La féminisation des conseils d'administrations.

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Table des matières

Introduction 3

Chapitre 1 : La place des femmes dans le conseil d'administration : analyse critique 6

1.1 Mise en contexte 6

1.2 Préjugés, généralités concernant les femmes - approche théorique 11

1.2 La loi : facteur libératoire ? 16

Chapitre 2 : Les apports des femmes au sein des conseils d'administration : mythe ou réalité ?

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2.1 Les critères actuelles de recrutement des femmes administrateurs 25

2.2 Un apport en capital humain différencié 30



Chapitre 3 : Analyse empirique 36

3.1 Méthodologie 36

3.2 Echange avec Nathalie Brunelle - Total 38

Conclusion 42

Annexe 1 46

Annexe 2 47

Annexe 3 48

Annexe 4: 48

Annexe 5 49

Annexe 6 : 49

Bibliographie 51

Article 51

Ouvrage 52

Résumé 53

Summary 55

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Introduction

Les bouleversements économiques du XXième siècle marqué par les deux guerres

mondiales ont également entériné l'entrée des femmes dans le monde du travail. Elles ont soutenu l'économie à bout de bras au nom de l'effort de guerre, et pourtant face à tous ces bouleversements, il reste des choses immuables. Malgré toutes les révolutions sociales, industrielles et désormais numériques : les femmes et le travail sont toujours mal perçus. Si les pays anglo-saxons lancent le terme de « Glass ceiling », la France, elle, parle de plafond de verre. Cette notion est définie dans les années 1990 selon Morrison et Von Glinow « comme un ensemble d'obstacles artificiels, crées par certains préjugés et stéréotypes qui empêcheraient des femmes qualifiées d'avancer dans l'organisation. » Avec une progression sociale plus périlleuse, un salaire encore bien souvent inégal et une représentativité moindre dans les organes de gouvernance d'entreprise, les femmes sont encore discriminées dans le monde du travail. Au regard de notre société contemporaine qui ne cesse d'innover, on voit poindre un paradoxe. Cette problématique est mondiale allant même jusqu'à devenir un business case pour les entreprises, et même si les inégalités entre hommes et femmes tentent de s'alléger, ce phénomène continue d'exister. Il est intéressant de se demander comment dans une république telle que la France dont l'une des valeurs n'est autre que l'égalité, des inégalités de ce genre subsistent, latentes, sans réelle amélioration. Pourtant les gouvernements tentent par bien des aspects d'amorcer un processus de conduite de changement dans ce domaine : par des aspects coercitifs bien sûr mais aussi par des outils communicationnels¹. On se rappellera la publicité de Léa, encore dans le ventre de sa maman qui sans changement d'ici son entrée sur le marché du travail gagnera 25% de moins que les hommes, aura une carrière plus longue avec moins de chance d'avoir une promotion. De plus, elle consacrera 1h50 de plus aux tâches ménagères quotidiennement que les hommes nés la même année qu'elle. Ce problème, comme je l'ai spécifié plus haut est un problème de longue date, mais depuis une dizaine d'années, on voit une société qui tente d'amorcer ce changement. L'Union Européenne par exemple en a fait l'un de ses objectifs majeurs notamment avec le Livre Vert de la Commission Européenne du 1^er mai 2011 sur l'égalité des sexes dans le monde des affaires.

¹ https://www.youtube.com/watch?v=naEAJJt63HQ

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Légiférer permet de mettre au centre des préoccupations managériales la question de la diversité au sein des firmes. Le concept de diversité se définit comme « les perspectives et les approches variées du travail que les membres d'un groupe aux identités différentes peuvent apporter » (Thomas D , Ely R.1996.) Mais cette notion s'appuie également sur des caractéristiques cognitives non visibles, en termes d'expérience professionnelle, de connaissance et de perception (Bantel et Jackson, 1989.) Le processus de socialisation serait donc différent selon le genre et permettrait d'apporter une plus-value sur le plan des compétences mais aussi sur les connaissances et la performance (Mamadou Toé, 2014.) In fine on s'intéresse donc principalement aux dimensions économique et financière de la diversité. Notre problématique s'articule autour de la féminisation des mécanismes de gouvernances, il est donc important d'en rappeler la définition. D'après Charreaux et Desbrières (1998) le gouvernement d'entreprise se définit comme : « l'ensemble des mécanismes organisationnels ayant pour objet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions (notamment de financement et d'investissement) des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ». Il est nécessaire det distinguer les mécanismes de gouvernances tant sur le plan internes qu'externes. La participation des dirigeants au capital action, les contrats de rémunération incitatifs, les investisseurs institutionnels, les actionnaires dominants et le conseil d'administration sont autant de mécanismes internes dont les entreprises sont dotées. Mais nous nous intéresserons uniquement au cinquième élément qu'est le conseil d'administration. Nous nous poserons alors la question suivante :

Quel est l'impact de la féminisation des conseils d'administrations sur les mécanismes de gouvernance ?

Dans une première partie, nous aborderons les freins à l'entrée des femmes dans les CdA à travers deux axes. Le premier s'articule autour des préjugés et autres généralités concernant les femmes en entreprises et leurs difficultés à évoluer. Ensuite dans le second axe, il s'agit d'examiner si la loi est vraiment un facteur libératoire pour la carrière des femmes. Nous dresserons à cette fin un état des lieux sur différents pays et analyserons les questions que se posent les entreprises et les premières controverses qui entourent le caractère coercitif des lois dans ce cadre.

Ensuite dans un second temps, il sera temps de se poser la question des apports des femmes au sein des CdA, sont-ils réels ou non ? La première sous partie traitera des critères actuels de recrutement des femmes administrateurs. La question de l'objectivité se posera bien évidemment. Nous continueront notre étude sur l'apport en capital humain différencié des

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femmes administrateurs. A cette question nous apporterons une vision globale des controverses qui entoure cette thématique. De plus, l'analyse du capital humain des futurs administrateurs à travers leur expérience permettent de comprendre s'ils seront efficients² dans leur rôle de surveillance et de conseils au sein du CdA (Kroll et al, 2008). Le capital humain apporté par les administrateurs constitue donc une des ressources essentielles de l'entreprise, c'est la raison pour laquelle le choix des administrateurs est si crucial pour une entreprise.

Enfin pour finir, nous réaliserons une petite étude au sein d'un conseil d'administration pour recueillir les points de vue et présenter une étude quantitative, bien que trop réductrice pour être considérée comme référence.

² L'efficience est l'usage rationnel des moyens que l'on dispose pour atteindre des objectifs fixés au préalable. Il s'agit de la capacité d'atteindre les objectifs et les buts envisagés tout en minimisant les moyens engagés et le temps, réussissant ainsi à leur optimisation.

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Chapitre 1 : La place des femmes dans le conseil d'administration : analyse critique

Cette première partie est une approche théorique qui vise à dresser un état des lieux de la place des femmes dans l'entreprise. Ces femmes qui ont les mêmes compétences que leurs homologues masculins sont stigmatisées par différents aspects : leur niveau d'études, leur image dans la construction familiale, leur manière de pensée. Et pourtant Mamadou Toé affirme « la diversité du genre au CdA peut être une source significative d'enrichissement des conseils, participant à son efficience en réduisant le risque de coalition des administrateurs et en favorisant la compétition entre administrateurs. » Des études ont été menées devant ce constat à la fois outre-manche mais aussi sur notre territoire.

1.1 Mise en contexte

Pour bien comprendre notre problématique, il est essentiel de bien en cerner les notions qui l'entourent. La loi³ présente le conseil d'administration comme étant l'organe qui « détermine les orientations de l'activité de la société et veille à leur mise en oeuvre.» Il doit donc s'assurer de la pérennité de la société par des délibérations plus ou moins régulières. Le conseil d'administration désormais CdA est présent dans les sociétés de capitaux et plus particulièrement les sociétés anonymes qui en font le choix et délaisse ainsi le choix du conseil de surveillance en association du directoire. Cet organe de gouvernance est très encadré par la loi par différents aspect (durée du mandat, l'âge, la rémunération...), nous allons donc aller plus loin dans la connaissance de sa constitution.

La durée du mandat ne peut excéder la durée maximale de six ans. L'âge est lui aussi réglementé, avec une coercition d'avoir plus d'un tiers des administrateurs âgé de plus de soixante-dix ans. La rémunération des administrateurs se fait sous la forme de jetons de présence. En moyenne, en France et par mandat, la rémunération est de l'ordre de 25 000€ dans les sociétés cotées et se voit doublée dans les sociétés du CAC 40. Si le montant peut paraitre excessif, il l'est bien plus dans les pays anglo-saxons où les sommes atteignent des

³L225-24 du code de commerce

« http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=8F931AF71E819853AFCC8AACD8A163.tpdjo05v_1?c idTexte=LEGITEXT000005634379&idArticle=LEGIARTI000006223640&dateTexte=20150110&categorieLien=cid#LEGI ARTI000006223640 »

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sommets. On note un rapport de un à deux⁴ entre la France et les Etats-Unis. Une forme de prime est également possible : la rémunération exceptionnelle. Juridiquement très encadré, on se référera aux conventions règlementées pour plus de précision sur cette pratique.

La question de l'obligation de devenir actionnaire pour devenir administrateur est, depuis la loi du 4 août 2008, une responsabilité qui revient aux entreprises. En effet, « les statuts peuvent imposer que chaque administrateurs soit propriétaire d'un nombre d'actions de la société, qu'ils déterminent » (Art L225-25 alinéa1 du code de commerce). Ainsi, il revient aux entreprises de dresser cette barrière d'entrée ou non, mais aucune règlementation ne l'impose. Cette mesure permet de laisser une plus grande liberté aux entreprises, encourager une certaine mixité sociale mais aussi laisser une chance aux talents.

Différents rôles lui sont attribués: le premier et, certainement le plus controversé, est d'ordre disciplinaire. La théorie de l'agence (Jensen et Fama, 1983 ; Jensen 1993 ; Charreaux , 2000), célèbre pour avoir été relayé par des grands économistes permet de mettre en contraste ce rôle. Le postulat nous rappelle que les actionnaires sont représentés par le ou les dirigeants de la société. Le raisonnement se poursuit pour mettre en exergue les intérêts divergents des parties prenantes. En effet tandis que les actionnaires vont désirer avoir un rendement maximum de leurs actions, les dirigeants eux, voudront tirer bénéfice de leur position. Un équilibrage est donc nécessaire entre tous les points de vue. Un système de contrôle s'impose donc aux dirigeants afin qu'ils respectent la volonté des actionnaires. Si cette action est menée efficacement, alors l'entreprise sera performante. In fine, cela nous conduit également à penser à la nomination d'administrateurs externe à l'entreprise, limitant ainsi les divergences d'intérêts de chacune des parties prenantes.

On peut également parler d'une célèbre théorie qui est celle des coûts de transactions (Williamson, 1985). Celle-ci caractérise le CdA comme un mécanisme organisationnel permettant de « garantir la sécurité des transactions via deux types de relations⁵ ». De manière simplifiée cette théorie s'illustre par le fait que toutes les transactions économiques conduisent à des coûts antérieurs qui peuvent être liés à différents facteurs comme les coûts liés à la recherche d'information... Les agents économiques cherchent alors de manière systématique à réduire ces coûts. Du point de vue des CdA, on peut établir différents types de relation conduisant à des coûts de transactions.

⁴ http://administratrices.femmes.gouv.fr/vous-etes-candidate/le-mandat-dadministrateur-en-20-questions/

⁵ Gérard Charreaux «Conseil d'administration et pouvoir dans l'entreprise» volume 31, 1994

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La première est celle que l'on peut établir entre l'entreprise et les actionnaires. Les actionnaires sont ici considérés sous l'aspect d'apporteurs de capitaux et comme groupe homogène, non comme un seul individu propre. En effet, comme l'explique l'auteur, un groupe homogène d'actionnaires peut difficilement récupérer son apport s'ils décident tous de se retirer, toutefois ils peuvent se prémunir via différents mécanismes juridiques et organisationnels.

La seconde relation que l'on peut mettre en exergue concerne l'entreprise et les dirigeants. Les capacités managériales de ceux-ci sont considérées comme « loué » par la société. Les dirigeants sauf comité de rémunération, ont la liberté de s'accorder une rémunération plus ou moins importante. C'est ainsi que l'on peut voir apparaitre les golden parachute même en cas de défaillance du dirigeant de la firme. Leur permettre de participer au CdA s'assimile à un mécanisme de contrôle mutuel et permets de responsabiliser. La théorie des coûts de transaction ajoute un autre critère autour de l'intentionnalité du mécanisme permettant ainsi de distinguer les mécanismes dits « spontanés », « de nature contractuelle », « liés aux marchés », « des mécanismes intentionnels ». Ces mécanismes sont conçus dans le but de contrôler ou tout du moins de limiter la liberté décisionnelle des dirigeants.

Le CdA a aussi une mission stratégique⁶. En effet, il doit établir la stratégie à long terme de l'entreprise. Cet aspect est par bien des égards remis en cause dans beaucoup de CdA qui déplorent un cruel manque de temps consacré à ce point⁷. La mission stratégique à une dimension perceptive et cognitive (Charreaux, 2002) placé après l'accès aux ressources. Dans un environnement de plus en plus globalisé, l'avantage des entreprises reposent de plus en plus sur des éléments immatériels tels que l'image de marque ou des notions de compétences voir de ressources cognitives. Le capital est devenu vital pour les entreprises souhaitant conserver un avantage concurrentiel durable. Enfin, bien que moins développé, on peut également attribuer au CdA une fonction de monitoring. Celle-ci peut s'illustrer par un transfert de délégation de pouvoirs entre les actionnaires et les administrateurs. Cette délégation concerne la surveillance des dirigeants.

De manière générale, les rôles du CdA sont de fournir « une structure de protection des intérêts dans les relations contractuelles exposées au fort opportunismes du pouvoir discrétionnaire des dirigeants» (Charreaux, 1996.) Les administrateurs peuvent par ailleurs avoir différents statuts. La théorie de l'agence (Fama et Jensen, 1983) met en exergue la notion d'administrateurs interne et externe. Aujourd'hui la notion s'est développé et on

⁶ Article 116 de la loi NRE en France, 2002

⁷ http://www.mckinsey.com/insights/strategy/tapping_the_strategic_potential_of_boards

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retrouve quatre profils différents : les administrateurs internes, les business experts, les supports specialists et les membres de communautés influentes (Hambrick et Mason, 1984 ; Hillman et al, 2000.) Les administrateurs internes ont pour mission de fournir les informations nécessaires à la prises de décision a priori. Ils doivent fournir l'éclairage suffisant sur la structure interne de l'entreprise (Fama et Jensen, 1983.) Les administrateurs externes regroupent les trois autres castes. Les business experts sont des dirigeants qui bien souvent sont administrateurs de plusieurs grandes sociétés. Leur expérience est un précieux atout pour l'entreprise. Les supports spécialists sont des experts dans leur domaine. Actuellement, au regard de la structure des CdA, les femmes occupent plus largement que les hommes des positions d'administrateurs externes. Une deuxième différentiation coexiste avec celle développée. Elle fait le distinguo entre les administrateurs externe indépendants et les administrateurs indépendants. Le premier critère concerne les membres qui « sont, soit en relation d'affaires avec l'entreprise (banquiers, fournisseurs, clients, etc.), soit des dirigeants de sociétés « amis », qui siègent dans le conseil et proposent en contrepartie des sièges d'administrateurs dans leur propre société (participations croisées) » Godard et Schatt, 2000).

La seconde catégorie regroupe les membres du CdA qui n'entretiennent « aucune relation de quelques nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l'exercice de sa liberté de jugement (Rapport Bouton, 2002). Coté rémunération, il est important de préciser que leur statut ne permet pas le cumul des jetons de présence et les honoraires de conseils, un arbitrage est donc nécessaire entre les deux voies pour ne pas être hors champs d'application de la loi.

Depuis quelques années, un nouveau statut à également émergé, posant dans un même temps, un certain nombre de problématiques juridiques. Ce nouveau statut est celui des administrateurs référents ou « Senior Independant Director » qui s'appuie sur le modèle anglo-saxon. Il a pour mission principale d'apporter au conseil une assistance consistant à assurer le bon fonctionnement des organes de gouvernance de la société. Cet administrateur peut parfois avoir le titre de vice-président. Toutefois il est important de souligner que le statut de vice-président du conseil n'est pas une fonction reconnue par la loi. L'Autorité des Marchés Financiers (AMF) considère que l'intervention d'un administrateur référent est de nature à prévenir les conflits d'intérêts et recommande la création de ce dispositif, surtout quand les postes de président et de directeur général sont fusionnés.

Dans son rapport 2009 sur le gouvernement d'entreprise, l'AMF a «invité les sociétés, lorsque des changements de gouvernance avaient lieu, à indiquer les dispositions adoptées par la société pour prévenir les éventuels conflits d'intérêts comme par exemple la désignation d'un

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administrateur référent».⁸ Après avoir brossé le portrait des différents éléments du CdA, nous allons poursuivre les éléments invisibles, latents qui freinent l'entrée des femmes au sein des organes de gouvernances.



⁸ http://www.kpmg.com/FR/fr/Regard-Gouvernance/Documents/LdG5F5-1-IFA-Note-administrateur-referent-2014.pdf

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1.2 Préjugés, généralités concernant les femmes - approche théorique

Si les femmes sont encore si peu nombreuses au sein des organes de gouvernances, le spectre de leurs anciennes conditions restent, malgré tout une des raisons principales invoquée. A l'origine, les femmes s'occupaient des tâches domestiques et élevaient les enfants. Tandis que les hommes avaient pour activité la gestion financière du ménage, la prise de décision et des affaires publics. Les hommes ont donc gardé une certaine légitimité aux postes de dirigeants et ils ont façonné les entreprises à leur image. Cette « illégitimité » (Laufer) de la femme dans les sphères de prise de décision s'est donc conservée malgré les évolutions. Laufer (2005) « les organisations sont aussi ces lieux où se structurent les relations de pouvoir et les processus informels, souvent inégalitaires, qui déterminent l'accès aux postes de pouvoir. [Elles...] sont le lieu de fonctionnements informels, qui fonctionnent le plus souvent au bénéfice des hommes et des parcours masculins ». Eliev et Bernier (2003 : 92), continuent en insistant sur le fait que « la culture organisationnelle est, fondamentalement, une culture masculine.». Le management d'entreprise est marqué par un certain nombre de stéréotype relatif au genre. Ces idées préconçut émerge sous l'influence du milieu, de l'éducation ou des valeurs propre à un groupe, ou un individu. Ainsi pour devenir un bon manager et administrateur, il faudrait avoir un profil plus marqué par une certaine agressivité et un fort appétit pour l'esprit de compétition. Dans l'imaginaire ce type de caractère serait plus répandu chez les hommes, même si désormais de nombreuses femmes possèdent le même type de caractéristiques. (Schein, 1994) Ainsi « Les hommes représenteraient l'autorité et le leadership, les femmes l'écoute et l'empathie » (Vivianne de Beaufort et Lucy Summers, 2012.)9 A travers cette même étude, ces auteurs ont dressés la liste des qualités requises pour être un bon administrateur du point de vue des femmes :

- Connaitre le terrain/le secteur

- Participer aux comités spécialisés dont le comité d'Audit

- Apporter une expertise particulière

- Avoir une capacité à appréhender les sujets complexes en les rendant compréhensibles et

exécutables.

- Contrôler et mesurer la mise en oeuvre de la stratégie

Mais aussi :

9 « Femmes et Pouvoir : Tabou ou nouveau modèle de gouvernance ? », Viviane de Beaufort, 2012. https://sites.google.com/a/essec.edu/viviane-de-beaufort/engagement-women/leadership-au-feminin

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- Piloter la stratégie de l'entreprise et le coaching de l'équipe de Direction - Intégrer les dimensions « vision » « avenir » « long terme ».

- Participer à la construction de ce qui rend l'entreprise « préférée » aux yeux de tous fait partie de la mission de l'administrateur.

- Eclairer sur de nouveaux business Modèles ou Territoires - Challenger / défier le Business Modèle de la Société

Les conclusions des auteurs devant cette vision idéalisée du CdA les amènent à se poser la question suivante : quelles sont les solutions envisageables pour les femmes qui ne répondent pas aux critères précédents ? Avec un comportement en inéquation avec l'ordre établi, les hypothèses pour ces femmes sont alors de deux types : « entrer en résistance ou se conformer. Leur influence risque d'être remise en question malgré leurs compétences » (Viviane de Beaufort et Lucy Summers, 2012.)

Tout autrement, de nombreux auteurs considèrent les organes de gouvernance comme des « clubs old boy ». Considéré comme un cercle ou clan composé exclusivement d'homme et où les attributs, compétences et la performance des femmes sont jugés différemment de ceux des hommes. L'exemple que nous pouvons citer s'articule autour des attentes vis-à-vis de la gente féminine qui serait plus importantes avec un moindre droit à l'erreur (Sylvie St-Onge et Michel Magnan.) Ces clubs se caractérisent par différents aspect qui sont : « participent d'une logique de socialisation professionnelle instrumentale, sise sur la sélectivité cooptative, l'informalité des rencontres et l'inter-personnalité des relations. » (Maria Giuseppina Bruna, 2013.) Un autre aspect de ces réseaux ou cercles sociaux est le recours à une importante forme de cooptation au sein ceux-ci. « Dans un contexte marqué par une asymétrie de l'information, la fréquentation de sphères informelles de socialisation professionnelle s'avère essentielle à la compréhension de la culture et des normes organisationnelles, au décryptage des situations contextuelles et des enjeux stratégiques, à la perception des canaux sous-jacents du pouvoir » (Crozier, Friedberg, 1977). Pour l'organisation, ce genre de cooptation est bénéfique puisqu'il permet de réduire les risques à la fois liés aux coûts de recrutement mais aussi de s'assurer que la personne cooptée s'intègrera parfaitement au cercle auquel elle appartiendra in fine. En effet, en recrutant sur le même profil, on s'assure de générer de moindre problèmes. Ce type de recrutement renforce la problématique émise par les entreprises autour de la difficulté « d'attirer et de conserver des talents en règle générale et de fidéliser les femmes en particulier.» Il est également important d'aborder la problématique de l'isomorphisme mimétique qui est un frein important dans le recrutement de femmes des CdA. Selon DiMaggio et Powell (1983), ce concept renvoie au fait d' « imiter le comportement d'une

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organisation similaire, plus particulièrement lorsqu'elle est considérée comme performante et légitime. » Si aucune entreprise ne se révèle comme le modèle à suivre, alors beaucoup d'entreprises se montreront réticentes concernant la parité homme-femmes dans les organes de gouvernances. Cet isomorphisme engendre la création d'un cercle vicieux qui pousse les hommes à nommer d'autres hommes avec les mêmes similitudes, on parle alors de « reproduction homosociale » (Westphal et Stern, 2006) et conduit à un verrouillage des conseils. Il faut noter que la discrimination direct, reposant sur des préjugés est considérée comme illégale. Par contre, c'est bien souvent face à des situations de discrimination indirecte que le problème se pose. Celle-ci est directement issus des règles, par des biais conduise à des situations de déséquilibre en terme de genre (Sylvie St Onge, Michel Magnan, 2010.)

Par ailleurs, nombre de femmes ou hommes souffrent également de l'attribution du genre sur certains métiers, ou certaines activités : « on a peu de femmes dans nos équipes de commerciaux parce que l'alcool c'est un produit surtout masculin » (Directeur RH, entreprise de taille intermédiaire) ou bien encore « ben, les chefs d'agence sont tous des hommes donc, ça fait les binômes homme/femme. De toute façon, ils ne veulent que des femmes comme assistantes... Et puis l'assistante est souvent la seule présence féminine dans une agence ! Les chefs, les ingénieurs et les techniciens sont pratiquement tous des hommes, on ne va donc pas, en plus embaucher un homme comme assistant. » (Directrice RH, grande entreprise.) Même si, depuis les positions sont différentes, les stéréotypes sexistes demeurent. Encore aujourd'hui, peu de métiers sont mixtes ainsi définis : ils sont 19 en 2011 (20 en 1983), et regroupent 19,8 % de l'emploi total (23,8 % en 1983)

Bien souvent l'aspect qui pèse le plus en termes d'évolution vers les sphères managériales est la charge familiale réelle ou potentielle des femmes. Les moindres liens que peuvent entretenir les femmes avec les « leaders », leur moindre implication dans les réseaux d'affaires sont deux raisons qui expliquent aussi les freins à l'entrée des femmes dans les CdA. Par ailleurs, des facteurs sociaux propres à chacune des femmes rentrent aussi en jeu comme la peur de la solitude mais surtout l'absence de modèle (Sylvie St Onge, Michel Magnan, 2010.) Ces mêmes auteurs mettent en avant six facteurs explicatifs des principaux obstacles rencontrés pour les femmes à leur intégration au sein du CdA. Les trois premiers sont d'ordre structurels/ culturel et l'on retrouve en première place la culture old boys que nous avons expliqués précédemment. En second plan, le processus de recrutement est mis en place. L'inconscient collectif a tendance à favoriser les hommes à ces postes. Les femmes font donc face à une discrimination à la fois directe mais aussi indirecte. Enfin le traitement qui exclue les femmes des réseaux informels représente un frein important à l'intégration des

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femmes. Ces réseaux se tissent bien souvent après les heures de bureaux, et les femmes ont tendance à se priver de cette partie de la journée de travail pour privilégier leur famille.

Il est important de souligner l'apport du modèle du « déficit individuel » (Gutek, 1993) qui consiste à reporter « le poids du changement sur les femmes et occulte la dynamique sociale régissant les rapports de sexe au sein des sociétés et des organisations » (French, 1986). A la base des inégalités, on retrouve les barrières structurelle ou liée à la culture. Ce modèle outrepasse ces barrières et redonne leur part de responsabilité aux individus. L'exemple mis en avant consiste a dire que : si les femmes limite leur implication dans leur carrière au profil de leur vie familiale, c'est un choix personnel.

L'image de la femme au pouvoir reste encore marginalisée. Pourtant aux Etats Unis, le plafond de verre¹⁰ est toutefois plus fin que dans les pays Européens. « Le nouveau monde » a su bien plus vite se féminiser et compter sur les femmes présentent, bien que le mouvement reste toutefois trop lent. Ainsi même dans un pays où les normes sont différentes, les premières raisons invoquées restreignant les femmes au poste de top management sont les mêmes que dans les pays Européens : les stéréotypes sexistes, la hiérarchisation sexuées des postes, la résistance organisationnel et la faiblesse des réseaux professionnels des cadres-femmes et leur exclusion des cercles sociaux. De nombreux ponts peuvent être ainsi établis entre ces deux pays.

¹⁰ Plafond de verre ou glass ceiling : « ensemble d'obstacle artificiels, crées par certain préjugés et stéréotypes qui empêcheraient des femmes qualifiées d'avancer dans l'organisation. » Morrison et Von Glinow (1990)

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1.2 La loi : facteur libératoire ?

Devant des situations qui semblent inextricables, le dernier recours est bien souvent la loi. Coercitive, universelle, elle apparait comme le meilleur choix pour faire changer la société. Si H. Lacordaire (1848) déclara « Entre le fort et le faible, entre le riche et le pauvre, entre le maître et le serviteur, c'est la liberté qui opprime et la loi qui affranchit », la pertinence du choix de la loi est bien posée. Plus concrètement depuis 1946 l'article 3 du préambule de la Constitution impose le principe universel de l'égalité hommes femmes selon les termes « la loi garantit à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux de l'homme ». Si nous revenons vers notre sujet, nous constatons que bien des pays ont eu recours à la loi pour augmenter le pourcentage de femmes au sein des conseils d'administrations. Nous allons donc étudier de plus près ces pays, voir qu'elle a été l'impact de ces lois, ses limites et dresser un bilan après plusieurs années d'existence.

La loi est-elle une fausse bonne idée ?

Selon DiMaggio et Powell (1983) il existe trois sortes d'isomorphismes. Ce concept renvoie à l'idée que « l'entreprise s'adapte à un contexte institutionnel particulier en adoptant des pratiques bien établies » (Scott, 1995.) Selon le premier auteur, l'isomorphisme normatif est le premier et nous renvoie aux normes et codes encadrant la pratique. Peu de rapport ont incité les entreprises à véritablement changer les pratiques vis à vis des femmes et du pourcentage au sein des CdA. L'isomorphisme coercitif ne s'est imposé aux pays européens qu'après les années 2000 et ne représente toujours pas la norme pour Bruxelles. L'isomorphisme mimétique conduit à reproduire le comportement d'une organisation similaire. Ainsi tant que les organisations ne se réfèrent pas à une autre entreprise, elles rechignent à vouloir intégrer les femmes au sein de leur propre CdA, se privant du potentiel de celles-ci¹¹. Après avoir fait un rapide balayage de ce type d'isomorphisme juridique, nous allons poursuivre avec l'étude plus approfondie de l'environnement légale qui entoure cette problématique.

Aux yeux du reste du monde, les pays d'Europe du Nord sont ceux où les taux d'activités féminins sont parmi les plus élevés au monde, où "l'égalité entre les sexes fait partie intégrante de l'identité nordique", souligne le Conseil nordique et représente pour le reste du monde un véritable modèle. D'ailleurs les trois pays où la plus grande proportion de postes dans les CdA est occupée par des femmes sont : la Finlande, la Norvège et la Suède. Le cas que nous allons aborder est la Norvège. Les femmes norvégiennes ont obtenu le droit de vote

¹¹ Voir page 34, partie 2.2 : un apport en capital humain différencié

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identique aux hommes en 1913 soit près de 30 ans avant la France. Presque autant d'années de luttes ont marqué ces norvégiennes pour obtenir ce droit. Un siècle plus tard, en 2003, la Norvège est le premier pays au monde à vouloir instaurer un quota de femme au sein des conseils d'administrations. Votée dans l'année, cette loi instaure un objectif de 40% de femmes au sein des conseils d'administration des entreprises cotées en bourse (regroupées sous l'acronyme ASA en Norvège.) Treize ans après le vote de cette loi, nous pouvons relever différents éléments. Un bond de 18% à 40.5% de femmes¹² au sein de l'ASA est observé. Le chiffre est adopté de manière officiel. Pourtant ce qui peut apparaitre comme une réussite totale et toutefois marquée par certains points noirs. Richard Milne (2014) dénonce qu'au moment de l'adoption de la loi, les entreprises ont pris parti de détourner le système en sortant du référencement par l'ASA. Alors que 563 entreprises étaient référencées en 2003, aujourd'hui ce n'est plus que 179, soit trois fois moins qu'il y a bientôt quinze ans. Par ailleurs, il existe aussi des sociétés anonymes (SA) qui ne sont pas cotées en bourse. Le quota des 40% de femmes ne s'appliquent donc à pas à ces structures, faisant ainsi l'impasse sur nombres d'entreprises. Au sein de celles-ci, on retiendra le nombre de 17.9% de femmes siégeant au conseil d'administration, ce qui représente en Norvège 90 481 sièges appartenant aux femmes, sur un total de plus de 500 000. La structure du marché de l'emploi en Norvège est répartit également entre les deux sexes, pourtant deux dirigeants sur trois sont des hommes, 8 sur 10 dans les SA. La sous-représentativité des femmes au sein des organes de gouvernances restent bien ancrée.

Par ailleurs, si au regard des chiffres officiels on voit une hausse conséquente, c'est que la sanction est de taille. En effet, en cas de violation de ces dispositions, l'entreprise peut se voir dissoute de manière définitive. Pour aider les entreprises à respecter au mieux ces quotas, l'organisation patronale a pris le parti de créer un programme de formation de préparation au mandat de conseils d'administration. Cette aide à destination des femmes doit permettre de contrebalancer le manque d'expérience des femmes dans le management d'entreprises commerciales¹³. Pour améliorer la visibilité et augmenter la part des femmes au sein des CdA, la gouvernement à créer une série de base de données. Ainsi les femmes intéressées peuvent s'inscrire et, les entreprises peuvent sélectionner les candidates plus facilement aux postes d'administratrices.

12 « Le capital humain des femmes récemment nommées dans les conseils d'administration des sociétés françaises cotées à Paris » Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut, 2014

¹³ Voir page 31, partie 2.2 Un apport en capital humain différencié

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L'Espagne est le second pays à partir duquel nous allons appuyer notre réflexion. La loi pour l'évolution de la place de la femme dans la société a été votée le 15 mars 2007. Plébiscitée par le socialiste José Luis Rodriguez Zapatero, elle instaure parmi d'autres mesures plus larges 40% de femmes de au sein des CdA des entreprises espagnoles (article 75.) Avec une proportion de femme à hauteur de 51% dans le pays, le gouvernement entend tirer parti de ce talent entrepreneurial pour relancer l'économie du pays.

La loi prévoie dans une de ses recommandations que : « si le nombre de femmes dans le CdA d'une société cotée est faible ou nul, celui-ci doit veiller à ce qu'en cas de places vacantes, le processus de sélection ne porte pas préjudice à la sélection de femmes et que la société inclue parmi les candidats potentiels, des femmes qui remplissent les critères du profil recherché » (le Code Unifié de Gouvernement d'entreprise des sociétés cotées de l'Autorité des Marchés Financiers espagnole, la Comisión Nacional del Mercado de Valores.)

Figure numéro 1 : Société avec 40% ou plus de femmes dans son conseil
d'administration



Maria Alvarez, 02-2014, Les mujerers en los consejos de aministracion y organismo de decisión de las empresas españolas, Maria Alvarez

Sur 1 077 840 sociétés référencées en 2014 seule 16 836 soit 1.56% des sociétés commerciales sont directement concernées par cette loi. De plus sur les 1.56% seule 12.19% respecteraient le seuil des 40% imposé par la loi, ce qui nous ramène à seulement 2053 entreprises. La pertinence de cette loi est donc remise en question par bien des aspects. Tous comme la loi norvégienne sur les quotas, l'Espagne est aussi affectée par ce biais.

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Parallèlement à l'article 75, une autre loi stipule que les entreprises de plus de 250 salariés ont le devoir de mettre en place un plan d'égalité des sexes au sein de leurs organes de gouvernance.

Comme l'illustre le graphique ci-dessus, 10.41% des entreprises concernées par l'article 45 respectent la parité des sexes au sein du CdA. Mais le constat va plus loin et l'on remarque que sur le nombre total d'entreprises (1 077 840), 26.32% (soit 283 735) sont hors champs d'application de l'article 75 et du plan d'égalité. Pourtant celles-ci respectent la proportion des 40% de femmes au sein de leurs conseils. Ainsi, dans le cas de l'Espagne, la loi est moins efficace que l'autorégulation. Elle permet cependant d'impulser une tendance à suivre.

Contrairement à la France¹⁴, l'Espagne n'a pas adopté de lois concernant les sanctions en cas de non-respect des quotas (loi 75) par les entreprises. Certains avancent même le fait que ce soit une « recommandation de type soft law.» Il s'agit de règles de droit non obligatoire ce qui contredit l'essence même du droit qui se veut coercitive. Cependant la doctrine confirme qu'il s'agit «d'une norme juridique authentique dotée de force contraignante, alors que la recommandation du code d'éthique n'a aucune force contraignante pour ses destinataires car étant une règle de soft law.» Différents aspects peuvent être mis en avant concernant l'Espagne. Le premier est qu'il existe une disparité sur le plan spatial de la féminisation des CdA. Les régions avec le plus grand nombre de femmes siégeant au sein des conseils sont la Galice (29.11%), Asturias (28.84%) et Madrid (28.31%.) Contrairement aux idées reçut, qui affirme que les îles ont souvent un temps de décalage dans les résultats suite à l'application d'un loi comparé à la métropole, les îles Baléares font mieux. En effet, les îles affichent un résultat de 27.78% d'entreprises assujetti au plan d'égalité et 25.44% à l'article 75 qui ont, tous deux plus 40% de femmes nommés.

Le second aspect concerne la forme juridique des entreprises. En effet, on remarque une féminisation plus ou moins importante selon que l'entreprise soit une société anonyme ou une société à responsabilité limité. Au global, on note que les femmes sont plus présentes dans les sociétés à responsabilités limités : 26.63% contre 22.12% dans les sociétés anonymes. Ce trait se vérifie dans la plupart des pays européens. Pour aller plus loin, on observe que plus une entreprise est petite, plus la proportion de femmes administrateurs est importante. On passe ainsi de 11.39% pour les grandes entreprises à 27.58% pour les micros entreprises (à plusieurs administrateurs)

¹⁴ Voir page 19, partie 1.2 : la loi : facteur libératoire ?

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On dénotera également une disparité au sein des secteurs d'activités. Celui de l'éducation et de la santé sont les secteurs où les femmes sont le plus largement représentées au sein des CdA avec au taux supérieur à 40%. A contrario, ce sont les métiers des transports et de l'énergie qui recensent le moins de femmes administrateurs. Cet aspect, bien que très controversé rejoint l'idée que nous avons développé précédemment ¹⁵: le taux de féminisation des métiers influe directement sur la féminisation des organes de gouvernance. Les secteurs de la construction, des transports et de l'énergie sont des métiers à la fois très marqués par le genre mais aussi par des profils ingénieurs où les hommes sont plus largement représentés. Sur le secteur hispanique, cette analyse est vraie au niveau d'un secteur d'activité mais se révèle fausse lorsque l'on parle en termes d'entreprises. En effet, on peut voir que la proportion de femmes salariées n'influe pas réellement sur leur représentation au CdA. Les entreprises ayant entre 25 et 50% de femmes sont celles où les femmes sont le plus représentées au conseil d'administration (25.26%). Après cela le taux baisse sur la tranche 5075% et remonte lorsque les femmes représentent 75% de l'effectif total (28.56%).

De manière générale, la loi hispanique a généré une hausse du nombre de femmes dans les conseils d'administration. La participation des femmes est ainsi passée de 4% en 2006 à 10% en 2010. Pourtant en 2014, seul trois des entreprises de l'Ibex 35 (principal indicateur de la bourse de Madrid) étaient représentées par une femme à sa tête. De plus, il existe encore des entreprises sans aucune présence féminine au sein du CdA. Huit des entreprises de ce classement n'ont seulement qu'une femme au sein de leur organe de gouvernance principale. L'entreprise la mieux noté est Red Electrica Espanola avec cinq femmes sur 12 administrateurs, même s'il faut noter qu'elles ont toutes le statut d'administrateurs indépendants. Avec ces différents aspects, on voit que la loi ne couvre pas tous les champs d'applications qu'elle devrait, afin de faire évoluer les choses à long terme. Malgré la promulgation de la loi sur le territoire hispanique, le manque cruel de sanctions laisse aux entreprises le choix de poursuivre dans un mode de gouvernance unisexe. En effet on a d'abord retenu la loi comme contrainte et comme punition. La loi conduit donc à une obligation, et c'est à l'aune de cette obligation que mène la sanction. Sans elle la loi perd en parti de sa valeur puisque l'obligation n'est pas universelle.

¹⁵ Voir partie 1.2 : Préjugé, généralité concernant les femmes - approche théorique, page 12

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Enfin pour finir, nous allons étudier le cas de la France. La loi Coppé-Zimmerman a été promulguée et définitivement adoptée en janvier 2011. Pour permettre aux entreprises d'appréhender cette nouvelle loi, deux paliers ont été prévus : le premier a eu lieu en 2014. Il prévoyait alors que les conseils d'administrations et de surveillance soient dotés de 20% de femmes (les comités exécutifs ont été exclus de cette loi.) En 2011, au moment de l'adoption de la loi, tout conseil d'administration ne comprenant aucune femme a eu l'obligation d'en nommer une dans les six mois suivants. La seconde étape aura lieu en 2017 et instaure un taux de 40% de femmes au sein de ces instances : on ne parle donc pas de parité puisque le taux de 50% n'est pas envisagé. D'ici deux ans, les entreprises françaises vont devoir faire face à un important processus de recrutement d'administratrices. Ce chiffre est estimé à 1 000. Le gouvernement via le ministère des droits des femmes (de la ville, de la jeunesse et des sports) mène également une action pour forcer l'engagement des grands groupes en faveur de l'égalité professionnelle et de la féminisation des comités directeurs. Actuellement vingt-sept grands groupes ont déjà signé cette convention (Accor, Air France BNP-Paribas, Michelin,Total...). Dix autres devraient les rejoindre au cours des prochains mois. Cette démarche représente aussi pour les entreprises, une très bonne occasion de donner un coup d'accélérateur à leur image en mettant en lumière son intégrité (par le respect des lois en matière de droit du travail) et sa bonne gestion des carrières. En effet cela permets aussi à l'entreprise d'améliorer ses processus de recrutement et à terme une meilleure rétention des talents.

A l'image de la Norvège, des mesures disciplinaires, des sanctions ont également été prévues par la loi. La première étant la nullité des nominations masculines qui devront être remplacé par des femmes. La seconde est pécuniaire puisqu'elle prévoit la suspension temporaire des jetons de présence¹⁶ (rémunération des administrateurs.)

La loi s'applique aux groupes français cotés et aux sociétés réalisant au moins 50 millions d'euros de chiffres d'affaires et employant plus de 500 salariés. Le champ d'action de cette loi s'est depuis, étendu aux entreprises réalisant un chiffre d'affaires de plus de 50 millions et dont le nombre de salarié compte a minima 250 salariés. Cette extension a eu lieu dans le cadre de la loi sur l'égalité réelle¹⁷.

En 2006, les femmes représentaient 47% de la population active et seulement 8% des sièges au sein des conseils d'administrations des 500 plus grandes entreprises françaises. Quatre ans

¹⁶ Articles L. 225-45, alinéa 2 et L. 225-83, alinéa 2 du Code de commerce,

¹⁷ Loi n° 2014-873 du 4 août 2014 pour l'égalité réelle entre les femmes et les hommes

http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029330832&categorieLien=id

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après le vote de cette loi, la coercition de la loi a-t-elle permis de de faire évoluer radicalement la situation sur le territoire français ?

Figure numéro 2 : Place des Femmes dans les conseils d'administration et de
surveillance entre 2008 et le 1er juin 2014



Source : Ethics and Boards , governance analytics, Juin 2014

Le graphique ci-dessus montre que les entreprises du CAC 40 entres autres ont connu une très forte hausse du nombre de femmes siégeant au sein des CdA et conseil de surveillance. Avec près de 17.4 points de hausse, la France s'est positionné en leader de 2011 à 2013. Les entreprises du SBF 120 affichent une progression plus raisonnée avec une augmentation de 3,1 points pour atteindre 28,8 %. Cependant pour les entreprises du SBF 120¹⁸, les femmes comptent en moyenne pour presque un quart des membres des conseils. Certaines sociétés à l'image de Derichbourg ou Ubisoft sont, pour le moment toujours unisexes. En mars 2014, sept cent entreprises ont été mises en demeure et 10 ont été sanctionnées financièrement. Pourtant l'idée que les entreprises préfèrent payer plutôt que de respecter la loi est une réalité pour celles-ci.

Au travers de ces trois cas, nous pouvons voir que sur le plan légal, il subsiste de nombreuses failles. Des groupes de travail de l'IGOPP préfèrent une manoeuvre plutôt incitative que législative, qui viserait à atteindre une masse critique minimale de « 40% de représentants de femmes et d'hommes en s'appuyant sur l'échéancier de renouvellement des membres des conseils ». Pourtant à l'heure actuelle, l'Union Européenne réfléchit sérieusement à appliquer le système de quotas à tous les pays membres. De nombreux auteurs militent en faveur d'une

¹⁸ SBF 120 : CAC 40 + 80 entreprises de moindre capitalisation

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meilleure intégration des femmes au sein des conseils en passant par le recueil du gouvernement d'entreprise. Cela passerait en outre par l'inclusion de dispositions en matière de mixité et de promulgation de l'information.

Plus généralement, on peut dire que les quotas présentent des avantages et des inconvénients. A terme, les avantages sont les suivants : cela conduit à « augmenter la probabilité d'avoir des administrateurs qualifiés dans les conseils » (I.Allemands et B.Brullebaut, 2014) Les femmes qualifiés se retrouveraient donc comme véritables candidates potentielles et non remis en bas de liste. La loi permettrait aussi de mieux connaitre les caractéristiques et les compétences des administratrices permettant ainsi d'évaluer de façon plus concrète et sans biais les capacités des candidates à ces postes (Mateos de Cabo et al. 2011)

Les points négatifs sont principalement articulés autour de la coercition de la loi et de ses dérives. En effet, en se focalisant exclusivement sur les quotas et la peur des sanctions, on peut assister à un recrutement bâclé de femmes non compétentes. On assisterait donc à une perte non seulement de capital humain mais aussi en terme de performance. Par ailleurs, d'autres auteurs tels qu'Adams et Ferreira mettent en avant le libre fonctionnement du marché sans tenir compte des déterminations sociales. Finalement, le bien de l'entreprise doit passer avant la question de genre imposée au conseil d'administration. Une autre étude menée récemment par Dalton et Dalton, met cependant en avant l'importance de l'interaction de certaines lois sur la féminisation des CdA. La loi Sarbanne-Oxley par exemple a considérablement fait augmenter l'influence des femmes. Les chiffres relevés sont les suivants : Entre 2001 et 2009, la féminisation des sous-comités des organisations du Fortune 500¹⁹ est passée de 5 à 13% pour les comités de vérification, de 4 à 17% pour les comités de rémunération et de 8 à 20% pour les comités de nomination ou gouvernance.

Rétrospectivement, on peut observer que l'après 2010 a été marquée par une hausse conséquente du nombre de femmes dans les organes de gouvernance au sein de l'Union Européenne. Pour rappel, la France est le pays ayant connu la plus forte hausse. Cependant, les progrès sont annoncés comme « glacials » par l'OIT et « 100 à 200 ans nécessaires pour parvenir à la parité au sein de la hiérarchie des entreprises, si rien ne change » (OIT, 2015). En effet, même si les certains aspects se sont améliorés, on voit encore les biais des lois. Notamment en ce qui concerne les comités exécutifs, et de direction. Les applications coercitives ne couvrent pas ce champ. Pourtant, à la base ces comités peuvent être un

¹⁹ Fortune 500 est le classement des 500 premières entreprises américaines, classées selon l'importance de leur chiffre d'affaires. Il est publié chaque année dans le magazine Fortune

http://fortune.com/fortune500/

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excellent tremplin pour accéder par la suite à des postes d'administrateurs. Mamadou Toé (2014) confirme d'ailleurs cet aspect avec une meilleure féminisation des CdA lorsque les comités exécutifs sont eux-mêmes dotés de plus de femmes. Mais avec l'arrivée des quotas on voit l'inverse se produire, les CdA se féminisent tant bien que mal et les COMEX se replient sur eux même car hors champs d'application des lois et restent indéniablement aux mains de la gente masculine. Par exemple, en France de nombreuses entreprises du secteur bancaire et des télécommunications tels que BNP Paribas, Crédit agricole et Axa mais aussi Vivendi ou Iliad ont un COMEX presque exclusivement masculin²⁰. Pourtant la coercition de la loi permet d'améliorer à court terme une situation critique. En effet, malgré les biais cités, les pays où le pourcentage de femmes a crû rapidement sont ceux où la loi a agi. L'autorégulation a, pour le moment peu porté ses fruits. Nonobstant, la Commission Européenne tend à conserver une forme d'autorégulation via une manoeuvre incitative pour donner « une chance aux sociétés cotées de se rattraper et les a invité à s'engager à atteindre volontairement 30% de femmes dans les conseils en 2015, et 40% en 2020.»

A l'image de la Norvège, une nouvelle situation est également apparue dans les entreprises. De manière à détourner le système des quotas, les entreprises non cotées peuvent changer de régime juridique en société par action simplifié (S.A.S) pour ne citer qu'un exemple. La S.A.S étant le régime juridique le plus proche de celui de la société anonyme. La Norvège affirme que l'ensemble du processus, depuis les premières discussions jusqu'à l'application complète de la loi, a duré dix ans. Si la Norvège reste le pays ayant amorcé à l'échelle européenne les politique de quotas, rétrospectivement, elle considère avoir été trop lente dans sa mise en place. Le gouvernement norvégien incite donc les pays qui voudraient poursuivre dans la voie légale à le faire plus rapidement qu'elle ne l'a fait, et donc rapprocher les paliers entres eux, voir les supprimer.

Pour conclure, nous rappellerons que la loi agit non pas au profit du sexe féminin, mais bien dans l'intérêt général des sociétés. L'Autorité des Marchés Financiers espagnole, nous rappelle ainsi que « Ne pas profiter du talent potentiel de 51% de la population (les femmes), ne peut être économiquement rationnel pour l'ensemble des grandes entreprises de notre pays.»

²⁰ Voir annexe 3 page

http://www.agefi.fr/articles/place-aux-talents-feminins--1336070.html, 2014

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Chapitre 2 : Les apports des femmes au sein des conseils d'administration : mythe ou réalité ?

2.1 Les critères actuelles de recrutement des femmes administrateurs

Cette première partie nous a permis de mettre en lumière les différents freins à l'entrée des femmes dans les CdA. Cette nouvelle section s'appuie sur les études déjà menées va nous permettre de mettre en lumière les critères de recrutement employés à jour pour intégrer les CdA. On se posera la question de la différence qui peut coexister entre les pratiques employées d'une part pour les hommes, et d'autre part pour les femmes. Enfin il s'agit de mettre en avant quels facteurs influencent le recrutement d'administrateurs de sexe féminin, pourquoi certains secteurs sont aujourd'hui au-dessus des quotas imposés tandis que d'autres plafonnent et s'enfoncent dans un cercle vicieux.

La première remarque que nous pouvons formuler est que les entreprises qui promeuvent les femmes aux postes les plus élevés sont souvent celles qui investissent beaucoup dans la recherche, l'innovation et la technologie (OIT.)

Cinq autres caractéristiques semblent être motrices dans la féminisation des CdA (Yves Moulin, Sebastien Point, 2012). Le premier est la taille de l'entreprise. Le constat est simple, plus l'entreprise est grande, plus elle sera visible et sera contrainte aux pressions de son micro et macro-environnement. Les parties prenantes sont donc d'autant plus attentives quant au respect des lois et à la bonne image que doit véhiculer l'entreprise (Hillman et al, 2007). La visibilité s'est d'ailleurs accrue en raison de l'explosion des NTIC et de la nécessaire stratégie d'internationalisation. Des études menées dans le contexte anglo-saxon ont permis de mettre en évidence une importante connexion entre la taille de l'entreprise et la féminisation des CdA (Burke, 2000 ; Peterson et Philpot, 2007 ; Terjesenet Singh, 2008). Dans son étude, Mamadou Toé (2014) relativise la relation entre taille et taux de féminisation des organes de gouvernance. En effet, de son étude ressort une relation négative, même s'il pose lui-même les limites réelles ou non de son étude. Il convient donc de nuancer son approche sur ce point en particulier.

Le second aspect se rapporte au secteur d'activité. Une première hypothèse met en exergue que le secteur d'activité, manufacturier ou non influe sur la féminisation (Fields et Goodman, 1994). On peut constater que certains secteurs sont encore attribués à un genre spécifique.

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Une RH explique ainsi « quoiqu'on en dise, il y a des métiers pour les hommes et d'autres pour les femmes... c'est comme ça, c'est tout ! » (Bref du Céreq, 2013)

Les exemples les plus flagrants d'une moindre féminisation sont sans conteste les métiers de la construction et du bâtiment, de l'agriculture, de la défense et de l'ingénierie²¹. A contrario, les métiers les plus attractifs et où l'on retrouve la plus grande part de femme sont ceux des relations publiques et de la communication, la finance et l'administration (OIT, 2015.) Cette relation entre le secteur d'activité et le pourcentage de femmes au poste d'administrateur pose cependant certain problème. Cette première hypothèse semble ne pas se vérifier dans tous les secteurs selon Singh et Vinnicombe (2007.) Une réelle connexion semble toutefois coexister entre la proportion de femmes administratrices et la féminisation du secteur d'activité. Là où les femmes sont plus nombreuses, elles ont plus de chance d'évoluer sur des postes d'administrateurs. L'étude de Mamadou Toé (2014) met en exergue qu'une plus forte féminisation des effectifs, du nombre de femmes cadres ou bien encore des comités influent, in fine sur le nombre de femmes administrateurs. Le taux passe de 24% à 37.8%.

Le troisième aspect concerne la diversification stratégique. Rappelons qu'une entreprise peut opter soit pour une intégration verticale dans la recherche de réduction des couts par la maitrise de tout le processus de la chaine de valeur. Sinon elle peut opter pour la standardisation dans le but de faire des économies d'échelles. Mongomery (1994) avance que « le niveau optimal d'une diversification dépend de la spécificité des ressources détenus par l'entreprise. » De manière plus explicite, Yves Moulin et Sébastien Point (2012) nous explique que moins les secteurs d'activité seront éloignés les uns des autres, moins elle sera exposé à la dépendance de son environnement. Par contradiction, si les secteurs d'activités sont éloignés les uns des autres (diversification conglomérale), le conseil d'administration aura nécessairement besoin d'un conseil hétérogène et donc de femmes qui ont souvent une compétence spécifique.²²

Le quatrième aspect se rapporte directement à l'incertitude environnementale. L'idée est construite autour de différent aspects. Le premier étant que si l'environnement de l'entreprise est complexe, associé à une forte croissance alors la dépendance aux ressources sera forte. Ensuite, dans ce contexte, les fonctions d'administrateurs sont d'autant plus complexes. C'est dans ce contexte que les firmes sont tentées de mettre en place un CdA hétérogène avec des administrateurs ayant les mêmes profils et bien souvent du même sexe pour éviter toutes sortes de conflits. De ce résonnement découle l'idée que le taux de féminisation est lié à

²¹ Voir annexe 5 page 48

²² Voir partie 2.2 : un apport en capital humain différencié, page 29

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l'incertitude environnementale. La stabilité économique comme élément moteur du recrutement des femmes au sein des organes de gouvernance (Mamadou Toé, 2014). La faible croissance des entreprises²³ est synonyme d'une plus forte féminisation de ces organes.

Le quatrième aspect se rapporte au contrôle du capital par un actionnariat familial. L'idée étant que le nombre de femmes administrateurs étaient plus présent dans les entreprises familiales car moins enclin à la pression du genre et des actionnaires, mais aussi dans un objectif de pérennité de la firme. Bien souvent, c'est au moment du passage de relais entre les renouvellements de mandat que la famille détentrice du capital affirme sa volonté de favoriser l'entrée de nouveaux membres au sein du CdA. Il s'agit d'un enjeu très important pour elle, car cela dilue le pouvoir tout en conservant le contrôle de la société. Pour exemple, en France, la troisième plus grosse entreprise en capitalisation qu'est L'Oreal est une entreprise familiale. Trois membres sur 15 dont deux femmes sont issus de la famille Bettencourt, famille créatrice. Avec une proportion de 38.5% de femme au sein de son conseil, il respecte presque le pourcentage des 40% imposé. Cet aspect est également corroborer par Belghitu-Mahut et Lafont (2010) qui mettent en avant que « plus du 1/3 des femmes siégeant au CdA présentent des liens avec la famille propriétaire de l'entreprise.»

Enfin le cinquième et dernier élément que les auteurs mettent en avant capable d'influencer le nombre de femmes administrateurs est le contrôle du capital par des investisseurs institutionnels. Les investisseurs institutionnels se sont largement développés au début des années 2000. Cet investissement est basé sur la construction d'une relation capital /gestion étroite et durable. Le dirigeant en contrepartie se couvre contre les risques de rachat hostiles. Les investisseurs utilisent le mimétisme coercitif pour inciter les entreprises à respecter la loi sur les quotas notamment. Ainsi dans ce type de schéma, les entreprises ayant ce type de configuration technique devraient avoir une féminisation de leurs instances de gouvernance plus significative.

L'ancienneté est également un facteur invoqué dans le choix des administrateurs (Bacon et Brown, 1973.) Cette réflexion est facile à comprendre puisqu'un salarié acquiert de l'expérience, une meilleure connaissance des processus internes et du gouvernement d'entreprise au fil des années.

Nous allons maintenant voir les aspects qui impactent sur le recrutement des femmes à ces postes vu par différentes études empiriques. Mamadou Toé (2014), nous révèle dans son étude

²³ Diversité du genre et gouvernance d'entreprise : les déterminants endogènes, Mamadou Toé, IRG Université Paris-Est, VARIA, 2014

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le profil des administratrices. Le premier constat est une différence d'âge entres les femmes et les hommes nommés. Tandis que les hommes attendent en moyenne 59,20 ans avant d'être nommé, les femmes accèdent plus rapidement à ces postes puisque c'est à l'âge (moyenne) de 53,87 ans qu'elles y parviennent. Hillman et al (2002) ont obtenu les mêmes résultats à partir des bases de données recueillis sur le territoire américain. Second constat apporté par l'auteur, les femmes administrateurs ont plus souvent le statut d'administrateurs indépendant : 59.02% de femmes contre 43.47% d'hommes. L'étude mené par Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut confirme cet aspect et nous explique les conclusions positives et négatives de cet aspect. En effet, pour reprendre la théorie de l'agence, les administrateurs indépendants sont considérés comme exerçant un meilleur contrôle des dirigeants car moins soumis à la pression des actionnaires. De manière défavorable la forte représentativité des femmes en qualité d'administrateurs indépendants confirme une « moins bonne connaissance de l'entreprise dans laquelle elles exercent un mandat. »

Il subsiste toutefois une interrogation : les femmes nouvellement nommées ont-elles le même niveau d'influence que leurs homologues ? Finalement le glass ceiling quantitatif n'aurait-il pas laissé place à un glass ceiling qualitatif ? (Stephane Gregoir et Frédéric Palomino.) La loi en vigueur exclue tous les autres comités, ce qui explique une faible probabilité pour les femmes de siéger au sein de ceux-ci. Par ailleurs, il semble que les responsabilités attribuées aux femmes soient toujours en dessous de leur homologue masculin. Ainsi, une fois franchi la barrière du plafond de verres, les femmes administrateurs doivent cette fois-ci se heurter à celle de leur implication dans le processus décisionnel. Leur présence se serait qu'à titre « symbolique » (Bilimoria et Pederit, 1994 ; Graig et Philpot, 2007) ou relevant du « symbolisme et du moral que du mérite et de la recherche de l'efficience » (Burgess et Tharenou, 2002.) Kanter (1977) a déjà dénoncé le problème sous le nom de « Tokenisme » qui consiste à nommer de simple figurant (ici figurante), perdant au passage le rôle et la compétence qui est lui normalement dû au sein du CdA.

Nous allons maintenant revenir sur les « clubs old boys »²⁴, ils représentent un canal de recrutement important pour intégrer les CdA. Ainsi, « l'élitisme scolaire associé au passage par la haute fonction apparait comme beaucoup plus déterminant dans la sélection des administrateurs » (Bauer, Bertin-Mourot, 1997 ; Dudouet et Joly, 2010.) On peut par ailleurs avancer le chiffre de 50,86%²⁵ des administrateurs recrutés en 2006 provenaient des grandes écoles de l'Etat (Polytechnique, ENA). Certains vont même jusqu'à avancer le terme de

²⁴ Voir partie 1.1 Préjugés, généralités concernant les femmes, approche théorique page 11

²⁵ Ethique et gouvernance d'entreprise en France, Elizabet Genaivre, 2006

« consanguinité » des CdA, « trop homogènes et fermés », « réservés à des hommes du même moule éducatifs et professionnel qui se partagent les mêmes réseaux sociaux et se cooptent » (Picard, Labègue, 2010²⁶). Les courants de pensées mettent en avant l'inefficience et la source de dysfonctionnement de l'uniformité des profils et encourage à une diversité des profils, que pourrait, entre autre, apporter les femmes. Enfin nous allons terminer sur les trois critères objectivement mis en avant pour recruter un administrateur (femme administrateur, gouvernement français, 2014) Le premier est le professionnalisme qui induit la notion sous-jacente d'engagement, d'assiduité et de participation aux débats du conseil. Le statut des administrateurs est ici très important. Le second critère est celui de la loyauté. L'administrateur doit toujours privilégier l'intérêt général, considérer l'entreprise afin de ne pas favoriser sa propre situation. On entend aussi par loyauté le fait d'accepter de bon gré la collégialité dans laquelle les décisions sont prises. La relation avec les dirigeants exécutifs doit s'exercer sans concession mais avec une compréhension et une volonté d'apporter quelques choses et de construire ensemble. Enfin le dernier élément est l'indépendance : qui est propre à chaque individu. En effet, on sous-entend que chaque administrateur a le droit et le devoir d'exprimer sa propre opinion. Lorsqu'il se trouve en désaccord grave et persistant

avec la direction exécutive de l'entreprise ou avec son conseil, il a le devoir de démissionner. (Pour ne pas mettre en péril sa responsabilité civile, un administrateur a le devoir de faire notifier son refus quant à la décision et son éventuel départ de la réunion)

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²⁶ Isa.fr, M.Picard et D.Labègue, 04 mars 2010,

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2.2 Un apport en capital humain différencié

Si les femmes sont peu présentes au sein des organes de gouvernance, elles incarnent pourtant un apport en capital humain très important pour l'économie de l'entreprise. Le capital humain se définit comme « l'ensemble des connaissances, des aptitudes, des compétences, et des valeurs d'un individu » (Becker, 1964). L'auteur continue en mettant en exergue la nécessité d'investir dans l'éducation, la formation, l'expérience professionnelle pour pouvoir ouvrir et développer son capital humain individuel. On peut étendre cette pensée au monde de l'entreprise. Considérées comme un moteur de croissance et de compétitivité mondiale de premier plan (rapport OIT), les femmes dynamisent le marché de l'emploi.

Deux grands groupes de chercheurs si distinguent lorsque l'on aborde la théorie du capital humain (Agarwal, 1981). Les premiers mettent en lumière l'intérêt de la formation de la socialisation pour que les femmes puissent développer leur capital humain et intégrer à termes les CdA. Les seconds partent du constat inverse et incite au contraire les entreprises à intégrer les femmes en raison de leur capital différent de celui des hommes.

McKinsey & Company met en exergue les résultats de ses recherches entre performance organisationnelle²⁷ et financière²⁸ comparativement au nombre de femmes cadres. Au regard d'une augmentation de femmes dirigeantes, la valeur de l'action avait augmenté de 17% entre 2005 et 2007. Il faut également ajouter à cela un bénéfice d'exploitation deux fois supérieur à celui de la moyenne des entreprises sur la période. (Ce point de vue est au centre de bien des controverses, une étude globale est attendue afin de trancher définitivement sur ce point) Catalyst défend aussi ce point de vue avec de meilleurs résultats pour les entreprises comptant un plus grand nombre de femme au CdA. De manière générale et même si ces chiffres peuvent paraitre abstraits, l'OIT avancent tout de même les chiffres suivant : « une

27 Performance organisationnelle : La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en oeuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer. L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On considère qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux objectifs définis. L'efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés (c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution des coûts). Certains auteurs (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al., 1994) proposent une vision plus large de la notion de résultat, en proposant d'intégrer des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la satisfaction de la clientèle, etc.

28 Performance financière : La loi impose de mesurer la performance financière. Cette mesure se fait par les documents comptables et de synthèse à la fin de chaque exercice. La performance renvoi depuis longtemps a un concept qui se base sur l création de valeurs et la manière de la piloter. . Des études récentes (Le cercle.les Echos, 2013), montrent qu'à ce jour, 200 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur créée pour les actionnaires pour évaluer la performance. Il existe toutefois plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité, l'autofinancement et les dividendes versés aux actionnaires

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représentativité des femmes à hauteur de deux minimum apporterait en terme de rendement : 84% de vente, 60% sur les capitaux investis, et enfin 46% sur les capitaux propres ». Comme nous l'avons noté dans le chapitre précédent, les femmes sont souvent mises de côté en raison d'un manque d'expérience dans l'encadrement.

Les femmes représentent pourtant une source de talent très importante. Dans un marché de consommatrice de plus de plus important, il est important pour les entreprises de prendre les décisions stratégiques en adéquation avec ces nouveaux marchés. Il représenterait le troisième marché dans le monde selon Booz & Company. De ce fait, logiquement la place des femmes dans la prise de décision des entreprises aurait dû augmenter d'une part en raison de la place qu'elles occupent dans le monde du travail et d'autre part, en raison du marché grandissant qui leur est destiné. Mamadou Toé confirme ce point, car, 61% des entreprises dont le coeur de métier est orienté à destination des ménages possèdent au moins une femme au sein de son CdA.

En renforçant la place des femmes au sein des CdA, cela permettra de « véhiculer des informations permettant de mieux cerner les attentes des femmes qui demeurent les principales acheteuses de biens et services concernant la consommation des ménages, mais également de laisser entendre que l'organisation est sensible aux carrières des femmes » (Brammer, Millington et Pavelin, 2007 ; Millinken et Martins, 1996.)

Nous allons étudier les conséquences sur le CdA suite à l'apport en capital humain des femmes. La notion de compétence est donc au coeur de cette réflexion et se définissant comme suit : « un savoir agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources interne et externe dans des situations authentiques d'apprentissage ou dans un contexte professionnel. » 29 La compétence est donc propre à chaque individu, qui l'a forgé en fonction de ses expériences, de sa formation et enfin de ses socialisation au cours sa carrière. Hillman et al (2002) considèrent ainsi que la composition du CdA « s'assimilerait à la constitution d'un portefeuille dans lequel chaque administrateur apporterait une contribution spécifique en termes de ressources cognitives (Hillman et all, 2000,2002.)

Le premier aspect que nous allons donc aborder est la formation. Contrairement aux idées reçues, les femmes ont un bagage plus important que les hommes. Différentes études confirment cet aspect. L'UNESCO indique que sur le plan mondial le nombre de diplômés de sexe féminin est supérieur aux hommes. De plus, selon cette même étude, 57% d'entre elles poursuivraient jusqu'au niveau maitrise. Deux autres études confirment cette tendance :

²⁹ http://www.communagir.org/comprendre-et-agir-chapitre/competences/

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Simpson et al et Aher et Dittmar. Toutes deux indiquent un niveau académique identique ou supérieur à celui des hommes. A noter également que les femmes ont plus souvent un double diplôme, que ce soit l'association du profil école de commerce et ingénieur ou bien université et diplôme étranger. C'est un aspect important puisque cela permets aux femmes d'apporter une réelle diversité aux organes de gouvernance. En effet les hommes auraient plus souvent un profil ingénieur. Concernant la formation, les femmes ont également plus souvent un profil juridique que leur homologue masculin. C'est un véritable apport pour les entreprises qui bénéficie à travers ce type de profil d'un regard aiguisé sur l'environnement légal au plan national et international. (Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut, 2014) La formation en tant que tel, ne détermine pas de manière optimale la valeur d'un individu sur le marché de l'emploi mais, au niveau managériale, son profil influera sur ses prises de décisions. Wiersema et Bantel (1992) vont dans le même sens en expliquant que le type d'étude va influer sur les sources d'informations et d'innovation dans la prise de décision. En favorisant une ouverture en terme de genre et donc de source de formation, cela conduira l'entreprise à appréhender l'environnement différemment et donc de manière indirect à rechercher l'information et les solutions possibles de manière plus large lors de la prise de décision stratégique (Watson et al., 1993.) En outre, les caractéristiques des administrateurs joueraient également un rôle important dans la performance de celles-ci. Bien que ce sujet soit encore soumis à controverses, nous pouvons considérer l'idée que le choix des administrateurs réputé permet, à terme d'attirer les parties prenante et d'assurer sa pérennité.

Le second aspect concerne une moindre expérience managériale. Près de 70% des hommes administrateurs aurait eu une expérience managériale contre seulement un tiers des femmes (Simpson et al.) Jugé comme un élément déterminant, cette carence est souvent la raison invoqué pour refuser la candidature de femmes à ces postes. Pourtant aujourd'hui dans le monde entier, ce sont près de 30% de femmes dirigeantes d'entreprise de toutes tailles (micro, petite, moyenne et grande.) Pour devenir femme administrateur, ce manque d'expérience managérial constitue une lacune très importante. Cela conduirait à un manque d'efficacité une fois en poste (Simpson et al, 2012.)

Nonobstant, il subsisterait une relation entre le degré de féminisation des instances de gouvernance et la taille de l'entreprise³⁰ (Carter et al, Hillman et al.)

Le troisième aspect est quelques peu induit par le précédent. Les femmes ont des expériences différentes des hommes, quelques secteurs privilégiés sont ainsi principalement occupés par

³⁰ Voir partie 2.1 Les critères actuels de recrutements des femmes administrateurs, page 25

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des femmes. On relèvera les secteurs à traits aux relations publics et à la communication, la gestion des ressources humaines et enfin la finance et l'administration. Comparativement les hommes ont un passif plus orienté ingénieur tandis que les femmes ont tendance à s'orienter dans les domaines où la place de l'humain est plus forte avec moins de technique.

On peut donc relever que les femmes ont des formations et des expériences différentes de celles des hommes, leur profil candidat est donc diamétralement différent. Bien que la diversité soit reconnue pour ces vertus elle est aussi source de conflits (Milliken et Martins, 1996.) Ainsi Earley et Mosakowski, (2000) mets en avant cet aspect à travers des « conséquences négatives sur la dynamique du groupe, la communication et la coopération. » Mamadou Toé (2014) met cependant cet aspect en relief avec une amélioration du climat social et une meilleure féminisation de la structure lorsqu'à minima une femme siège au conseil. Il poursuit sa réflexion en citant la diversité comme « source d'adaptation et de flexibilité, atout important dans une dynamique de croissance.» L'internationalisation est donc un facteur conduisant l'entreprise à s'ouvrir à une plus grande diversité. Les chances des femmes peuvent augmenter entre 8 et 18% lorsque la firme développe le type de stratégie (Mamadou Toé, 2014) A contrario il montre qu'une entreprise en pleine croissance nuit à la proportion de femmes dans les conseils.

Les femmes apporteraient à l'entreprise une vision et un style de management radicalement différents. En effet, il subsisterait, selon certain spécialistes « si les hommes et les femmes utilisent des mots similaires, ceux-ci n'auraient pas nécessairement le même sens du fait de leur expérience des relations sociales et de leur conscience de soi » (Sophie Landrieux-Kartochian, 2004)

Pour certains acteurs, la vision du travail est différente en fonction des sexes, ce qui explique aussi que le style managérial soit différent. Tandis que les hommes vont privilégier « la possibilité d'apprendre ou de ses perfectionner, de rester au courant des développements technique » les femmes vont quant à elle s'attacher plus particulièrement à l'atmosphère amicale et la sécurité de l'emploi (Bollinger et Hofstede, 1987.) A partir de ce constat, on voit se dessiner le capital humain différencié que les femmes peuvent apporter au management. Les femmes auraient donc un mode de management « interactif », incitant chacun des acteurs à donner leur avis, partageant l'information et le pouvoir, agissant de manière positive « sur l'estime de soi de leurs subordonnées et motiveraient les autres quant à leur travail » (Rosener, 1990.) Grâce à ces caractéristiques, le style managériale des femmes, à l'opposé de la hiérarchie masculine seraient cependant complémentaire à celui des hommes (enquête Accenture-GEF, 2003.)

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Le lien entre la performance et la présence des femmes est un élément très souvent abordé et, bien souvent au centre de bien des controverses. La fonction de monitoring défini précédemment³¹ conduit à mettre en exergue un élément : ce mécanisme serait d'autant plus efficace que les administrateurs sont indépendant du dirigeant (Hermalin, 2005 ; Adams et Ferreira, 2007). Comme nous l'avons dit, les femmes lorsqu'elles deviennent administrateurs, le sont bien plus souvent avec un statut indépendant. Ce qui nous conduit donc à penser de manière raisonnable que cette indépendance pourrait améliorer la performance de l'entreprise. D'autres aspects permettent également d'étayer cette thèse. En effet, les femmes : auraient tendance a à mieux préparer les réunions (Huse et Soldberg, 2006), permettraient de diminuer considérablement l'absentéisme et enfin augmenteraient la probabilité de départ des dirigeants ayant de mauvais résultats (Adams et Ferreira, 2009.)

Catalyst, (2007) confirment le lien entre performance et féminisation des organes de gouvernances, dans la mesure ou leur nombre est égale ou supérieur. Une corrélation positives entre la présence des femmes dans les CdA et les performances financières sont misent en avant «En effet, il ressort que les femmes sont en général plus jeunes lorsqu'elles intègrent les CA, elles sont donc plus innovantes, elles apportent de nouvelles solutions et de nouvelles approchent. Elles peuvent placer à un autre niveau les discussions entre des membres du «board » parce qu'elles ont d'autres manières de penser et d'autres parcours professionnels. Ce qui permet de constituer des boards plus diversifiés et donc enrichis d'idées et de solutions» (Etienne Redor, 2014),

Cette corrélation influence de manière indirecte la performance mais permet, à terme d'améliorer le contrôle des dirigeants. Par ailleurs, nous allons aussi nous intéresser au lien entre la féminisation des CdA et la performance du point de vue de la capitalisation boursière. Pour cela, il est communément admis d'utilisé le « q de Tobin », qui permets de mesurer le rapport entre la valeur boursière de l'entreprise et la valeur de remplacement du capital fixe (immobilisation corporelle et incorporels destinées à être utilisées dans le processus de production pendant au moins une année). Plus généralement cette mesure est capable de déterminer la performance économique. En s'appuyant sur cet indicateur, une relation clairement négative est avancée avec une contre-production et une conduite managériale de moins bonne qualité (Sabri Boubaker, Rey Dang, Duc Khuong Nguyen, 2000.) Les auteurs mettent ainsi la avant l'aversion au risque potentiellement surreprésenté chez les femmes qui conduirait à un moindre développement de l'entreprise. Cet aspect est à mettre en relief avec l'étude de Campbell, Minguez Vera (2010), qui démontre une amélioration du cours de

³¹ Voir partie 1.1 Mise en contexte page 6

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bourse à court et moyen terme sur le territoire espagnol tout du moins. Le lien de causalité est très largement remis en question puisque d'autres chercheurs affichent des résultats négatifs.

Afin de trouver un point de consensus, certains auteurs explique l'absence de lien entre la présence de femmes dans CdA et une source de performance par leur trop faible représentativité à ce jour.

Toutefois, il est important de souligner que l'engagement des entreprises via des politiques de diversités et de conciliation de la vie professionnelle et personnelle ont un impact positif sur les cours de bourses de ces entreprises (Wright et al, 1995, Arthur, 2003.)

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Chapitre 3 : Analyse empirique

3.1 Méthodologie

L'entretien a pour but d'étayer mes recherches sur la place des femmes au sein des conseils d'administrations. Ensuite, il s'agit d'apporter une vision plus personnelle à mon travail, montrer un cas réel d'une femme siégeant au sein d'un CdA. Le métier dans lequel siège N.Brunelle est très sexué puisqu'il s'agit du milieu de l'automobile. La représentativité du sexe masculin est prépondérant à la fois dans les organes de gouvernances mais aussi dans sa masse salariale.

Par ailleurs, mettre en corrélation les résultats et un point de vue permets de nuancer certains aspects de recherche.

J'ai décidé de m'appuyer sur mon réseau professionnel pour réaliser cet échange. Ainsi, j'ai décidé de choisir l'entreprise Hutchinson, filiale du groupe Total. Avec un rayonnement mondial, les pressions externes sont fortes sur ce groupe : le choix stratégique de ses administrateurs est donc d'autant plus fort. De plus, le groupe Hutchinson, n'est représenté que par une seule femme dans son conseil, il est intéressant de percevoir quelles ont étés les freins, et la vision qu'elle peut avoir sur son expérience.

Avec un rayonnement mondial, les pressions externes sont fortes sur ce groupe, il est donc intéressant d'avoir choisis celle-ci. L'outil d'enquête que nous utilisé est l'entretien semi-directif qui a été réalisé auprès d'une administratrice du groupe Hutchinson. En amont de l'entretien, une grille d'entretien semi-directif a été réalisé³². Un entretien est : « un speech event (évènement de parole) dans lequel une personne A extrait une information d'une personne B, information, qui est contenue dans la biographie de B. » (Labov et Fanshel, 1977). Il est important de préciser le terme biographie qui renvoie au « caractère vécu de l'information recueillie. » L'entretien semi-directif quant à lui permet : « d'analyser le sens que les acteurs donnent à leurs pratiques, aux évènements dont ils ont pu être les témoins actifs ; lorsque l'on veut mettre en évidence les systèmes de valeurs et les repères normatifs à partir desquels ils s'orientent et se déterminent. » (Alain Blanchet et Anne Gotman, 2001.) Les entretiens semi-directifs que nous avons choisi d'utiliser nous ont permis un recueil d'informations qualitatif nous semblant plus approprié à notre thème de recherche et plus réaliste par rapport au temps impartis. Il est donc important de souligner que cette partie apporte un éclairage restreint et non comme une étude empirique qui nécessiterait d'être

³² Voir annexe numéro 4 page 48

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approfondis auprès d'une plus large population et des entreprise de : de taille différentes, issus de tous système de cotation en continu (CAC 40, SBF 120) et ou de secteurs différents. Afin d'être le plus réaliste possible, l'entretien a été enregistré.

Un second entretien a été réalisé a priori de celui présenté ci-dessous. Il s'agit de Dominique Bellos, directrice des ressources humaines et de la communication du groupe Hutchinson. Elle est la toute première femme à siégé au sein du comité de direction et au comité opérationnel du groupe. Elle a entre autre oeuvré pour féminisé au mieux l'entreprise. En quatre ans, elle a porté le taux de femme à 36% sur le plan mondial, dont une poussé sur le nombre de femme cadres, passant ainsi de 10% en 2010 à 16% en 2014.

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3.2 Echange avec Nathalie Brunelle - Total

Question 1 : Présentez-vous en quelques mots (étude, parcours professionnel...)

Diplômée de l'Ecole Polytechnique et de l'IFP School (formation complémentaire «Advanced Technology in Petrochemicals, Polymers & Plastics» en association avec Mc Gill University, Canada).

Elle a débuté sa carrière chez Elf Atochem à Villers-St-Paul en tant qu'ingénieur procédé avant d'exercer des responsabilités opérationnelles sur le site pétrochimique de Gonfreville. Suite aux fusions entre Total, Fina et Elf, elle part travailler en Belgique au sein de la Division Chimie de Base où elle occupe des fonctions en Business Development puis dans le département commercial. Entre 2006 et 2008, elle est responsable des opérations de Fina Antwerp Olefins, une coentreprise entre Total & Exxon Mobil basée à Anvers. En 2009, elle prend la tête du département Plan et Stratégie de Total Petrochemicals. En 2010, elle devient Directeur Commercial pour la Chimie de Base. Le 1er janvier 2012, elle a été nommée Directeur Stratégie, Développement et Recherche de la branche Raffinage Chimie. Elle a été administratrice de Futerro (développement d'une technologie de bio polymère PLA), de CEPSA (Espagne) et de Rosier (Fertilisants) avant de représenter Total au CdA de ses filiales

Question 2 : Depuis quelle date siégez-vous au Conseil d'administration d'Hutchinson?

J'ai pris mes fonctions en 2012, à la suite de la réorganisation des branches qui a eu lieu en 2012 chez Total (évoqué ci-dessus.)

Question 3 : Quels sont les choix qui ont motivé votre candidature au CdA ?

Mes choix ne sont pas propres, ils ont été imposés de par ma fonction (ndlr stratégie, développement et recherche). Dans le cadre de la gouvernance d'Hutchinson France, un certain nombre de membre issus de Total SA, actionnaire unique doit être présent au sein du CdA. A ce titre on a regardé chez Total SA qui avait la légitimité pour suivre de plus près Hutchinson.

Question 4: Avez-vous perçut des réticences en raison de votre genre à votre nomination ?

Absolument pas, pas du tout ! C'est vrai qu'il y a une attention particulière dans le choix des personnes à ce que les quotas soient respectés, précédemment j'ai été administratrice d'une société cotée Rozier en Belgique, encore avant j'étais administratrice de CEPSA, compagnie de pétrole en Espagne. C'est vrai qu'il y a une attention, et le fait que je sois une femme me

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permets en effet d'atteindre les quotas mais je ne suis pas choisis parce que je suis une femme, je suis choisie parce que je suis dans la fonction

Question 5. Les attentes sont-elles plus importante envers vous ?

Je n'ai jamais ressenti cet aspect sur ma personne.

Question 6. Que pensez-vous apporté de plus que vos collègues ?

Je ne saurais pas vous dire...J'apporte mes compétences et mon expertise

Question 7. Quelles sont, selon vous les qualités nécessaires pour être une femme administrateur ?

Bien comprendre les enjeux de l'entreprise, être en capacité de comprendre ce qui disposé au conseil d'administration, c'est-à-dire avoir quand même un semblant de connaissances sur le domaine de la société, on ne peut pas être complétement étranger au domaine de la société, même si l'on ne peut pas avoir une complète maitrise technique. On ne peut pas comprendre tout ce qui se passe mais il faut être capable de comprendre ! Des bases de gouvernance et de finance pour comprendre les enjeux de ce qui se joue dans un conseil d'administration et pouvoir jouer son rôle par rapport aux données financières et aux décisions qui sont amenées sur la table.

Dans un second temps, il faut aussi avoir envie de créer un peu de liant avec les autres personnes qui sont autour de la table du conseil d'administration pour comprendre les enjeux de chacun et pouvoir appréhender, avant que la réunion ne démarre, quels vont être les sujets qui vont faire l'objet de discussion et pourquoi.

En sachant que dans un conseil d'administration comme Hutchinson, il y a peu de débat, on parle ici d'un conseil d'administration d'une entité juridique, sachant que la gouvernance de l'entreprise, même si elle respecte bien évidemment toute les entités juridique, il y a également une gouvernance de par le fait qu'Hutchinson fait des business review pour présenter ses résultats, son plan, son budget auprès de la branche Raffinage chimie de Total. Donc une grosse partie des sujets sont déjà regardé dans ces instances de gouvernances, qui sont en plus des structures de gouvernances de l'entité juridique.

Question 8. Comment expliquez-vous que si peu de femmes soient administrateurs ? Peur de l'engagement ou clivage sociétale ?

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Aujourd'hui, je dirai que le plus gros frein c'est que souvent dans un parcours de carrière, on devient administrateur après ou en même temps sur un poste de direction et que, clairement c'est le manque de femmes dans ces étages de direction qui créé le fait que, spontanément, quand il va falloir aller chercher des administrateurs, on va .... Aujourd'hui on cherche plus de femmes administrateurs qu'il n'en existe dans le vivier historique, qui est le vivier de comité de direction, des postes de direction des sociétés. Pour moi le plus gros frein est là, parce que c'est en effet le vivier historique, et donc du coup on va chercher dans d'autres viviers, ce qui n'est pas inintéressant, je ne dis pas que c'est bien ou mal, je ne porte pas de jugement. C'est un fait que pour respecter les quotas dans les conseils d'administration et qu'il n'y a pas le vivier habituelle, on va chercher dans d'autres espace de la société, qui apporte des profils un peu différents.

Certaines femmes qui font cela bien sont sur-sollicitées, ce qui a terme n'est pas forcément positif.

Question 9 : Quels sont les pistes à explorer pour faire inverser la situation ?

Je crois que la féminisation des conseils d'administration va réussir grâce au quota, effectivement derrière cela permet d'accélérer les choses, de varier les profils, ce qui en somme très intéressant. Il faut effectivement que ce mouvement se poursuive dans les autres niveaux de gouvernance des entreprise, le conseil d'administration n'est pas le seul organe de gouvernance, les COMEX le sont aussi. Les COMEX reste pour le moment très masculin, et donc la vraie question est : est-ce que la vitesse actuelle des quotas est suffisante ?

Aujourd'hui, on entend beaucoup le fait que lorsque l'on choisit une femme on ne choisit pas des hommes, et des hommes qui sont prêts à prendre ce type de job, il y en a pleins. Donc lorsque l'on prend une femme, il faut savoir dire aux hommes que ce ne seront pas eux qui siègeront, ce qui n'est pas simple en ce moment. En effet, j'ai connu un ancien dirigeant qui espérait beaucoup siéger au conseil d'administration au moment de sa retraite, qui a mis beaucoup de mois avant d'en obtenir un, parce que comme tout le monde lui disait « ton profil est super mais je dois privilégier des candidatures de femmes en ce moment. »

Les personnes très pro-quotas défendent aussi le fait « pendant des années, il y avait des femmes très compétentes qui n'ont jamais eu leur chance, on ne s'est même pas posé la question de savoir si elle l'étaient parce que des hommes devaient alors prendre leur place, donc après tout forcé le système pendant dix ans, alors que pendant un siècle c'était l'inverse... »

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Des choix doivent être faits et heureusement il y a plus de vivier que d'élus. Il faut surtout éviter que ce soit toujours les mêmes élues que l'on retrouve. On a trouvé la poignée de femmes qui remplissaient (ndlr : les quotas) et que l'on aille plus faire ce qui était la fraicheur du premier instant qui est d'aller chercher des profils un peu originaux. Certaines femmes font des choix en fonction des rémunérations dans les conseils, ce n'était pas forcément l'idée de départ mais sans doute un épiphénomène.

Question 10: Quelles sont vos aspirations pour l'avenir ?

Je pense continuer au sein des CdA mais il faut être clair, tout ce que j'ai fait, c'était été lié à ma fonction chez Total. On est jamais venu me cherche pour mon curriculum vitae, je n'ai jamais été rémunérée pour ces administrations-là, toujours j'étais dans le cadre de ma fonction. C'est un peu particulier quand même. Le jour où je démissionne de ma fonction chez Total, je démissionne de manière siné qua none de tous les conseils d'administration où je suis.

D'un point de vue entité juridique et gouvernance, dans certains je représente l'entreprise, dans d'autre je suis administratrice indépendante mais je suis nommée de par le poste que j'ai.

Ce qui est important de souligner, c'est qu'il ne faut pas rentrer sans être formé. Moi quand j'ai été nommée dans un conseil d'administration, j'ai souhaitée participer via l'Institut Français des administrateurs qui aident les femmes à se former, savoir quelles vont être les missions, les attributions et les non attributions. Beaucoup d'administrateurs vont au-delà de leur rôle d'administrateurs. Cela engendre pour conséquence de donner une image de personnes qui sachent tout faire. Il y a aussi une question de formation et qu'il faut soi même aller se former, même si ce n'est pas proposé par les entreprises. Moi-même, Total ne m'a jamais proposé ce type de formations, ils pensaient que je saurais faire cela de manière .... Que ce serait inné. Effectivement, il faut oser aller le faire, même si cela peut paraitre un peu scolaire de ma part mais cela m'a permis de me sentir plus solide dans mes décisions. Mais c'est peut-être moins français, la cooptation a encore une grande place également.

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Conclusion

L'augmentation du nombre de femmes au sein des CdA est un résultat en demi-teinte par différents aspects. Le premier pose le problème du vivier disponible afin de répondre aux exigences des quotas. Rétrospectivement, on peut voir que les femmes répondant aux critères usuelles sont sur-sollicités et les entreprises ne s'ouvrent pas à de nouveaux profils. Nous avons pu établir une liste de corrélation entre la structure, le macro-environnement et le taux de féminisation des CdA. Cet organe de gouvernance est très sensible aux pressions de son environnement. Cet aspect seul, explique leur constitution actuelle, très masculine. Les freins vers une égalité homme-femme au sein des organes de gouvernances sont nombreux. Au-delà des stéréotypes et autres aspects sexistes, les facteurs les plus répandues sont

L'entretien réalisé met quant lui en avant la présence du plafond de verre au sein des organisations mais, non pas à l'entrée des CdA mais plutôt au postes de direction menant in fine à des postes des organes de gouvernances.

Les quotas mis en place par les gouvernements sont une excellente mesure incitative pour les entreprises puisqu'elle permet d'augmenter substantiellement le nombre de femmes au sein des CdA. Mais, si l'on regarde plus attentivement, de nombreuses failles ternissent un peu les résultats, largement divulgués par les politiques pro-quotas. Pour ne citer que quelques exemples de ces failles, il y a la possibilité de nommer une femme moins compétente qu'un homme à ce poste, son caractère restrictif qui exclue les COMEX de son champ d'application, mais également des sanctions en cas de non-respect des quotas qui ont le mérite d'exister mais restent trop faible. Ce dernier aspect est certainement le plus important, puisqu'il n'incite pas les entreprises à modifier leurs politiques. Enfin les gouvernements restent seuls juges dans l'application des politiques de quotas. L'union Européenne ne s'est pas encore mise d'accord pour faire appliquer conjointement une seule et même loi au sein des pays membres. Sur ce sujet, le livre vert de l'U.E tend à influencer directement les pays vers l'uniformisation de la situation législative.

L'amorcement du changement est freiné par la structure juridique de chaque pays et de sa culture comme le montre l'exemple suivant : récemment l'Etat allemand à mis au point un

document sur les bonnes pratiques de gouvernance³³, malheureusement, ce document n'a pas encore passé les frontières de l'état germaniques.

Les pistes à envisager pour pallier aux défaillances de l'aspect législatif sont nombreuses. L'OIT propose d'ailleurs un certain nombre de mesures pouvant contribuer à améliorer l'intégration des femmes au sein des CdA.



Figure numéro 3: Les mécanismes d'aide proposés

Expliquer et fournir des arguments justifiant l'intégration d'un plus grand nombre de femmes

aux postes de direction

Collaborer avec d'autres entreprises sur les bonnes pratiques

Fournir des exemples de bonnes pratiques, de mesures et de stratégies visant à promouvoir

les femmes aux postes de direction

Mettre au point une stratégie pour promouvoir les femmes aux postes de direction

Concevoir une politique d'égalité des chances

Collaborer avec des associations de femmes occupant des postes de direction

Fournir des recommandations sur des systèmes de gestion des ressources humaines soucieux

de l'égalité entre hommes et femmes

Rédiger des guides indiquant des mesures et stratégies promouvant les femmes aux postes de

direction

Introduire un programme de mentorat

Élaborer une politique contre le harcèlement sexuel

Introduire un programme de parrainage

Rapport de L'OIT, 2015

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33 Des bonnes pratiques de gouvernance. Le Deutscher Corporate Governance Kodex Section 4.1.5, 2010 ou le Finnish Corporate Governance Code 2008 -RecommandationKodex

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Nous souhaiterions accentuer nos propos à travers deux éléments : le premier étant les programmes de mentorats et le second les formations. Très présent pour nombre d'homme, cette mesure s'étend aujourd'hui aux femmes. Cette initiative peut se passer par la création de binômes, et ceux à n'importe quel échelon, ou bien encore

Saluons également l'initiative développé en Belgique, et inspiré du modèle britannique : le « Mentoring Pilot Program». Ce concept consiste à attribuer un administrateur, le mentor dans cette situation au service d'une candidate à poste d'administrateur. Le mentor, directement issus du milieu économique, pourra alors dispenser son expertise mais aussi sa connaissances des organes de gouvernances. La candidate sera d'autant plus motivée par ce mentorat et sera mieux accompagné dans son projet. Les Mentors sont actifs eu sein des sociétés cotées ou non et dans les secteurs publics et privés. Les Mentors occupent des fonctions exécutives, managériales, et possèdent déjà une solide expérience professionnelle et sont candidates potentielles à une fonction d'administrateur. Le mentorat peut également s'accompagner d'un programme dit « de parrainage.» Des personnes hiérarchiquement placé prennent alors le parti de d'attribuer la direction d'un projet visible à l'échelle de l'entreprise à une femme. Cela lui permettra de mettre en avant ses qualités et d'être accompagné en cas de besoin par le parrain. Ce système est moins répandue car plus risqué pour le parrain et la gouvernance de l'entreprise doit s'y prêter.

L'idée de développer des formations pour devenir administrateur est également en train de se développer. En France, l'Institut Français des Administrateurs (IFA) met à disposition de ses adhérents un certain nombre de formations permettant : d'acquérir de nouvelles compétences ou de les réactualiser à travers un regard sur la règlementation, les pratiques de bonnes gouvernances, les recommandations économiques et financières. N'ayant que très peu d'image de femmes au sein des CdA, les formations sont souvent l'occasion pour les femmes de se rassurer sur leur futur poste.

Actuellement, pour ne pas avoir à arbitrer entre la famille et leur carrière, de nombreuses femmes font désormais le choix de l'entrepreneuriat féminin. Ce choix leur permet d'accéder à une flexibilité et une autonomie qu'elles n'ont pas au sein des entreprises. Plus largement, le sujet nécessite d'être plus largement exploité notamment à N+10 après la promulgation du dernier pallié de la loi. Il faudra également suivre l'implication des pays européen dans la voie législative ou non. L'Allemagne est actuellement le pays le plus en avancé pour poursuivre cette voie.

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Table des Annexes

Annexe 43

Annexe 1 44

Annexe 2 48

Annexe 3 49

Annexe 4 49

Annexe 4 50



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Annexe 1

CAC 40 - Pyramide des ages des administrateurs élus en assemblée générale 2014



Source : Ethics&Boards Governance Analytics, Avril 2014

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Annexe 2

Féminisation des instances dirigeantes - Palmarès des entreprises 2014



Source : Ministère du droit des femmes, 2014

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Annexe 3

Trajectoire de femmes au sein des COMEX, 30 ans après leur diplôme : projection linéaire jusqu'en 2040



Source : Mc Kinsey, Women Matter, 2010

Annexe 4:



Source : CapitalCom

Evolution de la part des femmes dans les COMEX et de direction

Annexe 5

Evolution de la presence des femmes selon le secteur d'activité



Source : INSEE - Observatoire des inégalités

Annexe 6 :



Question 1 :

Présentez-vous en quelques mots (étude, parcours professionel...)

Question 2 :

Depuis quelle date siégez-vous au Conseil d'administration d'Hutchinson?

Question 4:

Avez-vous perçut des réticences en raison de votre genre à votre nomination ?

Grille d'entretien semi-directif

Question 3 :

Quels sont les choix qui ont motivé votre candidature au CdA ?

Question 5:

Les attentes sont-elles plus importante envers vous ?

Question 6:

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Pensez-vous que votre « genre » apporte quelque chose de différents ? Si oui lequel ?

Question 10:

Quelles sont vos aspirations pour l'avenir ? Réalisé et validé le 22/05/2015

Question 7:

Quelles sont, selon vous les qualités nécessaires pour être une femme administrateurs ?

Question 8:

Comment expliquer vous que si peu de femmes soit administrateurs ? Peur de l'engagement ou clivage sociétale ?

Question 9 :

Quels sont les pistes à explorer pour faire inverser la situation ?

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Bibliographie

Article

Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut, le capital humain des femmes recemment nommées dans les conseils d'administration des sociétés françaises cotées à Paris, Management international, 2014, 31 pages

Mamadou Toé, Les déterminants individuels du plafond de verre : cas de la composition des instances de gouvernance des entreprises françaises cotées, Management international, 2014, 67 pages

Sabri Boubaker, Rey Dang, Duc Khuong Nguyen, Does board gender diversity improve the performance of French listed firms?,

Lydie Chaintreuil et Dominique Epiphane, « Les homes sont plus fonceurs mais les femmes mieux organisées »: quand les recruteur-e-s parlent du sexe des candidat-e-s, Bref du Céreq, numéro 315, octobre 2013

Yves Moulin et Sébastien Eska, Les femmes dans les conseils d'administration du SBF120 : qualités féminines ou affaires de famille ?, Revue de gestion des resources humaines, numéro 83, 2012, 44 pages.

Sophie Landrieux-Kartochian, Femme aux commandes, entreprises performantes ?, La découverte : travail, genre et sociétés, numéro 23, 2010, 10 pages.

Claude Francoeur et Réal Labelle et Bernard Sinclair-Desgagne, Gender diversity in Corporate Governance and Top Mangement, Journal of Business Ethics, 81 :83-95, 2008, 13 pages

Sabrina Chickh, Physionomie des patrons du CAC 40, la persistance des élites françaises, association de recherches et publication en management- Gestion 2000, 2013, 14 pages

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Ouvrage

Bertrand Richard et Dominique Miellet, 2003, La dynamique du gouvernement d'entreprise, Editions d'Organisation.

Linda Wirth-Dominicé, 2015, Femmes d'affaires et femmes cadres Une montée en puissance, Organisation internationale du travail (OIT).

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Résumé

La féminisation des conseils d'administration est au coeur de la réflexion des entreprises. Depuis quelques années, cette question revient à la fois pour des question de gouvernance mais aussi légales. Il est de notoriété public que les femmes sont moins représentées au sein des organes de gouvernances. L'un d'entre eux est le conseil d'administration qui est chargé de « déterminer les orientations de l'activité de la société et veiller à leur mise en oeuvre. » Il a donc un rôle crucial qui doit le mener à amorcer une conduite du changement efficace en faveur d'une meilleure promotion de la femme dans sa société.

Moins compétente donc moins représenté ? Le parallèle est vite établi mais la réalité est tout autre. Un certain nombre de stéréotypes et d'idée préconçus demeurent au sein de notre société contemporaine. Pour ne lister que quelques exemples, les obstacles les plus récurrents sont la faiblesse des modèles féminins qui agirait en qualité de référence pour la gente féminine, la charge familiale réelle ou potentielle qui pèse sur les femmes, la sexualisation des métiers, mais également les « old boy club » qui sont souvent évoqué lorsque l'on parle des conseils d'administrations. Depuis quelques années, les gouvernements ont décidé d'agir par la voie légale. La Norvège a ouvert le pas en 2003. En imposant aux entreprises d'intégrer un certain nombre de femmes au sein de leur conseil d'administration, la voie légale permet d'améliorer rapidement la situation. Les résultats affichés sont très bon même s'ils restent à nuancer. Avec un champ d'application trop restrictive, des sanctions qui peinent à convaincre, l'encadrement des lois restent à revoir.

Seul la Norvège a pris des mesures coercitives de taille concernant le non-respect de la loi sur les quotas dans les conseils d'administrations. Cette sanction est la dissolution pure et simple des entreprises. Les pays européens ayant adopté les lois sur les quotas restent encore timides dans ce domaine. Ce qui a bien souvent comme conséquence de ne pas effrayer les entreprises qui préfèrent payer les amendes plutôt que de respecter les quotas imposés. Mais les entreprises sont également confrontées à un problème de recrutement des femmes administrateurs. Le plafond de verre qualitatif (trouver des femmes compétentes) à laisser place un à plafond de verre quantitatif (trouver suffisamment de femmes intéressé par la fonction d'administrateurs pour répondre aux quotas.) Le vivier de femmes disponible est différents des viviers couramment utilisés pour les hommes. En effet, la gente féminine est moins présente au sein des réseaux professionnel, qui se tissent bien souvent au-delà des heures de travail. Cet aspect, entre autre, conduit à une identification plus compliqué des talents au féminin. Mais si la voie légale permet d'améliorer la situation, bien d'autres moyens peuvent également être mis en place, notamment au sein des entreprises. Mettre en

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place une meilleure flexibilité du temps de travail, des collaborations avec des femmes actuellement en postes qui serviront de modèles pour les autres mais aussi développer programmes de mentorat sont autant d'exemple que nous pouvons citer pour augmenter le nombre de femmes dans les conseils d'administration.

Si la question de la représentativité des femmes est au centre des préoccupations, c'est que l'apport en capital humain des femmes est différent de celui des hommes. Cet apport est source de performance. Si le lien reste encore au centre de bien des controverses, il est reconnu que la diversité est synonyme de performances. En contexte de crise économique, la diversité est donc la bienvenue.

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Summary

The feminization of board of directors is in the heart of firm strategy. For few years, this problematic is global, and deal with governance and legacy question. It is well-known that women are less represented in governance mechanisms. One of them is the boards of directors who has the mission to «determine the strategic direction of the firms and ensure to their apply». He has a crucial role which lead it to initiate the way to change in favour of a better promotion of women in society.

Less competent so less represented? It is easy to establish this parallel but reality is really different. There are many stereotypes in the current society. To quote just few examples, the most important obstacle are the weak repetitiveness who act as a reference and the familial charge, real or potential, which affect women, the sexualisation of the jobs. The board of directors are often compared to an old boys club. Few years ago, governments decided to act by legal way. Norway began in 2003,to force firms to integrate a quota of women in the board of directors, legal way conduces to improve quickly the situation. The communicated results are very good, but it needs to be taken carefully. A too restrictive field, sanctions which seem too weak, the supervision of the law needs to be reinforce.

Only Norway took significant coercive measures against non-respect of law about quotas in board of directors. This sanction is the strict dissolution of the company. European country remains subdued in this subject. That's conduct firms to not scare and then prefer pay whereas to respect the law.

But firms are also confronting to hire trouble to find women administrators. The qualitative glass ceiling (find competent women) has transform to change in a quantitative glass ceiling (find enough women enthusiastic by administrator job)

The breeding ground for women is different than for men. Indeed, professional connexion is always built after work; women are less present to give priority in their family. This aspect and others conduct to a complicate identification of talents.

If legal way gives good result, there are many other way which could be develop in the firms. Develop more flexible working time, some collaboration with current women in board of directors who are going to be their referent and also mentoring program. All of this are examples to raise the number of women in board of directors.

Women bring a different kind of human capital than men. This supply conduces to improve the performance for the firm. This link between gender diversity on board of directors and

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performance is still in heart of controversies. But it is admitting diversity brings performance, and during economic crisis diversity is welcome to galvanize the market.