Elaboration d'une nouvelle méthodologie d'étude des effets dominos et application: cas LINDE gaz Algérie

Chapitre IV

Impact financier, impact indirecte et

proposition d'implémentation d'un plan de

continuité d'activité

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Impact financier, impact indirecte et proposition d'implémentation d'un plan de continuité d'activité

III.2 Impact financier :

Cout de l'occurrence de la séquence domino : En termes d'installations

Type d'installation en cause	Couts des dégâts
Destruction bac d'oxygène liquide	945.000.000 DA
Destruction bac d'azote liquide	630.000.000 DA
Endommagement de l'ASU	1.155.000.000 DA
Endommagement du bloc administratif	13.000.000 DA
Autres couts divers liées aux effets	210.000.000 DA

En termes de produit :

Quantité stockés en moyenne sur site :

Oxygène : 1.000.000 litres

Azote : 500.000 litres

Oxyde d'éthylène : 6* 700 kg

Produit	Couts
Oxygène	25.000.000 DA
Azote	7.500.000 DA
Oxyde d'éthylène	480.000 DA

En termes de jour d'arrêt de production Capacité de production :

Oxygène : 4275 L/h marchant 24h/24 Azote 1695 L/h marchant 24h/24 Argon 70 L/h marchant 24h/24

Durée d'arrêt \ produits	Oxygène	Azote	Argon
1 journée	2.565.000 DA	610.200 DA	554.400 DA
1 semaine	17.955.000 DA	4.271.400 DA	3.880.800 DA
2 semaines	38.475.000 DA	9.153.000 DA	8.316.000 DA
1 mois	76.950.000 DA	18.306.000 DA	16.632.000 DA
3 mois	230.850.000 DA	54.918.000 DA	49.896.000 DA

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III.3 Impact indirecte

Dans la majorité des cas nous nous intéressons uniquement à l'impact direct de la catastrophe. Or ces accidents majeurs peuvent avoir de lourdes conséquences sur d'autres industries et secteurs. C'est le cas pour LGA car comme nous l'avons montré l'entreprise est mitoyenne de AIR LIQUID et ce sont les deux seuls fournisseurs des produits de gaz de l'air pour la région d'Alger et ses environs. Un événement domino qui toucherait les deux entreprises et engendrerai un arrêt de production serrait très dangereux pour plusieurs secteurs qui eux-mêmes pourrait engendrer une séquence domino sur d'autres secteurs. Pour mieux voir l'effet sur les industries voici la liste de certains clients que LGA fournit en produit :

Tableau 0-1 Client LGA par produit

Oxygène	Azote	C02
Algesco	Algesco	Baticim
BATICIC	Cdta Centre Developpement Des Technologies	EMB BAG
Cdta Centre Developpement Des Technologies	Comena Crna Centre De Recherche Nucleaire D.alger	Eurl Algad
Cosider Travaux Public Utps Rouiba	Enap Upl Lakhdaria	SIMAF
Ecm Sidi Moussa	Eniem	Snc Lavalin Intern Hadjret Ennous
Engtp Reghaia	Hcr Udts	Snvi Cir
Eniem	Mdn Base Aerienne Ain Oussera	Snvi Cvi Complexe De Vehicule Industriel
Epe Electro Industrie	Mdn Ctsa	Snvi Epe Spa For
Mdn Base Aerienne Ain Oussera	Sarl Stic	SPA EMB BAG
Mdn Bcl Beni Mered	Snvi Cvi Complexe De Vehicule Industriel	Spa Fruital Il
Sarl Groupe Mokabli Pour Les Grands Travaux	Sonatrach Activite Aval	ABC PEPSI
Snvi Cir	Spa El Sewedy Cables	Hamoud Boualem
Snvi Cvi Complexe De Vehicule Industriel	Spa Emb Fbf	Sarl MGB Royal
Snvi Epe Spa For	Spa Mediterranean Float Glass Mfg	SPA TENES LILMIYAH
Somabe Filaile Enmtp		UTE DESSALADORA TENES CONSTRUCTION
Spa Alieco		Tala Boghni
Spa Alrim		Taiba Food
Spa Erc Ex (erwa Urd)		Eurl Boisson Bouchra
		Liberta

La liste des hôpitaux que LGA fournit sont dans le tableau 0-2 Tableau 0-3 Liste des hôpitaux clients de LGA

EPE/SPA Saidal Medea

EPH Aflou

EPH Ain Defla

EPH BIRTRARIA

EPH BORDJ MENAEL

EPH BOUFARIK

EPH DJELFA

EPH EL ATTAF

EPH HASSI BAH BAH

EPH HASSI BAH BAH

EPH Kouba

EPH LAGHOUAT

EPH LAGHOUAT

EPH LAGHOUAT

EPH MEFTAH

EPH MESSAD

EPH MILIANA

EPH ROUIBA

EPH ROUIBA

EPH Sidi Ghiles

EPH THENIA

EPH THENIA

EPH ZERALDA

HUMC Salim Zemirli

HUMC Salim Zemirli

Institut du Rein Blida

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HOPITAUX

Centre National de toxicologie

Centre Piere Marie Curie

CHU Bab El Oued

CHU Béni Messous

CHU Douera

CHU Hopital Mustapha

CHU Nafissa Hamoud, Parnet

CHU Nedir Mohamed

Clinique Chahrazad

CMCI Bousmail

CNIAAG

EHS Ben Aknoune

EHS CAC Blida

EHS Dr Maouche Mohand Amokrane

EHS Draa Ben Khedda

EHS Kettar

EHS Laghouat

EHS Laghouat

EHS Mohamed Abderrahmani

Ehs Mere et enfant de Djelfa

EHS Sbihi Tassadit

EPE/SPA Saidal Medea

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Comme nous pouvons le voir par les tableaux 0-1 et 0-4 les secteurs touchés sont diverses : bâtiment, construction et travaux publics, chimie, automobile, compagnies pétrolières, agroalimentaire et surtout santé. Un arrêt de production pourrait donc avoir de très grosses conséquences.

C'est pour ceci qu'il est primordial de mettre en place un plan de continuité d'activité.

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III.4 Plan de continuité d'activité (PCA)

La nature, la fréquence et le coût des crises ont sensiblement évolué au cours des vingt dernières années. On comprend sans doute mieux aujourd'hui à quel point sont étroitement imbriquées les différentes dimensions de ces événements qui perturbent très fortement le fonctionnement de nombreuses organisations, publiques et privées, avec des conséquences allant jusqu'à la cessation définitive d'activité. Les retours d'expérience des grandes crises récentes montrent que les organisations ayant entrepris une démarche préalable visant à garantir la continuité de leur activité sont les plus résilientes face aux événements déstabilisants.

Bien qu'il soit utopique de chercher à tout prévoir et maîtriser, le responsable d'une organisation - publique ou privée - se doit de concevoir et mettre en oeuvre des stratégies de protection permettant d'éviter certains événements, ou tout du moins d'en limiter les effets directs sur les objectifs de l'organisation, et d'assurer la continuité de l'activité malgré la perte de ressources critiques. C'est dans ce sillage que nous proposons la mise en place d'un PCA au sein de LGA.

Les contraintes économiques imposent de devoir justifier les dépenses, y compris celles qui concernent les actions à entreprendre dans le domaine de la sécurité, et de pouvoir prioriser ces dépenses dans le cadre d'une stratégie globale. Il faut par conséquent disposer d'outils méthodologiques permettant d'optimiser l'efficience de ces actions, en cohérence avec les objectifs de l'organisation. Des outils existent déjà pour couvrir séparément plusieurs domaines indissociables : la gestion de risque, la gestion de crise, l'intervention, le maintien et la reprise d'activité. La démarche de continuité de l'activité est le moyen d'associer de manière globale et cohérente tous ces domaines

L'ISO 22301:2012 spécifie les exigences pour planifier, établir, mettre en place et en oeuvre, contrôler, réviser, maintenir et améliorer de manière continue un système de management documenté afin de se protéger des incidents perturbateurs, réduire leur probabilité de survenance, s'y préparer, y répondre et de s'en rétablir lorsqu'ils surviennent.

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Les exigences spécifiées dans l'ISO 22301:2012 sont génériques et prévues pour être applicables à toutes les organisations, ou parties de celles-ci, indépendamment du type, de la taille et de la nature de l'organisation. Le champ d'application de ces exigences dépend de l'environnement et de la complexité de fonctionnement de l'organisation.

Cette norme appartient à une catégorie bien particulière : les "management systems" ou "systèmes de management". Cela signifie qu'elle se concentre sur la manière de se rapprocher volontairement d'un état cible décidé. Autrement dit, elle présente des dispositifs à mettre en place pour permettre d'améliorer la situation en matière de continuité de l'activité. Ce type de norme s'appesantit beaucoup plus sur le fait de se rapprocher d'une cible de bonnes pratiques que sur les bonnes pratiques elles même. Ceux qui y recherchent des "recettes" en auront pour leurs frais.

Pour montrer l'avantage financier que peut présenter le PCA nous proposons la figure 0-1 ( la notion de durée maximale d'interruption de service acceptable (DMIA) serra définis dans le point 0.3.6 )

Figure 0-2 Comparaison des couts du PCA et des conséquences d'une catastrophe

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III.4.1 Compréhension de l'organisation et de son contexte

Avant de commencer un projet PCA il est indispensable de comprendre l'organisation : son activité, ses objectifs, ses valeurs, sa stratégie, son environnement interne et externe.

Cette première action est essentielle et conditionne l'efficacité d'ensemble de la démarche. Elle vise à préciser le périmètre géographique et fonctionnel de l'organisation qui doit être pris en compte, puis à identifier tout ce qui peut orienter les choix en rapport avec la spécificité de l'organisation. Notamment, il convient de prendre en compte aussi bien le contexte externe (demande des actionnaires, des autorités chargées de la réglementation et du contrôle, contrats existants et niveaux d'exigence associés, environnement politique, social, culturel, juridique, économique et financier, dépendances, etc.), que le contexte interne (histoire et culture de l'organisation, style de gouvernance et de pilotage, politique interne de gestion des ressources humaines, informatiques, matérielles et immatérielles, stratégie et objectifs internes, organisation, processus, système d'information, flux, etc).

Cette première étape doit permettre :

- de définir un PCA cohérent avec la stratégie de l'organisation,

- d'identifier les relations avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, autorités administratives...),

- de lister les besoins et attentes de ces parties prenantes,

- de lister les exigences légales, réglementaires et contractuelles ayant un lien avec la continuité d'activités,

- de définir les facteurs internes et externes qui peuvent influencer le PCA.

III.4.2 Définition d'un périmètre

Définir le périmètre est un préalable indispensable à la mise en oeuvre d'un SMCA ( systéme de management de continuité d'activité. Avec un périmètre organisationnel, fonctionnel et physique clair il est plus facile d'obtenir l'appui de la Direction et de commencer à mobiliser les parties concernées.

Toutes exclusions du périmètre doit être justifiée.

Le périmètre organisationnel représente les directions, services, filiales pris en compte.

Le périmètre fonctionnel concerne les produits et/ou services concernés (souvent liés au périmètre organisationnel).

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Le périmètre physique regroupe tous les emplacements physiques, à la fois internes et externes, qui sont inclus dans le SMCA.

Une fois le périmètre identifié et clairement délimité il convient de le communiquer dans l'organisation.

III.4.3 Obtenir l'implication et l'engagement de la Direction

Toute réussite d'un projet SMCA est assujettie à une forte implication de la Direction.

L'engagement de la Direction peut s'obtenir de différentes façon (liste non exhaustive) :

- participation de la Direction au Comité de Pilotage SMCA,

- signature de la politique SMCA par le top management,

- allocation des ressources pour le projet,

- le PCA est directement rattaché à la Direction Générale,

- le « sponsor » du projet SMCA est un membre de la Direction.

III.4.4 Politique et objectifs du PCA

La Direction de l'organisation doit établir et démontrer son adhésion à la politique de

continuité des activités.

Cette politique doit inclure ou faire référence :

- aux objectifs de continuité des activités de l'organisation,

- au périmètre du plan de continuité des activités, en précisant les exclusions.

En plus de recevoir l'adhésion de la Direction de l'organisation, cette politique de continuité

des activités doit :

- être communiquée à toute personne travaillant pour, ou en lien étroit avec l'organisation,

- être révisée à intervalles réguliers ou lorsqu'un changement significatif intervient dans

l'organisation.

La définition du périmètre et des objectifs doit intégrer les points suivants :

- exigences pour la continuité des activités,

- objectifs organisationnels et obligations,

- niveaux de risques acceptables,

- devoirs statutaires, réglementaires et contractuels,

- intérêts des parties prenantes.

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III.4.5 Mise à disposition des ressources

L'organisation doit déterminer et mettre à disposition les ressources nécessaires pour établir, mettre en oeuvre et maintenir le SMCA.

L'organisation des acteurs du PCA et leur rôle au sein du plan doivent être définis et documentés.

La Direction de l'organisation doit désigner un responsable en charge de la politique PCA et de sa diffusion. D'autres personnes doivent être désignées pour gérer le suivi et la maintenance du SMCA.

III.4.6 Compétences

L'organisation doit s'assurer que l'ensemble des acteurs désignés du PCA dispose des

compétences nécessaires pour assumer le rôle qui leur est assigné.

Cela implique de :

- déterminer les compétences de ces personnels,

- assurer leur formation spécifique au PCA,

- s'assurer des résultats de ces formations,

- d'assurer des mises à jour régulières des niveaux de compétences dans le cadre du PCA.

7. Contrôle et gestion documentaire

Concernant la documentation, des contrôles doivent être établis pour s'assurer : - qu'elle reste lisible, aisément identifiable et traçable,

- qu'elle est stockée, protégée et disponible.

Ces contrôles doivent également permettre de s'assurer que :

- les documents ont été approuvés et validés,

- les documents ont été révisés, mis à jour et revalidés,

- les mises à jour et modifications apportées sont identifiables,

- les documents d'origine externe sont identifiés et leur diffusion contrôlée,

- les documents devenus obsolètes sont retirés ou clairement identifiés par rapport aux

documents maintenus.

Pour maintenir l'activité au niveau exigé par les objectifs et obligations identifiés, les

processus doivent répondre à des objectifs de sécurité, que l'on appelle « attentes » ou «

besoins » et qui doivent être identifiés.

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À partir des discussions avec les responsables des métiers, il est possible de dégager des attentes, qui peuvent être sériées par critères, sous la forme D.I.C.T.E.S :

Disponibilité, continuité de service, régularité, résistance aux dysfonctionnements et aux ruptures, robustesse. Ceci doit pouvoir être mesurable, par exemple en termes de fiabilité des prestations.

Intégrité, c'est-à-dire que le service/produit livré est bien celui attendu, dans l'état prescrit. Si ce n'est pas le cas, le service n'est pas rendu, conduisant à un arrêt (plus ou moins long) du service.

Confidentialité, protection des informations sensibles. Une perte de confidentialité peut conduire à l'arrêt de certaines activités très sensibles, voire à la faillite de certaines organisations (cf. les cas présentés en annexe).

Traçabilité, visibilité, connaissance des événements. La traçabilité peut être indispensable pour permettre d'assurer des prestations (par exemple le transport de matières dangereuses). Évolutivité, capacité à s'adapter aux changements et à l'environnement et donc à assurer la robustesse. L'absence d'évolutivité peut conduire à l'arrêt dans des contextes changeants. Sûreté, capacité à limiter les effets d'actes malveillants.

Lors de cette étape, il est souhaitable de quantifier le niveau du besoin de continuité, en utilisant trois indicateurs :

1. Le niveau de service minimum (une perte de service qui maintient le fonctionnement au-dessus de ce seuil affecte peu le service final. A contrario une perte de niveau de service en dessous de ce seuil est considérée comme une indisponibilité). Ce seuil peut être défini comme un pourcentage de conformité minimum ou un pourcentage de produits/services commandés livrés à la date/heure convenue. Durant la phase de reprise d'activité après un sinistre, il est possible de définir des seuils plus faibles, en mode dégradé.

2. Le niveau d'indisponibilité minimum. Tout arrêt de durée inférieure à ce niveau est tolérable. Pour des indisponibilités de courtes durées et relativement fréquentes l'exigence est exprimée en durée maximale d'interruption et en fréquence maximale, ce qui se combine en pourcentage de temps d'indisponibilité pendant une durée significative. Pour ce qui concerne un sinistre, rare par définition, la mesure se fait par la durée maximale d'interruption de service acceptable (DMIA).

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3. Les ressources qui restent indispensables pour permettre la reprise de l'activité. Elles peuvent s'exprimer en quantité de stock à préserver, de locaux de repli, ou de niveau de mise à jour des données sauvegardées (ce qui revient à définir la perte de données maximale admissible, depuis la dernière sauvegarde).

Pour illustrer la notion de DMIA, on peut citer l'exemple du processus de livraison ou de fourniture de certains produits ou services sensibles qui ne peut accepter un délai de retard (DMIA) supérieur à 12 heures (ce peut être le cas d'une livraison de médicaments), ou supérieur à 30 minutes (une intervention de service d'urgence par exemple). Dans un autre domaine, on peut citer l'exemple d'un processus de paye qui ne peut pas accepter un retard (DMIA) supérieur à trois jours, en mode dégradé (avec un versement de provisions sur salaires). Cette possibilité de pouvoir fonctionner en mode dégradé permet une interruption maximale (DMIA) du fonctionnement normal de plusieurs mois. Une autre formulation consiste à dire que la durée maximale de fonctionnement en mode dégradé est de plusieurs mois.

Le mode dégradé est souvent présenté comme un palliatif sans qu'il y ait une analyse précise de son contenu. Cependant, pour tout mode dégradé il convient de :

- Définir les circonstances de sa mise en place. Intégrer les aspects réglementaires spécifiques au mode dégradé, et notamment les modifications envisageables des textes réglementaires dans des circonstances exceptionnelles.

- Définir des procédures spécifiques et des mesures d'ordre juridique. Pouvoir transférer le personnel sur des postes nouveaux.

- Faire éventuellement appel à l'intérim.

- Respecter les textes réglementaires spécifiques (comme dans le domaine du transport de voyageurs ferroviaire ou aérien, avec des dispositifs permettant d'adapter les moyens de transport aux ressources humaines disponibles, dans le cadre d'un dialogue social).

- Disposer de solutions de dernier secours, connues et rapidement mises en oeuvre

III.5 Business Impact Analysis (BIA)

Cette phase de la mise en oeuvre du SMCA doit permettre d'identifier les activités critiques de l'organisation et les ressources minima nécessaires pour fonctionner en mode dégradé, de comprendre les menaces qui pèsent sur ses activités et de déterminer des actions appropriées pour minimiser voire annuler les risques identifiés.

a)

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Les objectifs d'un BIA

Le BIA doit permettre :

- d'obtenir une compréhension des produits et services clés de l'organisation ainsi que des

processus dont ils dépendent,

- de déterminer les activités prioritaires pour l'organisation et leur délai maximum

d'interruption,

- d'identifier les ressources clés nécessaires à la continuité et à la relève des activités,

- d'identifier les dépendances (internes et externes).

b) Les étapes du BIA

Les principales étapes pour réaliser une étude d'impact sur les activités sont les suivantes :

- identifier les activités et processus critiques de l'organisation,

- analyser les impacts qui résulteraient d'un arrêt de ces activités et processus critiques (sur

une échelle de 1 à 4) et déterminer comment ces impacts évolueraient dans le temps en cas

d'arrêt prolongé,

- établir le temps d'arrêt ou d'indisponibilité maximum supportable (Tams/Tims) - Maximum

tolerable period of disruption - des processus et activités critiques,

- identifier et considérer toute autre activité critique dépendant des fournisseurs et autres

parties prenantes,

- estimer le délai cible de rétablissement (RTO : Return Time Objective) des activités après

un sinistre (délai toujours inférieur à la période maximum tolérable d'arrêt),

Réalisation d'un BIA pour LGA :

Tableau 0-5 BIA LGA

1 journée	1 à 3 jours	3 à 7 jours	1 à 2 semaines	1 mois	3 mois	Produits
1	2	2	2	3	4	Oxygène
1	1	2	2	3	3	Azote
1	1	2	2	3		Argon
1	1	1	2	3	3	Oxyde éthylène
1	1	1	1	3	3	CO2

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Démarche de réalisation

Figure 0-3 Déroulement du PCA après l'événement domino au sein de LGA

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