Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

Creation de valeur dans l'industrie du jeu-video: analyse strategique des opportunites de developpement du business unit gaming & network services de Sony inc.


par Valentin Morand
Université Paris-Dauphine - Licence de gestion 2018
Dans la categorie: Communication et Journalisme
   
Télécharger le fichier original

sommaire suivant

Création de valeur dans l'industrie du jeu-vidéo: Développement d'activités, convergence de filières.

Analyse stratégique et opportunités de développement du business unit Gaming & Network Services de Sony Inc.

GOUYER Guillaume MORAND Valentin

 

Département LSO Université Paris-Dauphine

 
 

Table des matières

2

Diagnostic stratégique externe

1. Périmètre d'activité de l'industrie du jeu vidéo 3

2. Analyse de l'offre 4

2.1. Spécificités culturelles et économiques du secteur 4

2.2. Typologie et cartographie des groupes stratégiques 7

2.3. Modes de production et de distribution 9

3. Analyse de la demande 12

3.1. Structure et segmentation 12

3.2. Caractéristiques économiques et évolution de la demande 16

4. Facteurs environnementaux et intensité concurrentielle 19

4.1. Analyse PESTEL 19

4.2. Analyse des forces de Porter 20

Diagnostic stratégique interne

1. Chaîne de valeur de Sony Interactive Entertainment 22

2. Audit des ressources et compétences stratégiques de SIE 23

2.1. Ressources immatérielles 23

2.2. Ressources physiques 23

2.3. Ressources humaines 23

2.4. Ressources financières 24

2.5. Compétences fondamentales 24

3. Analyse VRIO 25

4. Matrice BCG 26

5. Analyse TOWS 27

Recommandations

1. Consolidation des activités existantes 29

2. Développement de nouvelles activités 37

Introduction

3

Sony Interactive Entertainment (SIE) est la filiale du groupe Sony et son domaine d'activité «Gaming & Network Services», spécialisée dans la production et la commercialisation de jeux-vidéos et de consoles de jeu, le développement de services multimédia ainsi que la distribution digitale des produits d'autres sociétés. SIE présente un positionnement de leader et de price-maker de la filière des consoles depuis son entrée sur le marché avec la première itération de PlayStation. La firme définit sa mission comme celle d'un challenge de créativité avec l'émergence d'un univers de plaisir et de rêve pour ses clients, en les inspirant et en satisfaisant leur élan de curiosité. Sa vision est guidée par la philosophie du Kando, qui ne possède pas de définition française mais qui correspond à un esprit d'inspiration et de partage émotionnel. Kazuo Hirai, ancien président historique de Sony, définissait cette philosophie du Kando(1) par la création d'une «connexion émotionnelle» avec les usagers. L'ambition première était de développer des produits uniques et hautement sophistiqués en fonctionnalités et en design pour construire ce lien particulier avec les consommateurs de la marque japonaise. Sony cultive un positionnement haut-de-gamme, correspondant majoritairement à une sophistication sans surprix sur l'horloge stratégique Bowman & Faulkner.

Sony Interactive Entertainment Incorporation s'organise à l'échelle mondiale en filiales réparties par zones géographiques, avec Sony Interactive Entertainment Japon et Asie, Sony Interactive Entertainment Europe et Sony Interactive Entertainment Amérique où le siège des activités de développement et de design PlayStation HQ est implanté. Les domaines d'activités stratégiques de Sony sont divers et complémentaires, mais depuis plusieurs années, celui du divertissement et du jeu-vidéo a pris le pas financièrement sur l'ensemble des activités du groupe. SIE a ainsi généré un chiffre d'affaires de 1943,8 milliards de Yens (14,7 milliards d'euros) en 2017, avec un résultat d'exploitation de 177,5 milliards de yens (1,35 milliards d'euros).

Si le secteur du jeu vidéo requiert des investissements en capital technologique importants en raison de la production de biens et services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, cette industrie demeure très concurrentielle et marquée par des cycles d'innovation courts et par une constante destruction créatrice. Néanmoins, malgré sa place de leader, SIE fait face à deux autres groupes mondiaux intégrés, Microsoft et Nintendo, avec qui elle se partage la filière de la production de consoles, tout en étant en concurrence avec des éditeurs de jeux majeurs tels que Electronic Arts, Ubisoft, Activision-Blizzard et Take-Two Interactive. Nous avons ainsi choisi ce sujet en raison de la forte intensité concurrentielle et des particularités économiques de cette industrie, actuellement confrontée à l'apparition de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies menaçant les activités de Sony Interactive Entertainment. Les risques concernent tant la perte de la position concurrentielle de la société, que la possible disparition de la filière des consoles face à l'émergence du cloud gaming. Les enjeux relatifs sont ainsi la consolidation de sa position, tout en considérant un possible pivot stratégique dans la transformation de ses produits.

1.

Diagnostic stratégique externe

4

Périmètre d'activité de l'industrie du jeu vidéo

Avec un chiffre d'affaires de 108,9 milliards de dollars, le marché du jeu vidéo connaît une forte croissance de plus de 7% par an. Le marché n'est pas sensible à la conjoncture économique et aux évolutions de l'environnement macroéconomique. Malgré la baisse des dépenses en loisir dans les pays développés, le jeu vidéo ne voit pas son secteur fragilisé compte tenu de l'incertitude des foyers quant à l'économie mondiale. De cela, le marché est en pleine expansion et s'étend vers de nouveaux horizons.

On assiste à l'apparition de nouveaux acteurs (GAFA et sociétés asiatiques) et à une expansion du périmètre géographique grâce à l'ouverture de nouveaux marchés, pour des raisons politiques en Chine développées dans l'analyse PESTEL, ou liées à un taux d'équipement croissant en Asie du Sud-Est. L'industrie du jeu-vidéo présente des cycles d'innovation courts et un renouvellement continu de l'offre, dynamisant en outre la demande, dus à l'interdépendance avec d'autres secteurs hautement technologiques comme la smart télévision, les infrastructures internet ultra-haut débit et le développement de composants graphiques et de processus.

2. Analyse de l'offre

2.1. Spécificités culturelles et économiques du secteur

Une industrie historiquement marquée par la destruction créatrice

À la fin des années 1970, l'industrie de l'arcade et du jeu-vidéo était une filière économique déjà importante au Japon. Nintendo était à l'époque une société spécialisée dans la vente de jouets ludiques ainsi que la création de machines d'arcade pour bars et magasins de divertissement, avec des licences telles que Donkey Kong et Mario (Jumpman). Avec la popularité croissante des consoles de jeu américaines telles que les Atari 5200 et Mattel Intellivision, Nintendo a vu l'opportunité de développer ses propres jeux pour les consoles Atari et ses propres consoles pour le marché local japonais, en déclinant l'univers de ses jouets sous licence afin de créer une expérience de jeu nouvelle pour les joueurs. Il s'agissait de dépasser le simple cadre de l'arcade pour réaliser des jeux de plateforme et d'aventure, avec une trame et un storytelling. Si le krach de l'industrie du jeu-vidéo en 1983 (2) a entraîné la chute des acteurs majeurs transpacifiques et concurrents de Nintendo, la robustesse du marché japonais par l'attrait important des consommateurs locaux pour ces nouveaux modes de divertissement a permis à Nintendo de résister à l'érosion des marchés financiers sur cette classe d'actifs. Au-delà même, Nintendo a profité du recul des acteurs américains comme une occasion d'exporter sa console-phare, la Famicom ou NES (Nintendo Entertainment System) sur le marché international, lui permettant alors de s'établir comme numéro un de l'industrie mondiale du jeu-vidéo grâce à une expérience qualitative pour les joueurs, en rupture avec la bibliothèque de jeux certes quantitative mais de très faible qualité d'Atari (3). On retrouve ainsi l'idée de destruction créatrice dans la redistribution des rôles dans l'industrie mondiale du jeu vidéo des années 1980.

5

Entre la fin des années 1980 et le début des années 1990, la concurrence des sociétés américaines éditrices de jeux était alors relativement faible, dès lors que Nintendo avait procédé à la mise en place de droits d'accès et d'exploitation aux prix prohibitifs pour les éditeurs, avec en outre des normes techniques visant à protéger son système propriétaire et son monopole nouvellement acquis. À cela s'est joint une stratégie agressive sur le plan juridique, Nintendo attaquant Atari pour atteinte à la propriété intellectuelle, en réponse à des poursuites venant d'Atari aux États-Unis sur les pratiques anti-compétitives de Nintendo, dans le cadre de la législation anti-trust. (4)

«Flipping back to the time when the NES is being developed, President Yamauchi studies the video game crash of 1983-84 and realizes that a big problem was the flooding of the market with inferior product by numerous companies little concerned for quality. To avoid this, Nintendo instigates a strict (some might say, draconian) third-party licensee program, allowing only select developers make games for the NES. When you sign up for this program, you play by Nintendo's rules. The company demands a 20 percent royalty on game sales, as well as a manufacturing fee of $14 per cartridge, which Nintendo then farms out at a cost to them of $7 per cartridge.»

Des nouvelles sociétés comme Sega et Sony se sont développées en s'inspirant de l'écosystème et des standards techniques de développement de Nintendo. Lorsque Sega décidait de produire des nouvelles consoles comme la MegaDrive, Sony s'alliait à Nintendo en développant des contenus additionnels comme le système de son 8 canaux Sony Dolby pour la NES. Sony était déjà une entreprise majeure dans le développement de CD-Roms et de produits multimédia quand Nintendo s'est rapproché de la société une nouvelle fois, pour créer un système de lecture de CD-Roms pour sa console NES, et développer les capacités en stockage mémoire au-delà de celles particulièrement restrictives des cartes-mémoire alors utilisées à l'époque, tout en profitant du coût de production largement plus faible des CD-Roms par rapport à celles-ci. Après un revirement de Nintendo en raison d'éléments contractuels à son désavantage et non-relevés en première instance lors de la signature, la rupture de contrat a permis à Sony de capitaliser sur l'expertise technique acquise lors de sa collaboration avec Nintendo en travaillant directement sur les consoles NES, pour développer sa propre console de jeu PlayStation en exploitant le succès grandissant de la 3D dans l'industrie du jeu-vidéo(5).

Si Sony ne possédait pas les ressources et les compétences pour développer ses propres jeux, l'entreprise a décidé d'opter pour une stratégie d'alliance additive et exclusive avec des acteurs japonais majeurs de l'industrie du jeu-vidéo à l'instar de Namco, tout en bénéficiant de l'attractivité liée aux possibilités étendues de création de jeux-vidéos sur CD-Rom pour les éditeurs mondiaux avec des coûts liés aux droits d'exploitation plus faibles, tranchant avec les pratiques de prix prohibitifs de Nintendo. En imposant un nouveau standard, Sony s'est ainsi constitué un avantage concurrentiel temporaire mais suffisamment important pour bénéficier d'un taux de pénétration de marché spectaculaire et mettre fin au duopole Sega-Nintendo. Face aux stratégies isolationnistes de Nintendo et de Sega qui privilégiaient un développement interne de leurs propres jeux sous licence et considéraient les éditeurs tiers comme des clients particulièrement rémunérateurs, Sony a préféré prendre le contre-pied de cette stratégie. L'un des facteurs-clé de succès du développement de l'activité de Sony dans la production et la vente de consoles a ainsi été la constitution d'un écosystème ouvert et durable d'éditeurs tiers de jeux.

Avec sa seconde itération de consoles dénommée PlayStation 2, Sony a continué d'exploiter les synergies liées à ses autres domaines d'activité multimédia, mais également sa maîtrise des stratégies de commercialisation en milieu hyper-compétitif. L'entreprise a poursuivi sa stratégie de différenciation, en s'ouvrant à des segments de consommateur à la fois plus jeunes mais

6

également plus vieux, par une segmentation mass-market face à la stratégie ciblée autour des 17-20 ans de Nintendo, en proposant un catalogue de jeux variés grâce à sa proximité avec les éditeurs de jeux. Avec cette nouvelle console, la plus vendue à ce jour dans le monde, Sony a su s'établir en tant que leader mondial de la filière de production de consoles de jeu. En réponse, Nintendo a lancé une nouvelle console Gamecube destinée aux cibles les plus jeunes, en se concentrant sur son premier facteur-clé de succès, à savoir ses licences internes au sein d'un univers ludique, avec un franc succès en terme de contenu, mais derrière Sony tant dans les caractéristiques techniques de son produit, dans l'attractivité des éditeurs tiers que dans les parts de marché relatives à l'international. La concurrence entre ces deux groupes s'est également portée sur la filière des consoles portables, historiquement monopolisée par Nintendo, mais bouleversée par Sony lors de la commercialisation de la PSP (PlayStation Portable) et de la PlayStation Vita, profitant de son expertise dans la création de baladeurs Walkman pour dépasser l'univers du jeu-vidéo et proposer un produit multimédia.

Convergence de filières industrielles et formation de clusters

Dans l'autre zone géographique majeure de l'industrie du jeu-vidéo, en Amérique du Nord, de nombreux éditeurs avaient décidé de se focaliser sur les jeux-vidéos destinés aux ordinateurs et macintosh du fait des pratiques abusives de Nintendo, leader pendant plus d'une décennie entre 1984 et 1995. Si certains ont également développé leur activité sur console avec la sortie de la PlayStation et l'ouverture à des standards techniques proches de la filière PC (CD-Rom, programmation en langage C#), la majorité des activités restait concentrée sur les jeux en ligne sur ordinateurs, alors que les consoles ne permettaient pas encore un accès à internet. Si Microsoft a timidement tenté une entrée sur le marché avec une console Xbox première génération, la firme américaine n'a connu le succès qu'avec l'entrée de sa seconde génération, la Xbox 360, proche de la nouvelle Sony PlayStation 3 dans ses caractéristiques (accès à internet, moteur graphique complexe et plateforme multimédia intégrée). Avec cette quatrième phase dans la filière des consoles, on assiste alors à un rapprochement des industries de production d'ordinateurs, de consoles mais également des éditeurs de jeux qui étaient relativement cloisonnés entre les univers consoles et PC. Plus récemment, les consoles de dernière génération lancées en 2013 correspondent à la poursuite de cette convergence entre les PC et les consoles, avec des produits de plus en plus développés technologiquement, et une ouverture toujours plus forte vers les services multimédia annexes comme la musique et les films, souvent en alliance supplémentaire avec d'autres sociétés (comme Sony et Spotify sur la PlayStation 4, ou Microsoft et Pandora sur la Xbox One).

À travers cet historique, on comprend les raisons de l'émergence et de l'existence actuelle de deux zones géographiques distinctes, correspondant à des places fortes de l'industrie du jeu-vidéo, au Japon (avec Sony à Tokyo, Nintendo à Kyoto), et en Amérique du Nord, avec Microsoft et de nombreux éditeurs en Californie (Silicon Valley), mais également à Montréal au Canada. Plus récemment, on note la naissance d'acteurs de l'édition de jeux mobiles en Asie du Sud-Est (Chine, Ta
·wan) avec Tencent et NetEase parmi les premiers éditeurs mondiaux en chiffre d'affaires. Ces particularités industrielles ont ainsi conduit à une convergence des filières de l'industrie du jeu-vidéo dans un modèle de clusters industriels, défini comme «la concentration géographique d'entreprises interdépendantes, distributeurs spécialisés, prestataires de services numériques, entreprises de support et universités liées autour de technologies communes ou d'un produit final dans une région donnée». (Porter, 1998) Néanmoins, avec les générations de consoles les plus récentes, hautement développées sur le plan technologique et la convergence des filières PC et consoles, ces différences culturelles disparaissent progressivement. Ce phénomène est aussi lié à la mise en oeuvre d'une stratégie de développement globalisé, que l'on retrouve dans la standardisation de la production et de la commercialisation des consoles.

7

sommaire suivant