Memoire Online - L'analyse de la configuration de la structure organisationnelle selon la théorie d'Henri Mintzberg

La loi naturelle de l'évolution veut que l'homme puisse mettre en exergue sa faculté d'adaptation pour survivre. Cette faculté sous entend, de la part de celui-ci la volonté de toujours se mettre en cause, l'intelligence minimum pour découvrir la cause de ce qui ne va pas, l'humilité pour rencontrer ses faiblesses, la sincérité de vouloir changer et la détermination de concrétiser le changement suivant cette loi naturelle nous nous sommes permis d'analyser et de réfléchir sur la structure organisationnelle de la cimenterie national qui a pour vocation de répondre à cette loi, afin d'adapter sa structure au réalité du contexte actuel pour mener à mieux son développement et succès.

Sous quelque aspect que ce soit, une structure organisationnelle rationnelle a été toujours perçue comme un facteur de rythme, de succès et de longévité des organisations. L'église catholique en offre un modèle d'application que lui envient la plus part de société.

Après les auteurs classiques aient posés les bases de la science d'organisation au XX siècle, il y a très peu d'études faites sur la structure organisationnelle. La plus renommé des études faites, nous citons le travail abattis par Henri Mintzbert dans son ouvrage « structuring of organisation » ou d'une manière générale il propose cinq types de configuration organisationnelle qui découlent de l'évolution des organisations formelles : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie fonctionnelle, structure divisionnaire et l'adhocratie qui, chacune présente ses spécialités certes d'après le paramètre de conception, les mécanismes de coordination des activités ainsi que l'environnement dans lequel celle-ci évolue.

Au regard de tous ses énoncés scientifiques d'Henri Mintzbert, nous pouvons essayer de répondre dans les lignes qui suivent à une série de question du type :

§ Dans quelle catégorie de structure peut se classer celle de la CINAT ? car, l'entreprise est comme une personne humaine qui, sa formation physique dépend de la disposition des composants le squelette sur lequel reposent ses chaires.

§ Par les étapes hiérarchiques nécessaires que regorge la cimenterie nationale, nous nous en servirons pour porter à mieux notre jugement de valeur. Mais la question qui nous revient en tête, quelles étapes hiérarchiques effectivement observable dans la cimenterie nationale ?

§ Existe il une communication bien assise ou ses étapes hiérarchique travaillent- il en concomitance pour faire valoir la société face à son grand concurrent par son efficacité, son efficience et son attente des objectif prédéterminé

La réponse à toute ces questions nous servira (sans doute) à fixer le lecteur dès par la théorie de base de notre travail, quel type de structure certes celle-ci a, au lieu de se fier aux apparences parfois trompeuse, car c'est un grand cas de l'école qui demande aussi bien d'effort et d'analyse pour bien éclaircir.

0.I.2. Hypothèse

Bien sûre, a titre de rappelle l'hypothèse est une réponse anticipée à la question spécifique de la recherche. C'est un énoncé déclaratif qui précise la relation anticipée entre le phénomène observé ou imaginé^((*)1).

Dans livre « introduction à l'étude de la médecine expérimentale » Bernard rapporte que l'hypothèse est une idée anticipée ou un pont de départ nécessaire de tout raisonnement expérimental. Sans elle on saurait faire une investigation ni s'instruire, on pourrait qu'entasser les observations stériles^((*)2).

Par nos recherches de voix et moyen d'éclairer le sujet, nous nous avons donné la peine de parvenir en face de l'organigramme de la dite société et avons aussi recueilli le responsable de la place les informations nécessaire qui pourront sans aucun doute, nous amener à formuler l'hypothèse suivante : « malgré l'apparence d'une bureaucratie mécaniste, au stade actuel de évolution, la structure de la cimenterie nationale évoluerait vers une bureaucratie divisionnaire.

Une solution sans preuve, dit-on, n'est qu'un jeu d'enfant sans notion de base scientifique. Cette preuve implique préalablement une meilleurs vérification, qui est corollaire de procédé et méthode scientifique rigoureux afin d'affirmer soit d'infirmer l'hypothèse.

La complexité de notre sujet nous impose d'emprunter cette démarche aussi rationnelle que commode sans laquelle, le développement et la conclusion de notre travail, serait peine perdue. Ainsi les lignes suivantes nous rapportent plus d'un élément y référant.

0.II. METHODES ET TECHNIQUES DE TRAVAIL

0.II.1. Méthode de Travail

Au sens étymologique, le mot méthode reveut le sens d'une poursuite ou chemin. Donc, on ne peut remonter de là, l'idée d'un cheminement pour aboutir à un certain résultat. Une méthode est essentiellement une démarche intellectuelle qui vise, d'une part à établir dans la rigueur un objet de science, et d'autre part amener le raisonnement portant de la manière plus rigoureuse^((*)3).

Parler de la méthode revient au même parler d'une marche rationnelle et spirituelle qui amène à une connaissance ou à une démonstration d'une vérité.

Donc elle est un ensemble d'opération intellectuel permettant d'analyser de comprendre et d'expliquer la réalité étudiée^((*)1).

Les hypothèses de ses divers auteurs ne s'éloignent pas entre eux mais se fixent un seul point qui « elle est un ensemble rationnel des opérations intellectuels par lesquels une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, le démontre et le vérifie.

Au vue et au su de toute ses définition nécessaire, nous croyons atteindre les objectif de notre recherche en nous recourant à la méthode analytique et à la méthode systémique qui, respectivement consiste à partir d'un cadre donné, ou situation donnée pour concevoir, présenter, décrire et expliquer les éléments qui sont sous études. Et qui consiste à circonscrire l'étude d'une organisation dans un contexte qui prennent en compte les constitutifs essentielle de l'environnement dans laquelle elle évoluât.

0.II.2. Technique de Travail

Hors mit les méthodes précitées à utiliser dans et pendant notre recherche, il nous sera possible de recourir aussi au technique bien attendu juste et claire. Ce sont de petite voix intermédiaire qui peut regrouper une méthode pour arriver à un résultat acceptable. Elle rassemble les informations nécessaires et originales relative au sujet. Donc elle est un ensemble réfléchie de moyen et de procédé qui, sans doute permette à un chercheur de rassemble se dite information.

Nous allons utiliser les techniques telle que ; la technique documentaire car par des lectures et consultation des ouvrages, des documents, les revues... nous ne resteront pas sans information y référant. Nous utiliserons le même les techniques d'observations et les interviews libre et centré qui nous aiderons à recueillir les avis des agents et cadres et les personnes Eclectiquement bien disposer à nous aider par les informations pour la concrétisation de se travail.

0.III. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.III.1. Choix du Sujet

Nous avons au départ, dans la rubrique où nous avons présenté notre problématique, bien dit que sur le même domaine de la structure organisationnelle, il y a peu de travail consacré à ce sujet. Et à voir le domaine de la structuration des organisations, est une notion capitale sans laquelle, on ne pouvait bien gérer une organisation car elle est une représentation de l'objet de celle-ci.

Sous cette machette, nous voulons participer mise sur le marché de document scientifique sur ce domaine.

0.III.2. Intérêt du Sujet

§ D'abord au niveau scientifique, nos analyses, nos comparaisons sur la structure organisationnelle de la CINAT aux types de structure définit ci-haut par Henry Mintzberg est une contribution minime soit-elle à l'évolution scientifique.

§ Ensuite au niveau institutionnel, notre output constitue une banque où trouverons sans doute, dirigeant de celle-ci et autre, les données nécessaires à comprendre sa constitution par le schéma hiérarchico- fonctionnel que nous offrons. Et soit-il un point de repaire au dirigeant pour mener une reforme s'il est nécessaire, car c'est la paille que l'on ne peut pas voir étant dans son propre oeil et ne peut se voir que par les autres.

§ Au niveau personnel, les plus grands efforts que fournis ce travail dans l'affermissement de notre capacité de la conceptualisation d'une organisation et dans la conciliation de certaine théorie apprise et celle élaboré par Henry Mintzberg.

0 .IV. DELIMITATION ET SUBDIVISION DU TRAVAIL

0.IV.1. Délimitation du Travail

Une entreprise, comme une personne humaine nait, vit et meurt. Avoir les deux premières étapes de sa vie et en parler dans un travail, c'est se vêtir d'une lourde charge qui nous coûtera du temps et de salive sans oublier de la sueur. Ce pourquoi dans une recherche, valle t-il la peine de borner le travail pour raison ou souci de la spécificité et clarté relative à la magie spacio-temporelle de celle-ci.

Sur cet, nous dirigions nos analyses sur ce domaine dans la cimenterie nationale au cours des années 2006 - 2007 pour de raison ci-haut indiqué.

0.IV.2. Subdivision du Travail

Suite au temps qui nous est imparti, notre travail se subdivise en trois grands chapitres dans lesquels nous allons donnés à nos lecteurs par une précision clarifié les événements structuraux environnementaux de la cimenterie nationale, CINAT en sigle : le premier chapitre « approche conceptuelle » dans lequel comme il indique, nous allons passer au décryptage de concept qui demande une précision définitive pour mieux les utilisés ici. Le second chapitre « approche théorique des organisations » ici, certes nous allons, par l'utilisation de la théorie de monsieur Henry Mintzberg, faire voir comment se fait la conception d'une structure organisationnelle des entreprises en y associant aussi bien que peu nos connaissance et pensé y relative.

Le troisième afin est concentré à la présentation de la CINAT et l'application de sa structure selon Henry Mentzberg et sa théorie.

0.V. LES TRAVAUX ANTERIEURS

Nous saurons prétendre être le premier à mener une étude dans ce domaine qui renforce la tension de dirigeant sur l'ensemble de l'entité ou entreprise par sa conception. Parmi les études faites à ce propos nous avons lu beaucoup d'auteurs qui tantôt, en particulier publie une littérature à ce sujet ou réunie à une équipe de recherche ou école.

0.V.1. Etude de Malengila Mutombo

Dans le cadre de son travail de fin d'étude en gestion administration des institutions scolaires et de formation, ses enquêtes visaient la taille et la structuration d'une organisation avec comme cas type le groupe scolaire de Mont-Amba de l'Université de Kinshasa.

§ Quel est les facteurs selon lui déterminent de la taille de groupe scolaire ?

§ Est-ce que la structure organique de ce groupe scolaire est fonctionnelle ?

Répondant à toutes ces préoccupations, il a formulé un certain nombre d'hypothèses selon la structure organique du groupe scolaire ne serait pas du tout fonctionnelle. Mais selon lui, l'augmentation des effectifs des élèves et des recettes réalisées en sont fonction et le serait par rapport avec le volume du travail des élèves ni des infrastructures pour y parvenir à la conclusion, par entremise de la méthode d'étude de cas appuyé par les techniques d'entretien, de la documentation et de l'analyse de contenu, l'étude a aboutie à la conclusion suivante en affirmant que l'hypothèse du départ est confirmée. Bref, l'élément de la taille qui au plus affecté, la structure et le chiffre d'affaire.

0.V.2. Etude de Burns et Stalker

Rappelons que ces deux auteurs ont tous deux travaillés dans l'école de la contingence et le courant technologique.

Dans leur livre « the management of innovation »apparut aux éditions Favistosk publication en 1961, ils montrent que la structure est en particulier les paramètres de conception de la formalisation du comportement variait en fonction d'un autre facteur de contingence, la prévisibilité de l'environnement.

Les entreprises électroniques étaient capables à faire face malgré elles, à leur environnement dynamique, si elle avait une structure organique alors que les entreprises textiles fonctionnaient mieux dans leur environnement stable avec les structures bureaucratique.

0.V.3. Etude de L'Ecole Psychanalytique((*)1)

Dans son livre « intervention et changement dans l'entreprise »Jacques Elliot a fortement contribué à créer ce qui est désormais appelé le « courant psychanalytique ». de formation médicale, Jacques a utilisé les méthodes psychanalytiques pour la définition de résistances aux changements il a démontré, en particulier, que les individus utilisent les institutions pour faire face à leurs anxiétés psychanalytiques inconscientes et que le changement n'est possible que là où les relations sociales phantasmatiques ne servent plus à renforcer les défenses des individus.

Ont-ils encore démontré, avec l'appuie de beaucoup d'autres qu'une modification de structure s'accompagne de changement dans la procédure et la circulation des informations, lesquelles influencent le pouvoir de chacun de groupes qui composent l'organisation. Cette modification donne ainsi lieu à des exigences qui freinent d'autant le changement.

CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUELLE

Nous ne pouvons passer d'une logique dans laquelle se mêle nécessairement une entreprise de se vêtir d'une obligation de disposer au sein d'elle une culture, pour réduire à un les efforts et le comportement de son personnels dans un but d'orienter ceux-ci à poursuivre les objectifs prédéterminés.

Celle-ci se compose d'un certain nombre d'éléments parmi lesquels les symboles verbaux que se sont les jargons professionnels ne manquent pour la facilitation de la communication.

Sous cette manchette, nous prenons la peine d'aller au décryptage des certains concepts qui nous feront parler le même langage pour mieux comprendre notre travail.

Ceux-ci sont généralement ceux qui viendront à maint cours de notre travail,et peuvent remplir une liste exhaustive mais nous allons à l'essentiel et aux plus rationnels :

I.1. ANALYSE

A l'étymologie, ce mot analyse a une racine grecque « analissis » qui signifie « décomposition, résolution » du quels viennent respectivement les verbes « décomposer » et « résoudre ».

Les informaticiens le définissent comme étant une décomposition d'un problème posé pour déceler les éléments constituants en vue de traitement.

Les ergonomes quand à eux disent que c'est l'étude des relations fonctionnelles et causales des phénomènes. Ne s'éloignent pas de premier, les mathématiciens prônent qu'elle est une méthode de démonstration consistant à déduire de la proposition à démontrer, d'autres propositions jusqu'à ce qu'on parvienne à une proposition retenue comme vraie^((*)1).

Pour ne citer ces quelques cas, constatons ensemble avec ces praticiens que le mot analyse ne perd pas son étymologie ou sa contextualité originelle. Elle est une recherche, un examen souvent minutieux qui tente à dégager les éléments propres à expliquer soit une situation, soit un sentiment et/ou une personnalité... ce qui explique une décomposition pour chercher une solution^((*)2).

Pour analyser, il faut se servir des éléments du passé. C'est pour cela nous, dans le cadre de notre recherche, nous nous servirons des éléments comme prédit pour analyser minutieusement la structure organisationnelle qui dispose la CINAT.

I.2. STRUCTURE

I.2.1. Définition

A. Etymologie

Le mot structure est un des ceux qui reviennent le plus fréquemment dans les journaux à l'heure actuelle.

Le plus souvent d'ailleurs sous la forme « restructuration » offreux néologisme qui laisse à penser tout de suite qu'une structure peut être modifié et que par conséquent elle est nullement intangible. Ce qui est vraie.

Etymologiquement, le mot vient du latin « structura, de struire » qui veut dire « construire »^((*)1).

La structure se définit en première approche comme la manière dont un édifice est bâti, construit^((*)2).

Cette définition est une base qui va nous permettre à mieux comprendre c'est une structure.

B. Sens Actuel

Comme le dernier paragraphe du point précédent nous le dit la première approche nous sert de base de compréhension, prenons un ensemble qui va nous édifier encore de plus.

Une des plus anciennes de l'histoire de l'humanité, celui du théâtre. Quid un théâtre ? C'est un endroit où le public vient voir et entendre des personnages donnés un spectacle. C'est-à-dire qu'un théâtre doit comporter obligatoirement une salle où seront installés le public, et une scène où joueront les acteurs. C'est donc la conjonction de ces deux éléments qui prônent de remplir la fonction « théâtre ».

Allons plus loin dans notre exemple : est-ce qu'une salle et une scène suffisent pour faire un théâtre ? Ici la réponse est certainement oui. Le théâtre ainsi constitué sert-il commode ?

La réponse est formellement non. Que faut il lui adjoindre si les acteurs sont appelés à jouer dans un costume différent de celui de la ville ?

Il devient nécessaire d'affecter une certaine surface aux loges des acteurs. Ces loges peuvent-elles être placées n'importe où ? En toute logique, il est possible de répondre oui, mais pour une question de commodité, il sera préférable de les mettre à côté de la scène.

Si le public ne paye pas et s'il peut se placer n'importe où, les portes de la salle peuvent donner directement sur la rue.

Mais s'il y a des priorités dans les places, ou s'il faut acquitter un droit d'entrées, il est nécessaire d'avoir entre la rue et la salle « un local administratif » comportant « une caisse ». Ce local peut-il être placé n'importe où ? Non. Il faut qu'il soit obligatoirement avant la salle, si non, il ne remplira pas non office. Il n'y a donc pas là une contrainte due à un but précis.

Nous voyons tout de suite la différence entre certain agencement ; les un sont définis pour de raison de commodités (loges), les autres à cause de contrainte (caisse). Mais dans ce cas, il s'agit de contraintes que nous sommes imposées c'est-à-dire découlant de notre politique.

Si nous examinons la contrainte de la caisse nous allons nous apercevoir d'ailleurs qu'il y a deux idées très différentes qui nous ont amènes à placer cet organe entre la rue et la salle : la contrainte due à notre politique qui nous obliges si nous avons plusieurs entrées il sera nécessaire que toutes ces entrés aboutissent à la porte ; et le plan circuit du public, il est donc nécessaire que la caisse soit multiple placer près de la salle ou loin, c'est question de moyen.

A voir notre exemple nous avons donc changé le sens du mot structure. Dans notre première définition, rappelons la, il ne s'agissait que la manière dont était bâti notre théâtre ; mais en creusant un peu le problème, nous voyons que la structure s'applique aussi à l'agencement intellectuel (par opposition au physique) des différentes fonctions que nous devons remplir.

D'où lui confère-t-on la manière dont un ensemble concret, spatial est envisagé dans ses parties, dans son organisation. C'est aussi la forme observable et analysable que présentent et forment les éléments d'un objet.^((*)1)

I.2.2. Rôle d'une Structure

A la base, il y a une politique : dans le cas décrit, elle peut se définir simplement : « faire payer un droit d'entré à un spectacle », cette politique se traduit par une structure ; il nous faut deux fonctions principales pour appliquer notre politique : Une fonction spéciale et une fonction caisse et ces deux fonctions sont contraintes découlant de notre politique.

Enfin il y a des moyens : scènes, salle, caisse qui peuvent être organisés de façon possible et imaginable. Les moyens découlant donc de la structure mais ne sont nullement imposés. Ils ne découlent pas des contraintes mais uniquement des commodités.

D'où, seule la structure découle de la politique. Et cette contrainte se traduit par l'apparition. Nous voyons là la prédominance de la structure pour la réalisation de la politique entrepreneuriale, mais l'une des grandes questions que se posent les chercheurs et les dirigeants est celle de savoir si l'efficacité des entreprises est liée à leur structure ?

La question de l'efficacité des structures organisationnelles est sous-jacente à beaucoup d'écrit traitant des organisations. Elle concerne également au premier chef, le consultant et le dirigeant d'entreprise qui s'interrogent nécessairement sur les structures à mettre en place afin d'obtenir le meilleurs résultat.

Il s'agit d'un problème complexe, étant donnée le nombre de paramètre pouvant influer sur l'efficacité d'une entreprise en effet, lorsqu'une organisation est performante, on peut se demander : A quoi le doit elle ? A sa structure ? A la qualité de son système d'information ? Au dynamisme des hommes qui la dirige ?^((*)1)

Une structure sert de la traduction au concret la vision globale autour duquel gravirait tout le moyen de l'entreprise.

I.2.3. La Structuration

Une organisation est l'un des concepts liées aux verbiages, car abstrait, personne n'a perception de celle-ci. Mais par ce principe tend à se concrétiser dès son utilisation rationnelle. Ainsi, la structuration est l'un de principe d'organisation qui lui donne une forme concrète. Elle est aussi le principe qui offre une base à la fois conceptuelle et opérationnelle à l'étude de toute organisation.

Cette brève explication, nous renseigne que la structuration est une manière, un fait de former une structure. La structure obéit sans doute à un nombre de facteur ; critères :

Se disposer d'une vision entrepreneuriale c'est bien mais sa concrétisation est meilleure encore. C'est ainsi, par le souci de la détermination, de la définition et de l'organisation du travail, l'entrepreneur se voit devant une mission, lui conduisant à répondre aux questions suivantes qui sont à la base ne sont pas des principes d'organisation :

§ Comment coordonner les différentes activités découlant de sa première question ?

Le travail bien parcellisé et bien coordonné ne l'est que par une bonne structuration. Sans elle, et les fonctions, et les tâches que sais-je encore, ne peuvent pas exister.

L'environnement peut être considéré comme l'ensemble des éléments tant naturels qu'artificiels où se déroule la vie. Il comprend tout ce qui est situé en dehors de l'entreprise : la technologie, la nature de produire, les clients, la distribution géographique dans laquelle elle évolue ou fonctionne.

Par ailleurs classifions l'environnement par rapport aux critères de stabilité et d'instabilité, Burns et Stalker cité par le professeur Kidinda ont identifié deux types de structure organisationnelle :

§ Et la structure organique. Nous parlerons au plus profond dans les lignes qui suivent.

Aussi, dans presque ce même cadre d'idée le professeur Kidinda ajoute parmi les critères de structuration précitée, les critères :

Certes, soutenons que beaucoup d'entreprise ont dans leurs structure les départements tel que : approvisionnement, production, maintenance, commercialisation et comptabilité qui correspondent à leurs économiques^((*)1).

Produisant en série, certaine entreprise se structure suivant les différentes étapes de leur processus de production. C'est le cas, dit-il, des imprimeries qui comprennent souvent les départements tel que composition, laboratoire (filmage, insolation, impression et finissage).

Pour mieux servir leur client les guichets des banques sont repartis selon le numéro de compte des clients.

Ici, l'auteur fait allusion aux entreprises qui fonctionnent sans arrêt. On y trouve souvent des équipes de jour et de nuit qui travaillent de manière rotative. D'où nécessité de dire que le temps se catégorise parmi les critères de structuration.

Le principe de structuration tient aussi compte du principe de l'aire de contrôle ou de champ de compétence que les anglais appellent « span of contrôle ». Il s'agit de déterminer le nombre de personne ou subordonné qu'un chef ou un cadre peut superviser efficacement.

I.2.4. Les composantes d'une structure

Une structure est un raisonnement holistique qui revêt cinq composantes qui valent la peine d'être expliquées pour renforcer la compréhension intégrale de notre travail^((*)1).

Beaucoup d'écrit y relatif soutienne qu'une structure est un tout indivisible composé de :

Dix, vingt ou mille fonctions que peut avoir une entreprise, sont bien divisés et bien catégorisés dans ces cinq composantes de base. Il convient tout au plus d'expliquer l'une après les autres.

I.2.4.1. Le sommet stratégique

Cette composante de la structure est aussi plus importante que les autres. Car, est investi de la mission de direction, de pilotage. Le somme stratégique s'assure que l'entreprise remplit sa mission, c'est- à -dire l'ensemble des tâches qui conçurent à la réalisation des objectifs ; c'est lui, aussi qui développe la stratégie, conçoit la structure, détermine l'allocation des ressources (affectation des hommes, les ressources matérielles et journalières aux différentes tâches^((*)2).

En toute représentation suprême de l'entreprise, il gère les relations avec l'environnement. C'est aussi lui qui dirige, recrute, rémunère, motive, contrôle et supervise le centre opérationnel à travers la ligne hiérarchique.

I.2.4.2. La ligne hiérarchique

Elle comprend l'ensemble des cadres jouant le rôle d'intermédiaire entre le sommet stratégique et le contre opérationnel de manière suivante :

Elle transmet sous cette position les directives et les consignes du sommet stratégique et réel à leur application et met en oeuvre la stratégie et la politique de l'entreprise.

Les directives et les consignes ainsi renversées, ici la ligne hiérarchique rend compte au sommet de l'activité du centre opérationnel par des rapports, compte rendus d'activité.

Aussi les remarques, les réclamations qui dépassent sa compétence sont transmises. Faisant partie de cette catégorie :

En plus de ce rôle de courroie de transmission, le cadre du niveau intermédiaire a toutes les attributions du cadre dirigeant, mais dans le contexte de gestion de sa propre unité^((*)1).

I.2.4.3. Le centre opérationnel

Ici sont répertoriés tous les membres de l'entreprise dont le travail concourt directement à la production, à la vente des biens et services : Approvisionnement, stockage, fabrication, vente, livraison etc. Sont là les activités principales de ces membres dans l'ensemble.

On les appelle souvent opérationnels par opposition aux fonctionnels, terme qui désigne les autres membres de l'entreprise en particulier ceux de la technostructure et les fonctions de support logistique^((*)2).

I.2.4.4. La techno-structure

Ce terme forgé par J.K. GALBRAITH désigne ici un sens très différent, les cadres techniciens et employés qui ont pour rôle de standardiser, de planifier, contrôler le travail des autres membres de l'entreprise et notamment les opérationnels.

L'élaboration de méthode de fabrication, de stockage, de procédure d'approvisionnement, de livraison, de recrutement des personnels, de système de salaire, d'évaluation et de notation (appréciation), de formation... sont à charge ces membres.

Dans les entreprises très développées, la technostructure standardise le flux du travail du centre opérationnel^((*)3).

I.2.4.5. Les fonctions de support logistique

Cette fonction procure aux opérationnels (ou direction opération) les biens et services et les informations nécessaires à leurs activités.

Cependant à l'inverse de la technostructure, cette fonction de support logistique ne s'occupe pas de la standardisation. Elles sont : le service des recherches, juridique, paie, relation publique, sécurité courrier, restaurant d'entreprise, sportif, santé...

Constatons ensemble, que ce sont ces fonctions qui sont en fait de véritables petites organisations au sin de l'entreprise. Souvent les entreprises ont portées le choix de les produire elle-même ou se procurer à l'extérieur.

Ces unités logiques peuvent être situées à différents niveaux de la pyramide hiérarchique. Soit le service juridique est rattaché généralement au service de relation publique, peut inclure le courrier par exemple.

I.3. FONCTION

Ce concept tire son origine d'une racine latine « FUNGI » qui traduit exactement le verbe s'acquitter^((*)1). Dés son origine, ce concept confère à l'homme un fait à accomplir. D'où Robert, le définit comme étant ce que doit accomplir une personne pour jouer son rôle dans un groupe social ; ou c'est le rôle caractéristique que joue une chose dans l'ensemble dont elle fait partie.

Les fonctions sont constituées par les regroupements des opérations essentielles que toute entreprise doit réaliser.

Dans son ouvrage^((*)2), P. Racapé renseigne qu'une fonction est un ensemble d'opérations identifiées quant à l'objet concurrent à la satisfaction d'un des impératifs de l'entreprise : acheter, produire, vendre, administrer...

I.3.1. Organisation fonctionnelle d'entreprise

Une entreprise est un regroupement d'homme et de capitaux dont l'objet est de produire pour le marché des biens et des services. Son organisation, selon Fayol, correspond à la mise en oeuvre d'un certain nombre des fonctions^((*)3) :

Cette fonction applique le verbe administrer dans son inégalité. Ce verbe englobe beaucoup autres verbes dévoilés par Fayol :

§ Organiser c'est-à-dire munir l'entreprise de tout ce est utile à son fonctionnement

§ Contrôler, c'est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établit et aux ordres donnés.

Anticipons que toues les fonctions qui suivent ne sont pas charger de dresser le programme générale de l'entreprise à l'exception de celle - ci. C'est pourquoi, on l'appel fonction de direction et de coordination des efforts de tous ce qui travaillent.

Enfin Fayol précise que « administrer » ne doit pas être confondus avec « gouverner » qui est le verbe conduisant l'entreprise vers le but prédéterminé, c'est assurer la marche de six fonctions essentielles d'une entreprise.

Cette fonction vise normalement aux meilleurs emplois des moyens accordés à l'entreprise.

Celle-ci se traduit par une politique commerciale définie en raison de la concurrence et des besoins du marché

Elle s'intéresse aux problèmes de salaire, des conditions de vie des travailleurs et les rapports entre le capital et le travail associer dans l'entreprise

Son action porte sur l'utilisation, l'amortissement et rémunération des capitaux engagés.

Ces diverses fonctions de l'entreprise : administrative, technique, économique... sont assurer par les services.

En principe, à chaque fonction correspond à un service. Mais, l'importance de ce service varie évidement selon la nature et l'importance de l'entreprise. Chacune des fonctions pourraient donc être exercé, soit par un service autonome, soit seulement par un agent responsable ou bien encore plusieurs fonctions différentes seront bloquées sur un même individu. Il est, par contre, essentielle que les différentes fonctions aient été isolées, identifiées, de telle sorte qu'elles soient placées dans les meilleurs conditions d'exécution, c'est-à-dire doter du statut le plus efficace et exercer par les personnels les mieux adaptés.

La terminologie des organes qui recouvrent les fonctions peut être très diverse. « L'organe qui s'appellera service commerciale dans une profession s'appellera service de commande dans une autre. Le service technique des l'une sera l'étude de l'autre. Service d'approvisionnement, bureau du personnel, service du courrier, bureau de fabrication, ne couvrent presque jamais la même réalité. Dans les assurances, on appelle « production » c'est que partout ailleurs on appelle « vente »^((*)1)

En outre « l'attribution des fonctions aux agents ou organe de l'entreprise est soumise à une multitude des conditions : techniques propres de l'entreprise et dimension, capacités personnelles ou âges des agents, et notamment des chefs, habitudes, préférence »...^((*)2) et c'est un fait d'expérience que de structure très diverses peuvent donner des résultats excellent.

I.3.2. Les principaux types d'organisation fonctionnelle

Les jeux de fonction de l'entreprise posent un problème d'organisation hiérarchique. Pour ce faire CAMPION dans son ouvrage « traité des entreprises privées » défini plusieurs types d'organisation hiérarchique : organisation hiérarchique directe, organisation fonctionnelle, organisation hiérarchique fonctionnelle, organisation par comité.^((*)3)

I.3.2.1. Organisation hiérarchique directe

C'est le type de l'hiérarchie qualifiée par TAYLOR « type militaire » dans lequel, du sommet à la base, chaque chef délègue la totalité de ces pouvoirs à un chef subordonné sur une fraction de son domaine d'attribution. Chacun d'eux est donc responsable de tous les individus placés au dessous de lui, et chaque exécutant ne connaît qu'un seul chef

Les avantages de ce type hiérarchiques sont en premier la simplicité et la clarté. Chacun dans l'entreprise sait devant qui il doit répondre ; d'autre par et surtout aux échelons les plus subalternes, les agents s'adaptent mieux à l'autorité d'un seul qu'à l'autorité des plusieurs.

Un autre avantage est la souplesse, la hiérarchie directe est spécialement indiquer dans les entreprises où l'on est exposé à faire souvent face à des situations imprévues. En effet, chaque agent est habilité à prendre les dispositions nécessaires sans avoir demandé l'avis d'un agent sur lequel il n'exerce pas son autorité.

Afin la hiérarchie directe entraîne un développement de qualité d'administrateur chez le dirigeant supérieurs. En effet, ils sont appelés à prendre des décisions beaucoup plus variées que dans les autres systèmes d'organisations.

La plus grave est la difficulté de trouver des chefs de services possédants les connaissances et les qualités récusent. En outre, ces chefs des services sont facilement absorbés par une série des questions secondaires qu'ils ont seules autorités pour régler le système d'un autre côté, néglige trop les avantages de la spécialisation.

Enfin, l'organisation hiérarchique directe rend souvent difficile ou lent les rapports entre les divers services. Elle impose que toute question posée par un service à un autre soit d'abord porter jusqu'à l'instance supérieur commune et redescendre ensuite jusqu' au destinataire. On peut cependant user d'un palliatif que Fayol appel la « PASSERELLE ».^((*)1)

Il consiste à autoriser les relations soit d'un service à un autre, soit entre agent du même service, à condition d'en rendre compte au chef commun.

I.3.2.2. Organisation fonctionnelle

Celle-ci met chaque subordonné sous l'autorité des plusieurs chefs, l'autorité d' un chacun s'exerçant dans les limites de sa fonction propre.

Ce système a été préconisé originairement par Taylor, qui demandait aux chefs des services neufs qualités fondamentales, tout en observant qu'il est à peu près impossible de trouver un homme qui possède plus de trois d'entre elle. Taylor se trouvait ainsi conduit à proposer un système d'organisation capable de palier cette carence. Les idées directrices étaient les suivantes :

§ On peut trouver un homme vraiment apte à une fonction déterminée, mais n'ont pas un homme ayant des hautes aptitudes pour exercer plusieurs fonctions

§ Il y a un intérêt à ce que les services de spécialiste soit mis directement à la disposition du simple ouvrier sans que celui soit contraint de passer par l'intermédiaire de chef qui assure plusieurs fonctions.^((*)2)

L'organisation fonctionnelle préconiser par Taylor a l'avantage de faire un usage maximum de la spécialisation ; et facilite donc le recrutement des agents et autorise le maximum de compétence dans chaque fonction.

Elle a par contre, des inconvenant qui n'ont pas tardé à apparaître après l'enthousiasme que le système avait provoqué à ses débuts. Le plus grave est le faiblissement du zèle et de l'initiative spécialement aux échelons inférieure. En outre, la spécialisation très pousser rend difficile de trouver, en cas de besoin, soit un homme capable d'en remplacer un autre, soit un agent susceptible de prendre de l'autorité sur plusieurs services.

Enfin, et bien soit en théorie parfaitement délimité, leur éparpillement ne pas lui-même sans danger.

I.3.2.3. Organisation hiérarchico- fonctionnelle

C'est un système qui s'efforce de réunir les avantages de deux formules précédentes. Il est basé sur la distinction entre les agents d'autorités et les techniques, dont l'avis doit être obligatoirement pris avant une décision mais qui ne sont pas responsable de cette dernière.

La situation des agents d'autorités est renforcer du fait qu'ils ont à leur disposition de spécialiste qui le conseillent. Cependant la spécialisation est poussée au maximum et les agents d'autorités peuvent se consacrés entièrement à leur tache directrice. Une déviation de possible du système est que les avis des techniciens sont confondus avec ceux des agents d'autorités. Ceux-ci peuvent avoir tendance à s'en rapporter à la vie des techniciens, à chercher dans cet avis un alibi à leur erreur. Réciproquement, les techniciens sont parfois enclins à donner des avis insuffisamment mûris, sachant que la responsabilité de l'exécution ne l'atteint pas.

Les principes de la hiérarchie fonctionnelle intéressent au plus haut point les services comptables. Partout on fait de la comptabilité, en ce sens partout prennent naissance du fait et du document qui intéresse un service comptable. Il est donc indispensable que des règles uniformes soient fixées et appliquées, en tenant compte du résultat final à obtenir.

D'où la nécessité, pour le service comptable, de donner des directives et d'exercer une autorité fonctionnelle à l'égard de tous les services qui sont appelés à précéder à des enregistrements de fait susceptible d'intéresser la comptabilité.

I.3.2.4. Organisation par voie de comités((*)1)

Le propre du système est que les décisions sont prises et l'exécution est surveillée en commun au cours des réunions des responsables. Ainsi, conçu, le type d'organisation par comité est exceptionnel et ne se rencontre que dans des circonstances imprévues : absence du directeur général, situation particulièrement grave affectant la vie de l'entreprise...

Au contraire, les comités forment, dans toute entreprise importante, un instrument presque indispensable quant il s'agit d'exercer une action d'information ou de coordination ; ils facilitent notamment les décisions pour lesquels le point de vue à prendre en considérations sont très divers.^((*)2)

Le conseil d'administration, dans les sociétés anonymes, représente un cas particulier de l'administration par comité. En élisant président directeur général, il trace les grandes directives de la politique de l'entreprise. Il juge la gestion et en suit périodiquement les résultats. Il assure la liaison avec les propriétaires du capital. Le même rôle est rempli, dans les sociétés des personnes, par les associés. Les formes sociétaire de l'entreprise comporte donc nécessairement une certaine part d'organisation par voie de comté.

L'avantage de l'organisation par comité est la coordination et l'information qu'elle assure entre les services. Le comité permet de faire assimiler entièrement la politique de la firme par tout le chef de service.

L'inconvénient du comité est que ses décisions sont souvent des décisions de compromis entre diverses tendances et qu'il est peu apte aux décisions énergiques. Cette tendance se trouve aggravées lorsque les nombres de membre du comité est trop élevé et surtout s'ils ne se plient pas à la discipline d'une étude préparatoire avant les séances et de la sobriété dans leur intervention. Si le comité doit vraiment exercer une fonction, il est dangereux qu'ils comprennent plus de cinq ou six personnes.

I.3.2.5. Règles relatives à l'exercice du commandement

Quelque soit le type d'organisation choisi, il est indispensable de respecter, dans l'exercice du commandement, les règles suivantes qui trouvent naturellement leur application dans les services comptables comme dans n'importe quel autre service :

§ L'autorité qui commande doit toujours être présenté ou représenté : c'est règle de la permanence du commandement.

§ Toute décision doit être prise par la personne la plus qualifiée pour la rendre. Le développement de l'entreprise entraîne l'impossibilité pour direction de suivre dans les détails des affaires trop divers et trop considérables. Une décentralisation, consistant à confier des responsabilités à des subalternes, devient donc à un certain stade nécessaire.

§ Le chef ne peut ou doit pas faire lui-même ce qu'un autre peut faire bien que lui. Il doit laisser à es subalternes le soin de décider dans des affaires d'ordres secondaire, pour lesquelles ils ont fréquemment mieux que lui la compétence nécessaire.

I.4. ORGANISATION

Quelque soit son importance, tout plan élaboré n'est qu'une simple intention exprimée. Pour que l'intention exprimée et formulée dans le plan devienne une réalité, il faut penser aux résolutions de ces cinq problèmes, celle de conception de structure, les configurations structurelles, celui du pouvoir, de la culture de l'entreprise et la performance de celle-ci. C'est à la fonction d'organisation que revient cette charge énorme qui est chemin obligatoirement pour toute entreprise.^((*)1)

I.4.1. Définition

Le sens managérial donné au verbe organiser dont dérive le concept « d'organisation » veut dire créer de relations plutôt efficaces entre les personnes et entre les structures de manière qu'elles puissent travailler ensemble pour atteindre des objectifs prédéterminés dans le plan.

De cette définition générale, ressort deux aspects : dynamique et statique de l'organisation.^((*)2)

I.4.1.1. Organisation au sens dynamique

Sous ce sens, l'organisation implique nécessairement une distribution des attributions entre les membres du personnel de l'entreprise ou de l'administration. Il tombe sous le sens que cette distribution est subordonné au fractionnement préalable des attributions, à défaut duquel aucune limite ne serait fixée aux activités d'un agent quelconque. Les fractionnements des attributions correspondent à ce que les économistes appellent depuis ADAM SMITH la division du travail suivant laquelle une besogne est repartie « entre ceux qui doivent l'exécuter, de façon chacun d'eux fasse constamment le même ouvrage ou même seulement une partie de l'ouvrage ».^((*)1) Si dix-huit opérations sont nécessaires pour faire une épingle, chacune d'elle est confiée à un ouvrier distinct.

De même que la division du travail, le fractionnement des attributions a pour résultat un accroissement de la productivité ; il favorise par conséquent la diminution des coûts de fabrication.

Chaque exécutant est avantageux étant de l'activité la plus conforme à ses aptitudes personnelles. La fatigue normale, résultat de tâche sans apport avec ses capacités propres lui est épargnée : son rendement est accru.

Donc, le rapportant Terry et Franklin, la fonction d'organisation est une action qui permet de réunir de façon ordonnée des ressources humaine et matérielle et les de disposer en une configuration bien ordonnée, en vue de la réalisation des objectifs planifiés.

I.4.1.2. Organisation au sens statique

L'organisation peut être considérée comme une entité structurée de la manière à poursuivre l'atteinte des objectifs prédéterminés. Nous constatons que le deuxième aspect, confère au terme organisation une pure signification d'une institution, et que ce sens émane du premier sens.^((*)2) Une organisation, une entité, une institution, une entreprise sont là les maîtres mots signifiant un regroupement de ressource tant humaines que matérielles pour la réussite efficace de l'entreprise face à ses objectifs prédéterminés.

Alors, la différence du sens dynamique et du sens statique d'organisation n'est pas toujours évident dans la pratique quotidienne d'entreprise qui vivent en réorganisation permanente, souvent discrète : arrivé au départ d'un cadre responsable, modification d'une procédure, changement de méthode de travail, suppression ou création d'un poste de travail, introduction d'une nouvelle technologie parfois brutale, etc.... cette réorganisation permanente correspond à une nécessité. Tout système physique ou social a tendance à se dégrader, à s'abandonner au désordre, à se diriger vers le chaos.

Cette évolution ne peut être combattue que par une force contraire, qu'est organisation, mais anticipons qu'il est vain d'espérer trouver la bonne organisation celle qui durerait indéfiniment.

Comprenons d'abord par système une notion abstraite qui permet de cerner une partie de réalité en l'enferment dans un espace théorique et abstrait pour mieux le comprendre. C'est donc un ensemble organisé d'éléments liés entre eux d'une manière donnée et orienté vers un but donné.

Pour un grand théoricien, l'organisation, le système, l'entreprise, entité, leur synonymie ne fait aucune doute car tous sont, notion impliquant un groupe poursuivant un but.

Dans ce système économique, l'entreprise est considérée comme un ensemble organisé mécaniquement, dessinés à produire des biens et services au moindre coût et en utilisant dans les meilleurs conditions, capitaux, les machines et les hommes. L'essentiel est la production des biens et services pour satisfaire le besoin des consommateurs et des usagers, tout en dégageant un profit substantiel.

Bien que dans ce système, l'entreprise conserve prioritairement, sa fonction économique, elle est considérée également comme un système social qui accomplit plusieurs autres fonctions. Dans ce cas, l'entreprise s'apparente à une organisation, ce qui sous entend une certaine prépondérance du facteur humain elle devient un ensemble dynamique, finalisé, avec ses règles de fonctionnement, ses mois d'équilibres et ses processus auto régulation face aux stimuli internes ou externes.

Offrir un travail à l'homme est contrepartie lui fournir le moyen d'acheter les biens et services disponibles et également de disposer d'un surplus lui permettant de satisfaire ses aspirations non consommatrices et d'investir dans de projets positifs ; est là aussi la fonction de l'entreprise.

I.4.2. Classification d'organisation

A. D'APRES LE BUT OU OBJECTIF

§ D'après le degré de connaissance des objectifs on distingue les organisations formelles des organisations informelles.

§ D'après les types d'intérêt des organisations sans but lucratifs aux celles à but lucratifs.

§ D'après la nature de la production ou de produit. On distingue les organisations des services aux organisations des productions.

I.4.3. But spécifique dans les organisations

A. La survie en tant que but des systèmes

La survie, ce que certains écrivains ont appelé conservation où maintien du système, et la contrainte ultime pour chaque système. Lorsqu'on ne peut l'assurer, il en résulte une incapacité de poursuivre d'autres buts. C'est pourquoi la survie est la base des buts du système.

B. L`efficience en tant que but de système

Un deuxième but intrinsèque au système appelé organisation est l'efficience. « L'ordre soyez efficient, constitue une influence organisationnelle majeure sur les décisions prises par les membres de n'importe qu'elle administration... » Simon dans son ouvrage comportement administratif à la page 14, la définit comme dictant « ce chois entre les alternatives qui produit les meilleurs résultats pour l'application des possibilités données ».^((*)1)

C. Le contrôle en tant que but de système

Le troisième but poursuivi par pratiquement tout les organisations en tant système, est la tentative d'exercer un certain contrôle sur leur environnement. Nous constatons que chaque organisation subite la pression d'un multiple de force externe dessinée à contenir et à contrôler ses actions. Mais par le même moyen, l'organisation en tant que système, essaye de contrôler ses forces elle aussi, der prendre l'initiative de les dompter.

Le but de contrôle peut être poursuivi de deux façons. D'une part, l'organisation peut se contenter d'essayer de garder son autonomie, d'alléguer la pression qu'elle subit. Dans ce cas, le contrôle est contrainte, l'organisation la poursuit jusqu'au moment où elle sent qu'elle a une marge de manoeuvre suffisante, afin de poursuivre d'autres buts. D'autre part, le contrôle peut aussi être une fin en soi, tout comme la survie ou l'efficience, même une obsession.

D. Croissance en tant que but de système

Toutes les organisations subissent des fortes pressions naturelles qui le poussent à se développer, pour différentes raisons. Sur ceci, H. MINTRBERG, fait remarquer que les détenteurs d'influences internes, mais surtout les cadres et les directions. Les cadres et les directeurs bénéficient directement de la croissance de l'organisation, sous forme de salaire plus élevés, de meilleures possibilités d'avancement, d'un accroissement de pouvoir et de prestige : dit-on «... la taille de la grenouille augmente, en même temps la marre s'agrandit ».

La croissance est également un moyen particulièrement efficace pour résoudre des tensions internes, quand des dirigeants ambitieux entre en conflit.

E. La mission en tant que but de l'organisation

Les buts de système semblent être commun en toutes les organisations quelques soient les autres but poursuivis ; et quelque soient les buts dominants. La survie, l'efficience, le contrôle » et la croissance sont inévitablement, les intentions dernières au moins quelques unes des actions de chaque organisations, et apparaissent souvent comme des buts premiers.

H. MINTZBERG ^((*)1)introduit et décrit le terme mission comme fonction de base de l'organisation dans la société, la raison d'être aux yeux du monde dans son ensemble : fournir des produits et des services spécifiques. Il ajoute alors que la mission peut être un but d'une organisation ou non, que ce qu'elle entreprend pour survivre peut être essentiel ou seulement accessoire pour les détenteurs d'influence qui la contrôlent.

I.4.4. Les principes d'organisation

Nous avons vu ans les lignes qui ont précédé qu'une organisation a un but et des objectifs à atteindre. Ce but et objectifs traduis les soucis majeure des organisations. Sans ces soucis d'organisation qui, les soucis de l'efficacité et de l'efficience aucune stratégie n'est envisagée. Parce que c'est à partir de ces stratégies que débouchent les domaines et les principes d'organisation. Nous en différencions deux stratégies d'organisations : Différenciation et Intégration.

1. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

Sous cette stratégie, nous retenons cinq principes d'organisations. Ces principes s'appliquent sur quatre domaines.

Ce principe est un des principes fondamentaux d'organisations qui ont tiré l'attention de pionnier de la science de management. Ce principe s'appuie sur l'effet que le but pour lequel les organisations sont créées est généralement trop vague pour permettre de préciser le travail qui doit être fait pour les atteindre. Il faut donc décomposer le but et les objectifs généraux à objectif spécifique, car ces sont eux qui permettent de déterminer le travail qui doit être fait.^((*)2)

C'est cette action de diviser les objectifs et le travail jusqu'aux tâches qu'on appelle « division du travail ».

La spécialisation va vers la même direction que la division du travail, mais elle va encore plus loin de la décomposition du travail qui a comme finalité : constituer des sous entités. La spécialisation va au delà de simple division du travail en s'occupant de cette finalité de division du travail.

Ainsi, la spécialisation est dite « horizontale » ou toute et chaque opération est prévue, normalisées, décrite avec précision. Donc chronométrée. La spécialisation permet théoriquement d'utiliser au mieux les compétences en mettant the right man in the right place. Disent les anglais. Et c'est l'élargissement du travail.

Mais, en effet si le travail est parcellisé les exécutants perdent l'intelligibilité du processus et l'encadrement. Pour superviser et coordonner les travails de ces exécutants, il faut déqualifier les un pour nourrir la qualification des autres c'est là l'enrichissement du travail qui traduit la stratégie des spécialisations verticales.

Pour briser la monotonie, et percevoir le résultat final de leurs travails les dirigeants procèdent par la turn over ce qui traduit la rotation qui accroît et diversifie leur expérience et entraîne ainsi leur satisfaction dans le travail.

Trois considérations doit venir à l'esprit du manager après avoir accomplie les deux premiers principes :

· quelles que soient ses capacités, un chef ou un cadre oeuvrant au sein d'une organisation ne peut pas faire tout seul.

· Il y a des subordonnées qui peuvent mieux exécutés certaines tâches que soi même.

· Les décisions les plus efficaces concernant les tâches sont celles qui sont prisent tout après de là où ces tâches sont exécutées.

Il nécessite après ceci donc que le chef attribut certaine tâche aux subordonnés tout en prêtant le résultat attendu après exécution. C'est cette action d'assigner une tâche à un subordonné en lui accordant l'autorité que l'on appelle délégation.

Lorsque le pouvoir est centré dans les mains d'un seul individu ou dans une entité, l'entreprise est centralisée. A l'inverse s'il est dispersé entre tous les unités elle décentralisée.

La décentralisation porte aussi sur répartition de l'autorité au sein d'une organisation. Cependant, la répartition de l'autorité dans le cadre de la décentralisation porte sur la structure et non sur les individus.

Nous eu avons parlé longuement sous le concept de la structure. Nous avions parlé à titre de rappel, que la structuration consistée à diviser l'espace où se fait le travail suivent des critères définis et de regrouper à l'intérieur des entités ainsi créées le travail sous l'autorité des cadres hiérarchiques pour une meilleurs planification, coordination et contrôle.

2. STRATEGIE D'INTEGRATION

Nous venons de finir avec la stratège de différenciation cette stratégie fait courir des risques de la balkanisation de l'organisation et de générer des disfonctionnements majeurs telle que absence de coordination, mésentente entre services ici notre objectif n'est forcement de la réduire mais de la gérer par de mode d'arbitrage et de résolution des conflits, ces que LAWRENCE et LORSH appel « intégration ».^((*)1)

Nous comptons aussi sous cette stratégie cinq principes qui sont classés sous les mêmes domaines vus à la première stratégie hors mise le domaine de l'espace qui est remplacés par la méthode.

Sous ce domaine, la stratégie d'intégration agit par «par la coordination ». Elle est définit comme un processus qui consiste à intégrer les efforts des personnes, des départements ou de toutes les autres entités constitutives d'une organisation.

Elle permet de veiller à ce que la totalité de travail se réalise de façon qu'aucune activité ne chevauche avec une autre ou ne soit tout simplement négligés ou oubliés par les exécutants.

Un seul principe est cité : « l'unité de commandement ». au sein de chaque unité de travail dans la structure est affecté un chef. Il s'impose ainsi une nécessité de coordonner l'exercice de l'autorité dans les organisations de façon à s'assurer entre autres de la qualité, de la quantité, du timing de production et de livraison.^((*)1)

Ce principe d'unité de commandement découle donc de l'exercice de l'autorité au sein d'une organisation ; sous attendant un agent ne peut dépendre que d'un seul chef.

Ce principe, dit KIDINDA était cher à l'époque du management classique et connaît aujourd'hui une application atténués à cause de la complexité des organisations modernes et de leur technologie.

Nous avons vus sous principe d'unité de commandement, que chaque cadre ou chef d'une unité de travail devient un maillot d'une chaîne qui lie les travailleurs à la base au sommet de l'organisation. D'où le principe de la chaîne de commandement qui conduit souvent à la centralisation. Elle un fait de concentrer dans les mains d'un seul individu ou dans une unité le pouvoir de direction.

La standardisation et la normalisation constituent de base générale d'organisation. Quelques confusions règnent à propos de leurs notions distinctives. Pour G. CRESPIN et J. WILBOIS ; leur synonyme ne fait aucun doute.^((*)2) Par contre leur distinction est soulignée par « l'institut d'organisation commerciale et industrielle de la chambre de commerce de paris. La normalisation à son sens à pour but d'éliminer des variétés superflues des produits en qualités ou dimension tandis que la standardisation s'appliquerait à fixer leurs caractères mécaniques, physiques ou autres, ainsi que leurs procédés de fabrications.

La standardisation intervient pour limiter les problèmes qui arrivent pour assurer efficacement la coordination au sein de chaque entité et entre les unités de travail. Elle s'appliquera aux procédés, aux produits et aux qualifications.

Ce principe ajoute une dimension à l'effort de la standardisation. Reposant sur le souci de la complémentarité de taches et de la nécessité de leur coordination, l'ajustement mutuel représente la bonne volonté dont fait preuve les méthodes d'une organisation ou d'une équipe de travail d'harmoniser leurs efforts, de les relier à ceux des autres en se complètant et en travaillant ensemble.

Le découpage de l'organisation en unité, les modes de coordinations et de liaison, les problèmes de décision peuvent être à des degrés divers, définis dans de domaine écrit (organigramme, manuel de procédure, description de produit et de poste, circulaire, note de service) on dira alors que son fonctionnement est formalisé.

La formalisation à l'avantage de clarifier le fonctionnement de l'organisation, de le prédire, de garantir l'égalité de traitement des personnels et des clients, mais se faisant, elle le fige.

Elle porte sur les objectifs, des stratégies et même le comportement. La formalisation de comportement se fait en soumettant les agents d'une organisation à un encadrement par règlement, directives ou instructions diverses intégrantes certaines valeurs choisies.

Les principes de standardisation, d'unité de commandement, d'ajustement mutuel et de formalisation interviennent à ce propos comme mécanisme de gestion pour appuyer l'action de la coordination.

I.4.5. Limite de l'organisation

Avant toute de détail, il importe, au sujet du rôle de l'organisation dans une entreprise ou un service, de dissiper deux idées fausses assez rependues :

La première consiste à surestimer l'importance d'une bonne organisation et à prévoir une sorte de recette infaillible de succès. Or, l'entreprise la mieux organisée n'est pas à l'abri des événements qui peuvent supprimés sa rentabilité. L'organisation ne saurait suppléer aux qualités personnelles du ou des dirigeants, notamment à leurs énergies et à leur jugement. Il est vrai de dire que l'un des buts des organisations est précisément de mettre aux postes les hommes les mieux qualifiés.

« Dans le passé l'homme était tout, ce sera désormais le système » disait Taylor, mais, il ajoutait : « ce n'est pas à dire que les hommes de valeur ne soient pas nécessaires, bien au contraire, le principal objet d'un bon système doit être de former des hommes d'élites » ; et son disciple Thomson précisait : « l'élément humain à toujours été le point central de l'organisation Taylorienne »^((*)2)

Une seconde idée fausse doit être écartée. Il n'existe pas un type idéal d'organisation qui puisse s'adapter immédiatement à n'importe quelle entreprise. Il appartient au chef d'entreprise ou de service d'aider les spécialistes le cas échéant, après étude, le schéma d'organisation et les méthodes administratives qui conviennent le mieux à son affaire.

Ainsi, qu'on l'a souvent noté « l'organisation n'est pas un vêtement de confection, mais un vêtement qui se taille sur le mesure ».

On reproche souvent à l'organisation d'imposer une réglementation excessive qui alourdie le fonctionnement de l'entreprise et irrite le personne.

Dans langage à la foi ironique et imagé, FORA donne son sentiment sur le premier point : « ... l'organisation se manifeste toujours ou presque par la confection d'un vaste tableau où sont tracés à la manière de l'arbre généalogique, les manifestations de l'autorité. L'arbre est chargé de belles cerises rondes, dont chacune porte le nom d'un homme ou d'un bureau. Il faut environ six semaines pour que le message d'un homme dont la cerise se trouve à l'angle inférieur gauche du tableau parvienne au Directeur de la société ou au conseil de l'administration, et lorsqu'il parvient enfin dans les mains de l'un ou de l'autre de ces augustes personnages, c'est surchargé d'un fardeau de critique, des suggestions et d'annotations... »

La critique de FORD, dont la doctrine est hostile aux principes d'organisation, est assurément exagérée ; il n'en reste pas moins que les écueils existent et qu'il faut savoir en tenir compte.

Sur le deuxième point, relatif aux facteurs humains, on fait observer qu'une organisation minutieuse tant à imposer à chacun un comportement étudier à l'avance .or, l'homme ne se soumet docilement à cette exigence. il faut donc pour éviter tout malaise au sein du personnel, donner les explications nécessaires sur les mesures prévues, suscité le dialogue, retenir les diverses observations formulées. L'organisation ne peut être efficace que dans la mesure où elle est librement consentie.

Cet aspect de l'organisation avait été souligné par Taylor en des termes particulièrement significatifs : « l'organisation scientifique du travail n'est ni une invention, ni un dispositif, ni une combinaison des moyens destiné à assure l'efficacité du travail. Ce n'est pas un nouveau système de calculer le prix de revient ; cela ne consiste pas à observer un homme avec un chronomètre et en inscrire les observations ainsi recueillies, cela n'est pas une étude, ni une analyse des mouvements des ouvriers... »^((*)1)

Dans son essence, l'organisation scientifique du travail implique une révolution mentale complète de la part de l'ouvrier, tant en ce qui concerne ses devoirs envers le travail, envers ses camarades et envers ses employeurs. Elle implique également une révolution complète de tous ce qui se trouvent du côté de la direction, quant à leurs devoirs envers les collaborateurs à tout le degré et envers tous les problèmes journaliers qui se posent en eux. Si cette révolution mentale n'est pas réalisée de deux côtés, on ne peut dire qu'on atteint une véritable organisation scientifique du travail.

I.5. ORGANIGRAMME

La structure d'une entreprise revêt l'image de la vision entrepreneuriale, sans laquelle, la vision et la politique générale de l'entreprise n'a lieu d'être atteint. Mais elle aussi vaut la pleine d'être représenter schématiquement claire. C'est ce que nous voulons voir sous cette rubrique.

I.5.1. Définition

Beaucoup d'auteurs ont étudiés et définit cette notion d'organigramme, qui parait aussi pour nous un élément de base sur quoi allons-nous posé nos jalons d'analyses ; des structures.

Le dictionnaire Robert est strict à ce sujet, rapportant que l' organigramme est tableau schématique des divers services d'une entreprise et de leurs rapports mutuels.

R. Alluson cité par Alain Mikol lui propose une définition peu différente de celle de Robert : « l'organigramme est un graphique représenté sous forme d'un document d'ensemble de la structure de l'entreprise et permettant de se rendre compte au moyen d'un dispositif complémentaire de différente liaisons pouvant existées entre les services »^((*)1)

De façon générale, il décrit l'architecture de l'entreprise. Cet organigramme peut être présenté par :

Les informaticiens utilisent couramment les termes d'ordinogramme ou d'organigramme de programmation pour désigner le schéma des instructions à l'ordinateur.

On utilise également le mot organigramme pour désigner le schéma de circulation des matières ou de l'information.

I.5.2. Notion soeur à l'organigramme

Le dernier paragraphe sous rubrique définition de l'organigramme, nous renseigne aussi bien d'une notion soeur à l'organigramme qu'à une transition palpable entre la notion de l'organigramme et celle appelée « FLOW CHART ». Celle-ci n'a pas du tout grande différente avec l'organigramme car tous deux sont représentation. Schématique.

Certain auteurs préfèrent alors parler du graphique d'agencement ce qui désigne en anglais FLOW CHART ou diagramme de circulation. Un Flow Chart est une représentation graphique d'une suite d'opérations dans laquelle les différents documents, centre de travail, de décision, de responsabilités, sont représentés par les symboles réunis les uns, les autres suivant l'organisation administrative de l'entreprise^((*)1)

L'élaboration de celui-ci améliore la perfection de l'entreprise et le classement et le tri des donnés structurés sous une forme synthétique. Il doit comme l'organigramme, permettre de faire ressortir les éléments suivants :

§ La description des documents utilisés pour les transports des informations ou des instructions.

§ La liaison avec les autres circuits qui sont soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation^((*)2)

L'étude d'un organigramme peut également permettre de déceler les erreurs et les lacunes de l'organisation ou de constater que les structures existantes ne permettent pas atteindre avec efficacité les objectifs de l'entreprise, car l'organigramme définit les rangs hiérarchiques et les responsabilités fonctionnelles, précises les attributions et les pouvoirs de chaque responsables.

I.5.3. Les principaux types d'organigramme

Etant un schéma hiérarchico- fonctionnel d'une entreprise ou d'une organisation, l'organigramme diffère d'une entreprise à l'autre selon la capacité du concepteur. Mais, nous essayons de donner les artères principales et typiques d'organigrammes qui reflètent la diversité de structure organisationnelle.

I.5.3.1. Organigramme décrivant la structure hiérarchique de l'organisation

Beaucoup des principes fondamentaux sont cités sous cette forme d'organisation mais nous retenons les plus frappants et marquants qui paraient synthétique et utile à travers notre travail :

Nous pouvons prendre un exemple si simple pour faciliter la compréhension de nos lecteurs.

Au vu des principes fondamentaux et d'exemple du graphique, nous remarquons que principe de passerelle n'est pas considérés.

I.5.3.2. organigramme décrivant la structure fonctionnelle d'organisation

Un individu relève des plusieurs supérieurs hiérarchiques. En cas de conflit entre les responsables des personnels, l'arbitrage est fait par un tiers, en général par les supérieurs hiérarchiques de ces responsables fonctionnels. Les individus jouissant d'une compétence particulière recouvrent un salaire lié à leur rang hiérarchique augmenté de primes ou de partage rémunérant la fonction particulière qu'ils occupent grâce à leur compétence. Celui-ci est appelé aussi staff en anglais.^((*)1)

Remarquons tous ensemble que règne de la passerelle revient au détriment vite de l'unité de commandement et direction. Et que cet organigramme se classe parmi ceux que Fayol, parlant des principes de l'administration, appelle « un corps à deux têtes qui est dans le social comme dans le monde animal, un monstre »^((*)1)

I.5.3.3. Organigramme décrivant la structure hiérarchique et fonctionnelle d'organisation

§ Des individus occupent seulement une position hiérarchique. Ils ne donnent des ordres qu'à leurs subordonnés.

§ Des individus occupent une position fonctionnelle à laquelle est liée un pouvoir hiérarchique (les sous directeurs de la société dans le schéma ci-après)

§ Des individus occupent une position fonctionnelle donnée de tout pouvoir hiérarchique (cas du responsable du contrôle de gestion dans le schéma ci-dessous).^((*)2)

Cette forme d'organigramme appelé aussi LINE et STAFF, dans laquelle apparaît le pouvoir de certains individus même si ceux-ci n'ont qu'un rang hiérarchique. Cette structure est parfois appelée « Structure » « U pour unifiée ».^((*)1)

I.5.3.4. Organigramme décrivant la structure de l'organisation

C'est une structure hiérarchique fonctionnelle complète pour chaque famille de produit. Cette structure n'est utilisée, en pratique, que par les grandes sociétés, chaque famille de produits étant en général fabriqué dans des usines géographiquement distinctes.

Lorsque chaque division de production s'occupe du produit totalement indépendant les uns des autres, (exemple :- A : fabrique des moteurs ;- B : fait loué des voitures, et -Z : hypermarchés).

On parle de structure H « H pour holding ^((*)1)» elle caractéristiques de conglomérats.

Lorsque ces divisions s'occupent de produit en peu moins différenciés les uns des autres et, qu'ils peuvent utiliser des services communs tel que la technologie, savoir faire, réseaux commerciaux..., on parle parfois de « structure M » ; « M pour multidimensionnel »^((*)2)

I.5.3.5. Organigramme décrivant la structure matricielle

Henry Mintzberg note qu'avec l'organigramme de la structure matricielle, l'organisation évite de choisir une base de grouper de préférence à une autre : les fonctions et les marchés ; elle choisit les deux, et à cet effet elle (la structure matricielle) crée une double structure d'autorité ; par voie de conséquence, la structure matricielle sacrifie aussi le principe de l'unité de commandement et cela s'explique parce croquis :

§ Chaque responsable fonctionnel coordonne l'activité des responsables de produit qui mobilisent les ressources de ses services

§ De même, chaque responsable de produit coordonne l'activité des services fonctionnels

En un mot, on cherche à optimiser la mobilisation des compétences en recourant au maximum à l'ajustement mutuel.

CHAPITRE II. APPROCHE THEORIQUE DES ORGANISATIONS

Nous avons à long et en large parlé des concepts de base dans le chapitre précédent. Avions-nous dit que ces concepts constituaient la culture de notre travail et pour ce nous nous sommes partis de leurs définitions à des explications aussi importantes que possible. Précisons que tous ces concepts ont un champ d'application, qui est l'organisation. Avant d'y arriver, nous allons nous attarder un peu sur les approches d'études des organisations formelles et les facteurs de contingence où nous allons respectivement parler en passant des écoles des organisations et les facteurs qui influent l'organisation.

II.1. APPROCHE DES ETUDES DES ORGANISATIONS FORMELLES

A. Approche Organisationnelle((*)1)

Les auteurs qui ont été dans cette école classique, disent que les organisations sont étudiées à partir de leurs conditions et leurs processus de fonctionnement interne.

Les entreprises ou organisations doivent être structurées pour être efficace et repose sur une hiérarchie ou une division de travail précise.

Pour Taylor, il s'est également attaché à l'analyse de processus de changement dans les organisations, mais en adoptant une démarche fortement réductrice ; quelque la complexité du changement, celle-ci est transformée en problèmes techniques qui trouvent des solutions aussi techniques. A titre d'exemple, un analyste purement Taylorien qui aurait à informatiser un service comptable ne se pencherait que sur les caractéristiques techniques du matériel à acquérir pour répondre aux besoins de traitement de ce service ; il ne s'interrogerait pas sur le changement de structure entraînés par l'informatisation.

B. Approche Behavioriste((*)2)

Nous somme dans l'école de relations humaines de : ARGIRIS, HERBERG, LEWIN, LIKERT, MASLOW, MAYO, Mc GREGOR, OUCHI, ... où la considération humaine est prépondérante. Ici, les organisations sont étudiées partir des membres qui y oeuvrent.

C'est-à-dire, cette école s'attache tout particulièrement à démontrer l'importance de l'individu et des relations humaines dans les entreprises, et l'attachement de l'individu à des sous groupes auxquels il appartient.

Pour ces auteurs, l'amélioration de la productivité passe nécessairement par une modification des structures de l'entreprise de manière à ce qu'elles tiennent compte de la satisfaction des besoins psychologiques des individus.

C. Approche Micro - Economique

C'est l'approche systémique. Ici, les entreprises sont considérées comme les systèmes qui entretiennent des relations avec leurs environnements.

Le mot système du quel dérive le terme systémique est pris dans son sens classique. Il se réfère à un ensemble d'éléments en interaction dans son environnement donné. Selon que les éléments d'un système s'opèrent de manière fermé ou en relation avec d'autres éléments ou système ; ou système en dehors de leurs propres systèmes, on peut parler de « système fermé » ou de « système ouvert »^((*)1)

Ce concept de système ouvert permet de rendre compte de la complexité des organisations, des changements qu'elles subissent en mettant l'accent sur :

§ Les interrelations qui lient les éléments du système (on ne peut étudier séparément une tâche ou un service car ils ne sont pas isolés : il compose un système global qui doit être l'objet d'analyse) ;

§ Les relations fortes qui existent entre l'organisation et son environnement. Tout élément interne du système ouvert doit être analysé en fonction du problème de l'adaptation permanant du système à son environnement.^((*)2)

II.2. LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Dans les points précédents, nous avons parlé des approches de l'étude des organisations et avons vue que beaucoup des paramètres s'avéraient nécessaires à l'étude et à la conception des organisations formelles.

Il reste à savoir comment l'organisation choisit chacun de ces paramètres : comment décide-t-elle d'utiliser les marchés ou les fonctions comme base des regroupements aux niveaux intermédiaire de la hiérarchie, de formaliser les comportements dans le centre opérationnel ou d'avoir recourt soit à la fois soit aux mécanismes de liaison pour encourager l'ajustement mutuel, de décentraliser horizontalement ou verticalement ?

Nous sommes donc à la recherche des conditions qui nous permettrons de comprendre pourquoi les organisations se structurent comme elles le font ?de ce fait, l'essentiel des études contemporaine sur la conception des organisations est consacré à ce sujet : ces recherches ont permis d'identifier un ensemble des conditions ou facteur de contingence, qui sont associés à des certaines configurations des paramètres de conception.

Ces facteurs de contingence sont regroupés en quatre^((*)3) : l'âge et la taille de l'organisation, de système technique qu'elle utilise dans son centre opérationnel, quelques aspects de son environnement en particulier sa stabilité, sa complexité. Ce sur ceci que nous allons discuter.

§ La 1^ere c'est celle qu'il qualifie « l'hypothèse de congruence » : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une adéquation étroite entre le facteur de contingence et les paramètres de conception. En d'autre terme, l'organisation efficace conçoit sa structure de façon à ce qu'elle soit en phase avec sa situation.

§ La 2^éme qu'il parle de l'hypothèse de configuration : pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait une cohérence entre les paramètres de conception et les facteurs de contingence.

II.2.1. L'âge et la taille

Beaucoup d'auteurs, a instar de KIMBERLEY et ARTHUR STINCHCOMBE, a démontré l'influence de l'âgée ou le temps vécu pour le changement de structurel.

§ La structure de l'organisation reflète l'âge de la fondation de ses activités. Certes, confirmant, il va de même direction que la taille.

« La taille de la grenouille augmente, en même temps que la marre s'agrandit » dit-on.^((*)2)

§ Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborés, plus les tâches y sont spécialisés, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développer dit KHANDWALLA.

§ On cite dans LITTERER, 1965, P. 311, que plus l'organisation est grand, plus la taille moyenne des unités est grande, et plus elle est formalisée.

Nous voyons là que l'âge et la taille influents sur la structure d'une organisation, mais votons maintenant leur conséquence sur la structure dans les lignes qui suivent.

Nous étions en train de voir que l'âge et la taille ont influence qui dynamise la structure d'une organisation. Au fur et mesure que l'organisation grandisse, elle passe des périodes de transition structurelle, qui sont des changements de nature plutôt que de changement de degré :

Ces formes de structure sont celles utilisés par les organisations jeune et petite. Ici, il n'y a qu'un groupe de gens organisés de façon informelle l'essentiel de la coordination est fait par la standardisation de qualification. Pour aller loin, notons que le résultat d'apprentissage et d'interdépendance ici sont traités par la coordination mutuelle entre les artisans. Mais alors la composition administrative est petite pour élaborée, composés de quelques personnes seulement qui travaillent avec les opérateurs.

Mais par contre, il arrive ou si l'organisation artisanale s'agrandit ; la communication directe de face à face devient vraiment insuffisante. Pour assurer la coordination, les énergies des membres du groupe au lieu d'être centrée sur le travail lui-même sont de plus en plus consacrés à maintenir la cohésion du groupe.

La structure bouge un peu, elle passe de la structure artisanale à la structure ENTREPRENEURIALE. Cette étape apporte une division du travail avec un entrepreneur qui prend lui-même toutes les décisions importantes ; qui coordonne leur exécution par supervision directe,et tous les autres membres de l'organisation exécutent ses ordres.

La structure, néanmoins, reste informelle et organique. Elle n'a pas pratiquement ni la technostructure ni ligne hiérarchique. Elle n'est toujours éloignée de la structure artisanale.

La transition vers celle-ci parait commencer avec la spécialisation du travail, et se déroule de la façon suivantes : d'une hiérarchie qui puisse effectuer la coordination, puis à mesure que le travail devient plus spécialisé et que les unités deviennent plus grandes, l'organisation se tourne vers la standardisation pour coordonner ses activités. Apparaît alors une division du travail administratif entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui supervisent ; une technostructure vient s'ajouter pour planifier et journaliser le travail.

Cette étape est, selon BOS (1969)^((*)2), l'antithèse de la précédente : « rationnelle au lieu d'intuitive, mécanique au lieu d'organique, impersonnelle au lieu de personnelle.

Les organisations ont conservés leur structure bureaucratique de type fonctionnelle tant que leurs activités ont été concentrées sur une ligne de produit très voisine (intégré verticalement). Comme la remarque SCOTT (1971), l'accent était alors mis sur l'efficacité interne de la production que sur l'efficacité en regard des marchés. Mais les organisations ont grandis par diversification, par incorporation de nouvelle ligne de produit.

Là comme l'amibe, la bureaucratie fonctionnelle lorsqu'elle grandit trop, se scinde en entités distinctes, que l'on appelle division, qui sont chacune une bureaucraties servant leur marché et disposant de leur propre centre opérationnel.

Le siège central coordonne l'activité des divisions essentiellement à travers un système impersonnel de contrôle de performances ; ses fonctions consistent à créer des nouvelles divisions et supprimer les veuilles inefficace.

Structure divisionnalisée est intermédiaire vers une structure finale : structure matricielle. Certains nombres de grandes entreprises multinationales se sont trouvées aux prises avec les multiples bases pour le regroupement de leurs unités : géographique, par produit ou même par fonction. Favoriser une de ces bases de groupement c'est nécessairement accepter des compromis dans les deux autres. Là ces compromis se sont avéré trop coûteux, quelques entreprises ont décidés de mettre même sur pied d'égalité deux bases de groupement, ou même plus ; on assiste alors au passage de la structure divisionnaire à la structure matricielle, ce que, notons le, ramène légèrement l'organisation vers une structure organique.

Pour conclure cette notion de transition structurelle et celle de la taille et l'âge de l'organisation, notons que :

§ Les structures ne paraissent pas changer de façon continu ou linéaire ; il parait plus exact de dire qu'elles passent des étapes distinctes, entre chacune desquelles la transition représente un changement fondamental dans la façon selon laquelle le travail est divisé et coordonné.

§ On peut aussi conclure que la discussion de ces premiers facteurs de contingence monte qu'ils forment un ensemble et avec les autres une bonne soupe épaisse. Nous avons pu isoler quelques effets de l'âge et de la taille, mais nous n'avons pu éliminer l'influence des autres facteurs. Il est clair que ses relations entre les facteurs sont très complexes.

II.2.2. Système technique

Depuis leur temps, beaucoup d'auteurs ont vue que la technologie était un concept vaste, celui que la recherche ne saura bien l'étudier. Et par conséquent ne peut être considéré comme un facteur de contingence. Mais après mille et une réflexion, ils ont compris et se sont attendue qu'elle est essentiellement un phénomène relatif au centre opérationnel c'est-à-dire qui affecte la conception de sa structure. L'influence de la technologie ailleurs dans l'organisation est comme nous le verrons bientôt, un point litigieux dans la littérature en théorie des organisations.

Se référant de cette idée caractérisant vaste la technologie John Child et John Hunt^((*)1) se socialisent sur le système technique, ensemble des instruments collectifs utilisés par les opérateurs pour effectuer leur travail. C'est là que le sujet devient clair.

Pour mieux le définir deux dimensions s'avèrent important régulation et sophistication :

§ La régulation est la dimension du système technique qui représente l'influence de ce système sur le travail des opérateurs, le degré du contrôle et de la régulation que les instruments exercent sur ceux qui l'utilisent. J. Hunt, utilise la dimension apposée qu'il appelle la flexibilité du système technique : « la marge de manoeuvre que les instruments permettent à l'opérateur selon des termes, il s'agit à savoir où est le lieu de contrôle qui s'exerce sur le travail.

§ La sophistication du système technique est la dimension qui représente lui aussi, la complexité c'est-à-dire la difficulté qu'on a à le comprendre. Cette dimension à lien à l'intelligibilité du travail. Il n'est pas ici la complexité du travail de l'opérateur et ni du niveau de sa compétence. La sophistication joue un rôle dans la conception et la maintenance du système technique qui sont des tâches accomplies pour une large part dans des unités logistique situé en dehors du centre opérationnel, là où sont les experts techniques qui sont nécessaire.

En 1965, JOHN Woodward^((*)1) a mené des études sur presque la moitie des entreprises de grand Bretagne pour mesurer la technologie. John a élaboré une typologie englobant onze éléments, constituant une échelle allant de techniques les moins développées aux techniques les plus développées qu'il regroupe en trois catégories :

C'est ici, qu'il va découvrir l'existence de relation entre la technologie et structure lorsqu'on va par exemple de la production à l'unité à la production à masse avec comme conséquence :

§ Le ratio « nombre de cadres sur le nombre de moins cadre augmente, de plus la qualification des cadres augmente dans les entreprises à production en continue et plus la promotion interne.

§ Le ratio effectif des employés et personnels administratifs sur effectifs personnels de production augmente passant 1 à 4 à 9 pour la production à l'unité, de masse et en continue A/P est donc fonction de la technologie et non de la taille de l'organisation.

§ Le nombre des niveaux d'encadrement du département de production augmente. Pour ne citer que ces exemples.

§ Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé et plus le contre opérationnel est bureaucratique.

§ Plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative est élaborée de façon précise, plus les fonctionnels logistiques sont nombreux et qualifiés, plus s'opère à leur bénéfice une décentralisation sélective et plus organisation utilise de mécanisme de liaison pour coordonner leur travail.

§ L'automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.

Pour clore rappelons que l'influence du système technique se fait surtout sentir dans le centre opérationnel mais qu'il a aussi des effets sélectifs et néanmoins très important sur le niveau intermédiaire de structure de l'organisation.

II.2.3. L'environnement

Le dictionnaire la rousse reste assez vague en ce sujet en le définissant comme étant l'ensemble des éléments naturels ou artificiels où se déroule la vie.^((*)1) Il comprend actuellement tout ce qu'est situé en dehors de l'organisation : Sa technologie, nature de produit, client et concurrent, distribution géographique de ses activités, le climat économiques, politique et même la météorologie en lequel elle fonctionne.

Mais la littérature en théorie d'organisation met l'accent sue certain caractéristique des environnements organisationnels et en particuliers sur quatre points suivants :^((*)2)

A. La stabilité de l'environnement

L'environnement d'une organisation peut aller du stable au plus dynamique. La dimension stabilité de l'environnement affecte la structure par l'entremise de la dimension intermédiaire qu'est la prévisibilité du travail à faire. En d'autres termes, un environnement dynamique que rend le travail incertain et imprévisible.

Il ne faut pas considérer ici, que dynamique est synonyme de variable. Car les problèmes sont causés par les changements qui ne peuvent pas être prévus, pou lesquels on n'a pas des modèles. C'est ce que nous attendons par dynamique.

B. La complexité de l'environnement

L'environnement d'une organisation peut aller du plus simple au plus complexe. Cette dimension, complexité, affecte évidement la structure par l'entremise de la dimension intermédiaire qu'est l'intelligibilité du travail à faire. En d'autres termes, l'environnement est complexe s'il exige l'organisation de la possession d'un savoir attendu et difficile sur le produit, client ou tout autre chose.

Il est simple, par contre, si le savoir requis peut être rationalisé, décomposé en éléments compréhensible (Heydeborand et Noell 1979).

C. Diversité de marche

Une organisation peut avoir des marchés qui vont des plus intégrés aux plus diversifiés. La diversité du marché peut prévenir de la variété des clients, des produits sous services, des régions où les produits sont vendus.

Cette diversité des marchés affecte évidement la structure par l'entremise d'une troisième variable intermédiaire : la diversité du travail.

D. L'hostilité de l'environnement

Pour finir, l'environnement d'une organisation peut aller du plus accueillant au plus hostile. L'hostilité est influencée par la concurrence, par les relations de l'organisation avec les syndicats, le gouvernement et d'autres groupes extérieurs à l'organisation ainsi que par la disponibilité des ressources qui lui sont nécessaire.

L'hostilité est une variable proche de la dimension stabilité- dynamique, en ce sens les environnements hostiles sont en générale dynamique.

Ainsi, gardons l'hostilité comme étant une dimension à part dans la mesure où elle affecte la structure d'une façon tout à fait particulière par l'entremise de la dimension intermédiaire qu'est la vitesse de réponse de la part de l'organisation.

§ Plus l'environnement est complexe et plus la structure est décentralisée.

§ Plus l'organisation à des marchés diversités, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur base de ses marchés.

§ Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire.

§ S'il existe des disparités dans l'environnement, l'organisation est conduite à créer des constellations de travaux différenciées et à centraliser de façon sélective vers ces constellations.

II.3. LES CONFIGURATION STRUCTURELLES

Pour mieux parvenir, nous avons bien dit dans les lignes précédentes que les éléments de notre analyses seront : - les mécanismes de coordinations, - les paramètres de conception, et - les facteurs de contingence qui paraissent tous se regrouper de façon naturelle en types ou configurations.

De combien des configurations avons-nous besoin pour décrire toutes les structures organisationnelles ? Pour répondre à cette question, beaucoup d'auteurs ont émis les pensées : PERROW (1970)^((*)1) décrit quatre structures qui correspondent plus au moins aux celles décrit par H. MINTZBERG, VAN DE VEN (1976) en décrivant trois, LAWRENCE et LORSCH (1967) et PUGH et AL. (1969) en décrivant deux structures. Mais de sa part H.MINTZBERG en décri cinq qui, chaque organisations choisi l'une d'elles : structure simple, la bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, structure divisionnalisée et l'adhocratie. En voici les détailles :

II.3.1. Structure simple

II.3.1.1. Description De La Structure Simple

Notons que la structure simple n'est pas forcement élaboré. C'est là sa principale caractéristique. De façon typique, la technostructure y est inexistence ou peu développée, elle a peu fonctionné de support logistique ; toujours dans elle, la division du travail est imprécise, la différenciation entre les unités minimales, l'encadrement réduit. Les comportements y sont peu formalisés, elle a peu recourir à la planification, à la formation et aux mécanismes de liaison. Cette structure est ; par-dessous tout, organique.

La structure simple est une non structure : elle invite d'utiliser tous les mécanismes formels de la structure et minimiser sa dépendance vis-à-vis des spécialistes fonctionnels.^((*)1)

Aussi, la coordination, dans cette structure est surtout réalisée par supervision directe. Précisément, toutes les décisions importantes ont tendance à être prise par le directeur général : le sommet stratégique émerge doc comme la partie clé de la structure ; en fait, la structure comprend rarement beaucoup plus qu'un seul homme au sommet stratégique et un centre opérationnel organique.

La communication est de nature informelle, la coordination entre les unités est effectuée par le directeur général. Mais notons que le regroupement en unité, s'il existe, est le plus souvent réalisé par fonctions et de façon approximative.

Du fait flexibilité de la prise de décision, la centralisation du pouvoir permet une réponse rapide. Les décisions stratégiques, managériales et opérationnelles pouvant être étroitement coordonnés puisqu'un seul individu les contrôle toutes de près. La formulation de stratégie est aléatoire et dépend du directeur général.

II.3.1.2. Le cadre de son existence

L'auteur rapporte que l'environnement de la structure simple est à la fois dynamique.

L'environnement simple est susceptible d'être compris par un seul individu lui permettant ainsi de contrôler les décisions. Un environnement dynamique exige une structure organique : comme on ne peut pas prédire le futur, il est impossible de coordonner les activités par standardisation. Les structures simples et non régulatrices. Mais parmi les conditions qui amènent l'apparition de la structure simple, la plus importante est sans doute l'étape du développement de l'organisation.^((*)2)

La plus part des organisations jeunes passent par cette structure simple au cours de leurs premières années d'existence. Mais par contre, les petites organisations, cependant, ont tendance à conserver la structure simple au delà de cette période, par ce que, pour elle la communication informelle est à la fois appréciés et efficace.

II.3.1.3. Quelques problèmes de la structure simple

Dans la structure simple toutes les décisions : opérationnelles et stratégiques sont centralisées par la direction générale. La centralisation présente un avantage important : elle grandit que les décisions stratégiques sont prises avec parfaite du centre opérationnel. De plus, elle favorise la flexibilité et l'adaptabilité de la réponse stratégique : il suffit à une personne d'agir. Mais la centralisation peut aussi introduire la confusion entre les questions stratégiques et les questions opérationnelles. Le directeur général peut être impliqué dans les problèmes opérationnels à un point tel qu'il néglige les considérations stratégiques. Dans l'autre sens, il peut être si enthousiaste à propos des opportunités stratégiques que les opérations plus routinières dépérissent par manque d'attention et finissent éventuellement par amener l'entreprise à une situation critique.

Elle est la structure la plus risquée, car elle repose sur la santé et la volonté d'un seul individu.

Nous avons ainsi les conditions de l'existence de la structure simple. Mais en dehors de cet ensemble restreint des conditions, la structure simple doit adapter sa structure organique l'empêche d'avoir des produits ou services standardisés exigés par un environnement qui s'est stabilisée ou par une organisation qui a grandit ; et sa centralisation la rende efficace si l'environnement devient complexe.

II.3.1.4. Quelques avantages de la structure simple

Les plus importantes des problèmes que regorge la structure simple ont été relevés, mais Mintzberg les confrontes aux avantages parmi lesquels le sens de la mission est relevé. Beaucoup des personnes aiment travailler dans des petites organisations intimes dont le leader souvent charismatique, soit où il la mène. Corollaire, l'organisation a tendance à croître rapidement. Etant très peu, les employés peuvent le plus facilement s'identifier et se lier les uns aux autres et au directeur.

Renforçant cette pensée Worthy (1950) dit ainsi que les petites organisations sont « les systèmes sociaux mieux intégrés »^((*)1)

Mais d'autres personnes pensent que la structure simple est très restrictive, la qualifiant de paternaliste, parfois autocratique, repartissent de pouvoir de façon inappropriée, d'un anarchise dans les sociétés qui se disent démocratiques. Elle reste pourtant une configuration structurelles importante, prééminente et le restera tant qu'on créera des nouvelles organisations, que certains organisations préféreront rester petites et informelles, que d'autres auront besoin d'un pouvoir bien fort et qu'elle soit grande.

II.3.2. Bureaucratie mécaniste

Beaucoup d4autres ont posés leurs analyses en cette structure. Mai la première description est celle de Max Weber qui la considère comme une structure mis au point avec soin pour fonctionner comme des machines bien intégrées et bien réglées, pendant que STINCHCOMBE l'a montré qu'elle est le produit de la révolution industrielle. C'est celle que le groupe d'ASTON appelle « Bureaucratie de flux de travail ».

II.3.2.1. Description de la bureaucratie de travail :

Celle-ci est une configuration où des paramètres de conception émergent clairement de la recherche : des tâches opérationnelles routières et très spécialisé et des procédures très formalisées dans le centre opérationnel, une prolifération des règles, de régulation et des communications formalisées dans toute l'organisation, des unités de grande taille au niveau opérationnel, le regroupement des tâches sur la base des fonctions une centralisation relativement importante des pouvoirs pouvant des décisions, une structure administrative élaborée, et une structure nette entre opérationnels et fonctionnels.

La bureaucratie mécaniste dépend essentiellement, pour assurer sa coordination, de la standardisation de ses procédés de travail opérationnel, de la technostructure, qui regroupe les analystes effectuant cette standardisation, émergé comme donc une partie essentielle de la structure. Ainsi, les règles et les procédures font sentir leurs influences dans toute la structure ; on y préfère la communication formelle à tous les niveaux et à toute prise de décision de tendance à y suivre les lignes formelles de la hiérarchie.

De toutes les configurations structurelles, celui-ci met plus l'accent sur la division de travail et la différenciation entre les unités sous toutes les formes : verticale comme horizontale.

II.3.2.2. Le Cadre d'existence de la bureaucratie mécaniste

L'avons-nous vu que la bureaucratie mécaniste est définit par l'existence d'un flux de travail hautement rationalisé, où les tâches sont simples et répétitives. Essentiellement, on rencontre ce type de travail dans l'environnement simple et stable. Car ce travail rationalisé n'est pas propre dans l'environnement tout complexe que dynamique.

La bureaucratie mécaniste, cette structure est plus trouvée dans les organisations matures, qui sont assez grande pour avoir un volume de travail opérationnel permettant la répétition et la standardisation pour avoir pu décider les normes qu'elles veulent utilisées.

Une autre décision fréquemment associée à la bureaucratie mécaniste est l'existence d'un contrôle interne de l'organisation.

II.3.2.3. Quelques problèmes de la bureaucratie mécaniste :

Aucune structure n'a suscité des débats aussi animés que la bureaucratie mécaniste. Voici les pensées venant directement des écrits des auteurs :

« Quand un ensemble intégré des tâches simple et répétitives doit êtres réalisé avec précision et constance par des individus, la bureaucratie mécaniste est la structure la plus efficace, en fait, la seul qui soit convenable. Mais les caractéristiques qui sont les sources de l'efficacité de ce type de structure sont à l'origine de tout ses désavantages » (HENRI MINTZBERG, 1982)^((*)1)

Nous pouvons noter ici que les problèmes que présente cette structure bureaucratique est bilatérale : les problèmes humains et de coordination.

Les problèmes humains résident au niveau du centre opérationnel. TAYLOR F. concevait le rôle des individus dans l'organisation exactement comme celui des parties dans un mécanisme. Dans son livre « big business and free men » James worthy considère F. Taylor comme le fondateur, le type même de personnalité attirée vers la bureaucratie. C'est ainsi que ceux qui ont hérités du point de vu de Taylor, la nature était et est un gêne, inévitable peut-être mais certainement regrettable, qu'il faut autant que possible canaliser. Ils traitent des individus comme des moyens, comme des catégories des statuts et des fonctions plutôt que comme des individus. Ce qui a eu comme conséquence la distinction même du sens du travail.

Les problèmes de coordination en dehors du centre opérationnel. Puisque le centre opérationnel de la bureaucratie mécaniste n'est pas conçu pour résoudre les conflits, les problèmes humains qui y surgissent débordent son cadre et s'étant à la structure administrative. Cette dernière, afin, d'assurer le contrôle qui est sa fonction, doit adapter une spécialisation étroite qui est l'image même de celle du centre opérationnel. On a alors comme la remarque : « une division du travail considérable à l'intérieur même de l'encadrement » donne un repli de chaque personne sur sa propre fonction et alors des problèmes de communication et de coordination. Ainsi, pour résoudre les problèmes de coordination surgissant dans la structure administrative, la bureaucratie mécaniste ne peut avoir recours qu'à la supervision directe ou le transformer en problème d'adaptation au sommet stratégique.

II.3.3. Bureaucratie professionnelle

Une organisation peut être bureaucratique sans être centralisée. Son travail opérationnel est stable et les comportements y sont prédéterminés et prévisibles, c'est-à-dire standardisés ; mais le travail opérationnel y est aussi complexe et doit être directement contrôlé par les opérateurs qui l'exécutent. L'organisation se trouve par conséquent vers le mécanisme de coordination qui permet d'obtenir à la fois la centralisation et la décentralisation : la standardisation des qualifications.

Ceci donne naissance à une configuration structurelle sous le nom de « bureaucratie professionnelle ».^((*)1)

II.3.3.1. Description de la bureaucratie professionnelle

Les points le plus important est le suivant : pour coordonner, la bureaucratie professionnelle s'appui sur la standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond, la formation et la socialisation. Elle recrute des spécialistes dument formés et socialisés- des professionnels- pour son centre opérationnel, et leurs laisses une latitude considérable dans le contrôle de leur propre travail. Le travail dans la dimension verticale.

La plus grande partie de la coordination nécessaire est réalisée par la standardisation des qualifications et du savoir : chacun sait ce qu'il peur attendre des autres parce qu'il a appris.

L'importance de la formation des opérateurs, le contrôle de ces derniers sur leurs propres travails, le peu d'importance de la formalisation du comportement et des systèmes de planification et de contrôle suggèrent tous que le centre opérationnel est la partie clé de la bureaucratie professionnelle. La seule autre partie de l'organisation qui soit complètement développée est l'ensemble des fonctions de support logistique, mais elle a surtout pour mission de servir le centre opérationnel.

II.3.3.2. Quelques problèmes de la bureaucratie professionnelle

Parmi les cinq configurations structurelles, la bureaucratie professionnelle répond de façon unique aux besoins essentiels des hommes et des femmes de notre époque.^((*)2) Elle est démocratique, disséminant directement le pouvoir aux opérations à qui elle donne une autonomie considérable, les libérant même du besoin de coordonner étroitement leur activité avec celle de leurs collègues, et de toutes les pressions et de l'activité politique qui en résulte.

Mais dans ces mêmes caractéristiques de démocratie et d'autonomie résident les problèmes majeurs de la bureaucratie professionnelle car il n'y a pas en dehors de la profession, pratiquement aucun contrôle sur le travail, aucun moyen de corriger les déficiences sur lesquelles les professionnels eux-mêmes choisissent de fermer les yeux. Et ils ont tendance à négliger les problèmes essentiels de coordinations, de contrôle et d'innovation qui surgissent dans ces structures.^((*)3)

Nous venons de voir succinctement deux types de bureaucraties qui se différent de façon marquée par la source de leur standardisation. Alors que dans la bureaucratie mécaniste, les standards sont une création interne de la technostructure dont les cadres opérationnels imposent le respect aux opérateurs, les standards de la bureaucratie professionnelle sont élaborés pour une part en dehors de la structure, dans des associations professionnelles autogérés auxquelles les opérateurs de l'organisation adhèrent tout comme leurs collègues des autres bureaucraties professionnelle. Ainsi, alors que la bureaucratie mécaniste est fondée sur l'autorité de la position (qui est de nature hiérarchique), la bureaucratie professionnelle met l'accent sur le pouvoir de la compétence (qui est de nature professionnelle).

Une autre différence réside dans le processus de classement. La bureaucratie mécaniste est une structure qui n'a qu'un sel objectif : lorsqu'elle rencontre un stimulus, elle exécute une suite de programme standards, la seule qu'elle connaisse, tout comme nous donnons un coup de pied quand on nous tape sur les genoux. Il n'y a dans son activité aucune phase de diagnostic. Dans la bureaucratie professionnelle par contre, le diagnostic est une phase fondamentale mais circonscrite ; l'organisation cherche à associer à un programme standards.

II.3.4. La structure divisionnaire

Très haut dans ce même chapitre, nous avons parlé des étapes des développements structurels où nous avons des notions de base sur la structure divisionnaire à la troisième étape de cette transition structurelle. Ici, nous en parlerons en bref.

Nous avons encore vu que, comme la bureaucratie professionnelle, la structure divisionnaire est moins une organisation intégrés qu'un ensemble d'entités qu'ainsi autonomes couplés par une structure administrative centrale. Mais, alors que les entités dont il est questions sont dans le cas de la bureaucratie professionnelle des individus, dans la structure divisionnaire, il s'agit d'unité de l'organisation, appelée « DIVISION ».

S'appuyant sur ce groupement en unités sur la base des marchés, au sommet entre de la ligne hiérarchique, chaque division comporte toutes les fonctions nécessaires aux opérations sur ses marchés.

Cette dispersion des fonctions opérationnelles minimise l'interdépendance entre les divisions, si bien que chacune peut fonctionner comme une entité quasi-autonome, libérant chacune du besoin de coordonner son activité avec celle des autres.

Cette forme de structure conduit à une décentralisation mais cette décentralisation requise dans celle-ci est très limitée : elle ne va pas nécessairement plus loin que la délégation accordée par les quelques cadres du siège aux quelques directeurs de divisions, en d'autres termes, la structure divisionnaire requiert une décentralisation globale et verticalement limitée.

Ainsi le mécanisme de coordination principal de cette structure est la standardisation des résultats, et le système de contrôle des performances y est un paramètre de conception essentiel.

La structure divisionnaire est plus efficace lorsque les divisions ont une structure de bureaucratie mécaniste, et elle tend à faire évoluer les divisions vers ces types de structure quelle que soit leur penchant naturel.

II.3.4.1. Cadre d'existence de la structure divisionnaire

Il existe un facteur de contingence qui, plus que les autres, pousse l'organisation à adopter la structure divisionnaire : la diversité des marchés et, bien attendu, la divisionalisation n'est possible que si le système technique de l'organisation peut efficacement être séparé en segment, un segment pour chaque division.

Pour les autres configurations, nous avons vu, l'environnement qui constitue le cadre naturel d'existence de l'organisation est défini par références aux dimensions de stabilité et de complexité dont nous avons discuté là haut. Par contre la structure divisionnalisée son environnement naturel est défini par une dimension plus restrictive : la diversité des produits.

II.3.4.2. Quelques problèmes de la structure divisionnaire

De prime à bord, nous relevons quatre avantages issu de cette structure : elle encourage l'allocation efficace du capital ; elle aide à former des directeurs généraux, elle repartit les risques et a une capacité de réponse stratégique.

Henry Mintzberg^((*)1) considère tous ces avantages comme sources des problèmes. Venant des propres écrits : « la divisionnalisation pure remédie à certaines inefficace des marchés des capitaux mais elle en introduit d'autres ; elle permet de former des directeurs généreux mais leur donne moins d'autonomie que n'en ont ceux d'entreprise indépendantes ; elle diversifie les risques mais aussi les conséquences de ces risques ; elle protège, lors des récessions, des activités vulnérables, dont certaines s'avèrent après coup digne d'avoir été protégées ; ces systèmes de contrôles encouragent l'amélioration constante des performances financières, mais découragent l'innovation réelle : les sièges contrôle mieux les performances des divisions que le conseil d'administration, celles de l'entreprise indépendante dont les actions sont largement diffusées, mais sa diversification est en soi source de la dispersion du capital et manque d'information du conseil d'administration pour corriger les problèmes fondamentaux : à la limite, le deux en sont réduit à changer le directeur.

Dans l'ensemble, cette structure divisionnalisés pure peut avoir certains avantages par rapport à un ensemble de conseil d'administration faible et de marchés des capitaux inefficients ; mais la plupart de ces avantages disparaissent si certains problèmes des marchés des capitaux et des conseils d'administration étaient résolus »

II.3.5. Adhocratie

Avant de commencer à traiter de l'adhocratie, notons que nous avons dit, la structure simple était presque non structure ; à côté de celle-ci, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle et la structure divisionnaire qui sont structurées. L'adhocratie, par contre, est parmi les cinq, la configuration la plus complexe et cependant elle n'est pas très structurée.

Dans son livre, (Henry Mintzberg) : « le pouvoir dans les organisations)^((*)1) l'auteur parle de la méritocratie étant un pouvoir acquis par mérite. Et la divise en deux : méritocratie fédérée et méritocratie participative. L'adhocratie fait alors partis de la méritocratie participative.

II.3.5.1. Description de la structure

Dans l'adhocratie nous avons une cinquième configuration distincte : une structure très organique avec peu de formalisation du comportement : une spécialisation horizontale poussée basée sur la formation ; une tendance à regrouper les spécialistes en unités fonctionnelles pour la gestion du personnels, et à les employer en petites unités (groupe de projets) pour la réalisation du travail ; une utilisation importante des mécanismes de liaison pour encourager l'ajustement mutuel (qui est des mécanismes de coordination principale) à l'intérieur et entre les équipes ; et une décentralisation sélective vers et à l'intérieur de ces équipes, qui sont situés à divers endroits de l'organisation et regroupement divers assortiment de cadres hiérarchique et d'experts opérationnel.

II.3.5.2. Le cadre d'existence de l'adhocratie

Ce sont les caractéristiques de l'environnement qui sont les plus importantes pour cette configuration : de façon précise, l'adhocratie est clairement située dans un environnement qui est à la fois complexe et dynamique qui, respectivement exige la structure décentralisée et la structure organique alors que l'adhocratie est la seule structure qui reste à la fois organique et relativement décentralisée.

Aussi, avons-nous conclus sous l'environnement, que l'hétérogénéité de celui-ci encourage l'organisation à décentraliser sélectivement le pouvoir à des constellations de travaux ; en d'autres termes à adopter une structure adhocratique.

A cause aussi des conditions dynamiques résultant de fréquent changements de produits, un certain nombre d'organisation sont sans doute attirés vers la structure adhocratie. Par ses écrits, Khandwalla note que c'est en réalité seulement la concurrence sur les produits qui conduit à ce type de structure.^((*)2)

Puisqu'elles cherchent encore leur voie et qu'elles sont en quête de projets innovateurs sur lesquels elles pourront se tester, les organisations jeunes tendent à avoir une structure organique, ce qui peut nous amener à conclusion que cette structure tend à être associée à la jeunesse de l'organisation et aux premières étapes du développement structurel.

II.3.5.3. Quelques problèmes associés à l'adhocratie

Nous avons vu les quatre premières configurations et leurs problèmes étant ancienne structure. Tel n'est pas le cas pour l'adhocratie qui est une structure nouvelle. Quelques problème associés à cette structure : les réactions des individus qui doivent vivre avec les ambiguïtés de l'adhocratie, les inefficiences de cette structure et sa propension à se transformer de façon inapproprié en d'autre structures ; parce qu'elle résout des problèmes que ces autres structures ne pouvaient pas résoudre, s'attirant des supporters l'enthousiastes, qui sont séduits par ses avantages et aveugles à ses problèmes.

Retenons, en général, il n'y a pas de structure optimale ; en particulier, il peut y avoir une, tant que les paramètres de conceptions sont cohérent entre eux et qu'ils forment avec les facteurs de contingence une configuration structurelle.

Voici, donc leur dimension représentée de façon résumée dans ce tableau qui suit :

CHAPITRE III. ANALYSE DE LA CONFIGURATION STRUCTURELLE DE LA CINAT

Nous avons dans le deuxième chapitre amorcé une très grande partie qui nous a emporté dans la vision globale de Mintzberg sur la configuration structurelle et sous le même chapitre, nous avons vus les théories des études des organisations formelles qui ont été pour nous des petites portes qui ont ouvert la grande, qui est la connaissance sur la conception d'une structure.

Par ailleurs, dans ce chapitre troisième, il nous est question certes, de transposer toutes les notions acquises dans la réalité que la CINAT vit et pour ainsi déclencher, analyser et mettre à la portée des lecteurs, la configuration structurelle dans laquelle elle évolue.

Pour mieux y arriver, nous avons voulu a priori parler de la présentation intégrale de cette société. Dans cette partie du travail, nous exposons les composantes structurelles de la CINAT à la lumière des notions mentionnées dans le premier chapitre sur les composantes d'une structure sous le concept « structure ».

Il est aussi question ici de préciser le mécanisme de coordination et les paramètres de conception utilisés dans la CINAT, la chose qui nous amènera à déterminer ladite configuration structurelle, qui est alors élément base pour lequel nous avons entrepris ce travail.

III.1. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

Ce produit réfléchit et représentatif de la réalité du terrain concerne comme nous l'avons dit dans les lignes passées la Cimenterie Nationale, CINAT en sigle.

Nous ne prétendons pas connaitre la CINAT, par ce sigle et sa présente vie car nous risquons de frôler sa connaissance sans le savoir effectivement.

Ainsi, dire que nous voulons la décrire dès par sa conception jusqu'à ce moment pour laisser nos lecteurs béatement comprendre son évolution, ainsi focalisé dans son milieu d'implantation.

III.1.1. De l'historique((*)1)

Rapportons par celle-ci que la CINAT tire ses origines du long périple présidentiel en mars 1969 que conduisit le père de la Nation Zaïroise, le Général de Corps d'Armée MOBUTU SESE SEKO en Europe et en Asie.

C'est en effet, à l'occasion de son voyage officiel en République Fédérale d'Allemagne et suite certes à la visite des usines KLÖCKNER-HUMBOLD-DEUTZ à Cologne, que le Général MOBUTU exprima son désir de voir s'ériger au Zaïre une cimenterie nationale.

La société KLÖCKNER-Industrie-Anlagen GMBH KLÖCKINA en abrégé, expert de tels projets soumis alors à une offre en s'assurant d'adopter les procédés les plus modernes correspondants au développement technique le plus récent dans l'industrie du ciment. Cette offre fut suivie de premières tractations à Kinshasa en Février 1970 entre les Ministres de tutelles de la République du Zaïre et KLÖCKINA.

Au bout de ces tractations, quatre accords avaient fait partie intégrante et intégrale au contrat communément appelé « Contrat de fourniture d'une Cimenterie Clé-en-mains » pour une production de mille tonnes par jour de ciment portland, furent signés le 09 juin 1970.

Ces quatre accords d'investissement furent ensuite approuvés par l'Ordonnance Présidentielle No 070/212 du 02 juillet 1970.

Le 27 octobre 1970, l'Ordonnance No 070/287 autorisa la fondation de la Cimenterie nationale, la société par action à responsabilité limitée pour la réalisation et l'exploitation du projet faisant l'objet du contrat de fourniture.

Après maintes tergiversations, la première pierre de la CINAT fut posée le 30 novembre 1971 par leurs Excellences MBEKA MAKOSO et Docteur HARDO BRUCKNER respectivement Ministres de l'Economie nationale du Zaïre et Ambassadeur de la République Fédérale d'Allemagne au Zaïre.

III.1.2. Du choix de lieu d'implantation

Notre pays est certes vaste, pourquoi les autorités ont-ils porté le choix sur Kimpese ? Dans cette section, nous tentons de répondre à cette question qui est aussi important, en relevant trois points qui ont occasionnés le choix de cette petite cité qui se situe à peu près de 225 Km de Kinshasa.

Ces points relèvent d'une étude géologique du Mai 1971. Les experts ont vu qu'il existait :

§ Possibilité offerte de s'alimenter économique en énergie électrique grâce à la proximité de la ligne haute tension de Kwilu-Lukala.

Lancée en février 1972, la construction achevée le 20 octobre 1974, la date retenue officielle pour la livraison du premier sac du ciment.

III.1.3. De la situation géographique.

Le Journal officiel de la République Démocratique du Congo (ex-Zaïre), 47ème année, 2ème partie contresignée par le Représentant du Cabinet de la présidence de la République, dans ses articles premier et deuxième note la constitution d'une cimenterie nationale avec un siège social à Kinshasa sis No 5406 de la 12ème rue, quartier Industriel de la commune de Limete. Il ne suffit pas pour une société industrielle d'avoir un siège social, mais plutôt sons siège d'exploitation s'est érigé dans la province du Bas-Congo, dans la cité de Kimpese.

III.1.4. De la situation juridique

La page historique nous renseigne beaucoup dans tel ou tel autre point. Retenons par cette redondance que la société congolaise par action à responsabilité limitée, qui est la Cimenterie nationale a été créée à l'époque par Ordonnance No 070/287 du 27 octobre 1970. Elle comptait à sa création quatre associés comme aujourd'hui notamment le groupe Raydji ou Musta Raydji, Zai Raydji, et Maza Raydji en font parties détenant à chacun 2.5 pourcent des actions et différence est pour la R.D. Congo.

Par cette note, nous comprenons que la CINAT est une société à économie mixte, qui a débuté les travaux avec un capital de 97.040.000 DM.

III.1.5. De la mission, but et objectif

Notons d'abord que la CINAT était constituée pour une durée de trente années prenant cours à la date de l'autorisation administrative sanctionnée par le Décret No 061/2002 du 31 Mai 2002 autorisant la prolongation de sa durée de vie.

Elle peut être dissoute anticipativement ou prorogée successivement par la décision de l'Assemblée Générale des actionnaires, délibérant dans les conditions requises pour les modifications aux statuts sans préjudice de l'application éventuelle des dispositions légales sur les autorisations administratives.

Toute cette durée que prévoit ce décret est bien dirigé pour une vision, un but, une mission ainsi pour des objectifs précis et clairs.

Le feu Président MOBUTU disait « je veux voir s'ériger dans mon pays une cimenterie à la référence de ces usines visitées » . Voilà une phrase toute nette exprimant la vision du général de Corps d'Armée. Mais pourquoi celle-ci dans notre pays, le pays du feu MOBUTU ? Les lignes qui suivent sont claires à ce propos.

Pour construire les infrastructures de base dans notre pays. Cette réponse est importante par ce qu'elle décrit un tout concret. A ceci est rattaché, l'amélioration de niveau de vie de population et la maximisation des recettes profitables aux associées et à la population dans telle ou telle autre optique.

Ainsi, comment y parvenir ? C'est une courte question, qui demande sur terrain des actions palpables poursuivant le but pour ainsi réaliser la grande vision. Et pour y répondre, voilà que la CINAT se donne une mission celle de la réalisation effective des objectifs.

Rappelons qu'un objectif est une expression précise des résultats attendus d'une organisation. Chaque but couvre un nombre donné d'objectifs. Pour ce faire, la production de mille tonnes du ciment portland par jour suffit et engage une main d'oeuvre importante active et rémunéré. Le recouvrement disponible provenant de la vente de sa production constitue les objectifs que poursuit la CINAT.

Suffirait-il d'avoir une vision, une mission, un but et des objectifs ? La réponse est formellement non, car les fonctions à remplir et les tâches à exécuter entrent en ligne de compte pour la réalisation de la vision.

III.1.6. De l'impact de l'implantation de la CINAT en R.D.Congo

Certes, malgré telles ou telles autres situations qui guettent cette société, elle a un impact si considéré dans toutes les têtes tant économique que politique de notre pays.

Cet impact part du social à l'économie formant un cliché heureux pour la population congolaise. Pour ce valait-il la peine d'être éclairci pour des raisons d'une part de la clarté de notre intervention et d'autre part d'offre fort précis des données à nos lecteurs :

III.1.7. De l'environnement de la CINAT

La question spéciale de management fournie beaucoup d'explications définitives pouvant nous servir à définir et comme à la fois éclaircir le concept d'environnement d'une entreprise.^((*)1)

Mais retenons en gros que celui-ci renferme en son sein, un ensemble organisé d'éléments qui sont ou ne sont pas dans l'organisation mais, qui l'entourent et exercent sur elle une certaine influence.

En général, on en distingue deux sortes d'environnement qui va du général au spécifique.

III.1.7.1 Environnement général de la CINAT

On regroupe sous cet angle, l'ensemble d'éléments ou d'organisations qui exercent une influence aussi générale que non précise ou indirecte sur l'organisation. Cet environnement est à classer parmi les éléments influents le résultat final de l'entreprise.

Pour le cas d'espèce, retenons que le gouvernement par le biais de ses organismes tels que la DGI, la DGRAD, la REGIDESO, la SNEL et les banques évoluant dans le pays constituent un environnement général de la cimenterie nationale.

III.1.7.2. Environnement spécifique.

Cet environnement spécifique autrement appelé environnement de compétition est constitué d'éléments qui exercent une influence directe sur l'organisation, soit en rapport avec les clients vers qui sont destinés ses outputs, soit en rapport avec la politique générale de l'entreprise.

Nous comprenons ici que cette forme d'environnement a en son sein une partie interne et une autre partie externe.

Sont reprisent ici au terme nationale la cimenterie de la Lukala, la CILU en sigle et d'autres petites entreprises évoluant en cachette que nous connaissons fabricantes de ciment blanc.

Nous voulons citer aussi au terme international, toutes les entreprises internationales exportant en RDC les ciments blancs que gris.

C'est une évidence et cela est notre souci et souhait, à la cimenterie nationale, qu'une entreprise gère à plus mieux, après une mise en place et organisation structurelle interne, son environnement surtout celui spécifique externe qui est pour elle une pierre d'achoppement à son développement et profit tout étant ses attentes.

Ainsi, nous confirmons avec avis des autres personnels de la CINAT, que celle-ci a un environnement spécifique très fort, qui est aussi la cause, accoquinées à celle de l'environnement interne, de ralentissement de développement de la CINAT.

III.1.8. De l'organisation interne

La cimenterie nationale est régie par deux organes tout à fait différentes mais dans certains cas évoluent dans la complémentarité. Encore une clarification à ce sujet pour la compréhension intégrale de notre cimenterie nationale.

Nous voulons dire qu'elle a d'une part l'Assemblée Générale, A.G en sigle et le Conseil d'Administration d'autre part.

III.1.8.1. Assemblée Générale

Généralement les Assemblées générales des associés se tiennent une fois l'an c'est-à-dire dans les six mois de la clôture de l'exercice comptable. Cette Assemblée générale a pour compétence :

§ Procéder à la nomination ou le remplacement des membres des organes de direction, de contrôle et de surveillance

§ Modifier les statuts et la prise des décisions qui excèdent le pouvoir reconnu aux dirigeants (A.G. extraordinaire).

III.1.8.2. Conseil d'administration

Rappelons que le Conseil d'administration est un collège de personnes chargées d'administrer, de gérer et de représenter la société.

A la CINAT, ce collège est constitué de neuf administrateurs dont sept sont nommés et révoqués par l'Assemblée Générale des associés sur proposition du Président de la République étant associé majoritairement. Par contre, les deux restants sont nommés et révoqués par la BELTEXCO, Mr. PETER WULF et Mr. BLACKNER.

Le Conseil d'administration confie la gestion journalière à un ou plusieurs administrateurs délégués, et ce Conseil se réunit trois fois par an sous la présidence du Président Administrateur Délégué (PAD) en sigle, à qui on confie la gestion journalière de la CINAT.

A coté de ces deux personnalités, le PAD dirige directement les services tels que : le service d'approvisionnement, le département d'audit interne, le service juridique, son assistant et son secrétariat.

§ La direction commerciale qui a en son sein le service vente et une section marketing ;

§ Le département d'administration qui dirige le service du personnel, le service intendant, le service médical et son secrétariat ;

§ En outre, l'ADF dirige directement le service comptable, le service de trésorerie, le service budget et CG, le service fiscalité et le service informatique.

§ La direction administrative qui comprends le service administratif qui regorge la section magasin et la section vente-expédition et aussi un service du personnel qui régit le bureau de paie et la section A.S.U ;

§ La direction maintenance regroupant le service mécanique, service électricité, le service garage et le service de construction ;

§ La direction production où il y a le service carrière, le service de fabrication et le service ensachage ;

§ La direction études et recherches qui comprend le service de contrôle de qualité, d'études et recherches ainsi que le service informatique.

Outre ces occupations citées, l'ADT dirige directement la section trésorerie, la section comptabilité et la garde industrielle.

Nous avons brièvement parlé de l'organisation interne de la CINAT mais nous renvoyons nos lecteurs pour ample information, à la page présentant l'organigramme de la société. Aussi, en passant nous présentons ci-dessous le tableau synthétique de l'effectif du personnel de la CINAT.

		*KIMPESE*		*KINSHASA*
		HOMME	FEMME	HOMME	FEMME	*TOTAL*
CATEGORIE III*	CL4	1				1
	CL5	1				1
	CL6	2		15		17
CATEGORIE IV*	CL7	28				28
	CL8	33		2		35
CATEGORIE V	CL9	50	1	4		55
MAITRISE	1	87		9	1	97
	2	81	3	6		90
	3	50	4	2	5	56
CADRE MOYEN	1	25		5	2	35
	2	15		5	1	22
	3	5		3	2	9
CADRE DE DIRECTION	1	12	1	6	1	21
	2	11		6		18
CHEF DE DEPART.				2		2
DIRECTEURS ADJOINTS		2				2
DIRECTEURS		3		1		4
ADT/ADF/PAD		1			2	3
*TOTAL*		*407*	9	68	14	*496*

III.2. APPROCHE METHODOLOGIQUE

Etant un grand cas de l'école, les méthodes notamment systémique et analytique ont été jugées nécessaires après une sévère heuristique. Et cela pour une cause, répondre à la question de recherche.

Notre première tâche ici consiste à la description de notre population d'études, de son échantillon, les variables principales et les relations qui les unissent avant d'appliquer l'interprétation du résultat final.

III.2.1. Population

Par population comprenons un ensemble, un tout défini d'individus, d'objets auxquels s'adresse la recherche.^((*)2)

Au vu et au su de notre question de recherche, notre population est constituée d'une liste d'éléments d'environnement interne de l'entreprise regroupé en deux niveaux ou catégories :

§ La première catégorie est celle des composantes structures où sont le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et les fonctions de support logistique.

§ A la deuxième catégorie : les facteurs de contingence qui regroupent la taille, l'âge, le système technique, environnement extérieur.

En plus de ces deux catégories, nous intégrons dans notre population les produits fabriqués par notre unité.

III.2.2. Echantillon

Dans son ouvrage intitulé « Introduction à la recherche en éducation », Delandshere utilise le mot échantillon comme étant le choix d'un nombre restreint d'individus, d'objets, d'événement dont l'observation autorisée d'introduire des conclusions ou d'inférence applicable à la population entière.^((*)1)

Par sa définition, l'auteur nous aide à comprendre que l'échantillon doit être rationnel et bien étudié pour une extrapolation finale en toute la population. Pour ce faire, à la première catégorie de notre population, nous retenons comme échantillon le nombre des Administrateurs, des Directeurs, des Chefs de service et Sections qu'a la CINAT.

A la deuxième catégorie, nous retenons le système technique utilisé dans l'entreprise au centre opérationnel, la taille et l'âge ainsi que les sortes de produit fabriqués au sein de celle-ci.

Ici, nous choisissons grâce à notre liste des techniques notamment documentaire, d'observation et d'interview libre qui nous ont aidés de dresser, pour récolter les données et les interpréter, une grille d'observations.

III.2.3. Les variables

Après regroupement de tous les échantillons, nous dégageons les variables tant dépendantes qu'indépendantes qui sont encore plus pratiques à observer et à analyser ses effets sur l'évolution de l'organisation, bref le dynamisme structurel de l'organisation.

L'indépendance d'une variable l'accorde une définition étant une condition ou une caractéristique manipulable par l'expérimentateur pour chercher une découverte tout en établissant les relations qu'entretiennent celles-ci avec leur conséquence ou phénomène observé. Les éléments environnementaux sont comme nous l'avons dit ces variables indépendantes que nous allons utilisées.

Par contre, quant au cours d'une expérimentation, ces caractéristiques apparaissent et disparaissent ou changent si tôt. L'expérimentateur introduit ou modifie les variables indépendantes. Nous y trouvons une série de dépendances. Ainsi, la configuration structurelle que donne une organisation aura une dépendance accentuée pendant la manipulation de ces éléments environnementaux. La raison la plus forte est que ces deux sortes de variable ne sont pas dissociables.

III.3. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

III.3.1. Les composantes structurelles de la CINAT

Nous avons été clairs sur les composantes structurelles que nous avons distinguées en cinq et où sont regroupées toutes les fonctions que peuvent avoir une entreprise.

Sachant que la CINAT ne peut se dépasser de cette logique que nous offre Henry Mintzberg, voyons alors ces fonctions regroupées dans ces cinq composantes. Sur ce, montrons l'évolution de ces composantes structurelles par rapport à notre temps limité au travail.

III.3.1.1. Au sommet stratégique

Cette composante dans la CINAT est représentée par le Conseil d'Administration et le Comité de gestion. Au Conseil d'administration on trouve tous les neufs Administrateurs que nous avons ci-haut.

Notre composante n'a pas connu une évolution au cours de la fourchette de notre temps

III.3.1.2. A la Ligne hiérarchique

Ce niveau joue un rôle important celui du cou liant le corps à la tête. Il lie ainsi les membres du reste des composantes au Sommet stratégique. Ce sont les cinq Directions qui la composent :

III.3.1.3. Au Centre Opérationnel

Cette composante structurelle à la CINAT regorge un certain nombre de services et de fonctions. Ceux-ci concourent à la réalisation directe du travail. Ce faisant, les éléments constitutifs sont :

Le service vente, la section marketing, le service du personnel, le service administrative, la section magasin, la section vente export, le service carriere, le service fabrication, le service ensachage, et la section trésorerie.

Cette composante, d'après nos enquêtes n'a connue aucune modification durant la fourchette temporelle du travail.

III.3.1.4. A la Technostructure

Le département d'audit interne, le service comptable, le service budget et CG, le service fiscalité, le service mécanique, et le service étude.

III.3.1.5. Aux fonctions de support logistique

A titre de rappel, ces fonctions se constituent en petites entreprises au sein de la grande entreprise et c'est cela celle-ci porte souvent son choix de les produire elle-même ou s'en procurer à l'extérieur. Ce sont ici les fonctions telles que :

Le service informatique, le service médical, le service intendance, le bureau de paie, la section A.S.U., le service électricité, le service garage, le service construction, le service contrôle qualité, le service recherche, et la garde industrielle.

Aucune évolution n'est signalée jusqu'ici. En générale, du quarante six services au départ, à quarante sept services, l'évolution à signaler est de 2.13 pour cent, ce qui n'est pas du tout grave.

III.3.2. Les Mécanismes de coordination, paramètres de conception et facteurs de contingence utilisés à la CINAT

La Coordination étant tout à fait une affaire de ceux qui veulent la performance des composantes structurelles, dans la cimenterie nationale qui parait être complexe et fait appel à plusieurs moyens : la standardisation de procédés de travail, de qualification et de résultats, l'ajustement mutuel et la supervision directe. Il s'agit ici des moyens qu'utilise la CINAT pour assurer la Coordination.

III.3.2.1. Mécanisme de Coordination

Les procédés de travail sont autant dits standardisés aussitôt le contenu du travail est spécifique ou programmé. Dans la CINAT, le travail est programmé et ceci fait par les Directeurs appuyer fortement par les services de la technostructure, ce qui nous amène à dire que malgré leur travail, les Directeurs servent leur travail de programmation de travail au profit de services de recherche et études, le département d'audit interne... Bref, c'est un programme fait par la technostructure.

Ceci étant dit, celle-ci apparait donc comme la partie clé de la structure à la CINAT.

Comme nous allons voir dans les lignes qui suivent, la standardisation de résultat pose des sérieux problèmes car standardiser les résultats présuppose la qualification du personnel. Cette standardisation porte principalement sur le savoir faire ou les habiletés requises pour une meilleure performance des agents à qui les tâches sont confiées. La CINAT garnie ses services et/ou chaque degré hiérarchique des qualifiés, car nous sommes parvenu au service ou au département administratif, aux critères de sélection et d'embauche du personnel.

A bonne standardisation de qualification correspond la bonne standardisation de résultat. Ceci ne traduit pas seulement la dépendance de la deuxième à la première, mais permet de concilier le contrôle et l'autonomie. La mise en oeuvre de ce mécanisme requiert l'élaboration des normes de performance bien définies, et n'est possible qu'à deux condition : d'abord chaque Division doit être traitées comme système intégré comportant un ensemble cohérent d'objectifs. Ensuite ces objectifs doivent être opérationnels, c'est-à-dire se prêter à des mesures quantitatives de contrôle des performances.

La supervision directe sert d'appoint par laquelle une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Les responsables leur donnent des instructions et contrôlent leur travail. En cas de problème au niveau de division, les responsables du siège peuvent avoir à intervenir pour remplacer le Directeur de division du sommet stratégique.

Pour l'ajustement mutuel, nous avons été clair plus haut et ce qui caractérise les services de la CINAT qu'elles évoluent dans la complémentarité.

III.3.2.2. Paramètre de conception

Nous avons été à la CINAT et avons répertorié six principaux paramètres de conception, car tout étant âgé. La CINAT utiliserait la formalisation de comportement, la spécialisation horizontale et verticale du travail, la centralisation verticale, la décentralisation limitée et la planification de l'action. Ce qui fait que la taille des unités élevées et que le regroupement en unités est généralement fait par fonction.

III.3.2.3. Les facteurs de contingence de la CINAT

Dans les lignes précédentes, nous avons parlé de ces conditions ou facteurs contingence qui font que la configuration structurelle d'une entreprise en soit corollaire et en avons regroupés en quatre : l'âge, la taille, le système technique, et l'environnement ou celle-ci évolue

III.3.2.4. Le système technique

L'influence du système technique se fait peut être surtout sentir dans le centre opérationnel mais qu'il a aussi des effets sélectifs et néanmoins très important sur le niveau intermédiaire de la structure de l'organisation.

Ainsi, les effets de celle-ci se fait sentir dans la CINAT au centre opérationnel certes car le système technique ici est développé et caractérisé par la régulation et la sophistication qui sont là deux dimensions importantes du système technique.

§ La première c'est-à-dire la régulation est, comme partout à hier, la dimension qui confère aux agents du centre opérationnel de la CINAT une influence, une flexibilité par l'entremise du marge de manoeuvre qu'elle permette à l'opérateur.

§ La deuxième, la sophistication quand à elle traduit la complexité du système technique du travail. Ce système technique régulateur non automatisé.

III.3.2.5. L'âge et la taille

De l'âge et la taille de la CINAT, rappelons et précisons par ces trois thèses :

§ La première soutient que plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, plus les taches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée ;

§ La seconde s'atèle en affirmant que : plus l'organisation est grande plus le comportement y est formalisé ;

Dans le même ordre d'idée, la troisième stipule que la taille de la grenouille augmente au même moment que la marre s'agrandi.

Au regard de l'organigramme de la CINAT que nous présentons et comme nous pouvons le constater, de la naissance à nos jours, a connue comme tout autre organigramme, une transition structurelle considérable ce qui note combien la formalisation est d'exercice. Ainsi sa structure, ses procédés, ses objectifs, ses stratégies et ses règles à suivre sont de plus en plus formelles.

III.3.2.6. La nature de l'environnement

Nous en avons parlé en long et en large dans les lignes précédentes. Mais peu importe ses multiples définitions pour en parler au contexte de la CINAT car nous focalisons notre attention sur ses caractéristiques nature notamment : la stabilité, la complexité, la diversité du marchés, et l'hostilité qui se trouvent opposées tous respectivement à l'instabilité, à la simplicité, au marché intégré et à l'accueille. Mais pour sa part, la CINAT a un environnement à diverse nature voyons en successivement :

La stabilité de l'environnement de la CINAT est bien évident : de grande taille et âgée, la CINAT acquiert la formalisation de son travail. Ceci traduit que le travail tout étant formalisé s'avère être avant toute chose prévu malgré qu'un moment une bousculade environnementale est évidente mais parait négligeable.

Les produits sont fabriqués à la chaîne. C'est-à-dire que les étapes de sa fabrication sont diverses. Ce qui demande un savoir rationalisé. Et c'est ainsi que ce savoir est décomposable d'où la simplicité de son environnement.

Avant toute chose, notons que le journal officiel de la R.D. Congo^((*)1) dans son article troisième note l'objet de la CINAT : « la société a pour objet, dans la cadre de l'exploitation du marché local et étranger, la fabrication et la commercialisation du ciment, chaux et briques et toutes autres produits servent à la construction et d'une manière générale, tout ce qui concerne l'industrie de la construction en R.D. Congo et à l'étranger.

Dans nos observations, avons certes vu que celle-ci produit les ciments, les briques, les chaux et les coccacées effectivement vendus au marché local et étranger, aux grossistes comme aux détaillants, établies dans toutes les provinces de la R.D. Congo et à hier. D'où la diversité du travail au centre opérationnel et à hier. Nous sommes sans oublier que la diversité de produit et de travail affectent la structure organisationnelle.

La Cinat n'est pas seule fabricantes et commerçantes du ciment et des autres produits précités, la Cilu, les sociétés étrangères et d'autres fabricantes du ciment blancs forment une panel des concurrents par rapport à leurs réalisation de produit et à la clientèle vers ou vont ces outputs.

En plus, celle-ci a compte à rendre à d'autres entreprises duquel elle reçoit des intrants pour la fabrication mais constituent une équipe influentes à son résultat final. C'est pourquoi nous disons, au vu de tout ces aspects, que l'environnement de celle-ci est très hostile.

III.4. LE POUVOIR ET LA COMMUNICATION :

Il est fort évident que chaque organisation ait un souci majeur, celui de la réalisation ou d'être efficace, efficiente et performante. Ce souci fait adopter à l'organisation un certain nombre de stratégies qui réduisent le pouvoir des responsables à l'unité pour le seul but d'atteinte dudit souci.

C'est ainsi que dans la cimenterie nationale, il y a une création d'un organe central de contrôle interne qui s'articule sur la délégation, la décentralisation et la centralisation du pouvoir, qui de soit la délégation et la décentralisation porte sur la répartition de l'autorité ou du pouvoir et qui implique à leur tour le devoir de rendre des résultats attendus par rapport à la tâche reçue.

Dans la même perspective, la centralisation délègue non aux individus, mais aux entités constitutives de l'entreprise. Et aux regards du principe de délégation, de division ou des entités centralisent le pouvoir si elles étaient indépendantes.

De ce fait donc, dans le besoin d'atteindre ce souci précité en appliquent ces stratégies et ces principes, on débouche à la création d'une communication formelle car en déléguant ou décentralisant et même en centralisant, on le fait tout en perdant pas le pouvoir de rendre compte aux instances supérieures, par une information soit verbale ou écrite, mais formelle qui constitue une voie par laquelle on facilite la communication interne.

C'est aberrant qu'une organisation n'ait pas une série de manière de transmission des informations de haut en bas et vice-versa.

III.5. INTERPRETATION DES RESULTATS

En lumière de regroupement par méthode systémique des composantes structurelles, des paramètres de conception, des mécanismes de coordination et des facteurs de contingences, nous en arrivons à une économie de résultats obtenus de la systématisation et de l'analyse de ces systèmes tel que présenté dans le tableau n°3 ci-dessous.

Nous avons pris à priori les directions, les départements, les sections, les services, etc dans les composantes structurelles respectives, car dans le tableau n°2, nous avons passé en revue le profil et l'effectif des personnels de la CINAT.

fonctions Composantes	*Administration*	*Directions*	*Départements*	*Sections*	*Service*	*Total*	*Pourcentage*
Sommet strat.	11					11	24,40%
Ligne hiér.		5	1			6	13,30%
Centre opérat.				4	10	14	31,10%
Technostructure			1		4	5	11,10%
Fonction de supp. Log.				1	8	9	20,10%
Total	11	5	2	5	22	45	100%
Pourcentage	24,40%	11,10%	4,40%	11,10%	48,90%	100%

Le caractère parcimonial nous rapporte beaucoup d'informations. Ainsi, nous amène à dire qu'il ressort de celui-ci que le sommet stratégique détient 24,4% des fonctions, la ligne hiérarchique en garde 13,3%, le centre opérationnel 31,1%, la technostructure 11,1% et enfin 20,1% des services sont encore aux fonctions de support logistique. L'administration conserve 24,4% et 11,1% pour la direction, 4,4% pour le département, 11,11% pour les sections et 48,9% des services.

Ainsi, le centre opérationnel détenant 31,1%, produirait assez de problème à son chef. C'est pourquoi, pour limiter tous ces problèmes, la CINAT adopte la standardisation des procédures du travail. Il sied de noter aussi que les cinq directions et les deux départements qui incarnent la ligne hiérarchique et fait preuve de la décentralisation et de la centralisation horizontale et verticale, limitée et caractérisent la ligne hiérarchique. La CINAT a une technostructure et un système de contrôle interne et externe qui l'aide à la programmation de travail et au contrôle de la marche des activités.

Ainsi, elle est prise pour partie clé de la structure, car nous l'avons dit tout haut que le programme de chaque activité se ferait par les Directeurs par contre, ils perdent leur travail par l'implication de la technostructure. Cela nous conduit à la standardisation.

CONCLUSION

Nous voici à la fin de notre travail de fin de cycle qui porte sur l'analyse de la configuration d'une organisation structure selon la théorie d'Henri Mintzberg.

Ce travail a pour objet l'étude de la théorie de contingence par tant de la méthode systémique qui reconnait le lien d'interdépendance entre les éléments constitutifs d'une organisation et qui cherche à savoir quel élément est sujet des facteurs qui influent dans une organisation.

Pour ce faire, notre travail est subdivisé en trois chapitres hormis l'introduction générale et la conclusion. Le premier chapitre porte sur la définition des concepts qui facilitent la compréhension du reste du travail. Le second chapitre traite de l'approche théorique des organisations formelles de H. Mintzberg appuyée par ceux des autres auteurs. Le troisième chapitre rapporte l'analyse effective de la configuration structurelle de la CINAT, qui est une appréciation relative aux deux chapitres précédents.

Partant de notre objectif, nous avons formulé l'hypothèse selon laquelle « malgré l'apparence d'une bureaucratie mécaniste au stade actuel, la structure de la CINAT évoluerait vers une bureaucratie divisionnaire ».

§ La CINAT est une organisation de grande taille employant environ 500 personnes ;

§ L'organisation ayant un grand centre opérationnel court de risque de balkanisation. Elle adopte pour une bonne intégration des composantes et services, le mécanisme de coordination fondée sur la standardisation des procédés de travail, des qualifications, des résultats et une supervision directe.

Les paramètres de conception, c'est-à-dire la formalisation du comportement, la spécialisation horizontale et verticale du travail, la centralisation verticale, la décentralisation limitée et la planification d'action sont en cohérence interne avec le mécanisme de coordination et la nature même de l'environnement simple et stable.

Avec sa production en chaîne et diversifiée, le système technique est régulateur, mais pas très automatisé.

De ce qui précède, nous pouvons affirmer que notre hypothèse est confirmé car actuellement, la structure de la CINAT est démodée du fait que d'autres produits que le ciment ne sont pas pris en considération par le concepteur d'organigramme. Ce qui amènera la structure vers une bureaucratie divisionnaire.

BIBLIOGRAPHIE

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§ Crépin, G., et Cie, Direction des atéliers et de bureaux, ed. Dunod, Paris,1987,

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§ MIKOL, A. Cas pratique d'organisation et de gestion d'entreprise, éd. CLET, Paris 1988

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§ MINTZBERG, H ., structure et dynamique des organisations, éd. d'organisation, Paris 1982

§ STOLOWY H. et VOLET J.L. Revue, Française de comptabilité, N°153, Paris 1985

§ VEURINGS R., Principes et procédés généraux de la direction des entreprises, éd. PUL. Belgique1967

TABLE DES MATIERES

* ⁽¹⁾ BOKONGO, L. K., initiation à la recherche scientifique, cours inédite, G1 SCA, UPN 2003

* ⁽²⁾ BENARD, CL. , Introduction à l'étude de la médecine expérimentale, Tome I, II, PP. 70, 71

* ⁽³⁾ JAVEAU, CL. , Comprendre la sociologie, vorvier éd. Marabout 1976, P 68

* ⁽¹⁾ MASALA ma SOLA et AL. Rédaction et présentation d'un travail scientifique, éd. Enfant et prix IUPGL, 1993, P. 5-6

* ⁽¹⁾ Alain Mikol, cas pratique d'organisation et de gestion d'entreprise, CLET, Paris 1988

* ⁽¹⁾ Paul Robert, Dictionnaire nouveau petit robert, paris, éd. Hachette, 2007 p. 89

* ⁽²⁾ Hachette, Dictionnaire Hachette junior de poche, paris, éd. Hachette livre, 1999 p. 33

* ⁽¹⁾ Paul Robert, dictionnaire petit robert, paris, éd. Hachette livre, 2007, p 2441

* ⁽²⁾ DUMESNIL A., la structure fonctionnel de l'entreprise, paris, éd. Chotard et associés, 1970 p.8

* ⁽¹⁾ MIKOL Alain, cas pratique d'organisation et de gestion de l'entreprise, paris, éd. C.L.E.T. , 1998

* ⁽¹⁾ Kidinda Shandungo, principes généraux de management, CERUP, Kinshasa 2005, pp 72-74

* ⁽¹⁾ Henry Mintzberg, structure et dynamique des organisations, éd. Organisation, paris, 1982

* ⁽¹⁾ EMOMO, note de cors d'organisation d'entreprise, inédite, G2 SCA/J, 2006-2007, P. 2

* ⁽³⁾ Guedon, organisation e méthode dans l'administration publique Berger 1971

* ⁽¹⁾ Alain MIKOL, le cas pratique d'organisation et de gestion de l'entreprise, pari, CLET, 1998. P. 88

* ⁽²⁾ P. RACCAPE, économie et gestion de l'entreprise, serey, 1967, P. 306

* ⁽²⁾ cité de l'excellence étude de M. LOBSTEIN, la structure de l'entreprise. Cours de l'OST, 57, rue Babylone, paris

* ⁽²⁾ LEO CHARDONNET & RAYMOND GAUDRIAULT, organisation, gestion, informatique : encyclopédie des techniques de gestion, éd. J. Delmas et cie, France 1972 p. 16

* ⁽¹⁾ KIDINDA SHANDUNGO, principes généraux de management, Kinshasa, CERUP, 2005 p.62

* ⁽¹⁾ Emile de LAVELEYE, Elément de l'économie politique, 5^e éd., paris, Hachette 1895, p. 70

* ⁽¹⁾ J.R ISAFFO, la gestion des ressources humaines : un nouveau défit pour les entreprises Zaïroise, éd. CADICEC-UNIAPAC-Kinshasa, Zaïre, 1990, p. 8

* ⁽¹⁾ Simon. H. le comportement administratif, éd. Dunod, paris, 2000, p.14

* ⁽¹⁾ MINTZBERG H. les pouvoirs dans les organisations, Paris . ed. d'organisation, 1986.pg.382

* ⁽¹⁾ LAWRENCE et cie, cité par le professeur EMOMO, note du cours d'organisation des entreprises, inédite.

* ⁽²⁾ G. CRESPIN et cie, directiojn des atelier et de bureau, éd. Dunod, paris, 1987, p. 20

* ⁽¹⁾ Alain MIKOL, le cas paratique d'organisation et de gestion de l'entreprise, paris, CLET, 1988, p. 11

* ⁽²⁾ H. STOLOWY et J-L. VELOT, Revue Française de comptabilité n°154, paris, 1985, p.80

* ⁽¹⁾ Fayol F. cité par VEURINGS R., principe et procédé généraux de la direction des entreprises, université de louvnium, 1967, p.34

* ⁽¹⁾ Holding c'est anglicisme désignant la société qui devient de participation dans une autre et le contrôle.

* ⁽³⁾ Henry Mintzberg, structure et dynamique des organisations, paris, éd. des organisations, 1982, p.205 et suiv

* ⁽¹⁾ Henry Mintzberg, structure et dynamique des organisations, paris, éd. des organisations, 1982, p.205 et suiv

* ⁽¹⁾ Henry Minztberg, le pouvoir dans les organisations, paris, éd. Des organisations, 1986. p. 512

* ⁽¹⁾ KIDINDA SHANDUNGO, note du cours des questions spéciales de management, UPN, L1 GAS, inédite

* ⁽²⁾ Prof MASALA, note du cours de statistique descriptive, UPN 2006, inédte

* ⁽¹⁾ DELANDSHERE, G., introduction à la recherche en éducation, éd. Armand Collon Bourellier, 1971, p. 81 et suiv

* ⁽¹⁾ Journal officlel de la RDC, 47^e année, 2^e partie, kinshasa 2007, p. 61 et suiv

L'analyse de la configuration de la structure organisationnelle selon la théorie d'Henri Mintzberg

0. INTRODUCTION

0. I. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE.

0.I.1. Problématique