Memoire Online - Contrôle de gestion comme outil de performance d'une coopérative

Chaque entreprise justifie son existence à travers la poursuite de ses objectifs. Et c'est en fonction de ces objectifs qu'on peut mener un contrôle. Il est inséparable de toute activité humaine, toujours susceptible d'erreurs et fraudes. Le contrôle s'avère dès lors indispensable en vue de prévenir ou de découvrir ses erreurs.

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en oeuvre pour sa réalisation.

Ainsi à travers le contrôle de gestion, il serait facile de déceler certaines déficiences de l'entreprise et permettre en outre une constante amélioration et une meilleure adaptation de l'organisation.

Il sera donc question de vérifier que les objectifs que sous-tend la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fera à partir des tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières et des données statistiques issues de l'exploitation.

Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de ses objectifs. Et le contrôle de gestion est le moyen le plus efficace pour vérifier si les objectifs ont été atteints à travers l'examen des différents comptes qui expriment la situation réelle de l'entreprise au moment où s'effectue le dit contrôle.

Cela renvoie à la prise en compte de certaines mesures d'appréciations appelées indicateurs de performance.

Dans notre cas relatif à une Coopérative d'Épargne et de Crédit, COOPEC en sigle; les objectifs poursuivis sont purement financiers tels que la rentabilité, la sécurité financière, la solvabilité, etc.

En abordant ce sujet relatif à l'étude des indicateurs de performance de la Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa, MECREKIN en sigle; nous allons tenter de répondre aux préoccupations suivantes:

Ø Quels sont les objectifs assignés à la MECREKIN? En quoi sont-ils différents de ceux des autres institutions financières?

Ø Comment sont définis les indicateurs de performance de la MECREKIN? Et de quelle façon ont-ils évolué de 2007-2010?

· Le contrôle de gestion améliorerait la performance de la MECREKIN par le simple fait qu'à travers son institution au sein de la dite Mutuelle, elle créerait un climat propre à mieux dresser sa comptabilité.

· Le contrôle de gestion permettrait à la MECREKIN de réaliser sa mission qui est la collecte et la mobilisation de l'épargne d'une population cible et lui octroyer des microcrédits et ainsi lutterait contre la pauvreté.

· A travers le contrôle de gestion, on observerait comment ont évolué les indicateurs de performance de la MECREKIN entre autre le PAR (Portefeuille à Risque) qui est l'indicateur par excellence permettant à une institution de micro finance d'analyser la qualité de son encours crédit et d'évaluer les performances de l'institution.

Ce choix et intérêt porté a ce sujet n'est pas le fait du hasard moins encore d'une formalité purement scientifique à l'heure actuelle où les Coopératives sont au centre des stratégies pour un développement durable de la RDC.

En effet, ce travail est un modeste apport aux générations futures et aussi aux institutions financières qui sont entrain d'émerger de nos jours pour contribuer efficacement à la réduction de la pauvreté. Car le risque serait de rendre encore plus pauvre ces populations démunies auxquelles on octroi des crédits sans pour autant les avoir suffisamment formées et informées sur les mécanismes des institutions de micro finance.

L'élaboration de notre recherche a été possible en ayant recours aux méthodes et techniques de recherche suivantes:

Ø La méthode statistique: nous a permis d'interpréter, d'identifier et de porter un jugement de valeur sur tous les éléments recueillis sur terrain;

Ø La méthode descriptive: celle-ci nous a permis de décrire ce qu'est le contrôle de gestion et son application au sein d'une Coopérative et également de présenter la Mutuelle d'épargne et de crédit de Kinshasa, MECREKIN en sigle;

Ø La méthode analytique: elle nous a permis d'analyser les différents indicateurs de performance de la MECREKIN afin d'en desceller les points forts et les faiblesses.

· La technique documentaire: nous aide à exploiter les différents ouvrages en rapport avec les indicateurs de performance et le contrôle de gestion.

· La technique d'interview: nous a permis d'obtenir un complément d'informations nécessaires à la rédaction de notre travail.

Notre investigation s'intéresse à l'étude des indicateurs de performance d'une COOPEC, c'est ainsi que notre recherche va s'effectuer au sein de la Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa.

Dans le temps, notre recherche s'étendra sur la période allant de 2007 à 2010.

Hormis l'Introduction et la Conclusion Générale, notre travail est scindé en trois chapitres:

· Le Deuxième Chapitre analyse La Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa

· Le Troisième Chapitre traite de L'Analyse des Indicateurs de Performance de la MECREKIN.

CHAPITRE I: ETUDE DES CONCEPTS

Section 1: Les Notions de Contrôle de Gestion

I.1 Définitions

Plusieurs auteurs ont définis le concept de contrôle de gestion de différentes façons mais nous en avons retenus trois:

Ø Selon J. Ardouin, M. Michel et J. Schmidt, le contrôle de gestion est l'ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maitriser leur gestion pour atteindre les objectifs^1(*).

Ø Définition proposée par l'Association des Contrôleurs de Gestion: Le contrôleur de gestion est responsable de la conception du système d'informations. Il est responsable du bon fonctionnement de ce système. Il fait en sorte que ce système soit utilisé par tous les responsables de sa société, dans le but d'accroître la rentabilité des capitaux investis. Il formule avis et recommandations^2(*).

Ø Selon H. Bouquin, le Contrôle de gestion fait appel à quatre catégories de dispositifs: Des objectifs, des normes, des règles et des outils.

· Les objectifs sont les résultats (financiers et autres) que l'on se propose d'atteindre sur un horizon temporel déterminé pour remplir des missions définies sur un horizon au moins aussi éloigné.

· Les normes ou politiques sont des lignes de conduite à tenir en présence d'une situation donnée.

· Les règles ou procédures définissent l'enchainement des tâches à effectuer pour traiter une situation. Elles visent donc des aspects répétitifs et programmables du fonctionnement d'une organisation.

· Les outils sont les différents moyens d'information et d'aide à la décision nécessaires au pilotage^3(*).

A partir de ces trois définitions, nous pouvons affirmer que le contrôle de gestion est une notion multiforme faisant intervenir plusieurs composantes;

v Une procédure décisionnelle permettant d'atteindre des objectifs financiers et autres.

v Un système d'informations constitué des procédures et des règles permettant de définir l'enchaînement des actions.

v Un ensemble d'outils permettant la mise en oeuvre de techniques propres au bon fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d'informations^4(*).

Au terme, le Contrôle de gestion est souvent associée une connotation négative, celle de vérifications et de sanctions. Ce n'est pas ce sens qui est convenable, le terme contrôle doit être ici interprété au sens de maîtrise, comme on le ferait pour traduire en français l'expression «Self-control».

Le contrôle de gestion doit, donc, conduire à la maîtrise de la gestion; le contrôleur de gestion ayant pour rôle d'assister les responsables opérationnels dans la réalisation de cet objectif.

I.2. Notions et Contours

Le Contrôle de gestion est inséparable de toute activité humaine, toujours entachée d'erreurs et fraudes. Il s'avère dés lors indispensable en vue de prévenir ou de découvrir ses erreurs.

I.2.1. Forme du Contrôle5(*)

La Direction d'une entreprise doit prendre des décisions pour mieux atteindre les objectifs. De ce fait il faut:

Ø Une Planification comportant à la fois des objectifs stratégiques et tactiques ou opérationnels;

Ø Une Organisation et une structure de la collaboration au sein d'une entité ou organisation;

C'est le contrôle qui relève de l'expert comptable, du reviseur soit de manière permanente et constante ou périodiquement.

En effet, pour le Contrôle externe on fait appel à des experts souvent comptables pour donner un avis, pour formuler de suggestions devant redresser la comptabilité ou pour établir certains comptes.

Le contrôle externe, dans ce cas, joue le rôle de l'Expertise comptable qui est l'activité consistant à l'exécution dans les entreprises et organismes privés ou publiques de toute mission visant l'organisation des services comptables, l'établissement, le redressement et le contrôle de tous les documents comptables, fiscaux et administratifs^6(*).

Alors que le contrôle interne consistait à mettre en évidence le rouage ou circuit défaillant dans l'enregistrement des opérations au sein de l'entrepris.

Outre l'expertise comptable, le contrôle de gestion comprend aussi le concept d'Audit, souvent employé à la place de contrôle.

L'audit recouvre un ensemble des procédures légales, contractuelles ou internes à l'entreprise. Ainsi l'audit est un examen qui permet de vérifier la régularité et la sincérité des informations fournies par l'entreprise^7(*).

I.2.2. Caractéristiques du Contrôle8(*)

Comme nous l'avons dit ci-haut, le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en oeuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi?). Cela implique plusieurs choses:

· En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même, les managers opérationnels font du contrôle de gestion ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion.

· Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à la Direction de l'entreprise.

· Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.); il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.

· Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

1. Vérifier que les objectifs que sous-tend la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation;

2. Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs;

3. Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en oeuvre mènent bien l'entreprise là où on le souhaite.

Section II: Notions de Performance

II.1. Définitions

Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c'est-à-dire meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation.

Généralement parlant, la performance est définie comme étant la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer, et ce, à plusieurs niveaux:

v La performance « résultat » doit être rapprochée d'un référentiel (l'objectif). La performance représente « le niveau de réalisation des objectifs »^9(*).

v La performance « action » permet de distinguer la compétence (capacité d'agir, de réaliser une production) de la performance (production réelle). Il y aurait performance dès qu'il serait possible de constater le passage d'une potentialité à une réalisation. Cette acceptation de la performance relèverait ainsi du processus et non du seul résultat.

v La performance « succès », le succès n'étant pas immédiatement l'attribut de la performance car il faut tenir compte du caractère plus ou moins ambitieux de l'objectif fixé et des conditions sociales d'appréciation d'un succès et donc introduire les catégories d'un jugement d'évaluation au regard d'un référentiel. « Une performance n'est pas bonne ou mauvaise en soi. Un même résultat peut être considéré comme une bonne performance si l'objectif est ambitieux ou une mauvaise performance si l'objectif est modeste »^10(*).

Section III: Notions sur les Coopératives

III.1 Définitions

Les Coopératives d'épargne et de crédit sont des groupements de personnes dotés de la personnalité juridique, qui poursuivent principalement un objectif sociale à travers les services rendus à leurs membres. Cet aspect les distingue des sociétés commerciales dont les activités ont pour but premier la réalisation du profit^11(*).

Ø La FEDERATION des coopératives centrales d'épargne et de crédit, en abrégé Fédération.

III.2 Modalités d'application et Contours

Les Coopératives d'épargne et de crédit sont des établissements de crédit au sens de la Loi Bancaire. Toutefois, la Loi Bancaire ne s'applique aux coopératives d'épargne et de crédit que dans la mesure où la présente Loi comporte des dispositions expresses à cet effet.

La présente Loi étant spécifique aux coopératives d'épargne et de crédit, ses dispositions prévalent sur celles de la Loi Bancaire qui est le cadre général commun à tous les Etablissements de Crédit.

La coopérative d'épargne et de crédit est régie par le principe de la coopération et ses valeurs centrales d'égalité, d'équité et d'entraide^12(*).

La constitution d'une coopérative primaire d'épargne et de crédit requiert la tenue d'une assemblée générale constitutive au cours de laquelle les membres fondateurs adoptent ses statuts et signent une déclaration de fondation.

La déclaration de fondation et les statuts sont déposés au Greffe du Tribunal de Grande Instance dans le ressort duquel la coopérative primaire d'épargne et de crédit a son siège social.

Elle n'obtient la personnalité morale qu'après son agrément par la Banque Centrale. Les conditions de l'obtention de cet agrément sont fixées dans les articles 15 è 19 de la Loi. Le capital social de la coopérative primaire d'épargne et de crédit est constitué de parts sociales dont la valeur est déterminée par les statuts.

Le Législateur fixe les attributions de chaque organe et laisse aux COOPEC la liberté de déterminer les règles de fonctionnement dans leurs statuts et règlements intérieurs.

Au nombre des principes retenus par le législateur dans ce cadre, il y a lieu d'indiquer:

Ø L'interdiction de cumul des fonctions de gestion et de contrôle par un même organe

Ø Tous les dirigeants sont élus pour un mandat renouvelable de trois ans qui exerce à titre gratuit, excepté le gérant qui est salarié.

Le législateur fixe également les critères stricts de moralité et de compétence que doit remplir un membre pour prétendre devenir dirigeant d'une COOPEC^13(*).

Les organes de contrôle mis en place par le législateur ont pour mission de veiller au respect par les coopératives d'épargne et de crédit des règles de saine gestion, en vue d'une meilleure protection de l'épargne des membres.

Toute COOCEC non affiliée ou toute Fédération est tenue de procéder au contrôle sur place et sur pièces ainsi qu'à l'inspection des COOPEC ou des COOCEC, selon le cas, qui lui sont affiliées. Les inspecteurs de la COOCEC ou de la Fédération ont droit, dans le cadre de la mission d'inspection, à la communication de tous documents et informations nécessaires à l'exercice de leur fonction sans que le secret professionnel ne leur soit opposable. Ils peuvent, par mesures conservatoires, suspendre pour une durée n `excédant pas trois mois tout dirigeant à la suite de tout fait grave portant atteinte aux intérêts de la coopérative d'épargne et de crédit ou de ses membres.

La Banque Centrale surveille la conformité des opérations des coopératives d'épargne et de crédit à la réglementation en vigueur, au vu des documents périodiques qu'elles établissent et des rapports consécutifs aux enquêtes des inspecteurs des réseaux auxquels elles sont affiliées.

La Banque Centrale peut procéder ou faire procéder au contrôle sur pièces et sur place d'une coopérative d'épargne et de crédit en vue d'examiner notamment les conditions d'exploitation et la qualité de sa situation financière. Elle doit procéder ou faire procéder, au moins une fois l'an, à l'inspection des COOPEC non affiliées et doit en assurer le contrôle sur pièces et sur place. Le contrôle de la Banque Centrale peut également s'étendre aux entreprises contrôlées par la coopérative d'épargne et de crédit. La vérification d'une coopérative primaire d'épargne et de crédit non affiliée est effectuée par un Commissaire aux comptes, désigné par les membres réunis en assemblée générale annuelle pour un mandat d'un an renouvelable^14(*).

CHAPITRE II: LA MUTUELLE D'EPARGNE ET DE CREDIT DE KINSHASA

La Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa, MECREKIN/COOPEC en sigle, a comme toute coopérative un objectif principal, la mobilisation et la collecte de l'épargne de sa population cible oeuvrant dans son rayon d'action et la lutte contre la pauvreté en octroyant précisément des microcrédits à ses membres vulnérables ayant une certaine garantie morale mais dépourvus des garanties matérielles d'une part et d'autre part en octroyant des crédits ordinaires aux membres désireux de renforcer leur capital et possédant à la fois une garantie morale et matérielle.

A. HISTORIQUE

La Mutuelle d'Épargne et de crédit de Kinshasa a été créée le 20 septembre 2004.

Elle a obtenue l'agrément de la Banque Centrale sous la lettre Gouv. D143/N°01070 en mai 2005.

La MECREKIN fait partie du réseau MECRECO, Mutuelles d'Épargnes et de Crédits du Congo, qui compte aujourd'hui plus de 30 structures éparpillées dans presque toutes les provinces de la RD Congo.

Tout commence par la création de la Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Goma MECREGO en sigle, le 30 juin 2001 par des hommes d'affaires et initiateurs des projets de développement de la ville de Goma dans le but de résoudre les problèmes courant de trésorerie.

La MECREGO a permis au réseau MECRECO d'implanter la MECREBU (Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Bukavu) à Bukavu dans la province du Sud-Kivu et la MECREKIN dans la capitale Kinshasa, ainsi que dans plusieurs régions de la RD Congo (MECREKIS et MECREBUNIA dans la Province Orientale, MECREKI au Maniema).

La MECREKIN est réglementée et fondée conformément à la Loi n°002/2002 du 02 février 2002 portant dispositions applicables aux Coopératives Primaires d'Épargne et de Crédit COOPEC en sigle^15(*).

B. RAISON SOCIALE ET FORME JURIDIQUE

La MECREKIN est, comme toute autre coopérative, un regroupement des personnes, à capital variable, doté de la personnalité morale et fondé sur les principes d'union, de solidarité et d'entraide mutuelle et ayant principalement pour objet la collecte de l'épargne de ses membres et de leur consentir du crédit^16(*)

C. LOCALISATION ET PENETRATION DE MARCHE

La MECREKIN est établie à Kinshasa, sise sur avenue Mpolo Maurice dans la commune de Gombe au n°37( Réf. Boutique BALEKAZ COSMETIC et derrière le bureau SABENA).

1. Agence de LINGWALA: sise sur Av de la Libération Ex 24 Novembre dans la Commune de Lingala( En face de l'Académie des beaux arts).

3. Agence de BANDALUNGWA: sise sur Av KASAVUBU N°121 Commune de Bandalungwa.

D. PROMOTEUR

La MECREKIN a été créée à l'initiative de Mr KATULANYA ISU DEO, président du Conseil d'Administration de l'Institut Supérieur d'Information et de Gestion de Goma et d'un de ses amis Mr MUFUNGIZI MASUMBUKO ainsi que d'autres membres fondateurs.

Comme signalé ci-haut, c'est la MECREGO qui a été la première à voir le jour en 2001, ensuite la MECREKIN en 2004 et la MECREBU en 2005.

E. ORGANISATION, SERVICES ET PRODUITS

La MECREKIN fonctionne avec 4 organes statutaires et 1 organe non-statutaire. Il s'agit de:

§ 1. Organes Statutaires.

A. ASSEMBLEE GENERALE.

L'Assemblée Générale est l'instance suprême de la MECREKIN/COOPEC. Elle est composée de l'ensemble des sociétaires de la MECREBU. Ces derniers possèdent et contrôlent la coopérative; c'est là même une caractéristique essentielle de cette institution. Les sociétaires ont l'autorité suprême sur toutes les décisions en matière de politique et de règlements intérieurs; mais pour exécuter les décisions quotidiennes, ils doivent déléguer leur autorité. C'est pourquoi ils élisent un Conseil d'Administration qui à son tour peut lui-même embaucher un gérant et tous les employés de la coopérative.

Elle est constituée de l'ensemble des membres réunis à cette fin. Elle est chargée de/d':

b. CONSEIL D'ADMINISTRATION.

D'une manière générale, le CA élu par l'AG de la MECREBU, ne reçoit pas de la rémunération et est chargé de surveiller la direction d'ensemble de la coopérative et en particulier d'administrer la cette dernière en accord avec les lois nationales et locales, les règlements intérieurs et les bons usages de l'ensemble d'activités de la coopérative d'épargne et de crédit.

Les administrateurs de la MECREBU ont, pour ce faire, l'obligation de comprendre la philosophie et le fonctionnement de la COOPEC, ainsi que son histoire et ses règlements.

Ø Examiner les rapports sur les prêts du conseil de surveillance et l'audit interne;

c. CONSEIL DE SURVEILLANCE.

Ce conseil est chargé de la vérification et d l'évaluation des opérations quotidiennes de la MECREBU et de fournir de recommandations et/ou idées d'amélioration. Pour ce faire, il doit:

Ø S'assurer que la politique de crédit et les procédures en vigueur sont respectées et bien appliquées;

Ø Contrôler les prêts consentis à un membre du personnel de la MECREKIN, à un de ses collègues ou aux personnes qui leurs sont liées;

Ø Vérifier la tenue de registre des PV (procès verbaux) de la commission de crédit et du comité de gestion.

Ø Vérifier que le coefficient d'engagement et le plafond individuel d'octroi de crédit sont respectés;

Ø Vérifier par sondage, la conformité de certains dossiers par rapport aux politiques et procédures;

Ø Signaler selon le cas, au Conseil d'Administration, Commission de Crédit ou au Directeur toutes les anomalies constatées lors des contrôles;

Ø S'assurer que les procès verbaux du Conseil de Gestion sont à jour et conforme aux décisions.

d. COMMISSION DE CREDIT.

La Commission de Crédit est l'organe habilité à approuver les demandes de crédit préalablement étudiées par les services techniques de la MECREKIN.

Les demandes de crédit des membres du Conseil d'Administration et du Conseil de Surveillance suivent les mêmes procédures et requièrent l'avis de la MECRECO/COOCEC avant toute approbation par la commission de crédit.

Les demandes de la commission de crédit sont également étudiées par les services techniques et par contre par le Conseil d'Administration de la MECREKIN/COOPEC avec l'avis technique de la MECRECO/COOCEC.

La Commission de Crédit a la responsabilité d'entériner d'accorder les crédits préalablement étudiés par les services techniques et de surveiller la gestion du portefeuille de prêt de la MECREKIN. Pour cela, elle doit:

Ø Connaître et respecter la politique de crédit ainsi que les procédures en vigueur;

Ø Etre attentif aux besoins des membres et contrôler les pratiques de crédit;

Ø Faire rapport à l'Assemblée Générale de ses activités et de l'état du portefeuille de prêt.

La Commission de Crédit joue évidemment quelques principaux rôles dont nous pouvons citer:

Ø Mettre en application la politique de crédit adoptée par le Conseil d'Administration;

Ø Autoriser ou refuser les demandes de prêts après avoir pris connaissance de l'avis motivé des services techniques;

§ 2. Organe Non-Statutaire.

Ici, il s'agit du Comité de Gestion qui est aussi un organe important pour le fonctionnement de la MECREKIN. Cependant, il doit s'assurer que la gestion est saisine et ne représente pas un risque inapproprié pour les membres. Il doit mettre en oeuvre un processus solidaire de prise de décision.

Il doit s'assurer notamment que la décision est collective et qu'aucun de ses membres n'a subi de pression indue pour modifier son opinion. Ainsi les membres du Comité de Gestion (COGE) en sigle ne doivent pas utiliser leur position hiérarchique dans la MECREKIN pour influencer les autres membres du Comité18(*).

§ 3. Les Services de la MECREKIN

Pour assurer son bon fonctionnement, la MECREKIN comporte en son sein cinq services, qui sont:

C'est le service qui est chargé de la sensibilisation des membres potentiels, de l'adhésion des nouveaux membres ainsi que de la gestion du portefeuille des épargnes (épargnes à vue, épargnes à terme et épargnes caution).

A ce niveau, le responsable aux épargnes a pour mission d'enseigner aux nouveaux membres la politique et les usages de la Coopérative ainsi que les responsabilités et les avantages qu'elle offre. Le responsable aux épargnes est souvent l'agent de promotion de la MECREKIN bien que ce rôle est joué par tous les agents de la Coopérative.

Pour adhérer à la Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa, quelques conditions sont indispensables, entre-autres:

· Payer les frais d'adhésion fixés par le conseil d'administration; 12$ pour les étudiants, élèves et sans emploi; 55$ pour les hommes d'affaires et initiateurs des projets de développement; 25$ pour les travailleurs ou fonctionnaires de l'Etat et enfin 15$ pour les autres (les gagnes petits).

Précisons que la différence entre ces trois types de compte se situe au moment de l'octroi des crédits;

Tous les nouveaux membres de la MECREBU ont le choix entre deux sortes de compte:

· Compte à vue: pas de frais de tenue de compte et non plus d'intérêt à gagner;

· Compte à terme: avec une échéance minimale de quatre mois pour un montant planché de 500$ renouvelables. Ce compte génère des intérêts équivalents à 1% par mois du montant épargné.

Il sied de signaler qu'un suivi rigoureux et permanent du portefeuille des épargnes est une condition indispensable au chef du service des épargnes au sein de la MECREKIN.

Le service de comptabilité est un service qui est chargé de l'enregistrement toutes les opérations monétaires et non monétaires effectuées au sein de la MECREBU par un choix judicieux des comptes. Il se charge aussi et surtout de la production des états financiers à la fin de chaque exercice comptable.

En effet, le système comptable de la MECREBU est habituellement composé des éléments suivants:

Au sein de la MECREKIN, les journaux des opérations comptables sont des composantes d'un système complexe et vaste, établi en vue de contrôler la situation de fonds et d'en déterminer les origines et les emplois.

En effet, dans le cadre de ce système, le comptable doit indiquer les mouvements de fonds à l'intérieur de la MECREKIN toute entière et enregistrer la manière dont ces fonds sont reçus et les ressources utilisées pour fournir des services. Il a pour ce faire besoin d'un plan comptable.

Cela étant, la structure du plan comptable de la MECRECO permet au comptable d'enregistrer les opérations dans les comtes et les différents livres. Elle détermine également ce qui apparaît aux états financiers.

La conception de ce plan est une décision fondamentale. Sa structure et son niveau de détail déterminent en effet le type d'information que les gestionnaires de la MECRECO pourront obtenir et analyser en vue d'orienter leurs décisions. Bref, le plan comptable de la MECRECO a été établi en fonction des opérations, des structures et de besoins d'information qui lui sont propres. En règle générale, le plan comptable identifie chaque compte:

· Par type de compte; à savoir actif, passif, fonds propres, produits et charges.

Avant tout, il est important de préciser les différentes sources des données à enregistrer dans les documents dont il est question ici. Il s'agit notamment de:

Ce livre enregistre tous les encaissements effectués au sein de la MECREKIN. Ces encaissements ont comme principales origines:

Ce bordereau enregistre tous les mouvements de décaissement effectués au de la MECREKIN. Il s'agit des mouvements tels que:

Ce livre enregistre tous les mouvements économiques effectués au sein de la MECREKIN, mais lesquels mouvements n'ayant pas engendré de décaissement. Il s'agit très souvent, des mouvements tels que:

La note de crédit quant à elle, enregistre, tous les mouvements économiques effectués au sein de la MECREKIN; mais lesquels mouvements n'ont pas donné lieu à un encaissement. Il s'agit très souvent de mouvements tels que:

Ce journal enregistre toutes les opérations de décaissement fournies par le bordereau de dépôt. A cet effet, les comptes issus de ces opérations sont enregistrés au crédit du J.C.D par le dédit du compte caisse 10.1.

Ce journal enregistre tous les mouvements de retrait de fonds effectués au sein de la MECREBU. Cela étant, tous ces mouvements sont à enregistrer au débit du J.C.R par le crédit du compte caisse 10.1.

Ce livre enregistre toutes les opérations économiques fournies par la note de débit et celle de crédit.

Comme son nom l'indique, le journal centralisateur, est un livre comptable qui centralise toutes les opérations enregistrées dans le J.C.D, dans le J.C.R et dans le J.O.D en vue d'établir les états financiers (la balance de vérification, les comptes d'exploitation et le bilan) à la clôture de l'exercice comptable.

C'est livre qui indique à un instant donné, l'évolution de principales rubriques de la MECREKIN en vue d'orienter les décisions des dirigeants par rapport à chaque situation. Il s'agit très souvent de la situation de:

Le Service de crédit est un service qui se charge non seulement du montage technique du dossier de crédit, mais aussi de la gestion et du suivi du portefeuille de crédits.

· Les crédits individuels ordinaires à la production et/ou à la consommation;

· Les crédits aux salariés domiciliés. Pour ce type de crédit, il conter que le montant plafond du remboursement mensuel ne doit en aucun cas aller au-delà d'un seuil de 35% du salaire mensuel de l'emprunteur.

Il sied de noter que pour bénéficier d'un crédit express, l'emprunteur doit faire preuve d'avoir déjà bénéficié d'au moins un crédit individuel ordinaire bien remboursé.

Les fonds prêtables de la MECREBU proviennent de deux principales sources. Il s'agit entre autres de:

· Des sources internes: les fonds propres, les épargnes à vue en raison de 60% (au maximum), les épargnes à terme (100%), les épargnes cautions (100%)

· Des sources externes: les fonds en provenance de l'extérieur de la MECREBU sous forme de financement (subventions, emprunt, legs, ...)

Les taux d'intérêt sont diversifiés, et ce selon les catégories de crédit :

· Pour les crédits individuels à la production et/ou à la consommation le taux d'intérêt est fixé à 3% le mois;

· Pour les crédits aux salariés domiciliés, le taux d'intérêt est fixé à 2.5% le mois;

· Pour les crédits aux groupes à caution solidaire, le taux d'intérêt est fixé à 2% le mois.

Il convient de signaler les sont dégressifs, c'est-à-dire, calculés sur base du montant restant dû.

· Pour les crédits individuels ordinaires à la consommation et/ou à la production et aux salariés domiciliés, l'échéance maximale est fixée en raison de 9 mois au maximum;

· Pour les crédits express, l'échéance maximale est fixée en raison de 2 mois au maximum;

Pour les crédits aux groupes à cation solidaire, l'échéance est fixée en raison de 6 mois au maximum

· Le capital: il est remboursé par tranches mensuelles (et/ou hebdomadaires pour les crédits aux groupes à caution solidaire);

· Les intérêts: ils sont remboursés mensuellement (et/ou hebdomadairement pour les crédits aux groupes à caution solidaire).

· Ils sont fixés à 6 USD pour les crédits individuels à la production et/ou à la consommation ainsi que pour ceux aux salariés domiciliés;

· Ils sont fixés à 0.75% du montant de crédit accordé pour les crédits individuels ordinaires à la production et/ou à la consommation ainsi que pour celui accordé aux salariés domiciliés;

· Ils sont fixés à 0.5% du montant de crédit accordé pour les crédits express

· Elles sont fixées à 0.03% pour les crédits individuels à la production et/ou à la consommation;

· Elles sont fixées à 0.02% pour les crédits aux groupes à caution solidaire

Les garanties sont diversifiées. Cela étant, seules les garanties suivantes peuvent donner accès au crédit auprès de la MECREBU:

Il convient de noter que pour le cas des crédits aux groupes à caution solidaire, les prêts sont accordés à des individus appartenant à des groupes d'un minimum de 4 personnes et un maximum de 10 personnes, qui se choisissent librement et portent solidaires en cas de non remboursement. En effet, si par hasard, le groupe a des problèmes, tous les membres sont exclus de tout programme de crédit, car les prêts futurs sont conditionnés par le bon remboursement du prêt encours. La caution solidaire ne peut pas être considérée comme étant la condition d'accès au crédit, mais plutôt comme une garantie.

Pour le cas des sûretés réelles, le montant plafond à accorder doit avoir au plus une valeur maximale équivalent à deux fois moins que la valeur de la garantie offerte.

Par ailleurs, la garantie morale est beaucoup considérée que toute autre garantie matérielle que peut offrir l'emprunteur.

D'une manière générale, pour être éligible au crédit de la part de la MECREBU, l'emprunteur doit:

· Etre membre d'un groupe à caution solidaire (pour le cas des crédits aux groupes à caution solidaire);

· Disposer d'une garantie financière équivalente à 10% du montant sollicité.

· Acte de session sous condition suspensive notarié dûment signé par les deux conjoints;

Par ailleurs, il serait convenable de dire un mot sur les indicateurs de performance usuels au sein de la MECREBU.

Crédits en retard de plus de 30jrs plus les crédits renégociés et l'encours total du crédit.

Ø Crédits renégociés: tous les crédits qui ont atteint leurs échéances mais qui ont fait l'objet d'un rééchelonnement.

Il s'agit d'un indicateur qui aide l'institution de micro finance à évaluer le travail de ses agents de crédit par rapport au suivi des crédits qui sont encore dans leur échéance.

Les remboursements réalisés sur les crédits sains moins les remboursements anticipés et les remboursements attendus

Cet indicateur aide l'institution de micro finance à évaluer le pourcentage des crédits échus mais qui courent toujours, ayant un impact négatif sur la qualité de son encours crédit.

Remboursements réalisés sur les crédits échus et les remboursements attendus

Il s'agit d'un indicateur qui détermine la tranche due des crédits qui sont en délinquance à une certaine date.

Il s'agit d'un indicateur qui mesure la charge que l'entreprise supporte en décidant de suivre certains crédits qui ont une forte probabilité de non remboursement hors exploitation.

Il s'agit d'un indicateur qui mesure la charge que l'entreprise supporte en décidant de provisionner certains crédits qui présentent déjà un risque de non remboursement, pour donner à l'IMF une idée de la charge réelle qu'elle pourrait supporter si ces crédits n'étaient plus recouvrés.

Il s'agit d'une constatation comptable de non remboursement d'un crédit. On décide de provisionner un crédit quand il présente des risques de non remboursement, risques confirmés après avoir épuisé toutes les procédures de recouvrement prévues pour ce faire. Les normes pour provisionner un crédit dépendent d'une institution à une autre.

C'est une décision qu'on prend après avoir entendu et ré-analysé les activités d'un membre en difficulté pour évaluer sa nouvelle capacité de remboursement.

Il s'agit donc d'une écriture comptable qui consiste à augmenter l'échéance du solde restant dû d'un crédit qui est en délinquance pour aider le membre à rembourser progressivement ce nouveau crédit selon ses capacités actuelles.

Cette écriture est celle qui suit la provision de crédit. Il s'agit d'une décision que l'on prend lorsqu'on constate qu'un crédit n'a aucune chance d'être remboursé, qu'il a donc perdu tout espoir de remboursement à cause des raisons bien vérifiées. C'est la dernière phase dans le processus de suivi du crédit par l'IMF, avant la réalisation de la garantie matérielle qui couvre ce crédit.

§ 4. Organigramme de type MECRE

CHAPITRE III: ANALYSE DES INDICATEURS DE PERFORMMANCE DE LA MECREKIN

Ce chapitre permettra, d'analyser les données et de faire quelques suggestions et recommandations au regard des résultats de la recherche. Celui-ci comporte deux sections;

Ø Section 2: Présentation et analyse des données financières de la MECREKIN

Section I: Cadre d'analyse

En référence aux caractéristiques de chaque type d'IMF vus au premier chapitre, il convient de souligner que le niveau d'efficacité d'une IMF est la résultante de cinq facteurs à savoir: la forme juridique (gouvernance), la technique d'intervention, le(s) type(s) de produits offert(s) à la clientèle, l'organisation, les moyens (financiers et humains).

De plus en plus, les institutions de micro finance sont confrontées à un double engagement contradictoire pour certains mais faisable pour d'autres. Il s'agit de la lutte contre la pauvreté ou la réduction de la pauvreté et l'objectif de rentabilité, gage de leur émancipation vis-à-vis des subventions et de leur pérennité. La pérennité étant liée à la quête permanente de la rentabilité financière, il convient de s'interroger sur le mécanisme de lutte contre la pauvreté susceptible d'assurer cette rentabilité.

§1. Impact des subventions sur la performance des IMF

L'essor de la micro finance fondé sur les stratégies de développement, avec d'impressionnantes subventions, a suscité de nombreux espoirs dans la perspective de lutte contre la pauvreté. Mais la question des subventions suscite des points de vue divergents et déterminants pour la pérennisation de ces structures.

Dans ce contexte, deux types de catégories d'attitudes sont identifiés: les uns, partisans de l'autosuffisance financière s'appuient sur le spectre des échecs avérés des politiques de crédit subventionnées par l'Etat pour favoriser l'émergence d'institutions indépendantes financièrement, l'équilibre financier accompagné de taux d'intérêt élevés constituant une preuve satisfaisante de leur impact social. Quant à ceux qui plaident en faveur d'un appui sous forme de subvention, ils considèrent que l'équilibre financier, qui implique de faire supporter tous les coûts à la clientèle des IMF, a des répercussions négatives sur l'impact social de ces structures. Ainsi, il conclut que les subventions aux IMF se justifient pour autant que l'impact social de ces subventions sur les populations en matière de développement soit substantiel par rapport à celui de politiques alternatives auxquelles ces subsides auraient pu être consacrés. Il importe donc d'évaluer les coûts et les bénéfices sociaux des subventions perçues par les institutions.

Toutefois, la viabilité d'une IMF représente sa capacité à fonctionner indépendamment des subventions des bailleurs de fonds ou des gouvernements; car quel que soit la finalité du projet, il est nécessaire qu'il soit, à terme, financièrement autonome pour sa pérennité.

Pour certains chercheurs, il n'est pas toujours nécessaire d'arbitrer entre prise en charge de la pauvreté et performance financière car certaines IMF réussissent à toucher des ménages très pauvres tout en restant rentables; par contre, d'autres s'adressent à une clientèle plus aisée sans pour autant s'en porter mieux financièrement.

Pour Bernd BALKENHOL l'une des principales conséquences de cet état de choses « est que la performance financière ne coïncide pas nécessairement avec l'efficacité »19(*).

Par exemple, l'absence de concurrents locaux peut se traduire par une IMF qui sera financièrement autonome sans être forcément gérée efficacement. De la même manière, une IMF pourrait agir efficacement mais ne pas réussir à franchir le seuil de rentabilité, pas en raison d'une gestion médiocre, mais de facteurs liés à la conjoncture locale qui situe les coûts de main-d'oeuvre et de capital à des niveaux comparativement élevés.

Cette divergence entre performance financière et efficacité suggère que les politiques publiques ont un rôle à jouer dans les cas où des IMF efficaces risqueraient de ne pas être rentables, donc pérennes tout en apportant une contribution tangible à la stabilisation des revenus et à la sécurité économique des travailleurs pauvres et où aucune autre institution, privée ou publique, ne pourrait prendre leur place.

§2. La mesure de l'efficacité comme critère de la performance financière d'une IMF

Dans la micro finance, l'efficacité relève de la façon dont une IMF réussit à allouer ses ressources (ses actifs, son personnel et ses subventions s'il y en a) pour produire un maximum de résultats (nombre de prêts, autosuffisance financière, ou impact sur la pauvreté). L'efficacité d'une IMF ne peut être évaluée qu'en relation avec sa propre catégorie d'IMF, c'est-à-dire des unités qui opèrent sur des marchés et dans le cadre d'une gouvernance institutionnelle comparable; donc suivant le même mode opératoire.

Plusieurs travaux ont été réalisés sur la mesure de l'efficacité d'une IMF et les enseignements y relatifs peuvent être résumés comme suit:

Ø Le niveau d'efficacité peut être établi sur la base des variables de production: nombre de clients, nombre de prêteurs, effectifs du personnel, dépenses administratives, taille et composition du portefeuille global de crédit, etc.

Ø Pour que la performance d'une IMF puisse être qualifiée de plus ou moins efficace, il faut de l'information sur un échantillon d'IMF comparable, positionnées de la même manière sur le continuum pauvreté/profitabilité. Devront être pris en compte le fait que l'IMF opère en zone rurale ou urbaine, qu'elle détient un monopole ou subit une concurrence, ainsi que les différences relatives à la composition des produits et aux fonctions de production.

Ø Il est plus sensé de comparer l'efficacité des IMF d'un même pays qu'entre IMF de pays différents, étant donné les grandes disparités des cadres juridiques, des régimes politiques et des niveaux de concurrence sur les marchés nationaux, bref de l'environnement.

Ø Les dirigeants des IMF peuvent avoir une influence sur certains facteurs d'efficacité, mais il existe des facteurs pour lesquels ils ne sauraient être tenus pour responsables et d'autres encore qui ne sont ni totalement exogènes ni complètement endogènes.

§3. La mesure de la rentabilité comme critère de performance financière d'une IMF

Quelle que soit la motivation de l'action « entreprise », il s'agit toujours de tirer le meilleur résultat de toutes les actions qui exposent à des risques des capitaux privés ou une fraction des capitaux publics. Donc, parler de rentabilité, c'est rechercher le rapport de résultats à des moyens mis en oeuvre afin de permettre des choix ou de juger le bien fondé des options qui ont été retenues.

Selon l'Ordre des Experts Comptables et Comptables agréés (1969), « la rentabilité est le rapport d'un résultat et des ressources engagées pour l'obtenir ».

Autrement dit, «la rentabilité est la capacité d'un capital placé ou investi à procurer des revenus exprimés en termes financiers »20(*).

Ainsi, la rentabilité est une dimension essentielle de l'activité de l'entreprise. Elle reste un critère de choix très prisé par les dirigeants d'une part et tous les autres acteurs d'autre part. La rentabilité peut être financière ou sociale.

Le rôle de la rentabilité en tant que type d'analyse entrepris en vue d'une prise de décision vis-à-vis d'une entreprise varie en fonction des intérêts spécifiques des agents concernés, selon qu'on est actionnaire, personnel, prêteurs, dirigeants ou l'Etat. Les IMF n'échappent pas à cette exigence.

L'impératif de rentabilité d'une IMF permet de répondre à deux exigences à savoir:

Ø Et acquitter les intérêts dus aux prêteurs si elle développe l'activité d'épargne (déposants) et assurer le remboursement des emprunts.

La rentabilité d'une IMF se mesure à partir des ratios appropriés suivant certaines normes. Ces ratios permettent des comparaisons rapides et exactes suivant les périodes de temps spécifiques. Une norme est une mesure de comparaison déduite de la performance antérieure ou par comparaison avec les structures similaires. La rentabilité d'une IMF est la condition fondamentale de sa viabilité et donc de sa pérennité.

En définitive, la performance financière d'une IMF est subordonnée à plusieurs facteurs à savoir:

Ø La réduction de la structure de ses charges en s'alignant sur les marges financières en vigueur dans les marchés locaux;

Ø Et une gouvernance efficace et efficiente fruit d'une forme juridique conséquente.

Section II: Présentation et analyse des données financières de la MECREKIN

A. Analyse de la rentabilité

La rentabilité de toute entreprise est sa capacité à générer des résultats suffisants pour le maintien et la rémunération des fonds mis à sa disposition. Toute activité économique nécessite la mise en oeuvre des moyens pouvant permettre de dégager des résultats^21(*).

Ainsi, l'on peut analyser la rentabilité de toute activité en mettant en rapport les résultats générés avec les moyens engagés. On peut donc, déduire qu'évaluer la performance par rapport à la rentabilité d'une entreprise comme la MECREKIN revient à déterminer ses indicateurs de rentabilité qui sont entre autres: les ratios de/du:

Il s'agit d'un indicateur qui mesure les performances commerciales des Institutions de Micro Finance. Sa formule est:

MB = Résultat net d'exploitation / Montant total des produits d'exploitation

A la lecture des composantes de la formule on note aisément que sur la base des éléments constitutifs du résultat net d'exploitation, cet indicateur est véritablement fonction des capacités qu'a l'institution de financement à créer un lien de causalité entre les charges d'exploitation et les produits d'exploitation.

Les charges ne doivent donc pas évoluer plus vite que les produits mais plutôt le contraire. La survenance d'une charge supplémentaire doit correspondre à la naissance d'un produit supplémentaire issu d'un effort commercial supplémentaire dans une proportion plus forte que celle de la charge en vue de générer une plus value.

Le maintien par une IMF de cet indicateur supérieur à la norme en vigueur soit 20% serait la preuve que ses activités sont rentables.

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Résultat net d'exploitation	32.838,23	103.087,84	3.597,00	86.525,73
Montant total des produits d'exploitation	174.649,69	514.214,53	492.656,33	724.002,79
Marge bénéficiaire	18,80%	20,04%	0,73%	11,95%	> 20%

On note que la marge bénéficiaire a connu une dégradation continue de 2007 à 2010, excepté en 2008 où elle a atteint 20%. Cette situation s'explique par le manque de maîtrise des charges.

La MECREKIN a donc visiblement un réel problème de gestion de son portefeuille de crédit.

Elle mesure la capacité des fonds propres à générer du résultat. Sa formule est la suivante :

RFP = Résultat Net d'Exploitation hors Subventions (RNE) / Montant Moyen des Fonds Propres pour l'exercice

Des composantes de la formule, l'on peut déduire que cet indicateur montre bien ce que rapporte un capital investi par les actionnaires et devient de ce fait très intéressant pour toutes les parties prenantes dans la constitution des fonds propres ou du capital de l'IMF.

Elle permet enfin d'appréhender la capacité des dirigeants à attirer des investisseurs (actionnaires) à investir dans l'entreprise mais à la seule condition qu'elle soit nettement supérieure à 15%.

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Résultat net d'exploitation hors subventions	32.838,23	103.087,84	3.597,00	86.525,73
Montant des fonds propres	60.331,15	268.500,72	225.264,66	693.299,82
Rentabilité des fonds propres	54,42%	38,39%	1,60%	12,48%	> 15%

La rentabilité des fonds propres a connu de 2009 à 2010 une profonde dégradation soit largement en dessous de la norme. Signalons cependant qu'en 2007 et 2008, elle était au delà de la norme avec 54,42% en 2007 et 38,39% en 2008.

Cette profonde dégradation signifie que l'exploitation engage des déficits qui amenuisent de façon significative les ressources propres de l'institution.

Le rendement sur actif mesure ce que rapporte le total de l'actif d'une entreprise. Sa formule est :

RA = Résultat Net d'Exploitation / Montant Moyen des Actifs pour l'Exercice

Il permet de mesurer le résultat qui découlerait de l'engagement de tous les actifs de l'institution pour un exercice donné. Il est l'expression de la capacité qu'ont les dirigeants à rentabiliser tous les actifs de l'institution et ainsi sécuriser les avoirs des tiers.

Il doit servir, pour une IMF, de boussole pour la réalisation de certains investissements (par exemple faut-il construire le siège d'un bureau ou investir les fonds correspondant dans les activités de financement des clients?). Il doit être strictement supérieur à 3% pour que l'institution rentabilise suffisamment ses actifs.

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Résultat net d'exploitation	32.838,23	103.087,84	3.597,00	86.525,73
Montant Moyen des Actifs	1.169.058,95	2.198.047,09	2.157.834,52	3.129.089,34
Rendement sur Actifs	2,8	4,6	0,16	2,76	> 3%

De 2007 à 2010, cet indicateur est largement en dessous de la norme, excepté en 2008 où il est de 4,6%; ce qui signifie que les éléments d'actif de l'institution sont peu rentables. On note une grave inefficience dans l'acquisition et la gestion des éléments d'actif de la MECREKIN.

B. Analyse de la Viabilité

Il convient de vérifier si l'institution, malgré la situation pas très intéressante de sa rentabilité vers les années 2007, 2008, 2009 et 2010, gère ses activités de façon à assurer sa viabilité.

L'analyse de la viabilité de la MECREKIN sera appréciée à partir des indicateurs de productivité, de maîtrise des frais généraux et des autonomies opérationnelle et financière.

Cependant compte tenu des difficultés rencontrées dans la collecte des données, il nous a été impossible d'analyser les indicateurs de productivité qui sont :

Etudier l'efficacité et la productivité de la MECREKIN revient à évaluer la productivité de ses agents de terrain que sont les chargés de prêts. C'est eux qui constituent la machine de production.

Cet indicateur mesure le nombre moyen de clients que compte le portefeuille d'un agent de terrain de l'institution. Sa formule est la suivante :

La productivité des agents de terrain permet d'appréhender à quel point de rentabilité se situent les chargés de prêts de l'institution sachant que chaque agent de crédits doit avoir au minimum cent trente (130) clients dans son portefeuille de crédits pour être rentable.

Cela est d'autant important que les produits générés par les chargés de prêts doivent servir non seulement à supporter leurs charges mais aussi et surtout celles des agents administratifs qui les appuient.

Elle intègre en plus des agents de terrain tout le personnel administratif. Elle est le rapport entre le nombre de clients actifs que gèrent l'institution et le nombre d'employés qui y travaillent. Sa formule est :

Ce ratio mesure comment les efforts des agents de crédit dans le développement de leurs portefeuilles de crédits permettent à l'institution de rentabiliser tous ses employés car ce sont les agents de terrain qui sont sensés faire travailler les autres.

L'atteinte des performances liées à cet indicateur est fonction de la capacité qu'à l'institution à maîtriser l'effectif des agents administratifs dans une proportion qui puisse lui permettre d'avoir au moins cent quinze (115) clients actifs par employé.

Il est le rapport entre les frais généraux et le portefeuille de crédits. Sa formule est la suivante :

RFG = Frais Généraux de la période / Montant brut Moyen du portefeuille de crédit de la période

Il mesure ce que l'institution engage avant de placer un montant en crédit au profit de la clientèle. La performance à ce niveau ne serait atteinte que si l'institution engage moins des dépenses pour placer un montant en crédit.

Autrement dit c'est l'ensemble des charges décaissables qu'engage l'institution dans la conduite de ses activités. Le calcul de cet indicateur donne les résultats suivants pour la MECREKIN :

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Frais Généraux de la période	nd	68.267,69	115.971,55	25.035,07
Montant brut moyen du portefeuille de crédit de la période	10.291,00	45.662,56	49.819,51	51.507,12
Ratio des frais généraux	nd	149,5	232,78	48,6	<20%

A la lecture des données obtenues, on remarque que l'institution engage plus des dépenses pour placer un montant, ce qui ne constitue pas une performance. Cet indicateur connaît sur la période de 2008 à 2010 une dégradation progressive.

Cette situation permet de noter que les dirigeants n'ont pas la maîtrise des charges opérationnelles.

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Montant des Charges du Personnel	36.587,00	65.786,00	104.668,00	241.828,61
Montant brut moyen du portefeuille de crédit de la période	10.291,00	45.662,56	49.819,51	51.507,12
Ratio des frais du Personnel	355,52%	144,06%	210,09%	469,50%

Cet indicateur reste largement au dessus de la limite exigée par les normes de gestion des frais du personnel par rapport à la mise en place du crédit.

Aussi est-il important de souligner de les frais de personnel dans une grande proportion sont destinés au personnel administratif (dont l'effectif est supérieur à celui des opérationnels), ce qui est contraire aux normes du secteur. En plus de cette difficulté, les ratios ainsi obtenus comparés à ceux des frais généraux montrent que les autres éléments de charges ne sont pas maîtrisés.

L'autonomie opérationnelle mesure la couverture des charges opérationnelles par les produits financiers de l'institution. Sa formule est :

Ratio de l'Autonomie Opérationnelle = Montant des produits financiers de la période / Montant des Charges opérationnelles de la période

Il est un indicateur fondamental dans l'appréciation des sources de financement des charges opérationnelles et par conséquent permet de mesurer l'indépendance opérationnelle de l'institution vis-à-vis des partenaires aussi bien internes qu'externes. S'il est vrai que tout programme ou institution de micro finance a obligatoirement besoin des subventions au démarrage, il est souhaitable qu'il recherche, à terme, son autonomie, gage de sa pérennité. Sinon, dès que les différents partenaires vont se retirer l'institution serait contrainte à la fermeture au détriment des bénéficiaires de ses services.

Il est souhaitable que la couverture soit au moins à 130%. L'atteinte de cet objectif est fonction de l'adaptabilité des différents produits de crédits aux besoins des micro, petites et moyennes entreprises clientes d'une part et la qualité de suivi remboursement des crédits par les agents de crédit (avoir un bon taux de remboursement) d'autre part^22(*).

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Produits financiers	173.230,69	504.403,53	484.807,53	707.150,96
Charges opérationnelles	105.224,46	277.073,00	268.419,78	370.613,38
Autonomie opérationnelle	164,62	182,04	180,61	190,8	=130%

A la lecture des données ci-haut, on remarque que la MECREKIN a prouvé de 2007 à 2010 qu'elle peut être totalement autonome vis-à-vis des bailleurs ou différents partenaires. Nous observons cependant une baisse de 2008 à 2009 mais ces chiffres restent quand même supérieurs à 130%.

C. Evolution de la qualité du Portefeuille de Crédits

La qualité du portefeuille de crédit de la MECREKIN sera appréciée à partir du ratio de portefeuille à risque. Cet indicateur paraît important parce que c'est de lui que découlent les provisions pour créances en souffrance (crédits en délinquance) et les pertes sur créances qui ont un effet direct sur la viabilité de l'institution, donc sur sa performance.

Ce ratio est le rapport entre l'encours total des crédits en retard de plus de quatre vingt dix (90) jours et l'encours total de tout le portefeuille de crédits actifs.

PAR = Encours de prêts comportant au moins une échéance impayée de plus de 90 jours / Encours brut du portefeuille de prêts

Il mesure le risque que court l'institution en enregistrant plus de quatre vingt dix (90) jours de retard de remboursement sur un crédit et doit rester strictement inférieur à 5%. Le portefeuille à risque de la MECREKIN se présente comme suit :

ELEMENTS	2007	2008	2009	2010	NORME
Portefeuille à risque (91 à 360 jours de retard)	10.291,00	45.662,56	49.819,51	51.507;12
Montant total des encours de crédit	573.983,00	1.183.438,26	1.215.109,91	1.320.695,41
Taux de Portefeuille à Risque	1,79%	3,85%	4,10%	3,89%	<5%

La qualité du portefeuille de crédit de la MECREKIN est bien appréciée étant donné son ratio du portefeuille à risque qui est largement en dessous de la norme de 5% et est donc performante sur ce point.

Cependant la performance de la MECREKIN est plus qualitative que quantitative, ce qui a tendance à remettre en cause sa viabilité comme nous l'avons vu ci-haut.

Le portefeuille brut de prêts est le principal actif des Institutions de micro finance mais également le plus à risque. Ses indicateurs de qualité révèlent la capacité des ces institutions à gérer cet actif, futurs revenus de l'institution qui permettront de financer le développement de ses activités.

Conclusion Partielle

A la lecture des données présentées ci-haut, on remarque que la note moyenne attribuée à notre analyse est D.

Ø En ce qui concerne la rentabilité, la MECREKIN a encore à fournir beaucoup des moyens pour générer plus de résultat. Les tableaux 1,2 et 3 montrent une dégradation continue de la marge bénéficiaire, de la rentabilité des fonds propres et de la rentabilité sur actifs.

Ø Quant à la viabilité, il nous a été particulièrement difficile de l'évaluer étant donné le manque des données en termes d'indicateurs de productivité du personnel et celui de terrain. Cependant la performance de la MECREKIN par rapport à cet indicateur est remise en cause suite à une dégradation progressive du ratio des frais généraux et du fait que l'institution engage beaucoup des frais surtout du personnel par rapport à la mise en place d'un crédit.

Il convient notamment de noter une grande performance en termes d'autonomie opérationnelle et du ratio du portefeuille à risque.

En effet, la MECREKIN a prouvé par rapport à ses faiblesses en termes de rentabilité et de viabilité qu'elle peut être totalement autonome vis-à-vis de ses partenaires.

Les données du taux de PAR sont aussi largement en dessous de la norme (<5%), ce qui rend l'institution plus performante dans ce domaine.

L'Institution excelle dans le domaine évalué et peut servir de référence. Vision long terme d'amélioration continue. Pas de risques court ou moyen terme sur la continuité de l'exploitation. Risques long terme très bien suivis et contrôlés.

Procédures affinées et efficaces, perspectives d'évolution long terme. Quelques améliorations sont à apporter. Les risques long terme sont identifiés dans le plan stratégique.

Procédures fonctionnelles mais des défaillances. Des risques, identifiés, pèsent à moyen terme sur la continuité de l'exploitation.

Procédures en place mais défaillances importantes et des problématiques partiellement abordées / Risque à moyen terme sur la continuité de l'exploitation.

Danger immédiat/latent sur la continuité de l'exploitation, ou sous performance non acceptable.

CONCLUSION GENERALE

Les Institutions de micro finance constituent un instrument important de financement de l'économie aux côtés des autres intermédiaires financiers. Elles participent à la réduction de la pauvreté en favorisant le développement des activités économiques, sources de création de richesses et d'emplois.

A travers les données tirées de notre analyse, nous avons constaté que la MECREKIN affiche une forte qualité du portefeuille à risque qui est resté >130% sur les trois années d'études ainsi qu'une forte capacité à rester autonome.

Cependant elle court des grands risques à long terme étant donné ses faiblesses au niveau de la rentabilité et de la viabilité.

Ø Renforcer la communication d'entreprise pour une meilleure acceptation des procédures et des politiques à mettre en place.

Ø Développer de nouveaux partenariats pour financer la croissance du portefeuille et assurer la pérennité de l'institution.

Ø Préparer des états consolidés sur une base au moins trimestrielle pour un meilleur suivi des performances.

Ø Bien communiquer pour expliquer les nouvelles procédures et s'assurer de leur acceptation et de leur bonne application par les mutuelles.

Ø Instaurer une culture de contrôle interne à tous les niveaux avec une formalisation de chaque contrôle.

Ø Favoriser les missions d'audit et redéfinir les domaines de compétence des Conseils Surveillances.

Ø Respecter rigoureusement les procédures en matière de montage du dossier de crédit, du déblocage et du suivi des remboursements.

Ø Renforcer l'analyse des dossiers de crédit (capacités réelles de remboursement, cash flow généré par l'activité financé).

Ø Coordonner les séries de contrôle sur le portefeuille pour leur donner une meilleure cohérence et plus d'efficacité.

Ø Surveiller la gestion Actif-Passif lors des mises à dispositions de fonds au profit des mutuelles.

Ø Augmenter le niveau de rendement du portefeuille en facturant les services liés à la gestion.

REFERNCES BIBLIOGRAPHIQUES

I. OUVRAGES

Ø ARDOUIN J.L., M. MICHEL, J. SCHMIDT, «Le Contrôle de Gestion» Editions Publi Union, 1985.

Ø BALKENHOL Bernd « Micro finance et Politiques Publiques: Portée, Performance et Efficacité » (Organisation Internationale du Travail, OIT).

Ø Burlaud A.& J.-Y. Eglem & Mykita, Contrôle de gestion, Vuibert, Paris, 1995.

Ø KEISER Anne-Marie, «Contrôle de Gestion 3^ème édition» Editions ESKA, 2004

Ø SILEM A. et ALBERTINI J.M., Lexique d'économie , 2^èmeédition, Paris, Dalloz, 1989.

II. AUTRES DOCUMENTS

A. Cours

Ø OPANGA Vénance, Cours de méthodes de recherche scientifique, inédit, FCK, 2007.

Ø Journal Officiel n° spécial mai 2002, LOI N° 002/2002 DU 02 FEVRIER 2002 PORTANT DISPOSITIONS APPLICABLES AUX COOPERATIVES D'EPARGNE ET DE CREDIT.

Table des matières

INTRODUCTION..................................................................................................................1

CHAPITRE I: ETUDE DES CONCEPTS...............................................................................6

Section I: Notions de contrôle de gestion............................................................6

I.1. Définitions...............................................................................................................6

I.2. Notions et Contours.............................................................................................8

Section II: Notions de performance........................................................................9

Section III: Notions sur les Coopératives..........................................................12

III.1. Définitions...........................................................................................................12

III.2. Modalités d'applications et contours......................................................12

CHAPITRE II: LA MUTUELLE D'EPARGNE ET DE CREDIT DE KINSHASA....................15

A. Historique...............................................................................................................15

B. Raison social et forme juridique....................................................................17

C. Localisation et pénétration de marché.......................................................17

D. Promoteur...............................................................................................................17

E. Organisation, Services et produits................................................................18

CHAPITRE III: ANALYSE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE LA MECREKIN..35

Section I: Cadre d'analyse.....................................................................................36

§1. Impact des subventions sur la performance des IMF..............................37

§2. La mesure de l'efficacité comme critère de la performance financière d'une IMF..................................................................................................38

§3. La mesure de la rentabilité comme critère de performance financière d'une IMF.............................................................. ...................................39

Section II: Présentation et analyse des données financières de la MECREKIN.......................................................................................................................41

A. Analyse de la Rentabilité...............................................................................41

B. Analyse de la Viabilité.....................................................................................45

C. Evolution de la qualité du Portefeuille de crédits................................50

Conclusion partielle...............................................................................................52

Echelle de notation.................................................................................................53

Conclusion générale...............................................................................................54

Références Bibliographiques...............................................................................56

Tables des matières................................................................................................59

* 1 .J.L. ARDOUIN, M. MICHEL, J. SCHMIDT, «Le Contrôle de Gestion» Editions Publi Union, 1985, P. 12

* 2 . Anne-Marie KEISER,«Contrôle de Gestion 3^ème édition» Editions ESKA, 2004, P. 13

* 5 .E. MAKUNZA, Cours de Contrôle de gestion, Université Catholique du Congo, 2009-2010.

* 9 .A. Burlaud & J.-Y. Eglem & Mykita, Contrôle de gestion, Vuibert, Paris, 1995

* 11 .Journal Officiel n° spécial mai 2002, LOI N° 002/2002 DU 02 FEVRIER 2002 PORTANT DISPOSITIONS APPLICABLES AUX COOPERATIVES D'EPARGNE ET DE CREDIT.

* 16 . Article 1, Loi n° 002/2002 du 02/02/2002, Journal Officiel n°spécial, mai 2002, P. 5

* 19 .BALKENHOL Bernd « Micro finance et Politiques Publiques: Portée, Performance et Efficacité » (Organisation Internationale du Travail, OIT).

* 20 . SILEM A. et ALBERTINI J.M., Lexique d'économie, 2^èmeédition, Paris, Dalloz, 1989.

* 21 . Alassane OSSENI INOUSSA, Problématique de la performance financière des institutions de micro finance: Cas de l'Agence PAPME au Bénin, www.mémoireonline.com