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Approche socio- anthropologique d'un partenariat public- privé en santé: cas de l'hôpital de Menontin au Bénin( Télécharger le fichier original )par Inès Raà¯ssa LOGOZO Université d'Abomey- Calavi (Bénin ) - Maà®trise en sociologie anthropologie 2012 |
SIGLES ET ACRONYMESMémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 5 AFOM
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LISTES DES TABLEAUX PHOTOSET FIGURESMémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 7 LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES PHOTOS Photo 1: Façade de l'Hôpital de Mènontin 36 Photo 2: Inauguration du Centre de Santé de Mènontin par le Premier Ministre Adrien HOUNGBEDJI et Mgr Isidore de SOUZA 38
RESUMELa santé selon l'OMS est `'un état de complet bien-être physique, mentale et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité».Aujourd'hui, elle dépasse la seule compétence de l'Etat qui a élaboré des partenariats public-privé pour résoudre les problèmes de santé qui se posent au Bénin. Pour analyser la perception et les interactions des acteurs sur la gestion du partenariat de l'hôpital de Mènontin, la méthodologie adoptée a consisté à élaborer les techniques telles que l'observation, l'entretien, l'administration de questionnaire avec leurs outils. L'utilisation des outils (grille d'observation, guide d'entretien et le questionnaire) ont permit de recueillir des données qui ont été traitées et analysées. Cette étude permet de comprendre que le partenariat entre l'Etat Béninois et l'Association Médico-Sociale de Mènontin dans le cadre du PRGU n'a pas bien fonctionné. L'Etat Béninois à travers le Ministère de la Santé n'a pas honoré ses engagements malgré les multiples relances de l'Association. La gestion de l'hôpital est en proie à une crise de croissance qui pourrait avoir des répercussions sur la prise en charge des populations et sur la vie du personnel. Il urge que toutes les parties redéfinissent les bases claires pour le bien être des populations. Mots clés: Mènontin(BENIN), Hôpital, Partenariat Public-Privé, rapports sociaux, conflit, contractualisation. Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 8 ABSTRACTHealth according to OMS is" a state of complete physical, mental and social, and not merely the absence of disease or infirmity". Today, it goes beyond the jurisdiction of the State which has developed public-private partnerships to solve health problems that arise in Benin. To analyze the perception and interactions of actors on the management of the partnership of the hospital Mènontin, the methodology adopted was to develop techniques such as observation, maintenance and administration of the questionnaire with their tools. The uses of tools (observation grid, interview guide and questionnaire) were allowed to collect data that were processed and analyzed. This study helps to understand that the partnership between the Benin government and the Association of Medical-Social Mènontin under the PRGU has not worked well. The Benin government through the Ministry of Health has not honored its commitments despite numerous reminders of the Association. Management of the hospital is experiencing growing pains that could affect the management of populations and on the lives of staff. It is urgent that all parties are redefining the clear basis for the wellbeing of people. Keywords: Mènontin (BENIN), Hospital, Public-Private Partnership, social relationships, conflict, contracting. Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 9
INTRODUCTIONMémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 10 La question de la santé, une préoccupation sociale, est essentielle au développement des personnes et des peuples. Ainsi dans l'esprit de la conférence internationale sur les soins de santé primaires d'Alma Ata 1978) , des conférences de Lusaka (1981) et Harare (1987) et de l'initiative de Bamako (1987) , le Bénin a opté pour le volet social de la santé pour tous portant sur l'amélioration de la qualité, de l'accessibilité des services et des soins de santé y compris la santé de la reproduction , de la participation communautaire et de l'utilisation des services de santé , de la prise en charge des populations pauvres et indigentes. Aussi des réformes ont été entreprises visant l'amélioration de l'organisation du système sanitaire. Cependant il faut reconnaître que le système de santé d'un pays s'évalue à travers les ressources humaines, «les moyens et les infrastructures disponibles pour parvenir à une bonne santé de la population; à travers la cohésion de son organisation et son efficacité à faire face aux besoins actuels et futurs de la santé.»(KOUKPO:2005). Dans les pays en développement, en particulier au Bénin les différents acteurs du domaine de la santé ont longtemps travaillé de façon cloisonnée. Ils ont fonctionné presque hermétiquement ; ils ont rarement exploité leurs synergies. Toutefois, depuis une dizaine d'années environ, on assiste à une évolution assez sensible de l'organisation des systèmes de santé. En témoignent la multiplication, la diversification des acteurs impliqués dans le champ de la santé, une plus grande séparation des fonctions et le développement des relations contractuelles qu'on observe aujourd'hui. En République du Bénin la couverture sanitaire est assurée par deux secteurs: le secteur public et le secteur privé; car face aux nouveaux défis de la santé et à l'explosion démographique l'Etat seul ne peut plus tout faire et les infrastructures publiques sanitaires sont en nombre insuffisant.Il convient alors d'associer toutes les ressources disponibles pour améliorer la prise en charge sanitaire des populations. Afin de mieux répondre à l'insuffisante performance du système de santé, le Bénin a mis en place des réformes prenant en compte l'élargissement des options de financement de la santé et une meilleure association du secteur privé aux missions de service public permettant le renforcement des capacités du système de santé à répondre aux besoins des populations. A cet effet, la question des Partenariats Publics Privés en santé a été agitée au cours des dernières décennies et s'inscrit dans le débat sur l'implication du secteur privé. SANNI YAYA, (2005:3), affirme que «les partenariats public-privé n'ont pas surgi comme un coup de tonnerre dans le ciel serein», mais pour des fins utiles. Depuis des décennies, le gouvernement à travers le Ministère de la Santé est entré en partenariat avec le secteur privé pour améliorer la couverture sanitaire. Car au cours du processus d'ajustement structurel, le gel en 1986 des recrutements systématiques et les restrictions imposées au budget de l'Etat ont beaucoup perturbé le développement des ressources humaines, et de fait, la qualité et la couverture des services de santé et d'éducation. Les actions de l'Etat se sont surtout développées avec les acteurs du secteur confessionnel et/ou associatif; et des hôpitaux publics comme privés ont été retenus comme Hôpitaux de référence de certaines zones sanitaires afin de mieux répondre aux défis de la santé. C'est le cas notamment des Hôpitaux St Martin de Papané ,St Jean de Dieu de Boko, St Jean de Dieu de Tanguiéta, Ordre de Malte de Djougou, Sounon Sero de Nikki, Hôpital Évangélique de Bembérékè et de l'Hôpital de Mènontin (public) qui a un statut juridique particulier et qui est né dans la dynamique d'évolution et d'amélioration mettant en scène des acteurs qui n'appartiennent pas tous à priori au monde de la santé. Mais des problèmes restent posés entre les acteurs sociaux dans la gestion de ces partenariats C'est à ce titre que le sujet de recherche: « Approche Socio-Anthropologique d'un partenariat public-privé en santé: cas de l'Hôpital de Mènontin », a été retenu. Il sera question de mettre en exergue les perceptions des acteurs et les conflits liés à ce type de partenariat, sans oublier les modalités de fonctionnement. La présente étude est structurée en deux parties que sont: La première partie présente les bases théoriques et méthodologiques de la recherche ainsi que le cadre d'étude. La seconde partie est consacrée à la présentation et à l'analyse des résultats. Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 11
CADRE CONCEPTUEL,
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Centres de documentation et bibliothèques |
Nature des documents obtenus |
Types d'informations obtenues |
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Bibliothèque de l'UAC/CAC |
Ouvrages généraux |
Informations conceptuelles, méthodologiques |
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CCF |
Livres, ouvrages généraux, dictionnaires |
Informations conceptuelles, méthodologiques, sociologiques, thématiques |
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Salle de documentation du flash |
Mémoires |
Informations méthodologiques |
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Centre de documentation des Nations Unies |
Mémoires, articles, rapports d'études |
Informations statistiques, historiques, sociopolitiques |
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Livres, articles, rapport d'étude, mémoires, thèse |
Informations conceptuelles, thématiques, statistiques, sociopolitiques méthodologiques |
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Documents cadres, rapports d'atelier, rapports d'étude |
Informations statistiques sanitaires, information historique et politique |
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Bibliothèque personnelle |
Cours et ouvrages |
Information sur la méthodologie de recherche, les techniques de recherche et les étapes de l'analyse prospective |
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Sources : Données de recherche Mars à 2010 septembre 2011.
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La technique d'observation conduit un chercheur à se familiariser avec une réalité spécifique, de manière à comprendre, à décrire son environnement et les évènements qui s'y déroulent à travers l'immersion. Dans le cadre de ce travail l'observation a permit d'observer les interactions permanentes autours de l'environnement immédiat de l'hôpital, de comprendre de l'intérieur le point de vue des acteurs, les rapports de force. Aussi permet-elle d'observer le fonctionnement et l'organisation de l'hôpital.L'observation indirecte a été utilisée dans certaines circonstances où nous ne pourrions être présente (par exemple des réunions, des séances de concertation dans le cas de résolution des conflits ayant survenu entre les acteurs).L'outil de collecte des données découlant de cette technique est la grille d'observation.
Dans le cadre de la collecte des données empiriques, nous avons fait usage de l'entretien en tant que technique de collecte des données dans une étude qualitative. En tant que technique, il constitue un moyen par lequel un chercheur tente d'obtenir des informations de premier choix, auprès de personnes ayant été souvent témoins ou acteurs d'évènements sur lequel porte la recherche. C'est aussi la production des données à base de discours (savoirs, souvenirs) des enquêtés puisque l'observation ne permet pas d'accéder à de nombreuses informations pourtant nécessaire à la recherche. Dans le cadre de cette étude nous avons opté pour l'entretien semi structuré contrairement à l'entretien libre et structuré puisqu'il est caractérisé par la fixation du nombre de point à aborder et la liberté donnée au chercheur de ne pas toujours les aborder dans le même ordre d'un interlocuteur à un autre sans exclure les possibilités de relance sur de nouvelles pistes. A cet effet, l'outil élaboré pour conduire les interviews est le guide d'entretien et le questionnaire.
Il est à la fois une technique et un outil. Nous avons fait usage du questionnaire pour certaines catégories d'enquêtés à cause de leur indisponibilité à nous accorder beaucoup de temps. Les questionnaires ont été administrés directement.
Ces outils ont permis la production des données nécessaires pour la réalisation de ce travail.
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Ils présentent les groupes d'acteurs enquêtés, les techniques ayant servi à leur choix et le nombre de personnes enquêtés par catégories.
Le sujet faisant objet de recherche porte sur un cadre restreint et des acteurs spécifiques impliqués directement ou indirectement dans la gestion du partenariat entre l'hôpital de Mènontin à travers l'AMSM et le MS.
La collecte des données empiriques ne pouvant atteindre toute la population, il a été nécessaire de faire recours aux techniques d'échantillonnage admis dans les recherches en sciences sociales. L'étude ayant une dimension qualitative, nous avons utilisé les techniques non probabilistes .En vue de constituer l'échantillon, les techniques d'échantillonnage par boule de neige, et par choix raisonné ont été utilisées.
L'échantillon boule de neige a été choisi parce qu'on connaît très peu ou à priori les individus à enquêtés dans le cadre de cette étude. Donc nous avons constitué l'échantillon de recherche en demandant à quelques informateurs clés de départ, de fournir les noms d'individu pouvant faire partir de l'échantillon. Aussi à la fin de chaque entretien nous demandons aux enquêtés de nous donner le nom des personnes qu'on pourrait interviewer .L'échantillon par choix raisonné a été choisi afin d'identifier les groupes d'acteurs impliqués dans ce type de partenariat.
La population d'enquête est assez diversifiée, elle est composée d'acteurs impliqués à divers niveaux. Ainsi, le groupe cible est constitué des membres du bureau exécutif de l'AMCES, des membres de l'AMSM, des responsables du Ministère de la Santé, des responsables administratifs et chefs services de l'Hôpital de Mènontin, des employés de l'Hôpital de Mènontin. Le choix de ces derniers s'explique par le fait qu'ils sont les principaux acteurs qui interviennent dans la gestion participative de l'Hôpital. Alors, il est nécessaire de recueillir leur perception sur cette forme de gestion déléguée afin de mettre en exergue les difficultés et les interactions liées à une telle gestion. Au total 70 personnes ont été enquêtées, le nombre d'enquêtés n'est arrêté sur le terrain qu'après la saturation des réponses données par les enquêtés. La composition statistique du groupe cible se présente comme suit dans le tableau II:
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TABLEAU II: répartition statistique des enquêtés
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Populations enquêtées |
Effectifs |
Pourcentages |
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Membre de l'AMSM |
12 |
17,14% |
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Membre du CODIR |
4 |
5,72% |
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Les responsables de l'AMCES |
2 |
2,86% |
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Les responsables du MS |
5 |
7,14% |
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Coordonnateur de la zone sanitaire |
1 |
1,42% |
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Personnels de l'HM |
40 |
57,14% |
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Personnes ressources |
6 |
8,58% |
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Total |
70 |
100% |
Source: l'enquête de terrain Mai-juin 2011
Le dépouillement et le traitement des données collectées sur le terrain se sont fait manuellement avec quelques procédés informatiques. Dans un premier temps il a été question de procéder à la mise au point des données brutes recueillies sur le terrain, de les consigner dans un cahier afin de constituer un corpus de données à analyser. Dans un second temps, nous avons procédé à la triangulation, la catégorisation puis au classement des données en fonction des hypothèses, soit des objectifs ou suivant les différents thèmes abordés et les différents acteurs. La triangulation a permis de faire un croisement constant des données de diverses ou de même sources entre elle afin d'en déceler la cohérence et les incohérences et à les corriger au fur et à mesure. L'analyse des données s'est faite à travers le système ESPECT. Des logiciels comme Word 2007et Excel 2007ont été utilisés pour le traitement des données.
La réticence de certaines personnes et l'emprise sur la liberté d'expression sont les principales difficultés rencontrées au cours des enquêtes, car il y régnait une atmosphère de crise interne. Quelques enquêtés croyaient que l'étude était commanditée par telle partie pour leur tirer
les?vers du nez?. Donc la méfiance était de prime à bord, chacun était sur ses gardes pour ne pas être victime de ses propres propos. Il a fallu que nous expliquions à plusieurs reprises le but de notre présence et de notre recherche. Les autorités publiques ne sont pas bien informés de ce partenariat particulier qui pourtant a une existence de plus d'une décennie.
Il n'a pas été nécessaires d'énumérer les autres difficultés car elles sont inhérentes à toute recherche et ne constituent pas une source de blocage.
L'organisation pratique du déroulement de la recherche est présentée dans le
tableau III.
Tableau III: Planning de la recherche.
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Périodes |
Etapes de la recherche |
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Février 2010 |
Formulation du sujet de recherche |
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Mars2010- septembre 2011 |
Recherche documentaire |
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Avril 2010 |
Enquête exploratoire |
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Mai 2010 |
Test des outils de collecte des données |
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Mai-juin 2010 |
Rédaction du protocole de recherche |
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Février-mars 2011 |
Correction et validation du protocole |
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Mai -juin 2011 |
Collectes des données |
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Juillet 2011 |
Dépouillement, traitement des données de terrain |
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Aout 2011 |
Rédaction |
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15 au 20 septembre |
Retour sur le terrain pour complément d'information |
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Octobre - Novembre2011 |
Correction et relecture |
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Décembre 2011 |
Dépôtdu mémoire |
Source: l'enquête de terrain Février 2010
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Toute oeuvre humaine a un passé, une histoire qu'il faut connaitre pour mieux comprendre les faits. La photo 1 montre l'Hôpital de Mènontin.
Photo1: Façade de l'Hôpital de Mènontin Source: clichéG.ZINSOU
La Banque Mondiale et le Gouvernement Béninois, dans le cadre de la dimension sociale du Programme d'Ajustement Structurel (PAS) ont initié le Projet de Réhabilitation et de Gestion Urbaine (PRGU) portant sur les villes de Cotonou et de Porto-Novo dont l'objectif global est de réhabiliter les Infrastructures Urbaines et d'améliorer l'environnement de Cotonou et de Porto-Novo. Ce projet comportant Sept Composantes, la composante 2-B concernait le quartier Mènontin et est intitulée "Amélioration Intégrée et Concertée des conditions environnementales et sanitaires du quartier de Mènontin". L'objectif de l'action était de:
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- Améliorer le cadre de vie des populations du quartier Mènontin par des actions intégrées de santé d'assainissement, d'environnement et d'embellissement.
- Susciter une prise de responsabilité accrue de la communauté dans l'identification des problèmes, le financement et la réalisation de programmes d'amélioration de l'environnement, ainsi que pour l'entretien des aménagements.
- Promouvoir un modèle d'amélioration concertée des conditions de vie à l'échelle d'un quartier, qui soit replicable dans d'autres quartiers populaires des principales villes du Bénin.
Les deux premiers volets de l'action étant la réalisation des infrastructures primaires et la construction d'un centre de santé, c'est à ce titre qu'il y a eu la construction du Centre de Santé de Mènontin qui constitue l'élément pivot autour duquel gravitent toutes les autres actions.
Des actions ont conduit à la création du Centre de Santé de Mènontin:
- Financement du PRGU par la BM sur crédit de l'AID1.
- Mise à disposition d'un domaine par les autorités locales pour la construction du centre de santé, les marchés et la place publique. Le chef de la CUCa servi de médiateur dans les conflits inter-association pour la libération du site du projet.
Par ailleurs la construction du Centre Médical Saint Luc en 1990 par l'Archevêque de Cotonou, Monseigneur Isidore de SOUZA de regrettée mémoire alors curé de la paroisse Sainte Rita a incité les autorités de la BM pour la réalisation de cet objectif de la composante B (2) (la construction du centre de santé de Mènontin).
Des contacts entre l'Archevêque d'alors, président du Haut Conseil de la République (Parlement de transition1990-1991) et la représentante de la BM en visite au Bénin, ont été entrepris, favorisant la constitution de l'Association Médico-sociale de Mènontin (AMSM) dont le président fut Mgr Isidore de SOUZA par arrêté N°91/01/40/MISAT/DAI-SI Association du 9 Septembre 1991.
La signature d'un mandat de gestion d'une durée de 10ans renouvelable entre l'AMSM et le Ministère de la Santé en date du 12 février 1992.
L'inauguration du Centre de Santé de Mènontin le 23 juillet 1996 (photo2)
1 L'AID est une filiale de la BM(BIRD), ils ont le même conseil d'administration et le même Président.
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Photo2: L'inauguration du Centre de Santé de Mènontin Source: cliché G.ZINSOU, 1996
Commentaire :la photo 2 montre la cérémonie d'inauguration du Centre de Santé de Mènontin, par Me Adrien HOUNGBEDJI premier Ministre du gouvernement du président M. KEREKOU , Mgr I de SOUZA en tant que Président du Haut conseil de la République et de l'AMSM, et la Représentante de la BM entourés d'un gratin de directeurs et cadres de divers organes de l'Etat impliqué.
Le Centre de Santé de Mènontin devenu Hôpital de Mènontin (Hôpital de zone de Cotonou Ven 2003) est implanté au sud du Bénin dans la ville de Cotonou,dans Cotonou V, précisément dans le 9ème arrondissement (Fifaji) au lot 2130 A de forme triangulaire, avec une superficie de 2345 m2 au quartier Mènontin2.Cotonou V couvre une superficie de 15km2 sur les 79 km2 de la ville cosmopolite la plus équipée en infrastructure et la plus peuplée du Benin; ce qui lui confère son statut administratif particulier car érigée en département du Littoral. Il est limité au Nord par Cotonou I, au Sud par le lac Nokoué, à l'Est par Cotonou IV et I et à l'Ouest par Cotonou VI.
2 Source AGETUR
Le relief est plat avec des bas fonds marécageux couverts de végétaux halophytes (Paspalum vaginatum et Typha australis) sur un sol polymorphe ou affleure la nappe phréatique compliquant l'évacuation des eaux usées. Le climat de type subéquatorial avec une alternance de deux saisons pluvieuses (avril-juillet et septembre-novembre) et de deux saisons sèches (décembre-mars et aout) influence fortement le profil des maladies recensées dans la zone sanitaire. L'harmattan souffle de novembre à décembre avec son cortège d'affections des voies respiratoires.
La population de la commune de Cotonou est estimée à 665100 habitants en 2002, on y trouve 51.4% de femme pour 48.6 % d'homme avec 62.7 % de la population entre 15-59 ans. La population du 9ème arrondissement est estimée 61585 habitants en 2002.Le 9e arrondissement est couverts en centres de santé publics et privés et on y note de grandes structures privées comme Hôpital St Luc, le Centre de Santé BETHESDA et des cliniques privées comme la Clinique les Grâces, St Pothin, Bon Samaritain, Mermah, Sainte Famille, Sainte Face, clinique du Golf, clinique coopérative de sikècodji, etc.
La figure 1 montre la situation géographique de l'Hôpital de Mènontin
Figure 1 : Plan de Cotonou situant l'Hôpital de zone de Mènontin dans le 9ème arrondissement. Source : www.jolome.com
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L'Hôpital de Mènontin est un établissement hospitalier à but non lucratif appartenant à l'Etat, mise en gestion privée et jouissant d'une personnalité morale de droit public et doté d'une autonomie administrative et financière.Il est régi par les textes suivants :
> Les statuts de l'Association Médico - Sociale de Mènontin (AMSM).
> Le mandat de gestion en concession entre l'Association Médico Sociale de Mènontin (AMSM) et le Ministère de la santé publique (MSP) en date du 12 Février 1992 > Le règlement intérieur actualisé en novembre 2000
> Le Manuel de Procédures Administratives, Financières et Comptables élaboré par le cabinet AAT en novembre 1997et réactualisé depuis 2009.
> La gestion comptable et financière est faite suivant les normes de L'OHADA.
> La convention collective du travail des oeuvres sociales AMCES qui régit les rapports de travail entre l'Hôpital et ses employés.
> Le livret de l'employé (recueil de textes, constitue le bréviaire des agents en poste dans les services.)
> Texte régissant la couverture sanitaire du personnel de l'Hôpital de Mènontin et de leurs parents au premier degré
La mission principale assignée à l'hôpital est de permettre à la population défavorisée du quartier de Mènontin et autres d'accéder à des soins de qualités à moindre coût par la pratique d'une tarification communautaire. L'HM assure une mission de prévention (dépistage, vaccination), de formation (contribution à la formation pratique des étudiants des écoles de santé par l'octroi de stage pratique) , de recherche ( recherche de contrôle des produits thérapeutiques, ou sur l'efficacité des réactifs utilisés au laboratoire d'analyse biomédicale),de soins de qualité (personnel de qualité et une bonne politique de prise en charge ), et de sécurité des biens et des patients au sein de l'Hôpital.
L'Hôpital de Mènontin a pour principaux objectifs:
· Promouvoir avec leur propre participation le bien être socio sanitaire des habitants de Mènontin et des quartiers voisins;
· Améliorer les conditions d'hygiène, de santé, de vie, des populations concernées par l'Information, l'Education, la Communication pour la santé;
· Faciliter à ces populations l'accessibilité géographique, culturel et financière aux soins de santé primaires;
· Réaliser une meilleure surveillance des enfants, des mères et femmes gestantes et permettre à ces dernières un accouchement dans de bonnes conditions sanitaires ;
· Susciter la participation des habitants à l'amélioration de leur environnement;
· Soutenir à moyen terme des actions communautaires visant la résolution des problèmes sociaux et économiques locaux.
Les activités et les charges salariales de l'Hôpital sont financées par:
? Les prestations offertes par la Tarification des Actes (tarification par activité),
? Les Crédits délégués en tant qu'Hôpital de zone.
? Les Dons et Lègues provenant des différents partenariats avec des Hôpitaux
européens et des ONG de bienfaisance
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La photo3 montre la visite des services de l'hôpital par les diverses autorités
Photo 3: Visite du cabinet dentaire par Marina Massougbodji, ministre de la santé et Adrien
Houngbedji, premier ministre représentant le chef de l'Etat. (1996).
Source: cliché, G. ZINSOU, 1996L'Hôpital de Mènontin dispose de:
+ Un bureau des entrées (recouvrement, accueil).(bâtiment A)
+ Un service de protection maternelle et infantile (PMI). (bâtimentF)
+ Cinq bureaux de consultations générales adultes et enfants. (bâtimentA)
+ Une maternité .renforcée par l'unité de gynécologie et d'obstétrique (bâtimentC) réz- de-
chaussé
+ Un service de chirurgie générale doté d'un bloc opératoire, de salle de petite chirurgie et
salle de plâtre. (bâtiment B rez, C, F)
+ Un service de réanimation médicale et chirurgicale. (bâtiment B rez, D rez)
+ Une unité d'endoscopie digestive. (bâtimentA)
+ Une unité de soins externes. (bâtiment B étage)
+ Une unité de médecine du travail.
+ Un service de médecine (hospitalisations adultes). (bâtimentB)
+ Un service de pédiatrie (hospitalisation des enfants). (bâtimentB)
+ Un cabinet dentaire. (bâtimentA)
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+ Un service d'Imagerie Médicale comportant une unité de radiologie et une unité
d'échographie. (bâtiment B rez)
+ Un laboratoire d'analyses biomédicales comportant une unité de Banque de sang.
(bâtiment B étage)
+ Une pharmacie avec cession des médicaments essentiels. (bâtiment B)
+ Des unités de consultations spécialisées en cardiologie; en ORL, en Ophtalmologie, en
Psychiatrie; en Dermatologie. (bâtiment A)
+ Un service des affaires administratives et financières. (bâtiment G)
+ Une unité de planification familiale et d'espacement des naissances. (bâtiment H)
+ Un service de Rééducation fonctionnel et de kinésithérapie. (bâtiment C)
Les différents bâtiments sont présentés à travers la figure 2
Figure2: Vue aérienne et plan de masse de l'Hôpital de Mènontin au lot 2130 A Source : cliché G.ZINSOU, 2011
Commentaire : Cette figure montre une vue satellitaire prise avec Google Maps de la zone où se trouve l'hôpital de Mènontin.Le triangle à l'intérieur du cliché a été dessiné et montre l'emplacement de l'hôpital et les différents bâtiments.
La gestion de l'Hôpital est sous tendu par un organigramme (figure 3) prédéfini qui détaille la hiérarchisation des responsabilités.
Conseil
d'Administration
CA
DIRECTEUR
DAF
CODIR
CERCLE
QUALITEDA -SMT
Pharmacie
Stomatologie
PMI +UDC
URGENCES
SAF
SCF
Secrétariat Administratif
PEDIATRIE +NEONATO
Approvisionnement magasin
IMAGERIE MEDICALE
Comptabilité
LABORATOIRE d'Analyses Medicales
Ressources Humaines
Facturation
MATERNITE + U-PF
Statistique
Trésorerie
CHIRURGIE
CONSULTATION G+S
Services généraux
ENDOSCOPIE DIGESTIVE
Parc automobile
REANIMATION MED+CHIR
MEDECINE
DAF: Directeur Administratif et Financier DA-SMT: Directeur Adjoint Service Médico-Technique SAF: Service des Affaires Financières SAE: Services des Affaires Economiques
REEDUCATION FONCTION
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Figure 3 : ORGANIGRAMME DE L'HOPITAL DE MENONTIN
Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 45
L'Hôpital de Mènontin depuis sa création a connu trois directeurs: Dr Yves SOSSOU (1996-2001); Dr Sylvestre ABLEY (2001-2009) et Dr Georges OFFRIN (2009-à ce jour).De cinquante-deux (52) agents toute catégorie confondue en 1996, l'Hôpital de Mènontin compte en 2011,177 agents. La constitution statistique est présentée dans le tableau IV.
Tableau IV: Répartition des agents par sexe et par service.
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Source: statistique de la Ressource humaine de l'Hôpital d'octobre 2011
L'Hôpital dispose d'un plateau technique élevé pour accomplir sa mission. Avec une capacité de 117 lits et près de 90000 patients par an3. Au bout de douze ans d'exploitation ce plateau a été complété. L'Hôpital dispose principalement actuellement :
3 Statistique de l'hôpital
·
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D'un bloc opératoire, certains équipements ont été renouvelés tel que la table d'opération et la table d'anesthésie et le poupinel pour la stérilisation du matériel.
· D'un laboratoire d'analyses bio médicales dont une partie des équipements ont été renouvelés
· D'un service d'imagerie médicale dont l'équipement a été remplacé en 2005 (appareil de radio, développeuse automatique, appareil d'échographie, etc.).
· D'une maternité équipée (table d'accouchement, table de réanimation bébé, moniteur cardioscope etc.).
· D'un service de stomatologie
· D'unité de santé au travail équipé d'un audiomètre et d'un spiromètre
· D'une ambulance pour le transport des malades.
> Le Conseil d'Administration de l'AMSM chargé de la définition de la politique générale de l'Hôpital, de l'examen des comptes de l'Hôpital, et du vote du budget.
> Un commissaire au compte (CANAL AUDIT) examine les Etats financiers du Centre à la fin de chaque exercice.
> Un comité de Direction CODIR, organe consultatif sur les décisions importantes telles que l'élaboration du budget, l'exécution des activités quotidiennes.
> Une direction qui gère au quotidien l'Hôpital
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Face à l'explosion démographique, une optimalisation des compétences, une implication accrue des acteurs privés dans l'offre des soins,la question de la contractualisation en santé s'impose.
Dans le secteur de la santé, il existe plusieurs types de contractualisation que le MS peut utiliser pour mettre en place des relations partenariales avec des acteurs privés qui ne sont pas exclusivement du domaine de la santé. Il s'agit par exemple de: concession, privatisation externalisation, sous-traitance, exécution de mission de services publics etc. Selon Jean PERROT, une instance publique (Ministère de la Santé ou collectivité locale), qui est propriétaire d'un hôpital(ou d'un centre de santé), a quatre solutions qui s'offrent à elle: la gestion directe (l'Hôpital sera géré directement par le Ministère de la Santé. Une certaine autonomie de gestion peut être accordée à l'Hôpital. Mais celui-ci ne sera doté d'aucune personnalité juridique et par conséquent le responsable final demeure le Ministère de la Santé. C'est le cas des hôpitaux publics), la privatisation (le Ministère de la Santé, pour des raisons qui lui appartiennent, décide de ne plus être impliqué dans la prestation des établissements de santé publiques. Il vend alors son hôpital public à une entité privée à but lucratif ou non. Le nouveau propriétaire gère alors cet hôpital comme il faut, sous réserve évidemment de respecter les lois et règlements en vigueur dans le pays. Le Ministère de la Santé aura pour tâches: le contrôle du respect des textes, et une certaine supervision de cet Hôpital. La privatisation d'un hôpital n'existe pas encore au Bénin), l'autonomie (le Ministère de la Santé conserve la propriété de son hôpital mais responsabilise les gestionnaires de cet hôpital. Ce dernier sera alors doter d'un statut juridique spécifique. La gestion de l'Hôpital devient alors la responsabilité de son Conseil d'Administration); et enfin la gestion déléguée (ici la logique est différente, le Ministère de la Santé reste propriétaire mais n'assure plus la gestion de cet Hôpital, ni directement (gestion directe) ni indirectement (établissement autonome).
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Le Ministère de la Santé cherche alors une entité qui va gérer cet hôpital à sa place et en son nom. Cela veut dire que le Ministère de la Santé n'assure plus les responsabilités au quotidien. Malgré tout, la responsabilité finale reste celle du Ministère de la Santé.
Car, si l'Hôpital ne fonctionne pas bien, le Ministère de la Santé peut reprendre la gestion puisque la santé de la population est en jeu. Lorsque l'on parle de gestion déléguée, on s'intéresse à l'instance qui fera fonctionner, l'hôpital, au nom du Ministère de la Santé.
Au Bénin, il existe deux formes de partenariat en santé:
? Le «contracting in », qui est une gestion privée des structures hospitalières
publiques.Cette forme d'arrangement contractuel concerne une institution publique. A priori, toute institution publique peut être l'objet d'une gestion déléguée; toutefois dans le secteur de la santé, la gestion déléguée concerne principalement les hôpitaux publics et, dans une moindre mesure, les centres de santé Cette forme de contractualisation n'est pas très développée et peine à trouver l'adhésion des acteurs publics.4
? Le «contracting out », qui se traduit par l'implication des structures privés assurant des missions de services publics. Cette forme de partenariat est la mieux prisée avec les structures confessionnelles et/ou associatives.5
Face aux difficultés qui minent les services publics, et à leurs mauvaises renommées (grèves sans services minimum, politisation à outrance des services), les populations se ruent vers ces structures en cas de besoins. Ainsi donc, il est vitale pour l'Etat à travers le MS de collaborer avec les acteurs privés pour faciliter une accessibilité financière des populations à des soins de qualité.
Les ppp en santé au Bénin constituent une expérimentation pas très bien évalué, très peu documenté, par le MS qui par tacite reconduction continu cette forme de collaboration avec les faiblesses et les forces de chaque type de ppp.
4 Cas unique de l'Hôpital de Mènontin.
5 Cas des hôpitaux confessionnels et associatifs
(St Jean de Dieu de Tanguiéta, Évangélique de Bembérékè, Sounon Sero de Nikki)
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L'idée de confier la gestion de l'Hôpital de Mènontin à l'AMSM n'est pas une initiative personnelle de l'Etat Béninois. Elle fut exiger par la Banque Mondiale; car la crise économique et le PAS ont causé des dommages sur l'Etat Béninois, favorisant ainsi le gel de recrutement et le non payement des salaires qui entraina des grèves en cascade. Les Services de santé publics ont été touchés car manque de personnels médicaux qualifiés. A cet effet des plans de redressement de l'économie ont été initiés pour réduire la pauvreté et améliorer la santé des populations. Ainsi donc le PRGU a été initié pour améliorer les conditions de vie des populations. La construction du CSM en faisait partie, et comme l'Etat avait de difficultés économiques et que les structures hospitalières publiques étaient mal gérées, la BM sur accord de principe exigea que sa gestion soit confiée à un acteur privé et non au MS. A cet effet face aux diverses réalisations de Mgr I.de SOUZA , sa personnalité et son implication dans la réussite de la conférence des forces vives de la Nation initiée en 1989 qui permît au Bénin de passer du régime révolutionnaire marxiste léniniste au régime démocratique, la BM convia l'Etat Béninois de lui confier le centre (gré à gré). Cependant des conditions ont été posées, il lui fallait créer une association et la déclarer au Ministère de l'intérieur pour éviter la confusion entre les oeuvres personnelles, ce qui a été fait Ainsi cette association (AMSM) a reçu le 12 Janvier 1992 un mandat de gestion en concession avec une autonomie administrative et financière pour le centre de santé de Mènontin, de l'Etat, représenté par le Ministre de la santé, Dr Véronique LAWSON, avec visa de M. Paul DOSSOU, alors Ministre des finances. Ce mandat met en exergue les obligations de chaque partie.
L'Hôpital de Mènontin ayant été implanté dans un environnement confessionnel, y a évolué, de facto les membres de l'AMSM étant du sillage de l'église catholique, ont impacté la neutralité des acteurs. Les contingences extérieures ont pesé sur le partenariat mis en place, et ont complexifié les relations entre les acteurs. Car pendant longtemps les dirigeants de l'Hôpital ont montré et développé eux même une image du confessionnel, laissant dans la mentalité des populations ce cliché qui sera difficile à effacer.
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Si les relations entre le MS et L'AMSM sont restées pendant longtemps au statu quo, c'est que l'environnement social s'est interposé. Quand on dit AMSM, les acteurs pensent à l'église, ce qui conditionne leur participation. Car l'implication dans une structure confessionnelle sera moindre que celle d'une structure publique. L'environnement de la mise en place du partenariat a influencé sur le fonctionnement du partenariat qui est la gestion d'une structure publique par une association privée.Dans une perspective interprétative, l'hôpital est un système socialement construit de signification où le rôle central du dirigeant est producteur dans son rapport avec l'environnement car l'hôpital et l'environnement sont créés ensemble à travers des processus d'interaction sociale de ces membres. Le contexte social de l'existence du partenariat a influencé les relations entre les acteurs, car il y a eu tout un processus de négociation ayant abouti à l'adoption d'une telle éventualité. (Gestion privée d'une structure hospitalière publique).
Les pesanteurs sociales d'une rivalité entre les acteurs publics et les acteurs privés ont influencé leur collaboration car ce n'est pas dans les habitudes de faire gérer une structure de santé par des personnes qui n'avaient à priori aucune expérience de gestion d'un centre de santé car cela nécessite des aptitudes et des compétences particulières. Les circonstances d'un tel partenariat ayant été spécialement conditionnelles, elles ont dans une certaine mesure contribuée aux désengagements de l'autorité de tutelle dans son suivi réglementaire.
On ne saurait parler du fonctionnement d'un Hôpital sans mettre l'accent sur les différents acteurs qui sont impliqués.
Plusieurs acteurs sont impliqués directement ou indirectement dans la gestion de l'Hôpital de Mènontin. Officiellement, deux (02) acteurs sont reconnus dans l'accord de partenariat; mais il existe des acteurs qui, sans être directement engagés dans la relation contractuelle, y sont fortement impliqués.
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L'AMSM est une association de type 1901 qui fut créée par Mgr Isidore de SOUZA dans le cadre des exigences concertées entre le gouvernement béninois et le bailleur de fonds dans le cadre du PRGU, pour l'assainissement du quartier Mènontin (BAGOM) et surtout pour la gestion du Centre de Santé de Mènontin devenu aujourd'hui hôpital de zone.
Mgr I. de SOUZA fut le premier président de l'association. Après son décès le 13 mars 1999, M. Patrick ZANTANGNI assura la fonction de 1999 à 2005, et le Dr Servais CAPO-CHICHI prit les règnes de 2005 à 2011. Le mandat du PCA est d'un (1) an renouvelable.
Conformément aux dispositions générales du mandat de gestion en concession, l'AMSM a pour rôle d'assurer la surveillance, le bon fonctionnement et l'entretien de l'hôpital et des équipements médicaux avec une autonomie juridique, administrative et financière6. Elle doit assurer aussi la prise en charge efficace de la santé des populations par le développement des soins de santé durables, accessibles et efficaces. L'AMSM doit respecter les prescriptions définies par le MS en matière de SSP et de normes techniques de convenance hospitalière et disposer en permanence de personnel qualifié et compétent. Les employés sont recrutés par l'AMSM et sont traités suivant la convention collective du travail de l'AMCES à laquelle l'hôpital a adhéré respectant ainsi l'article 13 du mandat. L'AMSM comportant quinze (15) membres, dispose d'un CA, l'organe décisionnel,qui se charge de la définition de la politique générale de l'hôpital, de l'adoption de tous les textes régissant l'hôpital, de l'examen des comptes, et du vote de budget de l'hôpital.Les fonds de roulement de l'association étaient basés sur les cotisations des membres et des aides extérieures; mais un amendement lors de la réactualisation des statuts de l'AMSM stipule que les 5% du budget voté lui seront versés comme frais de fonctionnement.Le siège de l'AMSM se trouve au sein de l'hôpital.
Le MS est l'organe institutionnel représentant l'Etat béninois et son gouvernement avec le respect de la continuité dans les engagements du passé. Conformément aux textes réglementaires, ses attributions, son organisation, et son rôle lui permettent d'être le régulateur des pratiques en
6 Voire le mandat de gestion en concession en annexe
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matière de santé au Bénin. Il élabore les politiques sanitaires à mettre en oeuvre pour assurer une prise en charge effective des populations.Le MS doit s'assurer que les structures hospitalières privées et publiques respectent les normes organisationnelles et fonctionnelles en vigueur en République du Bénin. Dans le cas de l'Hôpital de Mènontin son implicationsur le terrain dans son rôle de contrôle est encore insuffisante.
L'AMCES est une association non gouvernementale nationale, d'intérêt général et d'utilité sociale créée le 15 mars 1985; née de la volonté des responsables des structures sanitaires privées et/ou confessionnelles pour harmoniser leur pratique en matière de gestion des ressources humaines et pour faciliter la collaboration avec le Ministère de la santé.
L'AMCES regroupe des membres confessionnels (catholiques, protestants, musulmans) et associatifs. L'AMCES est le seul regroupement d'employeurs d'agents de santé disposant d'une convention collective du travail négociée et autorisée par le Ministère de la fonction publique et du travail. Selon l'article 13 du mandat il est le garant de la couverture du personnel de l'HM et du respect du code du travail.
L'AMCES a contribué à des formations continues, diplômantes ou non des employés de l'Hôpital de Mènontin en vue d'une amélioration de la qualité et d'une meilleure prise en charge de la santé des populations. Il mène une politique managériale en partenariat avec le MS et Medicus Mundi dans les renforcements des capacités des plateaux techniques des structures membres.
Le Comité de Direction est composé de quatre(04) membres à savoir le Directeur de l'hôpital, le directeur adjoint, le directeur administratif et financier, et le représentant des délégués du personnel.Le comité de direction est l'organe consultatif sur les décisions importantes telles que l'élaboration du budget, l'exécution des activités quotidiennes de l'hôpital sous le contrôle du CA. Il siège comme conseil de discipline en cas de faute d'un employé.
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Il n'y a de richesse, ni force que d'hommes, cela est très vrai dans le domaine hospitalier en raison de la place qu'occupent les ressources humaines (GRENON &RAZER, 2003, p176). La qualité des soins tant décriée dans le secteur public et tant recherché dans le secteur privé non lucratif repose sur les capacités humaines et organisationnelles mises en oeuvre par l'Hôpital de Mènontin pour obtenir la confiance et la satisfaction des patients ou clients sur des bases incontestables (accueil , qualité des soins, organisation au travail selon des procédures normatives).
On ne saurait offrir de soins sans un personnel soignant. Le personnel est d'une manière ou d'une autre impliqué dans la gestion quotidienne de l'hôpital. Car les services sont gérés par un personnel médical. Donc ils constituent des unités de gestion de soins au même titre que les unités de gestion administrative. La force d'un personnel hospitalier en tant qu'équipe réside dans son unité et sa cohésion d'action. Un personnel motivé et engagé au travail avec des fiches de poste définissant clairement le rôle de chaque agent est un acquis positif très recherché dans les PPP. Ce personnel est le témoin d'une réduction du taux de chômage depuis 1996 à nos jours car ses données malgré le turn over à l'HM restent dynamiques.
Il a pour rôle de s'assurer que l'Hôpital de Mènontin fonctionne en tant qu'hôpital de zone avec le système de référence et de communication (RAC) 7au point. Il coordonne les organes de gestion de la zone sanitaire (le comité de santé, l'équipe d'encadrement de la zone sanitaire). Il est un intermédiaire entre les responsables de l'hôpital et le MS.
L'influence entre les acteurs est considérable. Dans la mise en place du partenariat entre AMSM et le Ministère de la Santé, l'influence de la Banque a été importante .une fois le partenariat devenu effectif, sa gestion après a été une autre affaire. La collaboration entre les acteurs du privé et du privé qui n'était pas préparé à une telle situation. Dans la gestion de l'Hôpital de Mènontin, les interactions entre le Ministère de la Santé et l'AMSM sont influencées
7 Réseau Aérien de Communication
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par le sens que chacun d'eux accorde à ce partenariat qui reste une innovation dans le domaine de la santé. Comme le souligne BLUMER (1969), la signification d'une chose est l'expression des éléments psychologiques qui sont mis en jeu par la perception de la chose. Ainsi, les logiques et les stratégies développées par les acteurs sont fonction des processus d'interactions existant entre eux. Dans cette relation, la position qu'occupe le MS influence considérablement les actions des autres malgré l'existence d'une autonomie administrative et financière ; car l'AMSM ne peut faire ce qu'il veut de l'hôpital, elle suit les règles établies de commun accord. La relation contractuelle entre les deux acteurs est quelque peu déséquilibrée car même les clauses du contrat qui formalise le partenariat sont des sources de discordances. Force est de constater que ce contrat qui régit la gestion de l'Hôpital, contient en elle même des insuffisances notoires qui rendent complexe les relations contractuelles entre les acteurs engagés moralement. Par exemple l'article 9 relatif aux dispositions fiscales et douanières stipule que «tous marchés, conventions, lettres de commande et d'une manière générale, tous les actes signés par le concessionnaire et entrant directement dans le cadre de la gestion du centre de santé au titre des crédits extérieurs obtenus, seront exemptés de tout droit de timbre et enregistrés sans frais.» L'article 10: précise que «les fournitures, les équipements, le carburant, les matériels roulants ainsi que les pièces détachés par le concessionnaire dans le cadre de la gestion du centre de santé au titre des crédits extérieurs obtenus, sont exonérés de tout prélèvement fiscal ou douanier ayant le caractère d'impôt indirect.» ; mais l'article 11 vient annuler l'application des articles 9 et 10 car il dit: «les exonérations sollicitées aux articles 9 et 10 sont uniquement valables pendant la durée du PRGU fixée à cinq (05) ans.» autrement dit ces exonérations n'étaient valables que pendant la période de construction du CSM devenu aujourd'hui hôpital . Qu'il vous souvienne que le mandat a été signé en 1992 bien avant la construction du CSM en 1996 qui a été inauguré et confié à l'AMSM cette même année où le projet a pris fin.
Est-ce parce que la gestion déléguée a été imposée par la Banque Mondiale, que le MS aussi a presque imposé les clauses de ce mandat? Car presque tous les articles font état de: le concessionnaire est tenu de [...], mais le concédant n'est tenu de rien sauf de mettre en gestion et de retirer son établissement si le besoin se fait sentir: l'article 19: «en cas de faute grave du concessionnaire, le concédant pourra mettre en régie provisoire, le centre de santé aux frais et risques du concessionnaire.» Fort de ces constats, les termes de négociation posent problème entre les acteurs.
Par ailleurs, pendant l'absence du MS, l'AMSM s'est appuyé sur l'AMCES qui a été comme un guide pour eux dans la tâche qui leur a été assignée (gestion de l'hôpital).Mais cela n'a pas résolu les problèmes auxquels ils sont confrontés.
La gestion de l'hôpital est la résultante d'un système mis en place car cela répond à des bases préétablies pour une meilleure collaboration.
Il faut reconnaitre qu'un hôpital public géré par une entité privée, échappe aux habitudes des services publics (les grèves, la mauvaise gestion des ressources, la lourde bureaucratie administrative). Le ministère de la santé n'est plus impliqué quotidiennement dans la gestion. Cette forme de gestion permet à la communauté de s'impliquer dans leur prise en charge socio-sanitaire. Il est important de souligner que le Ministère de la Santé a tendance à se désengager et à laisser toutes les charges sur le compte de l'entité chargée de la gestion. La valse des décideurs politiques au gré de l'alternance présidentielle ne permet pas une meilleure implication du nouveau ministre dans le concept et l'environnement de l'expérience de l'Hôpital de Mènontin. La structure en charge de l'Hôpital pour des raisons liées à la loi du marché a tendance à oublier la responsabilité de contrôle du MS en se réfugiant derrière la « fameuse » autonomie de gestion. Le processus de partenariat AMSM /MS pour la gestion de l'hôpital se résume à travers la figure4.
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COORDONATEUR DE
AMCES
AMSM POUR GERER
BANQUE MONDIALE
ETAT BENINOIS
MINISTERE DES
FINANCES
MINISTERE DE LA SANTE
L'HOPITAL
ZONE SANITAIRE
PERSONNEL DE L'HOPITAL COMITE DE DIRECTION
GESTION DU CSM DEVENU HOPITAL
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Figure 4: Matérialisation graphique de l'interaction entre les acteurs
Cette figure résume le processus ayant abouti à la gestion de l'Hôpital de Mènontin et les interactions entre les acteurs. Elle montre aussi les relations entre eux et les influences qu'ils
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soient directes ou non, car tous les acteurs en présence s'influencent réciproquement.
Il faut noter que dans ce processus de coopération le Ministère de la santé est un acteur dominant qui a une grande influence, une marge de manoeuvre sur L'AMSM qui n'est pas totalement démunie de pouvoir. Mais l'AMSM n'est pas très considérée, parfois la direction est directement visée dans certaines circonstances ; l'Association ayant été inactive pendant longtemps, les relations s'entretenaient avec l'Hôpital sans passer par elle.
Il ressort de nos investigations qu'aujourd'hui les accords de partenariat s'imposent dans le champ de la santé pour plusieurs raisons. L'Etat ne peut plus tout assumer seul en matière de la santé de la population, car les besoins sont de plus en plus croissants face à la croissance démographique. Ainsi, il est impérieux voire indispensable que l'Etat collabore avec les acteurs à tous les niveaux pour une meilleure définition de la carte sanitaire. L'Etat à travers le Ministère de la Santé doit contribuer à rendre plus performantles structures sanitaires en vue d'atteindre les objectifs fixés en matière de santé.La collaboration entre l'Etat (MS) et les hôpitaux privés qu'ils soient confessionnels, associatifs ou autres, s'avère indispensable pour une bonne prise en charge des populations, pour que la décentralisation des services de santé devienne une réalité et non une utopie.
Le partenariat public-privé en santé est une bonne initiative à encourager et à promouvoir selon les acteurs du secteur sanitaire. Aujourd'hui des structures privées (au nombre de 6) comme les structures publiques(au nombre de 28) sont érigées en hôpitaux de zone en vue de permettre une meilleure accessibilité géographique et financière, et d'atteindre les objectifs du millénaire pour le développement en santé. En effet, l'heure n'est plus au développement des rivalités entre les acteurs publics et privés car aujourd'hui le secteur privé a montré qu'il est incontournable dans l'offre des soins de santé.
Aujourd'hui le partenariat est indispensable pour une meilleure performance du système sanitaire Béninois. Cela contribuera à renforcer le plateau technique sanitaire pour une meilleure prise en charge des populations toute catégorie confondue. Les PPP en santé souffrent encore de quelques malaises qu'il faudra résoudre pour qu'ils répondent mieux aux attentes sur le terrain. Les ppp étant de plusieurs types, le choix varie selon la spécificité des structures hospitalières.
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La perception des acteurs varie selon leur compréhension, leur degré d'information, leur degré d'implication, et/ou selon la forme du partenariat, que ce soit public-privé, public-associatif. Ainsi , la perception des acteurs sur le partenariat entre le MS et l'AMSM, dont la gestion de l'hôpital est le centre d'intérêt, varie d'une personne à une autre suivant leur degré de compréhension et de connaissance sur l'historique de cet type de partenariat qui est d'ailleurs le premier exemple au Bénin depuis bientôt dix neuf (19) ans et le premier en santé dans la sous-région Ouest Africaine . En effet, pendant longtemps le flou a été entretenu sur le statut juridique de l'Hôpital de Mènontin. Puisque Mgr Isidore de SOUZA était le président du Conseil d'Administration de l'AMSM, certain pensait que l'hôpital était alors un patrimoine de l'église catholique, donc un hôpital confessionnel. Même quelques responsables du Ministère de la Santé ignoraient aussi que c'était une structure publique, car aucune vulgarisation n'a été faite pour permettre la pérennisation de l'information, les membres de l'AMSM avaient aussi la même conception, puisqu'ils étaient sollicités par Mgr Isidorede SOUZA, et n'ont pas jugé bon de se rapprocher du MS. Selon les enquêtés, cette mal compréhension a contribué à rendre inefficace le partenariat, plus précisément l'application du mandat de gestion en concession signé le 12 février1992 entre l'AMSM et le MS, et à ternir les relations contractuelles entre les deux parties. «Il a fallu que l'église, par le biais de l'archidiocèse de Cotonou compte l'hôpital comme l'oeuvre de l'Eglise et commence par chercher les voies et moyens pour le récupérer en envoyant un comité d'expert pour vérifier la gestion de l'HM , pour que les responsables de l'hôpital s'autosaisissent pour réveiller l'AMSM de sa léthargie fonctionnelle via son président que la gestion de l'hôpital risque de leur échapper , alors une correspondance du personnel fut envoyée par mail au Président du CA .»(Propos d'un enquêté). Selon certains acteurs (81,42% des enquêtés), cette forme de partenariat est une bonne innovation mais les modalités de fonctionnement ne sont plus d'actualité; le mandat est dépassé et ne répond à aucune norme en la matière, en un mot il est «caduque«. «C'est comme une pierre jetée dans un océan, on ne sait pas à priori où elle tombera, ni ce qu'elle deviendra. Mais l'expérience vaut la peine d'être réalisée.» (Les propos d'un enquêté).
[Le partenariat est une exigence du développement des temps modernes; l'exemple de Mènontin est une initiative dont il fallait faire la promotion, cela n'a pas été le cas, c'est restée une expérience isolée.Les différents acteurs n'ont pas été très bien formés et sensibilisés sur l'expérience. C'est une innovation mal partagée. Je ne suis pas sûr que dans l'arsenal juridique Béninois, si une législation claire prend en compte cette forme de coopération. ] (Propos d'un enquêté)
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La plupart des enquêtés pensent que l'AMSM a une grande part de responsabilité dans l'inefficacité du partenariat, pendant longtemps elle n'a existé que de nom ; elle a été une association passive qui n'a pu jouer le rôle qui lui est dévolu de façon rigoureuse, au lieu d'être une association proactive, justifiant ainsi le dicton «l'organe ne crée pas la fonction qui lui est dévolue». Pendant longtemps son conseil d'Administration n'a pas fonctionné laissant plein pouvoir de décision,aux différentes équipes de direction qui se sont succédées dans cette fonction. « L'innovation du CSM (HM) et le temps de latence lié au démarrage d'un projet ont été des facteurs qui ont fait oublier l'AMSM dans sa fonctionnalité. Car l'aura sociopolitique, le charisme et l'envergure de Mgr I. de SOUZA dans l'opinion public était un gage de réussite. L'autorité de tutelle (MS) dans cet environnement et surtout la valse des Ministres de la santé liée au fait politique Béninois n'ont pas favorisé un suivi méthodique, procédurale de leur action et rôle.Pour la plupart, les membres du CA sont des ?générations spontanées? dans ce type d'activités en santé et à ce niveau de décisions. Il a fallu du temps et quelques crises de nature conflictuelle pour éveiller les consciences et impulser leurs actions efficaces sur l'Hôpital nonobstant la résistance passive de l'organe de direction 2007-2008. De toute les façons, on ne peut vouloir une chose et son contraire dit-on souvent, soit le CA/AMSM sort de sa léthargie suite à la disparition de Mgr I.de SOUZA, soit le CA/AMSM devient hyperactif avec des tâtonnements inhérents à un apprentissage sur le tas. L'erreur est humaine, mais y persévéré, est diabolique dit un autre adage.
Toujours selon les enquêtés les relations contractuelles sont déséquilibrées car les termes de coopération sont en faveur du Ministère de la Santé.Le mandat de gestion a en elle même des insuffisances qui ne favorisent pas une bonne collaboration:«c'est un mandat, désuète, obsolète, à changer; il ne contient presque rien.Aussi le partenariat n'est-il pas animé pour permettre à chaque partie de mieux jouer son rôle. C'est un partenariat mal contrôlé, mal coordonné, c'est un partenariat en l'air sans suivi»Il faut souligner que l'environnement de l'hôpital, a contribué à faire de lui un tabou. Lorsqu'on tente de s'y approcher, il y a un mûr qui se dresse. Les acteurs ne s'accordent pas sur le statut de l'HM, pour les uns c'est un hôpital public (50% des enquêtés) pour d'autres c'est semi-public (35,71% des enquêtés), et pour certain c'est un hôpital privé, confessionnel (14,28% des enquêtés) car la nomination du directeur ne vient pas du MS. L'influence est à tel point que le doute s'est installé même au sein du personnel, certains ne savent pas si l'hôpital appartient à l'église ou à l'Etat Béninois,les points de vue divergent sur cette question d'appartenance.
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Comment une collaboration peut-elle prétendre à la réussite si les opinions divergent sur l'appréhension de l'objet qui fait office de partenariat.
Ainsi, des problèmes se posent avec acuité et sont sans doute le fruit des actes posés par le passé.Certains enquêtés estiment que l'Hôpital était assis sur «deux chaises» car les dirigeants se cachaient sous le manteau de l'église lorsqu'ils perçoivent le MS comme une menace et quand l'église sort ses griffes, ils deviennent pour l'Etat. C'est un jeu auquel les acteurs se sont prêtés pendant longtemps et qui sans doute a favorisé la complexification du partenariat et des rapports sociaux.
Le bon fonctionnement d'un partenariat résulte de la participation effective de tous les acteurs impliqués à divers niveaux, et le respect d'un engagement mutuel consenti pour la réalisation des objectifs communs.
Au cours des différents entretiens nous avons découvert que pendant longtemps l'accord de partenariat entre le MS et L'AMSM n'a existé que de nom.
Le partenariat n'a pas été animé pour permettre à chaque partie de mieux jouer son rôle; depuis la signature du contrat les parties concernées ne se sont plus retrouvées pour évaluer l'effectivité du contrat afin d'en déceler les imperfections ou les axes à améliorer.
En effet, l'absence d'un cadre de concertation dans le compte de ce partenariat a contribué à le rendre moins performant ou inefficace.
La gestion du partenariat est entravée par un certain nombre d'évènement. Comment gérer un accord de partenariat si les modalités de fonctionnement ne sont pas bien définies, ainsi que les responsabilités des divers acteurs impliqués. Comme évènements il faut noter :
? Le manque d'un accord plus détaillé qui situe les responsabilités et fixe les obligations des uns et des autres.
? L'absence d'évaluation périodique externe avec des indicateurs préalablement retenus.
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? L'absence d'évaluation de la performance du partenariat; il n'y a pas eu un suivi, une évaluation à mi- parcours depuis que ce partenariat existe.
L'AMSM pendant longtemps n'a pas fonctionné comme elle le devrait, elle n'a existé que de nom, elle n'a pas pu dynamiser le partenariat en rappelant à l'Etat ses obligations. L'ancienne équipe n'a pas pu se rapprocher du MS pour négocier des modalités pratiques du contrat. Le contenu du mandat de gestion a été d'une manière ou d'une autre imposé à la partie contractante sans aucun amendement de la part de cette dernière. Il faut souligner que les divergences d'interprétation du partenariat et d'une bonne coopération en termes d'engagements contractuels et de répartition des rôles entre les membres de l'AMSM et le MS ont-elles aussi favorisé l'avènement des dysfonctionnements.
Le non respect du contrat de partenariat sur le plan procédural ; Le renouvellement du partenariat sur tacite reconduction sans aucune évaluation des résultats et une trop longue durée du mandat dix (10) ans, sont-ils aussi des sources de dysfonctionnement.
Dans toute société où les individus se regroupent dans une association ou décident de collaborer ensemble, règnent par moment des conflits, des tensions.
Car ils sont d'ethnies, d'obédiences et de cultures différentes.Ils ont reçu une éducation différente.Toute association, parce qu'elle est un lieu de rencontres et d'échanges, connaît, un jour ou l'autre, des conflits internes. Mais les situations sont parfois critiques, et il arrive qu'une équipe dirigeante refuse de céder sa place, ou que des factions rivales se créent, paralysant le fonctionnement de l'association. Il faut alors trouver une voie de règlement pour permettre à l'association de continuer à exister, ou bien procéder à sa dissolution. Plusieurs modes de règlements des litiges existent, selon la gravité du conflit, sa nature, et son intérêt.Comme dans le monde politique ou de l'entreprise, des conflits d'intérêts peuvent apparaître dans le monde associatif. Mais dans ce dernier cas ils sont sanctionnés, sur la base de la notion de gestion désintéressée et/ou sur le contrôle de l'obtention et de l'utilisation des subventions. Le conflit d'intérêts est habituellement défini comme une situation dans laquelle les intérêts personnels sont en opposition avec les intérêts qui lui ont été confiés.
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Dans le milieu associatif, l'implication affective des membres complique souvent la résolution des conflits. L'intervention d'un médiateur extérieur peut être une bonne façon de sortir de situations difficiles et d'éviter que le conflit ne perturbe toute l'activité. Encore faut-il que les parties soient prêtes à lâcher du leste.Dans un PPP les sources de conflit sont multiples et permanentes ; l'origine des conflits peut être d'ordre économique (réalisation des infrastructures, gestion des ressources financières et matérielles), culturel (chaque partenaire vient avec sa culture, ses valeurs sur la gestion), environnemental(le contexte de mise en oeuvre du PPP, l'atmosphère autour de la gestion), et juridique (complexité contractuelle)
Les sources de conflit sont énormes et varient suivant la compréhension de chacun des acteurs, selon leur degré d'implication et selon leur intérêt. Comme sources de conflit nous avons:
? Le déficit de communication entrent les acteurs ; comme nous le savons la communication dans une relation est très importante et peut éviter des mal compréhensions dans certaines circonstances ou des situations incontrôlées;
? La sous-information notoire, car des autorités ignorent le statut de l'hôpital de Mènontin.En témoignent ces propos d'un enquêté [Depuis l'inauguration de l'hôpital en 1996, plus aucune visite d'un Ministre de la santé avant celle de 2011 qui vient encore aggraver le climat délétère. Et pourtant, ils s'en vont visiter les centres environnants par exemple hôpital st Luc et autres. Même au MS de la santé l'information ne circule pas. Nous sommes un HZ et il ne peut y avoir deux HZ sur une même aire sanitaire. En tant que structure qui joue aussi un rôle appréciable dans la prise en charge des malades, surtout en cas de grève; Quelle n'a pas été notre désolation et celle du personnel, surtout avec la déclaration du premier responsable du ministère de tutelle ! Malheureusement, la tendance continue et prend de l'ampleur et cette fois c'est encore plus grave. Qu'une autorité au plus haut niveau s'allie avec l'église pour arracher la maison de l'ETAT ! On s'interroge !J
? Le non respect des engagements entre les acteurs donne lieu à un véritable champ de bataille;
? La méconnaissance du contenu du mandat de gestion par les acteurs constitue un véritable problème;
? Insuffisance d'appui financier de l'Etat;
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Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 64
Absence de définition des modalités contractuelles relatives à la réalisation des infrastructures et à l'amortissement de gros équipements;
· Mauvaise définition des rôles;
· Différences de perspectives, d'enjeuxentre les partenaires;
· La divergence d'intérêt, de point de vue ou d'opinion;
· Le désir de pouvoir, de possession, de domination;
· Les rapports humains (les interactions, les relations de collaboration);
· Les jeux de pouvoir entrainant des conflits d'autorité;
· Le flux financier très important, les intérêts économiques prennent le dessus sur la motivation;
· Les différences de besoin et des valeurs entre les acteurs.
Il faut noter qu'au sein de l'hôpital, le torchon brûle entre les acteurs, que ce soit entre les membres de l'AMSM, ou entre l'AMSM et la direction, ou entre l'AMSM et les employés.Car les relations de collaborations ne sont plus favorables à une concertation conviviale. Certaines décisions sont pratiquement imposées. Le retrait de l'Hôpital de Mènontin par le CA, de la convention collective de l'AMCES qui garanti la sécurité sociale des employés de l'Hôpital de Mènontin. L'AMCES à travers sa convention collective du travail était le parapluie qui protégeait les employés contre d'éventuel abus de leur employeur. Les employés n'osent plus critiquer publiquement les actions de l'AMSM, de peur de se faire renvoyer abusivement. Cela a réduit leur motivation, car certains pensent que leur avenir est menacé à chaque instant.L'environnement de travail semble en proie à une crise permanente en perspective.
Seul un sens de l'écoute et un décodage des communications non formelles et des sous entendus peuvent permettre de comprendre les hommes et ce qui s'incarne dans leur façond'interagir les uns avec les autres, de juger leurs comportements. Les dessous de la clarification tant réclamée méritent à lui seul, à certain égard, une étude. Un partenariat pourtant clairement défini avec une traçabilité des supports administratifs et institutionnels, peut-il par enchantement, devenir un héritage à récupérer par l'environnement et la sensibilité religieuse d'un citoyen occupant de haute fonction institutionnelle dans un Etat laïc.
Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 65
Le conflit entre les acteurs faisait son petit chemin depuis des années. Le désaccord sur le statut de l'hôpital est un problème crucial. L'actuel Ministre de la santé Dorothée KINDE GAZARD par le passé avait fait partie d'une commission des experts en santé pour le compte de l'archidiocèse de Cotonou en 2007 pour un audit de la gestion des Hôpitaux et Centres de Santé Confessionnels et catholiques du Diocèse de Cotonou. Cette commission a compté l'HM comme confessionnel ; Un conflit s'est alors créé. Lors de sa visite officielle le 16/09/2011 à l'HM elle se fait accompagner dans sa délégation ministérielle, du Père Philippe KINKPON, Vicaire Général de l'Archevêché de Cotonou représentant l'archevêque. Et ce dernier déclara « [...]c'est vrai que c'est la banque mondiale qui a financé la construction de l'Hôpital mais Mgr Isidore de SOUZA, s'est investi personnellement dans cette affaire et comme la BM ne donne pas à un individu, [...]. Suivant l'accord signé avec la banque mondiale, la gestion du centre a été confiée à l'AMSM la plupart des membres sont des gens cooptés par Mgr compte tenu des exigences de la BM .Ils sont membres du conseil pastoral de la paroisse de Mènontin. Ça a connu un essor de collaboration pendant un moment avec l'archevêché. Mais à un moment plus rien. L'association nous a écartés de la gestion de l'Hôpital et pourtant le terrain a été [...].Nous avons commencé par entendre des rumeurs que ça va mal. Un membre de l'AMSM [...] est venu nous informer pour tirer sur la sonnette d'alarme qu'il y a mauvaise gestion. [...]L'association n'a rien à avoir dans le centre. Notre souhait c'est que le gouvernement se penche sur la situation [...] pour voir la solution[...] Pour l'avenir de ce centre et pour l'implication de Mgr [...], pour sa mémoire il faut notre contribution [...].» A la suite du vicaire, le Ministre de la Santé Dorothée A. KINDE-GAZARD déclare « ce n'est pas un hasard que je sois venue avec [...]. Nous reviendrons avec la Directrice Départementale de la Santé, pour décider quel doit être désormais le statut de l'Hôpital de Mènontin et revoir la validité de ce contrat.» Une question mérite alors d'être posée, dans quel intérêt les acteurs s'affrontent-ils? Est-ce pour l'intérêt social? Ou pour les intérêts personnels?
Aucune relation ne peut connaitre de succès dans un environnement de «cacophonies? et de contestations «orchestrées». Tous ces facteurs sont à la base des conflits entre les acteurs et fragilisent les relations de coopération.
Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 66
Cette partie permet de faire une analyse diagnostic du partenariat, pour mieux comprendre les faits qui jalonnent son fonctionnement.
Tous ceux qui interviennent de près ou de loin dans la gestion du partenariat et dans le fonctionnement de l'hôpital, ont été pris en compte. Leurs aspirations seront exploitées aux plans économique, social et politique. Dans les autres domaines du système ESPECT (Economique, Social, Politique, Environnemental, Culturel, Technologique) leurs aspirations ont été prises en compte. Les aspirations des populations et une analyse rétrospective, ont permis d'élaborer, la matrice de diagnostic stratégique (MDS) du partenariat entre l'AMSM et le MS pour le bon fonctionnement de l'hôpital. .Cette approche prospective nous permet de situer la problématique des ppp en santé sur trois axes temporaires que sont: le passé, le présent et le futur afin de comprendre les interrelations entre les différentes variables.
Les différentes aspirations se présentent selon les différents paliers du système ESPECT.
Les aspirations sont nombreuses et contribueraient certainement à l'amélioration des conditions de prise en charge sanitaire des populations. En effet, les différents responsables en charge de la gestion de l'hôpital de Mènontin aspirent à :
? Une subvention pour la réalisation des infrastructures au sein de l'hôpital, pour l'acquisition des équipements médicaux ;
? L'exonération des taxes douanières sur ces équipements ;
? L'exonération des factures d'électricité et d'eau. Ils désirent bénéficier du même taux de crédits délégués que le MS octroie à tous les Hôpitaux de zone;
? Une implication accrue du MS, de façon financière et matérielle pour une meilleure prise en charge des populations;
Enfin pour eux, il faut une implication de tous dans la gestion de l'hôpital à travers ce partenariat. Comme le disaient plusieurs enquêtés (80%), «la santé des populations est l'affaire de tous, donc il faut un partenariat plus dynamique pour le bien de tous. Et que les moyens financiers accompagnent les décisions»
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Dans toute association et dans toute relation de collaboration, les individus aspirent à une vie sociale épanouie. Elle ne peut l'être si certaines conditions ne sont pas remplies.
y' Selon les acteurs, un bon partenariat doit reposer sur des objectifs communs clairement précisés et réalistes;
y' Le partenariat doit s'accorder sur une base de transparence totale; une participation active des parties en jeu ;
y' Chaque acteur doit satisfaire aux obligations convenues;
y' Le partenariat doit optimaliser la prestation de service qui est l'élément moteur face à une seule et même population.
y' Le personnel doit bénéficier du même avantage que les autres agents du secteur public (les primes de risque que l'Etat octroi aux agents de santé, les formations continues pour une meilleure prise en charge sanitaire de la population).
y' Que l'association soit plus ouverte, plus offensive positivement et plus dynamique pour permettre une meilleure gestion des relations de collaboration.
Comme dans toutes collaborations, les individus aspirent à des accords formels juridiques. Les acteurs souhaitent que l'innovation des ppp en santé ne soit pas une décision idéologique. Les acteurs du secteur privé (associatif) espèrent être véritablement associés dans l'accomplissement des missions de service public, car on ne saurait minimiser leur implication dans la prise en charge efficace de la santé des populations.
Les membres de l'AMSM aspirent à:
· Un partenariat bien détaillé basé sur des accords juridiques clairs ;
· Au respect des engagements ;
· La réactualisation du mandat de gestion, et à la révision des clauses du dit mandat ;
· Une législation en la matière; qui prendra en compte une telle coopération, des textes juridiques clairs en lieu et place d'un simple mandat ;
· La définition et à la délimitation claire des rôles et responsabilités entre partenaires ;
· Des prises de décisions concertées pour faciliter les collaborations qui sont aujourd'hui incontournables.
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L'existence d'un environnement favorable qu'il soit politique, social ou autre est un gage pour une bonne relation
Les acteurs aspirent à :
· L'existence d'un environnement favorable aux relations partenariales ;
· L'existence d'un climat de confiance mutuelle pour une meilleure collaboration.
· Arrêt des rivalités entre les acteurs publics et les acteurs privés ;
· Synergie entre les acteurs ;
· Existence d'un climat de confiance ;
· Une bonne politique de gestion
· Renforcement de l'offre des soins ;
· Renforcement du plateau technique pour mieux répondre aux attentes des populations ;
· Renforcement des infrastructures pour une meilleure prise en charge des populations. Au regard des aspirations recueillies, des problèmes ont été identifiés.
Les problèmes constituent l'ensemble des difficultés ou des contraintes susceptibles d'entraver la réalisation des objectifs fixés. Par rapport à la gestion du partenariat et la gestion participative de l'hôpital, les problèmes des acteurs ont été abordés sur tous les plans (ESPECT).
Les problèmes sont:
V' Une insuffisance d'appui financier de l'Etat (MS).
V' L'hôpital de Mènontin ne bénéficie pas de crédits délégués au même titre que les autres hôpitaux de zone qu'ils soient publics ou privés.
V' Le personnel ne bénéficie pas des primes de risque que l'Etat octroie aux agents de santé, alors que des Hôpitaux privés de Zone en perçoivent.
Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 69
y' Les conflits entre les acteurs.
y' Une insuffisance de formations diplômantes et continues pour le personnel.
y' Discrimination du personnel : ils ne bénéficient pas du même avantage que les autres
personnels des hôpitaux publics
Les points de vue et les appréhensions des individus concourent à rendre le partenariat moins
performant, moins efficace.
- Non respect des engagements ;
- Absence de document de politique en matière des PPP au Bénin constitue un frein pour le
bon développement des coopérations entre les acteurs;
- Absence d'un cadre de concertation approprié à ce type de partenariat;
- Non fonctionnalité des organes mises en place pour faciliter les échanges entre les acteurs
publics et privés (par exemple l'OPP);
- Absence de suivi - évaluation des partenariats mis en place. Depuis près de 15ans que
l'hôpital fonctionne il n'y a pas eu une évaluation à part entière de son fonctionnement;
- L'environnement institutionnel ne favorise pas la pérennisation des actions.
- Existence d'un environnement conflictuel ne favorisant pas une bonne coopération
- Perte de confiance entre les acteurs ;
- Incapacité des acteurs à gérer des relations contractuelles.
- Plateau technique insuffisant pour un Hôpital de Zone ;
- Insuffisance d'infrastructures face à une demande de soins de qualité sans cesse croissante.
On ne saurait construire une matrice de diagnostic stratégique sans mettre en exergue les aspirations des populations et les différents évènements qui ont conduit à l'existence du partenariat. La MDS est un tableau à double entrée comportant neuf (9) variables et six (6) paliers. Elle est présentée dans le tableau V
Tableau V : Matrice de Diagnostic Stratégique
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Source : enquête de terrain (2010 -2011)
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Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 72
Il s'agit de mettre en exergue les rapports de force, les jeux d'alliance et de conflits existant entre les acteurs, afin de s'interroger sur les possibilités d'évolution des relations entre les différents acteurs.
Cette analyse se matérialise par la présentation de la liste des acteurs, la réalisation de la matrice des influences directes acteurs par acteurs (MID), la construction du graphe d'influence-dépendance directe acteur par acteur ; et le répertoire des positions des acteurs
Cette liste est réalisée en fonction des acteurs ayant intervenu dans la mise en place d'un tel partenariat, et ceux qui sont impliqués dans une certaines mesures dans la gestion de l'hôpital en vu d'offrir des soins de qualité aux populations.
Tableau VI : LES ACTEURS
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Source : enquête de terrain 2010 -2011
Le repérage des influences entre acteurs permet de voir s'il existe une possible relation entre deux acteurs et quel est le degré d'influence entre les acteurs.
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Tableau VII : Matrice d'influence directe acteur par acteur(MID)
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Légende : 0 = aucune influence
1 = faible influence
2 = influence moyenne
3 = forte influence
Comme question : quelle est l'influence de la BM sur la BM, la réponse a donné zéro car un acteur ne peut s'influencé lui-même.
L'analyse matricielle de l'intensité de l'influence directe d'un acteur sur un autre révèle les rapports de force qui existent entre les acteurs. Le MID montre le degré de relation entre les acteurs. Qu'il s'agisse de la réalisation du PRGU, de la mise en place du partenariat, de la construction de l'hôpital, ou de la gestion de ce dernier. L'influence de certains acteurs sur d'autres est considérable.
Par exemple dans la mise en place du partenariat l'influence de la BM a été importante. Le MS a une forte influence sur l'AMSM.
Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 74
C'est une matérialisation graphique du MID, elle permet de voir les positions des acteurs.
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INFLUENCE DIRECTE
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DEPENDANCE DIRECTE
Figure 5: Graphe des influences directes acteur par acteur
Le graphe présente la position de chaque acteur. Ainsien nous basant sur les axes
influence et dépendance, le tableau VIII.
Tableau VIII : Répertoire des positions des acteurs
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Le SWOT ou AFOM, est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et faiblesses de la gestion de l'hôpital de Mènontin (public) par une association, avec celle des opportunités et des menaces de son environnement afin d'aider à la définition des stratégies d'amélioration. Ainsi après une analyse de la MDS, les facteurs internes et externes sont présentés dans le tableau IX. Lequel swot montre l'état existant du partenariat. AMSM/MS.
TABLEAUIX : SWOT élaboré à partir de la MDS
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Forces |
Faiblesses |
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-Dépolitisation de l'hôpital -Absence de grève -Existence d'un contrat formalisant -Autonomie de gestion administrative
et -Existence de personnel qualifié et motivé -Existence d'un syndicat au sein de l'Hôpital |
-Non respect des clauses du contrat -Mauvaise définition des rôles et responsabilités -Mauvaise gestion des relations partenariales -Inexistence d'un cadre de concertation entre l'AMSM et le MS -Insuffisance d'appui financier du MS -Existence de conflits -Inexistence de document en matière de PPP en santé |
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Opportunités |
Menaces |
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-Développement de partenariats parallèles -Implication de la communauté |
-Rupture des relations partenariales entre l'AMSM et le MS -Résolution du contrat - Grève des employés -Personnel au chômage |
Le swot montre la situation du partenariat AMSM/ MS. Le fonctionnement du partenariat est conditionnépar l'évolution des facteurs internes et externes.
L'absence de grèves des employés est une force en ce sens qu'elle permettra à l'hôpital d'offrir des services de qualité et d'avoir une bonne image vis-à-vis de la population. La grève devient une menace dans la mesure où les employés sont brimés et sentent leur droit opprimé. Ils décident alors de se faire entendre en refusant de travailler. Quand on refuse de régler les problèmes à temps, cela finit par exploser et crée beaucoup de dégâts plus qu'il ne devrait.
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Dans une société, où vivent des hommes, naissent des rapports sociaux, des formes multiples de collaboration. Les individus issus de ces sociétés sont engagés ou non dans des organisations. Ils se mettent parfois en groupe pour un objectif donné malgré leurs horizons diverses. Comme le souligne MAISONNEUVE (1987 :4) «les groupes ne sont pas des objets figés; ils naissent, se développent, se maintiennent ou se dispersent; bref, ils ont une histoire.»Toutefois «ce ne sont pas en effet simplement des savoirs qui se confrontent autour d'une opération de développement, ce sont aussi des comportements, des pratiques, des intérêts, en un mot des acteurs sociaux avec leurs logiques et leurs stratégies respectives, multiples, diversifiées, ambigües, fluctuantes.»(OLIVIER DE SARDAN, 1995 :158-159).
Cette analyse sera consacrée aux conditions de mise en oeuvre du partenariat; aux modalités de fonctionnement du partenariat, à la perception des acteurs, aux interactions entre les acteurs à la nature des relations et aussi à la participation des divers acteurs impliqués directement ou indirectement dans le partenariat et au contrat faisant office de partenariat.
Le partenariat implique une communauté d'acteurs aux comportements déterminants dans le succès ou l'échec d'une telle coopération. La perception des acteurs influence leur participation. Le sens que les acteurs donnent au partenariat influence sa gestion, car leur action est déterminée par l'image qu'ils en font. Les relations sociales qu'entretiennent les acteurs dépendent du sens que les choses ont pour eux. Les acteurs agissent à l'égard du partenariat en fonction de la perception ou de la signification qu'ils ont. Or, les perceptions sont comme des « produits sociaux », comme des créations des interactions. Ainsi, les interactions sociales ou les processus interactionnels entre les acteurs sont le fruit de l'interprétation qu'ils font de la réalité (accord entre acteurs publics et acteurs privés).Une analyse de la perception des acteurs montre une divergence d'opinion qui sans aucun doute fragilise la coopération. Il faut reconnaitre que l'environnement social de la mise en oeuvre du partenariat a eu un impact négatif sur le fonctionnement du partenariat dans toute sa plénitude. Certaines personnes ne considèrent pas trop ce partenariat. La mise en oeuvre du partenariat ayant été faite sur exigence de la Banque Mondiale conformément à l'accord de crédits négociés pour une capitalisation des ressources tant humaines que matérielles, car les services de santé publics existants étaient peu ou mal gérés, et ne répondaient plus aux attentes des populations, cela n'a pas mobilisé
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beaucoup d'engouements. Cet accord de partenariat ne fut pas signé dans les meilleures conditions parce que les clauses du contrat n'ont pas été discutées par les deux parties dans les règles d'art d'une bonne collaboration. L'Association représentée par le président de son conseil d'administration d'alors, Msg Isidore de SOUZA a en fait adhéré aux contenus du mandat de gestion. Toute relation de coopération établie sur une mauvaise base entrave le bon développement des rapports sociaux dans l'atteinte des objectifs fixés. Les conditions de mise en oeuvre d'un partenariat sont d'une importance capitale pour sa réussite effective. La réussite ou l'échec d'un partenariat dépend des modalités établies au préalable entre les différentes parties concernées et surtout deson suivi voire des processus d'interactions établis entre les acteurs.
Dans le cas de l'hôpital de Mènontin les modalités de la gestion du partenariat n'ont pas été clairement définies. Les termes de l'échange sont en faveur du MS.La participation des acteurs est conditionnée par la nature des relations contractuelles qu'ils entretiennent et le respect des clauses du contrat. Il faut souligner que les deux parties (MS et AMSM) n'ont pas respecté les articles du mandat sans doute parce qu'il n'y a pas eu un suivi réglementaire voire l'existence d'un cadre de concertation approprié pour les échanges. Les acteurs se cherchent encore dans les stratégies à développer pour garantir un bon succès de ce partenariat. En effet, pendant longtemps le Conseil d'Administration de l'HM n'a pas fonctionné comme elle le devrait, cela a affaibli les relations.Ainsi,une multitude d'évènements ont contribué à fragiliser le bon fonctionnement du partenariat.
Puisque l'Hôpital de Mènontin est mis en gestion privée doit elle fonctionner administrativement comme un hôpital entièrement public? Les acteurs ne sont pas bien imprégnés du caractère que revêt un mandat de gestion en concession de surcroît une gestion déléguée, et l'absence d'un cadre de concertation pour le suivi de ce partenariat contribue d'une manière ou d'une autre à le maintenir à un statut quo sans un réaménagement des accords établis. Les acteurs publics ne conçoivent pas l'idée qu'une structure de santé publique soit gérée par une association n'ayant aucune expérience préalable dans la gestion d'un hôpital.
La mise en place d'un partenariat doit faire appel à des discussions préalables entre les acteurs pour permettre une participation des uns et des autres qui ont jugé bon après une réflexion critique d'unir leur force, leur compétence pour une cause commune et sociale.Dans ce cas de gestion déléguée,les rapports de force ne permettent pas une bonne collaboration; les relations de pouvoir étant en faveur du MS, l'AMSM n'est pas en mesure d'exiger des actions concrètes
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car elle peut se voir retirer la gestion de l'hôpital qui lui est attribuée en témoigne l'article 20 du mandat qui stipule: «les contestations qui s'élèveront entre le concessionnaire et le concédant au sujet de l'exécution et de l'interprétation des clauses du présent mandat seront portées devant le tribunal civil de Cotonou».L'AMSM osera-t-elle assignée le MS en justice pour non respect des clauses de contrat? bien évidemment que non car 80% des enquêtés estiment que c'est une bataille perdue d'avance. Tout cela fait que les rapports de coopération sont déséquilibrés et complexifiés. L'AMSM n'a pas une grande marge de liberté, elle est obligée de faire avec des compromis. Ainsi,le pouvoir réside dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir.En effet, plus les ressources à la disposition du MS lui permettront de garder son comportement imprévisible pour l'AMSM, plus le rapport de force qui prévaudra lui sera favorable .La zone d'incertitude que contrôlent les acteurs du MS est plus grande. Comme le souligne FRIEDBERG cité par R. HOLCMAN (2006) «plus la zone d'incertitude contrôlée par un individu ou un groupe sera cruciale pour la permanence de l'organisation, plus celui-ci disposera de pouvoir». Par ailleurs, il faut reconnaître que les acteurs n'étaient pas préparés à cette forme de collaboration en matière de santé; cela a influencé négativement sur leur capacité à entretenir cette relation partenariale. C'est venu de façon circonstancielle et les acteurs n'ont pas su le potentialiser. Aussi l'absence d'un document de politique en matière de PPP pour servir de guide aux acteurs a-t-elle favorisé les dysfonctionnements et les conflits C'est comme rouler sans phare dans la nuit profonde. En effet, l'innovation n'est pas mal mais c'est comment la gérer et la pérenniser qui est le véritable problème. Car aujourd'hui, il est presque impossible que les acteurs continuent à évoluer hermétiquement chacun de leur coté.La nécessité de conjuguer les efforts, et mettre ensemble les compétences s'impose alors.Le véritable problème est que le mandat de gestion signé au paravent est un mélange de termes juridiques qui sèment la confusion dans les idées. Comme le souligne un enquêté ? l'Hôpital de Mènontin est un monstre juridique «Le partenariat fonctionne à l'aveuglette, par tâtonnement. Chacun des acteurs développent des stratégies de blocage, de résistance ou de réussite face à d'éventuels changements.
En outre le fait que les membres de l'AMSM était dans un double jeu n'a pas favorisé les relations interactionnels, car ils avaient deux cordes à leur arc, tantôt avec l'Église tantôt avec l'Etat quand la situation ne leur profitait pas d'un coté. Cette manière d'agir a créé le doute sur la personnalité morale de l'association impulsant une remise en cause de leur capacité de gestion.
En effet, à l'heure actuelle la situation est cruciale, il ne suffit pas d'accuser quelqu'un quand une action échoue mais il est impérieux de chercher à connaître les facteurs du
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dysfonctionnement et de trouver les voies et moyens pour une éventuelle amélioration. Puisque les acteurs ne se sont plus revus après la signature du contrat pour rediscuter des modalités de fonctionnement, tout cela a affaibli l'action impulsée qui est restée une expérience isolée.
Toutefois, le partenariat en santé publique ne doit pas être seulement centré sur les processus d'établissement et sur leurs aspects fonctionnels, la dimension des rapports sociaux est capitale; les acteurs oublient souvent cela. Dans le cas de l'HM les rapports sociaux sont peu coopératifs, les acteurs publics n'accordent pas de valeur à l'AMSM chargé d'assurer le bon fonctionnement de l'hôpital de Mènontin.
Si les partenariats, ces espaces de collaboration entre organisation du domaine public, communautaire ou privé, se transforment en champ de bataille alors cette innovation perdra tout son sens. Car l'innovation sociale est aujourd'hui une condition pour accroître la qualité de l'action en partenariat dans le champ de la santé publique. Comme le souligne (BILODEAU, WHITE et al.2002), un projet tient sa pertinence du degré de cohésion qu'il suscite; sa qualité, son efficacité, son utilité ne lui sont pas intrinsèques mais découlent de son développement. Aujourd'hui, le partenariat entre les secteurs public et privé est une nécessité et non une fantaisie décisionnelle qu'on constate souvent. La synergie des actions des acteurs en matière de santé est fondamentale voire vitale face aux besoins sans cesse croissants d'une bonne prise en charge sanitaire. Mais les problèmes auxquels nous assistons sont que les projets sont mis en place mais leur suivi, leur évaluation ne sont pas effectifs et leur pérennisation pose problème.
Pour que les PPP soient vraiment une réalité, les acteurs doivent s'entendre sur les modalités contractuelles et s'assurer son respect. Une coopération qui veut répondre à des faiblesses individuelles doit se baser à la fois sur le ?faire- ensemble ?et sur le ? faire-faire?. Car ils développent une certaine motivation chez les acteurs. Si l'idée de collaborer est une stratégie de désengagement de l'Etat face à ses obligations alors à quoi bon? Cela démotivera les acteurs.
Les PPP en santé nécessiteront de la part des acteurs en présence le développement de nouvelles stratégies d'interdépendance (CROSIER et FRIEDBERG : 1977) d'où émergeront de nouvelles représentations, alliances, normes, règles et connaissances. Par ailleurs les enjeux du partenariat se posent dans la définition des objectifs, mais aussi dans les moyens pour les atteindre, et dans la politique de communication et d'information entre les acteurs.
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Il est nécessaire voire indispensable que les parties avant d'établir un contrat se mettent d'accord sur certains critères économiques et juridiques. Par ailleurs les disfonctionnements relevés sont les résultats du non respect des engagements mutuels, des divergences notoires d'appréciation et de compréhension mutuelle.
Cependant, les acteurs selon une certaine rhétorique techniciste tente de dissimuler la pertinence et l'existence de conflit en présentant souvent une version pacifiée des faits. L'hôpital de Mènontin est en proie à des conflits (d'intérêt, d'autorité, de personne) permanents, pendant longtemps niés ou étouffés par les acteurs. Le conflit est à la fois interne et externe.Le désaccord s'est installé entre les membres de l'AMSM, car certaines décisions ne sont plus unanimes. Et l'association ne se résume qu'à quelques membres qui décident pour les autres. La liberté d'expression est «restreinte?,l'association se détruit à petit feu. Selon les propos d'un enquêté: «l'AMSM est une association mal définie au contour flou, elle ne se résume qu'à quelques personnes. Le conseil d'administration n'est plus crédible, comment une association peut-elle être à la fois un CA; un véritable problème se pose!» si au sein de l'Hôpital l'AMSM est perçue comme cela alors qu'en sera-t-il des autres !
Une autorité publique lors de sa visite au sein de l'hôpital déclare ces propos: « On doit clarifier le statut de l'hôpital, et revoir la validité de ce contrat»8Cela prouve une fois encore que des acteurs ne sont pas bien imprégnés du contexte historique de la création de l'hôpital et de sa mise en gestion privée. Le problème d'appartenance de l'hôpital à une tierce se pose avec acuité L'heure n'est plus à chercher à qui l'hôpital appartient puisque les preuves existent dans les archives de l'Etat Béninois et de la BM9 mais plutôt à rendre l'hôpital plus performant pour une meilleure prise en charge des populations. Car Mgr Isidore de SOUZA au cours d'un entretien avec le personnel a déclaré: «le CSM n'est pas un centre confessionnel comme St Luc, ni comme St Jean, la preuve vous n'avez pas un nom de saint. On ne m'a pas confié la gestion du centre en ma qualité d'homme d'église, mais en ma qualité d'un simple citoyen pouvant servir».Alors pourquoi certains acteurs développent des lobbies autours de l'Hôpital si ce n'est la course aux intérêts économiques. Nous avons comme l'impression que l'Hôpital est devenu un héritage, un cadeau où chacun veut sa part.
8 Le Ministre de la Santé, Dorothée A. KINDE-GAZARD en visite officielle à l'Hôpital de Mènontin le 16 septembre 2011 devant les chaines de TV ORTB, CANAL3, L...
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La complexité des relations contractuelles réside dans le fait que les acteurs ne s'accordent pas sur le statut de l'Hôpital de Mènontin. Et l'expérience de Mènontin qui devrait faire école laisse place à l'échec. La réalité sociale est telle que les acteurs sont engagés dans un processus d'interaction qui n'aménage point l'idée d'un consensus en vu de faciliter la collaboration. La réussite d'une action ou d'un projet est la résultante des stratégies et des logiques développées par chacun des acteurs engagés dans une relation et les jeux de pouvoir.Les stratégies des acteurs sont fonction de leurs intérêts mais aussi de leurs ressources ; ils représentent leur position, leur pari dans le jeu. Le véritable problème est-il de jeter le tort sur un camp ou de mettre en place un comité de suivi et d'évaluation pour voir les faiblesses d'une telle initiative ? Tant que ce ne sera pas fait, les problèmes demeureront toujours et prendront de plus en plus d'ampleur.Quand les géants se battent ce sont les petits qui souffrent. Le conflit est ouvert et ce sont les employés qui seront les premiers à se retrouver au chômage, car le mandat n'a jamais fait cas de leur situation en cas de rupture de contrat avec l'AMSM. Puisqu'ils ont été recrutés par l'AMSM, ils seront probablement remerciés de leur service si aucune mesure n'est prise. Et des employés après des mois de bénévolat et près de quinze (15) ans de service au sein de l'Hôpital, se retrouveront au chômage avec des charges familiales. Tous ces évènements démotiveront plus encore les agents qui ne bénéficiaient pas des primes exceptionnelles de risque accordées en 2008-2009 par le Président de la République alors que dans les autres hôpitaux de zone ( publics-privés10), les employés perçoivent les primes prévues par le MS. Dans cette relation contractuelle les employés participent en octroyant de soins aux populations donc on se saurait minimiser leur implication. Les querelles de personne et/ou d'intérêts économiques risquent de prendre le dessus sur l'objectif initial et sur la neutralité des acteurs. Cependant, faceaux évènements survenus aux conflits entre les autorités au plus haut niveau, et à la tournure que prennent les évènements la réaction du personnel n'a pas tardé à se faire sentir, ils ont crée un syndicat pour la première fois le 17 décembre 2011 en vu de défendre leurs droits et leurs intérêts contre tout abus de pouvoir. Car on ne saurait définir avec précision l'aboutissement des «hostilités» déclenchées entre les principaux acteurs.
10 Prime reçu par le personnel des hôpitaux de zone privés suite au grèves perlées du secteur sanitaire publique; exemple, Hôpital St Martin de Papané et Hôpital St Jean de Dieu de Tanguiéta
Les acteurs n'ont pas adopté une attitude prospective proactive, une attitude pour l'action pour mieux régler les problèmes, ils ont eu une attitude réactive : réagir seulement quand les évènements se produisent, ce qui n'est pas très bien.
Au regard des évènements et des analyses, deux scénarios se dessinent pour le futur du partenariat mis en place. Un scénario «Malheur»désignant la difficulté ou plus rien n'est normal, une navigation à vue dans un climat de `'mo bing''professionnel et de règlement de compte induisant la perte de la crédibilité de départ et un avenir incertain pour le personnel totalement démotivé. Et un scénario «Bonheur» où tout va pour le mieux, les acteurs se comprennent et participent réellement, où les relations contractuelles sont favorables transformant l'innovation pilote en exemple à multiplier par le Ministère de la santé en l'intégrant dans les nouveaux types de partenariat ou contractualisation actuellement en cours avec le MS et les bailleurs de fonds11.
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11 Financements basés sur la performance (FBR) .des HZ suivant une expérience de financement basé sur les résultats avec la BM, CTB, GAVI, UNICEF, FM. (AKPAMOLI A. et JUQUOIS M -2011-Sénégal).
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C'est bien un intérêt à partager autour d'un projet commun qui donne sens et valeur à la participation des membres et qui les tient ensemble.
La santé de la population est une question préoccupante qui nécessite l'implication de tous les acteurs à divers niveaux avec l'Etat qui doit tout mettre à profit avec la contribution des acteurs privés pour atteindre les objectifs du millénaire pour le développement en jouant son rôle efficacement. Cette étude s'est articulée autour de trois grands axes: les généralités liées à la question des partenariats en santé, la méthodologie devant conduire à la production des données empiriques sur le sujet de recherche et les résultats obtenus. En effet, pour y parvenir des hypothèses et des objectifs ont été élaborés afin de mieux appréhender les logiques développées et les interactions entre les acteurs impliqués dans la gestion du partenariat qui sous-tend le fonctionnement de l'Hôpital de Mènontin. Au terme de ce travail , il apparaît que la démarche méthodologique mise en oeuvre a permis de produire des résultats susceptibles de comprendre les mécanismes d'établissement et de fonctionnement du partenariat entre l'AMSM et le MS et surtout de comprendre les interactions entre les acteurs. Il s'est agi de voir comment les rapports sociaux, les relations de pouvoir qu'entretiennent les acteurs influencent la bonne gestion du partenariat.Les résultats de l'enquête empirique ont révélé que la perception des acteurs, influent sur leur approche participative; les dysfonctionnements et les conflits participent à la dégradation des relations partenariales. Le partenariat entre MS/AMSM est en proie à des crises de croissances. Les termes de l'échange, de négociation ne favorisent pas une meilleure collaboration entre les parties engagés. Les rapports sociaux sont d'ordre conflictuel que coopératif. Il y a une asymétrie de pouvoir entre les acteurs impliqués dans cette relation contractuelle.
De façon exhaustive le partenariat ne fonctionne pas bien et n'est plus ce qu'il devrait être. Cette forme de partenariat est restée une expérience isolée avec un mandat qui rend difficile les relations entre les acteurs.La gestion de l'hôpital est en proie à une crise de croissance qui pourra avoir des répercutions sur la prise en charge des populations et sur la vie du personnel .Face aux incertitudes qui planent et au malaise social qui règne, le personnel de l'HM s'est constitué en syndicat (union libre du personnel de l'HM née le 17/12/2011) pour défendre ces intérêts et ces droits. La réussite de toute relation partenariale passe par la définition claire des obligations de chaque partie, et de son respect par ces dernières.
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Fort de ces constats, il est impérieux que les acteurs du secteur public et du secteur privé atténuent leurs rivalités en collaborant ensemble pour réaliser la vision du Bénin pour la santé en 2025:« le Bénin dispose en 2025 d'un système de santé performant basé sur des initiatives publiques et privées individuelles et collectives, pour l'offre et la disponibilité permanente des soins de qualité, équitables et accessibles aux populations de toutes catégories, fondée sur les valeurs de solidarité et de partage de risque pour répondre à l'ensemble des besoins de santé du peuple béninois »
L'analyse des résultats révèle que plusieurs défis sont à relever pour que le partenariat AMSM/MS, en particulier la gestion déléguée de l'Hôpital de Mènontin soit effective et participe à l'amélioration de la prise en charge des populations.
A l'endroit des Autorités publics (MS)
+ Qu'un document de politique en matière de partenariat public-privé soit élaboré pour
faciliter les relations contractuelles entre les acteurs publics et privés.
+ Que le Ministère de la santé satisfasse à ses obligations pour motiver les acteurs
+ Qu'un Décret, ou un Arrêté prenne en compte ce type de partenariat.
+ Qu'un cadre de concertation soit créé pour le compte du partenariat MS/AMSM
+ Une clarification des termes de considération de l'HM dans l'esprit de tous les acteurs
pour faciliter une meilleure collaboration.
+ Que le mandat de gestion soit révisé pour permettre une bonne collaboration entre les
parties (depuis 19 ans). Surtout par les deux acteurs.
+ Rediscuter des clauses du mandat en vue d'optimaliser la motivation et la participation
des acteurs.
+ Que le MS pense aux employés pour une motivation plus accru car la plus grande partie
du succès de l'approche contractuelle dépendra du personnel.
+ Que le MS apporte un appui financier véritable pour permettre la prise en charge des
populations dans de meilleures conditions.
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A l'endroit de l'AMSM
+ Que l'AMSM redore le blason de son image, que la prise des décisions soit représentative,en vue de conserver la confiance qui lui a été accordée.
+ Que l'AMSM à travers son CA développe un leadership constructif, une nouvelle approche de gestion des ressources humaines.
+ Que le CA revoit sa politique de gestion des ressources humaines sinon, il perdra sa crédibilité.
+ Que le conseil d'administration associe tous les acteurs dans les prises de décision. + Dissocier le CA-HM de l'AMSM.
+ Que le CA soit représentatif et crédible car la gestion de la santé des populations est une autre affaire.
+ Qu'un secrétariat permanant soit crée pour gérer les éventuels conflits et faciliter les relations entre l'AMSM et ces employés pour un environnement de travail plus conviviale.
+ Renforcer le profil de l'AMSM pour qu'elle soit plus ?solide? pour remplir sa mission.
L'ouverture vers de nouveaux membres devrait donner plus de valeur à l'AMSM et intégrer l'examen d'un profil de personne dans une hiérarchie de valeurs (diplôme, fonction, niveau de richesse, expérience, jeunesse et dynamisme, sensibilités divers), mais aussi par l'esprit d'équipe qui inclut l'écoute, le partage, la discipline du groupe. Ce nouveau CA/AMSM où les faiblesses de l'actuelle équipe seraient compensées par un gain de forces et d'opportunités pourrait s'attaquer aux problèmes internes et externes qui minent l'environnement de travail dans le but d'un assainissement favorable à la qualité de la mission de services publics et dans l'intérêt supérieur des usagers.
Le CA/AMSM devrait faire l'effort d'écoute, de partage d'expérience antérieure et contemporaine, pour être une réelle interface entre l'organe de tutelle (MS) et la direction ?sans outre passer ses droits et devoirs?.
A l'endroit de l'AMSM et du MS
+ Que les deux acteurs instaurent de nouvelles bases pour une collaboration durable et conviviale.
+ Que le vide juridique qui entoure ce partenariat soit comblé pour que ce partenariat soit crédible aux yeux de tous.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Mémoire réalisé et soutenu par Inès Raïssa LOGOZO 89
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QUESTIONNAIRE POUR LE CADRE D'ÉTUDE (L'HÔPITAL DEMÈNONTIN)
·
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Quel est le nom de l'hôpital?
· Est-ce un hôpital privé ou public?
· En quelle année l'hôpital a été crée?
· Quel est le nom de l'hôpital à la création?
· Pourquoi ce nom a-t-il été modifié?
· Dans quel contexte le centre a-t-il été créé?
· Quels sont les textes juridiques qui réglementent sa création et son fonctionnement?
· Combien de directeur l'hôpital a-t-il connu jusqu'à ce jour
· Qui était son premier directeur?
· Qui est l'actuel directeur?
· Quelles sont les personnes qui interviennent dans la gestion de l'hôpital?
· Quelle est la superficie de l'hôpital?
· Combien de modules de bâtiment dispose l'hôpital?
· Combien de services médicaux compte l'hôpital?
· Combien de services administratifs compte l'hôpital ?
· Effectif du personnel médical et administratif par sexe
· Quelles sont les différentes prestations qu'offre l'hôpital?
· Quel est le ratio de patients par catégories de personnel sanitaire?
· Quelles sont les principales autorités de l'hôpital?
· Quel est l'organigramme qui régi le fonctionnement de l'hôpital
· Quels sont les syndicats et associations au sein de l'hôpital?
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FICHE DE LECTURE
Référence de l'auteur
Nom
Prénom .
Titre de l'ouvrage
Année d'édition
Ville d'édition .
Maison d'édition .
Les grandes idées
Mots et concepts clés
Les citations
Le résumé
Le commentaire .
GRILLE D'OBSERVATION
Quoi observer ?
Le fonctionnement de l'hôpital Le comportement des acteurs
QUESTIONNAIRE À L'ENDROIT DU PERSONNEL
·
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Statut socioprofessionnel
· L'hôpital est-il public ou privé?
· Quel est votre point de vu sur ce partenariat
· Quelles sont les forces et les faiblesses de ce partenariat selon vous?
· Quel est votre point de vue sur le mandat qui régit le fonctionnement de l'hôpital?
· Avez-vous connaissance de l'existence de l'AMSM?
· Que pensez-vous de l'AMSM?
· Quel est son rôle au sein de l'hôpital?
· Joue t-il bien son rôle selon vous?
· Êtes-vous recruté par l'Etat ou l'Hôpital?
· Bénéficiez-vous des primes de risque qu'octroie l'Etat aux agents de santé?
· Pourquoi vous ne grevez pas pour revendiquer comme les agents de santé des hôpitaux publics?
· Quel type de relation entretenez-vous avec vos employeurs?
· Quelles sont les sources de conflit entre vous et vos employeurs?
· Quels sont les conflits qui existent au sein de l'hôpital?
· L'hôpital bénéficie t-il des dons ou des subventions de l'Etat-(MS)?
· Quelles sont vos suggestions et perspectives d'avenir en vue d'une meilleure collaboration?
· Que souhaitez-vous qu'on change au sein de l'hôpital?
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QUESTIONNAIRE À L'ENDROIT DE l'AMCES
Statut socioprofessionnel
Comment percevez-vous les partenariats public-privé en santé?
Que pensez-vous du mandat de gestion de l'hôpital de Mènontin?
Depuis quand l'AMCES a été créée?
Quel est son rôle sur le plan de la santé?
Quelle est l'implication de l'AMCES dans le fonctionnement de l'hôpital de Mènontin?
Quel type de relation entretenez-vous avec les responsables de l'hôpital, en particulier avec
l'AMSM?
Quelles sont les sources de conflit?
QUESTIONNAIRE(A L'ENDROIT DES MEMBRES DU COMITE DE DIRECTION)
Statut socioprofessionnel
Poste occupé dans le CODIR
Que pensez-vous du partenariat public-privé en santé?
Comment percevez-vous le mandat de gestion concernant l'hôpital?
Quelles sont les forces et les faiblesses de ce type de partenariat?
Quel est le rôle du CODIR dans la gestion de l'hôpital?
Quel est le rôle de l'AMSM dans le fonctionnement de l'hôpital?
Comment percevez-vous l'implication de l'AMSM?
Quel type de relation entretenez-vous avec l'AMSM?
Selon vous l'AMSM joue t-il son rôle?
Quelle est la part de responsabilité qui incombe à l'hôpital?
L'hôpital assure t-il sa part du contrat?
Quelle est la responsabilité du MS?
Le MS honore t-il les clauses du contrat?
Qu'est ce que l'Etat doit faire et qu'il ne fait pas?
Avez-vous une autonomie de gestion?
Recevez-vous des subventions du MS pour la réalisation des infrastructures au sein de l'hôpital?
Cette relation de contractualisation se passe t-il dans de bonnes conditions? Si non pourquoi?
Quelles sont vos relations avec l'AMCES?
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Quelle est sa responsabilité dans la gestion de l'hôpital?
Depuis quant êtes vous devenu hôpital de zone?
Recevez-vous les crédits délégués au même titre que les autres hôpitaux de zone?
Quels sont les problèmes que vous rencontrez?
Quelles sont vos suggestions et perspectives d'avenir?
GUIDE D'ENTRETIEN SEMI STRUCTURÉ (À L'ENDROIT DES MEMBRES DE L'AMSM)
Statut socioprofessionnel
Poste occupé au sein de l'AMSM
CONNAISSANCE SUR LE PARTENARIAT
· Perception sur le partenariat public-privé
· Perception sur le mandat de gestion déléguée (hôpital de Mènontin)
· Forces et faiblesses du mandat de gestion
· Les divers acteurs impliqués dans la gestion de l'hôpital à travers le partenariat LES MODALITES DE FONCTIONNEMENT DU PARTENARIAT
· La part de responsabilité du MS
· Les tâches dévolues à l'AMSM
· Respect des clauses du contrat entre les deux partenaires GESTION DE L'HOPITAL DE MENONTIN
· Rôle de l'AMSM
· Implication de l'AMSM dans le fonctionnement de l'hôpital
· Relation de l'AMSM avec le MS
· Nature des rapports sociaux avec les différents acteurs impliqués dans la gestion de l'hôpital
· Forces et faiblesses de l'AMSM
· Procédure de prise de décision
· Rôle du CODIR
· Rôle du MS dans la gestion de l'hôpital
· Les dysfonctionnements
· Les sources de conflits.
MODE DE REGLEMENT DU DISFONCTIONNEMENT
· Suggestions et perspectives d'avenir
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GUIDE D'ENTRETIEN SEMI STRUCTURÉ POUR LES RESPONSABLES DU MS
Statut socioprofessionnel
Poste occupé au sein du MSP
CONNAISSANCE SUR LE PARTENARIAT
Perception sur le PPP en santé
Perception sur le mandat de gestion: cas de l'Hôpital de Mènontin
LES MODALITES DE FONCTIONNEMENT DU PARTENARIAT
· Rôle du MS dans la gestion du partenariat
· Responsabilité du MS dans la gestion de l'Hôpital
· Nature des relations avec l'AMSM et l'AMCES
· Les sources de conflits
· Forces et faiblesses du partenariat
· Critères d'un Hôpital de zone
MODE DE RÈGLEMENT DES DYSFONCTIONNEMENTS DU PARTENARIAT
· Suggestions
· Perspective d'avenir
GUIDE D'ENTRETIEN (COORDONNATEUR DE LA ZONE SANITAIRE COTONOU V)
Statut socioprofessionnel
Connaissance sur les partenariats
· Perception sur la gestion déléguée de l'hôpital de Mènontin Gestion de l'hôpital de Mènontin
· Responsabilité dans le fonctionnement de l'hôpital
· Nature des relations avec les responsables de l'hôpital de Mènontin (CODIR, AMSM) Sources de conflits
· Les différents problèmes
· Les dysfonctionnements Résolution des dysfonctionnements
· Suggestion et perspectives
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REPUBLIQUE DU BENIN
MINISTERE DE LA SANTE
MANDAT DE GESTION EN CONCESSION
DU CENTRE DE SANTE DE
MENONTIN
Entre les soussignés :
L'Etat, représenté par le ministre de la santé et désigné ci-après « CONCEDANT »
D'une part,
Et l'Association Médico-sociale de Mènontin, BP : 491 Cotonou, enregistrée au MISAT sous le N° 91/0140/MISAT/DAI/SI-ASSOC du 9/9/91 et représentée par Mgr Isidore de SOUZA en sa qualité de Président de la dite Association, et désignée ci-après « CONCESSIONNAIRE », D'autre part.
Il a été exposé et convenu ce qui suit:
PREAMBULE
Le Gouvernement Béninois a négocié et obtenu l'accord de principe d'un financement de l'Association Internationale de Développement (AID) pour l'exécution du projet de Réhabilitation et de Gestion Urbaine dont la construction du Centre de Santé de Mènontin constitue un des volets. Conformément à l'exécution de l'accord de crédit négocié, l'association médico-sociale de Mènontin a été retenue pour assurer la gestion de ce Centre de Santé.
Le présent mandat de gestion entre parfaitement dans le cadre des buts poursuivis par l'association médico-sociale de Mènontin.
CHAPITRE I : Du Service Concédé
Article1 : Le présent mandat, a pour objet, la gestion du centre de santé de Mènontin, construit dans le cadre du projet de Réhabilitation et de Gestion Urbaines.
CHAPITRE II : Des dispositions générales
Article2 : Le concessionnaire assure la surveillance, le bon fon, de Santé et des équipements médicaux.
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Article 3 : Le concessionnaire s'engage, à respecter les prescriptions définies par le Ministère de la santé en matière de soins de santé primaires et les normes techniques de convenance hospitalière.
Article4 : Toutes modifications internes ou externes de nature à porter préjudice à la strictement, sont assujetties à l'accord préalable du concédant.
Article5 : Au cas où des travaux d'extension se révèleraient nécessaire, le commun accord des modalités techniques financières d`exécution des travaux.
Article6 : Le concessionnaire est chargé de contracter une police d'assurance pour le Centre de santé et les équipements médicaux importants.
Article7 : Le concessionnaire aura à sa charge la facturation et l'encaissement de la redevance des soins. Les prix doivent tenir compte du caractère social de l'opération. Ces prix ne doivent en aucun cas être supérieurs aux tarifs fixés par le concédant en la matière. Les recettes provenant des soins serviront à couvrir les charges de fonctionnement, d'entretien du bâtiment et des équipements, les salaires du personnel et le renouvellement des stocks de fournitures consommables et du petit outillage.
CHAPITRE III : Du cautionnement
Article8 : Le concessionnaire sera dispensé de verser un cautionnement.
CHAPITRE IV : Disposition fiscales et douanières
Article9 : Tous marché convention, lettre de commande et d'une manière générale, tous les actes signés par le entrant directement dans le cadre de la gestion du Centre de Santé au titre des crédits extérieurs obtenus, seront exemptés de tout sans frais.
Articl10 : Les fournitures, les équipements, les carburants, les matériels roulants ainsi que les pièces détachées achetés par le concessionnaire dans le cadre de la gestion du Centre de santé au titre des crédits extérieurs obtenus, seront exonérés de tout prélèvement fiscal ou douanier ayant le caractère d'impôt indirect.
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Article11 : Les exonérations sollicitées aux articles9 et 10 sont uniquement valables pendant la durée du projet de Réhabilitation et de Gestion Urbaines (PGRU) fixées à cinq (05) ans.
CHAPITRE V : Du Personnel
Article 12 : le concessionnaire est tenu d'avoir en permanence, un personnel qualifié et compétent
Article 13 : A compter de la date d'entrée en vigueur du mandat, le concessionnaire dispose de six (06) mois pour communiquer au concédant, le statut applicable à ce personnel
Article 14 : Le personnel du centre est régi par les dispositions du code de travail en vigueur en République du Bénin.
CHAPITRE VI : Des comptes rendus statistiques annuels et des bilans d'exploitation
Article15 : Le concessionnaire est tenu de remettre chaque année au concédant, les statistiques sanitaires.
Articcle16 : Le concessionnaire est tenu de fournir au concédant, les comptes d'exploitations annuels conformément aux normes comptables
CHAPITREVII : Durée du mandat
Article17 : La durée du présent mandat de gestion est fixée à 10 années à compter du 1er jour du semestre suivant la date de mise en service du centre de santé. Elle est renouvelable par tacite reconduction.
CHAPITRE VIII : Remise du centre de santé.
Article18 : A l'expiration du mandat, le concessionnaire est tenu de remettre au concédant, le bâtiment et les équipements lourds en l'état.
CHAPITRE IX : Déchéance et mise en régie provisoire.
Article19 : En cas de faute grave du concessionnaire, le concédant pourra mettre en régie provisoire, le Centre de Santé aux frais et risques du concessionnaire. Cette mise en régie provisoire sera précédée d'une mise en demeure.
CHAPITRE X : Des contestations
Article20 : Les contestations qui s'élèveront entre le concessionnaire et le concédant au sujet de l'exécution et de l'interprétation des clauses du présent mandat seront portées devant le tribunal civil de Cotonou.
Fait à Cotonou le 12 Février 1992
.
Le concessionnaire Le Ministre de la santé concédant
Mgr Isidore de SOUZA Dr Véronique LAWSON
Visa du ministre des finances
Paul DOSSOU.
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CONFERENCE DE MGR ISIDORE DE-SOUZA A L'ENDROIT DU PERSONNEL DU CENTRE DE SANTE DE MENONTIN LE 24 JUILLET 1998 DANS LE HALL DE LA PMI.12
REMARQUES PRELIMINAIRES.
1. Le Centre de Santé de Mènontin n'est pas un centre confessionnel, n'est pas sur un même
pied d'égalité avec l'Hôpital St Luc, le Centre-Médical St Jean, le Centre Padre PIO. Les statuts sont différents. Même s'il est né à partir de St Luc, c'est un centre qui relève de l'autorité gouvernementale de notre pays.Mais sa gestion a été confiée à une association dans sa grande majorité constituée de chrétiens. J'ai été élu Président de cette commission. Cela dénote une réalité même si officiellement ce n'est pas un Centre de Santé Confessionnel, c'est quand même un centre qui se trouve dans la sphère sociale de l'Eglise.
2. Je ne peux accepter être Président de l'association de gestion de Mènontin sans que mon
appartenance au Christianisme n'exige certains comportements sur le plan médical.La déontologie que nous suivons et qui lie toute personne de sexe masculin ou féminin et qui vit avec les malades est une exigence qui puise sa source dans la doctrine sociale, chrétienne de l'Eglise.
3. Par conséquent, ce que nous essayons de faire ici, en même temps que nous restons ouvert
à toutes les confessions, à toutes les couches sociales, et à toute personnes, nous aimerions considérer ces personnes, avoir avec ses personnes des liens, des relations qui correspondent à ce que devraient être les liens, les relations basées sur la foi chrétienne. Ce sont des principes à ne pas mettre en cause, c'est comme ça. Nous pouvons recevoir n'importe quel malade ou avoir à notre service n'importe quelle personne, adhérent à n'importe quelle confession religieuse, que cela soit clair. Seulement ceux qui ne sont par catholiques, qui n'appartiennent pas à la religion catholique savent qu'en s'engageant, ils doivent respecter certaines clauses qui ne sont pas sujettes à discussion. C'est dans la clarté, la transparence, la discipline que le noble service qui nous est confié doit pouvoir s'exercer.
12 Transcription mot pour mot de l'enregistrement sur cassette audio le 24 juillet 1998 et distribuée au personnel du Centre de Santé de Mènontin (Dr Yves SOSSOU)
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Evangile selon st Jean
Avant le dernier repas de la cène, St Jean fait précéder cela de certaines considérations. Jésus s'est levé, a enlevé sa tauge et a demandé ce qui symbolise le service du boy et il s'est mis en tenue d'un boy au service d'un couple, d'une famille. Il a enlevé sa tauge pour signifié que ce qu'il va faire n'est pas propre à la divinité dont il est revêtu, mais quelque chose qui se passe dans la vie ordinaire. Il s'est comporté en tout comme un boy, un serviteur.
En ces temps-là, quand un hôte arrive on lui lave les pieds car il n'existe pas de `'Zémidjan», de voiture, d'avion. Les rues n'étaient pas nécessairement bitumées, pavées et on lave les pieds de l'hôte pour lui enlever la poussière. Il à lavé les pieds à tout ces disciples et quand il est arrivé devant Pierre, Pierre a refusé catégoriquement. Qu'est-ce que je suis, moi Pierre pour que toi tu te fasses mon serviteur ? Tu ne me laveras pas les pieds. Je refuse. JESUS lui dit « si tu n'accepte pas que je te lave les pieds alors tu n'es plus avec moi. C'est comme ça ! Comme il veut être avec JESUS, il lui demande alors de lui lavé les pieds, les mains, la tête et tout le corps. JESUS lui répond: je n'ai pas besoin de te laver tout le corps car tu ne t'es pas roulé dans la poussière avant de venir ici.je vais te laver les pieds tout simplement. Quand il a fini de leur laver les pieds à tous, il leur a dit : si moi votre maître, je me suis mis à genoux pour vous laver les pieds comme si j'étais un boy, c'est vous donner un exemple et vous dire que c'est ce que j'ai fait que vous devriez faire social. Vous devez vous laver les pieds les uns les autres et être les boys les uns des autres. Par ce fait le Christ faisait enlever toutes les barrières, entre les grands et les petits. Il faut que les barrières, de classe tombent.JESUS en le faisant ne s'est pas fait déconsidérer. Plutôt il les à étonné ».
Ceci constituecomme l'une des pierres d'angle de votre présence ici depuis le directeur jusqu'à l'agent de surface qui fait des choses dont on attribue le prix,depuis le haut jusqu'en bas nous sommes égaux vis-à-vis de cet engagement au service des malades. Il ne doit pas y avoir de barrière entre le directeur, les médecins, les sages-femmes, les infirmiers, les aides soignants, les agents d'entretien.
De la même façon, Jésus avec ses douze apôtres ils étaient collègues et pourtant il a mis quelqu'un qui est point de ralliement, de jonction, d'unité de tous.
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Le respect qu'ils doivent à Pierre, ils le lui manifestent et Pierre ne les méprise pas. Le respect n'est pas univoque, n'est pas à sens unique. Si le directeur ne respecte pas ces collaborateurs, il ne sera respecté. Les collaborateurs vont lui témoigner un respect apparent pour ne pas être licencié, être débauché ou perdrez son job. Nous ne pouvons pas être chrétien c'est-à-dire des frères, des soeurs, travaillant ensemble et avoir la crainte dans le coeur de se faire renvoyer.
Ne vous comportez pas un esclave. Personne parmi vous n'est esclave. C'est fondamental.
Qu'est-ce que vous faites de plus que les médecins, Sages-femmes, Infirmiers du CNHU ? Vous ne faites absolument rien de plus au point de vue des actes. Plutôt des professeurs du CNHU viennent intervenir ici. C'est ce que nous demande notre engagement chrétien. Nous sommes au service des malades. Ce qui fera qu'au Centre de Santé de Mènontin il y a un plus l'accueil. J'avais beaucoup insisté sur l'accueil. Bien accueillir les malades quel qu'il soit, n'importe qui soit en prenant des précautions pour ne pas attraper les maladies contagieuses.
C'est pour un meilleur service pour ne pas compromettre sa santé. Je ne dois pas fuir les malades voire les SIDEENS et les accueillir comme des personnes humaines. Même si le malade n'est pas physiquement regardable c'est une personne humaine qui a une dignité que nous devons respecter.
Un malade qui vient à nous sait qu'il trouvera chez nous compassion, dévouement service, sympathie et que vous allez le soulager.
N'utiliser pas des termes désagréables pour accueillir les malades. Un malade bien accueilli, bien reçu, considéré comme un homme digne d'amour, de respect est à 50% guéri.
La façon dont on traite dont on reçoit un malade agit sur son psychisme et sur son corps.
Les médicaments sont nécessaires. Le premier pas vers la guérison est la façon dont le malade est reçu, accueilli. Ce n'est pas pour le bon plaisir de Mgr de-SOUZA, du Directeur du CSM. Nous sommes des hommes. (Référence Evangile St Jean) à l'image de DIEU, mieux nous sommes des chrétiens et nous devons nous respecter. Cela permet de réconcilier le malade avec sa société, sa communauté. JESUS a dit, nous devons nous rendre service les uns les autres. L'accueil fait partie de la thérapie de toute maladie. Le bon accueil, le respect de la dignité du malade font partie de la thérapie. Malheureusement ce n'est pas sur l'ordonnance médicale.
La qualité de l'accueil est indispensable.
Bien accueillir parce que Mgr de-SOUZA l'a dit, c'est que vous vous comportez comme des esclaves. Ce serait dommage. Vous êtes au contraire des hommes et des femmes libres, qui avez une dignité que nous devons respecter. C'est ce qui est à la base du rapport avec mes collaborateurs. N'hésité pas à demander pardon lorsqu'on à tort.
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L'exactitude fait aussi partie de l'accueil. Si vous accueilliez bien parce que vous voulez de l'argent. C'est grave. Nous ne sommes pas là pour l'argent d'abord. Nous sommes d'abord aux services des autres. Vous ne pouvez pas avoir un coup de colère avec un collègue et prétendre bien accueillir le malade. Celui qui accueille bien donne un peu de lui-même. Le malade me considère, a trouvé en moi quelque chose dont il peut bénéficier. Il me donne une certaine considération en venant à moi, une confiance qui mérite qu'on l'accueille bien.
Il faut parler aux malades, les amener à changer de comportement avec délicatesse, respect, gentillesse, conviction. Il faut être convaincu soi-même. Il faut convaincre le malade et pour le faire, il faut du temps, et ne pas se décourager. Tout cela fait partie de l'accueil.
Il faut convaincre les malades également à travers vos comportements. Que tous les actes médicaux que nous posons inspirent confiance, prouvent que nous somme au service de l'autre et non que nous essayons de le liquider.
Le respect réciproque que vous devez les uns aux autres est un facteur important de l'accueil. Il suffit d'un mot agréable ou désagréable pour que le malade ait confiance en vous ou vous traite de mauvais soignant. Cela demande un effort de patience de chacun d'entre vous surtout lorsqu'on est en fin de matinée ou d'après-midi. Même si on n'est pas de bonne humeur tous les jours, cela exige de chacun d'entre nous beaucoup d'attention pour éviter les mots qui blessent surtout consciemment.
Il faut que vous vous accueilliez, que vous vous acceptiez. Eviter les écarts de langage entre vous et surtout avec quelqu'un qui a une responsabilité vis-à-vis de vous, sinon ce serait l'enfer. Travailler dans une ambiance cordiale.
B- les relations interpersonnelles entre vous et les responsables, de vous tous avec le responsable à tous les niveaux (Infirmier-major, Sage-femme, Aide-soignant)
Quand vous êtes 2 ou 3 personnes à travailler, il faut avoir un responsable. Même s'il est petit chef, il faut le respecter. Il n'existe pas de petit chef dit « la sagesse africaine » mais le chef doit respect à ses subordonnés. Les attitudes intérieures sont les mêmes, toutes les barrières tombent afin de créer une bonne ambiance. Ne chercher pas à glisser des peaux de bananes les uns aux autres. Si l'un de vous est élevé, c'est vous tous qui êtes élevé. Si c'est bien fait, c'est à votre honneur à tous. Si c'est mal fait, c'est à votre déshonneur à vous tous. Nous devons nous sentir honoré quand notre responsable est honoré.
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Le respect réciproque est indispensable et si cela marche c'est dû au principe de l'obéissance au chef. La discipline est une loi primordiale. Chacun veut être patron, chacun est patron, et on veut faire sentir aux autres qu'on est patron. C'est là la plaie de notre société.
Nous devrons exécuter l'ordre de notre supérieur que cela nous plaise ou pas sinon cela peut causer des dommages graves. C'est le cas de l'Infirmier qui n'exécute pas les soins prescrits par le chirurgien et cela peut entraîner le décès du malade.
Que l'ordre me plaise ou pas, je dois l'exécuter. Tu exécutes d'abord et après tu vas t'expliquer. Tu peux t'abstenir d'exécuter cet ordre si et seulement si cela peut causer des dommages aux malades et t'exprimer avec politesse au supérieur. Le patron sert de modèle et doit donner le bon exemple et être humble. Reconnaitre que celui qui est sous ordre a une intelligence. Lorsque la vie du malade est en danger grave, il faut voir le patron et lui exposer les faits avec humilité et lui s'il est patron et ne fait pas le patron, il va reconnaitre avec humilité. On ne fait pas le patron mais on est patron.
Il n'y a pas de petit responsable. Les subordonnés doivent se faire l'honneur de lui obéir d'abord sauf si cela peut entrainer la mort ou avoir des conséquences graves. Il faut trouver la manière de le lui rappeler.
Je voudrais que l'ambiance dans nos centres soit une ambiance de respect réciproque, de dignité réciproque et d'entraide réciproque.
Il ne faut pas vouloir se venger du patron. Il ne faut pas s'amuser avec la vie des autres.
Il faut faire preuve de conscience professionnelle (répété 3 fois).
Bien faire ce que vous avez à faire. Soyez le mieux possible ce que vous êtes sans chercher à être ce que vous n'êtes pas.
Reconnaissez vos limites, vos compétences, vos attributions et ne cherchez pas à poser des actes de spécialistes alors que vous n'êtes pas formé pour ces taches.
Ceux qui sont en poste de commandement doivent savoir commander.
Nous sommes tous esclaves des malades.
Nous ne sommes pas les esclaves les uns des autres.
Vous vous êtes mis au cou une nouvelle responsabilité en acceptant l'encadrement des élèves Infirmiers. Ce que seront demain ces élèves, c'est ce que vous les aurez aidé à faire. Personnellement, je ne suis pas en faveur de cela.
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Je suis gêné car c'est une responsabilité si grande que je me demande comment vous pouviez l'assumer consciencieusement en plus de vos tâches habituelles non moins nombreuse. Je ne suis pas d'accord à 100% mais je fais confiance à ceux que j'ai nommés responsable de mes centres. C'est une responsabilité que j'assume avec vous, que vous assumez avec moi. J'aimerais que cette responsabilité soit assumée consciencieusement, professionnellement et avec pédagogie. Il ne faut pas que vous considérez les élèves infirmiers comme des infirmiers. L'élèves n'est pas là pour faire le travail à votre place, ni diminuer le travail que vous faites ; au contraire cela vous demande un surcroît de travail.
L'élève est en apprentissage et s'il doit exécuter un acte, c'est sous votre responsabilité, sous votre surveillance et vous devez être là. Ne laissez pas les élèves papoter sinon c'est la renommée du centre qui va prendre un coup car les malades qui viennent ne font pas la distinction entre élèves, apprentis et le personnel qualifié.
Je vous remercie d'avoir accepté cet encadrement des élèves mais je vous invite à exécuter cette tache consciencieusement et avec pédagogie.
Etant donné la délicatesse de ce métier d'être au service des malades, si vous voyez qu'il y a des élèves qui ne peuvent exercer ce métier pour des raisons objectives et non d'impolitesse vous avez l'obligation de le notifier à la Direction du centre et de l'Ecole de formation.
Autrement, vous mettez en danger la vie humaine, vous serez responsable indirect de meurtre involontaire.Notre responsabilité va jusque là.
Je vous félicite pour le travail abattu depuis 2 ans au Centre de Santé de Mènontin.
Les remarques désobligeantes faites dans les journaux doivent vous inciter à mieux faire.
Restez toujours dans vos droits. Quelques fois, souffrez qu'on porte atteinte à vos droits pour un meilleur service. J'ai à vous féliciter pour ce que vous faites au point de vue accueil et vous invite à continuer.
Le Centre de Santé de Mènontin a commencé à être débordé. Ne soyez pas des esclaves. Soyez des hommes et des femmes dignes dans la perfection du travail que vous faites. Reconnaissez vos limites.
Soyez honnêtes. Résistez aux tentations d'escroquerie, de rançonnement des malades. (Suivent des exemples et cas de figures divers qui n'honore pas l'agent de santé chrétien).
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TABLE DES MATIERES PAGES
SOMMAIRE 2
DEDICACE 3
REMERCIEMENTS 4
LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES 5
LISTE DES TABLEAUX, DES PHOTOS ET FIGURES 7
RESUME 8
SUMMARY 9
INTRODUCTION 10
|
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL, APPROCHE |
12 |
METHODOLOGIGUE ET CADRE D'ETUDE
CHAPITRE I: CADRE CONCEPTUEL 13
1-Problématique 13
2-Hypothèses 15
2.1-Hypothèse générale 15
2.2-Hypothèses spécifiques 15
.3- Objectifs 16
3.1-Objectif général 16
3.2-Objectifs spécifique 16
4- Clarification conceptuelle 16
5-Délimitation thématique 22
6-Etat de la question 23
7-Justification du choix du sujet 26
8-Justification du cadre d'étude 26
CHAPITREII : APPROCHE METHODOLOGIQUE 27
1-Nature de l'étude 27
2-Modèles d'analyse 27
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3- Phases de l'enquête 30
3.1- Phase exploratoire 30
3.2- Enquête proprement dite 30
4-Technique et outils de collectes des données 30
4.1-Recherche documentaire 30
4-2 Observation 32
4-3 Entretien 32
4.4-Questionnaire 32
5-GROUPE CIBLE ET ÉCHANTILLONNAGE 33
5-1-Echantillonnage 33
5-2-Groupe Cible 33
6-Techniques de traitement des données 34
7-Difficultés rencontrées 34
8-Chronogramme 35
CHAPITRE III : PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE 36
1-Contexte historique de la création de l'HM 36
2-Situation géographique 38
3-Statut de l'Hôpital de Mènontin 40
4-Mission de l'HM 40
5-Objectif de l'HM 41
6-Les sources de financements de l'Hôpital 41
7-Les services de l'HM 42
8- Organisation Fonctionnelle 44
9-Les Ressources humaines 45
10-Ressources matérielles 45
11-Les Organes de gestion 46
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS 47
CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS 48
1-Les Formesde Partenariaten santéau Bénin 48
|
2-Partenariat ETAT/AMSM : Impact du contexte social sur les relations entre les |
50 |
acteurs
3-Les divers acteurs et les Interactions entre eux 51
3.1- Les divers acteurs 51
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3.1.1-AMSM 52
3.1.2-Ministère de la santé 52
3.1.3-AMCES 53
3.1.4-CODIR 53
3.1.5-Personnel de l'HM 54
3.1.6-MCZS 54
3.2-Les Interactions entre les Acteurs 54
4-Perception des Acteurs sur le Partenariat 58
|
5- Les Principaux Dysfonctionnements liés à la gestion du partenariat et les sources de conflits entre les acteurs |
61 |
5.1- Les Dysfonctionnements 61
5.2- Les sources de conflits 62
6-DIAGNOSTIQUE DU PARTENARIAT 66
6.1- Les Aspirations des acteurs 66
6.1.1- Au plan économique 66
6.1.2- Au plan social 67
6.1.3- Au plan politique 67
6.1.4- Au plan environnemental 68
6.1.5- Au plan culturel 68
6.1.6- Au plan technologique 68
6.2.-Les problèmes existants 68
6.3- La Matrice de Diagnostic Stratégique 69
6.4- Le jeu des acteurs 72
6.5- ANALYSE SWOT 75
CHAPITRE VI : ANALYSE DES RESULTATS 76
CONCLUSION 83
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 86
ANNEXE 90
TABLE DES MATIERES 107
