Mise en place du Nouveau Modèle Economique de Distribution à Air Algérie

Mise en place du nouveau modele économique de distribution à Air Algérie MBA International Paris Distribution/Marketing PROMOTION 2006 - 2007
Elaboré par :	Date de soutenance :	Sous la direction de :
Mlle Lamia DEBZ	22 mai 2007	- D^r Ahmed HAMADOUCHE (MDI) - M^meGéraldine MICHEL (IAE Paris) - M^r Samy BOUTEMADJA (Air Algérie)

SOMMAIRE

RESUME MANAGERIAL

INTRODUCTION GENERALE ... 1

PARTIE I : L'ère de la << Commission Zéro >>

Introduction de la partie I ... 4

1. Un environnement agressif à l'origine du nouveau modèle économique 5

1.1. L'émergence du marché des << Low Cost >> 6

1.2. La riposte tarifaire des compagnies traditionnelles 8

1.3. La flambée du kérosène 9

2. Commission Zéro : un phénomène mondial 9

2.1. Commission Zéro : Comment l'interpréter ? . 10

2.2. L'expérience du nouveau modèle à l'étranger 11

2.2.1. Les américains, initiateur de la mouvance 11

2.2.2. L'expansion de la Commission Zéro en Europe 11

2.2.3. La Commission au niveau du monde arabe ... 12

3. Mesures d'accompagnement et de communication . 14

3.1. Le soutien aux agences . 14

3.2. Comment faire passer le message au consommateur ? 15

4. Triple effet du nouveau modèle économique 15

4.1. Agences de voyage orientées services .. 16

4.2. Maîtrise des coûts et création de valeur pour les compagnies ..... 16

4.3. Plus de transparence et de choix pour les clients 17

Conclusion de la partie I 19

PARTIE II : Le système de distribution d' Air Algérie et ses effets sur la structure de coûts

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Introduction de la partie II .

1. La maîtrise de la distribution et des coûts

1.1. La distribution à Air Algérie ..

1.1.1. Un réseau dense ....

1.1.2. Un système de distribution traditionnel .

1.1.2.1. Les canaux de distribution
1.1.2.2. Le système de distribution actuel

1.2. La structure de coûts

2. Politique de distribution d'Air Algérie

2.1. La politique de distribution : Un axe stratégique ....

2.2. La refonte du système de distribution ...

3. Nécessité de changer de modèle

3.1. Avantages du passage à la Commission Zéro

3.2. Inconvénients et risques du passage à la Commission Zéro

Conclusion de la partie II
PARTIE III : Adoption du Nouveau Modèle Economique (NME) par Air Algérie

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Introduction de la partie III

1. Une démarche progressive et réversible

1.1. Pratiques des concurrents sur les différents marchés
1.1.1. Pratiques des concurrents sur le << Marché Algérie >>

.

1.2.1. Poids des ventes indirectes pour le << Marché Algérie >>

1.2.2. Poids des ventes indirectes pour le << Marché Etranger >> .....

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1.3. Commissions et poids relatif du canal de distribution ..

1.4. Une stratégie de distribution différenciée par marché/réseau

1.4.1. Périmètre du Nouveau Modèle Economique (NME)

1.4.2. Stratégie de distribution sur le Marché Algérie .

1.4.2.1. Sélection du Top Ten et classement des agences

1.4.2.2. Détermination des frais de service .

1.4.3. Stratégie de distribution pour le Marché Etranger
1.4.3.1. Stratégie pour l'Europe et le Maghreb

1.4.3.2. Stratégie pour le Moyen Orient

1.4.3.3. Stratégie pour l'Afrique

..

1.4.3.4. Stratégie pour le Canada

2. Technique du Nouveau Modèle Economique (NME)

3. Plan d'accompagnement proposé par Air Algérie

3.1. Plan de soutien aux agences .

3.2. Plan de communication aux clients

4. Impact sur la compagnie, les agences et les clients .

4.1. NME : Levier de création de valeur

4.2. Impact sur les agences de voyage . ..

Conclusion de la partie III

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Liste des tableaux

Numéro	Intitulé	Page
1	Frais de service proposés en France	12
2	Frais de service proposés par la RAM	13
3	Historique de la fin des commissions dans l'aérien	13
4	Réduction de coût par siège	23
5	Evolution du taux de commission applicable aux intermédiaires agrées IATA	31
6	Evolution du taux de commission applicable aux agents candidats à l'agrément IATA	31
7	Evolution du taux de commission applicable aux agents détenteurs de licences d' exploitation	31
8	Avantages de la commission zéro	33
9	Inconvénients de la commission zéro	34
10	Pratiques de compagnies étrangères sur le marché Algérie	38
11	Pratiques des compagnies étrangères dans leurs pays respectifs	39
12	Classement des IA en Algérie	45
13	Grille de frais de service proposée (en dinars)	46

Liste des figures

Numéro			Intitulé	Page
	1		Analyse sectorielle, le modèle de Porter	6
	2		Chaîne de la valeur	21
	3		Distribution du produit All en Algérie	24
	4		Distribution du produit All à l'étranger	25
	5		Structure de coûts d'Air Algérie	28
	6		Evolution des commissions agences par rapport au CA et au CR	29
	7		Degré de maîtrise des FCS par All	30
	8		Répartition des ventes All	40
	9		Poids des ventes indirectes totales (Marché Algérie)	40
10	&	11	Poids des ventes indirectes (Réseau France et Europe)	41
	12		Poids des ventes indirectes (Réseau Maghreb & Moyen Orient)	42
	13		Poids des ventes indirectes (Réseau Afrique)	42
	14		Commissions et poids relatif du canal de distribution	43

Liste des annexes

Numéro	Intitulé
1	Positionnement : Low Cost
2	Le système de Southwest Airlines
3	Deux modèles d'affaires différents
4	Résolution 16a
5	Réseau de vente AH
6	Module Fee GDS et Logiciel Agence

LEXIQUE

AACO : Arab Air Carrier Organisation (Organisation des compagnies arabes) AEGT : Autorisation d'Emission de billet Gratuit ou à Tarif réduit

AH : Code alphabétique iso d'Air Algérie

AMADEUS, GALILEO, SABRE, AXESS, WORLDSPAN, ABASCUS : Systèmes Globaux de

Distribution (GDS)

ATO : Airport Ticket Office (des compagnies étrangères)

BC : Tarifs Basse Contribution

BSP : Billing Settlement Plan (plan de règlement bancaire) CA : Chiffre d'Affaires

CALL CENTER : Centre d'appel

CC : Court Courrier => réseau domestique (Tout billet dont l'ensemble des escales mentionnés sur celui-ci se trouvent dans les frontières d'un même pays => Vols domestiques => ex Alger Oran)

CR : Coût de Revient

CRS : Computer Reservation System (système de réservation des compagnies étrangères), établi le lien entre le système de distribution et le programme des vols

CTO : Center Ticket Office (des compagnies étrangères)

se Affaires, S/Y/H/B/K/V/W : Classes Economiques

DACM : Direction de l'Aviation Civile et de la Météorologie (Ministère des Transports - Alger)

E-TICKET : Billet électronique F : Première Classe, C : Clas FAF : Vente Face A Face

FCS : Facteurs Clés de Succès

FEES (ou SERVICE FEES) : Frais de service

FFP : Frequence Flyer Program (Programme de fidélisation de la clientèle) FNAT : Fédération Nationale des Agence de Tourisme

GDS : Global Distribution System (système global de distribution) (Horaires, vols, tarifs...)

GSA : General Sales Agent (agent général des ventes)

HC : Tarifs Haute Contribution

HTML : Page internet HUB : Réseau aérien

organisé en forme d'étoile (plate forme aérienne)

IA : Intermédiaires Agréés

IATA : International Airlines Transport Association (Association International du Transport Aérien

IBE : Internet Booking Engine (porte internet d'Air Algérie)

LC : Long Courrier => Le Canada, USA et Asie (Tous les autres billets autres que ceux définis pour court et moyen courrier)

LOW COST : Compagnie à bas coût

MARSAH DXB : Mercator Airline Reservation System for Air Algérie

Marsah est le SIR (Système Informatique de Réservation)

d'Air Algérie, hébergé à Dubaï (DXB = code iso de Dubaï) MARSAHWEB : Accès au SIR d'Air Algérie via une adresse IP (Internet Protocol) MC : Moyen Courrier => réseaux France, Europe, MMO, Afrique (Tout billet dont

l'ensemble des escales mentionnées sur celui-ci se trouvent dans la zone

Europe / Afrique / Maghreb et Moyen Orient pour Air Algérie)

NAVETTE : Vol sur le réseau domestique (intérieur) couvrant de petites distances NME : Nouveau Modèle Economique de distribution

OACI : Organisation de l'Aviation Civile Internationale

RAM : Royal Air Maroc

ROC : Solution de réacheminement, de report de réservation, d'information rapide par e-mail ou sms, mise en place par Air France

SNAV : Syndicat National des Agences de Voyages (France)

TGV : Train à grande vitesse

TIC : Technologie de l'Information et de la Communication TO : Tour Operator

VAD : Vente A Distance

YIELD MANAGEMENT : Outil de gestion de la recette en temps réel

RESUME MANAGERIAL

Assainir et maîtriser le réseau de distribution en adoptant le nouveau modèle (NME) obéit à une logique économique qui permettrait : aux compagnies aériennes de rémunérer de façon indirecte ses meilleurs vendeurs ; aux clients, plus de transparence et de choix quant au prix de leur billet ; et aux intermédiaires de fournir aux clients un « service plus » en pilotant leur marge.

Le souci qui a poussé la compagnie Air Algérie, à vouloir changer de modèle économique, à l'instar des autres compagnies, est la maîtrise de la distribution et du coût de cette distribution, tout en créant de la valeur pour ses clients.

Sur le plan managérial, cela se traduit par la mise en place d'une stratégie de distribution cohérente et qui garanti la compétitivité de la compagnie sur l'ensemble de ses marchés. Cette stratégie s'est basée sur plusieurs techniques :

· Le Benchmarking, afin de connaître les pratiques de distribution des concurrents sur les différents marchés d'Air Algérie ;

· La segmentation du marché en prenant en compte les critères : géographique, type de courrier, canaux de distribution opérationnels et concurrence présente sur le marché considéré ;

· La segmentation des distributeurs, dont le critère est le chiffre d'affaires et l'agrément IATA ;

· Une segmentation marketing plus fine, par type de clientèle : « Clientèle Loisirs » et « Clientèle Affaires », d'où la différenciation entre Basse Contribution et Haute Contribution.

·

Après l'analyse des résultats des simulations faites sur les chiffres d'affaires réalisés par les agences de voyage et les prix actuels des billets ; il a été décidé le maintien d'une rémunération plafonnée à 1% pour l'ensemble des intermédiaires, en plus de la signature de contrats « corporate » avec le Top Ten des agences (les plus professionnelles et méritantes). Un contrat par lequel la compagnie s'engage à rémunérer, d'une manière avantageuse, l'agence de voyage si elle atteint les objectifs fixés par le transporteur.

En tout état de cause, et les compagnies et les intermédiaires et les clients, ont toujours tiré profit du NME quand sa maîtrise de bout en bout est parfaitement assurée, d'où la nécessité de mettre en place un plan d'accompagnement et de communication en amont et en aval de l'adoption du nouveau modèle économique.

La compagnie a établie avoir le modèle de système de contrôle de ses recettes, pour le client le prix final sera toujours l'élément d'intéressement numéro un. Ce casse tête chinois pour les compagnies, au delà des technologies qui l'imposent, pourrait même induire un remodelage de la réglementation aérienne en termes de tarifs.

Pour les agences de voyage, c'est une nouvelle manière de travailler, une évolution dans leur modèle d'affaires. En tant qu'agent de voyages, ces distributeurs doivent vendre d'ensemble des produits du secteur du tourisme, et de faire en sorte que le client sorte de chez eux avec un caddie important (le package). C'est la profession qui est, donc, valorisée.

Les technologies nouvelles à la recherche de réduction des coûts, et de création de valeur, allant de la révolution des CRS, GDS, à l'IBE, pour finir avec la commission zéro, incitent les compagnies et même les agences de voyage à revoir leur modèle d'affaires.

Si la politique de distribution a été complètement revue, cela implique la nécessité de revoir également la politique commerciale d'Air Algérie. La distribution doit être accompagnée, d'une politique de prix, qu'engage la compagnie actuellement avec la mise en place du Yield Management depuis près d'une année, mais aussi une politique de communication, interne et externe, et l'innovation du service lui-même en améliorant sa qualité (ponctualité, fréquence, accueil, ...).

INTRODUCTION GENERALE

Depuis la déréglementation du transport aérien, il y a de ça plus de six ans, les compagnies aériennes évoluent dans un environnement agressif et en perpétuel changement, face à une concurrence accrue des compagnies `Low Cost' (bas coût), aux guerres tarifaires et aux contraintes financières induites par l'augmentation du prix du kérosène. Cette déréglementation a entraîné un bouleversement dans les méthodes de travail et de gestion des compagnies aériennes. Elle est à l'origine de la création de techniques nouvelles et d'outils de gestion innovants : le Yield Management, le FFP (Frequent Flyer Passenger), le Billet Electronique (E-Ticket), et récemment le NME (Nouveau Modèle Economique de distribution) ou communément appelé « Commission Zéro ». Cette nouvelle stratégie adoptée vise une meilleure maîtrise des coûts, un facteur devenu nécessaire à la survie des compagnies aériennes, mais aussi la création de la valeur pour elles-mêmes et pour ses clients.

Face à des coûts incontrôlables, comme le kérosène, et les frais du personnel, certains postes de coûts sont plus malléables que d'autres, et les frais de distribution en est un et non des moindres. Toutefois, les compagnies prennent des risques en supprimant complètement les rémunérations des intermédiaires, car si une compagnie agit seul sur un marché, elle risque que ces intermédiaires s'adressent à la concurrence. La politique, par rapport à ce volet, doit donc être menée de manière unanime par l'ensemble des compagnies.

Ces frais de distribution sont constitués de charges liées aux Systèmes Globaux de Distribution (GDS : Global Distribution System) et de commissions versées aux agences de voyage.

En effet, la création de porte internet propre à la compagnie, nommée IBE (airlines individual Internet Booking Engines), le développement des ventes via internet, l'accroissement des coûts générés par l'accès aux différents GDS et le traitement des données liées à la facturation via le BSP « Billing Settlement Plan » (plan de règlement bancaire) ainsi que l'automatisation de l'industrie aérienne d'une manière générale, ont servi de levier de négociation pour une remise en cause des coûts de distribution par les compagnies aériennes. C'est sur ce levier que ces dernières ont décidé d'agir.

Cette réduction des coûts de distribution par l'intermédiaire de la baisse, voire la suppression des commissions de base allouées aux agences de voyages, semble être le nouveau cheval de bataille des compagnies aériennes, dont Air Algérie qui a décidé de rejoindre la mouvance avant la fin de l'année 2007.

A cet effet, un groupe de travail, dont je fais partie, a été désigné pour mettre en place le Nouveau Modèle Economique de distribution au sein de la compagnie, à l'instar des autres transporteurs.

Le système de distribution actuel d'Air Algérie et son impact sur la structure de coûts, fait ressortir la problématique suivante :

+ « Faut-il revoir le système de distribution d'Air Algérie ? comment mettre en place le nouveau modèle économique de distribution ? Et quels en seront les conséquences du changement ? »

Afin de répondre à la question principale et aux autres questions qui peuvent en découler, ce projet s'articule autour de trois parties :

Dans la première partie, la chronologie des faits sera tracée, et ce depuis l'apparition de la tendance mondiale, qui est « la Commission Zéro », jusqu'à l'impact de celle-ci sur les différents acteurs de la distribution dans le transport aérien.

La distribution à Air Algérie fera l'objet de la deuxième partie, partant de sa structure de coûts à son système de distribution actuel et les objectifs qui la poussent à vouloir transformer son modèle économique.

Enfin, la troisième partie sera consacrée à la stratégie mise en place par le groupe de travail, pour permettre à Air Algérie la transition vers le nouveau modèle économique de distribution, et cerner les conséquences qu'implique ce changement.

L' ère de la Co mmission Zéro

PARTIE I :

1ere partie

INTRODUCTION DE LA PARTIE I

Le transport aérien, un élément stratégique dont l'intérêt réside dans sa rapidité et sa sécurité, explique son coût élevé par rapport aux autres moyens de transport et met en valeur la compétitivité du vendeur. Ce moyen tend à perdre de sa valeur avec la déréglementation du secteur (émergence des Low Cost, guerres tarifaires, hausse du kérosène).

Face à cela, les compagnies aériennes s'adonnent à une véritable course aux profits et à une diminution des coûts. La majorité des compagnies s'attèlent à maîtriser les coûts de distribution (entre autres le montant des commissions) qui constituent l'une des principales charges des compagnies. Ces dernières ont été ainsi amenées à réorganiser leurs systèmes des commissions des agences de voyage. Cette révision à débuté aux Etats Unis depuis 2002, pour s'étendre dans le monde entier et aboutir à la Commission Zéro.

1. UN ENVIRONNEMENT AGRESSIF A L'ORIGINE DU NOUVEAU MODELE ECONOMIQUE

Après la deuxième guerre mondiale, le secteur du transport aérien s'organise, par l'intermédiaire d'institutions comme l'OACI (Organisation de l'Aviation Civile Internationale) ou l'IATA (Association Internationale du Transport Aérien), qui encadrent et réglementent le trafic aérien.

Au cours des années 70, le secteur est déréglementé aux Etats-Unis, déréglementation qui sert par la suite de moteur, voire de modèle, à une libéralisation plus progressive des transports aériens.

Enfin, un paysage aéronautique nouveau et bouleversé émerge de la crise actuelle, où quelques grandes compagnies « classiques » survivent dans le cadre d'alliances renforcées, autour de hubs¹ puissants, alors qu'un nouveau type de compagnies voit le jour, les compagnies « Low Cost » ou à bas coûts². A côté de ça, la guerre tarifaire entre compagnies traditionnelles bat son plein, ce qui engendre des frais importants, en plus de la flambée du kérosène, des frais que les compagnies cherchent expressément à réduire à travers la révision du modèle de distribution.

L'analyse des six forces de Porter témoigne de l'intensité concurrentielle du secteur :

1 Hub : Plate Forme de correspondance.

2 Rapport d'Information « L'Avenir du transport aérien français et la politique aéroportuaire, M. Yannick Favennec, juillet 2003.

DISTRIBUTEURS
(AGENCES DE VOYAGE,
TO, ENTREPRISES,
PARTICULIERS)
CLIENTS (VOLATILITE)

ANALYSE SECTORIELLE
« LE MODELE DE PORTER »

ENTRANTS POTENTIELS
(SPANAIR, EMIRATES,
LOW COST...)

MOINS DE BARRIERES A
L' ENTREE
REGLEMENTATION
NATIONALE (DACM),
INTERNATIONALE
(IATA)

FOURNISSEURS :

D'AVION (BOEING,
AIRBUS, BOMBARDIER..),

DE SYSTEME (AMADEUS,
SITA, SABRE,
WORLDSPAN ...)

PRODUITS DE SUBSTITUTION
(TRAIN, VOITURE, TAXI, BUS,
BATEAU, TGV)

CONCURRENCE TRES FORTE
(AIR FRANCE,
AIGLE AZUR,
BRITISH AIRWAYS,
LUFTHANSA, ALITALIA,
IBERIA, EGYPT AIR,
QATARIA, RAM ...)

Figure 1: Les six forces de Porter -Management `Stratégie et Organisation' 4^e Edition Jean-Pierre Helfer/Michel Kalika/Jacques Orsoni

1.1. L'émergence du marché des « Low Cost » :

Pour les nouveaux consommateurs de transport aérien, prendre l'avion est aussi banal que prendre le train ou le bus, surtout pour les courtes et moyennes distances. Le consommateur n'attend plus un service de très haut niveau, sophistiqué et

onéreux, mais le meilleur rapport qualité / prix, le prix le plus bas et le plus de simplicité possible.

Dans ce contexte, rien d'étonnant à ce qu'un nouveau modèle de transporteur, en phase avec les attentes du marché et les nouvelles possibilités technologiques, ait fini par émerger.

Ce nouveau modèle vise à atteindre les coûts et les tarifs les plus faibles en s'appuyant sur des opérations simplifiées au maximum. (Voir annexe 1) Ces compagnies de taille plus modeste développent une stratégie de « niche », en opérant sur un segment particulier du marché peu ou mal exploité. Il peut s'agir de marchés régionaux (avec des avions de taille plus réduite), ou de vols à bas coûts. Ce marché vise les voyageurs « loisirs », peu disposés à payer un prix élevé, qui désirent faire des séjours courts vers des destinations principalement urbaines. La stratégie des compagnies à bas coûts s'appuie sur celle créée par la compagnie américaine `Southwest', première compagnie à avoir développé ce type de vols aux Etats-Unis dans les années 70. (Voir annexe 2)

En Europe, la montée en puissance des compagnies à bas coût a coïncidé avec la pénétration d'internet dans les foyers européens, phénomène dont les Low Cost ont d'emblée tiré profit pour opérer une troisième révolution : la réservation se fait uniquement sur la Toile (internet) ou, dans une moindre mesure, par téléphone, via des centres d'appels. Ce qui a contraint les compagnies traditionnelles, de nouveau,

à s'adapter et à changer leurs façons d'opérer, elles ont même su attirer des passagers qui ne prenaient pas l'avion³.

En Algérie, les déclarations du Ministre des Transports bloquent la création de compagnies privées le temps qu'Air Algérie s'adapte au nouvel environnement.

1.2. La riposte tarifaire des compagnies traditionnelles :

Selon Jacques Maillot (ex-Nouvelles Frontières), les compagnies à bas coûts ont réveillé les compagnies traditionnelles; celles-ci ne peuvent pas les ignorer, et commencent elles aussi à casser les prix et faire des promotions. Certes, elles ne se transformeront pas en compagnie à bas coûts, mais elles réagissent et n'hésitent pas, sur certaines destinations, à engager une bataille tarifaire. C'est ce que fait actuellement Air France en Europe (les tarifs d'appel sur La Navette Bordeaux, Nice, Marseille, Toulouse sont à moins de 101€ TTC).

La démocratisation du transport aérien est réelle ces dernières années, et c'est une bonne chose. Au début des années 1970, 85 % des Français n'avaient encore jamais pris l'avion !

Cela dit, il y a toujours eu une guerre des prix. Même du temps où l'Association Internationale du Transport Aérien (IATA) fixait les tarifs des vols, il y avait les prix officiels, qui servaient plutôt de référence, et les prix officieux, correspondant davantage au marché. La difficulté a toujours été de bien gérer le rapport entre l'offre et la demande, et de parvenir à optimiser la rentabilité des différentes capacités. A ce titre, internet constitue aujourd'hui un outil performant, qui permet de communiquer directement au client des prix en fonction de la pression de la demande ; ces prix

3 Le Monde, dossier publié le 22.06.2004

sont déterminés selon la technique, qu'on appelle le Yield Management ou encore le revenue management. Internet permet aussi de réduire les coûts de distribution. Certaines compagnies traditionnelles avaient même imaginé, un temps, créer ellesmêmes de véritables Low Cost (comme la tentative échouée de British).

Une idée rapidement abandonnée car, selon la formule de l'ancien patron de Delta Airlines, Leo Mullin, "le bébé d'un dinosaure sera toujours un dinosaure" ; leur modèle d'affaires est très différent. (Voir annexe 3)

1.3. La flambée du kérosène :

La hausse successive des cours du pétrole pendant ces dernières années, qui se répercute directement sur le prix du kérosène, constitue un handicap supplémentaire pour les compagnies aériennes et exerce un impact négatif sur les coûts déjà jugés élevés (jusqu'à 20% du prix de revient). Cet impact s'est ressenti aussi par les Low Cost. EasyJet par exemple, a reconnu en juin 2004 que le prix du kérosène représentait pour elle un sérieux "souci"⁴. Les compagnies à bas coûts ref usaient de répercuter l'augmentation du baril de pétrole sur le prix du billet, contrairement aux compagnies traditionnelles telles que British Airways, Air France, et Air Algérie, qui l'ont inclut comme surcharge dans le prix final au client. (Air Algérie ne l'avait pas appliqué pendant une année, le montant des pertes s'est élevé à 1 ,2 milliards)

Le président de l'Association Internationale du Transport Aérien (IATA) à l'époque, Giovani Bisignani, avait annoncé qu'au niveau mondial : « le prix du pétrole pourrait alourdir d'un milliard de dollars par mois les coûts de production du secteur au niveau mondial et le priver de bénéfices. Si le prix du brut s'établit à 36 dollars, nous pouvons nous attendre à 3 milliards de perte ». Or, en 2006, le baril s'échangeait à plus de 63 dollars.

4 Article TourMag.

2. COMMISSION ZERO : UN PHENOMENE MONDIAL

Ce nouveau modèle économique s'impose d'autant plus que l'industrie des

transports aériens "poursuit la descente aux enfers entamée en 2000", même si les

résultats s'améliorent récemment. Selon le Directeur Régional d'Air France, les 180 compagnies aériennes du monde ont perdu pendant cette période plus d'argent qu'elles n'en ont gagné en 50 ans. Ce qui explique le choix des compagnies d'agir sur l'une des composantes des frais de distribution, à savoir les commissions attribuées aux agences, afin de comprimer leurs coûts et de créer de la valeur au même temps.

Les commissions accordées aux agences agréées étaient régies, auparavant, par les dispositions de la Résolution IATA 016a⁵ (Réglementation des agences, de vente et des contrats d'agences), qui déterminait le taux de commission à appliquer : sur le réseau international : 9% ;

sur le réseau domestique : le taux de commission était fixé par la compagnie qui effectuait le transport.

Cette Résolution a été abrogée le 31 juillet 2000. Les compagnies se sont retrouvées, ainsi, libres de pratiquer le taux qu'elles jugent nécessaire et approprié, selon le marché considéré.

Ce phénomène a engendré une déréglementation des prix de transport aérien et a permis aux compagnies de redéfinir leur rémunération en tenant compte des coûts de distribution et de la concurrence.

2.1. La « Commission Zéro » : comment l'interpréter ?

5 Copie de la résolution abrogée : Annexe 4

La commission zéro est « la suppression de la commission versée habituellement par les compagnies aériennes aux agences de voyages sur leurs ventes de billets d'avions ». Cela ne veut pas dire que la compagnie ne donne aucune rémunération aux distributeurs, mais elle ne rémunéra que les professionnels, ceux qui réalisent les objectifs fixés par la compagnie.

Ce nouveau système qui vient en substitution du système traditionnel de commissionnement de l'agence par la compagnie, consiste à ce que les points de vente facturent des frais de service au client.

Il permet ainsi une facturation de la distribution adaptée selon le service demandé et le coût de celui-ci, qui dépend notamment du canal de distribution choisi. Chaque distributeur est libre de fixer le montant de ses frais de service.

Ces nouvelles dispositions ont aidé les compagnies à tirer avantage des agences qui s'acquittent mieux de leur tâche de commercialisation de leur produit auprès du public d'autant plus que d'autres canaux de distribution ont vu le jour, en l'occurrence internet.

2.2. L'expérience de la Commission Zéro à l'étranger :

Depuis 2002, les compagnies aériennes américaines et européennes ont supprimé leurs commissions aux agents de voyage et les ont remplacées par des frais de dossier (ou de service).

2.2.1. Les américains, initiateur de la mouvance :

C'est aux Etats-Unis que la révolution s'est amorcée avec une réduction progressive des commissions à partir de Février 1995. La première suppression complète a été instaurée par Delta Airlines en Mars 2002.

2.2.2. L'expansion de la Commission Zéro en Europe :

o Le Royaume-Uni fut l'un des premiers pays Européens à imiter l'initiative américaine. En avril 2001, British Airways a d'abord mis en place une rémunération fixe, par type de billet, afin de remplacer la traditionnelle commission. En Août 2003, le transporteur délaissait cette approche, pour adopter un système de commission à 1% et à compter du 01 mai 2005 passa à 0%.

o En Scandinavie (Norvège, Danemark, Suède), la commission zéro est effective depuis janvier 2003.

o En Finlande, la commission zéro a été introduite en septembre 2003 (les compagnies ont gardé une rémunération de 1 € par segment de vol).

o En Allemagne, la commission zéro a débuté en septembre 2004 et les frais de services varient entre 30 et 45 € pour les vols de Lufthansa.

o La France constitue l'un des derniers pays de l'Europe à emboîter le pas de la commission zéro. Air France entamait sa nouvelle relation commerciale avec les agences le 1 ^er Avril 2005, ce qui fait d'elle la 1 6^ème compagnie européenne qui rejoint ce modèle. Le transporteur national versait jusqu'alors 7% du montant de chaque billet vendu. Les frais de services exigés par les agences traditionnelles sont sensiblement plus élevés que ceux que l'on retrouve sur internet :

	Agences traditionnelles	Internet
Vols court et moyen courrier	15 à 20 euros	5 à 10 euros
Vols long courrier	30 à 70 euros	15 à 20 euros

Tableau 1 : Frais de service proposés en France

Source : Air France

2.2.3. La Commission au niveau du monde arabe :

L'Arab Air Carrier Organisation (AACO) a recommandé aux compagnies aériennes arabes d'adopter une stratégie commune (selon les taux maximum et le calendrier cidessous), et d'adhérer toutes à la politique de distribution de la compagnie nationale du pays considéré :

+ 5% à fin 2005 ;

+ 2% à fin 2006 ;

+ 0% à fin 2007.

La majorité des compagnies ont adhéré à cette politique, bien que cela se soit fait tardivement, et que ce calendrier n'ait donc pas été respecté.

Actuellement (en 2007), dans la plupart des pays arabes la commission attribuée aux intermédiaires est à 5% et non pas 0%, y compris l'Algérie.

La seule exception est le Maroc, où la compagnie nationale Royal Air Maroc (RAM) a adopté le Nouveau Modèle de Distribution (NME) le 01 novembre 2005. Des tarifs qui font apparaître, d'une part, le prix du transport aérien ainsi que les taxes et redevances aéroportuaires matérialisées par le billet d'avion, et, d'autre part, les frais de service mentionnés dans une facture ou un coupon additionnel.

Tableau 2 : Frais de service proposés par la RAM

	Tarifs Pleins (Affaires et Economique)	Autres Classes
Domestique Maroc	120 DH	60 DH
Europe (+Algérie et Tunisie)	720 DH	360 DH
Reste du monde	960 DH	480 DH

Source : www.casafree.co

Le tableau suivant récapitule l'évolution de la situation pour l'ensemble des marchés internationaux, par ordre chronologique :

Tableau 3 : Historique de la fin des commissions dans l'aérien

Pays Rémunération

Italie 1% depuis le 1 ^er Février 2004

Allemagne 0% depuis le 1 ^er Septembre 2004

Belgique 0% depuis le 1 ^er Janvier 2005

Pays-Bas 0% depuis le 1 ^er Janvier 2005

Suisse 0% depuis le 1 ^er Janvier 2005

France 0% depuis le 1 ^er Avril 2005

Maroc 0% depuis le 1 ^er Novembre 2005

Tunisie 0% à compter du 1 ^er Juillet 2007

Etats-Unis 0% depuis 2002

Canada 0% depuis 2002

Irlande 1% depuis le 1 ^er Janvier 2003
Scandina vie 0% depuis le 1 ^er Janvier 2003

RoyaumeUni

Source : L'Echo Touristique

Enrichit par un travail personnel sur les pratiques des concurrents

3. MESURES D'ACCOMPAGNEMENT ET DE COMMUNICATION

Les compagnies, en initiant ce nouveau modèle, n'ont pas omis d'accompagner les intermédiaires dans ce changement, ni d'informer les clients qui constituent leur préoccupation première. Mais il faut que tous les maillons de la chaîne soient en harmonie pour n'en tirer que les avantages et balayer les risques :

· Il faut une année d'accompagnement des agences, de la clientèle et d'adaptation.

· Il faut une année de communication, de discussion, de séminaires, de rencontres, pour qu'après cela chaque intervenant y trouve son compte.

3.1. Soutien aux agences :

Les mesures initiées par les compagnies aériennes pour remédier à la suppression de la commission sont diverses. Elles interviennent afin d'éviter les cassures entre compagnies et agences de voyage et accompagner ainsi le changement du modèle de distribution. Cela permet aux agences de revoir leurs modèles d'affaires et de

s'armer pour faire face à une nouvelle concurrence, celle de la distribution directe par internet.

Ces mesures se traduisent comme suit :

o La négociation d'un nouveau barème concernant les avantages commerciaux octroyés aux agences de voyages, autrement dit des primes perçues en fonction de leurs performances.

o Instauration de frais de dossier ou de service séparément du prix du billet, c'est-à-dire la rémunération des agences à travers la facturation directe de frais de service au client.

o Les agences "bonnes vendeuses" (les grands réseaux de distribution) se sont vu offrir par Air France des supers-commissions en fonction du volume des ventes réalisé avec les titres de la compagnie (0,1 à 0,6% du chiffre d'affaires, 1 à 2 euros par billet vendu pendant une année). Un site a été crée, dédié aux agences de voyage (www.airfrance.biz).

o Au Maroc, pour palier la baisse des commissions, la Compagnie Royal Air Maroc (RAM) a proposé le programme « Imtyaz Plus » pour renforcer sa relation avec le réseau de distribution et fidéliser les différentes agences au produit local.

3.2. Comment faire passer le message au client ?

Si le principe de la commission zéro est acquis par les professionnels du secteur, la question qui se pose cependant, c'est comment faire passer le message au voyageur ? Les compagnies peuvent toujours faire des communiqués afin de faire connaître la nouvelle facturation au client, mais le travail le plus important se fait à l'agence.

L'agent de voyage doit créer un service que le client se sent prêt à payer. Il y a là un effort de communication à réaliser, mais le voyageur en général accepte de payer, s'il semble que le service lui a été apporté avec la qualité souhaité.

Le client doit connaître la somme de frais qu'il paie à chaque achat de billet d'avion, et pour quel service il les paie.

4. TRIPLE EFFET DU NOUVEAU MODELE ECONOMIQUE

Le changement du modèle économique de distribution vers la « Commission Zéro », dans les pays l'ayant déjà adopté, a eu des effets directs sur les différents acteurs du processus d'achat d'un billet d'avion :

4.1. Agences de voyage orientées services :

Dans les pays concernés, ce sont surtout les petites agences intermédiaires qui ont souffert du changement, et non pas les grandes chaînes d'agences, ou les agences de niches, spécialisées dans un domaine ou un autre, mais pas dans de grandes proportions.

Depuis 2002, il y avait environ 30.000 agences qui avaient disparu aux Etats-Unis. Evidemment, cela n'est pas dû à la « Commission Zéro », mais plus aux conséquences des attentats de septembre 2001. Mais les agences qui se sont maintenues gagnent plus qu'avant. En Europe en revanche, il n y a pas encore eu beaucoup de fermetures.

Les agences de voyages vendent et vendront de plus en plus de billets au client, même dans un contexte où la commission est supprimée. Ainsi, les agences devront

imposer à leurs clients des frais de services. Actuellement plus de 55 000 agences travaillent avec le nouveau modèle économique de distribution⁶.

Elles devront s'adapter à cette réalité et justifier leurs frais par des services à valeur ajoutée au client. On parle alors d'agences de voyages orientées services.

4.2. Maîtrise des coûts et création de valeur pour les compagnies

Les compagnies aériennes ont instauré le principe des « service fees » ou frais de service, réduisant ainsi les écarts avec la concurrence des compagnies Low Cost. D'une part, en affichant des tarifs plus attractifs ; et d'autre part, en comprimant les coûts de distribution par une orientation de la clientèle vers les canaux de distribution les moins chers et les moins coûteux pour les compagnies.

Les effets du passage à la commission zéro ont donc touché les transporteurs :

o Réduction des coûts de distribution et donc maîtrise des coûts et de la distribution ;

o Création de la valeur, en proposant une valeur plus au client tout en maîtrisant les coûts ;

o Risque de baisse des parts de marché des compagnies ayant supprimé les commissions. En effet, cette suppression pourrait inciter les agences à ne plus vendre de billets pour le compte de la compagnie instauratrice comme ce fut le cas pour certaines compagnies aériennes (-8% sur les ventes en agences pour Air France) ;

o Evolution des ventes en ligne (canal le moins cher) : pour Air France, par exemple, les ventes en ligne ont progressé, au printemps 2005, de +70% sur leur site de la compagnie et de +50% à 60% sur les sites des tiers.

4.3. Plus de transparence et de choix pour les clients :

6 Conférence de presse Air France - SNAV, 30 mars 2005.

Il est vrai que le client doit maintenant payer le service rendu par l'agence de voyage, mais il doit être convaincu que la qualité de ce service vaut vraiment le prix escompté. D'un autre côté, il aura une multitude de choix des tarifs que les compagnies peuvent désormais offrir selon s'il est un client `Affaires' ou `Loisirs'. Ainsi :

Le prix du billet d'avion ne comportera plus de frais de distribution liés aux commissions accordées aux agences de voyages ;

Le client se verra facturer séparément du prix d'avion, des frais de service qui seront fixés librement par le distributeur (agence de voyages ou points de vente compagnie) ;

La somme finale payée par le client est : billet d'avion + frais de service.

Le prix du billet baissera ou pas selon le montant de frais de services applicable.

Une grille de frais de service comportera des montants différents selon le mode d'achat pour tenir compte du coût de la prestation, qui est lui-même lié au niveau du service reçu :

o Sur Internet, canal qui répond de plus en plus à une logique
économique autonome, le client fait lui même une partie du travail ;

o Par téléphone, le client utilise l'expertise et la rapidité des vendeurs ;

o En agence, le client recherche un ensemble de services à forte valeur ajoutée (proximité, expertise, conseil personnalisé...).

CONCLUSION DE LA PARTIE I

L'évolution de l'environnement du transport aérien a eu des conséquences positives ou négatives sur les activités des compagnies aériennes mais aussi sur tous les acteurs du secteur (agences, distributeurs, clients, ...). La déréglementation qui a permis à un nouveau modèle de compagnie de voir le jour, et ainsi une nouvelle règle de marché imposée qui fait de la maîtrise des coûts un facteur clé de succès du secteur. Ces compagnies à bas coût, à ne pas confondre avec les compagnies à bas prix, concurrencent directement les compagnies traditionnelles dont la structure de coûts est élevée et qui doivent faire face à une baisse des prix

La volonté de comprimer les coûts et rester en même temps compétitif en proposant des formules de plus en plus attractives aux différents segments de clientèle sont devenus les objectifs primordiaux des transporteurs aériens. Les coûts de distribution constituent un des leviers majeurs sur lequel ils peuvent agir, et c'est de là qu'est née le nouveau modèle de « commission zéro ».

Ce modèle consiste à supprimer les rémunérations des intermédiaires, et les remplacer par des frais de service payé directement par les clients.

PARTIE II :

Le système de distribution d'Air Algérie

et ses effets sur la structure de coûts

INTRODUCTION DE LA PARTIE II

Air Algérie contribue, depuis plus d'un demi-siècle, à asseoir l'industrie du transport aérien en Algérie, mais aussi de s'affirmer à l'étranger, elle est plus que jamais décidée à rester dans la course, à préserver et améliorer son marché. Elle adopte, à l'instar des compagnies internationales, une stratégie de développement renforcée pour faire face à cet environnement en pleine mutation. Elle tente par la révision de son modèle de distribution, de proposer une valeur supérieure au client tout en maîtrisant ses coûts.

En tant que compagnie généraliste⁷ et ouverte au monde, elle n'est pas à l'abri des effets de cet environnement, et a donc inscrit dans son plan d'action de revoir son modèle de distribution.

7 Compagnie généraliste : qui se caractérise par : transport régulier/ long courrier, moyen courier, court courier /fret /maintenance, son équation économique : remplissage à 70 % , recette moyenne par passager : 100 euros

1. LA MAITRISE DE LA DISTRIBUTION ET DES COUTS

Afin de se mettre au diapason des compagnies internationales, et devenir compétitive et plus performante, Air Algérie se donne des perspectives. La consolidation et le renforcement du réseau de vente avec l'évolution du modèle économique de distribution en est une et pas des moindres.

Dans la chaîne de valeur de la compagnie, la commercialisation (distribution) est considérée comme une activité opérationnelle, et donc principale, d'où l'importance accordée à ce segment du mix qui constitue un foyer d'économies pour la compagnie.

8%

Immobilisations - Infrastructure (amortissement)

Activités de soutien

23%

M a r g e

Avions (maintenance)

8%

Personnel

5%

Activités principales

24%

Commercialisation

Autres

Aéroports + routes Carburant

15%

17%

M a r g e

Figure 2 : Adapté de `Chaine de la Valeur' - Management `Stratégie et Organisation' 4^e Edition

Jean-Pierre Helfer/Michel Kalika/Jacques Orsoni

1.1. La distribution à Air Algérie :

« La distribution est l'ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l'appareil de production est mis à la disposition du consommateur ou de l'utilisateur »⁸.

1.1.1. Un réseau dense :

La compagnie couvre un réseau de 96.400 kilomètres, soit 2,4 fois le tour de la terre. Entre 3 millions de passagers et près de 20.000 tonnes de fret sont transportés par Air Algérie chaque année, aussi bien à travers le réseau international que le réseau domestique grâce à sa flotte entièrement renouvelée.

Un réseau international dense de 38 villes desservies dans 24 pays en Europe, Moyen Orient, Maghreb et Afrique, adossé à un réseau domestique reliant 29 vi lles.

Le réseau de vente comprend 150 agences propres à Air Algérie, en Algérie et à l'étranger, toutes reliées au système de réservation de la compagnie (Marsah), distribué à travers le G.D.S auprès duquel elle est abonnée. En plus de 3.000 autres agences agréées en Algérie et à l'étranger (annexe 5).

1.1.2. Un système de distribution traditionnel :

1.1.2.1. Les Canaux de Distribution :

« Le canal est l'ensemble d'institutions... qui a la responsabilité d'assurer la disponibilité des biens et services au niveau du consommateur »⁹. A Air Algérie, comme dans tout le secteur du transport aérien, il existe des ventes directes et indirectes qui se regroupent en trois canaux de distribution :

8 P.L (2005), << Le Marketing, Fondements et Pratique >>, Economica, 4^e Edition, p.497.

9 P.L (2005), << Le Marketing, Fondements et Pratique >>, Economica, 4^e Edition, p.506.

A) Le Face à Face (FAF): Agences et comptoirs en aéroport.

Ce canal est le plus traditionnel des canaux de distribution, qu'ils s'agissent de points de vente propres aux compagnies, des comptoirs des transporteurs installés dans les aéroports desservis ou bien d'agences de voyage privées (intermédiaires agrées par l'IATA ou pas).

B) Vente à Distance (VAD): Centres d'appels ou VAD

Avant l'apparition des portes Internet, ce canal était très sollicité, surtout pour les voyageurs qui habitent dans des localités lointaines (absence d'agence physique ou point de vente) et qui souhaitent soit s'informer, réserver ou changer les dates de leur voyage sans pour autant se déplacer jusqu'à l'agence la plus proche. En Algérie, en raison de l'impossibilité du paiement par carte de crédit, ce canal ne sert qu'à la réservation, et non pas la vente. C) Internet : Sites Compagnies ou Agences virtuelles.

On assiste ces dernières années à un véritable boom dans le domaine des ventes par Internet, qui touche en l'occurrence le transport aérien. Ce canal offre des facilités et un choix inouï aux clients désirant voyager selon leurs exigences, leurs moyens. Le seul inconvénient est que le relationnel est complètement inexistant, le client reçoit le même traitement que les autres, donc il n'y a pas de personnalisation, ni de conseil.

Air Algérie, a complètement relooké son site internet, la réservation est possible via la porte web de la compagnie depuis juillet 2006, et la vente sécurisée pour la clientèle basée à l'étranger est également possible depuis le 20 mars 2007. Le problème se pose pour les ventes en Algérie à cause de l'absence du paiement par carte de crédit. Ce problème sera résolu avec l'arrivée du billet électronique en janvier 2008 et la concrétisation du projet du

CPA (Crédit Populaire d'Algérie) de concevoir une carte de crédit pour le paiement des transactions en Algérie.

1.1.2.2. Le système de distribution actuel :

Le processus de distribution est différent qu'il s'agisse de vente en Algérie ou à l'Etranger. Mais dans l'un ou l'autre, la présence du réseau intermédiaire n'est pas négligeable. La différence qu'on peut constater pour les deux systèmes de distribution est l'absence du canal `Internet' concernant la distribution en Algérie.

A) La distribution en Algérie :

· Connexion ^{spécialisée}

MARSAH
^DXB

A^gences Air

Agenc

ATO / CTO

· Connexion ^{via Sita}

AMAD

^EUS

GALI

^LEO

Accès

^W

Agenc

Agen

CRS
Cies
étrangères

IBE CALL

CENTRE

Figure 3 : Distribution du produit AH en Algérie

En Algérie, les ventes `intermédiaires' représentent 34% pour les ventes sur le réseau domestique, et 45% pour les ventes sur le réseau international, soit 43% pour le total des ventes sur les deux réseaux (chiffres basés sur les résultats 2005).

B) La distribution à l'étranger :

GALIL

^EO

Agenc

SAB

AMA

AXE

ABA

WORL

ATO /

^CTO

CRS

Cies étrangères

^Niveau

^Agences

MARSAH
^DXB

CALL

IBE CENTER

Figure 4 : Distribution du produit AH à l'étranger

La proportion des ventes `intermédiaires' est plus importante concernant les ventes à l'étranger, cela varie d'un marché à un autre, mais en moyenne elles représentent deux tiers du total des ventes à l'étranger.

1.2. La structure de coûts :

Voici la répartition des coûts par poste de dépense pour une compagnie européenne typique :

Source : L'écho touristique

Si on compare la structure de coûts des Low Cost et des compagnies traditionnelles on constate qu'il des écarts importants :

Différence de coûts unitaires
entre compagnies traditionnelles et compagnies Low Costs

Coût moyen
du siège par mile

33,3 %

coût du ventes et coûts de immobilisation taxes autres Moyenne

travail réservation maintenance au sol d'atterrissage compagnies

traditionnelles

28,7 %

4,6 % (pilote)

15,4 %

11,8 %

8,8 %

12,9 %

-63 %

17,8 %

Ecart de coût : 63 %

· services, repas... représentent environ 15 % de l'écart de de coût

· réservation 100

· organisation (hub mais aussi flux opérationnel) représente environ 65 % de l'écart

Source : Change Management Program Air Algérie, page 100, Frédéric Leroy - Enseignant chercheur à Audencia. Nantes

Tableau 4 : Réduction de coût par siège (low Cost par rapport à une compagnie traditionnelle)

Salaires de personnel de vol		- 3 %	(Pilotes, équipage cabine)
		Externalisation de la maintenance
- 2 %		Coût d'aéroports secondaires
- 6 %		Coûts de station nement
- 10 %		Absence de repas gratuit
- 6 %		Densité en sièges
- 16 %		Plus grande utilisation des avions
- 3 %		Absence de commissions de distribution
- 8 %		Coûts de réservation
- 3 %		Coûts administratifs
- 2 %		Réduction total de coût
- 59 %

Source : Change Management Program Air Algérie, page 99, Frédéric Leroy - Enseignant chercheur à

Audencia. Nantes

Pour ce qui est de la structure de coûts d'Air Algérie :

Structure de coûts d'Ai

Coût de revient

r Algérie

Figure 5 : Structure de coûts d' Air Algérie (Source : Chiffres Direction Financière - AH)

La structure de coûts d'Air Algérie fait ressortir les coûts de distribution, composés de frais liés aux systèmes (GDS), qui représentent 18,04% et des commissions versées aux agences, qui elles représentent 6,43% du coût de revient, ce qui est préjudiciable pour la compagnie, puisque le total des frais de distribution représente plus de 24% du coût de revient.

Air Algérie, tente de maîtriser ce poste de frais, entre autres le montant des commissions, à travers le nouveau modèle « commission zéro », en créant de la valeur pour elle-même et pour ses clients.

Ces commissions versées évoluent chaque année comme l'illustre ce graphique :

Millions

50 40 30 20

10

0

2003 2004 2005

Commissions Coût de Revient Chiffres d'Affaires

Figure 6 : Evolution des commissions agences par rapport au CA et au CR (travail personnel basé sur les données de la Direction Financière)

D'après les statistiques, le coût de revient (CR) n'a cessé d'augmenter, contrairement au chiffre d'affaires (CA) qui n'a pas suivit cette tendance. Quant aux commissions, elles suivent la même courbe que le CA étant donné que ça représente un taux de ce même CA.

Air Algérie, en renouvelant sa flotte, et en acquérant une nouvelle base de maintenance, a augmenté davantage ses coûts. Elle vise, à travers la révision de son modèle de distribution, à réduire ces coûts afin d'améliorer le degré de maîtrise des facteurs clés de succès (FCS) : La maîtrise des coûts et La maîtrise de la distribution.

Si elle atteint cet objectif, elle pourra renforcer son avantage concurrentiel, et en même temps créer de la valeur en proposant au client une valeur ajoutée tout en maîtrisant ses coûts.

Une analyse personnelle a mis en exergue le degré de maîtrise des FCS par Air Algérie, une note entre 1 et 10 a été attribuée à chaque FCS selon son degré :

Degré de maîtrise des FCS par Air Algérie

10 8

Accès aux aéroports

Nouvelle flotte et maintenance de pointe

Outils de gestion (Yield Management,
FFP, IBE, E-Ticket, ...)

Gamme tarifaire diversifiée

7

7

7

Qualité de servie

Partenariats, fusions et alliances

Maîtrise de la distribution

Maîtrise des coûts

6 5

4

Figure 7 : Degré de maîtrise des FCS par Air Algérie (analyse personnelle)

2. POLITIQUE DE DISTRIBUTION D'AIR ALGERIE

2.1. La politique de distribution : un axe stratégique

Air Algérie a inscrit la révision de son système de commissionnement dans son plan d'action, afin de réduire la concurrence dans ce domaine, de comprimer les coûts de distribution et d'assainir son réseau de vente. Ce point n'est qu'un axe parmi d 'autres.

A travers ses perspectives (ouverture de nouvelles lignes, partenariats, alliance sky team, ouverture du capital, ...), la compagnie tend à se revaloriser, à créer un avantage concurrentiel et à proposer un service `plus' au client tout en réduisant ses coûts et en assainissant son réseau de vente. Elle vise ainsi à maîtriser parfaitement les facteurs clés de succès, dont certains constituent un nouveau domaine de concurrence dans un environnement qui ne cesse de changer.

2.2. La refonte du système de distribution :

La politique de distribution a été engagée depuis quelques années, en commençant par la baisse du taux de commission attribuée aux agences de voyage de 9% en 2001 jusqu'à 5% en 2006 pour aboutir à la commission zéro en 2007. Ci-dessous un tableau dressant la situation du système d'intéressement mis en place par Air Algérie au profit des agences de voyage, en Algérie :

Tableau 5 : Evolution du taux de commission applicable aux intermédiaires agrées IA TA¹⁰

ANNEE RESEAU	2001 (à/c du 01/01/2001)	2003 (à/c du 01/12/2003)		2006 (à/c du 15/04/2006)	International
9%	7%	5%		Domestique
7%	5%	3%
(à/c du 16/07/01)

Tableau 6 : Evolution du taux de commission applicable aux Agents candidats à l'agrément IA TA¹¹

ANNEE	2001	2003		2006
(à/c du 08/08/2001)	(à/c du 01/12/2003)	(à/c du 15/04/2006)		RESEAU

10 Une agence de voyage agréée IATA : c'est une agence qui a rempli les critères de candidature pour être reconnu officiellement par l'association internationale du transport aérien pour pouvoir vendre des billets d'avion, donc être détentrice d'un stock de billet d'une compagnie. 780 agences existent en Algérie.

¹¹Ces agents n'ont pas encore été agréées IATA, mais la compagnie leur verse une rémunération en attendant l'attribution de l'agrément par l'IATA.

International

6%	4%	2%	Domestique
5%	3%	1,5%

Tableau 7 : Evolution du taux de commission applicable aux Agents détenteurs de la licence d'exploitation¹²

ANNEE RESEAU	2001 (à/c du 08/08/2001)	2003 (à/c du 01/12/2003)		2006 (à/c du 15/04/2006)	International
5%	3%	1%		Domestique
4%	2%	0,5%

La révision du système de commissionnement se poursuit à Air Algérie, elle fera l'objet de la troisième partie du projet.

3. NECESSITE DE CHANGER DE MODELE DE DISTRIBUTION

Les objectifs de la compagnie sont clairs quant à la décision de revoir son modèle économique de distribution :

· Réduire les coûts de distribution par l'intermédiaire de la baisse du taux de commission attribuée aux agences de voyage ;

· Permettre aux agences de voyage de se concentrer sur leur métier de base, donc leur vocation qui est « le service » (billets d'avion, hôtels, location de voitures, ... le package) tout en leur assurant une rémunération selon leurs objectifs ;

· Proposer aux clients des tarifs plus bas (en toutes taxes comprises), et une gamme plus variée, en essayant de réduire au maximum le risque d'augmentation dans le prix final pouvant survenir suite au changement du modèle ;

¹²Ces agents ne sont ni agréées, ni candidats à l'agrément, cependant la compagnie leur attribue un taux symbolique pour servir rendu à la compagnie.

· Promouvoir la vente par internet qui vient d'être lancée, étant donné que c'est
le canal le moins coûteux, que ce soit pour la compagnie ou pour le client.

3.1. Avantages du passage à la « Commission Zéro » :

Le nouveau modèle a beaucoup d'avantages, que ce soit pour Air Algérie qui a choisi de l'adopter, ou l'agence qui le subit ou même le client qui le découvre. Nous les retraçons comme suit :

Tableau 8 : Avantages de la Commission Zéro

Air Algérie	Agences		Client	Lancement de
Une nouvelle manière de	Baisse des tarifs les plus		promotions tarifaires de
travailler pour les agences : se	demandés et souplesse		grande envergure
concentrer sur le métier de base : « le service », et faire valoir leurs services	des conditions tarifaires		Avantage concurrentiel
Les agences ayant atteint leurs	Plus de visibilité au		pour la compagnie, avec des baisses de
objectifs, bénéficieront de tarifs négociés auprès de la	client, notamment en ce qui concerne le coût de		tarifs, elle entre dans
compagnie, des primes	son billet, car le prix du		un marché où ce sont les tarifs qui priment
incentives, des billets gratuits, accès au stock des classes	transport (y compris les taxes et redevances)		avant toute chose
Basse Contribution, ..., aux	sera dissocié des frais de
termes du contrat signé avec la compagnie	service		Montée des ventes en
Les agences sont libres de			ligne
fixer leur propre grille de frais de service si celle proposée par la compagnie ne leur convient pas			Economies sur les frais
Les agences peuvent gérer			de distribution pour la
eux-mêmes leurs marges, en			compagnie
fonction des coûts, et en donnant de la valeur ajoutée pour les services proposés
Evolution du chiffre d'affaires des agences qui s'adaptent bien au nouveau système
L'agence garde son statut de mandataire

3.2. Inconvénients et risques du passage à la Commission Zéro :

Comme tout nouveau système, les inconvénients sont aussi présents :

Tableau 9 : Inconvénients de la Commission Zéro

Air Algérie	Agences		Client	Risque de baisse du chiffre d'affaires
Glissement d'une	Confusion et		réalisé par les intermédiaires
partie de la clientèle	incompréhension
vers le canal le moins cher (internet)	pour certains clients		Si la politique n'est pas unanime
Fermeture ou faillite	Non acceptation et		dans un même marché, et que
de certaines agences	ref us de la part des		certaines compagnies concurrentes
qui tirent l'essentiel de	clients.		ne suivent pas, les moyennes et
leur revenu de			petites agences risquent de se tourner vers ces compagnies et ne vendre que leur produit
l'activité de billetterie			Montée des ventes en ligne
Baisse des marges pour certaines agences			Economies sur les frais de
Concurrence entre			distribution pour la compagnie
agences de voyage concernant les frais de service proposés aux clients

CONCLUSION DE LA PARTIE II

Les lacunes que rencontre le système de distribution actuel, les effets négatifs qu'il engendre, les objectifs de la compagnie concernant la politique de distribution, et les avantages qu'offre le nouveau modèle, sont autant de raisons qui ont poussé la compagnie Air Algérie à vouloir réviser son système de distribution actuel et opter pour la « Commission Zéro » comme nouveau modèle économique.

Air Algérie vise à travers cette révision, l'innovation de valeur sur tous ses plans : créer de la valeur pour elle-même, pour le client.

Le choix est maintenant fait, reste comment mettre en place ce nouveau modèle et l'adapter au contexte algérien en essayant d'avantager le client sans pour autant nuire à l'agence de voyage.

PARTIE III : adoption du nouveau modèle économique (NME) par Air Algérie

Adoption du Nouveau Modèle

Economique (NME) par Air Algérie

INTRODUCTION DE LA PARTIE III

La majorité des compagnies concurrentes d'Air Algérie qui opèrent actuellement au niveau de ses marchés étrangers appliquent le nouveau système « Commission Zéro ».

Air Algérie suit la mouvance et élabore une stratégie de distribution en vue de diminuer les coûts de distribution et de créer de la valeur pour elle et ses clients. Dans ce cadre, un groupe de travail, dont je fais partie, a été mis en place pour le réexamen du système d'intéressement des agences sur l'ensemble du réseau de ventes d'Air Algérie.

L'objectif du groupe est de veiller à ce que la stratégie proposée et adoptée soit en parfaite cohérence et adéquation avec la politique de distribution et de gestion des agences (ventes par internet - e-ticket - fermeture des agences - accords GSA¹³...) et de proposer le meilleur scénario pour permettre la transition vers le nouveau modèle sans effets fâcheux.

5. UNE DEMARCHE PROGRESSIVE ET REVERSIBLE

Les caractéristiques de l'environnement et la position d'Air Algérie sur ses différents marchés impliquent une stratégie différenciée par réseau.

13 GSA : General Sales Agent (Agent Général des Ventes)

L'objectif principal est de réduire les coûts engendrés par les commissions accordées aux intermédiaires agréés (IA) tout en garantissant le maintien du chiffre d'affaires et la création de la valeur pour les clients.

La démarche adoptée par le groupe consiste à identifier dans un premier temps ce qu'offrent les concurrents aux intermédiaires sur le marché en question. Ensuite, de proposer d'une part, une stratégie adaptée aux spécificités du marché algérien, en entreprenant les démarches de concertation avec les différents intervenants (Fédération des agences de voyages- les compagnies aériennes opérants en Algérie, les IA) pour garantir l'adhésion de tous les acteurs ; d'autre part une stratégie appropriée au marché étranger afin de s'aligner sur les pratiques des concurrents sur ce marché et arriver enfin à adapter le nouveau modèle au contexte algérien.

Cette démarche est réversible et peut être renforcée, si par exemple, un concurrent sur un marché donné n'adhère pas à la même politique, ou si le coefficient de remplissage d'une relation est très faible.

Le nouveau système d'intéressement sera basé sur les éléments suivants :

· Le Chiffre d'Affaires et le nombre de billets émis par les IA ;

· Le sérieux et l'engagement des IA tout au long de l'année ;

· Le taux de commission qu'offre la concurrence par ligne ou par réseau ;

· Les pratiques et les canaux de distribution sur le marché (GSA - internet - rabatteurs - réseau d'agences propres) ;

· L'application des frais de services par les IA et la compagnie.

1.1. Pratiques des concurrents sur les différents marchés :

Le groupe de travail a utilisé la technique du Benchmarking pour faire un tour d'horizon sur toutes les pratiques des concurrents sur les marchés d'Air Algérie.

1.1.1. Pratiques des concurrents sur le « Marché Algérie »:

Actuellement toutes les compagnies étrangères rémunèrent les IA d'une façon traditionnelle, avec des taux différents, bien que cette politique ne soit pas la même que celle pratiquée dans leurs pays respectifs. Toutes attendent l'initiative de la compagnie nationale pour changer de système. L'enjeu est différent pour elles, car leur réseau IA n'est pas si grand que celui d'Air Algérie (par exemple Air France rémunère 36 agences, tandis qu'Air Algérie rémunère 300 agences en Algérie).

Le tableau ci-après résume les taux de commission applicables par les compagnies étrangères :

Tableau 10 : Pratiques des compagnies étrangères sur le « Marché Algérie »

Compagnie Taux concurrent Taux AH

Air France	5%		5%	Aigle Azur
9%	5%		Alitalia
7%	5%		British Airways
5%	5%		Egypt Air
7%	5%		Iberia
5%	5%		Libyan Air
7%	5%		Lufthansa
7%	5%		Qataria
9%	5%		Royal Air Maroc
5%	5%		Saudia Airlines
7%	5%		Syrian Air
7%	5%		Tunis Air
5%	5%		Turkish Airlines
9%	5%

Une réunion a été organisée par Air Algérie afin de regrouper toutes ces compagnies, et obtenir leur adhésion au nouveau modèle de distribution.

1.1.2. Pratiques des concurrents sur le « Marché Etranger » :

Ces pratiques sont différentes sur les marchés respectifs de chacune de ces compagnies, la plupart d'entre elles appliquent actuellement la commission zéro dans leur pays :

Tableau 11 : Pratiques des compagnies étrangères dans leurs pays respectifs « Marché étranger »

Pays Compagnie Taux Concurrent Taux AH

France	Air France	0%		7%
	7%
Alitalia	1%	5%		Grande Bretagne
British Airways	0%	9%		Egypte
Egypt Air	3%	5%		Espagne
Iberia	0,40% à 0,50%	7%		Libye
Libyan Air	5%	5%		Allemagne
Lufthansa	0%	9%		Qatar, Emirats*
Qataria (via Doha)	5%	7% à 12%		Maroc
Royal Air Maroc	0%	7%		Arabie Saoudite*
Saudia Airlines	7%	*		Syrie
Syrian Air	5%	5%		Tunisie
Tunis Air	5% (0% a/c 01/07/07)	7%		Turquie
Turkish Airlines	7%	7% à 9%		Suisse
Pas de concurrent direct	-	7%		Autriche
Pas de concurrent direct	-	5%		Belgique
Pas de concurrent direct	-	7%		Jordanie*
Pas de concurrent direct	-	5%		Liban*
Pas de concurrent direct	-	12%

Nota :

Taux Cie : taux des compagnies étrangères appliqués dans leur pays respectifs. Taux AH : taux d'Air Algérie appliqués sur ses marchés étrangers.

* Air Algérie signe des contrats d'assistance avec des GSA dans les pays arabes (du Golf).

Comme mesures d'accompagnement, certaines compagnies attribuent une super-commission ou des commissions incitatives pour les agences, des billets gratuits pour un certain nombre de titres émis, des tarifs négociés et promotionnels pour les groupes.

1.2. Poids des ventes indirectes sur les différents marchés :

Avant de connaître l'importance des ventes indirectes par rapport au total des ventes d'Air Algérie, nous avons d'abord réparti les ventes comme suit :

AGENCES DE
VOYAGE
PllYSIQUES

AGENCES DE
VOYAGE
VIRTUELLES

INDIRECTES

VENTES

TOURS
OPERATORS
(TO) / GSA

VENTES BILLETS D'AVION

AGENCES All
Comptoirs All
Aéroports

VENTES DIRECTES

Centre d'appel, de réservation

Site Internet
All

Figure 8 : Répartition des ventes AH

Le poids des ventes indirectes est différent d'un marché à un autre, ci-dessous la répartition selon les marchés :

1.2.1. Poids des ventes indirectes pour le « Marché Algérie » :

Selon les chiffres d'affaires 2005 par agence de voyage sur tout le territoire algérien (300 agences), les ventes réalisées par les Intermédiaires Agréés en Algérie représentent 43% du chiffre d'affaire total de la compagnie. Ce taux concerne les ventes sur le réseau intérieur (34%) et international (45%). Ces taux ne dépassent pas les 50% en raison de l'importance du réseau de vente directe de la compagnie (150 points de vente AH).

i t I ttl Poids des IA totales ventes

"r lri" "Marché Algérie"

etes Ventes "" "AH"

Figure 9 : Poids des ventes indirectes totales (Intérieur et International) sur le

marché Algérie

1.2.1. Poids des ventes indirectes sur le « Marché Etranger » :

Le poids des ventes IA sur le marché étranger est différent d'un pays à un autre et peut atteindre jusqu'à 70% des ventes effectués par les IA.

· Le réseau de ventes indirectes est très important dans le marché Europe, en raison de la présence d'un seul point de vente AH par pays desservi par la compagnie, à l'exception de la France où des agences AH sont implémentées dans chaque grande agglomération. L'absence jusqu'en mars 2007 de la vente par internet directement sur le site de la compagnie a aussi conduit à ces résultats.

Cette tendance risque de s'inverser, si la compagnie vient à mettre en place le système de Commission Zéro, les ventes en ligne compenseront la baisse des ventes faites par les IA (si toutefois il y a baisse).

i t I "r Poid dIA "Marché s es ventes

r" France"

ete Ventes AH

27%

i t I "r Poids des IA "Marché ventes

r f r" Europe sauf France"

t Ventes AH

Figure 10 & 11 : Poids des ventes indirectes sur le marché Europe

(Source : Chiffres DF - Air Algérie)

· Pour le Moyen Orient, la caractéristique principale de ce réseau est la distribution du produit Air Algérie à travers des GSA. La super-commission attribuée à ces Agents Généraux doit englober les frais de gestion et d'administration des agences garantes de la présence du produit AH sur le marché où ils interviennent. Mais pour le Maghreb, c'est pratiquement la même la même proportion qui caractérise le réseau Europe.

i t I "r Poids des IA "Marché ventes

etes Ventes AH 44%

Figure 12 : Poids des ventes indirectes sur le marché Maghreb & Moyen Orient

(Source : Chiffres DF - Air Algérie)

· Dans le même sillage de ce qui précède concernant les contrats GSA, le nouveau marché Canada se caractérise par la même spécificité que le Moyen Orient.

· Le marché Afrique se caractérise par l'absence de réseau d'Intermédiaires Agrées. Cependant, un système de rabatteurs vient supplanter ce dernier. Les pratiques des compagnies jusqu'alors sont de récompenser ces rabatteurs par des billets gratuits (AEGT).

i t I "r Poids des IA "Marché ventes

fri" Afrique"

ete Ventes ^IIA 1

19%

Ventes ete

AH

1 81%

Figure 13 : Poids des ventes indirectes sur le marché Afrique

(Source : Chiffres DF - Air Algérie)

1.3. Commissions et poids relatif du canal de distribution :

Les canaux de distribution comme déjà présentés dans le point 1.1.2.1 de la partie II (page 22), sont trois : Face A Face (FAF), Vante à Distance (VAD) et Internet. Pour une compagnie généraliste telle que Air Algérie, le poids de chacun des canaux est différent de l'autre :

Distribution

Indirecte

Directe

· Centres d'Appel · Aéroports et agences de compagnies en ville · Internet	Commissions %			4 - 5 - < 1		%
						· Agences de Voyages
9	- 12	%	70	%		· Tours Operators
5	- 8	%	10	%		· Autres Intermédiaires
0	- 5	%	10	%

des ventes par de distribution

10 - 15 %

85 - 90 %

Figure 14 : Change Management Program Air Algérie Page 101, Frédéric Leroy -

Enseignant chercheur à Audencia. Nantes

Dans le cas d'Air Algérie, le seul canal qui n'est pas encore mesurable est le canal internet, étant donné que la vente en ligne n'a débuté qu'en mars 2007.

1.4. Une stratégie différenciée par marché/réseau :

Les spécificités du marché Algérie sont différentes de celles du marché Etranger. Le marché Algérie ne bénéficie que d'un seul canal de distribution, le FAF (agences traditionnelles), en raison, d'une part, de l'impossibilité du paiement par carte de crédit; et d'une autre part de la méconnaissance des clients de ce nouveau modèle, contrairement au marché Etranger, qui profite des trois canaux, quant aux clients le terrain est déjà tâté par les autres compagnies. C'est la raison pour laquelle le groupe de travail a opté pour une stratégie différenciée par marché, et elle sera aussi différente au sein d'un même marché (étranger en l'occurrence) pour cibler réseau par réseau, voire par pays.

Le groupe a recouru à la technique de la segmentation pour déterminer le périmètre du NME avant de définir les stratégies propres à chaque marché.

1.4.1. Périmètre du Nouveau Modèle Economique (NME) :

Périmètre du
NME

Répartition tarifs

Canaux Type voyage

Répartition par marché / réseau

Alg érie

Intérieur

Europe

FAF VAD

Moyen Courrier
MC

Court Courrier

CC

Haute
Contribution HC

Basse
Contribution BC

Etranger

Long Courrier LC

International

Internet

France

Belgique

Angleterre

Espagne

Suisse

Italie

Turquie

Russie

Allemagne

Maghreb

Afrique

Moyen orient

1.4.2. Stratégie de distribution pour le « Marché Algérie » :

Après la sélection du « Top Ten » des agences de voyage et le classement de ces dernières par palier de chiffre d'affaires ; des simulations ont été faites par le groupe,

pour déterminer, d'une part le montant des frais de service à appliquer, le taux de baisse des tarifs au départ d'Algérie pour éviter qu'il y est augmentation du prix final au client, et d'autre part, le gain d'Air Algérie escompté grâce au NME et l'impact sur la rémunération des IA.

1.4.2.1. Sélection du Top Ten et classement des agences :

A travers le chiffre d'affaires réalisé avec la vente de billets AH par chaque agence opérant en Algérie, nous avons segmenté et classé les IA en 3 catégories : Tableau 12 : Classement des IA en Algérie (Réseau Intérieur et International)

Catégorie	CA Annuel	Taux (%) Com	Accompagnement
A (Top Ten)	Supérieur à 100 millions dinars	Entre 0,5% et 1%	Un Contrat individuel (Corporate) Une Rémunération par objectifs Formation et information
B	Entre 100 millions et 10 millions dinars	Entre 0,5% et 1%	Des avantages et ristournes de fin d'année Formation et information
C	Inférieur à 10 millions dinars	Entre 0,5% et 1%	Formation et information

1.4.2.2. Détermination des frais de service :

Pour cela, il nous a fallu segmenter la clientèle en : Affaires et Loisirs, pour définir les classes Haute Contribution (HC) et Basse Contribution (BC).

Ensuite, faire des simulations sur le taux de baisse des tarifs que doit appliquer la compagnie afin d'éviter l'augmentation de certains tarifs en toutes taxes. Ces simulations ont pu révéler le taux moyen de la baisse envisagée des tarifs en hors taxes (< ou = 3%), ainsi que le gain qu'elle peut réaliser grâce au NME (>1% sur le CA réalisé par les IA soit plus de 50 millions de dinars).

Les frais de service ont été déterminés par type de contribution (HC, BC), par canal de distribution (FAF, VAD, Internet) et par type de courrier (CC, MC, LC). Un exemple d'une grille de frais de service est présenté ci-dessous :

Tableau 13 : Grille de frais de service proposée (en dinars)

TYPE COURRIER	TYPE CONTRIBUTION	FAF	VAD	INTERNET
CC	HC	8 00	5 00	2 00
	BC	5 00	3 00	1 00
MC	HC	1 800	1 500	8 00
	BC	1 200	1 000	3 00
LC	HC	7 000	4 900	3 000
	BC	3 000	2 100	1 000

1.4.3. Stratégie de distribution pour le « Marché Etranger » :

Vu les différences constatées dans ce marché entre les pratiques dans les pays desservis par Air Algérie, l'étude a été faite par réseau, et pays par pays :

1.4.3.1. Stratégie pour l'Europe et le Maghreb :

Les compagnies majeures et concurrentes d'Air Algérie pratiquent une commission inférieure à 1% voire 0% depuis déjà plusieurs années. Air Algérie devra s'aligner sur la pratique du concurrent direct, en simulant sa grille de frais de service au prix final au client, et proposer un système d'intéressement au départ de chacun des pays d'Europe.

Les simulations faites sur la base du prix final au client, et le chiffres d'affaires, révèlent le taux de baisse du tarif hors taxe pour chaque relation, ainsi que le gain d'Air Algérie (jusqu'à 3% d'économies sur le CA réalisé par les IA). Une grille de frais de service sera proposée pour chaque pays.

1.4.3.2. Stratégie pour le Moyen Orient :

Force est de constater que la position d'Air Algérie sur ce réseau et les faibles chiffres d'affaires au départ du Moyen Orient ne nous permettent pas de baisser le taux de commission de nos partenaires (GSA) sans compromettre la pérennité de

l'activité commerciale sur le marché considéré. Il est, donc, préconisé le maintien des contrats GSA tels qu'ils sont actuellement.

1.4.3.3. Stratégie pour l'Afrique :

Le système actuel du réseau Afrique (celui des rabatteurs) a fait ses preuves et reste le meilleur moyen de gestion au sein des pays africains. Il est donc recommandé de le maintenir.

1.4.3.4. Stratégie pour le Canada :

Aucun changement n'est à préconiser sur le marché Canada, vu que le contrat signé avec l'agent général des ventes (GSA) à Montréal est récent et n'est pas en position d'être revu avant une certaine période. L'étendue du territoire canadien, et la complexité des modes de distribution, nécessitent plus de temps pour une meilleure option à retenir par rapport au système de rémunération à instaurer.

6. TECHNIQUE DU NOUVEAU MODELE ECONOMIQUE (NME)

L'aspect technique de la mise en place du NME à Air Algérie se résume en :

1. La prise de frais s'effectuera à l'émission de chaque billet :

a. Sur un reçu automatique ou non selon le type d'émission.

b. Par passager, le montant est identique pour un adulte ou un enfant.

2. Le calcul automatique des frais de service par les GDS :

Dans le contexte de la commission zéro et donc du changement de modèle économique, les principaux GDS ont développé des solutions qui permettent de gérer l'affichage automatique des frais de service selon des grilles ou des paramètres propres à l'organisation de chaque agence.

L'objectif des GDS est de fournir aux agences une solution qui permet :

· D'afficher les frais lors de la tarification du billet (Module Fee GDS) ;

· De capturer électroniquement les informations lors de l'émission (billet! taxes! frais) ;

· De transmettre les informations capturées vers le logiciel de facturation de l'agence (Logiciel Agence).

En outre les systèmes permettent de gérer la « politique de prise de frais » définie individuellement par l'agence de voyages (Voir annexe 6).

3. Conception d'un Mémo Voyage pour les ventes à distance ou sur internet, il comporte les informations suivant cet ordre :

· Montant du voyage Hors Taxes.

· Montant des taxes.

· Montant du voyage Toutes Taxes Comprises.

· Montant des frais de service.

· Montant total.

4. Conception d'un relevé d'émission ou une facture (duplicata) à remettre au client

pour les ventes FAF.

7. PLAN D'ACCOMPAGNEMENT PROPOSE PAR AIR ALGERIE

Avant la mise en place de ce nouveau modèle, Air Algérie a :

.. Réuni les compagnies concurrentes pour se concerter s'entendre sur la stratégie à adopter en Algérie ;

.. Réuni les chefs d'unités AH en Algérie et prochainement la FNAT (Fédération Nationale des Agence de Tourisme) et les IA pour annoncer officiellement le NME et discuter des nouvelles modalités de rémunération des IA et des mesures d'accompagnement.

Dans ce cadre, nous avons proposé d'accompagner les agences dans ce changement comme suit, mais aussi de communiquer aux clients la mise en place d'un nouveau système basé sur des frais de service.

3.1. Plan de soutien aux agences :

En plus de l'accompagnement financier sous forme de contrats « corporate » au cas par cas, de super-commissions, de ristournes, avantages et octroi de billets gratuits ; une autre forme de soutien aux IA est celle de la formation. Mais avant cela, et au minimum trois mois avant la mise en place du NME, un séminaire sera animé par Air Algérie, et présentera la nouvelle méthode de rémunération des agences. Il mettra en exergue les avantages qu'offre le nouveau système aux agences.

La formation accompagnera ensuite la mise en place du nouveau système :

1. Conception et affichage d'une page html sur le site AH comportant toutes les informations utiles pour l'agent de voyage ;

2. Conception et affichage d'une page d'information sur le GDS de la compagnie, et location d'une page de news sur les autres GDS ;

3. Mise à la disposition des agents d'un Help Desk (bureau d'aide) ;

4. Elaboration de fiches techniques à la disposition des vendeurs et de l'encadrement.

Exemple d'une page d'information

Sur le site : www.airalgerie.dz

Grille de frais de service appliquée par Air Algérie dans ses
propres points de vente et sur le site

Sur le court courrier (domestique) :

+ Les classes Haute Contribution : F /C => entre 200da et 800da

+ Les classes Basse Contribution : Y /S /H /B /K /V /W => entre 100da et 500da

Sur le moyen courrier (Europe, Moyen Orient, Maghreb et Afrique) :

+ Les classes Haute Contribution : F /C => entre 800da et 1 800da

+ Les classes Basse Contribution : Y /S /H /B /K /V /W => entre 300 et 1 200da

Sur le long courrier (Canada) :

+ Les classes Haute Contribution : F /C => entre 3 00da et 7 000da

+ Les classes Basse Contribution : Y /S /H /B /K /V /W => entre 1 000da et 3 000da

3.2. Plan de communication aux clients :

La communication se fera à travers une campagne d'information auprès de la clientèle au cours des semaines précédant la mise en place du NME afin de préparer le marché. Il faut expliquer au passager qu'il doit payer le service rendu par l'agence (Compétence, Accueil, Professionnalisme) en plus du prix du billet d'avion. Le paiement s'effectuera donc comme suit :

Vol		76 750da					Vol Alger Londres sur Air Algérie en Première Classe (HC) en aller retour vendu dans une agence
				+
Taxes Frais de service (Fees)			17 651 + 1 800				Taxes et redevances (14.77€ + 6.17€) + Prélèvement Somme prélevée par passager : pour un voyage aller-retour (HC) en FAF
Prix final		96 201da					Prix final pour le client

Le plan de communication d'Air Algérie portera aussi sur les tarifs qui vont baisser. Si on reprend le même exemple :

Le prix final pour le client d'un billet `Alger Londres' en première classe et en aller retour baissera de 1 %.

Les agences quant à elles, en plus de l'information fournie par les vendeurs, peuvent afficher leur grille à l'entrée de l'agence, comme c'est le cas pour certaines agences

en Europe : « Un exemple d'une affiche de frais de service en agence »

Chers clients
A partir du 1^erdécembre 2007, pour tout achat d'un billet d'avion, nous appliquerons les frais de service suivants :
· Pour les vols domestiques : de 200da à 500da		· Pour les vols internationaux (moyen courrier) : de 1 000da à 1 800da
· Pour les vols internationaux (long courrier) : de 3 000da à 4 000da
Pour toute information veuillez vous rapprocher de nos agents + XYZ VOYAGES

8. IMPACT SUR LA COMPAGNIE, LES AGENCES ET LES CLIENTS

Les impacts, qu'ils soient positifs ou négatifs, qu'ils constituent forces ou faiblesses, sont ceux déjà subis par les compagnies aériennes ayant adopté ce nouveau système.

4.1. NME : Levier de création de valeur :

Pour Air Algérie, ses intermédiaires et sa clientèle, le passage à la commission zéro aura des conséquences financières et techniques, et c'est là où nous avons mis l'accent sur la création de valeur : proposer une valeur supérieure au client tout en maîtrisant les coûts.

Air Algérie	Positif ou Négatif	Clients	Positif ou Négatif
Maîtrise des coûts (Gain de + de 3% sur CA intermédiaires) **	+++	Plus de transparence et de choix	+++
Maîtrise de la distribution (le multi canal au service de la cl ientèle)	+++	Affichage dissocié du prix du billet et des frais	+++
Création de valeur (proposer une valeur supérieure au client tout en maîtrisant les coûts)	+++	Chacun peut choisir le mode d'achat le mieux adapté à son exigence de prix et de service	+++
Une off re tarifaire plus attractive et plus simple, pour tous les motifs de voyage	+++	Risque d'incompréhension et de ref us	-
Une off re tarifaire plus abondante	+++
Avantage concurrentiel	+++
Risque de baisse du CA réalisé par les IA si les concurrents n'adhèrent pas	-

** Les gains d'Air Algérie sont répartis par Marché/Réseau :

Marché	Algérie		Etranger
Réseau	Intérieur	International	Europe	Maghreb
Gain AH	1,56% du CA (IA)	0,86% du CA (IA)	Entre % et %	Entre % et %

4.2. Impact sur les agences de voyage :

Agences de voyage	Positif ou Nég atif
Rémunération directement par les clients	+++
Valoriser les services à « Valeur Ajoutée »	+++
Piloter la marge	+++
Anticiper les évolutions inéluctables (comme l'augmentation des prix)	+++
Une compensation financière sera versée à postériori par AH	+++
Conserver le statut de mandataire	+++
Augmentation du CA des IA ayant atteint les objectifs	+++
Risque de baisse du CA des IA pour qui la billetterie représente +70% du CA	-
Concurrence entre distributeurs	-
Le revenu total de la billetterie, qui était contrôlé par le comptable, sera entre les mains des vendeurs.	-

Sur le plan technique, l'agence devra procéder ainsi :

1. Afficher un prix complet pour le client :

a. Déterminer le type de canal de vente (FAF, VAD, Internet)

b. Déterminer la zone d'application (CC, MC, LC)

c. Déterminer la contribution pour le billet (HC, BC)

d. Calculer le prix total

i. Afficher le prix du transport et des taxes

ii. Récupérer le montant des frais

iii. Calculer le total

2. Emettre et capturer les données de facturation

a. Le billet (vol + taxes)

b. L'itinéraire (pour identifier le type de courrier et donc, les fees)

c. La capture des informations comptables

3. Facturer

4. Comptabiliser

CONCLUSION DE LA PARTIE III

S'inspirant de l'expérience des grandes compagnies, Air Algérie a décidé de remplacer les commissions versées aux agences de voyage par une grille de frais de service, dont les montants varient selon le type de canal, le type de courrier et le type de contribution.

Afin de déployer une politique cohérente et de garantir sa compétitivité, elle a choisi une démarche adaptée au contexte de son marché pour mettre en place le nouveau modèle économique (NME).

Le travail du groupe mis en place à cet effet, consiste à proposer une stratégie différenciée par marché et par réseau, en prenant en considération les pratiques des concurrents, le poids des ventes indirectes sur chaque marché et la segmentation de ce dernier.

Et afin de permettre la transition sans effets fâcheux, le groupe a recommandé d'accompagner les agences dans ce changement et de communiquer au client le nouveau concept.

La finalité de la stratégie qui sera adoptée est de garantir la création de valeur pour tous les acteurs, en proposant une valeur plus au client, permettant à l'agence de gérer sa marge, tout en maîtrisant les coûts de la compagnie.

CONCLUSION GENERALE

Toute la technique de la « Commission Zéro » consiste en un nouveau système de rémunération des distributeurs des compagnies aériennes. La commission zéro ne signifie pas disparition de toute rémunération, car les compagnies continueront à récompenser les services rendus par les agences en distribuant leurs produits. C'est tout simplement une autre manière de rémunérer ces dernières en fonction de leurs objectifs, tout en assurant plus de transparence et de choix pour les clients. Pour une compagnie aérienne, créer de la valeur pour ses clients tout en maîtrisant ses coûts est son objectif premier à travers la mise en place du Nouveau Modèle Economique (NME).

Pour Air Algérie, adopter ce nouveau modèle de distribution a nécessité un travail de diagnostic et de prospective par un groupe de travail sur ce projet. Les spécificités des marchés sur lesquelles opère la compagnie nationale ont conduit le groupe à proposer une stratégie différenciée par marché/réseau, après avoir classé le réseau de distributeurs par palier de chiffre d'affaires.

L'environnement et le contexte algérien dans lequel évolue la compagnie, exige de cette dernière, que la politique de distribution soit menée en parfaite cohérence avec les exigences du marché. C'est pourquoi, le groupe de travail propose à ce que la mise en place du NME soit accompagnée, d'une part, par un plan de soutien aux agences de voyage qui se traduit par une compensation financière et une formation à travers des séminaires qui mettront en avant les impacts sur l'activité des agences dans les domaines techniques, juridiques, technologiques et économiques ; et d'autre part par un plan de communication pour les clients, afin de sensibiliser les clients sur le changement de mode de

rémunération de l'agence de voyages, à travers des frais de service, et de le rassurer sur la stabilité des prix, et même la baisse anticipée de certains tarifs.

Pour les intermédiaires, le NME se dessine comme une vraie révolution, car ils vont passer d'une dépendance économique vis-à-vis de leur fournisseur, à une dépendance économique vis-à-vis de leurs clients. Ils seront maîtres de leur destin : choix du fournisseur, politique de principe vis-à-vis du client, valorisation du service.

Les clients pourront aussi tirer profit du NME, car chacun choisi le mode d'achat le mieux adapté à son exigence de prix et de service. Dans ce nouveau modèle, la composante tarifaire liée à la prestation de service au client (choix des vols, information, réservation, suivi des dossiers, ...) sera facturée séparément.

A l'instar des autres compagnies, la transition vers le nouveau modèle économique ne se fera pas sans risques, que ce soit au niveau même de la compagnie ou de ses acteurs (distributeur, client). Si la politique n'est pas unanime et timing inadéquat, cela pourrait inciter les agences de voyage à vendre le produit de la concurrence plutôt que celui d'Air Algérie. Une veille concurrentielle devra être mise en place pour palier ces risques.

Le domaine des nouvelles techniques de gestion et des technologies dans le domaine aérien reste ouvert, surtout que maintenant, prendre l'avion devient aussi banal que prendre le bus ou le taxi. Les compagnies ont intérêt à proposer des services plus pour les clients tout en maîtrisant leurs coûts. Les grands transporteurs commencent même à exploiter les TIC au servie de la clientèle, comme Air France qui propose un service exclusif en Europe : ROC, une solution de réacheminement, de report de réservation, d'information rapide par e-mail ou sms, en cas d'imprévus sur le vol. C'est un exemple parmi d'autres que les compagnies doivent développer et tirer profit afin de faire du transport aérien un service hors du commun et qui justifie le prix.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

· Pierre - Louis du Bois, << Le Marketing, Fondements et Pratique >>, Economica, 4e Edition, 2005.

· Jean-Pierre Helfer - Jacques Orsoni, << Le Marketing >>, Vuibert, 7^e Edition, 2001.

Rapports et conférences :

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· Commission AF/SNAV, Point d'avancement, 17 novembre 2004.

· Nouveau Modèle Economique, Synthèse Technique, AF/SNAV, mars 2005.

· Les vérités du groupe Air France KLM, Jean Spinetta, PDG, Cannes, 20 octobre 2006.

· Conférence de presse, Air France - SNAV, 30 mars 2005.

· La dynamique du transport aérien à la fin du XX^e siècle, Chapitre I, Prof Rigas Doganis, ancien CEO d'Olympic Airways.

· Le Globe-veilleur, le bulletin électronique du réseau de veille en tourisme, édition du 15 juin 2005.

· Le cas du transport aérien, Modèles Economiques, D^r Hamadouche.

· Change Management Program Air Algérie, Les stratégies concurrentielles, les voies de développement stratégique, Frédéric Leroy, Enseignant chercheur à Audencia, Nantes, janvier - novembre 2005.

· TourCom, Groupement d'agences de voyages indépendantes, communiqué de presse - 3 juin 2005.

· Fédération Suisse des Agences de Voyages, communiqué de presse, 12 novembre 2004.

· Rapport Agences de Voyages, Ministère Délégué au Tourisme, 26 janvier 2006.

· Stratégie d'Affaires électroniques, Adviso Conseil, Montréal, 2 mars 2005.

Revues :

· Le Journal des Professionnels du Tourisme et des Voyages, N° 42, juillet-août 2004.

· Lettre d'information TourCom Affaires, Numéro 6, octobre 2005.

· Jeune Afrique, Hors série, Numéro 14, édition 2007.

Sites internet :

· www.TourMag.com

· www.tf1.lci.fr

· www.eurostaf.fr

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· www.snav.org

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· www.leconomiste.com

· www.fmdt.ma

· www.studyrama.com

· www.partirpascher.com

Documents internes :

· Chiffres d'Affaires 2005, Division Commerciale, Air Algérie.

· Coût de Revient 2003, 2004, 2005, Direction Financière, Air Algérie.

· Frais GDS (2006), frais de distribution (2004-2006), Direction de l'Informatique et des Télécommunications, Direction Financière, Air Algérie.

· Présentation Commission Systèmes d'information, Direction de l'Informatique et des Télécommunications, janvier 2007.

· Rapports internes.