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Gouvernance et performance dans les établissements de soins en Tunisie


par Wadji Ben Rejeb
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis - DEA Management 2003
  

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II.2.4 Fondements de base de la gouvernance

II.2.4.1 Le pouvoir et le revenu

D'après les théoriciens de l'agence, l'entreprise est un noeud de contrats, une coalition ou

une coopérative réunissant les différents stakeholders apporteurs de ressources. Il y a création

de valeur si le surplus obtenu par l'entreprise permet de rémunérer les différents apporteurs au delà du coût d'opportunité. Toutefois, les contrats sont amoindris de manière importante par notre incapacité à prédire l'avenir. Si des faits inhabituels surviennent, les droits et les obligations de chaque partie ne peuvent pas être déterminés. Par conséquent, le problème d'un contrat incomplet est résolu par l'attribution préalable de pouvoirs de prise de décisions à l'une ou l'autre des parties prenantes, de manière à permettre l'identification préalable des autorités chargées de décider des mesures à prendre par rapport aux sujets non couverts par

des contrats écrits (mission, objectifs, création et répartition de la valeur48).

Comme l'a indiqué Coase en premier lieu, l'autorité est le principal signe distinctif des

entreprises par comparaison avec les marchés, une forme de pouvoir généralement désignée

par les termes de droits de contrôle restants49. Une mission partagée ou des déclarations en matière de vision peuvent contribuer à compenser des contrats incomplets, permettant aux parties prenantes de décider de l'action à choisir parmi les scénarios disponibles et fournissant

un point central permettant un équilibre contractuel implicite.

En ce sens la notion d'autorité - dont l'attribution et l'exercice dans l'entreprise forment la base de la gouvernance d'entreprise - peut être répartie entre les différentes parties prenantes

en droits de contrôle : droit de contrôle sur la gestion ordinaire, sur les décisions relatives à la politique de l'entreprise à long terme et sur ses choix stratégiques. En outre, l'attribution de l'autorité n'est pas déterminée de manière statistique mais est plutôt subordonnée aux résultats obtenus. Les dirigeants bénéficient d'une autorité importante lorsque la société obtient de bons résultats ; les actionnaires s'approprient la plupart des droits de contrôle des dirigeants lorsque les conditions liées à une entreprise se détériorent ; les détenteurs d'obligations dépossèdent les actionnaires des dits droits lorsque l'entreprise entame une procédure de faillite.

48Valter LAZZARI, « Gouvernement d'entreprise : principes de base, débats actuels et perspectives d'avenir », European Business Forum, 5ème Edition, 2003, p.5.

49 S. GROSSMAN ET O. HART « Coûts et avantage de la propriété : théorie de l'intégration verticale et

latérale », Journal of Political Economy, 94,1986,pp. 691-719.

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Afin de maximiser les excédents générés par l'entreprise, des mesures incitatives à toutes

les parties prenantes doivent être mise en place, afin de favoriser le plus grand nombre d'investissements. Rédiger des contrats explicites ou tabler sur des contrats implicites peut s'avérer insuffisant du fait des limites relatives à la capacité des contrats précédemment débattue. L'attribution d'autorité peut s'avérer être un moyen différent et même plus efficace pour atteindre cet objectif. La mesure incitative ex ante destinée à réaliser des investissements particuliers dépend en fait du mode d'attribution des droits de contrôle restants puisque cette

attribution risque d'influer sur la répartition, après coup, de la richesse créée par la société50.

Cependant, donner trop de pouvoir aux actionnaires peut s'avérer inefficace. Cette mesure peut dissuader les dirigeants d'investir de manière importante dans l'avenir de l'entreprise du fait qu'ils sont préoccupés par le risque d'être privés de certains avantages personnels. En outre, attribuer trop de pouvoir à ces investisseurs dont la seule préoccupation est de maximiser les bénéfices pourrait démotiver l'entrepreneur en contrecarrant son initiative. La question d'un équilibre des pouvoirs approprié entre les parties prenantes est également sous- jacente à la structure, au rôle et aux fonctions du conseil d'administration. Devrait-il représenter principalement l'intérêt des actionnaires ou a-t-il un devoir fiduciaire envers toutes les parties prenantes dont les différents intérêts doivent être pris en compte dans le cadre de l'élaboration de la stratégie et des politiques d'une entreprise ? Devrait-il garantir aux investisseurs étrangers, en particuliers aux actionnaires, l'obtention d'une rentabilité maximale des capitaux investis ? Ou devrait-il servir à minimiser les conflits qui voient le jour parmi les différentes parties prenantes du fait de contrats incomplets et susceptibles de compromettre le succès futur ? Devrait-il être organisé à deux niveaux ou sous une forme unitaire ?

II.2.4.2 L'éthique ou le management du binôme équité / intérêt

L'attention portée par la théorie des parties prenantes (Stakeholders Theory) à l'ensemble des partenaires de la firme constitue à nos yeux un cadre d'analyse fécond pour appréhender

le rôle joué par l'éthique dans la gouvernance des entreprises. Bien que cette notion a été déjà mentionnée par Jensen et Meckling ainsi que Pfeffer et Salancik, la notion de stakeholder n'a émergé qu'après les travaux de Freeman51 dans le cadre d'une vision systémique des rapports que l'entreprise entretient avec son environnement. Dans la théorie de la dépendance des

50 O. HART et J. MOORE, «Droits de propriété et nature de l'entreprise», Journal of Political Economy 98,1990,

pp.1119-1158.

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ressources52, les organisations ne peuvent être efficaces que si elles parviennent à gérer les

exigences des groupes d'intérêts dont elles dépendent pour leurs ressources et leur soutien. Les stakeholders sont les détenteurs d'enjeux, c'est-à-dire les individus ou groupes pouvant affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs de l'organisation.

La théorie des parties prenantes élargit la vision contractuelle de la firme qui devient un noeud de contrat entre ses dirigeants et ses parties prenantes. L'organisation est une entité qui permet de coordonner les intérêts des parties prenantes à l'aide de contrats multilatéraux négociés. L'importance de cet investissement va de pair avec la durée de la relation entretenue avec l'entreprise. En ce sens, le rôle de la gouvernance est d'atteindre un équilibre équitable entre tous les différents groupes de personnes qui ont part dans l'entreprise afin de préserver leur participation. Les relations doivent être traitées en respectant l'autre partie et en recherchant le bien-être collectif de toutes les parties impliquées. Le recours à l'éthique devient un enjeu de survie.

La pensée éthique est alimentée principalement par deux courants distincts : le courant déontologique et le courant téléologique. Ces deux courants sont complémentaires dans la mesure où il y a prise en compte de concepts tels que le respect des droits des différents stakeholders et la recherche de justice organisationnelle (distributive et procédure) et de

l'équité (interne et externe)53. La justice distributive concerne le partage des ressources entre

les membres d'une communauté, ce principe implique que la distribution doit se faire proportionnellement aux contributions que chacun a apporté. Selon la justice procédurale la moralité des principes régissant la vie d'un groupe social est assurée par la procédure menant

à leur adoption, celle ci doit être juste et équitable. En ce sens la justice concerne la façon

dont les procédures sont jugées comme équitables. Pour ce qui est de l'équité interne : on juge

ce qui est équitable en fonction des objectifs d'une entreprise particulière et non par rapport à une norme imposée de façon externe. Par conséquent l'équité externe stipule un traitement égalitaire des partenaires externes à l'entreprise.

L'éthique intervient au niveau du management du binôme (revenu, pouvoir), en effet au niveau de la rémunération, certains auteurs suggèrent que le niveau de rémunération des dirigeants croit principalement avec le nombre de niveaux hiérarchiques. De ce point de vue

51 R.E. FEEMAN. « Strategic Management : A Stakeholder Approach », Pitman, Boston, 1984.

52 J. PFEFFER, G.R. SALANCIK, « The External Control of Organizations, a Resource Dependence

Perspective », New York, Harper and Row, 1978.

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le dirigeant n'est donc pas payé à priori sur la base de sa contribution aux résultats, ce qui

semble non éthique. Le concept de justice organisationnelle, en cas de défaut pourrait provoquer des conflits importants et entraîner une baisse de la valeur sociale et institutionnelle. Plusieurs études ont montré que les salariés évaluent non seulement l'équité

de la distribution des richesses créées (justice distributive) mais également l'équité des procédures de détermination d`une telle distribution (justice procédurale). Si une évaluation

est satisfaisante, les disparités au niveau de la rémunération sont alors perçues comme

légitimes aux yeux des stakeholders et ces derniers sont disposés à entretenir des relations de confiance, de coopération et d'implication active avec la direction de l'entreprise. En revanche lorsque les rémunérations ne sont pas perçues comme équitables, une réelle menace peut poser sur la stabilité de la coalition organisationnelle54. Selon Adams, le sentiment d'iniquité provoque une tension interne chez l'individu qui peut affecter son implication organisationnelle. Si un tel sentiment est partagé par l'ensemble des stakeholders, ces derniers

risquent de considérer que leurs droits fondamentaux ont été violés. Cette attitude peut alors affecter de manière durable le climat éthique de l'entreprise55, mettant en péril la performance organisationnelle et la crédibilité même du dirigeant. Husted56 indique qu'un problème de légitimité de l'autorité et de manque de confiance apparaissent lorsque les distributions

inégales de richesses ne sont pas perçues comme étant justifiées.

Dans ce cadre, la formalisation éthique indique la manière dont les droits des parties prenantes sont respectés. La rédaction par l'entreprise d'un document énonçant ses valeurs, principes et croyances, peut être appréhendée comme un outil de régulation des relations entre l'entreprise et ses différentes parties prenantes. Les obligations qui en découlent forment un cadre de confiance. Ce référentiel normatif de management signale la légitimité de l'organisation aux différentes parties prenantes et vient combler l'incomplétude des contrats.

C'est par l'information la plus large et la plus précise que l'équité des arbitrages, la transparence de la gestion, la démonstration de la nécessité de la rentabilité et des investissements entraîneront la confiance57.

53 F.N. BRADY et C.P. DUNN, « Business Meta-Ethics : An Analysis of Two Theories », Business Ethics

Quarterly, Vol 5, n°3, 1995, pp. 385-398.

54 K.J. MURPHY, « Exécutive compensation », Working Paper, University of Southern California, April 1998.

55 B. VICTOR et J.B CULLEN, « The organizational bases of Ethical work climates » Administrative Science

Quarterly, n°33,1988, pp. 101-125.

56 B.W. HUSTED, « Organizationnal Justice and the management of stakeholders relations », Journal of

Business Ethics, vol 17, n°6, 1998, pp.643-651.

57 Francois CLERC in « L'art du Management », Pearson Professional Limited et Editions Village Mondial, Paris, 1997, p.419.

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"Entre deux mots il faut choisir le moindre"   Paul Valery