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Pratiques de responsabilité sociale des entreprises industrielles au Cameroun

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par Joseph Herman TIONA WAMBA
Université de Douala Cameroun -  Diplôme de professeur d'enseignement technique grade 2 ( DIPET II ) 2009
  

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stratégiques

Le problème qui se pose ici est celui de la détermination de la stratégie à adopter vis-à-vis des exigences de responsabilité sociale. Cette stratégie peut se développer au niveau de la communication d'informations à caractère sociétal et l'entreprise pourra alors s'appuyer sur des outils existant à cet effet (les médias, internet, ou le reporting social). Il est notoire que les perspectives de croissance de marché jouent un rôle prépondérant pour justifier les choix d'investissement (P. Crifo et J-P. Ponssard, 2008)11(*). Il est clair que la RSE s'inscrit tout naturellement dans un tel schéma : par exemple les questions relatives à l'énergie renouvelable, à l'obésité et à la nutrition ouvrent de nouveaux marchés et précipitent le déclin d'autres marchés.

Ainsi, l'innovation, perçue ici comme la capacité à anticiper les besoins futurs du marché, offre des opportunités de croissance en termes de revenus et d'emplois pour les firmes et les pays. C'est le cas, certes inversé, de quelques firmes de l'industrie automobile. En effet, le constructeur automobile Krysler envisage fermer une de ses branches en France. Le fait d'annoncer la nouvelle quelques mois à l'avance permet non seulement à l'entreprise de revoir ses stratégies en terme de coût (performance économique), mais aussi, de préparer psychologiquement ses employés afin d'éviter les effets néfastes d'un licenciement soudain (aspect sociétal).

Après les enjeux stratégiques qui concernent les intérêts de long et moyen terme de l'entreprise dans ses pratiques de RSE, viennent les enjeux opérationnels, qui sont d'un horizon plus rapproché et par conséquent, concernent les décisions tactiques et courantes prises par les dirigeants.

I - 1 - 2 - Responsabilité sociale et profit à cour terme : Les enjeux opérationnels

Selon M. Kramer et M. E. Porter (2006) c'est à ce niveau que se font les arbitrages en matière de conditions de travail, de sécurité, de sous-traitance... Ces arbitrages sont pris par le management intermédiaire : responsables d'unités, responsables logistique, directeurs d'usine, .... On peut penser que c'est à ce niveau qu'est ressentie de manière la plus forte la contradiction entre la RSE et le profit à court terme, profit mesuré et analysé dans toutes ses dimensions par les multiples outils du contrôle de gestion. C'est aussi à ce niveau que les objectifs opérationnels se retrouvent le plus directement dans les critères d'évaluation servant de base à l'établissement des parts variables de rémunération.

Les procédures et outils auxquels les entreprises peuvent avoir recours pour infléchir les décisions correspondantes sont encore peu analysés. Epstein et Cornelius (2003) proposent de s'appuyer sur des sustainable balanced scorecards12(*) permettant d'inscrire les nouveaux enjeux dans les outils modernes de contrôle de gestion tels que les tableaux de bord. Une autre démarche consiste à recourir à l'exemplarité. L'exemplarité fait appel à la motivation intrinsèque des managers, satisfaction personnelle associée au fait de mettre en oeuvre des actes cohérents avec son propre système de valeur. On a, à cet effet, pu montrer que le fait d'être identifié par la collectivité pouvait favoriser l'engagement personnel.

En bref, la mise en oeuvre de la RSE engendre des coûts élevés à court terme, c'est-à-dire sur le plan opérationnel, mais constitue une source d'avantage concurrentiel sur le plan stratégique. Toutefois, les enjeux peuvent être analysés par rapport aux attentes et intérêts des parties prenantes de l'entreprise.

* 11 Patricia Crifo et Jean-Pierre Ponssard (2008), RSE et/ou performance financière : points de repères et pistes de recherche, Laboratoire d'économétrie, Ecole Polytechnique.

* 12 Le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1996) répond au double objectif de gérer les demandes des différentes parties prenantes de l'entreprise et traduire les stratégies en actions opérationnelles. La notion de sustainable balanced scorecard est une extension `naturelle' du Balanced Scorecard dans la mesure où ce concept reste ouvert à l'intégration de toutes les perspectives ou parties prenantes pertinentes, notamment la perspective environnementale et sociale. La référence à la RSE (ou à la citoyenneté d'entreprise) y est d'ailleurs explicite mais il faut attendre le début des années 2000 pour qu'une attention plus importante lui soit réellement consacrée (Zingales, O'Rourke et Hockerts, 2002).

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.



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