évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'Aphedd- Bavec Bénin

CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Novembre 2011

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET
AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
Pour l'obtention d'une

MAITRISE PROFESSIONNELLE EN SCIENCES DE GESTION

OPTION : GESTION DES PROJETS - MPSG-GP

Année académique 2010-2011

THEME

EVALUATION DE LA PERFORMANCE SOCIALE DU
PROGRAMME DE MICROFINANCE D'APHEDD-
BAVEC BENIN

Présenté par NOUKPOKINNOU Olivier

Sous la direction de M. CHABI Bertin Chef département Master/ISCBF/CESAG

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

DEDICACE

Je dédie ce mémoire:

A mes parents défunts NOUKPOKINNOU Dénis et WANCLOUNON Anasthasie trop tôt rappelés à DIEU en qui je me souviendrai sempiternellement. Du séjour que le Seigneur vous a réservé, continuez de bénir votre fils ;

A mes parents adoptifs HONVOU Alain Patrick et son épouse qui se sont pliés en quatre pour m'accorder leur soutien indéfectible ;

A mes bienfaiteurs HOUNDOTE Alfred et AMEGBEDJI Urbain qui par leur rôle de conseiller m'ont permis de vaincre le découragement ; que DIEU lui-même dans son amour infini soit la récompense ;

A tous mes frères et soeurs pour leur amour, leur sacrifice et leur attention particulière à mon égard.

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

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REMERCIEMENTS

Qu'il nous plaire ici de témoigner mes sincères reconnaissances à tous ceux ou celles qui se sont investis dans ma formation, en l'occurrence l'ensemble du corps professoral du CESAG

J'adresse mes sincères remerciements en particulier à nos encadreurs :

? Monsieur Bertin CHABI qui, malgré ses multiples occupations a accepté suivre de bout en bout la réalisation de ce mémoire ;

? A Madame PEDE Victoire Mahoutin, Directrice Exécutive d'APHEDD-BAVEC ;

Que mes professeurs, mes amis et tous ceux qui m'ont encouragé, soutenu et assisté soient aussi bien assurés de ma profonde et amicale gratitude ; à vous, infini remerciement.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

APHEDD-BAVEC : Association pour la Promotion de l'Homme, la Protection de

l'Environnement pour un Développement Durable - Base

Villageoise d'Epargne et de Crédit autogérée

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

CGAP : Consultative Group to Assist the Poor

CERISE : Comité d'Echanges de Réflexions et d'Informations sur les

Systèmes d'Epargne et des crédits

CIDR : Centre International de Développement et de Recherche

CSSFD : Cellule de Surveillance des Systèmes de Financement

Décentralisé

FECECAM : Fédération des Caisses d'Epargne et de Crédit Agricole Mutuel

ICD : Institution de Crédit Direct

IMC : Institution Mutualistes et Coopératives

IMF : Institution de Micro Finance

MIX : Microfinance Information eXchange

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAPME : Promotion d'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises

PARMEC : Projet d'Appui à la Réglementation des Mutuelles d'Epargne et

de Crédit

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

SFD : Système de Financement Décentralisé

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine.

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LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableaux

Tableau 1 : Evolution du secteur de la microfinance dans le monde 11

Tableau 2 : Evolution du secteur microfinancier dans l'UEMOA 13

Tableau 3 : Critères de classification des IMF selon la loi PARMEC 14

Tableau 4 : Typologie des IMF par domaine d'activité 18

Tableau 5 : Répartition des IMF par catégorie dans les 12 départements du Bénin 20

Tableau 6 : Synthèses SWOT 22

Tableau 7 : composition de l'échantillon 37

Tableau 8 : Les 4 dimensions de l'outil SPI 40

Tableau 9 : Données clés 51

Tableau 10 : Résultats globaux 58

Tableau 11 : Données relatives à la dimension 1 61

Tableau 12 : Données relatives à la dimension 2 62

Tableau 13 : Données relatives à la dimension 3 63

Tableau 14 : données relatives à la dimension 4 64

Graphiques

Graphique 1 Ciblage des pauvres et des exclus 61

Graphique 2 Adaptation des services 62

Graphique 3 Amélioration de la situation 63

Graphique 4 Responsabilité sociale 64

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE 6

CHAPITRE 1 : LA PERFORMANCE SOCIALE DES IMF 7

I. Les Institutions de Microfinance (IMF) 7

II. La performance sociale 23

CHAPITRE 2 : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 34

I. Approches empiriques 34

II. Approches théoriques 40

DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L'ETUDE 43

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONEL DE L'ETUDE 44

I. Présentation d'APHEDD-BAVEC 44

II. Programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC 50
CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, APPROCHES DE

SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS 57

I. Présentation et analyse des résultats 57

II. Approches de solutions et recommandations 65

CONCLUSION 70

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 72

TABLE DES MATIERES 76

ANNEXES 80

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INTRODUCTION GENERALE

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Selon le rapport 2011 de l'état de la campagne du sommet du microcrédit¹, en date du 31 décembre l'an deux mille neuf, 3 589 institutions de microcrédit avaient affirmé desservir 190 135 080 clients, dont 128 220 051 étaient considérés comme faisant partie des plus pauvres lorsqu'ils ont contracté leur premier emprunt. Parmi ces clients les plus pauvres (81,7 % d'entre eux, soit 104 694 115) sont des femmes. En somme, Plus de 128 millions des plus pauvres du monde ont reçu un micro-prêt en 2009. Cela montre que la croissance de ce secteur, est non seulement importante, mais considérable. Cependant, la croissance seule ne suffit pas. Le secteur de la microfinance doit continuer à relever le défi et continuer à réaliser son plein potentiel en tant que stratégie de réduction de la pauvreté et, en particulier, sa capacité à enrayer la pauvreté extrême. Il doit reconnaître que son travail va au-delà de l'offre de services financiers. Malgré cette prouesse, il existe encore des millions de personnes qui vivent en dessous de moins d'un dollar US par jour et qui sont réparties dans tous les pays du monde à l'instar du Bénin². Ce qui justifie d'ailleurs les objectifs³ pour 2015 (fixés au sommet 2006 du microcrédit à Halifax, Canada selon le rapport 2009 sur l'Etat de la Campagne du Sommet du Microcrédit).

Le secteur dans son ensemble se développe rapidement, le nombre des emprunteurs augmentant de 13 % par an depuis 1999. Cette croissance est due dans une large mesure à l'insistance sur la viabilité financière⁴. Le développement rapide de la microfinance, l'espoir qu'elle suscite comme outil de lutte contre la pauvreté, mais aussi l'ampleur des ressources investies, ont conduit très tôt à s'interroger sur l'impact de la microfinance. En effet, la marche vers la pérennisation a focalisé l'attention sur la viabilité financière. Les performances sociales des IMF étaient considérées comme acquises.

L'hypothèse fondamentale sous-jacente était que la microfinance était l'affaire des pauvres et du coup l'objectif social était quelque peu masqué. Selon Acclassato (2006), plusieurs éléments ont contribué à cette vision.

¹ Etat de la Campagne du Sommet du Microcrédit Rapport 2011, Larry R. Reed

² L'analyse spatiale de la part de la population ne disposant pas d'un dollar US par jour : l'incidence en milieu rural est de 61,5% contre 34,1% en milieu urbain (rapport spécial 2010 d'évaluation des OMD)

³ S'assurer que 175 millions de familles les plus pauvres de la terre reçoivent des prêts qui leur permettront d'exercer une activité indépendante ainsi que d'autres services financiers et commerciaux, et s'assurer que 100 millions des familles les plus pauvres au monde passent de moins de 1 dollar US par jour.

⁴ Focus note, Syed Hashemi, spécialiste senior de la microfinance au CGAP, 2007.

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Le premier est la forte médiatisation du microcrédit à travers l'expérience du professeur Mohammed Yunnus avec les couches déshéritées du Bengladesh et qui a donné naissance à la Grameen Bank.

Le deuxième élément qui a masqué l'intérêt de l'évaluation des performances sociales est la proximité offerte par le microcrédit. Lapenu et al. (2004) ont identifié trois services de proximité pour les bénéficiaires de microcrédit : la proximité géographique, la proximité sociale et la proximité temporelle.

Le troisième élément qui contribue à la marginalisation des performances sociales dans l'évaluation des IMF réside dans l'absence ou la difficulté de mesure des indicateurs sociaux. Les institutions de microfinance identifient leur mission comme la lutte contre la pauvreté et l'insertion des exclus dans l'activité économique (Lapenu et al. 2004).

Il est presque unanimement reconnu que la viabilité financière est un critère essentiel de la réussite des institutions de microfinance (IMF). En effet, si les IMF peuvent couvrir leurs coûts, elles peuvent aussi se développer et servir un nombre croissant de clients. Mais pour la plupart des praticiens de la microfinance et des bailleurs de fonds, il est important aussi de toucher les pauvres et les très pauvres, de fournir des services de qualité et, surtout, d'améliorer le niveau de vie des clients. En d'autres termes, ce qui compte, c'est à la fois la performance financière et la performance sociale, c'est-à-dire la capacité d'avoir une influence positive sur la vie des gens. Ces deux objectifs ne sont pas nécessairement contradictoires. Nombreux sont les bailleurs de fonds et les institutions financières qui cherchent des moyens plus transparents de mesurer la performance sociale, en plus de la performance financière.

La gestion de la performance sociale est considérée aujourd'hui comme étant un impératif pour tous les programmes de microfinance. Selon Jeff Toohig (de la Fondation Grameen), « un des objectifs de gestion de la performance sociale est de permettre à une organisation de démontrer ses objectifs et la performance à un large public d'une manière robuste et sophistiqué. C'est plus important pour attirer des investisseurs socialement responsables ». La prise en compte de la performance sociale s'impose peu à peu à l'ensemble des acteurs comme le véritable gage de qualité d'un secteur qui se veut socialement responsable et capable de répondre aux enjeux de la lutte contre la pauvreté. Par ailleurs, à l'heure actuelle, dans un contexte de forte croissance et de « commercialisation » du secteur de la

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microfinance, les bailleurs et les investisseurs sociaux demandent aux IMF de rendre des comptes en répondant aux questions suivantes :

· Quelles est la population réellement touchée ?

· Quelles sont les changements pour les clients (les bénéficiaires) ?

Certaines IMF ont aussi l'intuition que renforcer les performances sociales peut conduire, sur le moyen terme, à renforcer leurs performances financières.

C'est donc pour pouvoir apprécier la contribution de la microfinance à l'amélioration du bien-être des populations bénéficiaires, que nous avons choisi d'orienter nos recherches sur le thème : évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC⁵ BENIN.

L'objectif principal de notre étude est d'analyser l'efficacité sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC. Pour atteindre cet objectif général, nous nous sommes fixés quatre objectifs spécifiques à savoir :

· cerner la mission sociale du programme et les activités réalisées dans le cadre dudit programme ;

· apprécier la pertinence des actions par rapport à la réduction de la pauvreté ;

· proposer la mise en place d'un système de gestion de la performance sociale du programme;

· contribuer à la l'amélioration de l'image sociale du programme auprès du grand public et des bailleurs de fonds.

Les résultats de toutes ces analyses nous permettront d'identifier les atouts et les insuffisances d'APHEDD-BAVEC dans son rôle de distributeur de microcrédit. Et par conséquent, de formuler des recommandations dans le sens de l'amélioration et de pérennisation des actions vis-à-vis des bénéficiaires, afin que des objectifs sociaux inscrits dans ce programme de microfinance soient atteints.

⁵ Association pour la Promotion de l'Homme, la Protection de l'Environnement pour un Développement Durable - Base Villageoise d'Epargne et de Crédit autogérée

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Ce document est composé deux grandes parties qui s'articulent autour deux (02) chapitres chacune. La première sera consacrée au cadre théorique et méthodologique de l'étude. Quant à la deuxième partie, elle traitera de la présentation du cadre institutionnel de l'étude et du programme de microfinance de l'institution. On procèdera aussi dans cette partie, à la présentation et analyse des résultats sans oublier nos approches de solutions et recommandations.

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PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Le premier chapitre de cette partie sera consacré à la revue de la littérature et le deuxième chapitre quant à lui, exposera la méthodologie retenue pour une analyse détaillée.

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CHAPITRE 1 : LA PERFORMANCE SOCIALE DES IMF

Dans ce chapitre, nous nous intéresserons d'abord à des définitions plus ou moins larges des concepts fondamentaux liés au thème. Ensuite, nous passerons en revue l'évolution des IMF pour enfin déboucher sur l'approche de leur performance sociale.

I. Les Institutions de Microfinance (IMF)

A. Concepts fondamentaux

1. Notion de crédit

« Le crédit peut être défini comme étant la mise à disposition effective d'un bien ou d'un pouvoir d'achat contre la promesse de remboursement dans un certain délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu et du risque encouru » (BOUDINOT et FRABOT, 1978). Dans ces conditions, le crédit doit répondre à une double contrainte à savoir la viabilité de l'Institution de crédit et la rentabilité du projet pour lequel il a été accordé.

Selon la théorie de l'intermédiation financière, le crédit est considéré comme étant un produit du processus de cette intermédiation. Il permet de rendre disponible en temps opportun un surplus de liquidité ou d'augmenter le pouvoir d'achat des paysans pour leurs besoins agricoles et non agricoles (ADAMS et al, 1980)

D'après la Banque Mondiale (1997), les SFD se distinguent par leurs perspectives de pérennité et la qualité des services rendus. Pour assurer leur pérennité, les SFD doivent être techniquement et financièrement autonomes d'une part, puis l'impact et la qualité des services rendus appréciables d'autre part. Dans ce contexte, « seuls les taux d'intérêt pratiqués dans chaque SFD permettent d'améliorer le rendement, de couvrir les charges et de renforcer la capitalisation à travers les réserves et le report à nouveau », (BIO TCHANE).

Selon le rapport MDR/PNUD (1995), « les taux d'intérêt bonifiés rendent le capital artificiellement peu cher, favorise son gaspillage, démobilise l'épargne et n'est pas soutenable à long terme par l'Etat une fois que le contrat avec les bailleurs de fonds vient à terme ». Il est donc important de financer le crédit avec de l'argent chaud pour accroître le sens de responsabilité des emprunteurs et améliorer le taux de remboursement des prêts.

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Il s'avère donc nécessaire pour les SFD de procéder à un réglage subtil entre les fonctions : Epargne et Crédit, qui constituent les activités principales du système, tout en s'assurant du remboursement des crédits par une analyse approfondie des garanties.

L'autonomie d'une institution d'épargne et de crédit passe par une mobilisation importante de l'épargne qui sert à financer le crédit. Ainsi, la confiance qu'inspire une institution financière, l'efficacité de son personnel et les orientations qui sont le reflet des compétences et de l'expérience des dirigeants, conditionnent le niveau de l'épargne collectée. Toutefois, une faiblesse de revenus entraîne une faiblesse de l'épargne. Le taux de réinvestissement est alors faible et compromet ainsi le développement économique. ADECHOUBOU (1990) a identifié les déterminants de l'épargne rurale à savoir :

? le niveau du taux d'intérêt, ? le revenu des populations,

? les facteurs psychologiques tels que la confiance, la sécurité, la liquidité et l'environnement.

Tous ces éléments devraient contribuer à la mobilisation d'un volume important d'épargne devant stimuler l'activité de crédit. Ce qui implique d'autres formes de mobilisations des ressources financières par les autres types d'institutions de microfinance qui ne font pas de la collecte de l'épargne leur priorité.

2. Notion de microcrédit

Le microcrédit peut être défini comme étant un crédit de faible montant offert à ceux qui ne peuvent accéder au crédit bancaire, faute de garanties nécessaires ou parfois même d'idéologie culturelle et sociologique, d'éloignement, d'analphabétisme, etc.

Selon Yunus (2007), dans certaines circonstances, nous devons vraiment savoir de quoi nous parlons quand nous nous parlons de microcrédit. Il classe les programmes de microcrédit selon les critères clairs et cohérents en deux catégories. Les programmes de microcrédit centrés sur la pauvreté (les prêts accordés le sont sans garantie et à des taux d'intérêt bas) et les programmes de microcrédit maximisant le profit (ces programmes exigent un taux supérieur et ne peuvent donc être considérés comme centrés sur la pauvreté : ce sont plutôt des entreprises commerciales dont le principal objectif est de rapporter le profit maximal à leur actionnaires ou à d'autres investisseurs).

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3. Notion de microfinance

La microfinance peut être définie comme l'ensemble des services financiers (services d'épargne et services de crédit) offerts à des petits opérateurs économiques des zones rurales et du secteur informel des milieux urbains et périurbains. Ces services sont offerts par des institutions spécialisées appelées institution de microfinance ou système financier décentralisé

La Microfinance peut être perçue comme l'offre de services financiers de proximité. Cette définition sommaire, ne rencontre pas très souvent l'assentiment de tous. D'après certains, la « Microfinance » ou « système de financement décentralisé » est un outil qui permet de préparer les populations à faibles revenus à accéder au système bancaire.

Pour WOLFENSEN (1998), Président de la Banque Mondiale: « la Microfinance représente un des outils que nous utilisons pour essayer de réduire la pauvreté ».

Pour les spécialistes, « la Microfinance regroupe une variété d'expériences d'épargne et/ou de crédit, diverses par la taille, le degré de structuration, la philosophie, les objectifs, les moyens techniques, financiers et humains mis en oeuvre pour les populations à la base avec ou sans le soutien technique et/ou financier des partenaires extérieurs en vue d'assurer l'autopromotion économique et sociale de ces populations » (Rapport BCEAO/BIT 1997).

Avant le développement des Institutions l'ayant actuellement en charge, les activités de Microfinance étaient liées à l'usure, qui consistait aux prêteurs locaux, à accorder de petites sommes à des taux prohibitifs. Cette activité, au lieu de stimuler le développement des micros entreprises, servait plutôt à enrichir l'usurier.

La Microfinance est une finance de proximité par opposition aux longues procédures administratives des banques commerciales. Abordant dans ce sens, AGNIKPE (1998) a présenté la définition des praticiens qui est celle-ci, « la Microfinance est un outil performant au service du développement à la base. Elle constitue l'un des leviers essentiels de lutte contre la pauvreté en augmentant les revenus, en créant des emplois et en diminuant les dépendances vis-à-vis des fournisseurs et usuriers ».

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B. L'évolution des Institutions de Microfinance

D'un point de vue conceptuel, l'architecture du secteur financier repose sur trois grands piliers, à savoir : les institutions financières, les utilisateurs des services financiers et les contrôleurs du secteur. En Afrique de l'Ouest et plus précisément dans les pays de l'UEMOA, le secteur financier est en pleine recomposition, du fait notamment de l'émergence de nouveaux acteurs que sont les IMF. Nous proposons ici, une analyse du secteur de la microfinance en trois points. Le premier porte sur la généralisation de la microfinance à l'échelle internationale, tandis que le second présente l'ampleur du phénomène d'expansion du secteur micro-financier dans l'UEMOA. Enfin, le troisième point est consacré au cas particulier du Bénin.

1. La généralisation de la microfinance à l'échelle internationale

Les observateurs sont unanimes sur le constat d'un développement accéléré des institutions de microfinance à travers le monde, notamment dans les pays du tiers- monde, depuis plus d'une décennie. L'ampleur du développement des IMF et l'intérêt grandissant qu'elles suscitent conduisent certains auteurs à penser que la microfinance est une invention récente, dont la paternité est généralement attribuée au Professeur Yunus du Bangladesh (avec l'expérience devenue «célèbre» de la Grameen Bank). En effet, il est admis que les difficultés d'accès aux ressources financières constituent l'un des facteurs-clés qui limitent les capacités économiques des populations pauvres dans les pays du Sud. Dans sa vocation consistant à offrir des services financiers adéquats au profit des clients pauvres exclus des banques, la microfinance est perçue comme un mécanisme de financement alternatif sensé permettre à ces derniers d'améliorer leur statut social, voire comme un instrument de réduction de la pauvreté.

Les estimations de la Banque Mondiale montrent qu'environ un milliard d'individus vivent dans la pauvreté absolue et sont donc incapables de satisfaire leurs besoins de base. Pourtant plusieurs d'entre eux sont capables d'initiatives entrepreneuriales, du moins s'ils pouvaient accéder à des services financiers adéquats. C'est dans ce cadre que s'inscrit l'objectif de la campagne du sommet de microcrédit, lancée depuis 1997, qui consiste à toucher avant l'an 2005, cent millions des familles les plus démunies du monde et de leur fournir le crédit et les prestations financières nécessaires à une activité indépendante (Yunus, 1997). Le tableau suivant décrit les progrès réalisés dans le secteur de la

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microfinance, en termes de nombres d'institutions et de clients, depuis l'ouverture de la première campagne du Sommet du Microcrédit. En une décennie, le nombre d'institutions de microcrédit⁶ a plus que quintuplé. De plus, la grande majorité (soit 98%) des 3.316 IMF recensées (fin 2006) opèrent dans les pays en développement. L'Afrique vient en deuxième position de cette répartition avec 29,3% des institutions, derrière l'Asie qui compte 50,6%. Le nombre de clients quant à lui est multiplié par près de 10 durant la même période (Daley-Harris, 2007), avec 70% qui sont déclarés `'plus pauvres». Cette tranche de la clientèle enregistre une croissance moyenne légèrement plus forte (33%) comparativement au nombre total de clients (30,4%).

Tableau 1 : Evolution du secteur de la microfinance dans le monde

Année	Nombre d'IMF Enregistrées	Variation (%)	Nombre de clients servis	Variation (%)	Nombre déclaré de clients `plus pauvres'		Variation (%)	1997
618	-	13.478.797	-	7.600.000	-		1998
925	49,7	20.938.899	55,3	12.221.918	60,8		1999
1.065	15,1	23.555.689	12,5	13.779.872	12,7		2000
1.567	47,1	30.681.107	30,2	19.327.451	40,3		2001
2.186	39,5	54.932.235	79,0	26.878.332	39,1		2002
2.572	17,6	67.606.080	23,1	41.594.778	54,7		2003
2.931	13,9	80.868.343	19,6	54.785.433	31,7		2004
3.164	7,9	92.270.289	14,1	66.614.871	21,6		2005
3.133	-9,8	113.261.390	22,7	81.949.036	23,0		2006
3.316	5,8	133.030.913	17,5	92.922.574	13,4		2007
3.552	7,12	154.825.825	16,4	106.584.679	14,7		2009
3.589	1,04	190.135.080	22,8	128.220.051	20,3		Accroissement moyen annuel
17,7		-	28,5	-	30,2

Source: Larry R. Reed (2011), p.44.

Parmi les raisons qui justifient l'essor enregistré dans le domaine de la microfinance, on évoque souvent les expériences en matière de microcrédit qui ont montré la possibilité de générer et d'accroître les revenus des pauvres en utilisant le microcrédit. A cela s'ajoute la promesse de pérennité qu'inspirent certaines IMF, dans l'hypothèse que la

⁶ Depuis le lancement de la campagne du Sommet du Microcrédit (1997), toute mention du terme « microcrédit » fait référence aux programmes qui offrent des crédits pour l'entrepreneuriat et autres services financiers et commerciaux (y compris l'épargne et l'assistance technique) aux personnes très pauvres.

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microfinance contribue à la mise en place d'institutions financièrement autonomes et capables d'offrir des services financiers adéquats sans recourir aux subventions. Cependant, des débats méritent d'être poursuivis sur la question de l'efficacité réelle des IMF dans la lutte contre la pauvreté. Etant donné qu'elle continue de s'inscrire dans le cadre de stratégies de développement, la microfinance ne connaîtra de succès que si elle est capable d'établir un juste équilibre entre les deux fondements de son activité, à savoir l'intermédiation financière et sociale, en d'autres termes la finance et le développement. A cet effet, on fait observer un contraste entre le mouvement émergent des IMF avec toutes les nouvelles formes d'innovations et les diversités qui lui sont associées, et la situation des ménages cibles qui, modestement parlant, ne s'améliore pas de façon remarquable. Tout en reconnaissant que les innovations enregistrées dans le secteur au cours de ces dernières années ont fortement contribué au succès de certaines institutions, il faut rappeler que les principes-clés dont le non respect peut être préjudiciable à la vie des institutions, à savoir : le remboursement des crédits, la performance financière, la pertinence des subventions au secteur, la mesure d'impact des programmes de microfinance sur les ménages bénéficiaires, l'épargne.

2. L'ampleur du phénomène dans la zone UEMOA

A l'instar de la dynamique qui caractérise le secteur de la microfinance au plan mondial depuis quelques décennies, les IMF africaines sont en pleine expansion. Il en est de même notamment pour les pays d'Afrique de l'ouest qui ont enregistré des progrès sensibles dans le secteur et qui ont vu leur tissu économique s'agrandir avec le développement des initiatives micro-entrepreneuriales. Ce qu'il convient d'appeler « la dynamique micro-financière » en Afrique de l'ouest et spécifiquement dans l'UEMOA, s'observe notamment à travers une croissance soutenue aussi bien du nombre d'IMF qu'à travers la typologie des formes institutionnelles.

a) Evolutions du nombre d'institutions et de la clientèle

A l'instar du mouvement observé au plan international, les pays de l'UEMOA⁷ enregistrent depuis environ deux décennies, une croissance rapide du secteur financier

⁷ UEMOA regroupe huit pays : Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo.

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dont les IMF deviennent les principaux acteurs. Le tableau 2 en donne une illustration. De ce tableau, il ressort d'une part une croissance soutenue du nombre d'IMF qui a plus que quintuplé entre 1993 et 2001, avant de se stabiliser avec une croissance relativement faible de 2001 à 2006. D'autre part, on note que le nombre de guichets a connu une forte croissance dès les premières années (1993 à 1997), puis une évolution en dents de scie (1997 à 2004) avant une baisse de plus d'un tiers en 2005 suivie d'une légère reprise en 2006.

L'expansion observée du secteur au niveau sous-régional traduit une plus grande accessibilité des IMF aux personnes à faible revenu. Cependant, bien que les trois indicateurs soient globalement croissants sur la période en valeur absolue, le fait que les taux d'évolution soient décroissants traduit une stagnation du secteur au niveau sous-régional. De plus, il faut remarquer des signes d'une régression absolue de la clientèle servie qui se manifestent déjà en 2005. Ce constat peut résulter soit de la fermeture de certains points de service à partir de 2003, soit des démissions de certains clients.

Tableau 2 : Evolution⁸ du secteur microfinancier dans l'UEMOA

Années	Nombre d'institutions	Taux de variation (%)	Nombre de points de service	Taux de variation (%)	Nombre de clients		Taux de variation (%)	1993
107	-	1.136	-	309.545	-		1995
174	62,6	2.282	100,9	743.200	140,1		1997
188	08,0	2.628	15,2	1.440.979	93,9		1999
272	44,7	2.621	-0,03	2.339.071	62,3		2000
397	45,9	2.681	02,3	2.618.036	11,9		2001
555	39,8	2.626	-02,0	2.943.837	12,4		2002
565	01,8	2.549	-02,9	3.086.165	04,8		2003
598	05,8	2.827	10,9	3.594.912	16,5		2004
643	07,5	3.054	08,0	3.881.393	08,0		2005
652	01,4	1.989	-34,9	3.685.068	-05,1		2006
718	10,1	2083	4,7	3.688.185	0,1

Source : Statistiques de la BCEAO (2007).

8 Le tableau porte sur les institutions enregistrées qui ont régulièrement fourni des données statistiques à la BCEAO.

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b) Les formes institutionnelles

La classification des formes institutionnelles en présence dans l'UEMOA varie en fonction des critères retenus.

? Selon les critères de la loi `Parmec'

La loi PARMEC qui régit le secteur micro-financier dans l'UEMOA ne reconnaît que deux grandes catégories d'IMF, notamment les structures mutualistes et celles non mutualistes. Toutefois, elle permet de dissocier quatre catégories d'IMF, qui sont résumées dans le tableau ci-après, en combinant deux dimensions d'analyse, à savoir le degré de formalisation d'une part, et le degré d'adoption des principes de la mutualité d'autre part. Aussi faudrait-il signaler que la loi «PARMEC» ne distingue pas les mutualistes des non-mutualistes dans la catégorie des institutions non-agréées. Mais l'observation du terrain révèle une cohabitation permanente entre les unes et les autres.

Tableau 3 : Critères de classification des IMF selon la loi PARMEC

DEGRE DE MUTUALITE

DEGRE DE FORMALI SATION

Mutualistes	Non mutualistes	Autorisées
Institutions mutualistes autorisées par agrément	Institutions non mutualistes autorisées par convention	Non autorisées
Institutions mutualistes non autorisées	Institutions non mutualistes non autorisées

Source : Inspiré de la loi n° 97-027 dite `'Loi PARMEC» et de Lelart (1996). ? Selon les critères de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

D'après les études de la BCEAO, les IMF implantées dans les pays de l'UEMOA peuvent être classées en trois catégories, à savoir : les institutions mutualistes⁹ ou coopératives d'épargne et de crédit (IMC), les institutions de crédit direct (ICD) et les ONG ou projets à volet microfinance (BCEAO, 2000). Les premières qui sont largement majoritaires

⁹ Selon la loi PARMEC (article 2, alinéa 1), « sont considérées comme institutions mutualistes ou coopératives d'épargne et de crédit, un groupement de personnes doté de la personnalité morale, sans but lucratif, à capital variable, fondé sur les principes d'union, de solidarité et d'entraide mutuelles et ayant principalement pour objet de collecter l'épargne de ses membres et de leur consentir du crédit ».

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cumulent les opérations d'épargne et de crédit, en référence à la loi PARMEC qui leur accorde le privilège de collecter l'épargne.

? Selon les formes organisationnelles

La catégorisation tenant compte des formes organisationnelles existantes dans l'union rejoint dans une certaine mesure celle de Lancelin (2001) et de Lelart (2002), avec cependant quelques nuances. En effet, on y retrouve certaines catégories d'institutions pour lesquelles la loi PARMEC ne prévoit explicitement qu'une reconnaissance juridique simple, à l'instar des structures villageoises d'épargne et de crédit qui pourtant se révèlent prépondérantes surtout dans les zones rurales isolées (Djefal, 2007). On y distingue :

Les Coopératives et les Mutuelles d'Epargne et de Crédit (IMC) : Elles sont généralement constituées en liaison avec les structures de refinancement externes. La particularité de ce système est qu'il exige la constitution d'une épargne préalable avant l'accès au crédit. De plus, en raison du principe de la propriété des membres qui les caractérise, les IMC qui sont en général à but non lucratif, appartiennent à leurs membres qui en conservent le contrôle. Par ailleurs, au lieu de réaliser un profit pour les actionnaires (comme le ferait une banque), les IMC reversent à leurs membres une part des revenus excédant leurs coûts d'exploitation, souvent sous diverses formes : dividendes distribués aux membres, taux d'intérêt plus élevés pour l'épargne ou réduits pour les prêts, prestations nouvelles ou améliorées (Helms, 2006).

Les Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) .
· Ces caisses dont les premières expériences ouest-africaines sont apparues au Mali, sont nées, en général, des initiatives endogènes. Leur promotion dans la sous- région a bénéficié de l'appui de l'organisation française CIDR, et visait à « améliorer le modèle traditionnel des coopératives » (Helms, 2006). Les possibilités d'octroi de crédit dans ces structures se heurtent au niveau relativement faible de l'épargne collectée. Ici, le champ d'action est souvent limité à un village.

Les organismes de crédit solidaire .
· Ils ciblent la couche vulnérable de la population, notamment les pauvres qui sont uniquement pris en compte dans ce type de programme. L'objectif est de réduire l'écart de pauvreté entre les différentes couches d'une population.

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Les programmes d'appui au microcrédit: En général, ils émanent soit des pouvoirs publics sous forme de volet de programmes multidimensionnels, soit des institutions internationales, en liaison avec les ONG locales. Ces ONG se chargent de la gestion des microcrédits financés souvent de l'extérieur, dans l'espoir qu'à long terme l'épargne locale prenne le relais de l'aide extérieur.

Néanmoins, les classifications qui viennent d'être énumérées ne constituent pas une liste exhaustive. De plus en plus, on voit apparaître une nouvelle classification qui semble privilégier la structure de propriété des institutions (Cellule de microfinance, 2005). Cette typologie qui est reprise en partie par Boyé & al. (2006) distingue cinq types d'IMF à savoir: les mutuelles et coopératives d'épargne et de crédit, les associations et ONG spécialisées en microfinance, les sociétés à capitaux privés, les groupements d'épargne et de crédit, puis les projets et programmes publics à volet microfinance.

1- La microfinance au Bénin

Nous présenterons la microfinance au Bénin à travers d'abord la finance informelle source d'inspiration de la microfinance au Bénin, ensuite la structure de l'offre et enfin une analyse SWOT¹⁰ du secteur de la microfinance au Bénin.

a) La finance informelle : une source d'inspiration de la microfinance au Bénin

Depuis l'époque coloniale, l'exclusion bancaire a souvent conduit les ménages à adopter des circuits de proximité pour assurer le financement de leurs projets (Bekolo-Ebe, 1993). Mais au Bénin, c'est la dérive économique et financière des années 1980 qui a stimulé l'intérêt des divers acteurs économiques pour la finance informelle. Plusieurs travaux (Lelart, 1989, 1997 ; Lelart & Gnansounou, 1990 ; Gentil & al. 1992; Adechoubou, 1996 ; Agbodjan, 1997) ont évoqué deux groupes de pratiques. Le premier regroupe les circuits commerciaux dans lesquels le prêt est rémunéré par un taux d'intérêt effectif qui varie en fonction des systèmes. On peut en citer quatre parmi les plus courantes au Bénin : la tontine commerciale, la tontine financière (les banquiers ambulants), la

¹⁰ Forces, faiblesses, opportunités et menaces

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tontine d'affaires¹¹, puis enfin les prêteurs individuels (usuriers). Le second groupe est quant à lui constitué des circuits non commerciaux caractérisés par des prêts sans intérêt ou des dons (Lelart, 1997 ; Robinson, 1998). On peut citer entre autres : la tontine mutuelle, les aides (dons ou prêts sans intérêt) provenant de la proximité familiale ou des amis. Cependant, en dépit de sa pertinence, la finance informelle ne permet pas de satisfaire les besoins variés des PME dans leur entièreté. De plus, l'émergence de la microfinance et sa réglementation au niveau de l'UEMOA n'est pas sans effet sur le rayonnement de la finance informelle au Bénin (Lelart, 2000). En effet, la Loi PARMEC autorise les IMF agréées sous forme de Coopératives ou de Mutuelles d'épargne et de crédit, à recevoir de l'épargne de leurs membres ou adhérents. De cette autorisation, il résulte implicitement que l'activité de collecte d'épargne très développée chez les banquiers ambulants (Lelart, 1989) est considérée comme illégale. «Cette disposition a amené des banquiers ambulants à se transformer en mutuelles factices pour prétendre à la légalité » (Lanha, 2006).

b) La structure de l'offre

De ce point de vue, la microfinance se distingue au Bénin par une diversité dans l'offre des services financiers aux ménages économiquement faibles. Mais la multiplicité des critères de classification et les similitudes existantes entre les institutions, rend difficile l'élaboration de typologies exactes dans le secteur.

? Le classement par mode d'intervention

Au Bénin comme dans les autres pays de l'UEMOA, la typologie des IMF repose d'une part sur la forme juridique (loi PARMEC) et d'autre part sur les critères harmonisés relatifs au domaine d'activité. Ces derniers critères restent les plus usités au sein de l'UEMOA et par la BCEAO qui distingue trois types d'institutions dont le tableau 2.12 donne une importance relative de 2002 à 2005. Il s'agit des institutions mutualistes ou coopératives d'épargne-crédit (IMC), des institutions de crédit direct (ICD) et des ONG et projets à volet microfinance (ONG).

¹¹ Importée du Cameroun, cette forme de tontine est relativement récente au Bénin.

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Tableau 4 : Typologie des IMF par domaine d'activité

Caractéristiques	Année	2002	2003	2004		2005
IMC	82,47%	79,38%	78,49%	80,20%		Part de clients
ICD	17,17%	20,10%	21,24%	19,29%		servis
ONG	00,36%	00,52%	00,27%	00,51%
IMC	82,84%	79,97%	74,79%	72,44%		Proportion des
ICD	16,89%	19,75%	25,07%	27,37%		dépôts
ONG	00,27%	00,28%	00,14%	00,19%
IMC	45,87%	39,75%	29,36%	28,80%		Proportion des
ICD	53,79%	59,87%	70,52%	70,98%		crédits
ONG	00,34%	00,38%	00,12%	00,22%

Source : Cellule de Microfinance du Bénin (CMF, 2006).

Les institutions mutualistes ou coopératives d'épargne et de crédit (IMC) : Cette catégorie regroupe les IMF qui sont légitimées au niveau faîtier par un agrément et au niveau local par une reconnaissance du ministère des finances. Il s'agit des coopératives, des mutuelles, ainsi que des groupements autogérés d'épargne et de crédit. A titre d'exemple, le Bénin compte plusieurs fédérations d'IMC dont les plus importantes sont FECECAM (101 caisses), UNACREP (35 caisses) et RENACA (25 caisses). Comme le montre le tableau précédent, cette catégorie est largement dominante dans le secteur (en nombre de clients ou de dépôts collectés), avec à sa tête le réseau FECECAM. Ce réseau compte 73,2% de la clientèle, 76,4% des dépôts et 37,1% de l'encours de crédit du secteur (CMF, 2004). Selon une étude de MIX (Microfinance Information eXchange), la FECECAM occupe simultanément le deuxième rang des IMF d'Afrique subsaharienne, après TEBA en Afrique du Sud, sur la base du total de l'encours brut de prêts, et le deuxième après KPOSB au Kenya, sur la base du nombre d'épargnants (Lafourcade & al. 2005, p.20). Cependant, les IMC sont en perte progressive de part de marché depuis quelques années. En effet, ce constat n'est qu'un reflet des difficultés auxquelles la plupart des réseaux sont confrontés.

Les institutions de crédit direct (ICD) : Cette catégorie regroupe les associations et les sociétés spécialisées dans la microfinance, qui sont quant à elles soumises à une convention renouvelable (Arrêté n°465/MF/DC/MICROFIN du 7 juin 1999) signée avec l'autorité de tutelle, à savoir le ministère des finances. Bien que faible au départ, la proportion de ces institutions augmente depuis quelques années, surtout en termes

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d'encours de crédit. Cette croissance résulte du fait que la majorité des IMF de cette catégorie réalisent des performances remarquables dans le secteur, voire à l'échelle sous-régionale. Pour preuve PADME, FINADEV et Vital Finance figurent parmi les vingt IMF africaines les plus productives (Lafourcade & al. 2005, p.22).

Les ONG et les projets à volet microfinance : Cette catégorie qui détient une part de marché très faible (moins de 1%), semble privilégier la dimension sociale. Cela s'explique par le fait que, pour la plupart des IMF de ce type, l'intermédiation financière ne constitue pas le but principal. Cependant, dans le cadre de leurs activités de microfinance, elles signent, tout comme la catégorie précédente, une convention avec le ministère des finances.

? L'implantation géographique

De fait, on distingue trois groupes d'institutions. Le premier désigne les institutions implantées exclusivement en zones urbaines et périurbaines, souvent marquées par une forte densité de la population: il s'agit en majorité des institutions de crédit direct qui sont beaucoup plus axées sur les objectifs de viabilité. Ceci confirme le principe généralisé dans les pays d'Amérique latine et d'Asie, suivant lequel, le succès de l'activité de microfinance exige une forte densité de population. Néanmoins depuis ces quatre dernières années, certaines d'entre elles (dont PADME, PAPME, CFAD et FINADEV), dans le cadre d'une stratégie de croissance, disposent de quelques guichets dans les grandes agglomérations des zones rurales. Le deuxième groupe comprend les IMF ayant une couverture nationale : c'est le cas du réseau FECECAM qui dispose d'au moins un guichet dans chacune des 77 communes que compte le Bénin. Ce faisant, il a l'avantage de couvrir une clientèle plus large. Enfin, le troisième comprend celles dont la présence est plus marquée dans les zones rurales : on retrouve ici certains réseaux mutualistes tels que le RENACA et l'UNACREP, ainsi que les ONG et les projets à volet microfinance qui sont bien plus axés sur les objectifs sociaux. Le tableau 2.13 et la carte (voir page suivante) indiquent la présence des différents types d'IMF dans les 12 départements du Bénin, ainsi que du degré de pauvreté qui caractérise chacun d'eux. D'après les données de CMF (2005), le Bénin compte 1.308 guichets de microfinance. Les institutions mutualistes ou coopératives (IMC) viennent en tête avec 1.036 guichets, dont 786 sont implantés par les groupements d'épargne et de crédit (dont 48 pour FECECAM) et 250 par les caisses affiliées ou non à un réseau

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(parmi les 250 caisses, 101, soit 40% sont membres du réseau FECECAM). Les ONG et projets à volet microfinance, puis les institutions de crédit direct (ICD) viennent ensuite avec respectivement 189 et 83 guichets.

Tableau 5 : Répartition des IMF par catégorie dans les 12 départements du Bénin

Départem ent	Nombre de communes	Population rurale (%)	Indice de Pauvreté	Nombre de guichets des			Total par départem ent		Ratio de Goldsmith (%0)
				ICD* *	ONG* **
6 9 8	78,3 62,3 62,0	65,7 60,9 42,8	36 128 111	3 4 9	2 18 13	41 150 133	0,06 6 0,23		Brgou Collines Couffo Donga
8 6 6 4	56,6 780 79,4 69,1	55,1 473 54,8 60,9	75 140 103 45	9 3 2 2	26 33 2 20	10 176 107 67	6 0,28 1 1 5 0,17		Littora Mono Ouémé Plateau Zou
1 6 9 5 9	0,0 78,6 55,7 70,1 71,7	20,9 44, 44,2 51,7 47,0	50 85 128 51 84	25 7 10 4 5	9 27 14 10 15	84 119 152 65 104	012 2 ,9 8 ,15 7 0,18 ,12		Ensemble pays
77	61,2	47,6	1.036	83	189	1308	7 0,167 014

(*) IMC : Institutions Mutualistes et Coopératives d'Epargne et de Crédit (**) ICD :

01

Institutions de Crédit Direct

(***) ONG : Organisations Non Gouvernementales et Projets à Volet Microfinance Source : Synthèse issue des données de CMF (2005) et d'INSAE (2005). c) Analyse SWOT du secteur de la microfinance au Bénin

Les problèmes actuels du secteur de la microfinance au Bénin tels que relatés par le Consortium Alafia¹² lors de sa dernière assemblée générale tenue en 2008 se rapportent beaucoup plus aux défis actuels à relever par les diverses institutions de microfinance pour la pérennité du secteur. Il s'agit notamment de deux catégories de problèmes : les problèmes récurrents et les difficultés émergentes. Pour ce qui concerne les problèmes récurrents, il s'agit de :

¹² Association nationale des praticiens de la microfinance au Bénin.

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· la mobilisation et du recyclage des ressources financières locales car les IMF en générale n'ont pas une bonne politique de mobilisation de l'épargne et ne respectent pas toujours les normes de la loi PARMEC notamment l'instruction n°06 relative aux modalités de détermination des ratios prudentiels ;

· la mobilisation et de la gestion des lignes de crédit extérieurs entrainant la mauvaise foi des bénéficiaires qui considèrent lesdits crédits comme des dons ;

· l'appréciation de l'impact de leurs activités car les IMF doivent pouvoir mesurer l'impact de leurs activités sur l'institution d'une part et sur les bénéficiaires d'autre part ;

· l'organisation de l'assistance technique au bénéfice du secteur ;

· la mauvaise gouvernance due au non respect des dispositions de la loi PARMEC, notamment en son chapitre V relatif aux dispositions communes au Conseil d'Administration, au Comité de Crédit et au Conseil de Surveillance, et le système mis en place dans les SFD souffre de beaucoup d'insuffisances et ne permet pas de renseigner de façon fiable certaines données nécessaires pour l'établissement des statistiques sectorielles ;

· la mauvaise qualité de l'information financière ; cause de la non-exécution ou des retards constatés dans la mise en oeuvre des recommandations formulées à l'issue des inspections de la cellule qui empêche parfois la CSSFD de disposer des données fiables pour l'établissement des statistiques ;

· la conformité à la réglementation dans la mesure où beaucoup d'entre elles exercent sans un agrément.

Les difficultés émergentes s'énoncent comme suit :

· la perte de crédibilité de plus en plus croissante des institutions due à des communications non favorables au secteur ;

· la dégradation de l'image internationale du secteur béninois de la microfinance qui rend plus difficile la recherche de partenaires étrangers pour les institutions de microfinance ;

· l'acharnement du fisc contre certaines institutions de microfinance mettant ainsi en cause les conventions et agréments signés par ces dernières.

A la lecture de tous les problèmes sus-énoncés, il apparaît que les acteurs de la microfinance au Bénin se préoccupent plus des problèmes liés à la pérennité des SFD qu'à

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ceux liés à ses objectifs fondamentaux qui sont de financer les personnes les plus pauvres exclues du système financier classique et de contribuer à la réduction de la pauvreté. Mais très rapidement, l'effondrement voire la disparition de certaines institutions de microfinance ont tôt fait de révéler la fragilité de ces institutions qui, pour la plupart, n'étaient pas financièrement viables et donc exposées à la faillite. Les bailleurs de fonds ont donc placé cette exigence au coeur de l'activité de microcrédit. Pendant une dizaine d'années, cette exigence a relégué au second plan les objectifs sociaux que la plupart des IMF se sont assignées. Aujourd'hui, l'impact social entre dans les exigences des bailleurs de fonds qui s'interrogent de plus en plus sur la portée sociale de leurs actions. Certes les objectifs sociaux ne peuvent être atteints si la viabilité financière voire la pérennité de l'institution n'est pas garantie¹³. Néanmoins nonobstant les insuffisances et contraintes, le secteur présente également des atouts et opportunités présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 6 : Synthèses SWOT

Forces		Faiblesses	Existence dans l'ensemble d'une gamme
Trop grande proportion d'IMF non enregistrées		variées d'IMF apportant des services
selon la réglementation en vigueur ;		financiers diversifiés à la plupart des
Non maîtrise de la gestion des risques et des		couches sociales ;
impayés dans un environnement où la cavalerie		Evolution très soutenue des indicateurs du
des clients se développe très rapidement ;		secteur depuis dix ans avec des prestataires
Insuffisance de ressources financières devant		de services financiers de proximité qui font
permettre aux IMF de satisfaire les demandes		progressivement émerger un nouveau métier, celui du microfinancier ;
solvables de crédit qui adressées ;
Surveillance du secteur par l'autorité de tutelle		Existence de dispositifs d'accompagnement, notamment du Consortium Alafia, qui
non étendue sur tout le territoire et avec une fréquence qui limite la prévention des risques		offrent des services de formation et d'appui conseil de bonne qualité ;
systémique ;
Absence de politiques spécifiques de		La sécurisation du secteur évolution
financement du monde rural dans un cadre		positivement du point de vue de la maîtrise
concerté regroupant les IMF (professionnels du		des contrôles internes par les IMF et
domaine), l'Etat et les partenaires au		l'utilisation quasi généralisée des SIG ;
développement ;		La maîtrise des charges et la culture de la
Intervention directe de l'Etat dans la pratique de		viabilité financière commencent par rentrer dans les habitudes des microfinanciers.
l'activité de microfinance
Pratique de taux d'intérêt assez décriée de nos jours.

13 Acclassato, 2006

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Tableau 7 : Synthèses SWOT (suite et fin)

Opportunités		Menaces/Contraintes	L'existence d'un marché potentiellement
Population pauvre, enclavée en zone rurale avec		porteur pour les IMF, qui innovent sur leurs
des niveaux de scolarisation ou d'alphabétisation		modes opératoires et sur leurs services
faible freinent la pénétration des prestataires des		financiers ;
services financiers ;		L'engagement de l'Etat pour trouver une
Les interventions directes de l'Etat en matière de		solution au financement de l'économie
fournitures de services financiers dérégulent le		rurale pour la promotion d'une révolution
marché financier rural ;		verte peut se traduire par des mesures
La viabilité des IMF en milieu rural est perturbée		incitatives aux opérateurs qui trouveront des
par plusieurs facteurs imprévisibles comme les		solutions adaptées au financement du monde rural ;
aléas climatiques.		Les évolutions des nouvelles technologies de l'information sont une opportunité pour les IMF opérant ou voulant opérer en milieu rural.

Source : inspiré du diagnostic approfondi¹⁴ du secteur de la microfinance au Bénin II. La performance sociale

Pendant longtemps la performance a été analysée dans sa dimension financière alors que, des études plus récentes montrent la nécessité d'intégrer, dans la performance, une dimension sociale. En fait, l'évolution de l'environnement des entreprises, en générale, et des institutions de microfinance, en particulier, fait que de plus en plus les bailleurs ainsi que les investisseurs demandent aux IMF de rendre compte sur la population réellement touchée.

En plus de cette pression externe, ces IMF s'interrogent sur comment elles peuvent concilier les objectifs sociaux et la viabilité financière. Certaines IMF ont même pensé que le renforcement de la performance sociale, pourrait conduire sur le court terme à un renforcement de la performance financière. En effet, beaucoup d'études sur la performance incluent la dimension sociale de la performance. Pourquoi performance sociale ? La réponse à cette question vise à voir d'abord l'attention croissante à la performance sociale

¹⁴ PNUD Bénin, 2007

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qui vise dans un second temps à expliquer comment les services financiers influent sur la vie des pauvres.

A. Contexte d'émergence et définitions de la performance sociale

La performance sociale est l'approche de la performance développée par l'école des relations humaines. Pour les auteurs comme Quinn, Rohrbaugh (1981), cette approche ne prend pas le contre pieds des autres approches mais y intègre un certain nombre d'activités jugées nécessaires au bon maintien de l'organisation. Ainsi, pour les défenseurs de cette thèse en l'occurrence, Bass (1952) le point focal reste la morale et la cohésion de l'organisation considérée. Pour Lapenu et al (2004), on peut globalement entendre par performance sociale d'une institution, les effets de ladite institution sur les conditions sociales de ses clients : effet sur le niveau de vie (pauvreté), logement, santé, éducation, etc.

La performance sociale est souvent perçue à travers la responsabilité sociale des

entreprises (RSE) qui selon ALLOUCHE et LAROCHE (2005), n'est rien d'autre que le fait de s'engager au-delà de ses obligations légales mais aussi économiques. En fait, il s'agit d'honorer ses obligations à l'égard de la plupart des parties prenantes, de répondre aux demandes sociales qui émanent de l'environnement socioéconomique et enfin d'utiliser le concept de responsabilité sociale et son contexte d'application comme outil de gestion.

Par ailleurs l'importance du nombre d'intervenants ainsi que les différentes démarches font souvent apparaitre un certain nombre de problèmes qui sont considérés comme des flous méthodologiques voire épistémologiques. Ce qui pose avec acuité le besoin d'une définition ou de définitions opératoires de la performance sociale. Dans la littérature existante, nous avons noté de nombreuses études autour de cette tentative sans pour autant qu'on ait un consensus.

Par ailleurs, il faut noter qu'un état des lieux sur les évolutions et mutations sémantiques prises au sens de Gond et de Mullenbach (2004)¹⁵ permet d'avoir une perception assez claire sur la RSE et par conséquent sur la performance sociale. En fait ces deux auteurs ont

¹⁵ Menel BEN MLOUKA et Ezzedine BOUSSOURA

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dégagé trois grandes phases marquant le renforcement des concepts qui s'opèrent à travers l'accumulation progressive des connaissances autour de la RSE.

La première phase correspond à une conceptualisation renvoyant aux discours sur les principes ou sur la portée voire le contenu de la RSE. Dans cette conception, nous avons plusieurs définitions notamment celle de Friedman (1970)¹⁶ qui place la RSE dans une optique économique ou de profit. D'autres auteurs comme Jones (1980)¹⁷ se sont interrogés sur les engagements auxquels l'entreprise est tenue et vont au-delà des obligations légales mais aussi contractuelles. En ce qui concerne les définitions de Preston et post, 1975 cités par Carroll, 1999, elles mettent l'accent sur les principes de la responsabilité publique des entreprises (RPE).

La deuxième phase est plutôt transitoire et retrace la migration des discours vers la notion de sensibilité ou la « corporate social responsiveness ». Cette nouvelle représentation, qui selon Carroll (1979) décrit la capacité d'une firme à répondre aux pressions sociales, relève d'une vision processuelle. Dans cette conception, la RSE n'est plus considérée en tant que contenu mais plutôt un processus de réponse.

La troisième phase de cette évolution est considérée comme la phase d'intégration de l'ensemble des conceptualisations antérieures (principes et processus) au sein de la notion de performance sociétale des entreprises (PSE). Cette approche intégrée est inscrite dans le modèle de la PSE développée par Carroll (1979) et cela a fait de lui une référence incontournable dans la littérature.

L'analyse de ces trois phases montre que l'on est passé d'une vision restreinte et centrée sur les obligations ou les principes de la RSE à une vision élargie et intégrée appelée performance sociétale des entreprises (PSE) ou « Corporate Social Performance » qui prend en compte les résultats des comportements sociétaux en passant par une vision intermédiaire axée sur les processus et qui privilégie les actions de réponse aux pressions sociétales (corporate Social Responsiveness).

¹⁶ Cité par José ALLOUCHE et Patrice LAROCHE, 2005

¹⁷ Cité par José ALLOUCHE et Patrice LAROCHE, 2005

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De ces différentes définitions de la performance sociale, nous pouvons retenir celle de la « Social Performance Task Force » selon laquelle, la performance sociale peut être considérée comme « la mise en pratique de ses ambitions sociales afin qu'elle puisse durablement servir un nombre croissant de personnes pauvres ou exclues, améliorer tant la qualité que la pertinence des services financiers proposés, agir sur l'environnement socio-économique de ses clients tout en garantissant à ces mêmes clients, à leurs employés, et d'une manière générale, à la communauté que les principes de responsabilité sociale sont pleinement respectés »

Ceci conduit un certains nombre de chercheurs comme Cécile Lapenu, Manfred Zeller, Martin Greeley, Renée Chao-Béroff, Koenraad Verhagen (2004) à affirmer que, contrairement aux performances financière et économique, la performance sociale d'une organisation prend en compte la nature des relations internes entre ses employés et des relations qu'elle entretient avec ses clients et autres acteurs avec qui elle interagit.

Une définition plus large et plus consensuelle a été forgée et mise en place par un groupe de travail de 150 membres de grands réseaux de microfinance, de prestataires de services financiers, d'agence de notation, de bailleurs de fonds et d'investisseurs sociaux. Ce groupe de travail a été mis sur pied en 2007 grâce aux initiatives développées, en 2005 et de manière conjointe par la fondation Argidius, le CGAP et la fondation Ford. Ce groupe de travail a la volonté d'évaluer et de mesurer la performance sociale de leurs organisations ou de celles qu'il soutienne. De ce fait, « La performance sociale est la traduction effective dans la pratique des objectifs sociaux d'une institution, conformément aux valeurs sociales reconnues; ces objectifs sont notamment de servir durablement un nombre croissant de pauvres et d'exclus, d'améliorer la qualité et l'adéquation des services financiers, d'améliorer la situation économique et sociale des clients et de garantir la responsabilité sociale envers les clients, les employés et la communauté servie » CGAP, 2007.

B. Mesure de la performance sociale

Selon (Waddock et Graves, 1997)¹⁸, la performance sociale peut être assimilée à un construit multidimensionnel incluant des inputs (investissement dans des programmes environnementaux et sociaux), des comportements internes (traitement des minorités et des

¹⁸ Cité simon cornée, 2007.

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femmes), et des outputs (relations avec la communauté, actions philanthropes). Cette définition de la performance sociale montre toute l'hétérogénéité de ce concept, ce qui rend complexe toute tentative de mesure de la performance sociale.

Cela est d'autant plus vrai dans le secteur de la micro finance, que chaque IMF possède un savoir-faire et un caractère idiosyncrasiques basés sur son histoire, ses pratiques internes et son environnement, qui sous-tendent des facteurs spécifiques difficilement quantifiables, tels que le niveau de coopération, de solidarité ou encore de confiance (Cornée, 2007).

Cependant, compte-tenu de l'importance des enjeux, il importe d'évaluer très précisément la capacité des IMF à atteindre les objectifs qu'elles se sont fixés en matière de performance sociale, qu'il s'agisse de lutte contre la pauvreté dans les pays en développement ou de soutien à la création d'entreprises par des personnes socialement défavorisées dans les pays industrialisés.

Selon Brana et Jégourel (2008), pour mesurer la performance sociale il faut aller au-delà des études d'impact en évaluant l'intégralité de la chaine de distribution du microcrédit.

Il faut néanmoins souligner que cette mesure de la performance sociale n'est pas toujours simple et dépend des objectifs sociaux que les IMF se sont fixées et des cibles. Ainsi Haley and Morduch (2003) ont pu montrer dans le cas des pays en développement, que la capacité des IMF à atteindre des populations pauvres était extrêmement variable, les unes ne ciblant que les ménages à faible revenu, les autres finançant de manière effective les personnes en situation de réelle pauvreté.

Selon Brana et Jégourel (2008), il semble se dégager un consensus à l'échelle internationale pour considérer que les programmes de microfinance ne ciblent pas les plus pauvres des pauvres, mais ceux qui demeurent proches du seuil de pauvreté. C'est en ce sens que Gonzalez-Vega et al (2000) ont montré dans le cadre d'une étude réalisée sur 5 IMF en Bolivie, que ces dernières ne touchent que les pauvres situées juste au dessous et en dessus du seuil de pauvreté.

De la même façon, Amin, Rai and Topa (2003), utilisent des données de panel provenant de deux villages du Bengladesh afin de tester cette même hypothèse. Dans cette étude, ces auteurs démontrent que si la microfinance est effectivement capable d'atteindre des personnes pauvres, elle peut paradoxalement exclure ceux qui sont dans le plus grand

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besoin, les pauvres en situation de vulnérabilité. Il en est de même pour Coleman (2006) qui, à travers une étude de l'impact social de deux programmes de microfinance au sein de villages situés au Nord-est de la Thailande ont montré que non seulement les villageois les plus riches ont, comparativement aux villageois pauvres, une probabilité accrue de participer à ces programmes, mais aussi que les plus riches membres de la caisse villageoise utilisent leur situation sociale pour emprunter davantage auprès de cette caisse. Ces auteurs ont aussi trouvé que les ménages possédant des terres ont une probabilité accrue d'être sélectionnés en tant que membres de la caisse villageoise. Ces différents résultats remettent en cause la performance sociale des IMF en matière de lutte contre la pauvreté et l'exclusion.

D'après JACQUAND (2005), une évolution étrange s'est produite dans le secteur de la microfinance et il est demandé aux personnes qui soutiennent que la microfinance responsabilise les pauvres et améliore leur niveau de vie de le prouver. Il se pose par conséquent un problème de mesure de la performance sociale.

C. Les différentes étapes du processus de mesure de la performance sociale

Autrefois, l'évaluation de la performance était basée sur le résultat définitif ou sur l'impact. L'impact, souvent assimilé à une modification des conditions de vie des populations pauvres ou des cibles, n'est qu'un élément du processus d'évaluation de la performance (CGAP, 2007). De ce fait, la prise en compte unique de cet élément risque d'être réductrice en matière d'évaluation de la performance sociale.

L'évaluation de la performance passe par plusieurs étapes en passant par l'intention et la conception au niveau de l'organisme de microfinance à l'évaluation de la situation socio économique des bénéficiaires des produits offerts par l'IMF. D'après le CGAP (2007), le schéma suivant présente l'ensemble des étapes de l'évaluation de la performance.

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INTENTION ET CONCEPTION

Quelle est la mission de l'institution ? A-t-elle des objectifs sociaux clairs ?

SYSTÈMES ET ACTIVITÉS INTERNES

Quelles activités l'institution mène-t-elle pour accomplir sa mission sociale ?

Les systèmes sont-ils conçus et mis en place de manière à atteindre ces objectifs ?

RÉSULTATS

L'institution sert-elle les pauvres et les très pauvres ?

Ses produits sont-ils conçus pour répondre à leurs besoins ?

EFFETS

La situation sociale et économique des clients s'est-elle améliorée ?

Ces améliorations peuvent-elles être attribuées aux activités de l'institution ? Ces améliorations peuvent-elles être attribuées aux activités de l'institution?

Source : CGAP. (2007)

D. Problème de mesure de la performance sociale

Pour bien comprendre le défi de mesure auquel est confronté le concept de performance sociale, il s'agira de faire une synthèse des conceptions qu'ont les personnes sur cette notion.

Pour certains, accomplir une mission sociale c'est faire une évaluation d'impact. Par exemple, une IMF qui aide les plus pauvres doit montrer que : ses clients sont pauvres et l'accès à ses produits a un effet positif sur la vie des pauvres.

Pour d'autres, le lien entre accès aux services et réduction de la pauvreté est implicite, intuitif et dépendra d'autres variables sur lesquelles la mutuelle n'a pas le contrôle.

Ce que l'IMF peut faire c'est de mesurer le niveau de la pauvreté de ses clients pour s'assurer qu'elle travaille avec une cible qui cadre bien avec ses opérations, mais aussi de faire une offre de service qui se base sur certains principes qu'elle cherchera à faire respecter. La mesure de la performance sociale se heurte souvent à une mauvaise compréhension des notions de réactivité des clients et d'impact.

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Mesure de la performance sociale : confusion entre réactivité aux clients et impact.

Le rappel d'une phrase de Marconi montre bien la différence entre ces deux concepts qui gravitent autour de la compréhension de la performance sociale. « Au cours d'un atelier sur l'impact social organisé par le Collectif Français des acteurs de la Microfinance à Paris, Renyaldo Marconi de Finrural a rappelé avec éloquence et de manière fort utile au public la nécessité de séparer les deux » (JACQUAND.M, 2005). En effet, il faut savoir identifier les clients, comprendre leurs besoins et voir si la culture, les processus et les produits de l'IMF s'adaptent bien avec les intérêts des clients. L'IMF qui ne procède pas ainsi, risque de travailler avec une cible qu'elle ne maitrise pas et le fera à ses risques et périls. Cette définition donnée à la « réactivité aux clients » est cependant, différente du fait de mesurer si l'IMF remplit bien sa mission sociale, de responsabilisation ou de lutte contre la pauvreté.

E. Outils de mesure de la performance sociale

Plusieurs outils de mesure de la performance sociale ont été créés et testés par des organisations ou agence internationale de notation. Parmi ces outils nous pouvons citer l'outil SPI (Social Performance Indicator), SPA (social performance assessment), l'indice de passage du seuil de pauvreté du CGAP- Grameen-Ford (PPI), l'outil d'évaluation des clients de FINCA et d'autres qui ont fait aussi l'objet d'utilisation dans l'industrie de la microfinance.

? L'outil SPI

L'outil SPI a été lancé en 2002 par CERISE¹⁹ suite à un souci de rechercher des indicateurs de performance sociale des IMF. La mise en place ou la création de cet outil a été possible grâce à un appui des investisseurs éthiques tels que la fondation Argidius qui a financé la première phase. D'autres bailleurs comme le CGAP (groupe consultatif et d'aide aux pauvres) ont également participé à la conception de l'outil SPI.

¹⁹ CERISE (Comité d'Echanges de Réflexions et d'Informations sur les Systèmes d'Epargne et des crédits) est un réseau de quatre organismes français apportant un appui aux institutions de micro finance en association avec des partenaires en Afrique, en Asie et en Amérique du sud.

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Les promoteurs et les financeurs se sont rendus compte qu'il était difficile, au-delà des déclarations d'intention des IMF, de suivre la performance sociale des IMF. Quelle est la population réellement touchée, quelle est la place de la microfinance dans la lutte contre la pauvreté et l'exclusion sociale ?

Dans une première phase l'objectif était de définir la performance sociale et de proposer un ensemble d'indicateurs opérationnels pour mesurer les dimensions de la performance sociale. L'outil SPI a élargi le cadre d'analyse de la performance sociale qui ne peut être réduite au ciblage des pauvres. Elle intègre les notions de lutte contre la pauvreté et l'exclusion des personnes démunies ou pauvres comme des femmes, des ruraux, des illettrés etc.

Il se concentre aussi sur l'évaluation des intensions, des actions et des mesures correctives.

? L'outil SPA.

L'outil d'évaluation de la performance sociale SPA a été mis en place par Gary Woller avec l'aide de l'USAID. L'outil repose sur les informations financières reçues des IMF et des informations recueillies des clients qui peuvent faire l'objet d'indicateurs directs pour l'évaluation de la performance sociale des organismes de microfinance. L'outil fait ressortir une série d'indicateurs sur six dimensions de la portée qui sont : le degré, l'étendu, la viabilité, la gamme, le coût et la valeur. Le degré mesure la taille des prêts moyens, le pourcentage des femmes et des ruraux clients. L'étendu de la portée correspond au nombre d'emprunteurs, au pourcentage des clients ayant obtenu un prêt pour un objet autre que l'entreprise. La viabilité fait allusion à la performance financière, la rentabilité et la qualité du portefeuille. La gamme correspond au nombre de produits de prêt aux entreprises, au type de service d'épargne, au nombre d'autres services financiers. Le coût correspond à la charge inhérente à la prestation de service (y compris le nombre de jours nécessaire pour traiter le dossier et les visites effectués auprès du client avant le financement). La valeur quant à elle mesure le nombre de pertes sur les prêts et le taux de fidélisation des clients.

Cet outil n'essaye pas de mesurer directement la performance sociale des IMF. « Il détermine dans quelle mesure les principaux indicateurs de performance sont compatible avec la performance sociale et si les processus internes sont conçus et mis en oeuvre de

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manière à aligner les politiques, les comportements et les résultats sur la mission sociale déclarée de L'IMF » (CGAP, 2007).

? L'indice de passage du seuil de pauvreté du CGAP- Grameen-Ford (PPI)

Cet outil qui permet de suivre le passage du seuil de pauvreté porte la marque de trois entités que sont le CGAP, la fondation Grameen²⁰ et la fondation Ford. C'est le CGAP et la fondation Ford qui ont aidé, financièrement, la fondation Grameen à l'élaboration d'un ensemble d'indicateurs clients comparable au niveau mondial.

L'outil PPI permet d'évaluer dans le temps la situation économique des clients et de voir si, à l'échéance, ils pourront sortir de la pauvreté. Une grille de notation ou d'indice très simple, compréhensible et très accessible a été mise en place pour mesurer la pauvreté. Cette grille permet d'évaluer la pauvreté par le biais de questions simples, plus pratiques que les longues enquêtes ou les calculs complexes des dépenses et des revenus (CGAP, 2007). Cette grille présente des indicateurs et des notes données à chaque question. Ces notes sont déterminées à partir d'une analyse économétrique des revenus et des dépenses des ménages d'un pays.

Comme indicateur, l'indice de Cashpor est un des indices élaborés par la fondation Grameen et qui permet d'analyser le niveau de pauvreté. Cet indice se base surtout sur les conditions et les moyens d'habitation des populations tels que les murs, les toits, le nombre de pièces etc.

? L'outil d'évaluation des clients de FINCA

Cet outil de collecte de données pour l'évaluation des clients est utilisé par FINCA²¹ depuis 2003, avec l'aide de la fondation templeton. Cet outil est complet et contient des données démographiques, des données sur les prêts, les dépenses des ménages et l'accumulation d'actifs et des indicateurs sociaux (éducation, santé, logement etc.) et

²⁰ La fondation Grameen est un réseau basé aux états unis, établi par la Grameen Bank du Bangladesh et réunissant les IMF d'Asie, d'Afrique et d'Amérique latine qui utilisent la méthode de la Grameen.

²¹ Fondation internationale pour l'assistance de la communauté. Elle est connue pour être la pionnière des banques villageoises en Amérique latine et en Afrique et, plus récemment, en Eurasie.

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professionnels. Des questions relatives à la satisfaction et le départ des clients sont contenues dans l'outil de FINCA.

Si nous faisons un bon en arrière sur les étapes du processus d'évaluation de la performance, nous nous rendons compte que chaque outil de mesure, pris individuellement, ne se focalise pas sur toutes les étapes du processus. L'outil se tient sur deux ou trois étapes et évalue le niveau de performance sociale. Le schéma suivant résume le niveau d'application de chaque outil sur le processus.

OUTILS D'EVALUATION DE LA PERFORMANCE SOCIALE

SPI

SPA

PPI/ FINCA

Source : CGAP. (2007)

Intention et conception

Systemes / activités internes

Résultats Effets Impact

Les deux premiers outils (SPI, SPA) développés successivement par Cerise et Gary Woller s'appliquent sur les trois premières étapes du processus d'évaluation à savoir l'intention, la conception, les systèmes et les activités internes et résultats. Les deux autres se focalisent uniquement sur les résultats et les effets produits par les pratiques sociales.

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CHAPITRE 2 : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

La méthodologie, selon GRAWITZ (1993, Page 301) « est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie ». Pour KAPLAN repris par MULLER (2000, Page 25) « le propre de la méthodologie est d'aider à comprendre au sens le plus large, non les résultats de la recherche scientifique, mais le processus de la recherche lui-même ».

Notre méthodologie s'accentuera sur deux points essentiels à savoir :

? les approches empiriques ; ? les approches théoriques.

I. Approches empiriques

Les approches empiriques constituent des outils qui facilitent la mise en exergue de la méthode adaptée pour la résolution des problèmes énumérés. Les étapes sont les suivantes :

A. Choix d'une méthodologie et justification du cadre de l'étude

1. Choix d'une méthodologie

La méthodologie utilisée dans la présente étude est la recherche-action essentiellement basée sur l'approche participative. Le choix de cette méthodologie se justifie par le fait qu'elle associe activement les différents acteurs dans tout le processus et est susceptible d'induire des changements dans le milieu concerné. Elle est l'une des rares démarches employées avec succès dans beaucoup de programmes de développement et au regard de sa performance, elle est de nos jours la méthodologie privilégiée de recherche.

2. Justification du choix d'APHEDD-BAVEC

Pour réaliser cette étude, nous avons retenu l'Association pour la Promotion de l'Homme, la Protection de l'Environnement pour un Développement Durable - Base Villageoise d'Epargne et de Crédit autogérée (APHEDD-BAVEC). Ce choix s'explique par plusieurs raisons :

? C'est une IMF en zone urbaine, périurbaine et rurale ;

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Elle exclut de l'étude la perception qu'ont les clients des crédits à eux accorder, ce que d'aucuns qualifient du concept de l'argent froid ou l'argent chaud. En effet, on peut être tenté d'expliquer la mauvaise performance d'une IMF par le fait que les bénéficiaires pensent que les crédits sont des dons venus de l'extérieur. Ce qui n'est pas le cas à APHEDD-BAVEC qui est une structure professionnelle du secteur de la microfinance. Toutefois, elle développe des partenariats avec certains projets de développement, non pas, sans difficultés. Elle est aussi partenaire du Fonds National de la Microfinance (FNM) dans le cadre du programme MCPP²²

? Enfin, pour faire une analyse assez pointue, il fallait une institution qui tienne dans la durée (expériences plus ou moins prouvées) ayant pour principal objectif social, la réduction de la pauvreté.

3. Délimitation du champ de l'étude

Notre base de travail a été la Direction Générale et la BAVEC de Womey. B. Les outils de collecte de données

Les techniques de collecte d'informations utilisées pour l'atteinte des objectifs que nous nous sommes fixés dans le cadre de notre recherche sont fonction de la nature des informations recherchées à savoir :

? outils de collecte d'informations secondaires ; ? outils de collecte d'informations primaires.

1. Outils de collecte d'informations secondaires ou recherche documentaire

Nous avons effectué les recherches documentaires dans les centres de documentation de la place et à APHEDD-BAVEC, dans le but de recueillir des informations qui présentent un intérêt pour nos travaux de recherche. Un accent particulier a été mis sur les documents de l'institution afin d'obtenir des informations relatives aux statuts, aux procédures et activités.

²² Micro Crédit aux Plus Pauvres

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Ainsi, à l'interne, nous nous sommes intéressé aux statistiques liées aux portefeuilles de crédits (rapports d'activités) ainsi qu'aux documents de procédures (manuel de procédures, notes de services et guides d'octroi de crédits).

Enfin, nous avons exploité des informations externes qui concernent certains ouvrages, mémoires et publications, sites internet ayant rapport avec notre thème.

2. Techniques de collecte d'informations primaires

Les techniques sont inspirées des outils tels que les questionnaires et guide d'entretien ayant servi de bases d'enquête auprès des individus qui composent l'échantillon. Nous avons utilisé les questionnaires de l'outil SPI.

? L'enquête par questionnaire

Elle a consisté à administrer un questionnaire au personnel d'APHEDD-BAVEC. Cette enquête a permis de collecter auprès du personnel des informations sur la gestion opérationnelle du crédit, leur besoin en formation, leurs préoccupations professionnelles (promotion et changement de postes) et leurs relations avec la hiérarchie et la clientèle.

? L'enquête par guide d'entretien

Un guide d'entretien a été administré au personnel stratégique composé des Directeurs Techniques. Les informations recueillies sont relatives à la gestion stratégique et opérationnelle susceptibles d'améliorer la performance sociale par l'institution plus précisément les éléments de clarification des politiques et procédures de gestion de la stratégie de ciblage de l'IMF et ses résultats, de la gestion de la qualité et diversification des services ainsi que les conditions d'accès, de la gestion des informations de l'IMF avec les clients et renforcement de leur capital social, de la gestion des aspects de formation et de plan de carrières du personnel sans oublier la responsabilité sociale. Des relations de la Direction Générale avec le Conseil d'Administration (la gouvernance) et surtout de celles de la Direction Générale avec le personnel opérationnel acteurs majeurs et incontournables dans le processus de la gestion de la performance sociale.

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C. Echantillonnage, traitement et analyse des données

La présentation des informations recueillies à l'issu des enquêtes d'une part, les résultats de la recherche documentaire d'autre part seront présentés par la méthode de tri à plat, compte tenu de leurs caractères qualitatifs.

1. Echantillonnage de la population cible

L'échantillon se définit comme un ensemble d'individus choisis dans une population donnée, de manière à la représenter de façon aussi fidèle que possible. Un échantillon est dit représentatif lorsque tous les individus de la base de sondage ont la même chance d'en faire partie.

L'outil SPI se concentre sur l'évaluation des intentions, des actions et des mesures correctives mises en place : l'IMF se donne-t-elle les moyens d'atteindre les objectifs sociaux qu'elle s'est fixés ?

Pour trouver une réponse à cette question, nous pensons que seuls les acteurs (les membres de la direction et des organes de gestion²³, le personnel) chargés de la conception et de la mise en oeuvre peuvent nous donner les informations. Notre échantillon est donc composé de :

Tableau 8 : composition de l'échantillon

	Taille de la	Taille de		Méthode	Eléments
population mère	l'échantillon	d'échantillonnage		Directrice exécutive
01	01	Exhaustive		Membres d'organes de gestion
11	03	Raisonnée		Chef départements
02	02	Exhaustive		Chefs services
08	03	Raisonnée		Gérant
05	01	Raisonnée		Animateur formateur
08	02	Raisonnée		Chargé de prêt
10	05	Raisonnée

²³ Conseil d'administration, comité de surveillance et le comité de crédit

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2. Le traitement des données

Le traitement des données a consisté d'abord à faire le dépouillement des questionnaires. L'opération a permis d'extraire les données et les regrouper par centre d'intérêts. Les données recueillies ont permis de confectionner les tableaux à partir du Logiciel Excel.

3. L'analyse des données

L'analyse des données s'est faite sur la base des résultats obtenus du traitement des données. L'analyse a consisté à interpréter les données collectées au regard de la théorie et les normes en vigueur dans le secteur de la microfinance.

L'analyse des données a permis d'apprécier les aspects liés aux quatre dimensions définies par l'outil SPI tels le ciblage des pauvres et des exclus, l'adaptation des services et des produits à la population cible, l'amélioration du capital social et du capital politique des clients la responsabilité sociale de l'institution.

D. Limite de l'étude

Sur le terrain, nous avons été confrontés à des difficultés relatives à l'indisponibilité, en temps opportuns, des agents d'APHEDD-BAVEC sélectionnés pour être interviewés du fait de leur occupation professionnelle, occasionnant d'énormes allers-retours. En plus de cette situation, nous avons été confrontés au problème de documentation.

E. Présentation de l'outil SPI

Parmi tous ces outils de mesure présentés dans notre revue de la littérature, l'outil de Cerise c'est-à-dire SPI sera retenu pour la mesure de la performance sociale l'IMF retenue dans notre présente étude. Ce choix est motivé par le fait que le questionnaire complet de l'outil SPI est disponible avec les versions les plus récentes.

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A travers l'outil SPI (Social Performance Indicators), une méthodologie d'évaluation de la performance sociale est mise au point par l'Initiative CERISE²⁴. Cet instrument SPI a été élaboré à partir de 2002 en suivant un processus ouvert, concerté et transparent. SPI résulte en effet d'un processus de recherche-action initié en 2002 avec la participation de nombreux praticiens de la microfinance.

Selon le cadre d'analyse, Le fonctionnement d'une organisation suit une chaîne logique entre intention - actions - effet. On définit les performances d'une institution comme les résultats obtenus à chaque maillon de la chaîne. L'impact, qui traduit les changements sur les clients (et non clients) attribuables à l'action de l'IMF, plus difficile à mesurer, se situe en bout de chaîne, comme élément final des performances globales. L'initiative SPI se concentre sur l'évaluation des intentions, des actions et des mesures correctives mises en place : l'IMF se donne-t-elle les moyens d'atteindre les objectifs sociaux qu'elle s'est fixés ? En outre, l'initiative SPI a voulu élargir le cadre d'analyse des performances sociales qui ne peut être réduit au ciblage des pauvres. La lutte contre la pauvreté est un des objectifs des IMF mais elles peuvent aussi être concernées par l'exclusion en général (place des femmes, des illettrés, des ruraux, des travailleurs précaires, etc.) et par le souci de renforcer la cohésion et le capital social de leurs clients et de la communauté dans laquelle elles travaillent.

CERISE évalue la performance sociale des institutions en examinant leurs intentions et leurs actions (Zeller 2003). L'analyse des systèmes internes et des processus organisationnels permet de savoir si les institutions ont les moyens d'atteindre leurs objectifs sociaux. L'outil de CERISE utilise un questionnaire et un guide pour examiner 1) la couverture des pauvres et des exclus, 2) l'adaptation des produits et des services aux clients cibles, 3) l'amélioration du capital social et politique, et 4) la responsabilité sociale de l'institution.

Étant axé sur les systèmes et processus organisationnels, l'outil de CERISE détermine la couverture des pauvres par des moyens indirects plutôt que par une évaluation au niveau

24 CERISE (Comité d'Echange, de Réflexion et d'Information sur les Systèmes d'Epargne-crédit) est un réseau de quatre organismes français apportant un appui aux institutions de microfinance en association avec des partenaires en Afrique, en Asie et en Amérique du Sud.

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des clients. Il analyse la déclaration de mission, l'engagement du conseil d'administration et du personnel et les méthodes de ciblage pour déterminer approximativement si les clients pauvres sont effectivement servis. Au lieu d'analyser le renforcement de l'autonomie des clients au niveau des ménages et de la communauté, il évalue leur capital social et politique en examinant leur participation à la prise de décisions de l'IMF et la transparence des opérations financières. L'intérêt de cet outil réside dans le fait qu'il est facile à utiliser et qu'il peut être administré par l'IMF.

Dans l'outil SPI, les grands axes représentant les dimensions se déclinent sur quatre points (Iserte et Lapenu, 2003). Chaque dimension présente des indicateurs qui permettent de mesurer les niveaux de réponse correspondant à des niveaux de performance sociale.

Tableau 9 : Les 4 dimensions de l'outil SPI

DIMENSIONS				INDICATEURS	Dimension 1 : Ciblage des
	·	Mission de l'IMF		pauvres
	·	Concentration géographique et socioéconomique
	·	Outils de ciblage
	·	Taille des opérations et garanties		Dimension 2 : Adaptation des
	·	Eventail des services		produits et des services à la
	·	Qualité des services
	·	Accès à des services non financiers		population ciblée
	·	Participation des clients à la conception des produits		Dimension 3 : Amélioration
	·	Transparence des opérations		du capital social et du capital
	·	Participation des clients à la prise de décision
	·	Cohésion sociale		politique des clients
	·	Influence des clients au niveau du gouvernement national et du gouvernement local		Dimension 4 : Responsabilité
	·	Politique en matière de ressources humaines		sociale des institutions de
	·	Responsabilité sociale envers les clients		microfinance
	·	Responsabilité sociale envers la communauté

Source : CGAP (2003)

II. Approches théoriques

Nous développerons dans un premier temps, les théories retenues par l'outil SPI pour chaque dimension et dans un deuxième temps, nous allons fixer les seuils de décision pour l'analyse des données mobilisées.

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A. Choix théorique lié au ciblage des pauvres et des exclus.

Les IMF cherchent généralement à atteindre une population exclue du système financier commercial. Des IMF peuvent avoir l'objectif de cibler des populations exclues socialement ou des pauvres, ou simplement elles offrent des services financiers dans une région où le système bancaire est absent ou à des personnes rejetées par le système bancaire (mais qui ne sont pas nécessairement pauvres ou socialement exclues). Le ciblage recouvre l'ensemble des mécanismes qu'une IMF met en oeuvre pour toucher des personnes pauvres ou exclues. Le ciblage peut être géographique, lorsqu'une institution s'implante dans des zones qui en ont particulièrement besoin ; il peut être aussi individuel, lorsqu'elle sélectionne volontairement des usagers défavorisés ; et il revêt une dimension méthodologique, lorsque les modes de fonctionnement sont particulièrement adaptés pour répondre aux contraintes des personnes les plus démunies.

B. Choix théorique relatif à l'adaptation des services et produits aux besoins de la population cible.

Il ne suffit pas de décider de viser une population cible. Les services de microfinance sont trop souvent standardisés. L'IMF doit étudier la population cible et travailler sur l'élaboration de ses services financiers pour qu'ils puissent être adaptés aux besoins des clients. L'adaptation des services revient pour une institution à s'assurer que son offre répond le mieux possible aux besoins de ses membres. Ceci passe d'une part par la diversité de sa gamme de produits financiers, par la qualité de ses prestations, et enfin par la mise à disposition de services innovants ou non financiers.

C. Choix théorique concernant l'amélioration du capital social et politique des bénéficiaires.

Pour l'IMF, la confiance entre l'IMF et le client peut réduire les coûts de transaction et améliorer le taux de remboursement. Cela peut favoriser l'action collective et réduire les comportements de « cavalier seul », les comportements opportunistes, et réduire les risques. Pour les clients, renforcer leur capital social et politique peut renforcer leur organisation sociale (action collective, partage de l'information, lobbying) et la confiance en soi pour faciliter leur développement économique et social. L'IMF peut aussi promouvoir différents avantages pour les usagers. Il s'agit de améliorations économiques

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lorsque l'institution s'assure de l'accroissement du niveau de vie de ses membres, mais cela se traduit aussi par une participation des usagers par leur implication dans les prises de décision, et enfin au renforcement du capital social, c'est-à-dire la consolidation des liens entre les membres, ainsi que de leurs capacités.

D. Choix théorique relatif à la responsabilité sociale de l'IMF

Une conscience sociale est nécessaire pour constituer un comportement responsable socialement. La responsabilité sociale demande une politique de ressources humaines adéquate, une adaptation de la culture de l'IMF au contexte culturel et socio-économique, une responsabilité sociale envers ses clients et envers la communauté dans laquelle elle évolue.

Au-delà des performances sociales propres à la vocation de développement spécifique à la microfinance, les IMF doivent aussi, comme toute organisation collective, remplir leur responsabilité sociale. Celle-ci s'exerce à l'égard du personnel de l'institution en adoptant une politique de ressources humaines appropriée ; mais aussi vis-à-vis de ses membres, en garantissant des principes essentiels de protection des consommateurs ; et enfin envers la communauté et l'environnement, lorsque l'institution veille à préserver le milieu dans lequel elle intervient.

E. Le seuil de décision

Le seuil de décision est l'ensemble des règles de décision qui seront suivies pour apprécier les résultats de l'IMF dans chacune des dimensions.

Dans le cas de notre étude, la performance sera qualifiée d'acceptable dans une dimension lorsque cette dernière, l'IMF totalisera sur l'ensemble des questions à elle concernée, un score en valeur relative d'au moins 55%.

Cette démarche répond à celle adoptée par les praticiens de la microfinance dans les rapports d'évaluation de la performance sociale. En effet, une IMF ne peut être performante à 100% dans chacune des dimensions. Il est ainsi tenu compte de ses orientations et de ses valeurs dans l'analyse SPI.

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DEUXIEME PARTIE :

CADRE EMPIRIQUE DE L'ETUDE

Cette deuxième partie est composée également de deux (02) chapitres : Le premier sera consacré à l'étude du cadre institutionnel d'APHEDD-BAVEC et à l'état des lieux sur son programme de microfinance au regard des quatre dimensions de performance sociale retenues par l'outil SPI. Le deuxième chapitre, quant à lui mettra l'accent sur la présentation et l'analyse des résultats d'une part, sur les approches de solutions et recommandations d'autre part.

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONEL DE L'ETUDE

I. Présentation d'APHEDD-BAVEC

A. Historique, objectifs et produits offerts

1. Historique

Face aux défis de la réduction de la pauvreté et d'accès aux crédits des banques classiques, l'organisation non gouvernementale l'APHEDD-ONG (Association pour la Promotion de l'Homme, la Protection de l'Environnement pour un Développement Durable) a été créée le 20 Février 1997 et enregistrée sous le n° 97/ 407/ MISAT/ DC/ DAI/ SAAP - ASSOC du 24 Novembre 1997.

Elle s'est assignée pour mission de contribuer à l'amélioration des conditions de vie des populations à la base pour leur autopromotion. Son objectif premier est de lutter contre la pauvreté en milieu rural et périurbain dans toutes ses dimensions. A ce titre, elle a conçu un Programme d'Appui à la Création et à la Gestion des Bases Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées dénommé PACGEB.

Ce programme, mis en oeuvre depuis le mois d'octobre 1999 a donné naissance à dix-sept (17) caisses d'épargne et de crédit en République du Bénin appelées Bases Villageoises d'Epargne et de Crédit autogérées (BAVEC). La BAVEC se définit comme une caisse de proximité qui facilite l'accès aux petits crédits aux couches déshéritées notamment les agents à besoin de financement qui sont écartés du système de financement classique.

2. Objectifs

L'APHEDD - BAVEC à travers son programme de microfinance s'est fixé de grandes ambitions que sont :

? devenir le réseau de microfinance de référence sur le plan national, avec une meilleure stratégie de fonctionnement et de financement du monde rural dans la lutte contre la pauvreté ;

? améliorer de façon significative ses prestations de services pour répondre efficacement aux besoins réels de ses membres ;

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· développer de nouveaux produits adaptés au monde rural de façon participative avec les bénéficiaires ;

· contribuer sensiblement à l'élévation du pouvoir économique des femmes ;

· oeuvrer pour amener le taux de remboursement des crédits à quatre-vingt-dix-neuf pour cent (99%) ;

· accroître de vingt pour cent (20%) le taux d'adhésion des BAVEC au 31 décembre de chaque année ;

· accroître de quinze pour cent (15%) le taux d'épargne des BAVEC au 31 décembre de chaque année ;

· augmenter le portefeuille de crédit de trente-cinq pour cent (35%) au 31 décembre de chaque année.

3. Les produits offerts

L'APHEDD-BAVEC offre à sa clientèle trois (03) principaux types de produits que sont : les produits d'épargnes, les produits de crédits ou prêts et l'appui conseil.

a) Les produits d'épargnes

Rappelons qu'un compte d'épargne est un état comptable matérialisé par un tableau, mis à la disposition des clients par une IMF et dans lequel sont enregistrées les opérations de dépôts et de retraits de fonds des clients. Ainsi, l'APHEDD-BAVEC met à la disposition de sa clientèle, cinq (05) produits d'épargne notamment :

· le dépôt à vue (non rémunérateur) ;

· le dépôt à terme (rémunéré à un taux de six pour cent l'an) ;

· la tontine volontaire ;

· la tontine obligatoire ;

· partenariat/sociétariat.

b) Les produits de crédits ou prêts

L'APHEDD-BAVEC offre à ses clients deux (02) types de crédits pour satisfaire leurs besoins de financements: les crédits BAVEC et le MCPP. Les crédits BAVEC sont :

· le fonds de roulement ;

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? le crédit d'équipement ;

? le crédit scolaire ;

? le crédit tontine ou crédit ponctuel ; ? le crédit de refinancement.

c) L'appui conseil

Il consiste à informer et à sensibiliser les clients. C'est un système de communication basé sur un plan bien déterminé, avec des volets de larges informations des clients sur les produits et services disponibles au sein de APHEDD-BAVEC. Ce système permet également de sensibiliser les clients sur les bonnes pratiques afin de susciter leur éveil et leur prise de conscience face à l'approbation des produits et services pour le bien-être des deux parties.

B. Structure organisationnelle

La BAVEC est un compartiment de l'Organisation Non Gouvernementale l'APHEDD qui, à l'instar de toute structure de microfinance, dispose d'une organisation ayant principalement pour objet de collecter l'épargne de ses membres et de leur consentir des crédits. La Direction Exécutive de APHEDD est non seulement la structure faîtière, mais également l'organe de coordination, de centralisation et de compte rendu des activités des BAVEC.

Elle comprend des organes centraux, la Direction et les autres organes de gestion BAVEC. 1. Les organes centraux

Ils sont composés d'une Assemblée Générale, d'un Conseil d'Administration et d'un Commissariat aux Comptes.

a) L'Assemblée Générale (AG)

C'est l'organe suprême, composé de tous les sociétaires. L'AG dicte sa politique générale, approuve les comptes, et élit les organes de gestion et de contrôle de la structure. Elle se réunit une fois l'an pour la clôture de l'exercice financier de l'APHEDD.

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b) Le Conseil d'Administration (CA)

Composé de cinq (5) sociétaires, il gère les Bases Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées (BAVEC) et rend compte à l'AG. Sa prérogative est de se prononcer sur l'admission ou l'exclusion des sociétaires sous réserves de recours à l'AG.

c) Le Commissariat aux Comptes (CC)

Il est aussi composé de cinq (5) sociétaires. Le CC contrôle la gestion et rend compte à l'AG. Il exerce la fonction de surveillance de la gestion des BAVEC. Ainsi, il contrôle la gestion des garanties, la gestion des ressources humaines, des matériels. Il est aussi chargé de la négociation et du suivi des contrats et engagements.

2. La Direction Exécutive

La Direction comprend les départements suivants :

a) Le Département Exploitation

Il est une division de la Direction Exécutive et est chargé de :

· mettre en oeuvre et exécuter les programmes et projets ;

· faire les enquêtes de terrain et les études du milieu ;

· prendre en compte les besoins réels des communautés à la base et les transformer en programmes et projets ;

· faire le suivi évaluation des activités, tout en assurant la gestion du personnel qui relève immédiatement dudit département.

Il est également chargé de :

· coordonner toutes les activités de microfinance sur le terrain ;

· faire l'appui conseil, le suivi évaluation des activités des BAVEC et autres structures d'IMF créées sous la supervision de l'APHEDD - ONG ;

· faire des proposions sur les politiques et stratégies pouvant conduire à la pérennisation des IMF et en particulier des BAVEC sur le terrain ;

· faire la collecte de toutes les données statistiques des IMF encadrées par l'APHEDD sur le terrain ;

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· rendre périodiquement compte au Conseil d'Administration et assurer la formation technique et professionnelle du personnel.

b) Le Département Administratif Financier et Matériel

Il est aussi une division de la Direction Exécutive. Ses tâches sont les suivantes :

· assister la Directrice Exécutive dans ses travaux ;

· assurer la correspondance, les archives, les informations et la documentation ;

· assurer la gestion des ressources humaines, matérielles et financières ;

· élaborer les budgets et les états financiers des BAVEC. Ce faisant, il assume avec l'appui des comptables, des trésoriers en chef et des assistants, la gestion des comptes bancaires, du règlement du personnel, de l'analyse financière et de la comptabilité analytique.

3. Les autres organes de gestion BAVEC

En dehors de l'Assemblée Générale et du Conseil d'Administration, le Comité de Crédit, le Conseil de Surveillance et la Gérance sont les autres organes qui assurent la gestion de la BAVEC pour son développement et sa prospérité. Ils se présentent comme suit :

a) Le Comité de Crédit

Le Comité de Crédit est généralement un organe plus léger et ses membres sont désignés de préférence en Assemblée Générale et éventuellement par le Conseil d'Administration. Ainsi, il a pour rôle de mettre en application la politique de crédit et la procédure, d'instruire les dossiers de crédit, de suivre les prêts et de participer à leur recouvrement. Il évalue aussi les activités de crédit.

Le Comité de Crédit a pour responsabilité de :

· Gérer le crédit conformément aux politiques et procédures définies en matière de crédit par le Conseil d'Administration ;

· faire le rapport de ses activités et l'état du portefeuille des crédits ;

· proposer des solutions aux difficultés rencontrées ;

· mettre en application la politique de crédit adoptée par l'Assemblée Générale.

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Malgré ses responsabilités, le Comité de Crédit doit respecter certaines limites, c'est-à-dire qu'il ne peut pas débourser les crédits en lieu et place du gérant, il ne peut non plus modifier la politique de crédit sans avoir l'aval de la direction notamment pour un refus de demande de crédit.

b) Le Conseil de Surveillance

Il est l'oeil de l'Assemblée Générale et veille à ce que les besoins des membres soient pleinement satisfaits. C'est l'organe chargé de la surveillance, de la régularité des opérations et du contrôle de la BAVEC. Il a pour rôle de représenter l'Assemblée Générale. Il doit :

· procéder à des contrôles réguliers ;

· s'assurer que les opérations de la BAVEC respectent la loi, les règlements et les règles de déontologie mise en place ;

· évaluer le niveau de satisfaction des membres ;

· effectuer le suivi du rapport d'inspection (Conseil de Surveillance, vérificateur interne) ;

· assumer le contrôle et la régularisation des situations de conflits d'intérêts (entre les organes, les membres et la structure) ;

Toutefois, le Conseil de Surveillance ne peut octroyer directement de crédit aux membres ni annuler les crédits octroyés, même si le dossier présente de graves insuffisances. Il doit d'abord informer le Comité de Crédit des irrégularités constatées et lui recommander d'annuler le crédit.

c) La gérance

Elle est composée du service de crédit et du guichet.

· le Service de Crédit

Ce service exécute la politique de crédit de la BAVEC, en veillant au respect des procédures d'octroi de crédit. Il met en oeuvre les stratégies de suivi pour garantir un bon taux de respect des échéances et de remboursements et fait à la gérance, des suggestions pour le perfectionnement des conditions de crédit et procédures d'octroi et suivi des

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crédits. Avec la gérance, ce service veille à la bonne gestion des garanties reçues et contribue à la définition d'une politique de marketing pour la BAVEC.

? le guichet

Le guichet exécute l'enregistrement quotidien des opérations, accueille les clients et répond à leurs préoccupations. D'abord, il assure un bon classement et une bonne conservation de tous les documents de guichet. Ensuite, il appui le gérant dans le cadre de la promotion et de la vulgarisation de la caisse et l'établissement régulier des divers états de la BAVEC. Enfin, il exécute toutes les tâches de la BAVEC que le gérant pourrait lui confier.

II. Programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC

La plupart des BAVEC de l'APHEDD ont été créées en 2000 avec pour mission sociale l'amélioration des conditions de vie des populations à la base pour leur autopromotion. Leur objectif premier est de lutter contre la pauvreté en milieu rural et périurbain dans toutes ses dimensions.

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Tableau 10 : Données clés²⁵

- Nombre de bénéficiaires :

Au 30/ 09 /2011 : 15695 hommes et 85859 femmes (crédits individuels) ; 395 groupements

- Nombre d'épargnants : 51994 individus

- Les activités financées : Petit commerce, Transformation, Artisanat

- Nombre de BAVEC : 5 (Womey, Agbotagon, Houègbo, Tangbo, Glo) et une antenne de

Dogbo placé sous la BAVEC de Womey

- Statut: Institution financière non bancaire

- Zone d'intervention: Urbaine, Périurbaine, Rurale

- Année de création : 2000 sauf la BAVEC de Tangbo créée en 2001

- Condition principale de prêt : Exercice préalable d'une activité génératrice de revenus

- Volume du crédit octroyé par an : 410 450 000 Francs CFA (en 2010)

- Encours de crédit : 411 912 506 Francs CFA (Mai 2011)

- Montant minimum de remboursement périodique : 1300 Francs CFA

- Crédit individuel moyen : 45 659 FCFA

- Montant minimum d'ouverture de compte : 5000 Francs CFA

- Montant minimum d'épargne : 1000 FCFA

- Epargne volontaire : 17 645 262 Francs CFA

- Epargne stratégique : 50 263 948 Francs CFA

- Nombre de salariés : 65 salariés dont 10 agents de crédits et 8 animateurs formateurs

- Ratio d'autonomie opérationnelle : non disponible

- Rentabilité des actifs : non disponible

- Rentabilité des fonds propres : non disponible

- Taux d'intérêt du crédit : 2 % par mois constant

Source : Réalisé par nous-mêmes

L'état des lieux sur le programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC sera fait selon les dimensions de l'outil SPI.

²⁵ Rapport de suivi mensuel de Mai 2011 et certaines fournies par le Département Exploitation

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A. Ciblage des pauvres et des exclus

La première dimension prend en considération trois stratégies de ciblage des populations pauvres et exclues, basées sur des critères géographiques, individuels ou méthodologiques adaptés aux populations pauvres. APHEDD-BAVEC a un ciblage géographique orienté vers les zones rurales ou d'exclusion. Les premières implantations se sont faites dans les zones rurales des départements de l'Atlantique et du Couffo. Certaines implantations constituent l'oeuvre des populations qui ont exprimé elles-mêmes le besoin de disposer d'une institution.

APHEED-BAVEC a une politique clairement orientée vers les plus pauvres. La vérification des zones de pauvreté où elle intervient ou du niveau de vie des futurs bénéficiaires s'est néanmoins faite jusqu'à présent de façon informelle. La grande majorité des bénéficiaires est composée de femmes (plus de 80 %), mais l'IMF est ouverte à l'intégration d'hommes.

Du point de vue méthodologique, les prêts sont basés sur une caution solidaire et sur les garanties physiques. Il faut dire que l'exercice d'une AGR²⁶ et la constitution d'une épargne à hauteur de 10 à 15% du montant sollicité, sont des conditions préalables à l'obtention de crédit. Les petits prêts, soit inférieurs à 60 000 Francs CFA, sont disponibles à travers le programme MCPP (refinancement APHEED-BAVEC avec du fonds de crédit venant du FNM et de l'extérieur), où les prêts octroyés sont plus importants. Les remboursements des petits prêts se font par de petites mensualités (inférieures à 2000 Francs CFA).

B. Adaptation des services et des produits à la population cible

La deuxième dimension considère la capacité des IMF à proposer des services innovants ou adaptés aux conditions de vie et aux besoins des partenaires. Sont considérés pour ce faire : la diversité des services, leur qualité et la création de services innovants et non financiers.

²⁶ Activité Génératrice de Revenus

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APHEDD-BAVEC propose principalement deux types de prêt : crédit de fonds de roulement et crédit scolaire. L'offre du crédit scolaire, le seul produit spécifique adapté au besoin social (éducation), a été suspendue dans certaines BAVEC pour des raisons liées aux difficultés de remboursement des clients. Ainsi, les prêts adaptés aux besoins sociaux ne sont pas disponibles tout comme les prêts d'urgence. L'IMF privilégie en effet des prêts adaptés aux besoins productifs et qui ont donc pour objectif le financement d'Activités Génératrices de Revenus.

En ce qui concerne la flexibilité de remboursement offerte aux clients, un calendrier de remboursement est décidé avec le client en fonction de la spécificité de son activité.

L'IMF dispose des services d'épargne volontaire appelé tontine volontaire mais peu consommé, le montant minimum soit 1000 FCFA étant jugé élevé. La majorité préfère épargner indirectement à travers le remboursement période du crédit fait sous forme de tontine obligatoire. Les clients demandent ainsi, que leur remboursement périodique soit majoré d'un montant (proposé par les clients eux-mêmes) qui sert indirectement d'épargne. Cependant, des produits d'épargne volontaire spécifiquement adaptés aux besoins sociaux des clients n'existent pas.

Pour ce qui est de la qualité des services, les agents de crédit ne sortent pas de l'agence de l'IMF pour rendre visite à leurs clients pour des opérations financières régulières. Les seuls cas constatés sont les visites pour se rendre compte des problèmes de remboursement et pour des demandes de prêts concernant uniquement des clients organisés en groupes. La rapidité du service est bonne, le temps entre la demande formelle du prêt et le déblocage pour un nouveau client est en moyenne de deux semaines sur les 12 derniers mois.

Le client connaît pour chaque remboursement, le principal et les intérêts à payer et connaît la date de remboursement. Pour ce faire, un échéancier de remboursement est établie à chaque client avec un carnet de rendez-vous (précisant le montant et le jour de remboursement) est mis à la disposition de chaque client.

Il existe des services non-financiers liés à des formations sur la gestion des activités commerciales et la gestion du budget familial. Les services non-financiers relatifs à des besoins sociaux des clients n'existent pas encore de manière formelle. L'IMF ne propose

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actuellement aucun service financier innovant à ces clients. Et aucune étude de marché n'a été conduite ces 24 derniers mois pour améliorer la qualité de services aux clients.

C. Amélioration du capital social et du capital politique des clients

Cette dimension explore les retombées socioéconomiques pour les bénéficiaires, c'est-à-dire les bénéfices économiques, la participation des partenaires (et notamment leur degré d'implication dans la prise de décision à leur niveau et à celui de la direction de l'IMF), et enfin, le renforcement de leur capital social.

Les clients d'APHEDD-BAVEC ont accès aux bilans financiers. La stratégie mise en place porte sur les réunions de présentation. Il faut toutefois noter que ces réunions qui sont censées être régulières ne s'organisent pas tous les ans.

Aucune étude d'impact connue de l'équipe actuelle d'APHEDD-BAVEC, qui est relativement jeune, n'a été menée au cours des trois dernières années, et le recueil d'informations sur ce point se fait essentiellement au cours des réunions ou des discussions.

L'IMF ne dispose pas d'une instance spécifique ou une personne en charge de régler les conflits. Cependant, en cas de besoin, le client peut rencontrer des membres des organes de gestion.

Les clients participent par le biais des représentants élus aux instances de décisions au niveau de l'IMF. Il n'existe pas des instances de prise de décisions au niveau des clients. Il existe certes un système de rotation pour la participation des clients mais le mandat des élus est renouvelable autant de fois que possible ce qui ne favorise pas une alternance effective. En comparaison avec le pourcentage de femmes parmi les clients, la représentativité des femmes au niveau des instances de décisions n'est pas remarquable. Il faut dire que les femmes étant en majorité des analphabètes, elles sont réticentes en matière de prise de responsabilité et vont jusqu'à proposer leur mari pour les remplacer.

Les représentants sont formés, mais les avis sur l'efficacité de ces instances de participations sont partagés et tendent à souligner quelques insuffisances, justement au niveau de leur formation et de la régularité.

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Aucune disposition n'est prise par APHEDD-BAVEC pour l'amélioration du capital social des clients. Même si de façon informelle quelques formations et séances de sensibilisations sont initiées. Une organisation est en cours pour permettre à l'IMF de proposer des services d'alphabétisation.

Les décisions prises au niveau du siège sont communiquées aux bénéficiaires lors de leurs Assemblées Générales, adaptant ainsi la transmission de l'information aux modes locaux (communication orale et discussions en assemblées + utilisation de langues locales).

APHEDD-BAVEC n'a par contre pas pour objectif d'accroître l'influence de ses bénéficiaires face aux autorités locales et aux représentants de l'administration nationale, cet aspect n'étant pas inclus dans sa stratégie.

D. Responsabilité sociale de l'institution

La responsabilité sociale d'une IMF se mesure selon trois critères : la responsabilité sociale en matière de ressources humaines, celle vis-à-vis des bénéficiaires, et enfin, par rapport au contexte socioculturel et environnemental.

L'IMF ne dispose pas de manière formelle un plan annuel de formation pour le personnel quoi que des formations soient organisées pour satisfaire un temps soit peu les besoins en la matière. Le personnel exprime régulièrement d'ailleurs le besoin en formation mais l'argumentaire développé par la direction porte sur le manque de moyen. Néanmoins des formations sont initiées par des partenaires en occurrence le FNM à l'intension du personnel.

Il existe une grille de salaire et remis à chaque salarié même s'il ne bénéficie pas des avantages de nature couverture médicale ou de santé. Les employés peuvent participer à la prise de décisions par des informations et des réunions spécifiques entre employés et direction.

Pour ce qui concerne la responsabilité sociale envers les clients, il faut dire qu'il y a une évaluation de l'impact social et économique des produits et services offerts à travers des entretiens et des groupes de discussions avec les clients, des collectes d'informations qualitatives dans le cadre des demandes de prêts. Par contre il n'existe pas un mécanisme

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pour étudier le niveau d'endettement des clients. De même, il n'y a pas d'assurance qui libère la famille du poids de la dette en cas de décès de l'emprunteur.

Du point de vue de l'harmonie avec les cultures et les valeurs locales, les animateurs d'APHEDD-BAVEC interviennent généralement en langues locales lors de leurs interventions, et le choix d'implantation de nouvelles BAVEC se fait après que des renseignements soient pris auprès de personnes ressources. Cependant, l'IMF n'a pas un fonds ou une caisse spéciale en cas de catastrophe ou de désastre collectif même si elle accorde dans ces cas, une période de grâce aux clients pour se réorganiser dans leurs activités.

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CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, APPROCHES DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

I. Présentation et analyse des résultats

Nous avons mené une enquête interne qui a été réalisée à partir du guide d'entretien inspiré du questionnaire de l'outil SPI avec le personnel de l'institution et de l'analyse des documents de gestion du crédit.

Le tableau suivant met en exergue les résultats globaux issus de notre enquête et qui sont relatifs aux quatre dimensions retenues par l'outil SPI dans le cadre de l'évaluation de la performance sociale d'une IMF.

Rappelons que le questionnaire SPI mis au point par CERISE, utilisé ici dans sa version 3.0, est un outil permettant de mesurer les performances sociales des Institutions de Microfinance (IMF). Il permet de donner une idée concrète de la réalisation de la mission sociale d'une IMF. Le questionnaire est pour ce faire divisé en quatre dimensions, qui permettent d'envisager la mission sociale de façon globale : Dimension 1 : Le ciblage des pauvres et des exclus ; Dimension 2 : Adaptation des services ; Dimension 3 : Bénéfices pour les clients ; Dimension 4 : Responsabilité sociale. Une IMF ne peut être performante à 100 % dans chacune de ces dimensions. Il est ainsi tenu compte de ses orientations et de ses valeurs dans l'analyse SPI.

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Tableau 11 : Résultats globaux

DIMENSIONS		SCORE PREVU		SCORE OBTENU	Ciblage des pauvres et des exclus
28		17		Ciblage géographique
9		5		1.1
Sélection zones d'intervention / pauvreté-exclusion	2	1		1.2
% des prêts dans ces zones	2	1		1.3
Vérification de la pauvreté de ces zones	2	1		1.4
Services en zones rurales	1	1		1.5
Services en zones non desservies	2	1		Ciblage individuel
10		4		1.6
Ciblage de clients pauvres	2	1		1.7
Vérification de l'outil de ciblage	1	0		1.8
Mesure de la pauvreté des clients	1	0		1.9
% de pauvreté des nouveaux clients	2	1		1.10
% de clientes femmes	2	2		1.11
% de clients issus de groupes marginalisés	2	0		Ciblage méthodologique
9		7		1.12
Utilisation de garanties sociales	2	2		1.13
Utilisation de garanties productives	1	1		1.14
Usage de petits prêts	2	2		1.15
Petits remboursements de prêts	1	1		1.16
Petits dépôts d'épargne	1	1		1.17
Solidarité financière entre agences-caisses	2	1		Adaptation des services
25		14		Diversité des services
7		5		2.1
Nombre de produit de crédit	1	1		2.2
Prêts d'urgence	1	0		2.3
Prêts adaptés aux besoins sociaux	1	1		2.4
Prêts adaptés aux besoins productifs	1	1		2.5
Flexibilité des agences-caisses	1	1		2.6
Produits d'épargne	1	1		2.7
Adaptation de l'épargne aux besoins sociaux	1	0		Qualité des services
9		5		2.8
Décentralisation	1	1		2.9
Rapidité du service	1	1		2.10
Niveau du taux d'intérêt	2	1		2.11
Retours des clients	2	1		2.12
Taux d'abandon-inactivité	2	1		2.13
Raisons d'abandon-inactivité	1	0		Service innovants et non financiers
9		4		2.14
Service innovants	2	0		2.15
Services mobiles	2	0		2.16
Alliances extérieures	1	1		2.17
Formations sur la gestion	1	1		2.18
Formation sur des questions sociales	1	1		2.19
Adaptation des SNF aux besoins des clients	2	1

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Tableau 12 : Résultats globaux (suite et fin)

Amélioration situation socioéconomique clients		25		13	Bénéfices économiques pour les clients
8		4		3.1
Suivi situation clients	1	0		3.2
Etudes d'impact	2	1		3.3
Mesures correctives	1	0		3.4
Réduction des coûts	1	1		3.5
Partage des profits	2	2		3.6
Mesures en cas de désastre	1	0		Participation des clients
9		6		3.7
Participation à la prise de décision	2	2		3.8
Représentants élus	1	1		3.9
Rotation des représentants	1	0		3.10
Participation des femmes	1	1		3.11
Formation des représentants	2	1		3.12
Efficacité de ces instances	2	1		Renforcement du capital social
8		3		3.13
Implication extra financière	2	1		3.14
Objectif d'empowerment^27 des femmes	2	1		3.15
Transparences des décisions prises	2	1		3.16
Soutien à la représentation politique des clients	2	0		Responsabilité sociale (RS)
25		12		RS salariés
9		5		4.1
Grille de salaires	1	1		4.2
Contrats long terme	2	1		4.3
Formation	1	1		4.4
Participation à la prise de décision	2	1		4.5
Couverture de santé	1	0		4.6
Départ d'employés	2	1		RS clients
9		4		4.7
Mesures contre le surendettement	2	0		4.8
Transparence des coûts et conditions	1	1		4.9
Protection de la confidentialité	1	1		4.10
Codes de conduite	1	0		4.11
Procédure de réclamation	2	1		4.12
Confidentialité	1	1		4.13
Assurance décès	1	0		RS communauté et environnement
7		3		4.14
Harmonie avec la culture locale	1	1		4.15
Développement économique local	1	1		4.16
Développement social local	1	1		4.17
Environnement/ activités IMF	2	0		4.18
Environnement/ activités financées	2	0		Score global
103		56

Source : Réalisé par nous-mêmes

²⁷ L'empowerment, terme anglais traduit par autonomisation ou capacitation, est la prise en charge de l'individu par lui-même, de sa destinée économique, professionnelle, familiale et sociale.

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

D'après le tableau des résultats globaux, APHEDD-BAVEC a obtenu un score total 56/100²⁸. En effet, l'IMF a totalisé au niveau des dimensions ciblage des pauvres et des exclus, adaptation des services, amélioration situation socioéconomique des clients, responsabilité sociale respectivement 17/25, 14/25, 13/25 et 12/25.

On constate que la performance réalisée en ce qui concerne le ciblage des pauvres et l'adaptation des services est plus ou moins acceptable contrairement à la responsabilité sociale et l'amélioration de la situation socioéconomique des clients qui pour le moment, ne constituent pas le fort d'APHEED-BAVEC.

A. Présentation et analyse des données relatives au ciblage des pauvres et des exclus

Les questions portent sur la stratégie de ciblage de l'IMF (ciblage géographique, individuel ou par la méthodologie de prêts) et les résultats de la stratégie de ciblage.

Le tableau 10 ci-dessous montre que le score relatif d'APHEDD-BAVEC est de 56% pour le ciblage géographique et de 40% pour le ciblage individuel, ce dernier représentant le score le plus faible. Le score relatif pour le ciblage méthodologique est plus intéressant ; il est à 78%.

L'IMF obtient pour la première dimension, un score global de 17/25 soit un taux de 68%. En référence au seuil de décision fixé, nous retenons que les bénéficiaires du programme sont plus ou moins des pauvres et des exclus.

28 Chaque dimension est notée sur 25, à l'exception de la première qui est en réalité notée sur 28, l'hypothèse qui la sous-tend étant qu'une IMF ne peut cumuler et être totalement performante au niveau des trois critères retenus.

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

Tableau 13 : Données relatives à la dimension 1

^{Tableau 10} : ^{Données relatives à la dimension 1}

^Ciblage

^{géographique}

^Ciblage

^individuel

⁹

¹⁰

^56%

^40%

^{Source: Réalisé par nous-mêmes}

^Ciblage

^{méthodologique}

⁹

⁵

⁴

⁷

^78%

^{Graphique 1: Ciblage des pauvres et des exclus}

^{Sous-dimensions Score prévu Score obtenu Score relatif}

³⁰

^{Score total}

²⁸

¹⁶

^57%

^{Score prévu}

^{Score obtenu}

²⁸

¹⁶

²⁵

¹⁰

⁵

¹⁰

⁹

⁹

⁷

⁴

⁵

⁰

²⁰

¹⁵

^{Source: Réalisé par nous-mêmes}

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

B. Présentation et analyse des données relatives à l'adaptation des services

Les questions portent sur la diversité des services, la qualité de ces services (rapidité, proximité, transparence, adaptation aux besoins) et l'accès à des services non financiers (politique volontariste ou non de l'IMF dans ce domaine).

Tableau 14 : Données relatives à la dimension 2

^{Diversités des}

^services

^{Qualité des}

^services

⁷

⁹

⁵

⁵

^{Source: Réalisé par nous-mêmes}

^{Score total}

⁹

⁵

^{Qualité des}

^services

^{7 5}

^Diversités

^{des services}

^{Services
innovants et
non
financiers}

^{Services innovants}

^{et non financiers}

⁹

⁴

^71%

^56%

^44%

^{Graphique2: Adaptation des services}

^{Score total}

²⁵

¹⁴

^56%

^{Score prévu}

^{Score obtenu}

¹⁴

⁴

²⁵

⁹

^{Source: Réalisé par nous-mêmes}

^{30 25 20 15 10}

⁵

⁰

Le tableau 11 montre que dans la dimension adaptation des services aux besoins des clients, 71% du score prévu dans le critère diversité des services, 56% en ce qui concerne la qualité des services et seulement 44% pour les services innovants et non financiers. On note ici, une négligence dans l'innovation des services et l'offre services non financiers.

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

En somme, le résultat l'IMF totalise un score de 14/25 soit 56%. Au regard de notre seuil de décision, il ressort que les services et produits offerts répondent aux besoins de la population cible.

C. Présentation et analyse des données relatives à l'amélioration situation socioéconomique des clients

Les questions portent sur la confiance et le partage d'informations de l'IMF avec les clients, la participation de ceux-ci dans les instances de décision de l'IMF et enfin les actions de l'IMF dans le domaine du renforcement du capital social de ses clients.

Tableau 15 : Données relatives à la dimension 3

					^Sous-
^Bénéfices	^Participation des	^Renforcement du			^dimensions
^économiques	^clients	^capital social

⁸

⁹

⁴

⁶

^50%

^67%

^Source : ^{Réalisé par nous-mêmes}

⁸

³

^38%

^{Graphique3: Amélioration de la situation}

^{Score obtenu}

^{Score relatif}

³⁰

⁶

⁸

³

^25
	^13

²⁵

²⁰

¹⁵

¹⁰

⁵

⁰

^{Score relatif
25
13
52%}

^{Score Prévu}

^{Score obtenu}

^8 ^4 ^Bénéfices ^économiques ^clients

^9 ^Participation ^des clients

^Renforcement ^du capital ^social

^Score relatif

^Source : ^{Réalisé par nous-mêmes}

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

Le tableau 12 met exergue les performances d'APHEDD-BAVEC dans l'amélioration de la situation socioéconomique des clients. Les résultats ici de nos recherches, montrent que la participation des clients aux décisions est élevée ce qui justifie son plus fort score relatif de 67%. Les choses restent encore mitigées en ce qui concerne le bénéfice économique pour les clients avec 50% du score attendu. Par rapport au renforcement du capital social des clients, APHEDD-BAVEC obtient un score faible de 38%, ce qui prouve les efforts ne sont pas encore suffisamment consentis dans ce domaine.

En définitive, l'IMF totalise un score de 13/25 soit 52%. Ce résultat montre que pour le moment la participation au programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC n'améliore ni le capital social ni le capital politique des bénéficiaires.

D. Présentation et analyse des données relatives à la responsabilité sociale

Les questions portent essentiellement sur la politique de ressources humaines de l'IMF, les actions de l'IMF qui sont l'expression d'une responsabilité sociale ((RS) vis à vis de ses clients (études d'impact, etc.), ou vis à vis de la communauté (réinvestissement dans des services à la communauté par exemple).

Tableau 16 : données relatives à la dimension 4

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

Le tableau 13 révèle qu'APHEDD-BAVEC est socialement peu responsable à travers son programme de microfinance. En témoigne le score global le plus faible obtenu parmi les dimensions c'est-à-dire 12/25 soit 48% du résultat espéré. En effet, son score dans la RS salarié est de 56% ; les scores dans la RS clients et communauté-environnement sont respectivement de 44% et 43%. Ce qui montre que l'IMF ne fait pas encore de l'investissement dans la communauté une priorité ; et pourtant il permettrait de résoudre des problèmes d'ordre socioéconomique et écologique.

Conformément donc au seuil de décision préalablement fixé, nous parvenons à la conclusion selon laquelle APHEDD-BAVEC n'est pas socialement responsable via son programme de microfinance.

II. Approches de solutions et recommandations

A. Approches de solutions

En tenant compte des objectifs que nous nous sommes préalablement fixés dans le cadre de cette étude, nous proposerons ici quelques solutions qui nous paraissent importantes pour permettre à APHEDD-BAVEC d'améliorer la gestion de sa performance sociale. Son résultat étant très mitigé sur l'ensemble des dimensions liées à la performance sociale.

1. Approches de solutions relatives à la stratégie de ciblage des pauvres et des exclus

Pour rendre meilleurs ses résultats dans cette dimension, nous suggérons à APHEDD-BAVEC de :

? définir une stratégie de ciblage géographique largement orientée vers les zones rurales ou d'exclusion ;

? s'assurer par des études formelles des conditions de pauvreté et d'exclusion des zones d'intervention ;

? mettre en place l'administration systématique du PAT²⁹ (Poverty Assessment Tool) pour la sélection de ses nouveaux clients ;

²⁹ PAT est un outil d'évaluation de la pauvreté CGAP. Son objectif est de chercher à répondre à une question simple : qui sont les clients des IMF ? Quel est leur niveau de vie comparé aux non clients ?

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

· veiller à la qualité de contrôle de l'usage de l'outil PAT;

· créer les conditions d'accès aux crédits pour les pauvres ou exclus n'ayant pas encore d'activités et manifestant le désir de commencer une AGR ;

2. Approches de solutions relatives à l'adaptation des produits et services

Pour améliorer ses performances dans la présente dimension, nous proposons à APHEDD-BAVEC de :

· permettre qu'un emprunteur rembourse d'abord les intérêts du prêt, soit des sommes relativement modestes, avant de verser le montant du capital (en deux versements) in fine. Cette démarche a pour objectif de laisser l'AGR se mettre en place ;

· motiver les clients à avoir la culture de l'épargne volontaire et dans le même temps revoir à la baisse le montant minimum fixé ;

· créer un fonds d'aide et de secours permettant l'octroi des prêts d'urgence ou adaptés aux besoins sociaux tout en restant fidèle à la démarche générale d'APHEDD-BAVEC qui vise l'auto-prise en charge des populations ;

· proposer l'accès des services innovants (transfert d'argent, produit d'assurance, etc.) aux clients soit directement soit par le biais d'autres organisations spécialisées ;

· associer l'offre des services non-financiers aux services financiers et décentraliser les agences BAVEC ce qui facilitera la proximité et le suivi des clients grâce aux visites régulières qu'effectueront les agents de crédit.

3. Approches de solutions relatives à l'amélioration du capital social et politique des clients

Dans but d'accompagner APHEDD-BAVEC dans l'atteinte de ces objectifs dans cette dimension, nous lui suggérons de :

· créer une instance ou nommer une personne spécifique en charge de gérer les conflits ou réclamation ou encore les plaintes entre client et employé ;

· oeuvrer pour une meilleure représentativité des femmes au sein des instances de décision ;

66

Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

· veiller au fonctionnement effectif du système de rotation de 05 ans pour faciliter une alternance dans la participation des clients aux instances de décisions ;

· assurer de manière régulière la formation des élus des clients pour les aider à l'accomplissement de leur mission au sein des instances ;

· mettre sur place un système de réseautage pouvant faciliter l'échange entre les clients ;

· faciliter la création des espaces de discussions pour le partage et la résolution de leurs problèmes au-delà de l'accès aux services financiers ;

· amener les clients (de par des formations, des séances de sensibilisation et d'information) à s'impliquer dans la gestion de leur localité ;

· offrir des services (alphabétisation, promotion des produits de santé) adaptés au renforcement du capital social des clients surtout des femmes.

4. Approches de solutions relatives à la responsabilité sociale

Pour être socialement responsable dans son programme de microfinance, nous proposons à APHEDD-BAVEC de :

· créer un fonds de solidarité en cas de catastrophe ou de désastre individuel ou collectif ;

· soutenir la communauté par l'entremise des subventions ou prêts collectifs pour des projets communautaires ;

· investir dans des activités à haute valeur sociale pour la communauté ayant un caractère écologique ;

· proposer une assurance décès sur prêt qui libère la famille du poids de la dette en cas de décès de l'emprunteur ;

· prendre des mesures par rapport au surendettement des clients et étudier le niveau d'endentement de tout client avant un nouveau prêt ;

· conduire des études formelles impliquant les clients pour évaluer l'impact social et économique des services et produits offerts ;

· élaborer un plan annuel de formations régulières pour le personnel ;

67

Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

? fournir une couverture de santé aux employés toute catégorie confondue et accroître le nombre d'employé en CDI³⁰.

B. Recommandations

La mise en oeuvre des solutions proposées permettra à APHEDD-BAVEC d'améliorer sa performance sociale. Il nous est donc indispensable de préciser les conditions de mise en oeuvre de ces solutions pour assurer l'application effective et efficace des différentes solutions proposées. Pour ce faire, nos recommandations iront aussi bien à l'endroit de l'institution, des clients, des partenaires et bailleurs de fonds qu'à l'endroit du gouvernement.

Pour l'institution, la mise en place d'un système de gestion de la performance sociale est indispensable et cela passe par la création d'un comité permanent de la performance sociale qui examine régulièrement les questions de performance sociale et l'adoption d'un outil d'évaluation. Le présent comité aura pour principal rôle, le suivi des indicateurs liés à la performance sociale, la proposition des mesures correctives et l'évaluation. La formation de la performance sociale doit être répandue parmi les cadres et les agents de crédit sur les questions sociales. En effet, la formation du personnel est une composante clé qui peut avoir un effet positif sur les niveaux d'efficacité d'une IMF, surtout lorsqu'ils sont accompagnés par la politique de fidélisation des ressources humaines et d'incitation du personnel. Enfin, APHEDD-BAVEC pourrait également formaliser et diffuser une politique de responsabilité sociale vis-à-vis de l'environnement, dans un contexte mondial où les questions environnementales s'imposent et où l'impact écologique des actions humaines occupe de plus en plus une place de choix dans les programmes d'aide internationale. Aussi, la mise en place d'un Système d'Information et de Gestion (SIG) constituerait-elle un atout.

En ce qui concerne les clients, ils doivent, de par leur participation et disponibilité, s'associer aux activités et soutenir les actions allant dans le sens de l'atteinte des objectifs sociaux d'APHEDD-BAVEC.

³⁰ Contrat à Durée Indéterminée

68

Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

Par rapport aux bailleurs de fonds et autres catégories de partenaires, ils doivent faire de l'évaluation de la performance sociale, un impératif pour les IMF ayant une mission sociale clairement définie. Ils pourraient aussi apporter aux IMF leur expertise ou soutiens matériels et financiers dans le cadre de la réalisation des différentes études.

Le gouvernement, quant à lui, est invité à créer les conditions pouvant encourager les IMF à évaluer régulièrement leur performance sociale. Un système de subvention systématique pourrait être mise en place pour les IMF ayant réalisé une meilleure performance sociale.

69

Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

CONCLUSION

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

Selon Sam Daley-Harris³¹, de nombreuses visions de la microfinance existent, dont celle-ci : la microfinance pour la rédemption. Le dictionnaire définit la rédemption comme « la restauration du bien et de l'honneur ; la libération d'une personne ». N'est-ce pas là, la plus haute vision de la microfinance : aider les personnes à retrouver leur bien-être et honneur, leur libération de l'esclavage de la pauvreté ?

L'analyse des indicateurs de performance surtout sociale des IMF est un élément de promotion du secteur de la microfinance. La performance sociale englobe l'ensemble des processus mis en oeuvre par une IMF pour générer des résultats positifs pour ses clients et pour les communautés qu'elle dessert. Ainsi, afin d'évaluer la performance sociale d'une IMF et les liens avec les opérations financières, nous devrions examiner les systèmes et procédures que les IMF ont mis en place et l'efficacité de ces institutions au suivi des progrès vers les objectifs organisationnels. L'évaluation régulière des indicateurs de performance sociale n'est pas encore une pratique courante dans l'industrie, bien que les IMF ont une variété de missions sociales qui doivent être évaluées en fonction de l'exécution de la mission telle que définie par la direction et le conseil d'administration.

Aussi, la recherche des performances sociales dans un contexte de grande concurrence, comme celui de la microfinance au Bénin, peut-elle être bénéfique aux institutions quelle que soit leur forme juridique.

La présente étude nous a permis d'appréhender les forces et les faiblesses d'APHEDD-BAVEC dans ses activités stratégiques et opérationnelles ainsi que dans ses actions quotidiennes. Même si dans l'ensemble, on remarque qu'elle a réalisé des efforts dans l'atteinte des objectifs de performance sociale, d'importants défis restent à relever dans ce domaine sous toutes ces dimensions. Cette étude, loin d'être reluisante, a donc mis à nu certaines failles qui, à notre avis, méritent une attention particulière.

Néanmoins, nous ne prétendons pas avoir épuisé la problématique de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC mais nous restons convaincus que notre modeste contribution aidera l'institution à pallier ces insuffisances. Nous invitons par ailleurs d'autres chercheurs à nous emboîter le pas en utilisant des outils autre que SPI et pouvant impliquer les clients dans le processus d'évaluation de la performance sociale de l'institution.

³¹ Directeur de la campagne du sommet du microcrédit 2011

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

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2- ADECHOUBOU Makarimi A : « Taux d'intérêt et viabilité des caisses de crédit agricole. Etude réalisée pour le projet de réhabilitation du réseau CRCAM/CLCAM », 1990.

3- AGNIKPE Alain : « La microfinance : un instrument au service du développement », 1998.

4- AMOUZOU Kazesse : « Analyse de l'efficacité sociale des IMF au Bénin », Mémoire de Licence, ENEAM, UAC, 2009.

5- BEDCARRATS Florent : « Etudes d'impact en microfinance: quelles méthodes pour quels usages et quels résultats ? », GRET-CERISE.

6- BEDCARRATS Florent et al : « Etudes d'impact en microfinance : Comment, pour qui et pour quoi ? » Compte rendu atelier, Nogent, Octobre 2010.

7- BIO TCHANE Aissatou : « La problématique des taux d'intérêt dans le système financier décentralisé au Bénin », Mémoire de Maîtrise, FASJEP, UNB, 1998.

8- BOUDINOT et FRABOT : « Technique et Pratique Bancaires », 4^ème édition, Sirey, 1978.

9- BOUQUET Emmanuelle : « Enjeux et controverses autour des études d'impact en microfinance : Comment concilier rigueur scientifique et pertinence opérationnelle? », BIM n°09, Septembre, 2008.

10- BUCKLEY G. (1997): « Microfinance in Africa: Is it either the problem or the solution? », World Development, n° 7.

11- CERISE, « Une initiative collective d'évaluation des performances sociales : l'exemple de la confédération des institutions financières de l'Afrique de l'Ouest », BIM n°24, Novembre, 2009.

12- CGAP, « Au-delà des bonnes intentions : évaluation de la performance sociale des institutions de microfinance », Focus n°41, Mai, 2007.

13- CONDE Nountié : « Microfinance et lutte contre la pauvreté au Sénégal », mémoire de maîtrise, UCAD Dakar, 2007.

14- CONSORTIUM ALAFIA, « Performances globales des institutions des institutions de microfinance du Bénin, membres du Consortium Alafia », rapport, Janvier, 2009.

15- DALEY-HARRIS Sam : « Etat de la campagne du sommet du microcrédit », Rapport 2009.

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

16- DEGORCE-KABORE Alice : « enquête SPI Association Inter Instituts : Ensemble et Avec », Entrepreneurs du monde/ AsIEnA, 2009.

17- DUFLO Esther : « Microcrédit, miracle ou désastre ? », Article, Journal Le monde, Janvier 2010.

18- GUERIN Isabelle et al. « La microfinance est-elle socialement responsable ? », Revue Tiers Monde, n° 197.

19- ISERTE M. et LAPENU C. « Indicateurs de performance sociale pour les IMF », BIM, Novembre, 2003.

20- LAPENU Cécile (2002) : « La gouvernance en microfinance: grille d'analyse et perspectives de recherche », Revue Tiers Monde, n° 172.

21- LAPENU C. et al. « Le rôle des investisseurs dans la promotion des performances sociales en microfinance», Dialogue Européen, n° 1, Novembre, 2008.

22- LATOUNDJI Bilikiss : « Impact de la microfinance sur la réduction de la pauvreté en milieu urbain au Bénin : cas de VITAL-FINANCE », mémoire de maîtrise, CESAG Dakar, 2002.

23- LELART Michel (2005) : « De la finance informelle à la microfinance », AUF et Savoirs francophones.

24- LELART Michel : « Les mutations dans la microfinance : L'expérience du Bénin », Document de recherche, n°2007-15, Laboratoire d'Economie d'Orléans

25- LITTLEFIELD E. et ROSENBERG R. (2005) : « Le microfinancement et les pauvres : la démarcation entre microfinancement et secteur financier s'estompe », Techniques financières et développement, n° 78, pp. 45-51.

26- MINAVOA M. et D'ALMEIDA F. (2009) : « Gestion optimale de l'octroi du MCPP par les partenaires stratégiques du FNM : cas de l'APHEDD-BAVEC », Mémoire de Licence, ENEAM, UAC.

27- MONTALIEU T. (2002) : « Les institutions de microcrédit : Entre promesses et doutes », Monde en développement, pp 21-22.

28- PISTELLI Micol (2011) : « Définir la responsabilité des performances financières : comment penser la performance sociale », publication microbanking-bulletin.

29- PNUD BENIN : « Diagnostic approfondi du secteur de la microfinance au Bénin », rapport, Mai, 2007.

30- REED R. Larry: « Etat de la campagne du sommet du microcrédit », Rapport 2011.

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Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

31- YUNUS Muhammed (2007) : « Vers un nouveau capitalisme », Editions Jean-Claude Lattès, 2008, pour la traduction française, pp83-132.

WEBOGRAPHIE :

Banque Mondiale (1995): « Inventaire mondial des institutions de microfinance », www. esd. worldbank. org / html / esd / agr

Banque Mondiale (1997): « Rapport de la conférence mondiale sur le microcrédit », www. esd. worldbank. org / html / esd / agr

http://alafianetwork.org/lettre_infos/la%20gazette%20de%20octobre.pdf http://www.cerise-microfinance.org/IMG/pdf/Newsletter_ProsperA_10-06_FR.pdf http://sites.univ-provence.fr/lped/IMG/pdf/RTM_no197-1.pdf

http://www.themix.org/publications/microbanking-bulletin/2011/06/social-performance-management.

http://www.memoireonline.com

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TABLE DES MATIERES

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

DEDICACE i

REMERCIEMENTS ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS iii

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES iv

SOMMAIRE v

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE 6

CHAPITRE 1 : LA PERFORMANCE SOCIALE DES IMF 7

I. Les Institutions de Microfinance (IMF) 7

A. Concepts fondamentaux 7

1. Notion de crédit 7

2. Notion de microcrédit 8

3. Notion de microfinance 9

B. L'évolution des Institutions de Microfinance 10

1. La généralisation de la microfinance à l'échelle internationale 10

2. L'ampleur du phénomène dans la zone UEMOA 12

II. La performance sociale 23

A. Contexte d'émergence et définitions de la performance sociale 24

B. Mesure de la performance sociale 26

C. Les différentes étapes du processus de mesure de la performance sociale 28

D. Problème de mesure de la performance sociale 29

E. Outils de mesure de la performance sociale 30

CHAPITRE 2 : LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 34

I. Approches empiriques 34

A. Choix d'une méthodologie et justification du cadre de l'étude 34

1. Choix d'une méthodologie 34

2. Justification du choix d'APHEDD-BAVEC 34

3. Délimitation du champ de l'étude 35

B. Les outils de collecte de données 35

1. Outils de collecte d'informations secondaires ou recherche documentaire 35

2. Techniques de collecte d'informations primaires 36

C. Echantillonnage, traitement et analyse des données 37

1. Echantillonnage de la population cible 37

2. Le traitement des données 38

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Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

D.

3. L'analyse des données	38
Limite de l'étude	38
Présentation de l'outil SPI	38
Approches théoriques	40
Choix théorique lié au ciblage des pauvres et des exclus.	41

E. II.

A.

B. Choix théorique relatif à l'adaptation des services et produits aux besoins de la

population cible. 41

C. Choix théorique concernant l'amélioration du capital social et politique des

bénéficiaires. 41

D. Choix théorique relatif à la responsabilité sociale de l'IMF 42

E. Le seuil de décision 42

DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L'ETUDE 43

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONEL DE L'ETUDE 44

I. Présentation d'APHEDD-BAVEC 44

A. Historique, objectifs et produits offerts 44

1. Historique 44

2. Objectifs 44

3. Les produits offerts 45

B. Structure organisationnelle 46

1. Les organes centraux 46

2. La Direction Exécutive 47

3. Les autres organes de gestion BAVEC 48

II. Programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC 50

A. Ciblage des pauvres et des exclus 52

B. Adaptation des services et des produits à la population cible 52

C. Amélioration du capital social et du capital politique des clients 54

D. Responsabilité sociale de l'institution 55
CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, APPROCHES DE

SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS 57

I. Présentation et analyse des résultats 57

A. Présentation et analyse des données relatives au ciblage des pauvres et des

exclus 60

B. Présentation et analyse des données relatives à l'adaptation des services 62

78

Réalisé par Olivier NOUKPOKINNOU

Évaluation de la performance sociale du programme de microfinance d'APHEDD-BAVEC BENIN

C. Présentation et analyse des données relatives à l'amélioration situation

socioéconomique des clients 63

D. Présentation et analyse des données relatives à la responsabilité sociale 64

II. Approches de solutions et recommandations 65

A. Approches de solutions 65

1. Approches de solutions relatives à la stratégie de ciblage des pauvres et des

exclus 65

2. Approches de solutions relatives à l'adaptation des produits et services 66

3. Approches de solutions relatives à l'amélioration du capital social et

politique des clients 66

4. Approches de solutions relatives à la responsabilité sociale 67

B. Recommandations 68

CONCLUSION 70

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 72

TABLE DES MATIERES 76

ANNEXES 80

79

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ANNEXES

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