque dépend de l'exposition des processus à une menace. L'exposition qui est défini ici par l'IFACI comme la vulnérabilité qui rend possible une perte ou la perception d'une menace envers un actif ou une activité génératrice d'actifs.

En règle générale, la fréquence de survenance d'un risque est inversement proportionnelle à la qualité de gestion de ce dernier : « un risque bien maîtrisé a une très faible probabilité de se réaliser ».

Tableau N° 3: Tableau illustrant un exemple de CMP (selon IFACI)

Convention de mesure de probabilité
Termes d'expression	Echelle conventionnelle de fréquence
% des cas ou du temps	< 2%	2% à 10%	> 10%
Probabilité résultante	B	M	H

B : basse ; M : moyenne ; H : haute Source : IFACI (2003 : 20)

3.3.3.2. La gravité

Qui est l'appréciation du risque. Selon MARESCHAL, la gravité est la quantification de la perte engendrée par la réalisation du risque. Cette perte peut s'exprimer :

> de manière qualitative :

- la gravité peut être forte, moyenne, faible, ou insignifiant, mineur, modéré, majeur, catastrophique, etc....

- une échelle de 1 à 10

> par des grandeurs quantitatives :

- la perte financière engendrée (en monnaie)

- les pertes d'exploitation (en jours de production).

Tableau N° 4: Tableau illustrant un exemple de CMI (selon IFACI)

Convention de mesure d'impact
Termes d'expression	Echelle conventionnelle d'altération
Part de marché	< 1%	1 à 3%	> 3%
Marge commerciale	< 2%	2 à 5%	> 5%
Image groupe	> 10%	10 à 20%	> 20%
Impact résultant	B	M	H

B : bas ; M : moyen ; H : haut Source : IFACI (2003 : 18)

3.3.4. Niveau du risque et hiérarchisation des risques

La mesure et l'analyse de l'impact du risque et de sa probabilité d'occurrence aboutissant à la conception d'une cartographie du niveau de risque.

Le niveau du risque permet de connaître ceux qui sont plus importants et susceptibles d'impacter les objectifs.

L'hiérarchisation des risques permet de les classer en fonction de leur degré de criticité. 3.4. Présentation de la cartographie des risques

La cartographie des risques se présente comme une matrice fonction du niveau des risques et leur maîtrise.

La lecture et l'interprétation de la cartographie des risques permettent de définir des politiques de gestion et de maîtrise des risques. Les risques identifiés doivent être communiqués à tous les opérationnels afin que ceux-ci y prennent connaissance.

Pour la réalisation de cette cartographie, nous concevrons un modèle d'analyse qui définira la démarche à suivre, les outils et techniques de collecte de données.

INTRODUCTION

Après avoir présenté, dans la première partie, les principes généraux de la conception de la cartographie des risques, nous nous proposons dans cette deuxième partie de l'appliquer à un cas concret, en l'occurrence au cycle ventes/clients de « The One ».

Notre modèle d'analyse conçut après une revue de littérature, avec les outils et méthodes qu'elle utilise est adapté à nos objectifs spécifiques définis plus haut. En effet, le choix de la méthode basée sur le découpage de l'activité en tâches élémentaires et la matrice d'analyse pour l'évaluation des risques et des mesures de contrôle permettront respectivement une identification plus détaillée et une hiérarchisation plus objective des risques.

Cette deuxième partie sera consacrée à la présentation générale de « The One », à la description de ses processus de vente et sa pratique du contrôle interne, sa cartographie des risques liés au cycle ventes/clients et les différentes recommandations découlant de ces analyses et qui permettront une gestion efficace des risques.

CHAPITRE 1 : Présentation de « The One » et cartographie des processus de son cycle ventes/clients

Ce Chapitre donnera d'abord un aperçu de « The One » dans son historique et sa structure organisationnelle, puis prendra connaissance de ses processus et enfin décrira son cycle ventes/clients.

SECTION 1 : Présentation Générale de « The One »

Cette section est consacrée à l'historique, l'évolution, les différents objectifs et missions que « The One » s'est fixé au préalable et l'organisation qu'il a mise en place pour l'atteinte de ces objectifs.

1.1. Historique de « The One »

« The One » est une société anonyme au capital de 1 milliards de francs guinéens détenue par cinq (5) actionnaires ; elle est implantée en Guinée, dans le centre ville de Conakry (Kaloum). Créée en 1990, cette entreprise est dotée de branches spécialisées dans l'importation et la vente d'appareils électroménagers. Elle dispose d'un effectif de 58 employés.

1.2. Organisation générale de « The One »

Dans l'organisation générale de la société « The One », nous décrirons l'organisation administrative et l'organisation du système d'information.

1.2.1. Organisation administrative

Cette société bénéficie d'une autonomie dans son fonctionnement, ses objectifs et orientations s'inscrivent impérativement dans le cadre du volet de la vente des appareils électroménagers.

Les organes de gestion que l'on observe au sein de la société « The One » sont définis comme suit.

1.2.1.1. La Direction Générale

Elle est chargée de la planification, de la coordination et du contrôle des actions définies dans le plan d'orientation général.

1.2.1.2. Le Secrétariat Général

Le Secrétariat Général assure la gestion de la communication au sein de l'entreprise, promeut et maintient les relations d'échanges et de coopération notamment avec les activités similaires de la société « The One » et gère les approvisionnement non techniques.

1.2.1.3. La Direction Administrative et Financière

Elle comprend :

> Le Département Financier qui a pour prérogative, la gestion comptable des tiers et du patrimoine, la comptabilité générale et analytique, l'établissement des rapports financiers et de la gestion de la trésorerie.

> Le Département Ressources Humaines qui a en charge le recrutement, la motivation du personnel, la gestion de la compétence et l'amélioration des conditions de travail.

> Le Service Contrôle de Gestion qui est chargé de l'élaboration du budget et de son suivi, de la maîtrise des dépenses qui naissent au niveau des différents centres de coût de la société, et de l'établissement du reporting¹³.

> Le Service Comptabilité qui traite toutes les opérations liées aux biens courants de la société. C'est le poumon même de la Direction Financière.

> Le Service Informatique, lui s'occupe des investissements en matériel informatique et de leur entretien, de la sécurisation du traitement des informations et de la formation du personnel dans l'utilisation de l'outil informatique.

13 C'est un document qui ressort la réalisation et la prévision des différentes directions ; les résultats détaillés avec l'ensemble de ses justificatifs. Il est établi chaque 3 mois

SECRETARIAT GENERAL

DG

SECRETARIAT

DRH

DF

SERVICE
INFORMATIQUE

SERVICE
COMPTABLE

SERVICE
CONTROLE
GESTION

SERVICE
VENTE

SERVICE
TRESORERIE

SERVICE
PLUS

Source : Nous-mêmes

MAGASIN DE
VENTE

DAF DC

SECRETARIAT

Figure N° 3: Organigramme de la société « The One »

1.3.2. Organisation du système d'information

L'entreprise « The One » ne dispose pas d'un logiciel de gestion globale pouvant ressortir toutes les informations financières et non financières. Cependant elle dispose d'un logiciel qui traite de la comptabilité générale, de la paie et des immobilisations ainsi qu'une application de gestion des stocks.

1.4. La Direction Commerciale de « The One »

Elle est chargée de la mise en oeuvre de la politique commerciale ainsi que des procédures et techniques commerciales, notamment en matière de traitement des BC, de livraison, de la facturation, de gestion des clients, de limitation de crédit accordés, de l'approbation des pièces, de recouvrement des créances, de l'assistance aux magasins dans leur règlement de litiges contentieux avec la clientèle.

1.4.1. Le Service Vente

Il a pour mission de veiller au respect des procédures de vente préétablies, de procéder à des contrôles périodiques par rapport au budget des ventes, d'accroître le chiffre d'affaire en améliorant les méthodes de vente, de définir les conditions de rabais remises et ristournes, et surtout s'assurer de la satisfaction des commandes client.

1.4.2. Le Service Trésorerie

Ce service est chargé de la collecte des paiements effectués par les clients (en espèce ou par chèque), il lui est aussi assigné le suivi des créances et règlements clients par virement bancaire.

1.4.3. Le Service Plus

Il est chargé du choix des clients, d'effectuer des missions ponctuelles d'investigation sur les besoins des clients et leur degré de satisfaction vis-à-vis du produit offert, de procéder à d'éventuelles études analytiques des procédures de vente en vue de les rendre plus performant.

1.4.4. Les Magasins de vente

Ils sont chargés du stockage, de la mise en vente, et la livraison des produits selon les délais stipulés dans les BC.

Cette structure qui a en charge la vente des produits en vue de générer des profits à l'entreprise se présente comme suit :

Figure N° 4: Organigramme de la Direction Commerciale de « The One »

DIRECTION COMMERCIALE
		Secrétariat

Service

Vente

Magasins
de vente

Service

Trésorerie

Service

Plus

Source : Nous-mêmes

Les objectifs assignés à la Direction Commerciale sont :

- Avoir un taux de pénétration important sur le marché ;

- Mettre en place des plans de ventes ;

- Réaliser un taux d'exécution spécifique par rapport aux prévisions ;

- Avoir une meilleure gestion des ventes conformément aux procédures ;

- Veiller à un taux de couverture des créances dans les délais limites compris entre 1 et trois mois ;

- Parvenir à une concordance entre les stocks de marchandises physiques et théoriques ; - Veiller au respect des commandes clients en quantité et dans les délais définis ;

- Réaliser un taux de recensement de satisfaction des besoins du client ;

- Assurer une croissance du chiffre d'affaire de 5%.

SECTION 2 : Cartographie des processus

Cette section a pour but d'identifier et d'analyser tous les processus du cycle vente pour en faire une cartographie des processus.

2.1. Identification et analyse des processus du cycle vente

L'Analyse du cycle vente nous a permis d'identifier les processus suivants :

2.1.1. Processus de management

Deux processus de management ont été identifiés et analysés, suivant le tableau ci-dessous :

Tableau N° 5: Analyse du processus de management

Processus	Données d'entrée	Objectifs	Données de sortie	Responsable
	Evolution de l'environnement économique, vision de l'entreprise, données	Exiger la mise en place d'une politique de vente, fixer les objectifs à atteindre, allouer les moyens nécessaires, définir les	Politique de vente, objectifs de la direction commerciale, conditions d'acceptation d'un BC, d'octroi de crédit, critères budgétaires à
Direction Générale	antérieures sur les ventes, données par rapport au marché concurrentiel, BC, BL, PV de réception	critères d'élaboration des budgets de vente, définir le niveau de réduction financière et commerciale, définir les liste de prix.	adopter, niveaux de réduction commerciale et financière définis, listes des prix fixés.	Le Directeur Général
	BL, situation de la trésorerie, budgets de	Etablir un plan de trésorerie, Elaborer, exécuter et suivre le	BC visés, octroi de crédits visés, moyens de recouvrement des
Direction	ventes, PV de réception, factures, BC.	budget des ventes, proposer des moyens de recouvrement des	créances, écarts prévisions- réalisations, autorisations
Financière		créances, proposer des moyens de livraison et satisfaction des clients.	budgétaires.	Le Directeur Financier

Source : Nous-mêmes

2.1.2. Processus de réalisation

C'est le processus en charge à la réalisation des ventes

Tableau N° 6: Analyse du processus de réalisation

Processus	Données d'entrée	Objectifs	Données de sortie	Responsable
	BC, demande de vente à crédit, tableau de bord de suivi des ventes, stocks de marchandises, objectifs à	Définir la politique de vente, choisir les clients, faire une livraison dans les délais prévus, satisfaire les clients, atteindre	Bordereaux de livraison, factures, octrois de crédit attribués, conditions de remises-rabais- ristournes.
Direction Commerciale	atteindre, chèques et règlements en espèce.	les objectifs fixés (prévisions), accroître le chiffre d'affaire, générer des profits, améliorer les méthodes de vente. Définir les limites de crédits autorisés.		Le Directeur Commercial

Source : Nous-mêmes

2.1.3. Processus de support

Tableau N° 7: Analyse du processus de support

Processus	Données d'entrée	Objectifs	Données de sortie	Responsable
Comptabilité	Factures, BC, BL, crédits accordés, règlements clients	Contrôler les factures, BC, BL, PV de Réception, faire des imputations correctes, comptabiliser les règlements et suivre les comptes clients.	Factures, BC, BL, contrôle des crédits, règlements comptabilisés, états financiers des clients.	Chef Service Comptable
Service Informatique		Mettre en place un système de traitement automatisé des opérations de vente (BC, états financiers, règlements clients,...), assurer le bon fonctionnement du matériel informatique, mise en place de logiciels comptables performants.	Logiciels comptables performants, moderniser le système de traitement automatisé des opérations de vente	Chef Service Informatique

Source : Nous-mêmes

2.2. Présentation de la cartographie des processus

La cartographie des processus du cycle vente de « The One » se présente comme suit :

Figure N° 5 : Cartographie des processus du cycle ventes/clients de la société « The One »

BC, demandes d'octroi d'avoirs

Politique - Objectifs - Organisation Réalisation - Performance - Difficultés

DIRECTION

COMMERCIALE

BC - Règlement - Factures - BL - PVR Moyens - Ressources adéquates

DIRECTION

FINANCIERE

SERVICE
COMPTABILITE

DIRECTION

Ventes realisees au comptant ou a credit, objectifs atteints ou non

SERVICE
INFORMATIQUE

GENERALE

Source : Elaboré à partir de www.allquality.com

SECTION 3 : Description des procédures du cycle ventes/clients

Nous présenterons dans cette section la description des procédures de vente au comptant et à crédit.

3.1. Description des procédures de vente au comptant

Cette sous-section consiste à la description des procédures de vente au comptant définis par « The One ».

3.1.1. Traitement des commandes clients

Cette fonction consiste en la réception des BC, leur traitement suivant le volume (quantité demandée/quantité existant en stock) et le délai, leur approbation par les responsables concernés.

3.1.2. Déstockage

Cette fonction porte sur la préparation de la livraison, la sortie des marchandises des magasins, leur emballage et chargement.

3.1.3. Livraison

Fonction importante, stipulant le transfert de propriété, consiste à la mise à disposition du client les marchandises qu'il a commandé ; et nécessite une approbation par laquelle ce dernier certifie la livraison de sa commande.

3.1.4. Facturation

Elle consiste à l'établissement et la transmission des factures aux clients et aux différents services concernés.

3.1.5. Encaissement et suivi des créances

Elle regroupe les opérations, d'enregistrement des règlements effectués par les clients ; de détection rapide de créances non échues et non réglées ; de mise en place de moyens de recouvrement des créances anciennes et douteuses.

3.1.6. Comptabilisation

Cette fonction comprend le contrôle et la comptabilisation des factures de ventes ; la comptabilisation des règlements clients ; le suivi des comptes clients, des comptes ventes et TVA sur ventes ; la constitution pour dépréciation des créances.

3.2. Description de la procédure de vente à crédit

- Réception de BC avec option d'octroi de créance par le Service Ventes ;

- Demande de la situation financière du client (la nature de son solde, les mouvements de compte) au Service Comptable pour s'assurer du respect de la limite de crédit ;

- Demande de la situation financière du client (existence ou non de créances échues non réglées, accumulation d'arriérés) au Service Trésorerie pour s'assurer de sa solvabilité ;

- Refus d'octroi de crédit lorsque les états financiers du client vont à l'encontre des dispositions énoncées ci-dessus ;

- Soumission du BC à la Direction Commerciale pour certification après acceptation ; - Transmission du BC aux magasiniers ;

- Constatation de la créance par le Service Comptable ;

- Constatation et suivi du recouvrement de la créance.

CHAPITRE 2 : Evaluation du contrôle interne et cartographie des risques liés au cycle ventes/clients de « The One »

Ce chapitre traitera de l'appréciation des dispositifs de contrôle interne mis en place par « The One », l'évaluation de ses risques et la présentation de sa cartographie des risques liés au cycle ventes/clients.

SECTION 1 : Evaluation du contrôle interne

Nous avons pour tâche dans cette section d'effectuer des tests dans le but d'apprécier l'existence et la permanence du contrôle interne mis en place.

1.1. Appréciation de l'existence du contrôle interne

Cette appréciation a permis de relever les forces et faiblesses du contrôle interne à partir des tests de conformité.

1.1.1. Test de conformité

Nous avons procédé à des tests de conformité afin de nous assurer de la fiabilité des informations collectées. Les tests ont porté sur dix bons de commande déjà classés à la comptabilité. Ces tests ont consisté essentiellement à vérifier :

1' l'existence de bons de commande

1' l'élaboration des PV de réception de bon de commande 1' certification des bons de commande

v' l'existence de bordereaux de livraison

v' le visa et la signature des bordereaux de livraison v' le paiement des factures

v' l'imputation et la saisie des règlements clients.

v' L'existence de consultation pour octroi de crédit.

Les résultats du test apparaissent dans le tableau ci-après :

Tableau N° 8: Résultats du test de conformité

Pièces

Existenc e de BC

Existence de PV de réception des commandes

Existence de bordereaux de livraison

Visa et signature des bordereaux de livraison

Paiement des factures

L'imputation et la saisie des règlements

Constatation de crédits

Bon de Commande N°0028 du 20/05/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0517 du 08/11/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0005 du 01/03/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0209 du 08/04/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0156 du 01/07/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NON

Bon de commande N°0731 du 09/09/2008

OUI

NON

OUI

NON

OUI

OUI

NA

Pièces

Existence de BC

Existence de PV de réception des commandes

Existence de bordereaux de livraison

Visa et signature des bordereaux de livraison

Paiement des factures

L'imputation et la saisie des règlements

Constatation de crédits

Bon de commande N°0908 du 12/10/2008

OUI

OUI

NON

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°1067 du 31/08/2008

OUI

NON

OUI

NON

OUI

OUI

NON

Bon de commande N°0205 du 17/03/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0072 du 08/07/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0367 du 19/11/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0014 du 30/06/2008

OUI

OUI

NON

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0110 du 31/01/2008

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°0089 du 11/06/2008

OUI

NON

OUI

OUI

OUI

OUI

NA

Bon de commande N°1075 du 24/06/2008

OUI

OUI

OUI

NON

OUI

OUI

NA

Source : Nous-mêmes

1.1.2. Identification des forces et faiblesses

La grille de séparation des taches et le questionnaire de contrôle interne nous ont permis de relever les forces et faiblesses du dispositif de contrôle interne mis en place. Le tableau suivant en est une illustration :

Tableau N° 9: Force et faiblesses du contrôle interne

Procédures	Objectifs de contrôle interne	Évaluation
		Force	Faiblesse
Politique de vente	S'assurer de l'existence d'une politique de vente	Politique de vente définie par la Direction Commerciale et approuvée par la Direction Générale.
Traitement des bons de commande	S'assurer que les commandes clients font l'objet d'un traitement rapide, et sont acceptés suivant les conditions préétablies	Existence d'un système de traitement automatisé des BC efficace et fiable.
Déstockage	S'assurer que toute sortie de marchandises est conforme aux bons de commandes clients	Existence de consultation entre magasiniers et commerciaux.
Livraison	S'assurer que les commandes clients sont livrées conformément au BC		Non établissement permanent des BL ; non approbation des BL par les clients.
Facturation	S'assurer que les factures établies sont conformes aux commandes en quantité et en valeur.	Existence d'un système de facturation automatisé fiable.
Encaissement et suivi des créances	S'assurer que les commandes livrées sont réglées et que les créances font l'objet d'un suivi strict.	Existence de moyens et procédures fiables au recouvrement des créances, à leur suivi et à l'encaissement des règlements clients.
Comptabilisation	S'assurer que les opérations de règlement clients ou de créances clients sont régulièrement constatées par la comptabilité.	Existence de logiciel comptable fiable, et d'un échange rapide d'informations entre comptables et commerciaux.
Procédures	Objectifs de contrôle interne	Évaluation
		Force	Faiblesse
Octroi de crédit	S'assure que tous les crédits sont octroyés suivant les conditions et dispositions préétablies.		Absence de respect des dispositions d'octroi de crédits.
Vérification budgétaire	S'assurer que le budget prévu pour ne soit pas dépassé.	Existence d'un Service Budgétaire efficace, et d'agents commerciaux performants et efficients.

Source : Nous-mêmes

1.2. Appréciation de la permanence du contrôle interne

Après avoir effectué les tests de conformité, relever les forces et faiblesses du contrôle interne, nous avons procédé aux tests de permanence et à l'évaluation définitive du contrôle interne.

1.2.1. Tests de permanence

Ces tests ont permis de nous assurer de l'application permanente des principes organisationnels préétablis. Nous avons constaté :

> que certaines commandes font l'objet de livraison sans établissement de bordereaux de livraison,

> que l'examen pour l'octroi de crédit vérifiant la solvabilité, la limite de crédit, les arriérés du client, n'est pas appliqué à toutes les commandes avec option de crédit,

> que certaines commandes clients sont traitées sans en accuser réception en établissant des PV de réception,

> l'existence un suivi budgétaire permanent et vérifié par le chef service Contrôle de Gestion qui relève tout écart budgétaire et le signale à la Direction Générale pour appréciation,

> l'existence un système automatisé de traitement des commandes,

> que tous les règlements clients sont certifiés avant comptabilisation,

> la non signature des BL par les clients pour en accuser livraison,

> l'existence des BC pour toutes les opérations de vente, exception faite pour certaines via le téléphone,

> que toutes les factures sans option de crédit sont réglées,

> qu'il n'existe aucune créance échue non réglée. 1.3. Evaluation définitive du contrôle interne

L'évaluation du contrôle interne nous a permis de donner une appréciation définitive des dispositifs de contrôle interne mis en place.

Seuls les points forts appliqués de façon permanente restent des forces du contrôle interne ; tous les points dont les tests de permanence ont révélés la non application permanente constituent des faiblesses auxquelles s'ajoutent celles initialement identifiées.

SECTION 2 : Cartographie des risques du cycle ventes/clients

Dans cette section nous ferons une analyse des faiblesses et des activités de tous les processus du cycle vente afin d'identifier les risques ; de faire une évaluation des risques quand à la probabilité de survenance et à la gravité ; de définir le niveau des risques afin de les hiérarchiser.

2.1. Analyse des activités et identification des risques

L'identification des risques s'est faite au moyens d'un tableau relevant le processus, les objectifs spécifiques, les risques identifiés, les causes du risque, les conséquences, la qualité du contrôle interne de « The One » suivant le tableau N° 10, le contrôle applicable, le type de contrôle, la méthode de contrôle, et une évaluation des risques suivant les tableaux N° 11 et N° 12.

Tableau N° 1O : Légende du niveau de contrôle interne

Note	Qualité du contrôle interne	Observations
5	Inexistant	Aucune procédure n'existe
4	Insuffisante	Il y a une procédure Elle présente des lacunes Elle n'est toujours pas appliquée
3	Passable	Il y a une procédure Elle ne présente pas de lacunes Elle n'est pas toujours appliquée
2	Acceptable	Il y a une procédure Elle ne présente des lacunes Elle est systématiquement appliquée
1	Approprié	Il y a une procédure Elle ne présente pas de lacunes Elle est systématiquement appliquée

Source : Inspiré de RENARD (2005 : 311) et de OBERT

Tableau N° 11 : Légende de la probabilité de survenance des risques

Probabilité d'occurrence moyenne
10	Quasiment certain / Avéré
9	Extrêmement probable
8	Fortement probable
7	Très probable
6	Probable
5	Moyennement probable
4	Peu probable
3	Très peu probable
2	Extrêmement peu probable
1	Quasiment impossible

Source : Inspiré de la démarche de France-Telecom

Tableau N° 12 : Légende de la gravité des risques

Gravité moyenne des conséquences
10	Crise majeure
9	Extrêmement grave
8	Fortement grave
7	Très grave
6	Grave
5	Moyennement grave
4	Peu grave
3	Très peu grave
2	Extrêmement peu grave
1	Inoffensif

Source : Inspiré de la démarche de France-Telecom

2.1.1. Au niveau de la politique générale

Tableau N° 13:

2.1.2. Au niveau des objectifs

Tableau N° 14: Analyse des objectifs

Processus	Objectifs spécifiques	Risque	Causes	Conséquence	Qualité du contrôle interne	Évaluation			Type de contrôle	Méthode de contrôle
						Probabilité	Gravité	Criticité
Définition des objectifs	S'assurer que les objectifs visent à réaliser des profits	1) Risque que le volume de vente prévu ne soit pas réalisé	1) et 2) Non respect des dispositifs préétablis, manque de ressources nécessaires	1) et 2) Pertes financières	2	4	6	24	Détectif	Manuelle et informatique
		2) Non atteinte du nombre de clients et prospects visés			5	10	9	90

Source : Nous-mêmes

2.1.3. Au niveau des moyens

Tableau N° 15: Analyse des moyens

Processus	Objectifs spécifiques	Risque	Causes	Conséquence	Qualité du contrôle interne	Évaluation			Type de contrôle	Méthode de contrôle
						Probabilité	Gravité	Criticité
Dotation des moyens	S'assurer que les moyens sont suffisants à la réalisation des objectifs	1) Risque que les moyens soient insuffisants	1) Mauvaise budgétisation des ventes	1) Faire un mauvais résultat ou allocation de nouvelles ressources	1	1	10	10	Préventif	Manuelle et informatique
		2) Risque de retard dans l'allocation des ressources	2) Mauvaise organisation	2) Retard des activités	2	5	6	30	Préventif	Manuelle et informatique

Source : Nous-mêmes

2.1.4. Au niveau du système d'information

Tableau N° 16: Analyse du système d'information

Processus	Objectifs spécifiques	Risque	Causes	Conséquence	Qualité du contrôle interne	Evaluation			Type de contrôle	Méthode de contrôle
						Probabilité	Gravité	Criticité
Organisation du système d'information	S'assurer que tout le cycle vente soit automatisé	1) Risque de retard dans la transmission de l'information	1) et 2) Système d'information défaillant	1) et 2) Ralentissement énorme de l'activité	1	2	1	2	Préventif	manuelle et informatique
		2) Retard dans l'élaboration des états financiers			1	1	2	2	Préventif	manuelle et informatique

Source : Nous-mêmes

2.1.5. Au niveau de l'organisation

Tableau N° 17: Analyse de l'organisation

Processus	Objectifs spécifiques	Risque	Causes	Conséquence	Qualité du contrôle interne	Evaluation			Type de contrôle	Méthode de contrôle
						Probabilité	Gravité	Criticité
Organisation du cycle vente	S'assurer de la bonne séparation des taches	1) Risque de cumule des fonctions	1) Une organisation défaillante	1) Pertes financières, vols d'actifs	4	7	7	49	Détectif	Manuelle

Source : Nous-mêmes

2.1.6. Au niveau des procédures

Tableau N° 18: Analyse des procédures

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Budgétisation des ventes

1) Élaboration des budgets de ventes de manière sommaire

1) Absence de critères préalable, de volume escompté

1) Insuffisance du budget établi, élaboration du budget par rapport à des dépenses autres que celles d'exploitation

1

1

2

2

1) S'assurer que les budgets sont établis sur la base de critères précis tels que les prévisions d'évolution à court terme le demande

Préventif

Manuelle et informatique

2) Risque de dépassement du budget établi

2) Absence de suivi budgétaire par le Service Contrôle de Gestion

2) Réalisations > Prévisions, contrainte d'épuisement des réserves ou de contraction des créances

2

2

5

10

2) Procéder à un suivi budgétaire permanent à partir des tableaux de bord pour pouvoir corriger les écarts

Détectif

Informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Budgétisation des ventes

3) Risque que des dépenses non prévues soient effectuées

3) Absence de politique de budgétisation des ventes

3) Appauvrissement des caisses par des dépenses non prévues et estimées

3

7

6

42

3) La Direction Générale doit exiger un état des ventes selon la politique de budgétisation des ventes

Préventif

Manuelle et informatique

Traitement des bons de commande

1) Perte de bons de commande

1) Non archivage des BC suivant date de réception

1) Litige ou perte d'un client

1

1

1

1

1) Procéder à un archivage des BC suivant leur date de réception

Préventif

Manuelle

Processus Traitement des bons de commande

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

2) Accumulation des bons de commande

2) Existence de méthodes et systèmes de traitement des BC non performants

2) Retard de traitement des bons de commandes

2

2

5

10

2) Mettre en place des procédures de traitement des commandes courts et rapides

Préventif

Manuelle et informatique

3) Risque de traitement répété d'une commande

3) Non annulation des BC satisfaits

3) Sortie d'une même commande plusieurs fois

2

4

5

0

3) Annuler les bons de commande dès réception de bordereau de livraison

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Traitement des bons de commande

4) Risque de confusion des commandes

4) Traitement des BC non numérotés dans le désordre

4) Livraison des commandes du client X au client Y

2

3

5

15

4) Procéder à une numérotation spécifique des BC selon date de réception et les traités comme suit.

Préventif

Manuelle

5) Risque d'acceptation de BC de clients ayant dépassés la limite de crédit autorisée

5) Manque d'étude des BC, inefficacité des dispositifs mis en place

5) Risque de non recouvrement des créances par des clients insolvables

3

7

7

49

5) Mettre en place des systèmes de traitement automatisés des octrois de crédit

Préventif

Informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Traitement des bons de commande

6) Risque d'acceptation de commandes non existant en stock

6) Manque de coordination entre les services commerciaux et les magasiniers

6) Non satisfaction des commandes clients

1

2

3

6

6) Etablir des formulaires internes entre services commerciaux et magasins faisant états des existant en stock

Préventif

Manuelle et informatique

7) Risque d'acceptation de BC de clients ayant accumulés des arriérés importants

7) Non consultation des comptes clients au préalable

7) Accroissement du taux de non recouvrement des créances

4

8

8

64

7) Mettre en place un système de traitement des comptes clients

Préventif

Manuelle et informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Traitement des bons de commande

8) Les commandes téléphoniques ne font pas l'objet d'une confirmation par écrit

8) Non existence de dispositifs vis-à-vis des commandes clients

8) Non existence de pièces justificatives de l'opération

5

10

6

60

8) Mettre en place des dispositifs de traitement des commandes téléphoniques

Détectif

Manuelle

Déstockage

1) Risque que le nombre d'unité existant en stock soit différent de celui enregistré par le magasinier

1) Erreur ou manque d'éthique, cumul de fonction.

1)

1

2

5

10

1) Veiller à ce que l'inventaire et le contrôle ne soient pas effectués par la même personne

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Déstockage

2) Risque de dégradation des produits stockés

2) Non existence de moyens efficace de conservation des produits.

2) Pertes financière ou risque de litige si la dégradation n'est pas constaté avant la livraison.

2

2

4

8

2) Créer d'abord des bonnes conditions de stockage, vérifier régulièrement l'état des produits.

Préventif

Manuelle

Livraison

1) Risque que la livraison soit faite à la mauvaise adresse

1) Manque de coordination entre les livreurs et les commerciaux ou erreurs

1) Perte de produits, création de charges inutiles

4

3

6

18

1) Veiller à un bon établissement des documents de livraison

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Livraison

2) Risque que la livraison soit non conforme à la commande

2) Mauvaise gestion des BC

2) Perte de sa clientèle, risque de dégradation du renom de la société

2

1

5

5

2) Mettre en place des contrôles rigoureux et redynamiser son système organisationnel

Détectif

Manuelle

3) Risque que la livraison s'effectue en retard

3) Non existence de planning de livraison

3) Retard dans les livraisons, risque de perte de sa clientèle

1

2

5

10

3) Établir des bordereaux de livraison pré imprimés et pré numérotés en séquence suivant lesquels on procèderait à la livraison

Préventif

Manuelle et informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Livraison

4) Risque que les produits livrés soient défectueux

4) Manque de contrôle des produits au chargement

4) Risque de litige avec le client, perte de sa clientèle, mauvaise image de l'entreprise

3

2

3

6

4) Contrôler les produits avant déstockage

Préventif

Manuelle

5) Risque que la livraison ne soit pas constatée par les services commerciaux et comptables

5) Manque de coordination entre les commerciaux et les comptables

5) Erreurs, complication dans les états financiers et comptes tiers

2

1

5

5

5) Transmettre rapidement un exemplaire des BL -aux services commerciaux pour apurement des BC - aux services comptables pour un ^suivides livraisons non appuyés par des factures

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Livraison

6) Risque que le BL ne soit pas visé par le client après vérification

6) Non respect des dispositifs de livraison préétablis

6) Manque de justificatifs de livraison commande en cas de litige contentieux avec un client

1

1

4

4

6) Exiger l'approbation du client

Préventif

Manuelle

Facturation

1) Retard dans l'établissement des factures

1) Mauvais système de traitement automatisé des factures et un long circuit d'approbation des factures

1) Non recouvrement des créances à temps, retard dans les mises à jours comptables

2

2

6

12

1) Mettre en place un système de traitement automatisé des factures et raccourcir le circuit d'approbation sans en réduire le degré de contrôle

Préventif

Manuelle et informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Facturation

2) Établissement de factures non conformes aux procédures

2) et 3) Manque de contrôle, manque d'éthique chez le personnel

2) et 3) Refus de paiement de la facture par le client, litige, mauvaise image de la société

1

1

3

3

2) Veiller à l'élaboration des factures après vérification des documents nécessaires

Préventif

Manuelle

3) Risque de surfacturation

2

1

6

6

Préventif

Manuelle

4) Risque de sous facturation

4) Manque de contrôle, incompétence du personnel

4) Grosses pertes par rapport au chiffre d'affaires

1

2

3

6

4) Mettre en place des contrôles et procéder à des évaluations du personnel

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Facturation

5) Risque que la livraison ne soit pas constatée par les services commerciaux et comptables

5) Manque de coordination entre les commerciaux et les comptables

5) Erreurs, complication dans les états financiers et comptes tiers

2

1

5

5

5) Transmettre rapidement un exemplaire des BL -aux services commerciaux pour apurement des BC - aux services comptables pour un suivi des livraisons non appuyés par des factures

Détectif

Manuelle

6) Risque que le BL ne soit pas visé par le client après vérification

6) Non respect des dispositifs de livraison préétablis

6) Manque de justificatifs de livraison commande en cas de litige contentieux avec un client

1

1

4

4

6) Exiger l'approbation du client

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Facturation

7) Établissement et enregistrement de factures fictives

7) Manque d'éthique et de contrôle dans les dits services

7) Détournement de créances de la société

1

2

3

6

7) Mettre en place des dispositifs de détection de fraudes et inculquer la notion d'éthique au personnel

Préventif

Manuelle et informatique

8) Une même personne établie les factures

8) Cumul de fonction

8) Détournement d'actifs

5

10

10

100

8) Définir au préalable les tâches de chacun et veiller à l'accomplissement de celles-ci

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Encaissement et suivi des créances

1) Risque que le client ne règle jamais la créance

1) et 2) Absence de politique de recouvrement systématique et rigoureuse des créances

1) et 2) Grosses pertes non recouvrées

1

2

3

6

1) et 2) Avoir une politique de recouvrement des créances

Préventif

Manuelle

2) Risque que l'échéance de la créance soit dépassée

3

3

2

6

Préventif

Manuelle

3) Risque que les chèques de règlement soient égarés

3) Mauvais système organisationnel du Service Trésorerie ou manque d'éthique du dit personnel

3) Accumulation de créances non recouvrées, risque que le résultat soit négatif

2

1

4

4

3) Veiller au système organisationnel et à la moralité du personnel

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Encaissement et suivi des créances

4) Risque de détournement d'encaissements

4) Manque de contrôle rigoureux

4) Manques à gagner pour la société, risque de mauvais résultat

2

2

3

6

4) Mettre en place des dispositifs de contrôle interne rigoureux et fiables

Préventif

Manuelle

5) Omission de l'enregistrement des règlements

5) et 6) Incompétence du personnel et manque de contrôle

5) et 6) Erreurs et complications dans l'élaboration des états financiers

2

2

2

4

5) et 6) Procéder à des contrôles journaliers et s'assurer de la compétence du personnel

Préventif

Manuelle et informatique

6) Double enregistrement des règlements

1

1

6

6

Préventif

Manuelle et informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du contrôle interne

Évaluation

Contrôle applicable

Type de contrôle

Méthode de contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Comptabilité

1) Enregistrement d'une opération dans le mauvais compte client

1) et 2) Manque de contrôle, incompétence du personnel

1) et 2) Existence d'états financiers clients non conforme à la situation réelle de chacun

2

2

4

8

1) et 2) Mettre en places des dispositifs de contrôle strictes et s'assurer de la compétence du personnel

Préventif

Manuelle et informatique

2) Risque d'erreur dans le report des montants

1

2

6

12

Préventif

Manuelle et informatique

Source : Nous-mêmes

CHAPITRE 3 : Recommandations

SECTION 1 : Recommandation relatives au management et à l'organisation de « The One »

Au terme de cette longue étude, d'éventuelles pratiques (certaines insuffisantes, d'autres inexistantes) ont été relevé au sein de l'entreprise « The One », suite à quoi nous avons formulé des recommandations à l'endroit de la Direction Générale afin de lui permettre d'optimiser son processus de vente.

Les responsables de « The One » doivent s'atteler à formaliser rapidement (avec la participation du personnel opérationnel) un manuel de procédures qui doit faire l'objet d'une prise de connaissance par l'ensemble des employés concernés. Ceci les incitera au respect de ces procédures et éviterait le laisser aller. Une consultation externe telle d'un cabinet d'expertise comptable sera d'un apport incontestable dans la rédaction de ce manuel.

Pour donner aux employés la culture du respect de ce manuel de procédures qui sera élaboré, la création d'un service Audit Interne est nécessaire.

Le contrôleur de gestion, qui a pour mission

v' la gestion budgétaire

v' l'établissement du tableau de bord

v' la gestion de la performance de l'entreprise

v' la comptabilité managériale

1' le reporting

v' la gestion du contrôle interne et des audits opérationnels doit être détaché de la Direction Financière et placé en position staff c'est-à-dire entre les différentes directions et la Direction Générale, sous tutelle directe de cette dernière (tel figure N° ci-après).

DIRECTION
GENERALE

Contrôleur de Gestion
			Secrétaire

SECTION 2 : Recommandations relatives à la gestion des risques

Suivant la cartographie des risques du cycle ventes/clients, les risques jugés critiques et faisant partie selon la priorité d'action sont liés en grande partie aux activités

Pour ce qui est de la livraison des commandes, nous avons constaté que beaucoup d'effort est fait pour éviter la non-conformité des marchandises ; cependant, il advient néanmoins d'établir pour chaque commande livré un bordereau de livraison qui doit faire l'objet d'un visa par le client pour en accuser livraison ; ce qui faciliterait l'apurement par les commerciaux et le suivi par les comptables, et constituerait une preuve en cas de litiges contentieux avec le client.

En ce qui concerne l'octroi de crédit, la Direction Commerciale doit penser à réorganiser sa structure afin que les demandes d'octroi de crédits lui soient directement adressées et quelle soit seule signataire de ses octrois ; en même temps veiller au bon respect des procédures d'approbations.

Pour ce qui est des commandes passées par le biais du téléphone, le Service Vente doit mettre en place des dispositifs de contrôle afin que toute commande via le téléphone soit matérialisée par un bon de commande établi au sein de la société.

Par rapport au cumul de fonction, les responsables de la société « The One » doivent au préalable définir les tâches assignées à chaque employé, mettre en place des dispositifs de contrôle pour s'assurer de l'accomplissement de ses différentes tâches, en assortir des sanctions pour ceux qui y failliraient afin de remédier à cette mauvaise pratique qui favorise un détournement d'actifs au sein de la société.

globale de leurs affaires car elle vise l'excellence de l'exploitation. Pour se faire donc, l'élaboration du profil des risques de toutes les entités de la société s'impose. Celle-ci aura pour but de permettre aux responsables de disposer d'une vision globale des risques existants et orienter leurs actions.

Nous ne pouvons que le souhaiter pour la société « The One » qui se trouve dans une phase de réorganisation car comme le dit si bien Belluz (2002 : 5) « Après avoir établi le profil de risques de votre entreprise, vous aurez une conscience aigue de l'accroissement potentiel de vos risques et de ce que vous devez faire pour les gérer de façon efficace et efficiente, afin que votre entreprise puisse poursuivre sa croissance et prospérer ».