DEDICACE
A la révérende soeur
FUTI MARIE Jeanne ;
A ma mère TSIMBA POLO
Félicité ;
A toute la famille POLO ;
A toutes mes connaissances ;
Je vous dédie ce travail.
KIBABELA POLO REAGAN
AVANT- PROPOS
La réalisation d'un travail scientifique n'est pas une
affaire d'une seule personne, mais c'est le concours et l'appui de
plusieurs personnes. Ainsi nous voulons traduire nos sincères
remerciements et sentiment de profonde gratitude à tous ceux qui de loin
ou de près, nous ont apporté leur secours durant nos
études.
Nous témoignons notre gratitude au chef de travaux
André MUBOBO, notre Directeur, de qui nous avons gardé le
souvenir de l'efficacité, de la sérénité dans le
travail.
Nos remerciements s'adressent également à toutes
les autorités tant académiques qu'administratives de
l'Université Libre de Kinshasa (ULK) et à tous les Professeurs,
chef des Travaux, chargés de cours et Assistants de la faculté
des Sciences Economiques et de Gestion.
Que la révérende soeur Marie Jeanne, ma
mère NSIMBA POLO et mes frères et soeurs SAVU Dédé,
TOKO Patrick, FUTI Gracia, NSIMBA Dorcas, NIANGI Ruth, FUTI Divine, KANDU Lina,
trouvent ici l'expression de notre sincères remerciements.
Que mes amis MAKOTO Héritier, KELA Holly, MBWEBE
Cédric, soient remerciés.
A tous et toutes nous disons merci
KIBABELA POLO REAGAN
INTRODUCTION GENERAL
1. Problématique
L'homme , depuis son apparition sur la terre ; a
toujours éprouvé de sensation d'insatisfaction qui donne
naissance à des désirs connus sous le nom des besoins, qui
peuvent être vitaux, culturels, psychologiques, physiologiques..., qu'il
tient à satisfaire pour sa propre survie. Ces besoins qui se
renouvellent et se diversifient nécessitent pour leur satisfaction la
présence des biens et services qui doivent être produits,
malheureusement par des tiers.
L'existence des besoins fait naître ce que les
économistes appellent la fonction de production qui est une relation
entre les inputs et outputs, relation entièrement
déterminée par la technologie qui décrit en termes
physiques la quantité d'inputs nécessaires et suffisants pour
produire une quantité quelconque d'outputs par unité de
temps ; ceci est l'expression de la combinaison des facteurs de production
dont notamment le capital, le travail et les ressources naturelles qui se
réalisent au sein d'une communauté d'hommes et femmes visant le
profit.
La réalisation du profit, n'est pas forcément le
simple jeu de la combinaison de dits facteurs mais également de
l'aptitude de bien combiner.
Ceci relève de l'organisation qui cherche à
définir, de grouper, de structurer des activités, de concevoir et
de répartir le rôle issus de la structuration, de
déterminer les responsabilités des groupes et des individus, de
définir de manière détaillé les règles et
systèmes de travail, le mécanisme de délégation de
pouvoir, de coordination et des résolutions des conflits.
C'est pourquoi toute entreprise, grande ou petite, qui se veut
performante doit être bien organisée car l'organisation est une
source d'efficacité et le point de départ de tout
succès.
Notre propos essentiel dans ce travail est de voir si la
fonction « organisation » dans une entreprise constitue un
facteur de développement.
De là, les questions pertinentes suivantes se
posent :
- L'organisation de la Direction Générale des
Impôts (DGI) se conforme-t-elle aux principes d'une organisation
rationnelle d'une entreprise visant l'efficacité et la
rentabilité ?
- Quelles insuffisances existent-elles et quelles suggestions
et recommandations peut-on formuler ?
2. Hypothèse
L'hypothèse étant des réponses aux
questions soulevées dans la problématique. Dans le cas
précis de notre travail, nous nous sommes proposé les
hypothèses suivantes :
L'organisation de la Direction Générale des
Impôts (DGI) serait plus ou moins conforme aux principes d'organisation
rationnelle, cependant, elle présenterait quelques insuffisances.
3. Choix et
intérêt du sujet
3.1 Choix du sujet
Le choix du présent sujet est celui d'aider les
responsables des entreprises et les particuliers qui exercent les
activités à caractère commercial, industriel,
financière....de respecter et de suivre certains principes et
règles d'organisation modernes des entreprises pour atteindre leurs
objectifs.
Cela s'avère nécessaire pour les entrepreneurs
qui ignorent que l'entreprise, peu importe sa nature a besoin de l'organisation
pour une réussite maximale des ses objectifs.
3.2. Intérêt du
sujet
L'intérêt de notre travail est de montrer que
l'efficacité et l'efficience d'une entreprise reposent en grande partie
sur l'organisation ou la gestion de l'entreprise.
La Direction Générale des Impôts (DGI)
étant une entreprise publique, ne doit pas rester indifférente si
elle veut être rentable.
Puisque la science est faite pour la société,
par ce travail, nous apportons notre modeste contribution à la Direction
Générale des Impôts (DGI) pour qu'elle soit davantage
performante. Ce travail nous offre aussi l'occasion d'approfondir notre
connaissance dans le domaine de management.
4. Délimitation
spatio - temporelle
4.1. Dans l'espace
La Direction Générale des Impôts (DGI) a
constitué notre milieu d'étude.
4.2 Dans le temps
Certes, il est difficile en peu de temps d'étudier
l'organisation complète d'une entreprise. C'est pourquoi notre
étude a couvert une période allant de 2003 à 2007, cela
dans le but d'avoir des informations utiles à notre recherche.
5. Méthode et
technique
5.1 Méthodes
Pour arriver à mieux élaborer ce travail, nous
avons eu à recourir aux méthodes et techniques ci -
après :
a. Méthodes
déductive : Nous sommes partis des principes
généraux de l'organisation pour déduire l'organisation
d'un cas particulier d'une entreprise (D.G.I).
b. Méthode comparative :
La dite méthode étudie des phénomènes, faits de
situations qui, dans leur actualisation peut suggérer des ressemblances
et des différences ; ressemblances dues aux lois qui organisent et
différences dues aux particularités des contextes socio -
culturels.
5.2 Techniques
Les techniques sont des outils, mis à la disposition de
la méthode pour atteindre des objectifs poursuivis. Ainsi, nous avons
utilisé les techniques ci - après :
a. L'observation directe ou
documentaire :
Nous avons lu des ouvrages, cours, travaux de fin de cycle
(T.F.C) pour circonscrire notre recherche dans son contexte
théorique.
b. L'Interview :
Cela nous a permis d'avoir plus des informations auprès
des responsables de la Direction Générale des Impôts
(D.G.I).
6. Canevas du travail
Hormis la note introductive et la conclusion. Notre travail
est subdivisé en trois grands chapitres qui sont :
- Le premier chapitre porte sur les considérations
théoriques sur l'organisation de l'entreprise ;
- Le deuxième chapitre présent la Direction
Générale des Impôts (D.G.I) ;
- Le troisième chapitre est consacré à
l'organisation de la Direction Générale des Impôts (D.G.I)
en particulier.
CHAPITRE I :
CONSIDERATION THEORIQUE SUR L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE
Ce chapitre porte sur les considérations
théoriques de l'organisation de l'entreprise.
Ainsi, nous abordons successivement les points suivants :
- L'entreprise ;
- L'organisation.
SECTION 1. L'ENTREPRISE
1.1. Définition
Il est difficile de définir le mot entreprise en un
seul trait (une seule définition) pour la simple raison que ses
définitions varient d'un auteur à un auteur, selon que les uns se
limitent à son aspect lucratif, ou à son aspect social ou
économique selon les autres.
Dans le cas de notre travail, nous avons proposé quatre
définitions, données par les auteurs différents, qui sont
les suivants :
1. A. VERHUSLT, définit l'entreprise comme étant
une cellule économique où sont combinés, à
l'initiative et sous la responsabilité de l'entrepreneur, les facteurs
nature, travail et capital, en vue de la production des biens et services dans
un but de lucre ;
2. pour P. LAUZEL, l'entreprise est un groupement humain,
physique, financier pour extraire, transformer à des objectifs
définis par une Direction, en faisant intervenir à degré
divers, les motivations de profit et de l'unité sociale ;
3. selon O. GELINIER, l'entreprise est système complexe
constitué par les hommes et des techniques capables de satisfaire les
besoins tant individuels que collectifs, de s'adapter à l'environnement,
de survivre et de se développer, et qui est également autonome et
responsable.
De ces trois définitions, nous tirons les traits
caractéristiques suivants :
1. La combinaison des facteurs de production pour produire un
bien et un service ;
2. la recherche de profit. Il s'obtient par l'échange
des biens ou services produits contre la monnaie ;
3. le but social : la satisfaction des besoins de
l'homme ;
4. la capacité de tenir face aux changements, de rester
toujours compétitive, de suivre et de se développer d'une
manière autonome et responsable. Si nous rassemblons ces traits
caractéristiques, nous pouvons définir l'entreprise comme
étant un système complexe, constitué des facteurs de
production, autonome et responsable qui restant compétitive, se
développer par le profit acquis par la vente de ses biens et services
produits suite à la combinaison des facteurs de production dans le but
de satisfaire les besoins de l'homme.
1.2. Classification des
entreprises
1.2.1. Selon le cadre de la comptabilité
nationale
La comptabilité nationale catégorise les
entreprises par secteurs, chacune représentant l'ensemble des agents
ayant un comportement économique de même type.
Parmi les dits secteurs, on distingue :
1. Les entreprises et quasi - entreprises non
financières.
Il s'agit d'entreprises dont la fonction essentielle est de
produire des biens et services marchands.
2. Les entreprises financières et quasi -
financières.
Ce secteur englobe les entreprises dont la fonction
essentielle est de collecter et repartir les moyens financiers. Exemple :
les banques et autres établissements financiers.
3. Les administrations privées
Il s'agit des entreprises qui produisent des services non
marchands mais destinés à des groupes particuliers.
Exemples : les communautés religieuses, associations sans but
lucratif.
4. Les administrations publiques.
La fonction essentielle des administrations publiques est de
produire des services non marchands destinés à l'ensemble de la
population.
Exemples : Etat et collectivités administratives
décentralisées.
5. Les ménages
La fonction essentielle des ménages est de consommer et
éventuellement de produire. Ces secteurs incluent également les
entreprises individuelles. Exemples : les commerçants, les
particuliers tel que les avocats, médecins, architectes,...
6. Le reste du monde
Ce secteur est considéré comme une entreprise
fictive qui achète ce qui est exporté par les entreprises d'un
pays et vend ce qui est importé par les entreprises de cet outre
pays.
1.2.2. Selon la nature juridique
D'après leur nature juridique, on définit les
entreprises en relations avec leurs propriétaires. On parle ainsi des
entreprises privées qui sont celles appartement à des
particuliers. Celles-ci peuvent être des entreprises des particuliers
c'est-à-dire les propriétaires sont des individus.
Exemple : la majorité des petits
commerçants ou artisans.
A côté des entreprises privées, existent
des entreprises publiques ou semi publiques qui sont celle appartenant en
totalité ou en partie à l'Etat.
Exemples : Les entreprises publiques appartenant
totalement à l'Etat : REGIDESO, SNEL, DGI, DGRAD........
1.2.3. Selon la dimension
D'après leur dimension, les entreprises sont
classifiées sur base :
· de l'effectif de son personnel ;
· du chiffre d'affaire (C.A) ;
· de l'importance des capitaux utilisés.
Ces critères permettent ainsi de distingué les
grandes, moyennes et petites entreprises. En République
Démocratique du Congo, la majorité des grandes entreprises sont
des sociétés ou entreprises publiques par contre la
majorité des petites entreprises sont des sociétés ou
entreprises individuelles.
1.2.4. Selon le domaine d'activités
Selon leur domaine d'activité, on peut grouper les
entreprises en trois catégories :
- les entreprises commerciales ;
- les entreprises industrielles ;
- les entreprises de service.
En droit congolais, la loi reconnaît cinq types des
sociétés commerciales :
· la société en non collectif ;
· la société en commandité
simple ;
· la société à responsabilité
limitée ;
· la société par action à
responsabilité limitée ;
· la société coopérative.
Ces cinq types des sociétés commerciales telles
que reprises ci-dessus peuvent être regroupés en trois
catégories suivantes :
1. les sociétés des personnes ;
2. les sociétés des capitaux ;
3. les sociétés à responsabilité
limitée.
Les entreprises industrielles sont celles qui produisent des
biens en transformant les matières premières et fournitures
diverses en produits finis.
Exemples : CINAT, CILU, BRACONGO, BRALIMA,.........
Les entreprises des services sont celles qui prestent des
services
Exemples : VODACOM, ZAIN, TIGO, .....
Les entreprises agricoles sont celles qui font produire
à la terre des biens nécessaires à la satisfaction des
besoins de la société. Leur production est destinée aussi
bien à d'autres entreprises qu'à la population d'une
manière générale.
SECTION 2 :
L'ORGANISATION
2.1. Définition et
notion de l'organisation
Le terme organisation revêt trois aspects :
Premièrement, il est considéré comme un
tout organisé. Il est employé d'une façon à peu
près équivalente ou terme structure. C'est un ensemble d'action
à ressources juxtaposée et fonctionnant synergiquement. Dans ce
sens, les éléments de l'organisation entretiennent des relations
entre eux. Ces éléments sont organes qu'aucun d'eux n'est
indépendant. Donc l'organisation est le moyen par lequel on mobilise
toutes les ressources.(1(*))
Deuxièmement, l'organisation veut dire l'action
d'organiser, à ce point, ce terme est considéré comme une
sous fonction de la gestion et dont la résultante est l'organisation
selon le premier sens. L'organisation est vue comme étant l'ensemble des
fonctions des rôles et statuts définie d'une manière
objective, stable et impersonnelle.
Troisièmement, l'organisation sert à
désigner un type d'entité sociale, un groupement, une association
d'une certaine ampleur qui se propose des buts déterminés. C'est
l'ensemble des relations humaines réagissant les activités en
groupe.
Les trois conceptions définissent l'organisation comme
un instrument destiné à atteindre les buts qui lui sont donnes.
La caractéristique essentielle d'une organisation est qu'elle est une
unité sociale, humaine, dotée d'un instrument, d'un outil
permettant d'atteindre un objectif ou une série d'objectifs et ayant
prévu sa propre souplesse d'adaptation à des objectifs
susceptibles de modification dans un environnement changeant. Cet instrument
est un ensemble d'éléments interdépendants composant les
systèmes et les structures et il est délibérément
constitué en fonction des objectifs. Ce dernier aspect permet à
l'unité sociale de définir des stratégies qui sont en
interaction avec l'environnement. Ces six variables caractérisent une
organisation.
2.2. Les différentes
formes d'organisations
Selon l'avis des grands spécialités en
management, les différentes formes d'organisations portent sur la nature
des tâches à accomplir, le degré de souplesse,
l'orientation et le processus de fabrication. Bref, c'est ce que l'on appelle
« Division du travail ».
2.2.1. La division du Travail
Pour Adam Smith, les grandes améliorations dans la
puissance productive du travail, sont dues, à ce qu'il semble, à
la division du travail.
- celle-ci a comme premier principe chez Fayol, la
spécialisation des tâches ;
- Dans la mesure du possible, la tâche de chacun sera
limitée à une fonction unique. on se trouve ainsi en face de la
nation d'unité de commandement. selon ce principe, chacun doit recevoir
des ordres d'un seul chef supérieur et n'est responsable que devant lui.
Ce principe se base sur un fondement logique ; si un homme reçoit
des instructions de plusieurs chefs, il risque de ne plus savoir ce qu'il doit
faire, les instructions peuvent être parfois contradictoires.
2.2.2. Les formes d'organisations.
Selon A.R. Thiétart, trois grandes catégories
d'organisations englobent plusieurs autres qu'on rencontre
généralement :
- Organisation par produit : division machines - outils,
division véhicules industriels, organisation par fonction.
Exemples : département de finance,
département production........
- Organisation par clientèle :
Exemples : département grand public,
département des collectivités locales.
- Organisation par processus de production.
Exemple : département des presses.
Ces différentes formes d'organisations se regroupent
dans les trois suivants :
1. L'Organisation par fonction
Se caractérise par le regroupement des tâches
selon le critère de spécialisation.
Exemple : L'Organisation des Universités en
faculté et département ce type d'organisation a comme
avantage : chaque spécialiste trouve beaucoup de possibilité
d'améliorer la qualité de son travail et d'y approfondir ses
connaissances par contrats avec ses collègues.
Toutefois, il y a risque quant à l'objectif de
l'organisation qui doit passer avant la satisfaction intrinsèque de
l'individu.
2. L'Organisation par
opération
Elle se caractérise à son tour par le
regroupement au sein de la même unité organisationnelle de
l'ensemble des moyens, des ressources, des expertises en vue de réaliser
un objectif ou un projet précis. L'avantage de cette forme
d'organisation consisterait dans le principe d'autonome des unités
organisationnelles qui devant assurer leur indépendance sur le plan
logistique.
3. Organisation matricielle
Elle est la combinaison de l'organisation par fonction et
celle par opération. Le principal avantage de la structure matricielle
est de permettre à un gestionnaire responsable d'un projet d'obtenir des
services fonctionnels relies à son projet sans entraîner de
changements dans la structure globale de l'entreprise. Le principal
inconvénient de la structure matricielle est la subordination des
employés qui travaillent sur plusieurs projets ; ils ont de ce fait
plusieurs supérieurs. Ce qui peut occasionner des conflits de
personnalité.
2.3. Structure
2.3.1. Système et structure
Un système est un groupe d'éléments
interdépendants, interagissant, formant un ensemble unifié, en
vue d'atteindre un même objectif. Dire que les organisations sont des
systèmes, c'est admettre qu'elles sont des totalités non
réductibles à la somme de leurs parties. Globalement, la
structure est l'armature statique de l'organisation vue comme un
système. Le problème le plus délicat en matière de
structure, est celui de l'adaptabilité.
2.3.2. Modes de structures
Il existe trois sortes de structure :
· La structure hiérarchique ou
linéaire ;
· La structure fonctionnelle ;
· La structure staff and line.
a. Structure hiérarchique au linéaire
C'est la structure la plus ancienne. Elle est fondée
sur une relation directe du supérieur à ses subordonnés.
Elle est aussi appelée « Structure
pyramidale ». Chaque supérieur possède
l'autorité sur ses subordonnés, et chaque subordonné ne se
réfère qu'à son supérieur direct. Ce type de
structure est très simple et correspond généralement
à la petite entreprise. Les avantages de la structure
hiérarchiques ou linéaires sont la simplicité des
communications, qui est facilitée par l'existence de passerelles entre
les membres d'un même échelon afin d'éviter la
montée puis la discrète de l'information ; la clarté
de l'attribution des pouvoirs et des responsabilités. Elle
présente cependant certain inconvénient, tel que l'absence de
personnel spécialisé dans des domaines particuliers pouvant
rendre de nombreux services, surtout dans les conditions technologique
actuelles. Un outre inconvénient survient lorsque l'entreprise croit,
les communications de la vraie hiérarchiques deviennent très
lourdes. En conséquence, nous dirons qu'une structure
hiérarchique est surtout inefficace, sauf dans les petites
entreprises.
b. Structure fonctionnelle.
C'est Taylor qui a conçu ce type de structure pour
pallier les inconvénients de la structure linéaire. C'est une
structure des chefs spécialistes, ils sont linéaires d'abord. Ils
décident et exigent l'exécution. Le principal inconvénient
de ce type de structure est le problème du commandement. Chaque ouvrier
doit obéir à plusieurs supérieurs.
C. Structure staff and line
Il s'agit d'une structure hiérarchique assistée
d'états major et d'organismes fonctionnels « Staff and
line », les membres de l'état major (staff) sont des
assistants fonctionnels à la disposition de la Direction et des
différents organismes opérationnels et fonctionnels pour les
conseiller et assister.
- Line : les services hiérarchiques qui
décident, font exécuter
- Staff : les services fonctionnels qui conseillent et
assistent.
2.4. Les fonctions
On peut définir la fonction comme une opération
ou une série d'opérations semblables ou identiques dont
l'exécution est nécessaire pour la survie et le
développement d'un système ou d'un organisme. L'exécution
d'une fonction est généralement assurée par une
unité propre appelée organe. H. Fayol a distingué six
fonctions à savoir : la fonction technique, financière,
commerciale, administrative, comptable, de sécurité ; mais
dans l'entreprise on a l'habitude de classifier les opérateurs vitales
en cinq fonctions principales ou organique. Ce sont les fonctions :
1. Technique ;
2. Financière ;
3. commerciale ;
4. administrative ;
5. du personnel.
Cependant, cette classification est sujette à caution
car le contenu des fonctions organiques diffère d'une entreprise
à l'autre et qu'il existe des entreprises où toutes les fonctions
classiques ne sont pas exécutées.
En général, on peut dire que l'entreprise aura
intérêt à grouper des opérations vitales
apparentées sous une fonction et confier l'exécution de celle-ci
à un organe distinct. Etant donné la grande variété
d'entreprises. On aura difficilement de grouper tous les types
d'opérations vitales dans cinq catégories des fonctions
organiques
2.5. L'Organigramme
Pour être connue et comprises par tous les membres de
l'organisation, les fonctions et les relations entre les paliers et le niveau
de la structure sont représentées graphiquement par un
organigramme. Cet organigramme est construit rationnellement et il est
logiquement la photographie de la structure de l'entreprise. Il permet à
chaque individu de savoir ce qu'il a à faire, à qui il doit
s'adresser, comment il doit transmettre les informations. L'avantage de
l'organigramme est de rendre les modes des fonctions d'une entreprise clairs,
et compréhensibles à tous les membres de l'organisation, dans le
but d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Cette clarification mise
à part, l'organigramme comporte de sérieux inconvénients.
Il a en effet tendance à rendre rigide la structure de l'entreprise.
CHAPITRE II :
PRESENTATION DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS (DGI)
Ce chapitre présent la Direction générale
des impôts (D.G.I) à travers son approche historique et sa
description.
SECTION 1 : L'APROCHE
HISTORIQUE.
La Direction générale des impôts (D.G.I)
dans sa configuration actuelle a connu trois périodes importantes qui
marquent l'histoire de l'administration fiscale congolaise, à savoir la
période antérieure à 1988, la période allant de
1988 à 2003 et en fin la période postérieure à
2003.
1.1. Période
antérieure à 1988.
A cette époque, il existait au sein du Ministère
de la Finance, une Direction des impôts. Dans sa configuration autre
fois, cette Direction des impôts n'était dotée d'aucune
autonomie administrative et financière. Son personnel relevait de
l'autorité directe du secrétaire général des
Finances et du Ministère de la Fonction Publique.
La Direction des impôts dans son ancienne formule
s'occupait des travaux d'assiette, de recouvrement et du contrôle de
toutes les personnes physiques et morales éparpillées sur toute
l'étendue de la République Démocratique du Congo.
1.2. Période allant 1988
à 2003
Cette période est caractérisée par des
réformes tant sur le plan de structure que sur le plan des
procédures et des prélèvements fiscaux en
République Démocratique du Congo. Toutes ces réformes sont
édictées par le programme d'ajustement structurel conclu entre le
gouvernement et les bailleurs des fonds en 1983.
Les innovations qui se sont articulées autour de
l'élaboration de la Direction générale des impôts du
ministère des finances en une Direction générale des
contributions, dotées d'une autonomie administrative et
financière, sont les recommandations des bailleurs des fonds dans le
cadre de la poursuite du programme d'ajustement en 1986. Il s'agit de :
- la Direction générale des contributions qui
est dirigée par un Directeur général, assisté d'un
Directeur général adjoint ;
- le rattachement des activités de la Direction
générale des contributions dans six Directions de
l'administration centrale et onze Directions provinciales :
- la suppression des bureaux des contributions
dépendants des divisions provinciales de ministère des finances
et du budget, et la dépendance des Directions provinciales des
contributions sous l'autorité directe de la Direction
générale ;
- la redynamisation de l'inspection des services par la
création d'une inspection générale des services
placés sous l'autorité directe du Directeur général
et d'une inspection de service en province, placée sous
l'autorité directe du Directeur provincial ;
- la restriction et le renforcement des services d'assiettes
et le regroupement de tous les renseignements à l'intérieur d'un
dossier unique ;
- la réorganisation du contrôle fiscal par la
création d'un corps de vérificateurs polyvalents ainsi que
l'élaboration d'un programme de contrôle sur le plan national et
provincial ;
- la réorganisation du contentieux par la
déconcentration du pouvoir de décision et la redéfinition
du seuil de compétence (manque de délai défini par la
Direction générale à l'époque pour l'instruction du
contentieux) ;
- le renforcement des capacités d'analyses,
d'études et l'élaboration des services des contributions par la
création d'une Direction des études.
1.3. Période de 2003
à nos jours
C'est une période de la continuité des
réformes depuis 1986, dans le cadre du programme d'ajustement structurel
pour le bon fonctionnement de la Direction générale des
impôts (D.G.I)
Il s'agit de :
- la restauration par la loi n° 005/2003 du 13 mars 2003
du terme « impôt » en lieu et place de
« contribution » ;
- la reforme des procédures fiscales par la
promulgation de la loi n° 004/2003 du 13 mars 2003. la réforme
envisagée à travers la loi précitée se
caractérise par :
· l'unification de toutes les procédures dans un
texte unique qui constituera ainsi dans le socle du premier livre des
procédures fiscales de notre pays ;
· l'institution de la déclaration auto liquidative
qui permet au contribuable de déterminer librement le montant des droits
dus au trésor et d'en effectuer le paiement au moment du
dépôt de la déclaration ;
· le remplacement du rôle et de l'avertissement
extrait de rôle par l'avis de mise en recouvrement (AMR). Ces avis de
recouvrement seront le document d'établissement de l'impôt par
l'administration en cas d'absence de déclaration ou de minoration des
droits dus au Trésor public ;
· la réduction du délai de rappel de 10
à 5 ans ainsi que la prescription de 30 à15 ans ;
· l'instruction de la procédure de
l'étalement du paiement en vue de prendre en considération les
difficultés objectives auxquelles des contribuables de bonne foie sont
confrontées et cela sans préjudice de la valeur des droits dus au
Trésors ;
· la sanction par amande de l'exercice d'une
activité sans l'obtention dans les délais d'un numéro
impôt.
- l'instauration d'un numéro d'impôt obligatoire
à détenir par tout contribuable ;
- les modalités de calcul et perception des comptes et
précomptes de l'impôt sur les bénéfices et profits
telles qu'elle est édictée par la loi n° 006/13 mars 2003.
Les réformes portent sur les points suivants :
· la distinction du système de perception des
avances sur l'impôt, sur les bénéfices et profits. les
grandes et moyennes entreprises paient le précompte ;
· la réduction du nombre d'acomptes provisoires de
3 à2, étant donné que le troisième correspondant au
solde à payer,
· le paiement du premier acompte provisionnel avant le
premier août au lieu du premier septembre, et le solde de l'impôt
est payé au plus tard le 31 mars ;
· le réserve ment de précompte
collecté une fois par mois et non chaque semaine ;
· la possibilité pour le contribuable, en cas
d'excèdent de précompte de solliciter l'utilisation des
crédits constatée à son compte courant fiscal ou paiement
d'autres impôts,
· l'uniformisation de 2% du taux de précompte pour
toutes les opérations visées ci haut.
- la suppression de l'impôt sur le chiffre d'affaires
à l'exportation par la loi n°° 64/7 du 15 juillet
2004 ;
- le projet de la loi portant l'instauration en
République Démocratique du Congo de la taxe sur la valeur
ajoutée, en abrégé T.V.A, un régime plus incitant
pouvant permettre au gouvernement de conclure des conversions fiscales
internationales préventives ;
- la suppression de sein de la Direction
générale des impôts de la pratique des
« crédits d'impôts » ;
- la promulgation du Décret n° 07/2008 du 2 mars
2008 portant création de la Direction générale des
impôts (DGI) ;
- la promulgation du Décret n° 018/2003 portant
règlement d'administration relatif au personnel de carrière de la
Direction générale des impôts (DGI) ;
- la mise en place d'une Direction opérationnelle
dénommée « LA DIRECTION DES GRANDES
ENTREPRISES » sous l'autorité directe du Directeur
général.
SECTION 2 :
DESCRIPTION DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS (D.G.I.)
2.1. Création.
Créée par le Décret n°017/2003 du 02
mars 2003, la Direction générale des impôts, DGI en sigle,
est service public placé sous l'autorité directe du
Ministère ayant les Finances dans ses attributions. Elle est
dotée d'une autonomie administrative et financière.
2.2. Situation
géographique
La direction générale des impôts est
située à l'hôtel des impôts localisé au
n° 32 de l'avenue province oriental dans la commune de la Gombe.
2.3. Missions de
l'entreprise
La Direction générale des impôts (DGI)
exerce, dans le cadre des lois et règlements en vigueur, toutes en
missions et prérogatives en matière fiscale, en l'occurrence
celles relatives à l'assiette, ou contrôle ou recouvrement et au
contentieux des impôts, taxes, redevances, et prélèvement
en caractère fiscal.
A cet effet, la Direction générale des
impôts (D.G.I) est chargée d'étudier et de soumettre
à l'autorité compétente les projets de lois de
Décrets et d'arrêtés en la matière.
Elle doit être consultée pour tout texte de toute
convention à l'incidence fiscale ou tout agrément d'un projet
d'investissement à un régime fiscale dérogation.
La Direction générale des impôts (D.G.I)
exerce ses compétences de matière exclusive, sur toute
l'étendue du territoire de la République Démocratique du
Congo.
2.4. Dispositions
générales
* Article1 : il est créé au sein du
Ministère des Finances, un service doté d'une autonomie
administrative et financière dénommée Direction
générale des impôts, en abrégé
« D.G.I. »
* Article 2 : la Direction générale des
impôts « D.G.I » exerce dans le cadre des lois et
règlements en vigueurs toutes les missions et prérogative en
matière fiscale.
*Article 3 : la Direction générale des
impôts « D.G.I » est placée sous
l'autorité directe du Ministère ayant les Finances dans ses
attributions.
Il convient à noter à ce stade que nous devrions
en principe présenter l'organigramme dans ce chapitre. Etant
donné que le chapitre focal de notre travail est l'organisation de la
D.G.I, il nous parait opportun de présenter cet organigramme au
troisième chapitre car c'est dans ce dernier que nous porterons des
critiques.
CHAPITRE III.
L'ORGANISATION DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS (DGI)
La direction générale des impôts (DGI) a
un rôle très important à jouer dans le cadre de relance
l'économie de la république démocratique du Congo,
à travers ces actions de mobilisation des optimales des ressources
financières. Cette mobilisation des recettes implique du coté des
agents de cette institution une profonde conscience de leurs fonctions.
Ainsi ce chapitre décrit l'organisation de la Direction
Générale des impôts (DGI) à travers sa structure
organique et son fonctionnement.
SECTION I : STRUCTURE
ORGANIQUE DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTS (DGI)
La Direction Générale des impôts (DGI) est
dirigée par un Directeur Général assisté par deux
Directeurs Généraux Adjoints, nommés et, le cas
échéant, relevés de leurs fonctions par le
Président de la République sur proposition du ministre ayant les
Finances dans ses attributions.
Le nouveau cadre organique dote la Direction
Générale des impôts (DGI) des sept Directions au niveau de
l'Administration centrale et treize Directions opérationnelle
composées de :
v Direction des grandes entreprises (DGE) ;
v Deux Directions urbaines
Cette nouvelle structure fait une distinction entre la haute
Direction, l'Administration centrale et la Direction urbaine.
1.1. L'Administration
centrale
L'Administration centrale est composée de la haute
Direction ainsi que des Directions centrales.
1.1.1. La haute Direction
Elle est composée du Directeur Générale,
de deux Directeurs Généraux Adjoints et de services
rattachés que de l'inspiration des services.
1.1.2. Directions centrales
Les Directions centrales s'occupent de l'administration
centrale de la Direction des grandes entreprises (DGE) et sont au nombre de
sept :
v La Direction des ressources humaines
v La Direction de gestion budgétaire et des services
généraux
v La Direction d'informatique
v La Direction des études, de la législation et
du contentieux
v La Direction de taxation et de la documentation
v La Direction du contrôle fiscal
v La Direction du recouvrement
1.2. Les Directions
opérationnelles
Les directions opérationnelles sont chargées de
collecter l'impôt auprès des contribuables et de le verser en
banque pour le compte du trésor public. Elles sont à ce jour au
nombre de treize
v la direction des grandes entreprises (DGE) ;
v La direction urbaine de Kin-Ouest ;
v La direction urbaine de Kin-Est ;
v La direction provinciale de Bas Congo ;
v La direction provinciale de l'Equateur ;
v La direction provinciale du Kasai Occidental ;
v La direction provinciale du Kasai Oriental ;
v La direction provinciale de Katanga ;
v La direction provinciale du Sud Kivu ;
v La direction provinciale du Nord Kivu ;
v La direction provinciale de Maniema ;
v La direction provinciale de la province Orientale.
SECTION 2 :
FONCTIONNEMENT DE LA DIRECTION GENERALE DES IMPOTRS (DGI)
2.1. Directeur
Général
Le directeur Général Supervise et coordonne
l'ensemble des activités de la Direction Générale des
impôts (DGI).
A ce titre, il dispose de tous les pouvoirs nécessaires
reconnus par la loi et le règlement en vigueur, pour l'accomplissement
des taches qui lui est confiée par l'Etat. Il est chargé
de :
v Définir la politique générale de la
Direction Générale des impôts (DGI) en fonction des
objectifs assignés par la hiérarchie ;
v Gérer le personnel, les crédits et des biens
meubles et immeubles mis à la disposition de la DGI
v Superviser et coordonner l'ensemble des activités de
la DGI
2.2. Les Directeurs
Généraux Adjoints
Les Directeurs Généraux Adjoints ont comme
tâche :
v Assister le directeur général dans l'exercice
de ses fonctions ;
v Emettre des avis sur toutes les matières transmises
par le Directeur général ;
v Prendre des décisions dans les matières qui
sont délégués par le Directeur général, tout
en rendant compte à ce dernier ;
v Remplacer le Directeur général dans la
plénitude de ses fonctions, en cas d'absence ou
d'empêchement ;
v Présider des réunions de la commission
d'assiette et du recouvrement.
2.3. Des services
rattachés à la direction générale des impôts
(DGI)
Les services rattachés à la direction
générale des impôts (DGI) sont subdivisés en
division et en suite e,n bureau. Il existe deux divisions, à savoir la
division administrative et la division de cellule technique.
2.3.1. La division administrative
Celle-ci s'occupe de :
v Gestion des secrétariats du directeur
général et du directeur général adjoint ;
v Sélection et transmission immédiate au
directeur général et au directeur général adjoint
des correspondances revêtant un caractère urgent,
v Suivi de l'expédition effective de courrier
sortant.
Cette division est subdivisée en son tour en deux
bureaux, à savoir le secrétariat du directeur
général et le secrétariat du recteur général
adjoint.
2.3.2. Division de cellule technique
Celle-ci s'occupe précisément de :
v traitement des dossiers qui lui est confiées par le
Directeur général ou par le directeur général
adjoint ;
v Emission à la demande de la haute direction des avis
et considérations sur les dossiers traités par les
différents services de la DGI qui sont soumis à
l'appréciation ou à la sanction du directeur
général ;
v Suivi de certains dossiers transmis au cabinet du ministre
des finances ;
v Préparations des réunions
présidées par le directeur général ou par le
directeur général adjoint ;
v L'élaboration des comptes rendus du dites
réunions ;
v Appui à la direction des études dans la
rédaction des allocations et discours du directeur général
ou du directeur général adjoint ;
v Rédaction des projets, des rapports des missions
effectuées par le directeur général ou par le directeur
général adjoint ;
v Toute autre tâche confiée par le directeur
général ou par le directeur général adjoint.
2.4. Inspection
générale des services
Cette inspection est dirigée par un inspecteur
coordonnateur ayant le garde du directeur, assisté des trois brigades
ayant chacune des attributions, bien définies.
Elle est donc composée de la manière suivante
v inspecteur coordonnateur ;
v La brigade d'audit
v La brigade d'enquête et carte de
vérification ;
v La brigade de suivie et encadrement des services.
L'inspecteur général des services a comme
attributions :
v Vérification des services tant centraux que
provinciaux ;
v Veiller à l'application régulière des
lois et règlement en vigueur et ou strict respect des directives de
l'administration centrale,
v Proposer des mesures disciplinaires.
2.5. L'Administration
centrale
L'Administration centrale est composée de services
centraux supervisés chacun par un directeur chef de service. Ces
directions sont au nombre de sept et chacune d'elles est supervisée
dans des fonctions bien spécifiques.
2.5.1. la Direction des ressources humaines
Cette direction est très importante car dans toute
entité organisée la gestion de l'homme est une tâche
très lourde et surtout délicate et difficile à effectuer,
il s'avère indispensable qu'elle préoccupe les autorités
de la DGI.
De ce fait, cette direction assure :
v la gestion du personnel
v Le recrutement ;
v La formation des agents (art 10 du décret n°17
dus 02 mars 2003 portant création de la DGI).
Elle comprend en son sein, deux divisions qui sont
subdivisées à leur tour en bureau. La division des ressources
humaines a comme bureaux :
v bureau de gestion de personnel
v bureau de paie ;
v bureau de formation
v bureau de formation
v bureau d'archive
La division des affaires sociales qui a comme
bureaux :
v bureau de santé,
v bureau des affaires sociales ;
v bureau des relations publiques, voyage et loisir. Cette
direction s'occupe précisément du :
v gestion du personnel affecté à la DGI
v organisation du recrutement,
v formation des agents.
2.5.2. La direction de gestion budgétaire et
services généraux
Celle-ci s'occupe de :
v gestion de crédits alloués à la
DGI ;
v coordination ;
v l'harmonisation et suivi de la gestion, du pont des recettes
de pénalités revenant au service et de la gestion des biens
meubles et immeubles de la DGI
Elle est subdivisée en deux divisions, à savoir,
la division de la gestion budgétaire et la division des services
généraux.
La division de la gestion budgétaire est
subdivisée en :
v bureau de gestion des crédits ;
v bureau du budget des dépenses
La division des services généraux comporte en
son sein trois bureaux :
v bureau de gestion des immeubles et meubles ;
v bureau de gestion des matériels ;
v bureau de charroi et expédition.
2.6. La direction de
l'informatique
Elle s'occupe essentiellement de :
v l'élaboration de stratégie d'informatisation
du système d'informatique ;
v l'élaboration des cahiers de charges du projet
informatique ;
v l'analyse, développement, implantation et maintenance
des applications et des équipements ;
v la surveillance de toutes les données
comptables ;
v la gestion des systèmes d'exploitations et des
communications par ordinateur ;
v l'assistance technique en la matière du service atnt
centraux qu'opérationnels.
2.7. La direction de la
taxation et de la documentation
Elle comprend trois divisions à savoir :
v la division de la taxation ;
v la division de documentation ;
v la division des recouvrements.
2.7.1. la division de la taxation
Celle-ci gère les dossiers uniques ders contribuables.
Elle taxe d'office au premier d »gré le dépôt des
déclarations annuelle sur les bénéfices, tous les
contribuables défaillants. C'est-à-dire ceux qui n'introduisent
pas leurs déclaration ou 1 mars de chaque année.
2.7.2. La division de la documentation
Cette division a pour tâche d'élaborer les
monographies, c'est-à-dire l'analyse des conditions d'exploitation et de
rentabilité du différés types d'entreprises en vue
d'établir les normes utilisables pour le contrôle et la taxation.
Elle est chargée également des payements d'impôts
spontanés en vue de relacer les défaillants.
2.7.3. La division des recouvrements
Elle s'occupe ou l'expédition des renseignements en
rapport avec le service, la collecter des informations extérieures
auprès des contribuables, dans des services publics, auprès des
entreprises privés,...
2.8. La direction du
contrôle fiscale
Elle s'occupe de :
v L'élaboration du programme de recherche ;
v La tenue et mise à jour d'une banque des
données,
v Coordination du programme ou contrôle
fiscale ;
v Fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs du
contrôle ;
v L'évaluation des performances des services
opérationnels et la consolidation des résultats du
contrôle ;
v Définition de la politique en matière de suivi
des relations avec le parquet ;
v L'assistance, le cas échéant, des services
opérationnels dans le traitement des dossiers importants en la
matière.
2.9. La direction de
recouvrement
Elle a pour attribution, ou niveau national :
v la d »finition de la stratégie ainsi que
des objectifs quantitatifs et qualificatifs en matière de
recouvrement ;
v élaboration, coordination, harmonisation et
supervision des procédures de recouvrement ;
v évaluation des performances des services
opérationnels et consolidation des résultats en matière de
recouvrement ;
v analyse des recettes à recouvrer et définition
de la politique en matière de créances ;
v le suivi des statistiques des recettes.
2.10. Direction des Etudes, de
la législation et du contentieux.
Elle s'occupe de :
v la centralisation et analyse des statistiques
fiscales ;
v la réalisation des études fiscale de
fond ;
v l'élaboration des dossiers soumis du directeur
général ;
v la formulation des avis sur tout projet du régime
fiscal ;
v le suivi des relations avec les autres administrations
fiscales ;
v l'assistance, le cas échéant des services
opérationnels dans le traitement des dossiers importants ;
v le suivi des instances encours dans les cas de recours
judiciaire;
v l'élaboration, coordination et supervision de
procédures contentieuse sur l'ensemble du territoire national ;
v l'élaboration et coordination de la politique et des
stratégies de communications au niveau national.
2.11. Organigramme de la
Direction Générale des Impôts
Direction générale
DG /DGA
Cellule technique
Inspection générale des services
Division administrative
Secrétariat DG
Secrétariat DGA
Brigade
Source : Décret n° 017/2003 du 02 Mars 2003
portant création de la Direction générale des
impôts
SECTION 3 : CRITIQUE DE L'ORGANISATION DE LA
DGI
Dans la section qui précède, nous avons
essayé de décrire la structure organique de la DGI en
étalant le fonctionnement de ses directions et bureaux. Dans la
présente section, nous irons dégager les atouts et les
faiblesses que regorge cette organisation.
3.1. Les atouts
La DGI est une entreprise publique dont les activités
permettent de bien distinguer les différentes directions et bureaux.
Ainsi sa structure organique regorge les atouts suivants :
v l'existence d'un centre de formation pour l'encadrement des
nouveaux agents ;
v l'existence d'une structure organique qui a vu le jour avec
les reformes instituées par le décret n°017/2003 du 02 mars
2003 portant création de la DGI ;
v l'existence d'une collaboration entre les différents
organes de l'entreprise ;
v du fait que le directeur général ait à
son côté deux directeurs généraux adjoints, cela
permet au chef de s'acquitter toujours à temps de son devoir ;
v une structure pilotée par des responsables
compétents qui sont chargés de coordonner les activités
des toutes les directions et bureaux.
3.2. Les faiblesses
L'organisation de la DGI telle qu'elle se
présenté mérité certains remarques importantes.
Nous allons essayer de relever quelques failles dans son organisation que
voici :
v l'inefficacité d'une structure administrative
chargée de la vulgarisation ;
v l'inefficacité du contrôle fiscal ;
v la fraude fiscale ;
v l'affectation du personnel sur base du critère
politique ;
v la démotivation du personnel due à la
médiocrité de salaire ;
v l'absence d'une police interne en matière
fiscale ;
v la non application des sanctions à l'égard des
agents inciviques ;
v la concertation des agents compétents seulement dans
les deux villes importants du pays (Lubumbashi et Kinsh asa) ;
v la régularité et la ponctualité des
agents ;
v la dépendance de certain bureau à la haute
direction.
SECTION 4 :
SUGGESTIONS
La présente section, dernier du chapitres 3 ;
donne les atouts susceptibles de corriger les points faibles (anomalies) et de
préserver les atouts observés dans sa structure organique nous
suggérons donc :
v la redynamisation de l'administration fiscale ;
v le renforcement de lutte contre le fraude fiscale ;
v la fiscalisation du secteur informel ;
v l'Application strict de la législation
fiscale ;
v la motivation des agents ;
v l'introduction de sanction pénale en matière
fiscale ;
v la vulgarisation des textes relatifs à l'encadrement
des recettes fiscales ;
v la répartition des agents compétents dans
toute l'étendue de la République Démocratique du
Congo ;
v la conscience professionnelle des agents d'être
toujours ponctuelle et réguliers ;
v l'autonomie de certains bureaux pour éviter la
lourdeur dans l'administration ; mais une surveillance de son
fonctionnement.
CONCLUSION GENERAL
1. Synthèse de l'étude
Tout au long de notre travail, nous nous sommes
efforcés de réponde à la question de savoir si
l'organisation de la DGI est conforme aux principes d'organisations
rationnelles visant l'efficacité et la rentabilité. Pour y
aboutir, nous avons structuré ce travail en trois grands
chapitres :
v dans le premier chapitre, nous nous sommes inspiré
des théories générales sur l'organisation de
l'entreprise.
v Le deuxième chapitre a consisté à
présenter la DGI. Cette présentation, nous a conduits à
passer en revue son approche historique et sa description.
v Le troisième chapitre a analysé dans les
moindres détails, l'organisation de la DGI.
2. Principaux résultats
Après recherche sur terrain, les questions ayant fait
l'objet de notre problématique ont trouvé des réponses
satisfaisantes en approfondissant notre analyse sur l'organisation de la
DGI.
Ainsi les données récoltés et
expérimentée sur terrain, nous ont amené à
déduire que :
v tous les organes de la DGI ont des responsables
présumés compétents chargés de coordonner
l'ensemble des activités ;
v une grande conscience professionnelle anime les responsables
qui supervisent les différentes Directions et bureaux ; cependant,
nous avons pu à relever quelques failles dans sa structure organique que
voici :
Ø la mauvaise politique de rémunération
des agents ;
Ø la concertation des agents compétents
seulement à Kinshasa et Lubumbashi ;
Ø l'irrégularité des agents.
3. Suggestions
Pour ce faire, nous avons dégagé les suggestions
ci après pour améliorer l'organisation de la DGI :
Ø la Répartition des agents compétents
sur toute l'étendue de la République Démocratique du
Congo ;
Ø la fiscalisation du secteur informel ;
Ø la conscience professionnelle des agents d'être
toujours ponctuelle et régulier ;
Ø l'autonomie de certains bureaux, mais une
surveillance stricte de son fonctionnement.
Dans l'ensemble, l'organisation de la DGI répond aux
principes d'une organisation rationnelle qui favorise l'efficacité et la
rentabilité de l'entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES
1. ATANGA. N, Comment fonctionne notre économie,
YAWSE, 1967
2. BIALES. M, Notions fondamentales d'Economie,
Faucher, Paris 1995
3. BRASSARA. A, Conception des organisations et de la
gestion, Nouvelles AMS, Montréal 1996.
4. GRENER. M et al, Principes de Management ; les
presses de l'Université du Québec, Montréal 1971.
5. PEROCHON. C et al, Comptabilité
générale élémentaire, Faucher ; Paris
1989.
II. COURS
1. LOKOLE K.S., notes de cours de comptabilité
général en 1ère graduat en sciences
économiques et de gestion, ULK, 2006-2007
2. YOLO, Notes de cours de théorie
générale de Management en 2ème graduat en
Sciences Economiques et de Gestion, ULK, 2007-2008.
TABLE DES MATIERES
DEDICACE
I
AVANT- PROPOS
II
INTRODUCTION
1
1. Problématique
1
2. Hypothèse
2
3. Choix et intérêt du sujet
3
3.1 Choix du sujet
3
3.2. Intérêt du sujet
3
4. Délimitation spatio - temporelle
4
4.1. Dans l'espace
4
4.2 Dans le temps
4
5. Méthode et technique
4
5.1 Méthodes
4
5.2 Techniques
5
6. Canevas du travail
5
CHAPITRE I : CONSIDERATION THEORIQUE SUR
L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE
6
SECTION 1. L'ENTREPRISE
6
1.1. Définition
6
1.2. Classification des entreprises
8
SECTION 2 : L'ORGANISATION
12
2.1. Définition et notion de
l'organisation
12
2.2. Les différentes formes
d'organisations
13
2.3. Structure
16
2.4. Les fonctions
18
2.5. L'Organigramme
19
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPOTS (DGI)
20
SECTION 1 : L'APROCHE HISTORIQUE.
20
1.1. Période antérieure à
1988.
20
1.2. Période allant 1988 à 2003
21
1.3. Période de 2003 à nos jours
22
SECTION 2 : DESCRIPTION DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPOTS (D.G.I.)
25
2.1. Création.
25
2.2. Situation géographique
26
2.3. Missions de l'entreprise
26
2.4. Dispositions générales
26
CHAPITRE III. L'ORGANISATION DE DIRECTION GENERALE
DES IMPOTS (DGI)
28
SECTION I : STRUCTURE ORGANIQUE DE LA
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS (DGI)
28
1.1. l'Administration centrale
29
1.2. Les Directions opérationnelles
30
SECTION 2 : FONCTIONNEMENT DE LA DIRECTION
GENERALE DES IMPOTRS (DGI)
31
2.1. Directeur Général
31
2.2. Les Directeurs Généraux
Adjoints
31
2.3. Des services rattachés à la
direction générale des impôts (DGI)
32
2.4. Inspection générale des
services
34
2.5. L'Administration centrale
34
2.6. La direction de l'informatique
37
2.7. La direction de la taxation et de la
documentation
37
2.8. La direction du contrôle fiscale
39
2.9. La direction de recouvrement
39
2.10. Direction des Etudes, de la
législation et du contentieux.
40
2.11. Organigramme de la Direction
Générale des Impôts
41
SECTION 3 : CRITIQUE DE L'ORGANISATION DE LA
DGI
41
3.1. Les atouts
42
3.2. Les faiblesses
43
SECTION 4 : SUGGESTIONS
43
CONCLUSION
45
1. Synthèse de l'étude
45
2. Principaux résultats
45
3. Suggestions
46
BIBLIOGRAPHIE
48
I. OUVRAGES
48
II. COURS
48
TABLE DES MATIERES
49
* (1 ) Maxime GRENER et al,
PRINCIPES DE MANAGEMENT, les presses de l'Université du Quebec,
Montréal 1971, page 288-289.
