La féminisation des conseils d'administrations.

Chapitre 2 : Les apports des femmes au sein des conseils d'administration : mythe ou réalité ?

2.1 Les critères actuelles de recrutement des femmes administrateurs

Cette première partie nous a permis de mettre en lumière les différents freins à l'entrée des femmes dans les CdA. Cette nouvelle section s'appuie sur les études déjà menées va nous permettre de mettre en lumière les critères de recrutement employés à jour pour intégrer les CdA. On se posera la question de la différence qui peut coexister entre les pratiques employées d'une part pour les hommes, et d'autre part pour les femmes. Enfin il s'agit de mettre en avant quels facteurs influencent le recrutement d'administrateurs de sexe féminin, pourquoi certains secteurs sont aujourd'hui au-dessus des quotas imposés tandis que d'autres plafonnent et s'enfoncent dans un cercle vicieux.

La première remarque que nous pouvons formuler est que les entreprises qui promeuvent les femmes aux postes les plus élevés sont souvent celles qui investissent beaucoup dans la recherche, l'innovation et la technologie (OIT.)

Cinq autres caractéristiques semblent être motrices dans la féminisation des CdA (Yves Moulin, Sebastien Point, 2012). Le premier est la taille de l'entreprise. Le constat est simple, plus l'entreprise est grande, plus elle sera visible et sera contrainte aux pressions de son micro et macro-environnement. Les parties prenantes sont donc d'autant plus attentives quant au respect des lois et à la bonne image que doit véhiculer l'entreprise (Hillman et al, 2007). La visibilité s'est d'ailleurs accrue en raison de l'explosion des NTIC et de la nécessaire stratégie d'internationalisation. Des études menées dans le contexte anglo-saxon ont permis de mettre en évidence une importante connexion entre la taille de l'entreprise et la féminisation des CdA (Burke, 2000 ; Peterson et Philpot, 2007 ; Terjesenet Singh, 2008). Dans son étude, Mamadou Toé (2014) relativise la relation entre taille et taux de féminisation des organes de gouvernance. En effet, de son étude ressort une relation négative, même s'il pose lui-même les limites réelles ou non de son étude. Il convient donc de nuancer son approche sur ce point en particulier.

Le second aspect se rapporte au secteur d'activité. Une première hypothèse met en exergue que le secteur d'activité, manufacturier ou non influe sur la féminisation (Fields et Goodman, 1994). On peut constater que certains secteurs sont encore attribués à un genre spécifique.

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Une RH explique ainsi « quoiqu'on en dise, il y a des métiers pour les hommes et d'autres pour les femmes... c'est comme ça, c'est tout ! » (Bref du Céreq, 2013)

Les exemples les plus flagrants d'une moindre féminisation sont sans conteste les métiers de la construction et du bâtiment, de l'agriculture, de la défense et de l'ingénierie²¹. A contrario, les métiers les plus attractifs et où l'on retrouve la plus grande part de femme sont ceux des relations publiques et de la communication, la finance et l'administration (OIT, 2015.) Cette relation entre le secteur d'activité et le pourcentage de femmes au poste d'administrateur pose cependant certain problème. Cette première hypothèse semble ne pas se vérifier dans tous les secteurs selon Singh et Vinnicombe (2007.) Une réelle connexion semble toutefois coexister entre la proportion de femmes administratrices et la féminisation du secteur d'activité. Là où les femmes sont plus nombreuses, elles ont plus de chance d'évoluer sur des postes d'administrateurs. L'étude de Mamadou Toé (2014) met en exergue qu'une plus forte féminisation des effectifs, du nombre de femmes cadres ou bien encore des comités influent, in fine sur le nombre de femmes administrateurs. Le taux passe de 24% à 37.8%.

Le troisième aspect concerne la diversification stratégique. Rappelons qu'une entreprise peut opter soit pour une intégration verticale dans la recherche de réduction des couts par la maitrise de tout le processus de la chaine de valeur. Sinon elle peut opter pour la standardisation dans le but de faire des économies d'échelles. Mongomery (1994) avance que « le niveau optimal d'une diversification dépend de la spécificité des ressources détenus par l'entreprise. » De manière plus explicite, Yves Moulin et Sébastien Point (2012) nous explique que moins les secteurs d'activité seront éloignés les uns des autres, moins elle sera exposé à la dépendance de son environnement. Par contradiction, si les secteurs d'activités sont éloignés les uns des autres (diversification conglomérale), le conseil d'administration aura nécessairement besoin d'un conseil hétérogène et donc de femmes qui ont souvent une compétence spécifique.²²

Le quatrième aspect se rapporte directement à l'incertitude environnementale. L'idée est construite autour de différent aspects. Le premier étant que si l'environnement de l'entreprise est complexe, associé à une forte croissance alors la dépendance aux ressources sera forte. Ensuite, dans ce contexte, les fonctions d'administrateurs sont d'autant plus complexes. C'est dans ce contexte que les firmes sont tentées de mettre en place un CdA hétérogène avec des administrateurs ayant les mêmes profils et bien souvent du même sexe pour éviter toutes sortes de conflits. De ce résonnement découle l'idée que le taux de féminisation est lié à

²¹ Voir annexe 5 page 48

²² Voir partie 2.2 : un apport en capital humain différencié, page 29

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l'incertitude environnementale. La stabilité économique comme élément moteur du recrutement des femmes au sein des organes de gouvernance (Mamadou Toé, 2014). La faible croissance des entreprises²³ est synonyme d'une plus forte féminisation de ces organes.

Le quatrième aspect se rapporte au contrôle du capital par un actionnariat familial. L'idée étant que le nombre de femmes administrateurs étaient plus présent dans les entreprises familiales car moins enclin à la pression du genre et des actionnaires, mais aussi dans un objectif de pérennité de la firme. Bien souvent, c'est au moment du passage de relais entre les renouvellements de mandat que la famille détentrice du capital affirme sa volonté de favoriser l'entrée de nouveaux membres au sein du CdA. Il s'agit d'un enjeu très important pour elle, car cela dilue le pouvoir tout en conservant le contrôle de la société. Pour exemple, en France, la troisième plus grosse entreprise en capitalisation qu'est L'Oreal est une entreprise familiale. Trois membres sur 15 dont deux femmes sont issus de la famille Bettencourt, famille créatrice. Avec une proportion de 38.5% de femme au sein de son conseil, il respecte presque le pourcentage des 40% imposé. Cet aspect est également corroborer par Belghitu-Mahut et Lafont (2010) qui mettent en avant que « plus du 1/3 des femmes siégeant au CdA présentent des liens avec la famille propriétaire de l'entreprise.»

Enfin le cinquième et dernier élément que les auteurs mettent en avant capable d'influencer le nombre de femmes administrateurs est le contrôle du capital par des investisseurs institutionnels. Les investisseurs institutionnels se sont largement développés au début des années 2000. Cet investissement est basé sur la construction d'une relation capital /gestion étroite et durable. Le dirigeant en contrepartie se couvre contre les risques de rachat hostiles. Les investisseurs utilisent le mimétisme coercitif pour inciter les entreprises à respecter la loi sur les quotas notamment. Ainsi dans ce type de schéma, les entreprises ayant ce type de configuration technique devraient avoir une féminisation de leurs instances de gouvernance plus significative.

L'ancienneté est également un facteur invoqué dans le choix des administrateurs (Bacon et Brown, 1973.) Cette réflexion est facile à comprendre puisqu'un salarié acquiert de l'expérience, une meilleure connaissance des processus internes et du gouvernement d'entreprise au fil des années.

Nous allons maintenant voir les aspects qui impactent sur le recrutement des femmes à ces postes vu par différentes études empiriques. Mamadou Toé (2014), nous révèle dans son étude

²³ Diversité du genre et gouvernance d'entreprise : les déterminants endogènes, Mamadou Toé, IRG Université Paris-Est, VARIA, 2014

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le profil des administratrices. Le premier constat est une différence d'âge entres les femmes et les hommes nommés. Tandis que les hommes attendent en moyenne 59,20 ans avant d'être nommé, les femmes accèdent plus rapidement à ces postes puisque c'est à l'âge (moyenne) de 53,87 ans qu'elles y parviennent. Hillman et al (2002) ont obtenu les mêmes résultats à partir des bases de données recueillis sur le territoire américain. Second constat apporté par l'auteur, les femmes administrateurs ont plus souvent le statut d'administrateurs indépendant : 59.02% de femmes contre 43.47% d'hommes. L'étude mené par Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut confirme cet aspect et nous explique les conclusions positives et négatives de cet aspect. En effet, pour reprendre la théorie de l'agence, les administrateurs indépendants sont considérés comme exerçant un meilleur contrôle des dirigeants car moins soumis à la pression des actionnaires. De manière défavorable la forte représentativité des femmes en qualité d'administrateurs indépendants confirme une « moins bonne connaissance de l'entreprise dans laquelle elles exercent un mandat. »

Il subsiste toutefois une interrogation : les femmes nouvellement nommées ont-elles le même niveau d'influence que leurs homologues ? Finalement le glass ceiling quantitatif n'aurait-il pas laissé place à un glass ceiling qualitatif ? (Stephane Gregoir et Frédéric Palomino.) La loi en vigueur exclue tous les autres comités, ce qui explique une faible probabilité pour les femmes de siéger au sein de ceux-ci. Par ailleurs, il semble que les responsabilités attribuées aux femmes soient toujours en dessous de leur homologue masculin. Ainsi, une fois franchi la barrière du plafond de verres, les femmes administrateurs doivent cette fois-ci se heurter à celle de leur implication dans le processus décisionnel. Leur présence se serait qu'à titre « symbolique » (Bilimoria et Pederit, 1994 ; Graig et Philpot, 2007) ou relevant du « symbolisme et du moral que du mérite et de la recherche de l'efficience » (Burgess et Tharenou, 2002.) Kanter (1977) a déjà dénoncé le problème sous le nom de « Tokenisme » qui consiste à nommer de simple figurant (ici figurante), perdant au passage le rôle et la compétence qui est lui normalement dû au sein du CdA.

Nous allons maintenant revenir sur les « clubs old boys »²⁴, ils représentent un canal de recrutement important pour intégrer les CdA. Ainsi, « l'élitisme scolaire associé au passage par la haute fonction apparait comme beaucoup plus déterminant dans la sélection des administrateurs » (Bauer, Bertin-Mourot, 1997 ; Dudouet et Joly, 2010.) On peut par ailleurs avancer le chiffre de 50,86%²⁵ des administrateurs recrutés en 2006 provenaient des grandes écoles de l'Etat (Polytechnique, ENA). Certains vont même jusqu'à avancer le terme de

²⁴ Voir partie 1.1 Préjugés, généralités concernant les femmes, approche théorique page 11

²⁵ Ethique et gouvernance d'entreprise en France, Elizabet Genaivre, 2006

« consanguinité » des CdA, « trop homogènes et fermés », « réservés à des hommes du même moule éducatifs et professionnel qui se partagent les mêmes réseaux sociaux et se cooptent » (Picard, Labègue, 2010²⁶). Les courants de pensées mettent en avant l'inefficience et la source de dysfonctionnement de l'uniformité des profils et encourage à une diversité des profils, que pourrait, entre autre, apporter les femmes. Enfin nous allons terminer sur les trois critères objectivement mis en avant pour recruter un administrateur (femme administrateur, gouvernement français, 2014) Le premier est le professionnalisme qui induit la notion sous-jacente d'engagement, d'assiduité et de participation aux débats du conseil. Le statut des administrateurs est ici très important. Le second critère est celui de la loyauté. L'administrateur doit toujours privilégier l'intérêt général, considérer l'entreprise afin de ne pas favoriser sa propre situation. On entend aussi par loyauté le fait d'accepter de bon gré la collégialité dans laquelle les décisions sont prises. La relation avec les dirigeants exécutifs doit s'exercer sans concession mais avec une compréhension et une volonté d'apporter quelques choses et de construire ensemble. Enfin le dernier élément est l'indépendance : qui est propre à chaque individu. En effet, on sous-entend que chaque administrateur a le droit et le devoir d'exprimer sa propre opinion. Lorsqu'il se trouve en désaccord grave et persistant

avec la direction exécutive de l'entreprise ou avec son conseil, il a le devoir de démissionner. (Pour ne pas mettre en péril sa responsabilité civile, un administrateur a le devoir de faire notifier son refus quant à la décision et son éventuel départ de la réunion)

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²⁶ Isa.fr, M.Picard et D.Labègue, 04 mars 2010,

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