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Analyse des démarches de restructuration ( fusion-absorption OPA,... ) inter-entreprises agroalimentaires. Impact et conséquences en termes de marques et de marchés( Télécharger le fichier original )par Wilsonn LABOSSIERE Agrocampus Ouest-CFR de Rennes - Master en science des aliments et management des entreprises (SAME) 2011 |
Leader C'est l'entreprise ou marque qui possède une part de marché nettement supérieure à celle de ses concurrents sur son marché. La position de leader peut aussi bien correspondre à une part de marché de 20 % sur marché relativement atomisé qu'à une part de marché de 75 % sur un marché largement dominé par un acteur unique. Marché Lieu formel ou virtuel sur lequel sont échangés des biens et services de nature diverse. Par extension, on qualifiera de marché, l'ensemble des consommateurs réels et/ou potentiels d'un bien ou d'un service. xi Marge Ecart entre des produits et des charges. Marge nette Ecart entre tous les produits et toutes les charges. Marque C'est un signe distinctif qui permet au consommateur de distinguer le produit ou service d'une entreprise de ceux proposés par les entreprises concurrentes. Portefeuille Groupe d'éléments ayant au moins un trait commun et réunis dans le but d'être identifiés, sauvegarder et gérés. L'expression s'applique aux clients de l'entreprise, mais également à ses produits et/ou à ses marques. Privatisation La privatisation est une opération qui permet à un Etat de transférer une entreprise publique vers le secteur privé. Le plus souvent cette opération se fait par la vente en Bourse d'actions de la société publique. Recentrage Il consiste à définir de nouveaux objectifs sur une activité privilégiée. Cette opération se caractérise par la cession de branches non complémentaires ou non stratégiques. Plus-values Différence positive entre le prix de vente d'un actif et son prix d'achat initial. Pour la plupart des entreprises, les plus values constituent un produit non récurrent. Ressources Bien ou service réel ou immatériel consommable, dont la consommation, dans un processus de création de valeur, est constitutive d'un coût. R&D souvent notée « R&D » est une catégorie statistique, économique et comptable englobant l'ensemble des activités entreprises « de façon systématique en vue d'accroître la somme des connaissances, y compris la connaissance de l'homme, de la culture et de la société, ainsi que l'utilisation de cette somme de connaissances pour de nouvelles applications. » Triade Terme qui désigne les 3 aires géographiques mondiales qui dominent l'économie et la conduite de la politique internationale : Amérique du Nord (Etats-Unis et Canada), Europe occidentale (Union Européenne principalement, Norvège et Suisse) et Asie-Pacifique (Japon principalement, Corée du Sud et pays du sud-est asiatiques comme Taïwan et Singapour). Typologie C'est un traitement de données qui vise à regrouper les individus étudiés en fonction de leur proximité sur un ensemble de variables. Une analyse typologique est donc l'application d'une technique statistique. Le terme est souvent dénaturé pour désigner une catégorisation d'individus qui ne repose pas forcément sur une typologie statistique.
xii Liste des annexesAnnexe 1 Tableaux d'acquisitions et de rachats des IAA du 1er janvier 1987-30 juin 2003 Annexe 2 Marché des biscuits, biscottes et pâtisserie de conservation Annexe 3 Opération Carrefour-Promodès Annexe 4 Opération du groupe Danone Annexe 5 Evolution annuelle des M&A en France de 1982 à 2010 Annexe 6 Logo de FrieslandCampina Annexe 7 Organisation comparative de FrieslandCampina avant et après fusion Annexe 8 Présentation de la théorie des ressourcesAnnexe 9 Explication du marketing relationnel de Théodore
Levitt (1983) 1 I- IntroductionL'industrie agroalimentaire (IAA) rassemble les activités de transformation des matières premières issues de l'agriculture, de l'élevage, de la pêche et même de la chasse à des fins de production de biens alimentaires. Cette industrie dérive d'un artisanat très ancien qui remonte au néolithique et à l'invention de l'agriculture (fromages, semoules, bière). L'agroalimentaire se substitua d'abord à l'agriculture pour la transformation des produits agricoles (par exemple le beurre dit industriel se substitua au beurre fermier), puis aux activités domestiques, par la production d'aliments services (aliments prêts à cuire, précuits, cuisinés, ...) et servis (développement de la restauration). À l'échelle de la planète, elle est loin devant l'automobile ou l'électronique et représente encore aujourd'hui la première des branches de l'industrie manufacturière, avec environ 15 % de la valeur ajoutée de ce secteur économique au niveau mondial (Ayadi N., Rastoin J.-L., Tozanli S., 2006). Depuis la révolution industrielle du XVIIIème siècle, l'industrie agroalimentaire a connu plusieurs bouleversements. Du point de vue technologique, le développement de la machine à vapeur révolutionna les transports terrestres et maritimes, qui, avec l'usage du froid (transports frigorifiques), rendit possible le transport à grande distance de produits pondéreux1 et périssables, et la création de grands marchés nationaux puis internationaux (Malassis L., Juin 1996). Ensuite, du point de vue de la recherche et développement (R & D) les travaux menés par Nicolas Appert en 1810 dans la mise en ouvre des procédés de conservation des aliments par la chaleur (appertisation) fut une étape décisive. Sa longue histoire, son caractère très spécifique du fait des produits fabriqués et d'un lien toujours étroit avec la terre ou la mer, la nature des technologies utilisées (faible intensité capitalistique), font que l'IAA n'a pas subi au même rythme certains bouleversements comme par exemple le phénomène de concentration (ou fusion) qui a touché les autres industries (automobile, aéronautique, matériel électrique, etc.) et n'a donc pas connu les énormes baisses d'effectif constatées dans ces secteurs. En considérant les spécialités les plus avancées sur les points de vue de la technologie et marketing, comme les produits laitiers ultra-frais, les huiles de table, le sucre, les boissons non alcoolisées, les produits de grignotage, ... le secteur des IAA se réduit à une poignée de firmes qui contrôlent entre les deux tiers et les trois-quarts du marché (J.-L. Rastoin, 2008). Dans les dernières décennies, l'un des faits les plus marquants a été la mondialisation croissante des marchés et l'internationalisation des activités économiques. Le fait que les frontières nationales soient de moins en moins capables de contenir le débordement d'un marché qui s'étend sur l'ensemble de la planète, peut sans doute expliquer la soudaine vitalité des mouvements économiques. En raison de faibles taux de croissance sur les marchés nationaux, de la concurrence internationale, du cycle de vie des produits ayant tendance à se raccourcir, et de la croissance des investissements, en R & D et marketing, de nombreuses entreprises ont élargi leurs activités nationales et, par conséquent, contribué à l'avancement de l'intensité dynamique de la concurrence internationale entre les entreprises (Marx, 1998; Scholl, 1989). Cette dynamique prend plusieurs formes telles que le regroupement d'intérêt économique, l'offre publique d'achat, l'offre publique d'échange, la scission, la fusion-acquisition, ... Parmi ces moyens, la fusion nous paraît la plus intéressante car elle permet une réorganisation plus économique des sociétés sur le plan stratégique, financier et social. La fusion permet en outre de créer un effet de synergie, c'est-à-dire un effet économique selon lequel la valeur de l'union de deux sociétés est plus importante que la valeur de la somme des deux sociétés séparées2 par la complémentarité des savoirs, des compétences, des outils de production. Ainsi la réunion de deux entreprises se traduira par des avantages concurrentiels supplémentaires et une pression plus forte sur les fournisseurs. De plus, cela permettra de diminuer le poids des couts fixes sur chaque 1 Produits lourds 2 Définition du dictionnaire des bourses bien produit3. Qu'il s'agisse de fusion par voie d'absorption ou de fusion qui induit la création d'une société nouvelle, elle se traduit par la disparition d'une ou de plusieurs sociétés et symétriquement par la création d'une autre société (fusion par création d'une société nouvelle) ou l'augmentation du capital d'une société existante (fusion par absorption). Ce type de regroupement économique a été également utilisé par les responsables des entreprises agroalimentaires. Ainsi, les opérations de fusions-absorptions ont eu le vent en poupe au cours de ces dernières années dans le secteur agroalimentaire, donnant aux entreprises la possibilité d'améliorer leur degré d'internationalisation et de part de marché grâce à diverses ententes ponctuelles (Lewis, 2001; Kaplan, 2003). Bien que l'activité de fusions-absorptions soit un phénomène relativement ancien aux Etats-Unis, elle ne s'est vraiment développée au niveau européen que depuis le milieu des années 80 et s'est intensifiée à la fin des années 80. Après une période de relative stabilité entre le début et le milieu des années 90, l'activité de fusions-acquisitions a connu une autre intensification à la fin des années 90 (Briciu L. V., 2006). Depuis le début des années 80, les systèmes de production des économies occidentales ont été profondément réorganisés. Cette étape s'est traduit par une série de restructurations très importantes aux USA et en Europe dans le secteur industriel, notamment l'IAA. De nos jours, les opérations de restructuration des entreprises sont présentes presque partout sur les 5 continents (Europe, Amérique, Asie, Afrique et l'Océanie) et dans toutes les filières des IAA. Elles sont réalisées soit entre entreprises régionales, entreprises nationales ou internationales par l'intermédiaire des OPA (le plus souvent) sous la responsabilité des dirigeants d'IAA pour des motifs spécifiques. Elles peuvent avoir des impacts et conséquences considérables sur la marque et la grande distribution. Par ailleurs, un certain nombre d'études ont examiné les motifs des opérations de fusions et d'acquisitions dans l'industrie agroalimentaire ainsi que la nature des transactions. Parmi ces études, notons celle de Goldberg en 1983 qui a identifié les facteurs de motivation des opérations de fusion interentreprises agroalimentaires : la taille, la croissance, les économies d'échelle, la rentabilité, le rendement des actions, la variabilité des profits, la part de marché, le pouvoir de marché, la synergie, la réduction des capacités, l'acquisition de produits spécifiques, le renforcement de la gestion, la puissance et l'utilisation accrue des ressources, la répartition des risques d'entreprise sur une plus grande échelle (diversification), les considérations d'échappatoires fiscales, la limitation de la concurrence (la réalisation de profits de monopole), l'augmentation des capacités d'affaires dans de nouveaux territoires, la réalisation des ressources spécifiques (par exemple, des brevets ou des facteurs de production), et l'élargissement de la clientèle. Pour ce qui a trait aux impacts et conséquences de ces opérations sur la marque et le marché, aucune étude n'a révélé leurs importances. Dans cette optique, ce travail aura pour but d'analyser les processus de « fusions-absorptions des opérations de restructuration interentreprises agroalimentaires et, leurs impacts et conséquences en termes de marque et de marché ». 2 3 Définition du dictionnaire des bourses 3 Pour effectuer une telle étude, il importe d'examiner les mouvements de restructuration des IAA qui se font en France et à l'étranger y compris tous les mouvements de rachat et de fusion touchant ce secteur afin de faire sortir les incidences en termes de produits, de marché et de stratégie commerciale... ceci, amène à fixer un certain nombre d'objectifs spécifiques servant de boussole à savoir : - Analyser les mouvements de fusion interentreprises dans les différentes filières des IAA en France et à l'étranger - Analyser les mouvements de rachats interentreprises dans les différentes filières des IAA en France et à l'étranger - Analyser l'incidence des mouvements de restructuration des IAA sur la marque en termes de produit de marché - Analyser l'impact des mouvements de restructuration des IAA en terme commercial - Faire sortir la stratégie commerciale des mouvements de restructuration des IAA 1.1.- Intérêt de l'étudeCette étude nous parait intéressante à deux points de vue : - D'une part, l'analyse des effets de restructuration des entreprises sur la marque est un terrain qui nous semble, a priori, encore peu connu et peu expliqué par la recherche académique, - D'autre part, la marque est un vrai capital et une valeur financière pour les IAA, ce qui fait d'elle un important outil marketing (Müller B., 2000). Il est donc important de savoir évaluer la valeur de cette immobilisation incorporelle dans le cadre des opérations de fusions-acquisitions. Il est important de développer ce courant de recherche d'autant plus que l'évolution de ces opérations sur le marché européen par des multinationales du secteur agroalimentaire est de plus en plus importante. Par ailleurs, plusieurs études sur les opérations de restructurations ont été réalisées à l'échelle mondiale, mais aucune n'a porté sur l'impact et les conséquences sur la marque et le marché. A titre d'exemple, notons les travaux de Ayadi N., Rastoin J.- L., Tozanli S. sur les opérations de restructuration des firmes agroalimentaires multinationales entre 1987 et 2003 ; de Lehto E., Petri B. (Analysing the employment effects of mergers and acquisitions, March 2008) qui examinent les effets des opérations de fusions et acquisitions sur l'emploi, et de Mantravadi P. et Reddy A. V. (Post- Merger Performance of Acquiring Firms from Different Industries in India, July 2007) qui ont étudié l'impact des fusions sur la performance opérationnelle d'entreprises dans différents secteurs, en examinant certaines pré-fusion et les rapports financiers post-fusion, d'un échantillon d'entreprises choisi en Inde entre 1991 et 2003... Ceci montre l'importance et l'intérêt du sujet à la fois pour le monde académique et pour le monde des IAA. 1.2.- Limites de l'étudeCette étude se heurte à certaines contraintes à savoir : - manque de travaux effectués dans ce domaine - manque de données disponibles sur les opérations de fusions-absorption des IAA - les travaux effectués sur cet aspect ne traitent pas de l'impact sur la marque et le marché 4 II- Revue de littératureDepuis plusieurs années, les mouvements d'entreprises tels que la cession, la fermeture de sites, la liquidation, l'alliance, la fusion-absorption, ... s'accélèrent. Parmi ces mouvements, les opérations de fusions-absorptions sont très présentes. Ces opérations permettent aux entreprises acquéreuses d'élargir la portée de leurs offres de produits et de cibler de nouveaux marchés (Chaudhuri, Iansiti, et Tabrizi, 2005; Mayer & Kenney, 2004; Puranam, Singh, & Zollo, 2006). Elles fournissent aux responsables d'entreprises cibles un moyen de surmonter les obstacles à la croissance stratégique, ainsi qu'une occasion de capitaliser sur les complémentarités avec les responsables d'entreprises acheteuses (Graebner & Eisenhardt, 2004). Les vagues de fusions-absorptions observées depuis les années 1960 ainsi que l'augmentation continue et exponentielle de la quantité de ces opérations au cours des dix dernières années (Martynova et Renneboog, 2008;. Hijzen et al, 2008) ont attiré l'attention des professionnels. Cette vague de fusions-absorptions a été un phénomène mondial qui a particulièrement affecté les secteurs industriels (Andrade et al, 2001) parmi lesquelles les entreprises agroalimentaires. 2.1.- Les offres publiques d'achat (OPA)Selon un extrait d'une revue publiée par edu Bourse (edu Bourse 20 novembre 2009), une Offre Publique d'Achat est une opération au cours de laquelle une entreprise dite société initiatrice propose à l'ensemble des actionnaires d'une autre entreprise, dite société cible, de racheter la totalité des titres à un cours précis. Dans une OPA, le paiement de ces actions peut se faire en espèces : l'actionnaire de la société cible touchera alors un montant en espèces. Elle peut être numéraire, en correspondance avec le prix de l'offre. Il s'agit le plus souvent d'offres hostiles destinées à inciter les actionnaires de la société cible à apporter leurs titres à la société initiatrice. Par nature, ce type d'opérations nécessite des capitaux énormes et ceci peut poser de nombreux problèmes pour les opérations dépassant les 40-50 milliards d'euros. Il est toujours difficile de réunir de telles sommes d'argent même pour des mastodontes. Toutefois n'oublions pas que l'actionnaire peut choisir de ne pas apporter ses titres à l'offre. Il n'a aucune obligation. A côté des opérations d'OPA, il existe aussi des OPE « Offre Publique d'Echange » fonctionnant sur le même principe. Seul le mode de paiement des actions des actionnaires de la société cible change. Au lieu d'être rémunérés en espèces, ils sont rémunérés en actions, le plus souvent en actions de la société cible. Ce type d'opérations est privilégié dans les opérations amicales, et les opérations de très grande ampleur (ex : Total Fina et Elf Aquitaine). Les offres publiques (OPA et OPE) peuvent être amicales (offre publique d'achat ou d'échange effectuée avec l'accord des deux parties) ou hostiles (offre de rachat d'une société non sollicitée). Ces opérations sont présentes dans presque tous les secteurs de la vie courante, notamment le secteur des entreprises agroalimentaires. Dans ce secteur, ces opérations peuvent se réaliser selon plusieurs processus tels que les fusions-acquisitions ou les fusions-absorptions, ... 5 2.1.1.- Fusion-AcquisitionC'est une opération par laquelle une entreprise rachète le capital d'une autre. Si l'entreprise est cotée en bourse4, une offre publique d'achat ou d'échange doit être déposée pour racheter la majorité des titres en circulation. Le repreneur s'engage alors à reprendre la totalité des titres à un cours fixé par lui même. Les actionnaires sont libres de vendre leurs titres. Dans les faits, l'OPA ne se traduira jamais par une détention de 100% des titres par l'acquéreur. Une offre publique de retrait (OPR) sera alors envisagée, une fois 95% du capital détenu. Les procédures sont simplifiées lorsqu'il s'agit d'une société non cotée5. 2.1.2.-Fusion-AbsorptionC'est une opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leurs actifs dans le but de constituer un ensemble plus profitable (le plus souvent). La fusion absorption voit la disparition de l'une des deux entités, au profit de l'autre. Ce type d'opérations se réalise le plus souvent pour les sociétés cotées, via des offres publiques d'achat ou des offres publiques de vente (edu Bourse, 20 novembre 2009). Elles font partir des stratégies de restructuration des entreprises agroalimentaires tant sur le plan national qu'international (fusion, rachat d'entreprise ou investissement direct à l'étranger). 2.2.- Motif des opérations de fusions-absorptionComme indiqué précédemment, aucune étude ne discute de l'impact et des conséquences des opérations de fusion-absorptions inter-entreprises agroalimentaires sur la marque et le marché. Cependant, les études menées sur d'autres aspects des opérations de fusion-absorptions comme les impacts sur l'emploi (Eero Lehto, Petri Böckerman : Analysing the employment effects of mergers and acquisitions, March 2008) et sur la performance post-fusion (Mantravadi P. et Reddy A. V. : Post-Merger Performance of Acquiring Firms from Different Industries in India, 2008) offrent un aperçu utile pour cette étude. Certaines de ces études élaborent des hypothèses basées sur un ou plusieurs motifs des opérations de fusion interentreprises disponibles dans la littérature. La connaissance de ces motifs nous aide à comprendre comment les opérations de fusion-absorption influencent la marque et le marché. H. Donald Hopkins dans la revue « Cross-border mergers and acquisitions: Global and regional perspectives » nous présente 4 motifs concernant les opérations de fusions-absorptions des entreprises. La discussion ci-dessous examine ces 4 motifs qui sont finalement distincts mais liés: stratégique, de marché, économique et personnelle. 2.2.1.- Motifs stratégiquesLes acquisitions permettent d'améliorer la force de la stratégie des entreprises. Elles permettent aux entreprises fusionnées d'obtenir des gains de synergie réelle (Farrell et Shapiro, 1990). Les fusions peuvent servir à créer des synergies, à tirer parti des compétences d'une entreprise, à augmenter le pouvoir de marché, à fournir à l'entreprise des ressources gratuites / produits / points forts. Elles peuvent aussi servir au développement du portefeuille de marque de l'entreprise acquéreuses par l'ajout de nouvelles marques (Aaker, 2004). A titre d'exemple, Nestlé a profité de ces avantages lors de l'acquisition au Royaume-Uni de Rowntree en 1988 en intégrant la gestion des deux marques (Capron et Hulland, 1999). De même, l'exemple de l'acquisition de Volvo par Ford est stratégique. En effet, Ford a annoncé l'acquisition d'une entreprise dont les produits vont 4 Société dont les actions ont été introduites sur une bourse de valeurs mobilières 5 Définition tirée d'edu Bourse, 20 novembre 2009 6 combler une lacune dans sa gamme de produits tant en termes de prix, d'image, et de géographie (H. D. Hopkins, 2002). Le pouvoir de marché consiste à détenir des parts de marché relative importantes. Une autre notion de définition repose sur l'idée d'augmenter le pouvoir de l'entreprise dans ses relations avec les clients en offrant une large gamme de produits. Un pouvoir de marché élevé, offre une meilleure position pour traiter avec les clients (acheteurs). Par conséquent, l'acquisition de plusieurs marques de nouveaux produits que les mêmes clients achètent leur permet de devenir plus importants et plus puissants. Ils peuvent également devenir un lieu unique où le client peut faire ses achats (H. D. Hopkins, 1999 ; 2002). Un dernier exemple de synergie s'applique spécifiquement aux fusions-absorptions transfrontalières. Cet exemple se rapporte à l'idée de «différences nationales» (c'est-à-dire les différences entre les pays). Notons par exemple la force nationale de travail en groupe (comme au Japon) par rapport à celui de «l'individualisme » (comme aux États-Unis). La combinaison de ces différences peut conduire à un renforcement global de l'entreprise. Les recherches montrent que plus la distance culturelle des pays dans lesquels les partenaires fusionnés sont basés est grande plus le bénéfice sera intéressant (Morosini et al., 1998). De plus, le motif stratégique permet la recherche de croissance interne et externe par le développement des synergies afin de devenir plus productif pour acquérir une taille mondiale et surtout dans le secteur de l'importation (observatoire IAA, octobre 1998). Cette synergie permet aux IAA de promouvoir des marques mondiales. 2.2.2- Motifs de marchéLe plus important des motifs de marché lors d'une opération de fusion-absorption est de pénétrer de nouveaux marchés dans de nouveaux pays. Les fusions-absorptions sont connues comme le moyen le plus rapide pour les entreprises de pénétrer un nouveau pays ainsi que le moyen de renforcer le pouvoir sur le marché en matière de tarification. Face au marché, les entreprises réalisent des opérations de fusions-absorptions avec plusieurs objectifs:
7 2.2.3.- Motifs économiquesPlusieurs raisons économiques peuvent pousser les entreprises à réaliser des opérations de fusion-absorption : ? La première consiste à créer des économies d'échelle sous des formes diverses. Cette création se fait en privilégiant des unités industrielles dotées de grandes capacités de production tout en permettant la diversification des activités (cela permet à l'entreprise de ne pas être trop sensible à la conjoncture car si une partie de ses activités sont touchées, elle compense avec les autres). Cela peut aussi lui permettre de s'assurer un avenir lorsqu'elle se trouve sur une activité en déclin. ? Une deuxième raison consiste à réduire les coûts générés par les ressources redondantes de deux entreprises du même secteur ou des ressources étroitement liées. En plus, elle permet aux IAA de produire à moindre coût (réalisation des économies de coûts par la rationalisation des coûts) et vendre à un plus grand nombre de consommateurs. Ainsi, si une entreprise veut acquérir une autre entreprise du même secteur ou une industrie étroitement liée et s'il y a un chevauchement important entre les deux entreprises, il peut y avoir de nombreuses occasions de réduire les coûts. ? La sous évaluation du stock dans certains pays peut s'avérer être une opportunité de reprise intéressante. ? Les différences macro-économiques entre les pays peuvent également être profitable et faire naitre des opportunités. 2.2.4.- Les motifs personnelsSelon H. Donald Hopkins il convient de mentionner le motif personnel des gestionnaires. Il existe deux variantes spécifiques qui sont bien définies ici: un problème d'agence et l'orgueil de gestion. Le problème d'agence se réfère au fait que chaque fois que le gestionnaire embauche un agent pour représenter le propriétaire, les deux parties ont des intérêts contradictoires. Dans un sens, les gestionnaires sont les agents pour les actionnaires. Ils sont intéressés par les choses qui leur donnent plus de puissance et plus de sécurité, telles que la croissance, la taille et la diversification. Les propriétaires, d'autre part, sont intéressés par la rentabilité et l'augmentation du prix des actions. Ainsi, les gestionnaires sont plus susceptibles d'être intéressés par des fusions et acquisitions, car ces opérations sont susceptibles de conduire à des croissances. Mais puisque la plupart des fusions échouent, les actionnaires sont moins susceptibles d'être bénéficiaires. De plus, l'orgueil ou l'ego est une autre raison qui incite les gestionnaires à poursuivre des opérations de fusions, même si beaucoup d'entre elles échouent. L'argument ici est que les gestionnaires vont penser comme suit: «Je sais que la plupart des fusions ne réussissent pas. Mais je suis un manager particulièrement talentueux. Et je sais que je peux faire ce travail de fusion » (H. D. Hopkins, 2002). En ce sens, ils n'ont fait aucune prévision sur les effets qui pourraient se produire en retour, c'est-a-dire après ces opérations. Ceci nous mène à poser l'hypothèse suivante : « Les opérations de fusion-absorption interentreprises agroalimentaires se réalise sans avoir tenir compte d'aucun effet sur la marque et le marché en retour ». 8 2.3.- Contexte théorique des opérations de fusions-absorptionPar rapport à ces motifs, les fusions-absorptions ont été étudiées à partir d'une grande variété d'angles théoriques. Rappelons qu'aucune étude empirique n'a étudié les impacts et conséquences qu'induisent les opérations de fusion-acquisition des IAA sur le portefeuille de marques des entreprises impliquées dans ces activités. En outre, aucun cadre théorique n'existe qui décrit les impacts produits par ces opérations sur le marché. En raison de cette absence de fondement théorique direct sur les effets post-fusion des IAA sur la marque et le marché, la recherche sur des travaux similaires a été prise en compte dans l'élaboration de ce cadre conceptuel. Les théories mises en place pour l'analyse des opérations de restructuration des entreprises sont les plus souvent puisées de l'économie des coûts de transaction, la théorie des réseaux sociaux, la théorie des ressources, et la théorie d'apprentissage de l'organisation. En suivant l'analyse de Christian Homburg et Matthias Bucerius (A Marketing Perspective on Mergers and Acquisitions : How Marketing Integration Affects Postmerger Performance, January 2005), cette présente étude peut être ancrée dans la théorie des ressources (Annexe 8). Christian Homburg et Matthias Bucerius utilisent la théorie des ressources qui explique une performance supérieure par des ressources spécifiques appartenant à l'entreprise (Barney, 1991; Peteraf 1993; Wernerfelt 1984). À la suite de Barney (1991, p. 101), qui définit les ressources "comme des actifs, les processus organisationnels, les capacités, caractéristiques de l'entreprise, informations, connaissances, etc. contrôlées par une entreprise afin de concevoir et d'appliquer des stratégies qui lui permettent d'améliorer son efficacité et sa productivité. "Selon cette théorie, les ressources doivent satisfaire à quatre exigences de valeur, de rareté, d'imitabilité imparfaite, et d'insubstituabilié (Barney, 1991) affectant les performances de l'entreprise. Selon ces chercheurs, l'analyse relative aux ressources a été utilisée fréquemment comme une explication théorique des opérations de fusions-absorptions (e.g., Anand and Singh 1997; Karim and Mitchell 2000). Le point de vue ressources a trouvé un appui considérable dans la littérature de la stratégie de l'entreprise, dans lequel il a d'abord été introduit (Wernerfelt, 1984). De nombreux théoriciens de l'organisation affirment que les entreprises se confrontent à des contraintes (en termes de capacités intellectuelles et de temps), en ce qui concerne le développement interne de nouvelles ressources (e.g., Nelson and Winter 1982; Singh and Montgomery 1987). Par conséquent, de nombreuses entreprises se tournent vers le marché pour obtenir des ressources nouvelles (Capron, Dussauge, et Mitchell 1998). Parce que quelques ressources sont disponibles comme des entités uniques, les entreprises doivent acquérir d'autres entreprises pour extraire toute la valeur des ressources appartenant à l'entreprise acquise (Barney, 1986). Une question clé dans la recherche sur les fusions-absorptions qui adopte une perspective relative aux ressources est : dans quelle mesure les entreprises fusionnées intègrent certaines ressources après une fusion, ou une acquisition afin de parvenir à une position concurrentielle plus forte et donc un rendement financier supérieur ? A titre d'exemple, Capron, Dussauge et Mitchell (1998) analysent les conséquences sur les performances liées à l'intégration de la recherche et développement, de la fabrication, du marketing et de la gestion, de la finance, et de hauts cadres ressources. Ces auteurs font valoir que, parmi les ressources qui peuvent potentiellement contribuer à la performance des entreprises après la fusion, les ressources marketing comme les marques et les forces de vente sont des sous-ensembles très importants qui peuvent être détenues par les entreprises. Ce qui ne met pas en avant ici, c'est la valeur du capital humain, très difficile à évaluer d'ailleurs. De plus, d'autres chercheurs avancent que les ressources marketing ont été reconnues comme un sous-ensemble essentiel pour les entreprises (Day 1994; Dierickx et Cool 1989; Kapferer 1992). De ce fait, les opérations de fusion-absorptions sont considérées comme un moyen de capter des ressources marketing, telles que les marques et/ou des forces de vente, que les entreprises trouvent difficile à développer en interne et qu'elles sont incapables d'acheter comme des entités distinctes sur le marché extérieur. 9 2.3.1- Les marques comme exemple de ressourceLes chercheurs en marketing ont récemment commencé à examiner les implications de cette théorie (théorie des ressources) à la commercialisation (par exemple, Dickson 1992, 1996; Hunt et Morgan, 1995, 1996, 1997) par l'intermédiaire de la marque. Ces chercheurs font valoir qu'il y a un large accord dans les domaines de la commercialisation, (Aaker 1996; Kapferer 1992; Keller 1993; Shocker, Srivastava et Ruekert 1994) et de la stratégie (Amit et Schoemaker 1993) que les marques peuvent constituer des ressources précieuses de l'entreprise. En outre, les marques qui pourraient conduire à un avantage concurrentiel durable peuvent être considérées comme des ressources rares. Les récentes tentatives pour définir et mesurer l'équité de la marque suggèrent que les marques dont les actions fortes sont rares. Elles ont une valeur considérable lorsqu'elles sont étendues à des variantes de nouveaux produits ou catégories de produits (Bergen, Dutta, et Shugan 1996; Dacin et Smith, 1994; Park et Srinivasan 1994). Les entreprises se tournent souvent vers le marché pour acquérir ou vendre des marques (fusion-absorption ou cession). Toutefois, ce processus d'échange peut être entravé par deux problèmes liés: une incapacité à estimer la valeur économique des marques et la gestion inappropriée des marques lors de son transfert (Kapferer, 2008). En tant qu'actifs incorporels, les marques sont souvent liées à des routines, des systèmes et des cultures d'entreprises spécifiques, qui indiquent une forte complexité organisationnelle de l'entreprise. Les marques sont devenues l'un des actifs incorporels les plus gérables et critiques de l'entreprise. Selon Yana Kuzmina, le changement dans le rôle stratégique des marques s'est produit dans les années 1980. Avant cette époque, les fusions et les acquisitions ont été évaluées principalement sur les immobilisations corporelles concernées. Mais dans les années 1980, les entreprises ce sont rendu compte que les noms de marque avaient souvent beaucoup plus de valeur que le principal actif d'une entreprise. En conséquence, les valeurs des noms de marques comme Aptamil, Buitoni, ou Côte d'Or ont considérablement augmenté parce que les acheteurs paient plusieurs fois la «valeur comptable» des marques acquises et autres actifs incorporels. A titre d'exemple, en 1988, Philip Morris a acheté Kraft, en accordant environ six fois la valeur de l'entreprise, représentée par des actifs tangibles (méthode DCF6, Annexe 10). Cette "prime au prix" reflète principalement la valeur perçue de la marque «Kraft» (Klein, 1999). Comme un actif intangible, les marques ont une valeur financière qu'on ne doit pas négliger (Shocker et Weitz 1988, Tauber 1988, Murphy 1992, Barwise 1993, Simon & Sullivan 1993, Lane & Jacobson 1995). Donc, après fusion, il peut y avoir l'apparition des marques possédant un capital très fort sur le marché. Cette augmentation de noms de marque a connu un tournant en ce qui concerne le rôle des marques, non seulement du point de vue marketing, mais aussi du point de vue de la stratégie globale de l'entreprise (Kuzmina, August 2009). Ce travail présente des limites pour les chercheurs en marketing parce que les opérations de fusion-absorption ont tendance à se concentrer sur le modèle de déploiement des ressources marketing suite à une acquisition (Capron & Hulland, 1999; Homburg & Bucerius, 2005), et sur la façon dont les clients et les consommateurs pourraient réagir à la nouvelle propriété, en particulier, si le résultat peut être un gain ou une perte de loyauté, telle que mesurée par l'attitude ou le comportement (Jaju et al., 2008). Cela risquerait d'entraîner une diminution de la cohérence du portefeuille de marques d'origine qui atteint parfois un point où un changement de nom en tout ou partie des éléments de la hiérarchie de la marque devient une nécessité de gestion (Muzellec & Lambkin, 2006). A partir de cette indication en ce qui concerne le portefeuille de marques par rapport aux opérations de restructuration des firmes, il est important de formuler l'hypothèse suivante : 6 La méthode des DCF (Discounted Cash Flow) ou des Cash Flow Libres consiste à évaluer la société sur la base de prévision de flux d'exploitation actualisés au taux moyen de rendement exigé par les pourvoyeurs de fonds (autrement dit les actionnaires et les créanciers). 10 « Les opérations de fusion-absorption interentreprises agroalimentaires ont un impact et des conséquences considérables sur la marque et le marché ». Les informations disponibles suggèrent cependant que l'image de la marque n'est généralement pas bien traitée (Kumar & Blomqvist, 2004; Homburg & Bucerius, 2005). Il n'est généralement accordé qu'une faible priorité aux marques dans les négociations de fusion et généralement les décisions sont prises sur la base de simples opportunités, ce n'est qu'après l'opération de fusion ou acquisition que de l'ordre est maintenu dans les portefeuilles de marque (Knudsen et al, 1997; Ettenson & Knowles, 2006). Idéalement, les décisions d'image de la marque devraient être dictées par des considérations marketing, qu'est l'occasion de signaler une nouvelle orientation stratégique pour les intervenants de la société et d'extraire des synergies de la marque des entités fusionnées. En ce qui concerne la marque en particulier, les décisions impliquées dans les transactions de fusions-absorptions devraient être soumises à l'effet de levier qui consiste à dire que la valeur de la marque est transférée par une tentative délibérée de son capital par l'appréciation du partenaire le plus faible, ce qui ajoute de la valeur à l'ensemble, l'entité combinée. Malgré l'importance des ressources de marketing dans de nombreuses absorptions horizontales, peu de recherches ont été réalisées dans ce domaine. Notre étude traite de cette lacune en analysant l'impact et les conséquences de ces opérations sur les marques suite à des fusion-absorptions OPA interentreprises agroalimentaires. La recherche bibliographique nous a fourni une base théorique pour la proposition fondamentale de cette étude, à savoir des ressources de marketing comme les marques et les forces de vente des entreprises fusionnées sont pertinentes pour analyser les impacts et conséquences post fusion. Enfin, une analyse de certaines opérations avant et post fusion donnera des résultats qui serviront d'argument de vérification des hypothèses fixées afin de faire ressortir les impacts et conséquences de ces opérations sur la marque et le marché. 2.4.- Opérations de restructuration sur la scène agroalimentaire mondialeL'étude menée par AYADI N., et al., sur les opérations de restructuration des firmes agroalimentaires multinationales entre 1987 et 2003, montre que l'ère des offres publiques d'achat (OPA) semblait être close à la fin des années 1980. L'industrie agroalimentaire ne représente qu'une faible part des opérations de fusions transfrontières enregistrées au cours de la période de l'étude du fait de l'ampleur des restructurations en cours au niveau mondial et qui concernent l'ensemble des secteurs économiques. L'étude montre que l'IAA est restée jusqu'au milieu des années 90 comme le premier opérateur. Elle a été depuis distancée par les secteurs comme l'énergie, les transports, les finances et les services aux entreprises, tout en restant très active. En règle générale, l'IAA est plus souvent « acheteuse » que « vendeuse ». La décennie des années 90 a été plutôt marquée par des opérations d'élargissement des marchés, financièrement moins exigeantes, mais dispersées sur l'ensemble de la planète. Les difficultés résultant du rétrécissement des marchés matures de l'Occident, couplées aux contraintes de rentabilité des capitaux investis imposées par la sphère financière aux grandes entreprises cotées en bourse ont conduit nombre d'entreprises américaines et européennes à réaliser des acquisitions onéreuses afin de mieux répondre à ces multiples pressions économiques et financières. Les entreprises agroalimentaires «multiproduits/ multidivisionnelles/diversifiées» comme Nestlé, Unilever, Diageo et Philip Morris se sont montrées particulièrement actives durant les dernières années en réalisant des opérations d'acquisition et de ventes spectaculaires de filiales importantes, voire de groupes 11 d'entreprises. On relève ainsi 8 transactions supérieures à 10 milliards de $ entre 1987 et 2002 dont 3 réalisées par des firmes européennes et 5 par des firmes américaines (Annexe 1). Toutefois, il est aussi important de prendre en compte un certain nombre de cas de restructurations réalisées au cours de la période 1987 - 2003. Qu'il s'agisse de fusion, acquisition, alliances, partenariat ou création de filiale, ... ce sont des opérations de restructuration à ne pas négliger pour une telle étude. 2.4.1.- Nature des opérations de restructuration conduites par les entreprises agroalimentairesLes opérations de restructuration comme les fusions et les acquisitions figurent parmi les moyens les plus employés par les entreprises du système agroalimentaire pour mettre en application leurs stratégies de croissance. Ces investissements qualifiés de «portefeuille» ont connu une croissance accélérée dans l'ensemble de l'industrie à partir des années 80 (Oman, 1984 ; Andreff, 1996 ; Ayadi, et al., 2006). Pour les 100 premières entreprises agroalimentaires (en termes de CA et de part de marché) considérées au cours de cette étude, le nombre des opérations de restructuration reste stable depuis 1990, avec environ 300 transactions par an. Selon les auteurs (Ayadi, et al., 2006), il semblerait que la fin des années 1980 eut été marquée par une stagnation avec une baisse dans le nombre des opérations de 502 en 1988 à 296 en 1990. Le tableau suivant présente 287 transactions en 2002 et quelques 103 opérations pour les six premiers mois de 2003. Tableau 1 : présentation des opérations de restructuration réalisées par les 100 premières entreprises agroalimentaires selon les travaux de Rastoin, Ayadi et Tozanli
Source : Agrodata 2003 par Ayadi, et al., 2006 2.4.2.- Localisation géographique des opérations de restructuration des IAAL'étude menée par Ayadi, et al., 2006 sur la restructuration des IAA a révélé que les trois quart des opérations recensées entre 1987-2003 se concentrent dans les pays à haut 12 revenu (l'Europe occidentale et les USA). A cette période, le Japon, 3e pôle de la fameuse Triade des riches, comptabilise moins de 100 transactions en 16 ans, malgré la présence d'une vingtaine de puissantes multinationales. Ceci s'explique par le faible niveau d'internationalisation de ces firmes. Par contre, l'Océanie est très active et très tournée vers l'étranger, malgré sa faiblesse en nombre de firmes. Les pays de l'Europe centrale et orientale (PECO) représentent la 3e zone de restructuration intense, tendance attribuable à l'ouverture de nouveaux marchés et à la privatisation de firmes locales. Le MERCOSUR est l'aire traditionnelle d'intervention des entreprises Nord-Américaines, mais fait l'objet d'invasion des entreprises européennes du fait de la présence d'un vaste marché. La catégorie des pays pauvres formée par la plupart des pays de l'Afrique et de l'Asie n'attire que 1,5 % de l'ensemble des opérations de restructuration réalisées parmi les 100 premières entreprises agroalimentaires (Ayadi, et al., 2006). Il est important de remarquer que les opérations de restructuration des IAA sont réalisées sur presque tous les marchés du monde mais la localisation est différente suivant le type de transaction (rachat, partenariat, ...) et l'origine de l'investisseur. Le tableau suivant présente la répartition des F&A et opérations assimilées par origine et destination des investissements (1er janvier 1987-30 juin 2003). Tableau 2 : Répartition des F&A et opérations assimilées par origine et destination des investissements (1er janvier 19897-30 juin 2003)
Source : Agrodata, 2003 par Ayadi, et al., 2006 Aujourd'hui, les investisseurs des IAA s'intéressent de plus en plus aux marchés émergents où, du fait d'un pouvoir d'achat moyen par habitant qui s'élève progressivement, on enregistre une propension à consommer des produits alimentaires transformés. En plus du pouvoir d'achat, l'émergence de l'urbanisation et le changement des styles de vie des ménages dans les villes constituent également des facteurs-clé. Ainsi, les grandes villes de l'Extrême-Orient ou de certains pays de l'Amérique latine, sans offrir des conditions économico-politiques plus stables que leurs homologues africaines ou méditerranéennes, présentent des structures socioculturelles plus attirantes pour le capital étranger. 13 2.4.3.- La restructuration des IAA par filière et par catégorie de revenu des pays-ciblesDu côté d'origine et de la destination des opérations de restructuration des entreprises agroalimentaires, il est très important de prendre en compte ces types d'opération par différentes filières des IAA. Sur ce point, le papier d'Ayadi et al. (2006) dans leur papier donne une représentation sur la répartition des rachats et autres opérations assimilées selon les catégories de revenu des pays-cibles et les activités principales des entreprises ou filiales ciblées. En ce qui concerne les entreprises ou filiales cibles, Ayadi et al. (2006) nous montrent que les opérations de restructurations ont été fortement réalisées dans l'industrie laitière, industrie des produits alimentaires élaborés et l'industrie de la bière (Annexe 2) Ce papier a également montré que les opérations de rachat se concentrent de plus en plus vers les pays de la triade7 parce que ces pays disposent d'un niveau de développement économique très élevé, le pouvoir d'achat de ces populations leur permet donc d'attirer un bon nombre d'investissements. Le graphique suivant présente une répartition des opérations assimilées selon les catégories de revenus des pays-cibles (1er janvier 1987-30 juin 2003). Graphique 1 : une répartition des opérations assimilées selon les catégories de revenu des pays-cibles (1er janvier 1987-30 juin 2003)
58; 2% Pays de la triade; 2613; 71% Source : données Agrodata par Ayadi, et al. Autres pays à revenu élevé; Nous observons dans ce graphique qu'il existe un équilibre d'investissement de rachat des IAA entre les pays à revenu intermédiaire supérieur et ceux à revenu intermédiaire inferieur, ceci peut s'expliquer d'une part par le rapprochement socioculturel et le niveau de développement d'urbanisation des pays de la triade, d'autre part par le contexte de proximité des investisseurs ainsi et des ressources locales potentiellement disponibles pour attirer les investissements. Pour ce qui a trait aux pays, la répartition peut s'expliquer par la présence d'infrastructures de base (urbanisation, contexte socio politique) servant à attirer les opérations d'investissement et de rachat de certains investisseurs. Le graphique ci-dessous nous présente la répartition des rachats observés par filière. 7 Le terme Triade a été utilisé et popularisé par l'économiste japonais K. Ohmae dans un ouvrage de 1985 et il désigne les 3 aires géographiques mondiales qui dominent l'économie et la conduite de la politique internationale : Amérique du Nord (Etats-Unis et Canada), Europe occidentale (Union Européenne principalement, Norvège et Suisse) et Asie-Pacifique (Japon principalement, Corée du Sud et pays du sud-est asiatiques comme Taïwan et Singapour). 14 Graphique 2 : Répartition des opérations de rachat selon les catégories d'activités filières ciblées
120 les filières 600 500 400 300 200 100 0 93 93 Source : Agrodata, 2003 par Ayadi, et al., 2006 137 106 Sur le graphique ci-dessus, on constate que l'industrie laitière est beaucoup plus important avec un record de 509. Nous remarquons que l'industrie de la bière, de la viande, des boissons rafraichissantes sans alcool (BRSA), des confiseries, des fruits & légumes représentent des filières de forte concentration des opérations de rachat. Par ailleurs, il est aussi intéressant de présenter les principaux acteurs potentiels de certaines filières agroalimentaires qui participent à ces opérations de rachat tout en illustrant leur stratégie. 2.4.4.- Exemples de groupes AgroalimentairesA- Le groupe DanoneAujourd'hui Danone c'est 7000 marques dont 3 d'entre elles sont représentes à travers le monde (Evian, Danone et Wahaha) pour un CA global de 14 Milliards d'euros. Le Groupe opère sur quatre marchés : les Eaux, les Produits Laitiers Frais (PLF), la Nutrition Infantile et la Nutrition Médicale. Par cette dimension internationale, Danone est désormais un acteur majeur de l'industrie agroalimentaire : - N°1 mondial des produits laitiers frais - N°1 mondial de l'eau conditionnée - premier sur le marché de la dermonutrition - No 4 mondial au niveau du lait avec ses marques phares, Gervais, Jockey, Taillefine, Activia, Danette, Actimel, et d'autres encore. - No 2 mondial dans la Nutrition Infantile et le leader européen de la Nutrition Médicale. o En alimentation infantile, la marque Bledina est leader en France. Stratégie du groupe Danone m p t s Le Groupe Danone définit sa stratégie mondiale en quatre points : e o m Internationaliser un nombre réduit de produits : en concentrant ses efforts sur les métiers i r C dans lesquels il détient les meilleures positions sur le plan mondial (les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux minérales). Une stratégie de croissance externe en Europe, que se soit dans des métiers existants dans le groupe ou bien dans de nouveaux métiers dont l'ensemble de ces opérations en Europe 15 ont permis au groupe de devenir le challenger sur certains secteur, voire même le leader sur d'autres.
Le Groupe mène une politique de croissance interne et externe visant à établir un équilibre géographique entre pays développés et pays émergents. Dans ce cadre, le Groupe développe son activité dans des pays qui constituent des relais de croissance, à savoir la Chine, l'Indonésie, le Brésil, l'Argentine, la Pologne, la Russie ou les États-Unis. Une stratégie dont le moteur est sa force marketing « Danone maître en marketing » en se basant spécifiquement sur le recentrage sur des activités porteuses (la santé) la diversification. En plus, la connotation santé lui permet d'imposer de matières premières élevées. Diversifications stratégiques chez Danone Chez Danone, la diversification stratégique se fait pour plusieurs motifs que se soit conglomérale ou horizontale (horizontale encore appelée diversification oblique ou transversale ce qui lui permet également de pénétrer de nouveaux marchés, dans de nouveaux pays et bien sûr de grandir dans l'agro-alimentaire). A titre d'exemple, citons : - la diversification en proposant une gamme de produits extrêmement large afin de répondre à ses concurrents - diversification qui correspond à la mise en place continuelle de nouveaux produits afin d'assurer la continuité de l'entreprise - diversification afin de s'internationaliser Recentrage stratégique chez Danone - stratégie de recentrage de son activité sur les métiers les plus rentables et les plus performants - stratégie de recentrage basée sur son pouvoir d'innovation qui commence par la mise en place d'une Gestion de la relation client très poussée afin de répondre au mieux aux attentes de ses consommateurs. L'innovation également sur l'aspect gustatif de ses produits afin de les adapter au mieux aux habitudes de chaque partie du monde ainsi que le lancement de gamme de produits « Cosmetic Food » A titre d'exemple stratégique, en se séparant de son pôle Biscuits et Produits Céréaliers, Danone avait visé deux objectifs :
B- Groupe NestléLeaders dans la nutrition, la santé et le bien-être, Nestlé est la première entreprise mondiale d'alimentation et de boissons et le leader mondial de la nutrition, de la santé et du bien-être. C'est aussi le leader dans le secteur des boissons et eaux, produits laitiers, céréales, produits culinaires, plats, etc. Nestlé est : 16 - le numéro un mondial de la nutrition spécialisée, - leader mondial de la nutrition et des laits infantiles et des aliments pour nourrissons, - numéro deux mondial de la nutrition de santé, - numéro un mondial des aliments et des boissons de performance issus de la recherche scientifique, leader du marché nord-américain de la gestion du poids sur mesure Les marques de Nestlé pèsent un milliard ou plus. Elles génèrent des ventes annuelles supérieures à 1 milliard CHF8. Plusieurs d'entre elles sont multimilliardaires, par exemple Nescafé, Purina, Maggi et Gerber, récemment acquise. Stratégie du groupe Nestlé Le numéro un mondial de l'agroalimentaire s'investit dans plusieurs pays en développement sans hésitation afin d'élargir ses parts de marché dans les secteurs porteurs comme : confiserie, chocolaterie, café lyophilisé, eaux embouteillées, aliments pour animaux domestiques et plats préparés surgelés, secteurs où il est numéro 1 mondial. Sa force formidable repose sur des acquisitions telles que Jenny Craig en 2006, Novartis Medical Nutrition et Gerber en 2007. En acquérant Gerber, Nestlé a renforcé son leadership mondial dans les activités de nutrition infantile, en expansion rapide, et gagné un considérable savoir-faire scientifique spécialisé. Les scientifiques et les nutritionnistes du laboratoire Gerber de Fremont (Etats-Unis) font partie de l'élite mondiale en matière de développement d'aliments novateurs pour bébés et enfants. Nestlé tient sa stratégie sur sa marque et son positionnement sur le pôle nutrition en améliorant la qualité de vie des consommateurs ayant des besoins nutritionnels par exemple les bébés, les enfants, les personnes âgées ou malades, les personnes qui se soucient de leur santé, les athlètes et les personnes pratiquant un sport de compétition. Les produits de Nestlé ont des bienfaits fonctionnels répondant à des besoins spécifiques, pour la santé et satisfont aux besoins nutritionnels des consommateurs. Unilever et Nestlé, géants à portefeuille de marque, se livrent depuis quelques années une bataille acharnée sur l'arène mondiale des crèmes glacées. C- La Coopérative FrieslandCampinaFrieslandCampina est une coopérative laitière néerlandaise. Elle est née de la fusion entre Royal Friesland Foods et Campina GmbH en 2008 dans le but de rivaliser avec des multinationales de produits laitiers telles que Danone, Nestlé et Lactalis... C'est une coopérative qui dispose d'un portefeuille de marque forte qui comprend Friesche Vlag, Chocomel, Fristi, Néerlandais dame, Appelsientje, Milner, Campina, Landliebe, Optiwell et Mona. Une brève présentation des entreprises (Friesland Food et Campina) avant la fusion : ? Friesland Foods Créée en 1879, Royal Friesland Foods est une coopérative laitière qui comptabilisait en 2007, 5 075 millions EUR de chiffre d'affaires dont 3 124 millions EUR sur le marché européen. La coopérative comptait 9 417 membres et vendait des produits laitiers destinés à la consommation en Europe, au Moyen-Orient, en Asie et en Afrique, ainsi que des ingrédients utilisés par des clients professionnels et industriels du monde entier. Avant la sa fusion avec Campina, la coopérative détenait dix-sept usines de production sur les cinquante existantes aux Pays-Bas pour autant Royal Friesland Foods s'approvisionne en lait cru auprès de producteurs non membres tels Hongrie, Roumanie et Grèce. 8CHF: franc Suisse; 1 CHF = 0.836641505582 EUR à l'heure actuelle 17 ? Campina Campina s'est créée en 1979 soit un siècle après Royal Friesland Foods. C'est une coopérative néerlandaise qui est reconnue dans son propre pays, Campina est la marque la plus achetée des produits laitiers dans les supermarchés grâce à sa politique axée sur la santé, mais aussi une notoriété importante sur le marché belge. Son activité s'organise autour de cinq branches : Campina Pays-Bas, Campina Allemagne, Campina à l'international, fromage et beurre, et les produits destinés à l'industrie. Ses activités se déclinent dans les produits frais à base de lait, fromage, beurre, boissons lactées. Le tout dans les pays européens, nord et sud américain, asiatiques. D- Groupe Kraft FoodKraft Foods Inc. est le n°2 mondial de l'alimentaire et de la boisson. Le groupe qui commercialise ses produits dans plus de 160 pays possède un portefeuille de 61 marques réalisant un chiffre d'affaire annuel supérieur à la centaine de millions de dollars. Sur le marché français, Kraft est leader sur deux marchés de plaisir (le café et le chocolat), grâce à un portefeuille de 11 de ses marques prestigieuses qui crée plus d'un milliard de dollars de CA par an. Son portefeuille comprend Carte Noire, Velours Noir, Jacques Vabre, Grand-Mère, Maxwell House du côté du café et Milka, Suchard, Côte d'Or, Toblerone, Daim du coté du chocolat. Nous pouvons également observer que la moitié de son activité se fait hors Etats-Unis. Kraft est implanté sur 18 sites en France avec les marques connues comme LU, Prince, Jacques Vabre et a réalisé un CA avoisinant les milliard d'euros. Stratégie de Kraft foods Kraft possède une stratégie de développement basée sur des innovations via ses marques et ses produits ou en créant, rachetant des nouvelles marques pouvant être situées dans de nouvelles catégories et, se positionne sur des secteurs alimentaires clés avec de nombreuses marques leaders dans leurs catégories. D'autre part, l'entreprise développe une politique d'innovation. Elle procède à de nombreuses innovations en matière de goûts et de saveurs afin de rester un des leaders sur le marché. Elle a ainsi ouvert une quinzaine de centre de recherches et investit fortement pour trouver de nouveaux produits et s'adapter à la demande qui évolue. En résumé, la stratégie de Kraft vise : - les GMS et E-commerce comme Réseaux de distribution (fort réseau de distribution) - une politique d'externalisation afin de céder une partie de son activité à des prestataires de services externes. - à adapter ses produits en fonction de l'évolution des modes de consommation de son profil clients. - à décentraliser son pôle d'achats Hors Production en Amérique du Nord, confié à Gapgemini - une politique de Marque avec l'utilisation du concept de « Marque Produit » (une marque produit est une marque où l'on associe un nom et une promesse spécifique à chaque produit). - une politique de prix où il fait l'alignement des prix. C'est une offre peu différenciée par rapport aux concurrents. Il existe d'autres géants qui font aussi ces types d'opérations. C'est le cas de Philip Morris, très important fabricant de biscuits sucrés et salés et de céréales pour petit déjeuner, c'est aussi le challengeur mondial. Après, il y a, South African Breweries, Diageo, Miller Brewing, Foster's Brewing, General Mills, Unilever, Coca Cola, PepsiCo Inc., Danisco, Kellogg's, Tyson Foods, Mars, ... ces entreprises agroalimentaires participent à des mouvements de 18 restructuration sur le plan local et international. A ce titre, le tableau suivant présente les 10 premiers géants des IAA du point de vue de leur capital marques (2009-2010). Tableau 3 : Présentation des 10 premiers géants des IAA
Source : Xerfi via opérateurs et presse, données 2009 Voyons maintenant comment cela évolue en France. 2.5.- Secteur IAA en FranceLe secteur des industries agroalimentaires (IAA) occupe au sein de l'industrie française une place spécifique. Cette branche est en effet la seule à ne pas avoir perdu d'emplois depuis 1980. Elle a peu délocalisé et elle contribue positivement à la balance commerciale. Si les IAA comptent quelques grandes entreprises, elles s'articulent pour l'essentiel autour de très nombreuses PME souvent de petite taille, présentes sur tout le territoire, pour lesquelles le marché pertinent est souvent régional, parfois national, rarement européen (ROUAULT, Octobre 2010). Dans ce secteur, on rencontre des groupes comme Bongrain, Bigard-Socopa, Bonduelle, Danone, Lactalis, Pernod-Ricard, Tereos ou Terrena, qui sont présentes dans tous les secteurs : viande, boisson, lait et produits laitiers, etc. Ce secteur compte plus de 477000 emplois en France (ANIA, mars 2011) et plus de 143,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Il représente la première industrie française et, il est également le second exportateur mondial. Cependant, il présente des éléments de fragilité: - il est très dispersé, car sur 4 000 entreprises seulement 400 ont plus de 250 salariés - ses grandes entreprises sont peu représentées au niveau mondial, la première (Danone) ne figurant qu'au 16e rang ; - il est soumis, sur son marché intérieur, aux pressions qu'exerce la grande distribution sur ses marges, ce qui explique qu'elle ne consacre qu'un faible pourcentage de son chiffre d'affaires à la recherche (entre 0,5 % et 1 %, contre 5 % à la cosmétique et 15 % à la microélectronique) 2.5.1.- Opérations de fusion-absorption des industries agroalimentaires françaisesLes accords interentreprises dans le secteur agroalimentaires français, depuis le début des années 80, ont connus d'excellents progrès avec des opérations de restructuration telles : fusions, absorptions, rachats, apports partiels d'actifs, prise de participation, alliances, regroupements divers sous forme contractuelle ou par création de filiales (Agra alimentation, panorama des restructurations des IAA 1982-2010). 19 Selon un extrait des rapports sur la restructuration des IAA mené par Agra Alimentation allant de 1982 à 2010, les opérations de restructuration des entreprises agroalimentaires françaises se réalisent tant sur le territoire français qu'à l'étranger. Ces mouvements de restructuration varient d'une année à l'autre en fonction de nombre et aussi en fonction de la filière (Annexe 5). A ce propos, les deux graphiques ci-dessous donnent une indication sur ces types de variation. Selon le premier graphique, le début des années 80 a été marqué par d'importantes vagues de fusion-absorptions dans le secteur des IAA notamment en 1984 avec 19 activités de fusions-absorptions dans ce secteur. Ces mouvements sont réalisés principalement par des industries comme la confiserie, les vins et les boissons spiritueuses, la rentrée récente de la biotechnologie, la bière et les boissons rafraichissantes sans alcool, biscuiterie et charcuterie. Graphique 3 : Nombre de Fusion-Absorption des IAA en France de 1982-2010
20 18 16 14 12 10 4 8 6 2 0
Période 9 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Source : données Agra Alimentation, 1082-2010 Les démarches de fusion-absorption des IAA ont été bien marquées notamment dans les filières telles : les vins et les spiritueux, les surgelés et entreposage frigorifique, la biscuiterie et les pâtes, la charcuterie et les salaisons. Au cours de cette période, des grands groupes ont effectué d'excellentes opérations, c'est le cas de BSN (Danone) qui a pris le contrôle de l'épicerie « Sonnen Bassermann » en Allemagne. Aux USA, deux nouveaux investissements en eaux minérales ont été réalisé par la source Perrier et elle a pris le contrôle d'un distributeur de fromages pour Roquefort, suivi en cela par Bridel qui achète sa première usine américaine. Il faut remarquer dans le graphique ci-dessus qu'il y a des baisses d'activités de fusions-absorption à la fin des années 80 et au début des années 90. Ces opérations ont été toutefois perturbées par la guerre du Golfe (indication d'Agra Alimentation) au début des années 90. Au delà des activités de fusions-absorptions, il est important de signaler l'opération la plus importante menée à l'international, jamais réalisée par une entreprise française : est le rachat des filiales européennes de Nabisco par BSN pour consolider sa place de chef de file européen du biscuit (année 1989), et des acquisitions étrangères effectuées par des entreprises françaises, notamment dans les pays de l'Est (BSN, Tissereire, Béghin Say, Générale Sucrière, Bonduelle, ...) ainsi que Bongrain qui a déployé une stratégie offensive, tant en Italie qu'en direction des fromages d'appellation ensuite, BSN 20 s'est rapproché de Nestlé, autre amorce de développements plus importants durant le début des années 90. Les années 2000 ont vu le retour des opérations de fusions-absorptions de grande envergure comme dans les années 80 (graphique ci-dessus). Selon Agra-Alimentation, le début de cette période a été marqué par la préparation au troisième millénaire, de montée de l'internet et d'une mondialisation toujours croissante (Agra Alimentation, février 2001). Une fois de plus, les accords ont été les plus nombreux dans l'ensemble du secteur des boissons (vins et spiritueux). D'autres événements majeurs ont eu lieu dans les autres filières, notamment la fusion de Rémy-Cointreau avec le leader Néerlandais Bols, la poursuite de quelques conquêtes à l'étranger par les groupes laitiers (Danone en Amérique Latine, chine, etc. et Bongrain qui rebondit aux USA). Le milieu des années 2000 (2005) a été marqué par les records atteints par les opérations de restructurations des IAA en France notamment avec la mégafusion entre Pernord Ricard et son rival britannique Allied Domecq ; l'entrée d'Agis, le N0 1 des plats ethniques, dans le giron de LDC ; le positionnement de Lactalis en vedette dans les accord afin de répondre à la nouvelle donne de la politique européenne. Entre 2005 et 2010, les mouvements de restructuration des IAA se sont poursuivis notamment avec des variations d'une année à l'autre et pour un type de filière particulier. Les faits les plus marquants sont : - en 2006 : le recentrage de grands groupes autour de leur coeur de métier ainsi que la partition des fonds d'investissement, soit pour la reprise des activités mises en vente, soit parce que la maturité de leur portefeuilles suscitait le plus de LBO secondaire. Aussi, quelques autres mouvements importants comme l'alliance de Lactalis avec Nestlé en produit frais, celle de Danone avec l'américain Stonyfield en Irlande pour faire ses premiers pas dans le bio en Europe... - 2007 : marqué par des opérations de grande envergure réalisées par les entreprises laitières (28 opérations) qui devancent le secteur traditionnel (les vins et les spiritueux) le plus riche dans ces opérations (19 opérations) et, les grandes restructurations dans le secteur de la charcuterie (18 opérations). Ensuite, il faut signaler l'OPA amicale réussie par Danone sur le néerlandais Numico pour devenir d'emblée le No 1 de la nutrition infantile en Europe. - 2008-2009 : ces deux années ont été marquées par l'apparition de nouveaux leaders dans la viande avec notamment la restructuration de la filière bovine et porcine. Ces opérations s'expliquent par la reprise du groupe Socopa par Bigard (le leader de la viande bovine), ce qui crée un nouveau leader en viande bovine aux dimensions d'avantages européennes. Et, dans le secteur porcin, la création de Cooperl Arcatlantique par fusion de Arca et Cooperl, ce qui avaient constitué le leader français dans la filière porcine. Ainsi, la filière volaille a été aussi mouvementée avec l'arrivée de la volaille brésilienne (Marfrig) en France en 2008. Beaucoup de mouvements ont aussi eu lieu en 2009 dans la filière céréales avec la fusion de Limagrain avec Domagri, le rachat des Moulins Becker par SOUFFLET. - 2010 : cette année a été marqué par le retour des secteurs vedettes de fusions, acquisitions des IAA de façon très classique : ceux des vins et spiritueux, de l'industrie laitière et de la charcuterie. Les mouvements se sont ralentis aussi dans la biscuiterie-boulangerie-pâtisserie où l'on retiendra toutefois le choix de Biscuits Poults de s'implanter en Pologne, tandis que Brossard abandonnait ses surgelés à Alfesca, l'actionnaire de Labeyrie et Delpierre. Il faut noter d'autres opérations notables dans d'autres filières telles les céréales et oléagineuses, les légumes, la charcuterie et enfin, la reprise de la voie de croissance externe de l'industrie laitière. 21 Donc, de 1982 à nos jours, l'IAA française a connu d'important mouvement de restructuration qui varient d'une année à l'autre suivant notamment la filière agroalimentaire (laitière, vin, spiritueux, viande, ...) ou les périodes de crise (par exemple la crise financière 2009) ... Pour mieux comprendre les opérations de restructuration qui se font par les entreprises agroalimentaires françaises, il importe de faire des constats plus poussés, en appréhendant les observations par approche filière. A ce propos, le graphique suivant nous présente le nombre d'opérations de fusion-absorptions réalisées par les IAA françaises, allant de l'année 1982 à l'année 2010. Une analyse sur les opérations réalisées chaque année et dans chaque filière, tout en les croisant avec l'évolution des activités de fusion-absorption de 1982 à 2010 servira à titre d'argumentation afin de comprendre l'évolution du graphique ci-dessous. Graphique 4 : Nombre de Fusion-Absorption par secteur IAA en France de 1982-2010
0 60 50 40 30 20 10 50 40 22 20 17 16 25 16 19 8 13 13 7 11 5 5 2 les filières Source : données Agra Alimentation, 1082-2010 Le graphique ci-dessus présente le nombre de fusion-absorption par filière des IAA français, au cours de la période 1982-2010. Dans ce graphique, les secteurs comme les spiritueux, laitiers, charcuterie, viande viennent en tête pour les activités de fusion-absorption. Ceci reprend les commentaires effectués pour le graphique précédent, en mettant l'accent sur certains secteurs très importants. ? secteur des vins et spiritueux : depuis le début des années 80 jusqu'à nos jours, le secteur des produits alcoolisés reste toujours le théâtre des opérations de fusions de grandes envergures notamment avec l'entrée de BSN, No 1 français de l'industrie alimentaire, dans le secteur du champagne avec la reprise des intérêts du groupe Gardinier dans Lanson et Pommery en 1983. Ensuite, ce secteur a connu d'autres périodes de restructuration glorieuse en 1989 avec le mariage de Cointreau et de Rémy Martin pour constituer le 3ème groupe français de spiritueux ; Pernod Ricard devient le No 2 mondial des spiritueux au cours des années 2005 et surtout avec son rachat d'Allied étant assorti de plusieurs cessions importantes d'activités périphériques (Foulon, Britvic, Dunkin Brands). ? secteur laitier : ce secteur de son côté vient en seconde position derrière les vins et spiritueux avec notamment des opérations de restructuration à l'étranger menées par 22 Yoplait en 1983, dans la poursuite systématiquement de sa politique de développement à l'étranger de sa franchise (Sénégal, Australie, Colombie et Corée du Sud). Les produits laitiers restent toujours très actifs en ce qui concerne les opérations de restructuration avec d'autres activités très importantes telles : le déploiement de la stratégie offensive de Bongrain, tant en Italie qu'en direction des fromages d'appellation en 1989; le rebondissement de Bongrain aux USA en 2000 ; l'alliance en 2006 de Nestlé avec Lactalis en produits frais ; Multiplication des stratégies d'acquisition en 2008 par Lactalis et Bel vers l'Europe de l'Est (Pologne, Roumanie et Suisse par Lactalis et Tchéquie par Lactalis et Bel) ainsi que les avancées majeur de Lactalis en Espagne (Forlasa, Ebro Puleva, Sanutri) mais aussi, de Danone en Russie (Unimilk et aux USA) durant l'année 2010. ? Charcuterie, traiteurs et plats cuisinés : du point de vue de restructuration, le secteur charcuterie-traiteur et les plats cuisinés occupe une place importante dans les IAA françaises avec des multiples opérations tant au niveau local qu'international. Dans l'ensemble, ce secteur compte beaucoup d'acteurs qui interviennent dans les IAA. ? Viande : c'est la filière qui occupe une place phare dans les opérations de restructuration après les entreprises laitières. Ce secteur compte beaucoup d'opérations de restructurations avec beaucoup d'acteurs qui interviennent dans les filières IAA, tant sur le plan national que sur le plan international. ? Volaille : depuis le début des années 80 et jusqu'à nos jour, le secteur de la volaille a connu d'importants mouvements de restructuration notamment en 1995 avec celle observée au rythme accéléré par LDC en Espagne avec la première acquisition étrangère et, ce secteur a connu une année de prospérité en 1997 avec 17 accords. ? Biscuits, céréales et petits déjeuner : dans le système agroalimentaire français, ces branches ont participé à des opérations de restructurations très marquées surtout au cours des années 80. Pour ces types de transactions d'entreprises, on trouve en 1986 la prise de contrôle de Générale Biscuit par BSN à la suite d'une OPA et, le développement des activités sur le territoire français par les Américains : Campbell Tagredt (Pain Turner), Campbell Soup (Galettes de Pleyben via Delacre) et Pillsbury (Biscuiterie Normande à travers Gringoire-Brossard) ; aussi, en 1989, des opérations de grande envergure avec BSN , en tenant la vedette en réalisant la plus importante opération internationale jamais réalisée par une entreprise française, avec le rachat des filiales européennes de Nabisco, pour consolider sa place de chef de file européen du biscuit ; et récemment en 2007, Danone a fait un virage stratégique en tirant un trait sur son pôle biscuit en cédant l'essentiel au groupe américain Kraft. ? Divers : durant les 3 dernières décennies, le système alimentaire a connu des mouvements très marquants. A titre d'exemple, on peut illustrer : l'avènement de l'industrie de la biotechnologie (début des années 80) illustrée par des créations de sociétés de recherche (Europe, Transia) ; les opérations de restructuration stratégiques les plus notables dans le secteur des PAI (additifs, aromes et extraits naturels) avec des entreprises comme Naturex en Italie, et d'autres entreprises telle Nactis, Nutrinal, Saveur (année 2007) ; l'industrie fruit et légumes avec les efforts du groupe Bonduelle en 1989, No 1 européen du légume de conserve, pour devenir aussi le leader en France avec le rachat de Cassegrain et, son arrivée sur le marché des champignons avec le rachat du leader France Champignon en 2010 ; la conserverie de poissons enregistre de son côté l'arrivée en force de leader américain star Kist avec sa prise de contrôle des conserveries Paulet (début des années 80) ; d'autres opérations de restructurations très importantes dans les autres domaines telles l'alimentation animale, la sucrerie, la cidrerie et la malterie, ... Ces opérations de restructuration citées plus haut demeurent toujours dans le monde des IAA françaises, et jusqu'à présent on peut les assister sur la scène notamment celle de General Mills avec Yoplait ainsi que celle de Lactalis avec Parmalat. 23 III- Méthodologie et outils3.1. Contexte organisationnel de l'étudeCette partie est consacrée à la méthodologie mise en oeuvre pour la réalisation de cette étude. Nous avons d'ores et déjà donné une définition des termes du sujet d'étude. Nous avons également exposé les résultats des phases de collectes de données qualitatives et quantitatives ayant rapport aux opérations de restructurations des IAA. Ces phases ne sont autres que : la collecte d'informations bibliographiques, la collecte de données sur les opérations de restructuration et la réalisation d'une étude de cas sur les opérations de fusion-absorption et rachat interentreprises agroalimentaires. Enfin, la présentation des résultats de l'étude de cas avec les conclusions et recommandations pour les pistes de recherches futures dans ce domaine. - collecte d'informations bibliographiques Pour la collecte d'informations bibliographiques, il a été convenu de procéder à des consultations de revues et d'articles scientifiques ainsi que des ouvrages traitant des sujets ayant rapport à ce domaine. Les mots clés étaient par exemple : restructuration, fusion, acquisition, cession, rachats, alliance entre les entreprises agroalimentaires. A cela s'ajoutent des consultations internet sur les grands groupes internationaux alimentaires qui participent à des opérations de fusion-absorption dans le secteur agroalimentaire. L'objectif est d'avoir des informations pertinentes sur leurs actions, leurs stratégies et leurs portefeuilles et capitales marques. Le tableau suivant présente une synthèse sur la typologie des opérations de restructurations des entreprises. Cette typologie est portée à la redéfinition des différentes opérations de restructuration dans les IAA. Ces définitions ont été puisées dans de différentes sources documentaires. En plus, ce tableau présente au moins un exemple pour chaque type d'opération de restructuration dans les IAA. Ces exemples sont puisés dans la revue d'AGRA alimentation « Panorama des restructurations des industries agroalimentaires » (bilan des accords interentreprises 2010). Tableau 4 : Typologie des opérations de restructurations des entreprises agroalimentaires
9 Source des exemples : panorama des restructurations des industries agroalimentaires 2010, AGRA Alimentation, février 2011, numéro spécial 10 L'encyclopédie du Marketing 24 Tableau 4 : Typologie des opérations de restructurations des entreprises agroalimentaires (suite)
25 Tableau 4 : Typologie des opérations de restructurations des entreprises agroalimentaires (suite)
En fin, la collecte d'informations sur les opérations de restructuration interentreprises agroalimentaires et réalisation d'une étude de cas sur les opérations de fusion-absorption, fusion-acquisition ou cession interentreprises agroalimentaires afin de ressortir l'impact et conséquences en termes de marque et de marché. 3.2.- Résultat et discussionComme résultat, après avoir tracé ces graphiques, on a commenté et discuté sur les évolutions périodiques de chaque indicateur en fonction des facteurs internes et externes de chacun des groupes. La discussion a été réalisée en 2 phases. Une première phase de discussion spécifique aux résultats présentés dans les graphiques, elle a permis d'analyser les facteurs internes et externes affectant l'évolution des indicateurs de chaque groupe, avant et après opérations de restructuration. Une seconde phase au cours de laquelle, on a intégré l'analyse sur l'opération de restructuration entre Friesland Food et Campina. Ensuite, un tableau synthétique a été érigé auquel on a résumé les effets escomptés après les opérations de restructuration. Enfin, dans cette dernière phase on a poursuivi les analyses au-delà des résultats afin de faire ressortir certains effets produits par ces opérations sur la marque et le marché, tout en les confrontant avec le cadre conceptuel de l'étude. Ce qui avait fait ensuite l'objet de la conclusion et des recommandations de cette étude. 26 3.3.- Réalisation de l'étude de casPour la réalisation de l'étude de cas, on a puisé des données d'une part dans la base de Xerfi70011 qui concernent certains groupes et, d'autre part dans les comptes de résultats annuel d'autres groupes. En effet, on a considéré 3 grandes opérations de restructuration à savoir Carrefour-Promodès, Danone-Kraft Food et Friesland Food-Campina. On a utilisé les données comptables et financières par l'intermédiaire de la source de Xerfi pour tracé des graphiques d'évolutions de certains indicateurs pour chacun des groupes, avant et après les opérations de restructuration. Ces graphiques décrivent l'évolution périodique des principaux actifs matériels, immatériels et autres indicateurs ayant rapport aux opérations de restructuration réalisées par ces entreprises. A ce propos notons les graphiques sur : - l'évolution du nombre d'enseignes du groupe Carrefour, - l'évolution du nombre le nombre d'établissement du secteur concerné, - l'évolution du chiffre d'affaires des groupes, - l'évolution de la consommation des ménages, - l'évolution des dépenses en R&D et la production des groupes, - l'évolution des parts de dépense de la consommation des ménages, - évolution des parts d'import-exportation en produit du secteur concerné, - la variation de l'indice de prix à la consommation, - l'évolution des IDE du groupe et l'expansion des groupes, - l'évolution du résultat net du groupe, - ... 11 Xerfi est un Institut d'études économiques privé, spécialisé dans les analyses sur les secteurs et les entreprises. 27 IV.- Résultats et Discussion4.1.- Présentation et analyse des résultatsComme son nom l'indique, cette partie a pour but de présenter et d'analyser les résultats concernant des entreprises qui participent aux opérations de restructuration réalisées dans le secteur des IAA. Pour la réalisation de cette partie, il convient de faire le choix des groupes influents dans le secteur comme Danone, Carrefour, Kraft Food et une particularité sur les deux coopératives laitières (Friesland Food et Campina). Ensuite, d'extraire des résultats d'opérations réalisés par ces groupes tout en mettant l'emphase sur les informations globales du marché ainsi que des opérations de restructurations que ces groupes ont réalisés dans le secteur alimentaire. Pour la réalisation de cette partie, nous avons utilisé la base de données de Xerfi, les résultats du groupe Carrefour pour l'année 1999, et les résultats de la coopérative FrieslandCampina. 4.1.1.- Etude sur le groupe CarrefourLes graphiques suivants (graphiques 5 à 7), présentent les résultats réalisés par le groupe Carrefour. L'observation de ces graphiques permettra de voir l'évolution de certains facteurs internes et externes du groupe afin d'argumenter sur des activités ayant rapport avec le groupe Carrefour. Ces arguments porteront sur l'évolution du nombre d'enseignes, du chiffre d'affaires et du nombre de salariés du groupe. Graphique 5 : Evolution du nombre d'enseignes de Carrefour de 1990 à 1999
Le graphique ci-dessus nous présente l'évolution du nombre d'enseignes du groupe Carrefour de 1990 à 1999. On observe que le nombre d'hypermarchés suit une croissance normale de 1990 à 1999. Face à cette observation il est important de faire une analyse sur le nombre d'enseignes à la fin des années 90 (1998 et 1999). L'élément le plus marquant de ce graphique est le nombre d'enseignes Super Marché Carrefour en 1998 sans oublier l'explosion du nombre de magasin Hard Discount en 1999. Cette situation peut être expliquée par l'OPA/OPE amicale de Carrefour sur Comptoir Modernes ou les prises de participations minoritaires dans des groupes de distribution étrangers (GB en Belgique, Norte en Argentine et GS en Italie) en 1998 ou encore le lancement de l'OPE de Carrefour sur Promodès ainsi que l'acquisition de 85 supermarché au Brésil par Carrefour en 1999.
28 - Evolution du Chiffre d'Affaire hors taxe (HT) de carrefour Graphique 6 : évolution du Chiffre d'Affaire HT de carrefour de 2000 à 2009
Le graphique précédent nous présente l'évolution du chiffre d'affaires HT12 de carrefour de 2000 à 2009. On observe sur ce graphique que le chiffre d'affaire du groupe tend à augmenter depuis le début des années 2000. Cette augmentation peut être s'expliquer par la croissance externe de Carrefour après l'opération de fusion entre Carrefour et Promodès. - Evolution des effectifs salariés chez Carrefour de 2004 à 2009 Graphique 7 : Evolution des effectifs salariés chez carrefour de 2004 à 2009 Le graphique précédent donne une représentation de l'évolution des effectifs salariés chez Carrefour de 2004 à 2009. La situation est presque identique que celle du graphique précédent (graphique 6). Une observation de ce graphique permet de voir que la tendance 12 HT : hors taxe 29 est pareille qu'au graphique précédent avec seulement une diminution de la croissance du nombre de salarié de 2008 à 2009, ce qui peut être causé par des opérations d'absorptions, de cessions et de nouvelles implantations. Ainsi que la politique d'optimisation du capital humain dans le cadre des nouvelles orientations stratégiques du groupe notamment avec l'installation de logiciel qui permet d'informatiser la gestion de stock ou encore l'optimisation des coûts de siège. 4.1.2.- Etude sur le marché des biscuits et Kraft Fooda) Le marché des biscuits, biscottes et pâtisseries de conservationLes graphiques 8 à 14 présentent des évolutions sur le marché de la biscuiterie. Ces évolutions portent sur : - la consommation des ménages en biscuits, biscottes et pâtisserie de conservation Graphique 8 : Consommation des ménages en biscuits, biscottes et pâtisserie de conservation en volume de 2003 à 2010
Estimations Xerfi (source primaire INSEE, la consommation des ménages) Le graphique précédent nous présente la consommation des ménages en biscuits, biscottes et pâtisseries de conservation de 2003 à 2010, indice en volume base 100 en 2002. Sur cette figure, on peut observer que la consommation a réellement progressé à partir de l'année 2007. Son rythme de croissance s'est en revanche ralenti en valeur consécutivement à -0,1 % et - 0,2% pour les années 2008 et 2009. ? la consommation des ménages en biscuits, biscottes et pâtisserie de conservation Le graphique ci-dessous nous présente la consommation en valeur des ménages en biscuits, biscottes et pâtisseries de conservation de 2003 à 2010. Dans ce graphique, la valeur de la consommation des ménages passe de l'ordre de 400 millions à plus de 700 millions à partir de l'année 2007. 30 Graphique 9 : Consommation des ménages en biscuits, biscottes et pâtisserie de conservation en valeur de 2003 à 2010
Estimations Xerfi (source primaire INSEE, la consommation des ménages) Une analyse sur les deux graphiques (8 et 9) permet de voir des modifications à partir de l'année 2007. A ce constat nous pouvons dire d'une part que le marché a bénéficié de la volonté des consommateurs de moins se restreindre sur certains achats alimentaires, d'autre part le ralentissement de la hausse des prix à la consommation à partir de 2007 qui a certainement facilité de cette tendance (voir le graphique prix). ? Prix à la consommation des gâteaux, et pâtisseries de conservation Graphique 10 : Prix à la consommation des gâteaux et pâtisseries de conservation de 2003 à 2010
Le graphique précédent nous présente l'évolution et les variations annuelles du prix à la consommation des gâteaux et pâtisseries de conservation de 2003 à 2010. Une observation sur ce graphique montre qu'une énorme hausse des prix à la consommation a été 31 enregistrée au cours de l'année 2008 (6,3%) et une réelle diminution des prix à la consommation au cours de l'année 2005 ainsi qu'une réelle diminution de l'indice de prix à la consommation pour les gâteaux et pâtisseries de conservation en 2007. Après cette année, l'indice varie beaucoup plus que proportionnelle par rapport à la tendance de l'ensemble des années de la période 2003-2010. Ceci peut être du à la crise financière 2008. Autres facteurs déstabilisant pour les industriels, les coûts des principales matières premières (céréales, mais aussi lait, beure, etc.) ont beaucoup augmenté. ? Production de biscuits, biscottes et pâtisseries de conservation Graphique 11 : Production de biscuit, biscottes et pâtisserie de conservation de 2003 à 2010
La figure précédente nous présente l'évolution de la production des biscuits, biscottes et pâtisseries de conservation dans le secteur agroalimentaire français, indice en volume base 100 en 2002 pour la période 2003-2010. On peut observer à partir de ce schéma graphique que la production a tendance à diminuer de 2003 à 2006. Ensuite ce graphique nous montre que 2007 et 2008 ont été deux années marquées par le relancement de la croissance de la production avec des pourcentages de variations consécutifs de 1,4 et 1.2%. Ceci peut être d'une meilleur tenue de la demande domestique ou encore l'opération OPA Kraft-Food-Danone en 2007. ? Importations et exportations françaises en biscuits, biscottes et pâtisseries de conservation Le graphique ci-dessous présente à la fois les importations et les exportations françaises en biscuits, biscottes et pâtisseries de conservation de 2005 à 2009 en million d'euros. A partir de ce graphique on observe que les exportions françaises ont été très importantes au cours de l'année 2008. En ce qui concerne les importations, c'est à peu près le même scenario : c'est-à-dire que l'année 2008 vient toujours au top des années d'importations françaises à côté si on compare à 2007 et 2009. 32 Graphique 12 : Importations et exportations françaises de biscottes, biscuits et pâtisseries de conservation de 2005 à 2009
Selon ce graphique les ventes françaises à l'étranger sont inferieurs à moins de 1,5 fois par rapport aux importations. Ceci prouve que la concurrence étrangère est forte sur le marché français pour les industriels locaux oeuvrant dans ce domaine. Toutefois, on remarque une forte augmentation des exportations au cours des années 2007 et 2008. ? Evolution du nombre de salariés dans le secteur Graphique 13 : Nombre de salariés en milliers dans le secteur de la biscuiterie de 1995 à 2009
Le graphique précédent nous présente l'évolution du nombre de salariés du secteur de la biscuiterie en millier de 1995 à 2009. On observe que les effectifs salariés tendent à diminuer considérablement depuis le début des années 2000. Toutefois il est à signaler qu'ils tendent à se stabiliser entre 2007 et 2009. Dans l'ensemble, le scenario observé dans ce graphique peut être expliqué par le fait que les industriels ont réorganisé leur outil de production pour favoriser les gains de productivité. 33 ? Nombre d'établissement du secteur des biscuits Graphique 14 : Nombre d'établissements du secteur de la biscuiterie de 1995 à 2009 Le graphique précédent nous présente l'évolution du nombre d'établissement du secteur de 1995 à 2009. On observe presque le même scenario que celui du graphique précédent (graphique 14) mais avec une réaugmentation à partir de 2005, le nombre d'établissements recensés dans le secteur a repris sa progression à partir de l'année 2007. Ces fluctuations peuvent s'expliqué d'une part par les caractéristiques de ce secteur composé de petites entreprises, d'autre part par son degré élevé de concentration. b) Chiffre d'affaires consolidé de Kraft et la société LU - chiffre d'affaires consolidé de kraft Food Le graphique ci-dessous nous présente l'évolution du chiffre d'affaires consolidé de Kraft Food en million d'euros de 2004 à 2010. On peut observer que les valeurs figurant dans ce graphique commencent à progresser considérablement à partir de l'année 2007 (avec 26.002.00 millions d'euros) pour passer à des valeurs supérieures de 2008 à 2010. La valeur observée pour l'année 2008 dans ce graphique peut être provoqué par l'opération réalisée entre Kraft Food et Danone en 2007. En ce qui concerne à la valeur observée pour l'année 2010, ça peut être due principalement à la reprise de Cadbury par Kraft au cours de cette année.
34 Graphique 15 : Chiffre d'affaires consolidé par kraft Food de 2004 à 2010
? Chiffre d'affaires non consolidé de la société LU France Graphique 16 : Chiffre d'affaires non consolidé de la société LU France de 2004 à 2009 Le graphique ci-dessus nous présente le chiffre d'affaires non consolidé de la société LU France. L'observation sur cette figure montre ce que représente la société LU France à elle seule dans la composition du chiffre d'affaires du groupe Kraft. Globalement, on observe 3 années de hausse du chiffre d'affaires de LU France (2006 à 2008) avec un pic de croissance pour l'année 2008. De plus, de 2007 à 2008 le CA consolidé est supérieur aux autres années. Ce paramètre est à tenir compte dans la phase de discussion des résultats. 35 4.1.3.- Etude du groupe DanoneLes graphiques 17 à 21 présentent les évolutions des indicateurs économiques et gestions du groupe Danone. L'observation de ces graphiques permettra d'argumenter sur l'évolution de certains paramètres précités. Ces arguments se portent essentiellement sur : ? Evolution dépenses de Danone en R&D de 2006 à 2009 Graphique 17 : Evolution des chiffres d'affaires de Danone dans les pays émergents de 2002 à 2009
Source : Danone Le graphique suivant nous présente l'évolution du chiffre d'affaires du groupe Danone pendant 3 périodes (2002, 2005 et 2009). Selon ce graphique, la part du chiffre d'affaires issue des pays d'Amérique latine a quasiment doublé entre 2002 et 2009. L'Amérique latine qui avait un poids égal à celui de l'Europe centrale en 2002 et après plus faible en 2005, ont généré plus de 13% de l'activité du groupe au cours de l'année 2009. D'un autre coté, le poids des pays d'Afrique et du Moyen-Orient a également progressé au cours de la période. Ce graphique permet également de voir que les investissements de Danone se sont multipliés dans les pays de l'Amérique latine de 2005 à 2009, à tel point que leur part est supérieure à celui de l'Europe centrale pour l'année 2009. ? Evolution dépenses de Danone en R&D de 2006 à 2009 Le graphique suivant nous présente l'évolution des dépenses en R&D de Danone durant la période 2006 à 2009. De ce graphique, nous voyons que Danone a doublé ses charges en R&D en 3 ans, ce qui représente 1,4% de son chiffre d'affaires. Donc, Danone poursuit de plus en plus sa politique d'innovation en renforçant ses investissements en R&D afin renforcer son image de marque et de conquérir des nouvelles parts de marché. 36 Graphique 18 : Evolution des dépenses en R&D de Danone de 2006 à 2009
Source : Danone ? Chiffre d'affaires consolidé par Danone de 200 à 2009 Graphique 19 : Chiffre d'affaire consolidé de Danone de 2000 à 2009
Le graphique précédent présente l'évolution du chiffre d'affaires consolidé par le groupe Danone de 2000 à 2009. On peut observer à partir de cette figure que les plus grandes valeurs de chiffre d'affaires consolidé sont situé au début et à la fin des années 2000 (20002001 ; 2008-2009). Ensuite, des faibles taux de croissance ont été enregistrés entre les années 2002 - 2003 ainsi que l'année 2006. Sur ce graphique, on remarque que le chiffre d'affaires du groupe tend à diminuer depuis le début des années 2000 mais il est à noter qu'il y a une tendance à la relance de la croissance du chiffre d'affaires du groupe à partir de l'année 2007. 37 ? L'évolution de la marge opérationnelle de Danone Graphique 20 : Evolution de la marge opérationnelle courante de Danone de 2000 à 2010
Le graphique ci-dessus nous présente la marge opérationnelle courante du groupe Danone de 2000 à 2009. On peut observer sur ce graphique que la marge opérationnelle oscille entre 1550 et 1738 millions d'euros de 2000 à 2007. A partir de ce graphique on observe une décroissance de la marge opérationnelle pour l'année 2006 (-8,1%) ainsi que de fort pourcentage pour les années 2008 et 2009. En ce qui concerne le taux de marge, il a varié à 15,3% de l'année 2000 à l'année 2009. Le fait le plus marquant observé dans ce graphique est le démarquage de la marge opérationnelle du groupe à partir de l'année 2008 ainsi que le taux de croissance exponentiel de 2007 à 2008. ? Evolution du résultat net du groupe de Danone Le graphique suivant nous présente l'évolution du résultat net en millions d'euros du groupe Danone de 2002 à 2009. En 2007 le groupe a enregistré un résultat net qui est : 31 fois plus élevé que celui de l'année 2001 et 9 fois plus élevé que celui de l'année 2004... La hausse du résultat net observée pour l'année 2007 par rapport aux autres années dans l'exercice 2000-2009 peut s'expliquer d'une part par une réduction des coûts des produits vendus (baisse de prix des matières premières notamment), et d'autre part les plus-values réalisées à la suite de cession de participations. La plus significative d'entre elle a concerné la société LU France, pôle biscuit et produits céréaliers au groupe américain « Kraft Food ». 38 Graphique 21 : Evolution du résultat net de Danone de 2000 à 2009
4.1.4.- Consommation alimentaire des ménages et les CA du commerce de détail en grande surface à dominance alimentaire? Variation en valeur de la consommation des ménages en produits alimentaires Graphique 22 : Variation de la consommation des ménages en produits alimentaires en valeur de 2002 à 2009
Y compris boissons et tabac/traitement Xerfi (source primaire INSEE) 39 Le graphique précédent nous présente l'évolution de la consommation des ménages en produits alimentaires de 2002 à 2009. En valeur (million d'euros), la consommation des ménages ne cesse pas d'évoluer en ordre croissant de 2002 à 2009. En ce qui concerne la croissance, l'année 2008 a atteint le taux le plus élevé de consommation en valeur avec 4,4%. Le fait le plus marquant de ce graphique est la croissance de la consommation des ménages qui a doublé de 2007 à 2008. ? Variation en volume de la consommation des ménages en produits alimentaires Graphique 23 : Variation de la consommation des ménages en volume de 2002 à 2009
Y compris boissons et tabac/traitement Xerfi (source primaire INSEE) Suivant l'indice en volume base 100 en 2002, le tableau précédent nous présente les variations annuelles des volumes de consommation des ménages en produits alimentaires de 2002 à 2009. On observe une forte progression de la consommation en volume en 2007. En ce qui concerne la croissance, 2005 et 2007 ont été deux années où l'on a enregistré les plus grands taux d'accroissement de la consommation en volume. Toutefois il est à remarquer dans ce graphique une baisse de la consommation en volume des ménages en 2008. Cette baisse peut avoir été par les arbitrages réalisés par les ménages dans leurs dépenses, même sur un poste contraint comme l'alimentaire. - Chiffre d'affaires du commerce de détail en grande surface à dominance alimentaire Le graphique suivant nous présente les chiffre d'affaires réalisés par le commerce de détail en grandes surfaces à dominance alimentaire (GSA) de 2002 à 2009 indice en volume, base 100 en 2002. Sur ce graphique, on observe que durant la période 2002-2009, les chiffre d'affaires réalisés par le commerce de détail ont beaucoup progressé en 2007. En ce qui concerne leur croissance, elle tend à diminuer après l'année 2007. Cette tendance à la diminution observée peut être due à la crise économique, la hausse du taux de chômage et les tensions sur le pouvoir d'achat des ménages, ce qui freine ainsi les ventes dans les grandes surfaces. 40 Graphique 24 : Chiffre d'affaires du commerce de détail en grandes surfaces à dominance alimentaire de 2002 à 2009
Estimation Xerfi-source primaire INSEE 4.1.5.- Cas particulier : coopérative laitière « FrieslandCampina »? Résultats après cette fusion de FrieslandFood et Campina Le lendemain de la fusion, FrieslandCampina devient la première coopérative laitière dans le monde ainsi, le troisième groupe laitier mondial, talonnant Lactalis avec un chiffre d'affaires de 9,1 milliards d'euros. Depuis lors, FrieslandCampina contrôle plus de 75% du marché du lait néerlandais13. Mais face aux grandes sociétés de capitaux présentes dans ce secteur d'activités elle ne se positionne aujourd'hui qu'à la quatrième place (derrière Lactalis). D'autres éléments de résultats sont très importants à prendre en compte après cette fusion. Les plus marquants ont été d'une part l'ensemble des réorganisations des usines de FrieslandCampina. L'objectif principal de ces réorganisations a été l'optimisation de la production du lait mais surtout de faciliter la logistique de la production tout en cherchant à réduire les coûts au maximum, pour s'adapter et fonder leur propre organisation sur le marché européen. D'autre part, par rapport à la production, les responsables ont émis une obligation pour qu'il y ait un flux continu de lait cru de fermiers dans les usines laitières. Ce qui a obligé les fermiers membres à livrer tout leur lait cru à la coopérative tandis que la coopérative est à son tour obligée d'acheter 100 % de la production des membres. Enfin par rapport à l'innovation, la création des centres de recherche et développement est aussi au coeur de leur activité car l'un des objectifs de la nouvelle coopérative laitière était de répondre aux besoins des consommateurs en mettant à leur disposition des produits de qualité. Ainsi les sociétés d'exploitations de FrieslandCampina restent actives pour répondre aux besoins des consommateurs tout particulièrement en s'adaptant leurs mix produits aux goûts des pays ou aux régions où elles sont présentes. Grâce au partage de savoir-faire de leurs groupes d'affaires, la nouvelle coopérative met en avant son pouvoir d'innovation avec la segmentation de ses activités. Chaque groupe d'affaire représente un groupe de produits rattachés à une région spécifique. Ainsi on a : 13 Référence : http://www.agrapresse.fr/feu-vert-de-bruxelles-a-la-creation-de-frieslandcampina-art144581-11.html
41
4.2.- Discussion des résultats
A- Marché des biscuits, Kraft Food et Groupe Danone
B- Carrefour
C. Marché global
D. Analyse post fusion de FrieslandCampina
4.3.- « Etude de cas »4.3.1.- Effets escomptés après restructuration
4.3.2.- Impact et Conséquences sur la marque
- l'augmentation des dépenses en marketing afin de fidéliser les consommateurs de l'ancienne entreprise et de recruter de nouveaux consommateurs, - la modification de certaines marques produit dans leur composition (recettes) afin de correspondre au goût des consommateurs locaux (cas IDE et création de filiale à l'étranger), - Perte d'identité de certaines marques ombrelles ainsi que le changement de logo avec l'apparition du nouveau logo sur les anciennes marques phare (en référence à FrieslandCampina), - le renforcement de la stratégie marketing de certaines marques familières aux consommateurs afin de ne pas perdre des clients, - la disparition de certaines marques dans les enseignes de la distribution alimentaire (ex : FrieslandCampina). 4.3.3.- Impact et Conséquences sur le marchéSur le marché, il ressort d'une part comme impact : l'apparition ou la naissance de géant incontournable dans le pôle où l'opération à été produite ainsi que l'apparition d'une nouvelle entreprise sur le marché local dans le cas de restructuration à l'internationale (y compris les IDE, par la création ou l'achat de filiale dans un groupe étranger). En plus, l'apparition et la disparition de certaines marques ainsi que la monté des MDD sur le marché sont aussi à prendre en compte. Enfin l'augmentation du pouvoir des groupes sur le marché par la suite de l'opération de restructuration. D'autre part, en ce qui concerne les conséquences, plusieurs cas de figure sont à mentionner : - L'augmentation de la concurrence due à l'apparition de nouveau géant sur la scène, - La sauvegarde de certaines entreprises contre d'éventuel rachat par d'autre, grâce à l'augmentation des parts de marché des ces entreprises par suite d'opérations des restructurations, - L'apparition de nouveaux produits sur des marchés locaux par la suite de restructurations transnationales, - La prise du monopole de contrôle du marché local dans le secteur où l'opération a été produite (exemple : FrieslandCampina), - La diversification d'une part sur les services offerts sur le marché par certaines entreprises après restructuration (notamment carrefour avec des services comme carrefour express, carrefour immobilier, etc.), et d'autre part, la création de nouvelle 48 zone de chalandise ainsi que le rapprochement des consommateurs par la mise en place des services de proximité (l'exemple des enseignes de proximité de carrefour), - L'expansion géographique des groupes due soit à l'augmentation des CA suite aux opérations de restructuration, soit à la génération de synergie par la suite de la mise en commun des compétences et des cultures des entreprises ayant participé à l'opération, - la réorganisation et relocalisation des usines de la production. - la cession de certaine branche du groupe par compromis, - La diminution de la force de négociation des fournisseurs avec les distributeurs, cela est due au monopole pris par la création de leader à sens unique sur le secteur où l'opération a été réalisée (ex : Kraft dans le secteur des biscuits, Carrefour dans la grande distribution, ...), - Enfin, ces opérations provoquent l'augmentation de la valeur comptable de certaines entreprises sur le marché des bourses... 49 V- Conclusion et Recommandation de l'étudeL'objectif de cette étude était d'analyser les démarches de fusion-absorption OPA interentreprises agroalimentaires dans le but de faire ressortir l'impact et les conséquences en termes de marque et de marché. Dans le cadre de cette étude, un certain nombre d'implications bibliographique, théoriques et méthodologiques a été pris en compte. Tout d'abord, du point de vue théorique, l'importance des ressources pour les entreprises agroalimentaires constitue un élément motivateur pour les responsables à entreprendre les opérations de restructuration avant de passer aux résultats. En effet, l'extraction de donnée de la base de Xerfi ainsi que la consultation des comptes de résultats annuels de certains groupes ont permis de réaliser une « étude de cas » pour ce travail académique. Ainsi, l'analyse des résultats montre que ces opérations produisent des conséquences non négligeables sur les deux paramètres qui ont fait objets de l'étude (à savoir la marque et le marché). Ce constat a permis de confirmer la seconde hypothèse de l'étude : «les opérations de fusion-absorption interentreprises agroalimentaires ont un impact et des conséquences considérables sur la marque et le marché» parce qu'on a enregistré des effets importants qui sont produits par ces opérations sur les deux paramètres (marque et marché). Entre autre, cette étude permet d'apporter d'une part, certaine lumière académique dans le champ de marketing relationnel et de management stratégique, principalement en ce qui concerne impact et conséquences des opérations de restructuration sur la marque et le marché ; et d'autre part, un support supplémentaire aux professionnels des entreprises agroalimentaires qui veulent restructurer ou qui pratiquent la restructuration de leurs entreprises ou leurs portefeuilles de marque selon la première hypothèse «sans avoir tenir compte d'aucun effet sur la marque et le marché en retour ». Ainsi, cette étude ouvre la voie aux éventuelles recherches approfondies sur la restructuration des entreprises agroalimentaires, principalement en ce qui concerne les impacts et/ou conséquences sur la marque et/ou sur le marché... Personnellement, ce travail de fin d'étude a été fidèle à mes attentes et m'a beaucoup appris, sur le académique, personnel et professionnel. Il m'a permis d'évoluer, d'acquérir des compétences en management stratégique et en restructuration des entreprises. De plus, ce travail m'a permis de mettre en application les principes étudiés lors de ma formation universitaire tout en m'agrégeant de nouvelles connaissances et compétences, et, m'initie également aux activités de recherche. Mais par rapport aux limites globales de cette étude telles les manques de données disponibles sur les portefeuilles de marque de chaque entreprise avant et après restructuration, le comportement d'achat et le degré de fidélisation des consommateurs à chacun des produits de chaque entreprise, le niveau d'achat des produits de chaque entreprise par les consommateurs par rapport aux MDD après les opérations de restructuration, le degré de fréquentation des enseignes de distribution par les consommateurs, ... il est à recommander de continuer ce champ de la recherche en management stratégique dans les industries agroalimentaires notamment en ce concerne la marque et le marché, dans les opérations de restructuration (cession ou rachat). Avec l'utilisation de données manquantes précitées ainsi que l'évolution des parts de marché des entreprises impliquées dans les opérations et le marché des bourses sur une période donnée (période fixe avant et après restructuration), une éventuelle continuité de cette étude avec des approches différentes permettra de voir sous des angles différents, les impactes et conséquences de ces opérations, sur la marque et le marché. 50 VI- BibliographieAAKER D. A., (1994) Le management du capital-marque, Dalloz, trad. de Managing brand equity, (1991), New York, The Free Press. AAKER D. A., (Spring 1996), Measuring brand equity across products and markets, California Management Review, Vol. 38, No. 3, pp.102-120. AAKER J., OURNIER S., BRASEL S. A., (2004), When good brands do bad? Journal of Consumer Research, Vol. 31, No. 1, pp.1-16. AGRA Alimentation (1984-2011), Panorama des restructurations des industries agroalimentaires, Bilan des accords interentreprises de 1982 à 2010. 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Kraft Inc USA Produits alimentaires Philip Morris Co, Inc, Cultor FIN Produits alimentaires Danisco Pillsbury USA Produits alimentaires General Mills Ralston Purina USA Aliments pour Nestlé animaux domestiques Seagram Canada Boissons alcoolisées Pernod Ricard/Diageo Pillsbury Co USA Produits alimentaires Grand Metropolitan Miller Brewing USA Bière South African Breweries IBP USA Industrie de viande Tyson Food Koipe Espagne Industrie de sucre Sociedad Cooperativa General A Borden Inc, USA Produits alimentaires Kohlberg Kravis Roberts (KKR) Elders Ixl AUS Travail de graines Harlin Keebler Foods USA Biscuits Kellogg Jacobs Suchard Suisse Produits alimentaires Philipp Morris* Allied Domecq Inns G,B RHF Whitbread
Bass Breweries G,B Bière Interbrew Source : Agrodata, 2003 par Ayadi, et al., 2006 b) Tableau de Répartition des rachats et autres opérations assimilées selon les catégories de revenu des pays-cibles et les activités principales des entreprises ou filiales ciblées (1er janvier 1987-30 juin 2003)
Source : données Agrodata, 2003 par Ayadi, et al. Annexe 2 : Marché des biscuits, biscottes et pâtisserie de conservation
Unité: indice de prix base 100 en 2002, % des variations annuelles
Traitement Xerfi (source primaire INSEE) d) Tableau de la répartition des importations et exportations françaises de biscottes, biscuits et pâtisseries de conservation Unité: million d'euros
Source: douanes Annexe 3 : opération Carrefour-Promodès
Unités: million d'euros, indice en volume base 100 en 2002, % des variations annuelles
(*) y compris boissons et tabac/traitement Xerfi (source primaire INSEE)
Unité: indice en volume, base 100 en 2000 et pourcentage de variation annuelles
Estimation Xerfi-source primaire INSEE Annexe 4 : opération du groupe Danone
Hors activités biscuits cédées en 2007/ source: Danone
Hors activités biscuits cedées en 2007/ source: Danone Annexe 5 : évolution annuelle des M&A en France de 1982 à 2010a) Tableau de l'évolution annuelle des opérations de fusion-absorption des IAA françaises par filière de 1982 à 1995
Source : Agra Alimentation b) Tableau de l'évolution annuelle des opérations de fusion-absorption des IAA françaises par filière de 1996 à 12010
Source : Agra Alimentation Annexe 6 : Réorganisation de FrieslandCampinaa) Logo de FrieslandFood avant sa fusion avec Campina
b) Logo de Campina avant sa fusion avec FrieslandFood
c) Logo de FrieslandCampina (après la fusion)
Selon les responsables de la nouvelle coopérative ce nouveau logo reflète tout à fait l'ambition de FrieslandCampina : exploiter davantage les richesses du lait en produisant des aliments, des boissons et des ingrédients qui aideront chaque personne à vivre mieux. Au centre du logo figure un cercle blanc d'une grande pureté, entouré d'une gamme de couleurs rayonnantes, qui symbolisent l'infinité de ressources que présente le lait. Une observation sur les trois logos précédents permet de voir que l'opération de fusion entre FrieslandFood et Campina a conduit à des modifications considérables sur l'emballage des anciens produits de chacun de deux coopératives initiales. A part des initiales des noms et du fond blanc de Campina il n'y a rien qui reste des deux coopératives dans le nouveau logo. A ce point, le nom FrieslandCampina et son nouveau logo seront présentés progressivement dans le monde entier par toutes les sociétés qui font partie de FrieslandCampina et seront affichés sur tous les emballages pour indiquer l'origine du produit. Annexe 7 : Organisation comparative de FrieslandCampina avant et après fusion a) Friesland Food avant fusion
b) Campina avant fusion
c) FrieslandCampina (après fusion)
Annexe 8 : Présentation de la théorie des ressourcesThéorie des ressources - Débats théoriques et applicabilités Franck Brulhart et al. Lavoisier | Revue française de gestion, 2010/5 - n° 204, pages 83 à 86 ; ISSN 0338-4551 La théorie des ressources a connu un formidable développement dans le domaine du management stratégique depuis les premières propositions de Wernerfelt (1984), l'énoncé des principes fondamentaux par Barney (1991) et l'argumentation de Conner (1991) pour élever l'approche par les ressources au rang de théorie. En France, elle a été diffusée dans les années quatre-vingt-dix en particulier sous la forme de synthèses (Arrègle, 1996 ; Koenig, 1999), et beaucoup plus rarement sous la forme d'applications empiriques (Durand, 2000). La théorie des ressources a fait l'objet de critiques virulentes, comme en témoignent par exemple l'argument fondé sur le principe de tautologie développé par Porter (1991) ou la « conversation » entre Priem et Butler (2001) et Barney (2001). Pourtant, un rapprochement est possible entre la théorie des ressources et les positionnements de certains de ses détracteurs (Saïas, Métais, 2001). De fait, la théorie des ressources est aujourd'hui l'une des théories les plus mobilisées dans le domaine du management stratégique (Métais, 2004 ; Foss et Ishikawa, 2007). En outre, elle a permis le développement de différentes approches qui visent à explorer des concepts fondamentaux comme la connaissance ou les compétences. On relève en particulier l'approche par les connaissances (Knowledge-Based View) développée dans le numéro spécial du Strategic Management Journal coordonné par Spender et Grant (1996), l'approche par les capacités dynamiques (Dynamic Capabilities) dont les éléments fondamentaux proposés par Teece et al. (1997) sont actualisés par l'article de Teece (2007), et l'approche par les compétences (Competence-Based Management) qui s'appuie sur l'article de Prahalad et Hamel (1990), et qui a été diffusée par Sanchez et Heene dans de nombreux ouvrages ou articles (Sanchez et al., 1996), ou, en France, par l'ouvrage coordonné par Quélin et Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme théorie indépendante de la théorie des ressources (Freiling et al., 2008). Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source de confusion mais plutôt comme une richesse. Dans ce contexte, la première journée du groupe thématique « Ressources, compétences, capacités dynamiques » de l'AIMS a été organisé à Aix-en-Provence le 27 novembre 2009. Nous avons invité Ron Sanchez, Aimé Heene et Jörg Freiling à y exposer les derniers développements de l'approche par les compétences, et lancé un appel à communications. Trente papiers ont été proposés, quinze ont été sélectionnés pour présentation, desquels nous avons tiré les trois propositions les plus abouties et les plus novatrices. Ce dossier comporte six contributions aux vertus différentes : cartographie des courants (Prévot, Brulhart, Guieu, Maltese), propositions théoriques (Sanchez, Heene ; Freiling ; Gherra), résultats empiriques (Fernandez, Le Roy ; Gardet, Mothe). En premier lieu, Frédéric Prévot, Franck Brulhart, Gilles Guieu et Lionel Maltese proposent une synthèse des perspectives centrales en management stratégique, issues de la théorie des ressources : le management stratégique des compétences, la théorie fondée sur les connaissances, les capacités dynamiques et l'approche relationnelle. Bien que reliées, ces cinq perspectives présentent des spécificités. Pour chacune, sont identifiés les fondements théoriques, les concepts clés, les développements récents, les auteurs principaux. Ainsi, c'est une quête de la diversité - bien plus qu'un bilan - qui est menée, afin de susciter le développement de recherches nouvelles fondées sur l'une ou l'autre de ces approches. Dans une perspective épistémologique, Ron Sanchez et Aimé Heene distinguent « grande théorie » et « théorie intermédiaire ». La première permet de construire une théorie applicable à tous les contextes, la seconde vise l'applicabilité dans des contextes définis. Les enjeux épistémologiques de la construction d'une grande théorie sont illustrés par les deux théories dominantes en stratégie : la théorie fondée sur la structure de l'industrie et la théorie des ressources. Ils montrent alors que la perspective fondée sur le management stratégique des compétences (Competence-Based Management ou CBM) peut proposer les concepts fondamentaux nécessaires pour intégrer et redynamiser les développements des théories en stratégie en prenant en compte les structures de l'industrie et les ressources des firmes. Jörg Freiling se pose ensuite la question de la nature de la firme. Il rejette l'idée que la firme n'existe que parce qu'elle offre un havre de sérénité dans un océan d'incertitude. S'appuyant sur la Marketprozesstheorie, il renouvelle une théorie de la firme fondée sur la compétence, plaçant au centre la notion d'ambiance organisationnelle. Son rôle est double : protéger des menaces de la concurrence, mais aussi permettre le développement des ressources et compétences de la firme. Sandrine Gherra propose d'intégrer les principes de développement durable (efficacité économique, respect de l'environnement, équité sociale) au sein de la stratégie d'entreprise en mobilisant conjointement la théorie des ressources et des compétences et l'approche par les parties prenantes. Là où la théorie des ressources et des compétences fait apparaître les forces/faiblesses de l'entreprise en matière de développement durable, l'approche des parties prenantes en dresse les opportunités et les menaces. Anne-Sophie Fernandez et Frédéric Le Roy montrent le caractère central de la théorie des ressources pour expliquer la coopération entre concurrents. En effet, dans le cadre des programmes spatiaux coopératifs, les stratégies de conquête de marché et d'innovation passent par la coopération entre concurrents lorsque l'entreprise ne dispose pas des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Élodie Gardet et Caroline Mothe étudient le rôle des ressources et des compétences dans l'évolution du degré de dépendance du pivot au sein de réseaux d'innovation. Souvent démunies, les PME mettent en oeuvre des réseaux interorganisationnels pour valoriser leur invention. L'examen de six cas de réseaux d'innovation pilotés par des PME montre que le degré de dépendance de la PME pivot évolue en fonction des ressources et des compétences nécessaires à l'avancement du projet. Source : http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2010-5-page-83.htm Annexe 9 : Explication du marketing relationnel de Théodore Levitt (1983) Construction de relations continues entre l'organisation et ses clients. Qu'est-ce que le marketing relationnel ? Description Le marketing relationnel (relationship marketing) est une approche qui souligne les relations continues qui devraient exister entre l'organisation et ses clients. Il souligne l'importance du service et de la qualité client et de développer des transactions suivies avec les consommateurs. La terminologie a été décrite pour la première fois par Théodore Levitt en 1983. Origine de l'approche du marketing relationnel. Histoire Déjà en 1980, B. Schneider écrivait : ce qui est étonnant c'est que les chercheurs et les hommes d'affaires se sont concentrés bien plus sur la façon d'attirer les clients vers les produits et les services plutôt Que dans la façon de retenir les clients. En 1983 Levitt a écrit : Dans une grande et croissante de transactions, la relation s'intensifie réellement suite a la vente. Ceci devient un facteur central dans le choix par l'acheteur du vendeur pour la prochaine fois. Le marketing relationnel est fortement lié à la méthode de réingénierie des processus. Selon cette théorie de la réingénierie, les organisations devraient être structurées suivant les taches et les processus entiers à réaliser. Plutôt que par fonctions. Utilisation du marketing relationnel. Applications Le marketing relationnel et la vente transactionnelle traditionnelle ne sont pas mutuellement exclusifs et elles ne sont pas nécessairement en conflit l'un de l'autre. Le marketing relationnel peut être plus approprié dans les circonstances ou les situations suivantes : - Produit de haute valeur ou service - Produits industriels - Les produits ne sont pas les matières premières génériques - Les couts de remplacement sont élevés - Les clients préfèrent un rapport continu - Il y a une participation du client dans la phase de production. Voir : co-création Etapes dans le processus de relationship marketing (marketing relationnel)
Points forts du marketing relationnel. Avantages
Source : http://www.12manage.com/methods levitt relationship marketing fr.html Annexe 10 : La méthode des DCF (Discounted Cash Flow)La méthode DCF consiste à actualiser les prévisions de flux de trésorerie prévisionnels générés par l'actif économique. La VAN (voir la page Investir) de ces flux, actualisés < au taux de rentabilité exigé en fonction d'une structure financière (capitaux propres/dette) jugée "normale" > donne la valeur de marché de l'actif économique, ou valeur d'entreprise. Pour obtenir la valeur de marché des capitaux propres (valeur des actions) qui en découle, il faut déduire la valeur de la dette. Les prévisions de flux sont faites de façon plus ou moins précise sur un certain nombre d'années (horizon explicite de prévision). Il faut ensuite prendre une position pour les années au-delà car ne rien mettre reviendrait à dire que l'entreprise étudiée disparaît purement et simplement à la fin de l'horizon explicite. Pour déterminer la valeur qu'aura l'entreprise à ce moment-là, compte tenu de tous les flux futurs espérés au-delà de l'horizon explicite, on fait généralement l'hypothèse que les flux à venir se poursuivront indéfiniment, identiques à ceux de la dernière année d'horizon explicite, avec ou sans croissance. L'avantage de raisonner sur une durée infinie est qu'il est possible de ramener la valeur d'une série infinie de flux constants, ou en croissance régulière, à un seul montant : une telle série tend vers un total égal la à la valeur du flux divisée par le taux d'actualisation (flux constants) ou par le taux d'actualisation diminué du taux de croissance (flux en croissance régulière). On obtient alors la valeur de l'entreprise pour tous les flux restant à venir à ce moment-là : c'est la valeur terminale (VT) ainsi appelée parce qu'elle est à la fin de l'horizon explicite des prévisions, et qu'elle englobe tout ce qui est censé venir après, jusqu'à la fin de l'entreprise. La VAN globale est alors le cumul des flux actualisés de chaque année de l'horizon explicite et de l'actualisation de la valeur terminale. C'est la valeur de marché actuelle de l'actif économique. Il faut ensuite déduire la valeur actuelle de la dette pour obtenir la valeur des capitaux propres. On voit donc que la méthode DCF ne tient pas du tout compte des résultats passés, des capitaux propres comptables (le montant des réserves importe peu), ni de la valeur spécifique d'actifs dans certains métiers (ex : immobilier, vignes). Cependant, des actifs spécifiques n'ont de valeur que pour autant qu'on puisse en espérer une rentabilité "normale", ce qui rejoint le concept de base des DCF. L'application rigide des DCF (méthode qui n'est pas exempte de critique : fiabilité des prévisions, pertinence du taux d'actualisation, bien-fondé du taux de croissance infinie, ...) peut conduire à refuser de nombreuses opportunités lorsque le marché est intrinsèquement cher (en période d'euphorie, voire de bulle). Elle doit donc être utilisée si possible, conjointement avec des méthodes de comparaison. C'est l'écart entre les valeurs ainsi obtenues qui pourra mettre en évidence des situations de survalorisation manifeste. Source : https://studies2.hec.fr/jahia/Jahia/execfin/pid/4671
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"Il existe une chose plus puissante que toutes les armées du monde, c'est une idée dont l'heure est venue" | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
