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Analyse sectorielle et diagnostic interne d'une entreprise


par Mohammed Benali
Université Via Domitia Perpignan - MASTER 2 en Economie et Management 2006
  

Disponible en mode multipage

ACADEMIE DE MONTPELLIER

UNIVERSITE DE PERPIGNAN

Mémoire de fin d'étude pour l'obtention de diplôme de Master en Economie et Management

THEME

Analyse sectorielle et diagnostic interne d'une entreprise

Cas de l'entreprise CERAMIT

ENCADRE PAR : Mr A. LOURDE

Elaboré par : Mohammed Benali

Session : Septembre 2006

DEDICACE

Je remercie tout d'abord :

Mes parents qui m'ont soutenue tout au long de ma vie, à mes frères et soeurs

A notre directeur Mr AZOUANI et Mr LALAOUI et Mme GHERS, et tout le personnel de l'école de formation en assistance et management.

A tous les enseignants de l'ECO-FAM.

A mes précieux amis en formation Master en Economie et Management.

A tous le personnel de l'entreprise SERAMIT qui a contribués a la réalisation de ce modeste travail.

A tous qui ont contribué de prés et de loin a la réussite de mon travail de recherche

Merci a vous tous

Mohammed

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE

Chapitre 1 : Analyse sectorielle

1. Analyse de l'environnement de l'entreprise

2. les groupes stratégiques

Chapitre 2 : Diagnostic interne

1. Diagnostic commercial

2. Diagnostic technologique

3. Diagnostic financier

4. Diagnostic des ressources humaines

DEUXIEME PARTIE

Chapitre 1 : Présentation de l'entreprise CERAMIT

1. Détails juridiques, adresse, gestion et propriété

2. Historique de la société

3. Etat de la concurrence au sein du secteur de la céramique sanitaire

4. Produits de la société

Chapitre 2 : La place de l'entreprise CERAMIT sur le marché.

1. La place de l'entreprise CERAMIT sur le marché

Chapitre 3 : Diagnostic interne de CERAMIT

1. Commercialisation

2. Production et technologie

3. Personnel de CERAMIT

4. Organisation et système de gestion

5. Système qualité et approvisionnement

6. Analyse financière

Recommandations

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Introduction

Dés le début des années soixante-dix, l'économie mondiale à connue des changements radicaux. L'incertitude est devenue le symbole de la nouvelle aire.

Avec tous ce que rapporte cette incertitude avec elle, les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs se sont retrouvées face à un nouvel environnement, sur quoi ils savent peu d'information.

Les entreprises ont devenues très agressives du côté concurrentiel, et les fautes de gestion et de décisions stratégiques ont devenus de plus en plus fatales. Des grandes entreprises ont été victimes de ces fautes.

Dans cette situation, les entreprises n'ont pas cessées de chercher les meilleurs outils de lutte contre cette incertitude pour assurer leurs pérennités. L'idée a commencé par des approches d'études environnementales par la récolte et l'analyse des informations concernant les facteurs importants qui influent sur la vie économique.

Cette approche a prouvée ses limites, car la connaissance seule des donnés de l'environnement ne suffit pas pour arriver aux buts fixés par les entreprises.

Durant cette situation une autre approche est apparue, elle s'intéresse à l'entreprise elle-même. Elle donne plus d'importance aux ressources et compétences de l'entreprise comme les facteurs de succès.

Dans notre étude la, nous essayions de combinais ces deux approches pour donner une vision plus claire se qu'il faut faire pour mener une entreprise à une bonne position concurrentielle.

Pour mener à bien se travail nous nous somme intéressés aux deux parties : une approche théorique et une autre pratique qui nous permettent, nous l'espérons d'être plus concret sur le sujet.

La première partie (théorique) est scindée de deux chapitres :

En premier lieu nous allons parler de l'analyse sectorielle.

Au second lieu, nous allons déterminer les différents critères constitutifs de diagnostic interne.

Puis, nous émergeons dans la deuxième partie (pratique), dont nous allons parler sous forme de trois chapitres qui traitent l'analyse et le diagnostic de la société CERAMIT :

Dans le premier chapitre nous allons présenter la société CERAMIT, son historique, ses produits.

Dans le second chapitre nous allons déterminer la place qui occupe l'entreprise CERAMIT sur le marché.

En dernier lieu, nous allons déterminer le diagnostic interne de l'entreprise CERAMIT on appuyant sur son organisation, son système de gestion, sa production et son management.

Et pour finir, une conclusion où on va essayer d'analyser, d'apporter, quelques recommandations pour l'entreprise.

CHAPITRE 1 : ANALYSE SECTORIELLE

Section 1 : Analyse de l'environnement de l'entreprise

La formulation d'une stratégie qui est surement pour faire face à la concurrence, implique une mise en relation de l'entreprise avec son environnement. L'environnement là est composé des forces économiques et sociales. Mais le domaine qui compte beaucoup pour l'entreprise est le secteur, ou l'ensemble des secteurs, dans lequel ou lesquels elle entre en compétition avec d'autres entreprises.

Pendant la deuxième partie du vingtième siècle, il s'est développé plusieurs outils et approches d'analyse de l'environnement des entreprises.

Aux les années soixante-dix telle que les matrices développées par le BCG1(*), la méthode PIMS2(*) développée par General Motors.

Les années quatre-vingt ont été influencées par le modèle des cinq forces de la concurrence, qui est de Michael Porter.

1.1. : La démarche de Michael Porter

De nos jours le modèle de Porter se présente comme le plus robuste grâce à sa flexibilité, et au champ très large qu'il le couvre. Porter à proposé une structure type au secteur, adaptable à toutes les industries. Dans le secteur on trouve principalement cinq forces qui interviennent directement sur le champ de la concurrence :

Ø Les concurrents du secteur.

Ø Les entrants potentiels.

Ø Les fournisseurs.

Ø Les clients.

Ø Les produits de substitution.

On peu présenter forces comme dans la figure.

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants

Concurrents du secteur

Rivalité entre les entreprises

Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients

Clients

Fournisseurs

Substituts

Menace des produits ou

services de substituables

Figure les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur3(*)

Pour une entreprise établie dans un secteur, la définition d'une stratégie de lutte contre la concurrence est « la stratégie à pour but de placer l'entreprise dans la meilleur situation possible pour défendre contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur »4(*).

Pour mettre en place cette stratégie il faut plonger sous la surface et les sources de chaque force. La connaissance des ces sources profondes des pressions concurrentielles éclaire les forces et les faiblesses de l'entreprise, illustre sa position dans le secteur, clarifie les domaines ou des modifications de stratégie peuvent offrir les plus grandes résultats, et met à jour les domaines où l'évolution du secteur offre les perspectives les plus prometteuses ou les menaces les plus dangereuses.

1.2 : Les cinq forces de la concurrence

1.2.1 : La menace des nouveaux entrants

Ce sont des entreprises attirés par le secteur et peuvent entrer à tout moment. Rapportant avec eux des différentes nouvelles capacités, mais aussi le désir de conquérir une part de marché.

L'arrivée de ces entreprises dépende des obstacles à l'entrée :

Ø Les économies d'échelle : ont trait à des baisses dans les coûts au niveau des produits ou des processus de production.

Ø La différenciation des produits : signifie que les entreprises établis ont une image de marque et une clientèle fidèle, qui provienne d'une publicité passée de services rendue à la clientèle, de différence dans les produits ou simplement du fait d'avoir être le premier entrant dans le secteur.

Ø Les besoins de capitaux pour le financement des investissements, qui peuvent êtres lourdes pour entrer dans la concurrence.

Ø L'accès aux circuits de distribution : le fait que le nouvel entrant doit distribuer son produit peut crée un obstacle.

Ø La propriété de la novelle technologie à travers les brevets et la RetD.

Ø L'accès favorable aux matières premières donne l'avantage aux entreprises établis.

Ø La courbe d'expérience : dans certains secteurs d'activités, on constate une tendance à la baisse des coûts unitaire lorsqu'une entreprise accumule de l'expérience dans la fabrication d'un produit. L'expérience peut diminuer les coûts dans la commercialisation, la distribution ou d'autres domaines qui ont relation avec les coûts.

Ø L'état peut limiter ou interdire l'entrer à des secteurs dite stratégique.

Ø Les coûts de transfert d'un produit à un autre.

1.2.2 : La rivalité entre les firmes

Cette rivalité est renforcée par les facteurs suivants :

Ø Faible croissance du marché, sa veut dire la conquête de nouvelle part de marché, ce qui intensifie la concurrence.

Ø Niveau élevé des charges fixes.

Ø Faible différenciation de l'offre ce qui aggrave la concurrence au niveau des prix.

Ø Surcapacité de production sur le secteur.

Ø Concurrents nombreux et de taille voisine.

Ø La nécessitée de l'innovation technologique, ce qui suppose des fais colossale pour la RetD.

Ø Des obstacles à la sortie élevée. Comme l'actif spécialisé (les pétrolières) ou des coûts fixes à la sortie (main-d'oeuvre).

1.2.3 : les produits de remplacement

Les produits de remplacement sont dangereux s'ils peuvent améliorer le rapport qualité/prix. Le risque est aussi présent dans l'intérêt que le marché peut donner à ces produits. Cet intérêt peut prendre des formes différentes telles que :

Ø Le produit de remplacement offre des fonctionnalités supplémentaires.

Ø Des avantages au niveau du coût d'achat.

Ø Une meilleure adaptation au besoin client.

Ø Un produit présenté par des entreprises performantes, donc fortement retables.

En faite, on peut considérer que la substitution peut :

Ø Etre directe.

Ø Provenir de la disparition de l'intérêt pour l'emploi du produit.

Ø Etre consécutive à la réduction d'emploi du produit.

Ø Résulter d'une intégration par l'amont dans la filière.

Ø Résulter d'une intégration par l'aval.

Le vrai problème réside dans la difficulté de les identifier.

1.2.4 : Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Ce pouvoir est renforcé par les facteurs suivants :

Ø La concentration des fournisseurs face à des clients plus nombreux, ce qui donne plus de poids aux fournisseurs.

Ø La dépendance de produit de leur secteur.

Ø Plus le produit acheté présente un caractère stratégique fort plus le fournisseur possède un fort pouvoir de négociation.

Ø Le coût de transfert d'un fournisseur à un autre est élevé.

Ø La menace crédible d'intégration en aval de la part de fournisseur.

Ø L'excédent de la demande sur l'offre.

Ø Le poids de secteur ne représente pas pour les fournisseurs un enjeu majeur.

1.2.5 : Le pouvoir de négociation des clients ou les distributeurs

Est renforcé par les facteurs suivants :

Ø L'achat des clients par quantité importante représente un chiffre d'affaire important pour les fournisseurs.

Ø Le coût de transfert d'un fournisseur à un autre est faible.

Ø Les produits achetés au secteur représentent une part importante des coûts des clients.

Ø Les clients sont confrontés à une forte obligation de réduction des coûts.

Ø Les clients ont des faibles profits.

Ø Les clients représentent une menace crédible d'intégration par l'amont.

Ø Le produit du secteur n'influe pas sur la qualité de l'offre des clients.

Ø Les clients disposent d'une information complète sur le produit, ce qui les donne une position de négociation.

On peut ajouter le rôle des pouvoirs public comme une force régulatrice :

Ø Réglementation (impôt et taxes, pollution, contrôle des changes, normes, etc.).

Ø Client.

Ø Fournisseurs

Ø Concurrents.

Ø Prescripteur.

Ø Rassembleur.

Ø Financement.

Ø Protectionnisme.

Section 2 : Les Groupes Stratégiques

Après avoir analysé le secteur et identifier les cinq forces de la concurrence qui déterminent la nature de cette dernière, et les perspectives générales de profit au sein de ce secteur. Il est essentiel de procéder à une autre étape de l'analyse stratégique. À cette étape la firme doit savoir et comprendre les diverses stratégies mises en oeuvre par les autres concurrents. Cette étape devrait rendre possible la réalisation des groupes de concurrents par type de stratégie, ce qui les appels Michael PORTER les groupes stratégiques.

En réalité le degré de l'intensité de la concurrence n'est pas le même entre touts les concurrents. On trouve que les concurrents qui se concentrent dans le même groupe stratégique sont des concurrents directs par apport aux restes des concurrents du secteur.la cause, c'est que ces concurrents du même groupes adoptes des stratégies voisines de lutte contre la concurrence.

2.1 : Les dimensions stratégiques de la concurrence 

Les stratégies adoptées par les entreprises dans un secteur donné sont basées sur des plusieurs dimensions. Et ces dernières inspirées des travaux de M.PORTER, nous permettront de saisir les différences entre les stratégies. Donc, Il est important d'avoir une vue précise de ces dimensions stratégiques, aux nous devions se référer :

2.1.1 : La spécialisation 

Elle mesure la concentration de l'entreprise, en ce qui concerne l'étendue de la gamme de produit, la clientèle visée, et les zones géographiques des entreprises.

Il y a trois cas de spécialisation :

Ø La spécialisation : c'est l'engagement dans un seul segment.

Ø La généralisation : c'est l'engagement dans la majorité des segments.

Ø La multi spécialisation : c'est l'engagement dans quelques segments.

2.1.2 : L'image de marque 

C'est la personnalité construite par l'entreprise pour elle-même, par le biais de plusieurs outils tel que la publicité, la force de vente, etc. qui permette à la fin d'acquérir une image de marque puissante, et qu'elle peut être imposé en même temps, dans ce cas l'image sera faible.

2.1.3 : La sélection des circuits de distribution 

Le but de l'entreprise est de mettre son offre à la disposition des clients finals. Pour cela, elle doit choisir de posséder ses propres circuits de distribution, ou d'utiliser des circuits spécialisés ou des circuits à vocation générale. Ce choix est important, car il entraîne des conséquences majeures sur les structures de l'entreprise, son mode d'organisation, les compétences et les techniques à maîtriser. Et ce qui est important aussi c'est l'influence de ce choix sur l'image de marque.

2.1.4 : La qualité du produit 

L'entreprise doit choisir le niveau de qualité du produit, car il influence la prise des décisions importants, tel que le choix du mode de production, le choix des matières premières, l'aspect extérieur du produit, le conditionnement, etc.

2.1.5 : La domination technologique 

Le degré de la maîtrise de la technologie est une option stratégique, qui à une entreprise de déplacer le jeu concurrentiel en sa faveur.

2.1.6 : L'intégration verticale 

Le degré d'intégration au sein d'une entreprise dépend de leur capacité. Par exemple sur le plan de la production, les entreprises qui ont les moyens financiers et matériels peuvent avoir une intégration verticale poussée, dans laquelle toutes les activités se faites à l'intérieur d'elle. Jusqu'une intégration faible pour les entreprise qui non pas les moyens financiers et matériels, comme l'assemblage où toutes les autres activités sont sous-traité ou externalisé.

2.1.7 : La situation dans le domaine des coûts 

Sa signifie le niveau de préparation de l'entreprise à investir dans des installations et des équipements généralement coûteux, pour avoir une situation de faible coût dans la fabrication, la distribution. Là, il s'agit d'une option stratégique importante qu'elle peut entraîner l'avenir de l'entreprise.

2.1.8 : Les services 

Dans plusieurs industries les services après-vente sont très importants pour renforcer l'image de marque, et pour garder la fidélité de la clientèle. Donc, il est nécessaire pour les entreprise de proposer un service de qualité et de le contrôler en permanence. La communication entre l'entreprise et le client doit être continue pour qu'elle décrive le contenu du service, pour permettre au client de le comparer avec les offres des autres concurrents.

2.1.9 : La politique des prix 

Les prix sont en générale liés à des autres variables, comme les coûts et la qualité du produit. Mais il est nécessaire d'étudier cette dimension séparément des autres dimensions, parce qu'elle est la seule et la plus importante politique de revenus pour l'entreprise.

2.1.10 Les rapports avec la société mère 

Es l'entreprise possède de la liberté par rapport à sa société mère ou elle dépend beaucoup à elle.

La nature des rapports avec la société mère influera sur les objectifs des dirigeants, sur la stratégie et sur tous les choix de l'avenir de l'entreprise.

2.1.11 Les rapports avec les gouvernements et les autorités publics 

Cette dimension est importante lorsqu'on s'intéresse à un secteur où l'état est le grand fournisseur ou client. Dans le cas où l'entreprise est implantée dans un pays d'accueil, elle développe des relations spécifiques avec les autorités de ce pays.

La connaissance de ces dimensions ne suffit pas, elle doit être complémentée par une compréhension de la façon de la traduction de chacune des dimensions.

Spécialisation

Politique d'image

Canaux de dist

Politique de qualité Dom. Techno

Intég. verticale

Politique de coûts

Polit. de service

Politique de prix

Gamme réduite

Image faible

Sélectif

Faible

Suiveur

Amont

Coûts faible

Serv. minimum

standard

Gamme moyenne

Image moyenne

Quelques uns

Moyenne

Coûts moyen

Gamme large

Image forte

Tous

Forte

Leader

Aval

Coûts élevés

Serv. complet

élevé

Figure tableau de traduction des dimensions5(*)

Ce modèle de traduction n'est pas obligatoire, car la traduction dépende considérablement de la structure du secteur. L'essentiel est de choisir une traduction qui permettre d'exprimer chacune de ces dimensions stratégiques dans un système de lutte concurrentiel donné.

Sans oublier le but de cette méthode, qui est l'analyse de la stratégie des concurrents. Il ne faut pas trop approfondit dans les détails, pour éviter le risque de ne pas se concentrer sur l'essentiel.

Selon A. BEAUFRE6(*: « En stratégie, plus qu'en tout autre domaine, il savoir distinguer entre l'essentiel de l'accessoire ».

Il y a plusieurs situations où les dimensions stratégiques peuvent être plus ou moins corrélées entre elles. Il faut surtout s'éloigner de ces corrélations, car elles ne reflètent pas l'image réelle du comportement des entreprises dans un secteur déterminé.

2.2 : Elaboration de la carte des groupes stratégiques 

La construction d'une carte des groupes stratégiques nécessite au départ deux dimensions. Donc, il va falloir de déterminer les dimensions qui décrivent les conditions de la lutte concurrentielle que se livrent les entreprises présentes dans un secteur donné. Puis, on retiendra les deux dimensions les plus pertinentes pour décrire les stratégies pratiquées par les entreprises.

On utilisera ces deux dimensions pour réunir les concurrents qui pratiquent la même stratégie ou des stratégies très voisines, au sein d'un seul groupe.

Chaque groupe sera dessiné sous forme d'un cercle dont le diamètre sera proportionnel à la part totale de marché occupé par les concurrents du groupe par rapport au chiffre d'affaire totale du secteur.

A la fin, la carte des groupes stratégiques se présente sous la forme d'un graphe Comme l'indique la figure7(*)

Groupe

D

Groupe A

Groupe

B

Groupe

C

 

Intégration Assemblage

Verticale Poussée

Intégration Verticale

Figure 1. Carte hypothétique d'un secteur. Source : M.PORTER

Pour arriver à construire se graphe. On doit remplit, pour chaque concurrent, une grille d'analyse en choisissant un mode de cotation pour chacune des valeurs que prennent les dimensions stratégiques choisies.

Par exemple si l'on considère la dimension « spécialisation » :

« 3 » pour une gamme complète.  

« 2 » pour une gamme moyenne.

« 1 » pour une gamme étroite.

Paramètres

Stratégiques

concurrents

Spécialisation

Image

Distribution

Qualité

Domination techno

Intégration

Situation coûts

Services

Politique de prix

Rapports avec

Société mère

Rapports avec

autorités

Groupe

Chiffre d'affaire

Concurrent a

1

3

1

3

 

3

2

1

1

 
 

A

 

Concurrent b

1

2

3

2

 

1

1

2

2

 
 

B

 

Concurrent c

1

2

3

2

 

1

2

2

2

 
 

B

 

Concurrent d

3

2

2

2

 

2

3

3

3

 
 

C

 

Concurrent e

2

2

2

2

 

3

1

3

3

 
 

D

 

Concurrent f

1

2

3

2

 

1

3

2

2

 
 

B

 

Concurrent g

3

1

1

1

 

1

2

3

1

 
 

E

 

Concurrent h

3

1

1

1

 

1

2

3

1

 
 

E

 

Concurrent i

1

2

3

2

 

1

3

2

2

 
 

B

 

Concurrent j

3

1

1

1

 

1

2

3

1

 
 

E

 

Concurrent k

3

1

1

1

 

1

2

3

1

 
 

E

 

Concurrent l

3

1

1

1

 

1

2

3

1

 
 

E

 

Concurrent m

3

2

2

2

 

2

3

3

3

 
 

C

 

Concurrent n

2

2

2

2

 

3

3

3

3

 
 

D

 

On obtient un tableau, tel que le suivant :

Figure tableau de cotation des groupes stratégiques8(*)

Dans le choix des deux dimensions qui vont servir à construire la carte stratégique, il faut éviter la corrélation entre eux. Si nous commettons cette erreur, nous obtiendrons une carte avec des groupes stratégiques alignés selon une droite, et celle-ci ne reflète que la corrélation existante entre les deux dimensions. Mais elle ne permettra, en aucun cas, d'obtenir une carte des groupes stratégiques qui reflète les stratégies des différents concurrents du secteur.

La sélection des deux dimensions stratégiques clés, présente généralement des difficultés, mais la connaissance du secteur facilite beaucoup la tâche.

On arrive souvent à choisir l'une des deux dimensions, mais on hésite pour la seconde. Dans ce cas, on construit plusieurs cartes, on choisit celle qui permettre le mieux de positionner les principaux concurrents.

Au court de l'élaboration de la carte stratégique, il est mieux d'indiquer pour chaque groupe, les autres dimensions, pour mieux qualifier la stratégie de chacun d'eux. En réalité on constate, que généralement, les entreprises d'un même groupe stratégique ont en commun bien d'autres dimensions car rarement un type de stratégie se qualifier par seulement deux dimensions.

Cette analyse permet de qualifier plus finement une stratégie déterminée et donc mieux :

Ø Comprendre les réelles difficultés pour la pratique.

Ø Saisir le processus importants qu'il faut maîtriser à l'intérieur des chaînes de valeurs (interne et externe)9(*).

Nous obtiendrons la carte sous la forme suivante, suite à l'exemple déjà donné :

Groupe D Gamme étroite, automatisation poussée, prix bas, peu de service

Groupe A. Gamme complète, intégration verticale poussée, faibles coûts de production, peu de service, qualité moyenne.

Groupe B assemblage, Gamme étroite, prix élevé, qualité

Groupe C. gamme moyenne, pris moyen, services importants. Prix bas, qualité médio

 

Intégration Assemblage Verticale Poussée

Intégration Verticale

Figure carte avec toutes dimensions communes10(*).

2.3 : Interprétation et utilisation de la carte des groupes stratégiques

La carte stratégique nous procure deux types d'information :

Ø Au présent : comment les concurrents exploitent-ils le potentiel offert par le secteur.

Ø Au futur : quels pourraient être les choix stratégiques futurs des concurrents.

Telle la carte d'un champ de bataille, la carte stratégique situe les forces en présence mais aussi les manoeuvres stratégiques possibles11(*).

Pour répondre à ces deux questions, on doit développer les points suivants :

Ø Analyse de l'intensité concurrentielle à l'intérieur du groupe stratégique auquel appartient l'entreprise.

Ø Analyse des relations inter-concurrentielles entre les groupes stratégiques.

Ø Représenter des mouvements stratégiques en cours d'exécution.

Ø La construction de la carte stratégique prévisible12(*).

La carte des groupes stratégiques est l'outil qui donne l'image la plus fidèle des mouvements stratégiques dans un secteur donné pour un moment donné.

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC INTERNE 

Il est difficile pour une entreprise de déterminer la meilleure stratégie à adopter pour la lutte contre la concurrence, sans connaitre ses forces et faiblesses. Toute entreprise peut se concevoir comme un ensemble d'activités à concevoir ; fabriquer ; commercialiser ; distribuer et soutenir son produit13(*).

De cette définition on peut savoir comment l'entreprise exerce ses activités, comme on peu comprendre son métabolisme.

La notion du diagnostic interne est approfondie avec l'idée de Michael PORTER qui parle de la décomposition de l'entreprise en plusieurs activités, sur quoi elle basée. Cette méthodologie élaborée par Michael PORTER a baptisée « la chaîne de valeur interne ».

Cette décomposition doit nous permettra de connaître :

*quel est le comportement de l'entreprise quant aux coûts ?

*quelles sont ses sources existantes et potentielles de différenciation ?

Donc, le diagnostic interne doit couvrir toutes les activités de l'entreprise (commerciale, production, approvisionnement, etc..). De cette façon on distingue plusieurs diagnostics par activités.

Section 1 : Diagnostic commercial

Les ressources commerciales se caractérisent par la force de vente, les moyens logistiques, et les prescripteurs.

L'inventaire des forces de vente permet de connaître le nombre, la qualification, la nature, la couverture, et la répartition géographique des vendeurs. L'analyse se poursuit par l'étude de l'évolution des indices et ratios de performance. Cette analyse touche le diagnostic des compétences humaines qui ont relation avec l'activité :

Ø Niveau de qualification des vendeurs.

Ø Niveau de connaissance des concurrents et des clients par les vendeurs.

Ø Argumentaire utilisées par les vendeurs.

Ø Méthodes de vente utilisées.

Ø Moyens logistiques, support publicitaires, manuel du vendeur, catalogue, échantillons, cadeaux, supports audiovisuels, sites Internet, etc.

Les moyens logistiques dépendent des caractéristiques de l'activité. En général les dimensions suivantes sont à étudiés :

Ø Analyse des stocks des produits finis et des ruptures des stocks.

Ø moyens de transport.

Ø Etude du respect des délais.

Le prescripteurs jouent un rôle déterminent dans le processus d'achat. Parfois, ils constituent une force de vente gratuite.

Lorsque l'influence des prescripteurs est déterminante dans l'achat, il faut étudier attentivement :

Ø le taux pénétration des prescripteurs.

Ø le degré de fidélisation des prescripteurs.

Ø le coût du maintien et du développement des relations avec les prescripteurs.

Section 2 : Diagnostic technologie

Cette phase du diagnostic est très importante, car quand on parle de la technologie on parle de l'innovation. Parce que le maintien à long terme de la compétitivité passe nécessairement par l'innovation, par la capacité de suivre l'évolution technologique.

L'innovation technologique apparaître dans la réduction des coûts de production et la performance de la qualité des produits, l'accélération des projets.

· Typologies des innovations

Il y a principalement deux typologies des innovations.

D'abord, la première est : les innovations de produit et les innovations de procédé.

L'innovation de produit correspond à un produit nouveau obtenu par une technologie existante. L'innovation du procédé permet d'obtenir un produit identique d'une manière nouvelle. L'innovation de procédé est moins visible que l'innovation de produit pour l'utilisateur final. En effet, la motivation de l'innovation de procédé est généralement la réduction des coûts de production, ce qui permet d'assurer au produit une diffusion plus large.

La deuxième permet de distinguer les innovations radicales et les innovations incrémentales.

Les innovations radicales corresponde aux ruptures technologiques, lorsque les produits ou les procédés ou les deux sont très profondément modifiés, te les ressources et les compétences requises pour maintenir une position concurrentielle sont brusquement transformées. Au contraire, les innovations incrémentales correspondent aux évolutions courantes d'une technologie. Il s'agit d'améliorer les produits et les procédés existants.

On peut croiser les deux typologies, et distinguer des innovations de produit incrémentales ou radicales, de même que des innovations de procédé incrémentales ou radicales.

· Courbe de vie des technologies14(*)

On distingue trois degrés d'évolution dans la vie d'une technologie selon son impact :

Ø Les technologies émergentes, seulement maîtrisées par quelques concurrents, sans que cela ne leur confère un avantage concurrentiel.

Ø Les technologies clés, seulement maîtrisées par quelques concurrents, mais leur offrant un avantage concurrentiel.

Ø Les technologies de base, maîtrisées par tous les concurrents, et n'offrant un avantage concurrentiel à aucun.

On peut présenter les trois phases de développement d'une technologie sur une courbe, en figurant en abscisse le cumul des ressources investies, et en ordonnée l'efficacité obtenue.

On obtient ainsi une courbe en S :

Efficacité De base

Obtenue

Clé

Emergente

Ressources cumulées investies

Figure

Section 3 : Diagnostic financier

Le diagnostic financier et ses outils ont connu à la cour des dernières décennies de nombreuse évolution, suite à l'évolution de l'environnement économique et financier des entreprises.

Le cadre retenu pour mener le diagnostic financier doit satisfaire quatre contraintes1(*) :

Ø Etre dans la norme de ce qui est considéré comme pertinent dans ce domaine.

Ø Etre simple, c'est-à-dire ne pas nécessité trop de travaux préalable, même si certains redressement sont inévitables pour donner de la réalité à l'analyse et mettre en oeuvre un minimum de concept et calculs.

Ø Fournir des résultats interprétables sans références externes.

Ø Renvoyer l'analyste aux éléments non financier du diagnostic pour répondre aux problèmes soulevés et envisager des mesures correctives.

Avant de commencer un diagnostic financier il faut mener quelques recherches préalable concernant l'environnement, le métier, l'organisation et tous qui peuvent influencés sur la performance économique de l'entreprise.

Donc, pour le diagnostic on l'analyse financier. Qui a pour but de mettre en évidence et expliquer les écarts de performances favorables ou défavorables, et évaluer la capacité de l'entreprise à financier son développement et à satisfaire les exigences de ses différents apporteurs des capitaux.

Il y a deux principes qui guident l'analyse financière :

Ø La dissociation des phénomènes industriels et commerciaux d'une part, et des phénomènes purement financiers d'autre part.

Ø L'aller-retour permanent entre deux dimensions de l'analyse : l'analyse des performances et la vérification des équilibres à travers l'étude des flux.

Puis l'analyse se déroule en trois étapes :

Ø L'étude de l'activité et des moyens engagés.

Ø L'étude des performances économiques.

Ø L'étude de la politique d'endettement et de liquidité.

3.1 L'activité et les moyens engagés

Pour analyser l'évolution du rapport entre l'activité de l'entreprise et les moyens engagés, l'indicateur principal est le taux de rotation des actifs. Par l'utilisation des ratios de structure et de liquidité de l'actif.

3.2 La performance économique

L'actif économique de l'entreprise est mesuré par la somme des immobilisations nettes et des besoins en fonds de roulement. L'entreprise peut diminuer son actif au bilan.

Le rapport résultat économique sur l'actif économique de début de période donne la mesure de la rentabilité économique. Et la question à poser es les fonds investis dans l'activité de l'entreprise ont-ils rapporté ce qu'exigent les apporteurs de capitaux.

3.3 Politique d'endettement et liquidité

Cette phase considère la politique de l'entreprise et compare sa rentabilité économique au coût de l'endettement. En tenant compte de l'effet de levier, on examine la rentabilité des fonds propres puis la capacité interne maximale de l'entreprise à soutenir sa croissance. L'étude de l'endettement permet d'évaluer la marge dont dispose l'entreprise pour mobiliser des liquidités externes supplémentaire en cas de besoin.

Section 4 : Diagnostic des ressources humaines

Les ressources humaines sont considérées comme un facteur essentiel pour le développement de l'entreprise. Donc, dans ce diagnostic on doit évaluer le potentiel humain de l'entreprise, la disposition des hommes en nombre et en compétence.

On doit aussi étudier toute les politiques managériales : rémunérations, formation, recrutement, promotion.

Tout sa sera détailler dans la partis pratique.

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE CERAMIT

Section 1 : Détails juridiques, adresse, gestion, propriété

Localisation

L'usine et le siège de CERAMIT, société nouvelle de la céramique sanitaire de Ténès, filiale du groupe ECO, sont implantés dans le périmètre de la commune de Sidi Akkacha, Daïra de Ténès, wilaya de Chlef, sur une parcelle de terrain d'une superficie globale de 111 520.00 m².

Elle est délimitée :

- Au Nord par la RN n° 19 (Chlef - Ténès),

- Au Sud par un terrain agricole,

- A l'est par l'entreprise Sonaric,

- A l'ouest par une piste et l'entreprise CCLS.

Adresse : CERAMIT, Sidi Akkacha

BP 20

02200 TENES

Situation juridique

La société nouvelle de carreaux céramique de Remchi "CERAMIR" spa est une filiale du «groupe Entreprise Céramique Sanitaire de l'Ouest" ECO, l'usine et le siège social sont situés dans le périmètre de la commune de Sidi Akkacha, daïra de Ténès, wilaya de Chlef.

L'usine a été réalisée dans les années 1970 par l'ex société nationale des matériaux de construction SNMC. Elle fut réceptionnée au mois d'avril 1978.

La parcelle de terrain sur laquelle est implantée cette usine est propriété de la filiale suivant un acte de vente administratif de la commune de Sidi Akkacha du 24/12/1986, la vente a été consentie au prix de 1 717 408.00 DA,

Dans le cadre de la régularisation de la propriété du terrain, deux actes administratifs ont été établis :

· Le premier pour une parcelle d'une superficie de 81 520.00 m² au nom de la filiale dressé le 01/04/2000 par le président de l'APC de Sidi Akkacha.

Acte enregistré et publié à la conservation foncière de la wilaya de Chlef en date du 17/04/2000 vol 24 n° 82.

· Le deuxième pour une parcelle d'une superficie de 30 000.00 m² au nom de la filiale dressé le 02/11/2005 par le président de l'APC de Sidi Akkacha.

Acte enregistré et publié à la conservation foncière de Ténès en date du 02/11/2005 vol 41 n° 17.

Aménagement du site

Le terrain d'assiette de l'unité CERAMIT est de forme rectangulaire et plat.

L'accès principal à l'usine se fait par un grand portail métallique ouvrant sur une aire de circulation la séparant de la RN n° 19.

Arrivée des Utilités

Le site est viabilisé et dispose des réseaux AEP, assainissement, électricité, gaz et téléphone.

Environnement

Consciente de l'impact environnemental, la société a établi un Programme de Préservation et d'Amélioration de l'Environnement (PPAE).

Ce programme fait l'objet d'une revue semestrielle par la commission d'hygiène et sécurité de l'entreprise.

Les déchets solides et liquides identifiés, sont recyclés ou amenés vers les lieux de décharge appropriés.

Section 2 : Historique de la société

Ø 1978 : Construction et mise en exploitation d'une unité de production de céramique sanitaire de la Société Nationale des Matériaux de Construction SNMC. Le procédé de fabrication est le coulage manuel de produits en vitréous china. La cuisson utilise des fours tunnel.

Ø 1982 : La SNMC est restructurée en plusieurs entreprises indépendantes. Deux Groupes industriels régionaux de céramique sont créés :

- ECO - Entreprise de Céramique Ouest à Tlemcen.

- ECE - Entreprise de Céramique Est à Constantine.

L'unité de Ténès est rattachée à l'ECO.

Ø 1998 : L'unité de Ténès devient une filiale et prend pour nom « Société Nouvelle de la Céramique Sanitaire de Ténès » (CERAMIT par abréviation). Le capital social est aujourd'hui de 500 millions de DA.

Ø 1998 à 2000 : Une extension est réalisée et permet à l'entreprise d'accroître sa gamme produits et sa capacité avec une ligne de production grès fin (basse et moyenne pression) utilisant des fours intermittents.

Section 3 : État de la concurrence au sein du secteur de la céramique sanitaire

Le secteur du la céramique sanitaire connaît une croissance progressive suite à la prospérité du secteur du bâtiment. Comme résultat le secteur attire de nouveaux entrants, qui veulent profiter des opportunités offertes. Nous constatons aussi, que les concurrents établis renforcent leurs positions au sein du secteur par des nouveaux investissements. Ce qui impose à CERAMIT de se préparer à une forte concurrence dans le moyen et le long terme.

Il y a cinq entreprises au niveau national qui produisent la céramique sanitaire :

1. CERAMIT, Chlef.

2. CERAMIG, Tlemcen.

3. GSG, Chlef.

4. EL MOUSTAKBAL, Sétif.

5. ECS, Constantine.

CERAMIG fait partie du même groupe ECO. Mais elle est considérée comme concurrent de CERAMIT, car toutes les filiales du groupe ECO ont une gronde autonomie en question de la gestion des ressources financières et des stratégies qui les adoptent.

D'après le travail qu'on a mené au sein du secteur, on a constaté qu'il y a un manque des informations sur l'ensemble du secteur. Même, il n'y a pas des études menés par les des organismes soit étatiques ou privés. Ce qui nous oriente vers les responsables comme sources des informations, et les résultats dans ce cas seront relatives.

Ø Après plusieurs entretiens avec les responsables à CERAMIT, la conclusion est que l'entreprise est en bonne position par apport aux autres concurrents pour les raisons suivantes :

Ø L'entreprise est la plus ancienne au sein du secteur.

Ø L'entreprise a investie dans de nouvel équipement de production.

Ø L'entreprise produise la meilleure qualité sur le marché.

Ø L'entreprise se concentre beaucoup sur la qualité du travail par le biais de la formation continue des employés.

Ø L'entreprise a adopté dès 2003 un management de la qualité très élaboré.

Ø La majorité des concurrents sont des nouveaux entrants, dont ils sont entraine de chercher de s'installer au sein du secteur.

Ø les responsables de l'entreprise ont beaucoup de confiance pour envers l'avenir, et veulent que l'entreprise deviendra le leader du secteur.

Suite à plusieurs rencontres avec le du management de la qualité, il dise que l'entreprise joue sur un double objectif « coût/qualité ». Le travail permanent sur la réduction des coûts et l'amélioration continue de la qualité des produits.

Le remarquable c'est que la stratégie de l'entreprise est implicite, car il n'y a pas document écrit ou proclamé du côté de la direction générale pour arriver à ces buts.

Il y a un travail pour la réduction des coûts et l'amélioration de la qualité des produits. Il y a des opérations d'externalisation en avenir, par exemple : le transport des employés et des matières premières, la distribution des produits finis. Ces décisions stratégiques sont importantes et expriment les grandes lignes de la stratégie de l'entreprise.

Ce qui manque c'est l'élaboration d'une stratégie précise qui cadre tout ce travail, pour que l'entreprise aille droit vers les objectifs fixés à travers une démarche stratégique organisée.

Section 4 : Produits

CERAMIT intervient sur le marché des produits sanitaires en céramique (vitréous et grès fin).

Familles de produits fabriqués et commercialisées par CERAMIT :

Produits

 

Vitréous

Grès Fin

 

% CA

2004

 

% CA

2004

Receveur de douche

 

-

0

X

15,1

Evier

 

-

0

X

29,3

Bac d'évier

 

X

1,5

-

0

WC Anglais

 

X

6,4

-

0

Réservoirs

 

X

1,6

-

0

Bidet

 

X

0,8

-

0

Urinoir

 

X

0,1

-

0

Lavabo

 

X

7,2

-

2,4

Lavabo collectif

 

X

0,2

X

0

Lave linge

 

-

0

X

0,1

WC turc

 

X

25,8

X

1,1

Colonne

 

X

5,0

-

0

Lave mains

 

X

2,5

-

0

Tablette

 

X

0,7

-

0

Divers

 

X

0,2

-

0

Total

 

-

52,0

-

48,0

CHAPITRE 2 : LA PLACE DE L'ENTREPRISE CERAMIT SUR LE MARCHE

2.1 Part de marché

2.1.1 En volume

Taille du marché en 2005 pour les principaux produits en céramique :

Produits

Demande 200415(*)

 

Ventes 2004 CERAMIT16(*)

Eviers de cuisine (milliers)

210

 

71

Lavabo + colonnes + lave mains

704

 

76

Siège ou WC turc (milliers)

293

 

179

Receveur de douche (milliers)

274

 

42

Total

1 481

 

368

Sur cette base, la part de marché national de CERAMIT serait de l'ordre de 25%.

2.1.2 En valeur

En valeur, pour les principaux produits, la part de marché national de CERAMIT ne serait que de l'ordre de 13%

En millions DA

Ventes 2004 CERAMIT HT

542 000

Ventes 2004 CERAMIT (TTC, valeur prix public*)

888 000

Taille du marché 2005 (TTC, valeur prix public)

6 760 000

Part de marché de CERAMIT

13%

* Ventes HT x 1.17 (TVA) x 1.4 (correspondant à 40% de marges commerciales cumulées)

La relative faiblesse de la part de marché en valeur s'explique par le fait que les produits d'importation sont nettement plus chers que les produits de CERAMIT.

2.2 Offre nationale

Producteurs et localisation

Capacité de production

Entreprises publiques

 

- CERAMIT (Ténès)

800 000

- CERAMIG Ghazaouet (Tlemcen)

400 000

- Société Céramique Sanitaire El Milia (Constantine)

460 000

Entreprises privées

 

- El Moustakbel (Sétif)

200 000

- Rahmoune (Chlef)

250 000 à 300 000

2.3 Les prix

Comparaison des prix des produits de CERAMIT et ceux de la concurrence (sources CERAMIT) :

Unité : DA/pièce

Produits

CERAMIT

Concurrence locale

Importation

CERAMIT par rapport à la concurrence

interne

Externe

Evier double bac

4 350

-

13 500

-

-210%

Evier

2 050

1 700

-

+17%

-

Receveur de douche 70x70

2 050

1 700

2 800

+17%

-37%

Receveur de douche 90x90

3 250

-

9 500

-

-192%

WC turc

1 160

900

1 350

+22%

-16%

Lavabo

1 080

800

2 350

+26%

-118%

WC Anglais

1 750

-

3 500

-

-100%

Réservoirs

800

-

1 250

-

-56%

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC INTERNE DE SERAMIT

Section 1 : Commercialisation

1.1. Performances commerciales

1.1.1 Évolution globale du chiffre d'affaires entre 2001 et 2004

Entre 2001 et 2004, le chiffre d'affaires de CERAMIT a augmenté de 67%.

En KDA

Désignation

 

2001

2002

2003

2004

 

2004/01

Production vendue

 

374 590

504 736

508 702

628 886

 

168%

Vente de marchandises

 

17 351

19 036

39 038

27 406

 

158%

Prestations

 

1 421

2 809

1 349

1 518

 

107%

Chiffre d'affaires

 

393 362

526 581

549 089

657 810

 

167%

n/n-1

 

134%

104%

120%

 

-

Cet important accroissement du chiffre d'affaires est dû essentiellement à une hausse des ventes des produits fabriqués par la société qui procurent 96% du chiffre d'affaires en 2004 (95% en 2001).

Cet accroissement traduit l'existence d'un marché potentiel ainsi que la capacité de l'entreprise à exploiter ce potentiel.

Les ventes de marchandises concernent essentiellement :

- Les produits complémentaires à ceux de l'entreprise (abattants WC, réservoirs,...) ;

- Les produits sanitaires en céramique, non produits par l'entreprise.

1.1.2 Ventes par familles de produits

q Ventes en valeur

Quasiment tous les produits ont connu un accroissement des ventes mais les hausses les plus importantes concernent les receveurs de douche, les éviers de cuisines et les WC turcs.

En 2004, les WC turcs et les éviers de cuisines procuraient à l'entreprise 58% de son chiffre d'affaires.

Evolution 2001-2004 des ventes en valeur (KDA)17(*) :

 

2001

2002

2003

2004

 

2004/01

%2004

Receveur de douche

51 649

77 406

80 243

95 249

 

184%

15%

Evier de cuisine et Bac d'évier 

88 251

174 156

179 004

193 200

 

219%

31%

S/Total Groupe 1

139 900

251 562

259 247

288 449

 

206%

46%

WC Anglais

18 143

26 869

29 541

40 057

 

221%

6%

Réservoirs

6 745

7 199

8 629

10 266

 

152%

2%

Bidet

1 122

1 189

2 830

5 036

 

449%

1%

Urinoir

1 268

786

822

749

 

59%

0%

S/Total Groupe 2

27 278

36 043

41 822

56 108

 

206%

9%

Lavabo

45 884

49 733

49 943

61 588

 

134%

10%

Lave linge

32

1 087

267

541

 

1691%

0%

WC turc

123 564

124 661

117 804

169 383

 

137%

27%

Colonne

22 990

23 214

23 951

31 502

 

137%

5%

S/Total Groupe 3

192 470

198 695

191 965 

263 014

 

137%

42%

Lave mains

12 601

15 674

10 641

15 991

 

127%

3%

Tablette

1 962

2 235

4 527

4 238

 

216%

1%

Divers

379

237

500

1 086

 

287%

0%

S/Total Groupe 4

14 942

18 146

15 668

21 315

 

143%

3%

Total

374 590

504 735

508 702

628 886

 

168%

100%

q Ventes en volume

L'analyse des ventes physiques confirme la tendance générale à l'accroissement avec une hausse plus accentuée pour les éviers de cuisines, les WC turcs et les receveurs de douche.

Evolution 2001-2004 des ventes physiques (pièces)18(*) :

Produits  

2001

2002

2003

2004

 

2004/01

%2004

Receveur de douche

25 388

37 459

37 891

46 894

 

185%

9%

Evier de cuisine et Bac d'évier

41 849

73 823

71 696

78 997

 

189%

16%

S/Total Groupe 1

67 237

111 181

109 587

125 891

 

187%

25%

WC Anglais

17 141

24 898

23 490

30 061

 

175%

6%

Réservoirs

8 926

8 815

10 974

 14 144

 

158%

3%

Bidet

938

1 022

2 329

4 072

 

434%

1%

Urinoir

928

589

634

546

 

59%

0%

S/Total Groupe 2

27 933

35 324

37 426

48 823

 

175%

10%

 Lavabo

54 967

54 365

50 705

57 714

 

105%

12%

Lave linge

-

374

104

306

 

-

0%

WC turc

152 071

147 506

128 790

168 660

 

111%

34%

Colonne

47 634

41 579

38 592

43 157

 

91%

9%

S/Total Groupe 3

254 672

243 824

218 191

269 837

 

106%

54%

Lave mains

25 078

31 128

21 438

29 236

 

117%

6%

Tablette

8 884

9 098

16 926

15 539

 

175%

3%

Divers

2 662

-

4 140

6 995

 

263%

1%

S/Total Groupe 4

36 624

42 854

42 504

51 770

 

141%

10%

Total

386 466

433 183

407 708

496 321

 

128%

100%

q Ventes en volume et en valeur

L'accroissement plus prononcé des ventes en valeur traduit l'effet prix mais aussi l'orientation de l'offre de la société vers un mix produits plus rémunérateur.

Produits

Indice

2002

2003

2004

WC turc

valeur

101%

95%

137%

Quantité

97%

85%

111%

Evier de cuisine et Bac d'évier 

valeur

197%

203%

219%

Quantité

176%

171%

189%

Receveur de douche

valeur

193%

200%

238%

Quantité

148%

149%

185%

Lavabo

valeur

108%

103%

134%

Quantité

99%

92%

105%

Base 100 : 2001

1.1.3 Exportations

Sur toute la période, CERAMIT a exporté vers la Tunisie et l'Espagne

Rubriques

2001

2002

2003

2004

KDA

27 760

81 200

65 695

66 000

% du CA

5%

15%

12%

10%

1.1.4 Maîtrise des objectifs commerciaux

CERAMIT réalise (à partir de 2003) dans une large proportion, les objectifs commerciaux qu'elle se fixe dans le cadre du plan annuel, ce qui traduit une assez bonne maîtrise du processus budgétaire.

Taux de réalisation des objectifs :

Années

Ventes physiques

Chiffre d'affaires

2001

83%

62%

2002

86%

81%

2003

96%

101%

2004

107%

95%

1.1.5 Renforcement de la concentration des ventes

Rétrécissement du réseau de clients : La forte baisse du nombre de clients actifs (326 clients en 2001 ; 245 clients en 2004) s'est traduite par un accroissement du chiffre d'affaires moyen par client.

En 2004, 50% du chiffre d'affaires a été réalisé avec 10 clients.

Nombre de clients actifs :

Années

Nombre de clients

CA moyen (KDA)

Facteurs explicatifs

2001

326

1 207

Fermeture de certains magasins EDIMCO

2002

284

1 854

2003

271

2 026

0pération de ré immatriculation au CNRC

2004

245

2 685

-

Concentration géographique19(*)

En 2004, 82% du chiffre d'affaires de CERAMIT a été réalisé dans 7 wilayas contre 74% en 2001.

Structure des ventes par wilayas :

Wilayas

2001

Cumul

 

Wilayas

2002

Cumul

 

Wilayas

2003

Cumul

 

Wilayas

2004

Cumul

Alger

15,4

15,4

 

Alger

16,3

16,3

 

Alger

22,4

22,4

 

Alger

17,3

17,3

Chlef

12,5

27,9

 

Chlef

12,3

28,6

 

Mascara

9,7

32,1

 

Jijel

17,2

34,5

Sétif

12,4

40,3

 

Oran

12,0

40,6

 

Chlef

9,4

41,5

 

Mascara

11,9

46,4

Oran

8,8

49,1

 

Djelfa

7,4

48

 

Jijel

8,4

49,9

 

Sétif

11,3

57,7

Djelfa

8,4

57,5

 

Relizane

6,4

54,4

 

Sétif

8,2

58,1

 

Chlef

7,2

64,9

Mosta.

4,3

61,8

 

Blida

6,0

60,4

 

Blida

6,0

64,1

 

Djelfa

4,7

69,6

Blida

4,3

66,1

 

Sétif

6,0

66,4

 

Relizane

5,4

69,5

 

Médéa

5,0

74,6

Mascara

4,1

70,2

 

Mascara

4,4

70,8

 

Oran

5,1

74,6

 

Oran

3,9

78,5

Batna

3,8

74

 

Mosta.

4,4

75,2

 

Djelfa

5,0

79,6

 

Relizane

3,5

82

Autres (27)

26,0

100,0

 

Autres (25)

24,8

 
 

Autres (24)

20,4

 
 

Autres (23)

18,0

 

Total

100,0

-

 

Total

100,0

-

 

Total

100,0

-

 

Total

100,0

-

Cette structure devra conduire CERAMIT à rechercher de nouveaux clients dans d'autres wilayas afin d'assurer un meilleur maillage géographique de la distribution20(*).

1.1.5 Une nette prédominance des entreprises de distribution

Le portefeuille clients de la société est constitué essentiellement des distributeurs (85% du CA en 2004).

Structure des ventes par types de clients entre 2001 et 2004 en % :

Types de clients

2002

2003

2004

Entreprises de distribution et revendeurs grossistes

79

75

85

Entreprises de construction

4

9

4

Clients étrangers (Exportations)

15

12

10

Autres*

1

4

1

Personnel, revendeurs détaillants et ventes directes

Un effort en matière de prospection commerciale devra être fourni en direction des entreprises de réalisation.

1.1.6 Le poids et la rotation des stocks

En KDA et en %

Ratios

2000

2001

2002

2003

2004

Stocks de produits finis au 31/12

46 664

133 464

118 291

122 366

81 717

Stocks moyens

 

90 064

125 878

120 329

102 042

Chiffre d'affaires HT*

-

393 362

526 581

549 089

657 810

Stocks de produits finis / CAHT

-

34%

22%

·22%

12%

Rotation**

-

4,4

4,2

4,6

6,4

En jours de CA

-

82

86

79

56

(*) Prestations non comprises

(**) Calculée par rapport aux stocks moyens

Constat

Globalement, la rotation des stocks s'est accélérée entre 2001 (4) et 2004 (6), ce qui s'est traduit par une baisse du poids des stocks (34% du chiffre d'affaires en 2001 ; 12% en 2004). En 2004, les stocks couvrent près de 2 mois d'activité.

Cette amélioration est due à une meilleure adaptation de l'offre aux exigences du marché.

Rotation 2004, par familles de produits :

Agrégats et ratios

Lavabo

Receveur de douche

Evier

WC Turc

Chiffre d'affaires

78 252

95 253

184 063

167 654

Stocks moyens (KDA)

12 267

22 668

35 640

5 135

Stocks/Chiffre d'affaires (%)

16%

24%

19%

3%

Rotation des stocks

6

4

5

33

Stocks en jours de CA

56

86

70

11

Le WC Turc est le seul produit à très forte rotation.

1.1.7 Le poids des créances sur clients

Malgré la baisse enregistrée en 2004, le poids des créances sur clients est élevé : en 2004, les créances correspondent à 3 mois d'activité.

En fait, 56% des ces créances ont été provisionnées en 2003 (irrécouvrables) et 20% devront être compensées avec des dettes. Il ne restera donc que 25 000 KDA de dettes à recouvrer, correspondant à 22% du chiffre d'affaires TTC.

Agrégats et ratios

2001

2002

2003

2004

Créances sur clients

171 679

235 689

173 726

192 614

Chiffre d'affaires TTC

460 234

616 100

642 434

769 638

Créances / CA TTC (en %)

37%

38%

27%

25%

En jours de CA

134

138

97

90

2.1 Evaluation des politiques commerciales

L'évaluation porte sur les politiques de produit, de prix, de distribution, de communication ainsi que sur la force de vente.

2.1.1 Politique de produit

q La dynamique du mix produits

Le mix produits de CERAMIT a évolué dans deux directions :

- Elargissement/rajeunissement de la gamme notamment depuis 2000 (en 2004, CERAMIT propose 111 références) ;

- Développement des produits en grès fin, au détriment du vitréous, dont le rendement est moins élevé que le grès21(*)22(*).

Structure des ventes par familles de produits et par matériaux :

En % par rapport aux valeurs

Familles de produits

2001

2004

 

2004/2001

Vitréous

Grès Fin

Vitréous

Grès Fin

 

Vitréous

Grès Fin

Receveur de douche + Evier

13

87

3

97

 

-51%

131%

WC Anglais + Réservoirs + Bidet + Urinoir

100

-

100

0

 

106%

Lavabo Lave linge WC turc Colonne

98

2

91

9

 

27%

589%

Lave mains Tablette Divers

100

0

100

0

 

43%

Total

67

33

52

48

 

31%

143%

Le mix actuel a permis d'améliorer le rendement et de mieux adapter l'offre aux exigences du marché.

q Qualité des produits / Certification

Les produits de la société sont reconnus de bonne qualité (normes NA avec équivalence NF) et ce, grâce :

- à l'utilisation de matières premières de qualité ;

- à un contrôle strict des produits finis.

A noter que CERAMIT est certifiée ISO 9001/Version 2000 (mai 2004 et avril 2005).

q Coût de production

CERAMIT dispose d'une comptabilité analytique ce qui permet de déterminer la structure des coûts mensuellement.

Mais la maîtrise des coûts de production est contrariée par de faibles taux d'utilisation des capacités de production (65% pour le vitréous et 62% pour le grès fin, en 2004).

2.1.2 Politique de prix

q Mode de fixation des prix

Les prix de vente sont arrêtés par la Direction générale du groupe pour les produits communs aux filiales CERAMIT et CERAMIG et par la filiale pour les produits spécifiques selon la méthode suivante :

Prix de vente = Prix de revient + Marge

La marge (comprise entre 10% et 18%) est déterminée à partir de l'observation des prix du marché.

Nota. Les taux de marge ne sont pas corrélés à la rotation des stocks.

q Différenciation des prix

Les prix de vente sont différenciés selon le niveau du chiffre d'affaires réalisé avec les clients22(*).

q Modalités de paiement

Elles sont différenciées selon les types de produits.

- Paiement à terme (30 à 60 jours) pour les clients fidèles et crédibles ;

- Paiement au comptant pour les autres clients.

Cette politique, relativement souple, tente de concilier sécurité et exigences commerciales.

q Evolution 2001 - 2005 des prix moyens HT des principaux produits :

Unité : DA/pièce

Produits

2001

2004

2005

2005/2001

Evier double bac

4 080

4 350

4 350

7%

Evier

1 950

2 050

2 050

5%

Receveur de douche 700*700

1 950

2 050

2 050

5%

Receveur de douche 900*900

3 250

3 250

3 250

0%

WC turc

980

1 160

1 160

18%

Lavabo

960

1 080

1 080

13%

WC Anglais

1 250

1 750

1 750

40%

Réservoirs

600

800

800

33%

2.1.3 Politique de distribution. Points clés

§ Les enlèvements se font généralement à quai usine.

§ CERAMIT assure la livraison aux entreprises de réalisation grâce à 2 véhicules industriels d'une capacité unitaire de 20 tonnes. Mais ces clients ne contribuent qu'à 4% du chiffre d'affaires.

§ Principale contrainte du réseau de distribution : usine implantée dans une zone relativement enclavée.

§ Existence d'un Show Room à Alger (relevant du groupe ECO), qui contribue à une meilleure connaissance des produits de la société.

§ Manque de qualification du personnel (personnel non spécialisé et n'ayant pas bénéficié de formation dans le domaine commercial), même si la structure commerciale emploie 6 universitaires, sur un total de 22 agents.

2.1.4 Politique de communication

L'entreprise n'a pas de politique de communication formalisée.

Les dépenses liées à la communication commerciale n'ont représenté que 0,1% du chiffre d'affaires sur la période 2002 -2004.

Dépenses de communication commerciale entre 2002 et 2004 (en KDA)

Désignation

2001

2002

2003

2004

Brochures dépliants et catalogues

150

150

150

150

Foires et expositions

300

300

300

300

Parrainage et sponsoring

100

-

-

-

Cadeaux de fin d'année

10

10

10

10

 
 
 
 
 

Total

560

460

460

460

En % du CA

0,1%

0,1%

0,1%

0,1%

Les actions entreprises sont insuffisantes et ne s'inscrivent pas dans le cadre d'un plan de communication commerciale.

Cette situation est contradictoire avec le développement de la concurrence et le caractère des produits de CERAMIT qui requièrent une large communication auprès des professionnels.

Nota. La société ne dispose pas encore d'un site Web (projet en cours).

2.2 Organisation commerciale

2.2.1 Structuration organique et personnel employé

Organigramme à fin 2004 :

Direction Commerciale

Service Achats

(3)

Service Gestion des stocks M1ères et PDR (7)

Service Ventes

(8)

Service Marketing

(0)

Service Gestion des stocks produits finis (3)

Deux points faibles sont à relever :

- La Direction commerciale est encombrée (chargée également des achats et des approvisionnements) ;

- La fonction marketing n'est pas pourvue.

2.2.2 Systèmes de gestion

Procédures

Des procédures de gestion commerciale ainsi que les fiches de poste existent (elles ont été mises en ouvre ou consolidées dans le cadre du système de Management de la qualité).

Système d'information

Les informations produites par la filiale sont relativement abondantes et fiables.

Elles sont consignées dans des rapports d'activité (mensuels, trimestriels, semestriels et annuels) et le suivi de l'activité se fait par décade.

Principale insuffisance : Le système d'information n'intègre pas les données sur l'environnement (tendances du marché, concurrence, ...).

2.3 Synthèse du diagnostic commercial

Points forts.

Points faibles

· Accroissement significatif du chiffre d'affaires entre 2001 (393 millions de dinars) et 2004 (658 millions de dinars), correspondant à une hausse de 68% sur la période. 

L'accroissement, en termes réels (+28%), traduit l'existence d'un marché potentiel ainsi que la capacité de l'entreprise à exploiter cette opportunité.

· Maîtrise du système plan - programme - budget (réalisation des objectifs budgétaires à des taux de l'ordre de 100%).

· Elargissement /rajeunissement de la gamme.

· Mix produits, de plus en plus tourné vers le grès, plus rémunérateur que le vitréous.

· Baisse du poids des stocks de produits finis (12% du chiffre d'affaires en 2004 contre 34% en 2001).

· Baisse du poids des créances sur clients (90 jours du chiffre d'affaires TTC en 2004 contre 134 jours en 2001).

· Produits reconnus de bonne qualité.

· Concentration des ventes :

- baisse du nombre de clients (326 en 2001 ; 245 en 2004).

- CA réalisé dans 7 wilayas : 75% en 2004 contre 66% en 2001.

· Dépendance à l'égard des entreprises de distribution : 85% en 2004 contre 79% en 2001.

· Communication commerciale peu développée.

Politiques commerciales

Politiques

Evaluation

Commentaires

- -

-

- +

+

+ +

Produit

 
 
 
 
 

· Elargissement /rajeunissement de la gamme

· Mix produits de plus en plus orienté vers le gré, plus rémunérateur que le vitréous ; 

· Produits reconnus de bonne qualité ;

· CERAMIT est certifiée ISO 9001/Version 2000 depuis mai 2004.

Prix

 
 
 
 
 

· Surcoûts dus à une insuffisante utilisation des capacités de production.

· Politique de prix relativement souple (volonté de concilier sécurité et exigences commerciales) ;

· Modalités de paiement différenciées selon les types de clients.

· Ristournes accordées en fonction du niveau de chiffre d'affaires.

Distribution

 
 
 
 
 

· Insuffisant maillage géographique ;

· Logique production (« On attend le client ») ;

· Vente à quai usine.

Communication

 
 
 
 
 

· Pas de politique de communication formalisée et insuffisance des dépenses liées à la communication.

· La société ne dispose pas d'un site Web.

Organisation com.

& système d'information et force de vente

 
 
 
 
 

· Fonction marketing insuffisamment prise en charge.

· Fiabilité des informations produites par la filiale sont mais les données sur l'environnement ne sont pas saisies.

· Existence de procédures de gestion commerciale et de fiches de poste (mises en ouvre dans le cadre du SMQ).

· Pas de force de vente chargée de la prospection commerciale.

Conclusion :

CERAMIT peut conforter sa position concurrentielle et escompter un accroissement de sa part de marché moyennant :

- une plus grande maîtrise des politiques commerciales et en particulier des politiques de distribution et de communication ;

- la mise en place d'une force de vente spécialisée (recrutement et formation du personnel en place).

Section 2 : Production et technologie

2.1 Le processus

En résumé, il y a un local de stockage des matières, puis un atelier de préparation des barbotines et des émaux qui alimentent deux ateliers de coulage, séchage, émaillage, cuisson autonomes :

a) les pièces en vitréous

b) les pièces en grès fin.

Le laboratoire et l'atelier de réalisation et séchage des moules est commun.

Stockage matières

Préparation barbotines

Préparation

Émaux

Broyage

Turbo délitage

Stockage tampon

Atelier vitréous

Coulage traditionnel

Coulage sur banc semi auto

Séchage

Emaillage

Cuisson

Contrôle final

Emballage, stockage et enlèvement ou expédition

Atelier grès fin

Atelier fabrication moules et séchage

Coulage basse pression

Coulage moyenne pression

Séchage

Emaillage

Cuisson

Contrôle final

2.2 La technologie

Traditionnellement le coulage des pièces est réalisé manuellement dans des moules en plâtre. Le procédé de fabrication autorise une seule coulée par jour et nécessite un une main d'oeuvre importante.

La technologie de fabrication des articles sanitaires en céramique a connu une évolution qui consiste en une mécanisation et un coulage en batterie permettant deux coulées par jour et un besoin en main d'oeuvre moindre et l'apparition du coulage moyenne pression.

CERAMIT s'est modernisée en intégrant dans ses lignes de production ces types d'installation

· 1 machine de coulage moyenne pression des receveurs de douche et vasque utilisant des moules en résine.

· 2 batteries de coulage bas pression des éviers.

· Bancs de coulage traditionnels.

Ces deux installations de coulage sont complétées par l'installation de 2 séchoirs à chambres, de 4 cabines d'émaillage et de 2 fours intermittents.

Les nouvelles installations de coulage permettent la fabrication des grosses pièces, receveurs de douche et éviers en grès fin et augmentent la capacité de l'usine.

2.3 Le fonctionnement des installations

2.3.1 Préparation barbotine

§ Stockage des matières premières

Les matières premières livrées en vrac (argiles, kaolins, sable, rognures ou déchets crus) sont chargés dans deux box de réception ; ensuite elles sont reprises à l'aide d'un pont roulant à benne et stockées dans des box de grande capacité.

Les autres matières premières conditionnées dans des big bag et sacs (feldspath, kaolins et chamottes) ou en fûts (silicate de sodium) sont stockés au niveau de l'atelier de préparation barbotine.

L'opérateur du pont roulant prélève les matières premières des box et les décharge soit dans le caisson alimentateur pour les argiles, kaolins et rognures, soit dans la trémie de la ligne quartz pour le sable.

Ces matières sont acheminées par élévateurs à godets vers les silos de stockage des matières premières.

§ Pesage des matières premières.

Les composants pour barbotine pour produits en vitréous ou en grès fin sont prélevés au moyen d'extracteurs des silos et pesés dans trois trémies balances ; après pesage, les matières premières sont déchargées sur un tapis roulant et envoyées soit aux moulins broyeurs pour les matières dures, soit aux turbo dérayeurs pour les matières plastiques.

La préparation des barbotines de coulage est ensuite réalisée en trois phases :

§ Phase 1

La première phase consiste à faire le broyage humide du sable et du kaolin dans un moulin d'une capacité de 14 tonnes de matières sèches pendant 18 heures ; après broyage, le jus de sable obtenu est tamisé à l'aide d'un tamis vibrant avec une ouverture de mailles de 120 microns puis stocké dans deux cuves d'une capacité chacune de 50 m3.

§ Phase 2

Cette deuxième phase consiste à délayer l'argile dans un turbo dérayeur d'une capacité de 10 m3 pendant 1 heure 30 minutes ; le jus d'argile obtenu est tamisé (125 microns) et stocké dans deux cuves, une première cuve de capacité de 15 m3 pour la préparation barbotine grès fin, la deuxième d'une capacité de 45 m3 pour la préparation barbotine pour vitréous.

§ Phase 3

Cette dernière phase consiste à mélanger dans un turbo pendant une heure un volume de jus de sable et d'argile délayée avec addition de kaolins et feldspath pour la barbotine vitréous et kaolins plus chamotte pour la barbotine grès fin.

Les barbotines de deux produits sont préparées séparément.

La barbotine vitréous dont les paramètres rhéologiques sont contrôlés par le laboratoire est tamisée dans un tamis vibrant avec une ouverture de maille de 247 microns et envoyée à l'aide de pompes à pistons vers les cuves de stockage vitréous pour utilisation par les ateliers de coulage manuel et semi automatique après contrôle et correction par le laboratoire.

La barbotine pour grés fin tamisée à l'aide d'un tamis vibrant est transférée à l'aide d'une pompe pneumatique à membrane vers les cuves de stockage barbotine grès fin pour utilisation par les ateliers de coulage basse et moyenne pression après contrôle et correction par le laboratoire.

2.3.2 Ligne de fabrication vitréous

§ Coulage manuel

Le recyclage de la barbotine se fait dans la tuyauterie sous la responsabilité du pompiste, elle est réceptionnée chaque matin au niveau du poste de travail.

Les moules en plâtre positionnés sur des bancs de coulage subissent un poudrage au talc sur les parties profondes et sur le contre moule.

L'opération assemblage et fermeture des moules consiste à fermer les moules avec des serre- joints et à placer soigneusement les entonnoirs et les tiges afin d'éviter les pertes de barbotine pendant l'opération de coulage.

A la veille de l'opération coulage, le responsable du service coulage est destinataire de la fiche de contrôle des caractéristiques rhéologiques de la barbotine par le laboratoire.

Le coulage manuel consiste à déverser de la barbotine dans le moule en plâtre à travers l'entonnoir placé sur l'orifice d'alimentation.

Après le temps de formation de l'épaisseur de la couche de tesson par type de produit communiqué par les chefs d'équipe, les ouvriers commencent le vidage de la barbotine restante à l'intérieur des moules ; elle est récupérée dans des conteneurs pour son recyclage au niveau des cuves de stockage.

Après un temps de repos des produits dans les moules pour consolidation et durcissement (30 à 90min), le démoulage commence par l'ouverture des différentes parties du moule et l'extraction du produit sur plateau suivi des opérations de perçage des orifices, découpage des bavures et finition en vert des produits, nettoyage et préparation des moules pour la prochaine coulée.

Après un séchage primaire de 24 heures au niveau de la salle de coulage, les pièces font l'objet d'une finition à sec. Les produits conformes sont chargés sur la chaîne de transport aérien (chaîne TKT) pour un séchage secondaire pendant 48 heures au dessus des fours tunnel.

§ Coulage semi automatique (système Shanks)

L'opération consiste à faire le remplissage de la barbotine sur un ensemble de moules en plâtre reliés les uns aux autres. On parle de batterie ou de bancs de coulage.

Les moules en plâtre sont placés au dessus des bancs métalliques de coulage.

Le remplissage de la barbotine dans les moules se fait par gravité pendant environ 20 minutes.

Après un temps de formation de l'épaisseur (couche de tesson) sur les parois des moules, l'opération vidage commence par l'envoi de l'air à l'intérieur des moules.

Avant démoulage, les pièces doivent séjourner à l'intérieur des moules pendant 2 à 3 heures.

L'opération de démoulage consiste au desserrage des moules suivi des opérations de finition des pièces.

Ensuite, les pièces extraites manuellement des moules sont entreposées sur des bancs en bois suivi des opérations de perçage des orifices, découpage des bavures et finition en vert des pièces.

Les pièces en cru vert non conformes sont rebutées et transférées à l'atelier préparation barbotine pour recyclage.

Après un séchage primaire de 24 heures et une finition à sec, les pièces sont chargées sur la chaîne de transport aérien pour un séchage secondaire pendant 48 heures au dessus des fours tunnels.

§ Séchage des pièces

Le séchage des pièces chargées sur balancelles est effectué en trois phases :

- Phase 1

Séchage primaire des produits et moules dans la salle de coulage pendant 24 heures avec une température maximale de 45 °c.

- Phase 2

Séchage secondaire des pièces au dessus des fours tunnels pendant 24 heures à une température maximale de 100° c.

- Phase 3

Séchage final des pièces au dessus des fours tunnels pendant 24 heures.

A la fin de l'opération de séchage, l'opérateur de la chaîne TKT met en marche les balancelles pour les diriger vers l'atelier contrôle - émaillage.

§ Contrôle - Emaillage

Les pièces séchées arrivent dans l'atelier de contrôle sur des balancelles de la chaîne TKT de transport aérien ; sur la fiche VS 01 (retour d'information au coulage) sont enregistrés les rebuts.

La pièce sèche est prélevée des balancelles et déposée sur la tourelle de la cabine pour subir le premier contrôle qui consiste à déceler les défauts de fabrication, les fissures ainsi que les déformations.

Le deuxième contrôle de précision consiste à déceler d'éventuelles micro fissures et autres défauts.

Le contrôleur procède au dépoussiérage et à la finition des pièces conformes suivi de l'essuyage avec une éponge humide.

Après l'opération contrôle et finition, les pièces sont chargées sur les chariots qui seront dirigés vers les cabines d'émaillage.

L'émaillage des pièces après contrôle est réalisées dans six cabines d'émaillage ; les pièces sont prélevées des chariots et déposées sur le carrousel de la cabine d'émaillage qui effectue un mouvement de rotation.

Le premier émailleur procède au dépoussiérage et à l'application de la première couche d'émail ; ensuite le deuxième applique la deuxième couche d'émail.

Les pièces ainsi émaillées sont déposées sur les chariots de stockage.

§ Cuisson

Les pièces émaillées sont reprises des chariots de stockage et chargées sur les wagons du four tunnel en respectant le mode et la densité de chargement.

Après contrôle de l'état des wagons, la conformité du chargement et le dépoussiérage des pièces émaillées, les wagons sont acheminés à l'aide d'un transbordeur vers l'entrée des deux fours tunnels.

La cuisson des produits est assurée par deux fours tunnel de 116 mètres de long ; la température de cuisson est de 1230-1240°C avec un cycle de cuisson de 24 - 30 heures.

Le cycle de cuisson dépend de la cadence d'enfournement qui varie en fonction de la disponibilité des produits à cuire.

2.3.3 Ligne de fabrication grès fin

§ Coulage basse pression

L'atelier de coulage bas pression est constitué de deux batteries à deux bancs et un séchoir moule pour chacun ; la capacité de cette installation est de 400 pièces/éviers par jour en deux postes.

La barbotine de coulage est transférée au moyen d'une pompe à piston de la cuve de stockage barbotine grès fin vers les deux cuves en acier inoxydable se trouvant à coté des deux batteries.

Avant l'opération coulage, les moules éviers installés sur les deux batteries sont poudrés au talc.

Le serrage des moules s`effectue manuellement avec une pression maximale de 50 bars à l'aide d'une manivelle.

Après contrôle de la barbotine, l'ordre est donné à l'opérateur de coulage pour placer les tuyaux d'air ainsi que ceux du remplissage pour alimenter les moules en barbotine, il ouvre les vannes d'alimentation et le chef d'atelier procède au coulage automatique à basse pression (1,5 bars) pendant environ 17 minutes.

Après un temps de formation de l'épaisseur sur les parois des moules, l'ordre est donné  pour le vidage des moules en procédant à l'envoi d'air à 0,16 bars à l'intérieur des moules suivi de l'ouverture de la vanne de vidage de la barbotine. L'opération vidage prend environ 20 minutes.

L'opération extraction des pièces ou démoulage est effectuée 30 à 90 minutes après consolidation des pièces à l'intérieur des moules. Les pièces démoulées sont chargées manuellement sur les chariots.

A l'issue de cette première coulée, l'opérateur procède au séchage des moules à 52°c pendant 2 heures, pour ce faire, il met en marche les ventilateurs de brassage et le générateur d'air chaud.

§ Coulage moyenne pression

La machine de coulage moyenne pression est constituée de 13 moules en résine ; elle est dédiée principalement au coulage des receveurs de douche de différentes formes et dimensions.

La capacité est de 400 receveurs de douches /jour en 3 postes en continu.

Les moules liés par un système de suspension mobile, sont déplacés manuellement jusqu'à leur position de fermeture, ils sont maintenus en position fermée par l'intermédiaire d'un vérin hydraulique avec une pression de serrage de 120 tonnes.

La barbotine de coulage alimente automatiquement un réservoir en acier inoxydable doté d'une résistance électrique qui doit maintenir la température de la barbotine à 50°c maximum.

Le remplissage des moules se fait à basse pression (3 bars) au moyen d'une pompe, le cycle commence par une purge des tuyauteries vers l'extérieur par la circulation de la barbotine.

Le coulage s'effectue à une pression de 10 bars maintenue pendant toute la durée du coulage.

A la fin du temps de coulage, la pompe haute pression est mise à l'arrêt, la barbotine est retirée des moules par l'introduction d'air comprimé.

Avant démoulage, les pièces doivent séjourner à l'intérieur des moules pour consolidation.

La fin du cycle de coulage est indiqué par un signal sur le tableau de commande, à ce moment précis la pression hydraulique est annulée et le vérin est relâché pour permettre l'ouverture manuelle des moules.

Les pièces démoulées sont posées sur les plateaux métalliques, l'opérateur procède à la finition à l'aide d'une éponge humide ; ensuite les plateaux sont chargés manuellement sur les chariots pour stockage et séchage.

§ Séchage des pièces

Deux séchoirs intermittents à deux chambres assurent le séchage des produits en grès fin ; les chariots portes pièces sont acheminés manuellement à l'intérieur du séchoir.

Une fois l'opération chargement des chariots terminée, les paramètres de séchage sont programmés selon les conditions :

- Cycle de séchage : 13 - 17 heures

- Température de séchage : 90°c

Après séchage, les pièces sèches sont déchargées sur des supports.

§ Contrôle - Emaillage

Avant émaillage, les produits secs subissent un contrôle/finition ; l'atelier contrôle de la ligne grès fin est constitué de quatre cabines individuelles jumelées.

L'émaillage au pistolet des produits après contrôle et finition, est assuré par quatre cabines individuelles jumelées.

Après émaillage et finition, les produits sont posés soigneusement sur des chariots mobiles.

§ Cuisson

La cuisson des produits émaillés est assurée par deux fours intermittents ; la température de cuisson est de 1240 °c avec un cycle de 18-19 heures.

Une fois le cycle de cuisson terminé, le conducteur éteint les brûleurs et arrête les ventilateurs ; lorsque la température atteint la valeur de consigne, il procède à l'ouverture de la porte des fours et à la sortie des wagons qui seront acheminés par transbordeur vers les lignes de stockage.

2.3.4 Triage - emballage

A la sortie des fours, les wagons sont dirigés vers la ligne de déchargement du produit fini.

Le produit fini, déchargé sur un banc de contrôle, est trié suivant cinq critères de classification : 1er choix, 2ème choix, 3ème choix, produit rebuté, re-cuisson.

Les produits triés (à commercialiser) sont rangés manuellement sur des palettes en bois ; les produits destinés à l'exportation sont d'abord emballés dans des boites en carton et ensuite palettisés.

2.3.5 Laboratoire de contrôle

Le laboratoire de contrôle des produits en cours et en fin de production est équipé d'appareils de mesure permettant le suivi de la qualité des matières premières, des produits semi finis et finis ; des enregistrements sont effectués à différents stades de transformation des produits. CERAMIT est certifiée ISO 9001 version 2000 - Système de management de la qualité, depuis avril 2004. 

Le contrôle de conformité du produit fini est régit par des Normes NA (Algériennes), NF et EN.

Parallèlement au contrôle de laboratoire, des enregistrements sur fiches sont effectués par les opérateurs à chaque stade de transformation des produits.

2.3.6 Atelier de fabrication des moules en plâtre

Les moules en plâtre nécessaires au coulage des pièces de différentes typologie, sont fabriqués à partir d'un plâtre d'importation ; les moules ont une durée de vie supérieure que ceux fabriqués à partir de plâtres locaux.

De plus, l'utilisation du plâtre d'importation réduit les rebuts au coulage.

2.4 La productivité des installations

Ateliers

Prévisions 1er semestre 2005

Réalisation 1er semestre 2005

Taux

Préparation barbotine

6 153 Tonnes

6 194 Tonnes.

101%

Préparation émaux

423 Tonnes

357 Tonnes

84%

Fabrication moules

3 221 pièces

3 466 pièces

108%

Produits vitréous

213 336 pièces

198 040 pièces

93%

Produits grès fin

76 105 pièces

59 816 pièces

78%

Total produit fini

289 441 pièces

257 856 pièces

89%

Globalement le taux de réalisation des objectifs est de 89%.

Le taux global de rebut sur la période est de 20% en vitréous, 27% en grès fin. Toute la matière étant recyclée, le préjudice se ressent surtout en termes de capacité et de productivité.

2.5 La productivité du personnel

Avec une production moyenne de 1 983 pièces / jour travaillé et un effectif total de 557 personnes, la productivité moyenne est de :

3,6 pièces / jour / personne.

En raisonnant sur le personnel directement lié à la production (évalué à 287 personnes), ce ratio devient :

6,9 pièces /jour / personne

2.6 Coût de production (bases 1er semestre 2005)

Pour procéder à une évaluation dans ses grandes lignes de la compétitivité de l'entreprise, nous prendrons le schéma simple du coût de revient du produit, composé par :

· Coût des matières premières

· Coûts des consommables et pièce de rechange

· Coût de l'énergie

· Coût du travail.

Les autres composantes du coût de revient sont des frais de structure tels que les amortissements, frais financiers, services, impôts et taxes, non mentionnés dans ce chapitre.

2.6.1 Coût des matières premières

Pour le premier semestre 2005, la production de 257 856 pièces a nécessité un besoin en matières premières d'un montant de 117 701 KDA (33,1% du prix de revient).

Le coût des matières premières à la pièce produite est de : 456 DA / pièce,

Soit : 4,96 Euro / pièces.

2.6.2 Coût de l'énergie (gaz et électricité)

Les consommations sont d'un montant de 7 387 KDA (2,1% du prix de revient).

Le coût de l'énergie à la pièce produite est de : 29 DA / pièce,

Soit : 0,31 Euro / pièces.

2.6.3 Coût des consommables et pièces de rechange

Les consommations sont d'un montant de 24 377 KDA (6,9% du prix de revient).

Le coût de l'énergie à la pièce produite est de : 95 DA / pièce,

Soit : 1,03 Euro / pièces.

2.6.4 Coût du travail

Le coût total des frais d'emploi correspondant à la main d'oeuvre sur la période est de 120 986 KDA (34% du prix de revient).

Le coût du travail à la pièce produite est de : 469 DA / pièce,

Soit : 5,10 Euro / pièces.

Section 3 : Personnel de CERAMIT

3.1 Evolution globale de l'effectif

Au 31.12.2004, CERAMIT employait 557 agents dont 9 à contrat à durée déterminée (CDD)23(*).

Par rapport à 2001, l'effectif total a baissé 12% (+34% pour les CDI ; -96% pour les CDD).

Cette baisse du personnel temporaire au profit des CDI (qui représentent en 2004 98% de l'effectif, contre seulement 65% en 2001), s'explique par la permanence des CDD à l'occasion de la réalisation de l'investissement (avantages ANDI).

Mais cette évolution réduit la capacité d'adaptation des effectifs au plan de charge de l'entreprise.

Evolution de l'effectif entre 2002 et 2004 :

Statut

2001

2002

2003

2004

2004-2002

Nb

%

Nb

%

Nb

%

Nb

%

Permanents (CDI)

409

65

381

64

521

91

548

98

34%

Temporaires (CDD)

223

35

212

36

50

9

9

2

-96%

Total CDI + CDD

632

100

593

100

571

1OO

557

100

-12%

Pré emploi et apprentis :

Catégories

2001

2002

2003

2004

Pré emploi

O

O

12

4

Apprentis

12

12

18

29

Total

12

12

30

33

Départs 2005 - 2009*

Départs

2005

2006

2007

2008

2009

Total

Retraite légale

0

7

9

14

10

40

Retraite 32 ans de service

0

3

0

0

0

3

Retraite proportionnelle*

20

22

15

10

10

77

Total

20

32

24

24

20

120

* Age : 50ans ; 20 ans d'activité

Nota

Entre 2005 et 2009, les départs concerneront 120 agents, soit 22% de l'effectif de 2004.

L'importance des départs en retraite constitue une opportunité pour la société, à condition que ces départs ne se traduisent pas par une perte de qualifications.

Coût Prévisionnel des départs (en KDA) :

2005

2006

2007

5 000

8 000

6 000


Le coût des départs prévus entre 2005 et 2007 est de 19 000 KDA.

Caractéristiques du personnel (CDI + CDD, 2004)

3.2.1 L'âge

Le personnel de CERAMIT est âgé :

· Age moyen : 43,3 ans ;

· La moitié de l'effectif a, au moins, 44 ans; le 1/3 a plus de 50 ans.

Tranche d'âge

Effectif

%

Moins de 25 ans

11

2

25 à 29 ans

30

5

30 à 34 ans

68

12

35 à 39 ans

79

14

40 à 44 ans

87

16

45 à 49 ans

108

19

50 à 54 ans

131

24

55 à 59 ans

43

8

Total

557

100

3.2.2 L'ancienneté

Le personnel jouit d'une longue expérience.

· Ancienneté moyenne : 15,2 ans ;

· 70% de l'effectif ont une ancienneté d'au moins 10 ans.

· 43% de l'effectif cumule une expérience d'au moins 20 ans.

Cette structure est d'autant plus un point fort, que l'expérience constitue un facteur clé de succès dans le domaine de la céramique.

Ancienneté

Effectif

%

Moins de 5 ans

37

7%

5 à 9 ans

127

23%

10 à 14 ans

73

13%

15 à 19 ans

82

15%

20 ans et plus

238

43%

Total

557

100

3.2.3 Le niveau d'instruction (CDI, 2004)

Le niveau général d'instruction est insuffisant : 8% seulement de l'effectif sont universitaires et 18% ont, au plus, le niveau secondaire ;

Inversement, les 2/3 du personnel ont le niveau primaire.

Même si l'activité de CERAMIT ne requière pas des niveaux d'instruction élevés, cette structure constitue un frein à la mise en oeuvre d'outils de gestion modernes.

Niveaux

Effectif

%

Universitaire

46

8%

Secondaire

57

10%

Moyen

104

19%

Primaire

350

63%

Total

557

100

3.2.4 La qualification

Au-delà du niveau général d'instruction, relevons que la société dispose d'un personnel qualifié dans les métiers clés de l'industrie de la céramique :

· une dizaine de techniciens céramistes, formés en Italie (chez Faienza). Ces techniciens cumulent une expérience moyenne d'une vingtaine d'années ;

· une trentaine d'ingénieurs (céramistes, mécaniciens, chimistes, électrotechniciens, hydrauliciens,...) formés à Sèvres ou en Algérie.

CERAMIT devra veiller à conserver ces compétences grâce, notamment, à des politiques de rémunération et de promotion motivantes.

3.3 L'emploi

3.3.1 Répartition par catégories socioprofessionnelles (Personnel CDI, 2004)

CSP

2001

2004

Effectif

%

Effectif

%

Cadres sup.

13

2%

11

2%

Cadres

40

6%

48

9%

Maîtrise

68

11%

61

11%

Exécution

511

81%

437

78%

Total

632

100%

557

100%


La structure de l'effectif par CSP est restée pratiquement stable entre 2001 et 2004.

Elle est globalement équilibrée.

3.3.2 Répartition par fonctions (CDI, 2004)

Fonction

Effectif

%

Production

378

68

Maintenance

67

12

Commercial

4

1

Approvisionnement

16

3

Transport

19

3

Administration

31

6

Finances

7

1

Gardiennage

34

6

Total

557

100

La structure par fonctions est assez équilibrée avec, cependant :

· une importance numérique de l'effectif affecté aux fonctions maintenance, administration et gardiennage qui emploient, au total, 122 agents (le ¼ de l'effectif) ;

· Inversement, la fonction commerciale n'emploie que 4 agents.

3.4 Les résultats du personnel

3.4.1 Indicateurs de productivité

Malgré la nette amélioration enregistrée en 2004, les ratios de productivité du travail restent relativement mauvais : les frais du personnel absorbent près des 2/3 de la valeur ajoutée.

Evolution 2000 - 2003 des principaux indicateurs de productivité :

Agrégats

2001

2002

2003

2004

Chiffre d'affaires HT

393 362

526 581

549 089

657 810

Valeur ajoutée

286 902

290 342

286 779

375 366

Frais du personnel

214 556

229 221

215 675

235 776

Effectif inscrit

632

593

571

557

Indicateurs de productivité

CA/agent (KDA)

622

888

962

1 181

VA/agent (KDA)

454

490

502

674

FP/CA (%)

55%

44%

39%

36%

FP/VA (%)

75%

79%

75%

63%

FP/VA 2004

3.4.2 Autres indicateurs

Indicateurs

Données

Turnover

Le turnover a fortement baissé enregistrée entre 2001 et 2004 (8% en 2001 ; 3% en 2004).

L'essentiel des départs sont le fait des retraites anticipées.

Données2001200220032004Retraite proportionnelle21312110Fin de contrat25612Autres5202Total (1)51392214Effectif inscrit (2)632593571557Turn Over = (1) / (2)8%7%4%3%L'entreprise devra veiller à ce que les départs ne s'accompagnent pas d'une perte de qualification.

Absentéisme

Le taux d'absentéisme s'est stabilisé autour de 2% sur la période 2001- 2004.

Il peut être qualifié d'acceptable comparativement aux taux observés dans les entreprises algériennes.

Données2001200220032004Heures disponibles (1)1 193 7181 272 6221 137 9081 200 452Heures d'absence (2)18 62728 06323 01823 810Taux d'absentéisme = (2) / (1)1,62,22,02,0

Accidents de travail

57 accidents de travail ont été enregistrés entre 2001 et 2004.

Données2001200220032004Nombre d'accidents 261786Nombre d'heures perdues2 7521 4961 5845 600% de l'absentéisme15%5%71%24%Ces accidents de travail ont été à l'origine de 24% de l'absentéisme en 2004.

Une attention particulière devra être accordée aux accidents de travail.

Conflictualité

Le climat social est globalement bon : Entre 2001 et 2004, il n'y a eu aucun conflit collectif ni individuel.

3.5 Politiques menées (gestion du personnel)

Politiques

Evaluation

Commentaires

- -

-

- +

+

+ +

Recrutement

 
 
 
 
 

· Depuis 2003, la société n'a enregistré que 6 recrutements dont 3 en CDI (traduction de la volonté de ne pas alourdir le poids des frais du personnel).

Ces recrutements ont contribué au rajeunissement et à l'amélioration du niveau général d'instruction du personnel.24(*)

Rémunération

 
 
 
 
 

Le système de rémunération, hérité du SGT, accorde une plus grande place à la partie variable (Primes de rendement : 25% du salaire de base en 2001 ; 36% en 2004)25(*).

Mais en l'absence d'un système rigoureux d'évaluation des performances individuelles et collectives, le système de rémunération est insuffisamment motivant.

Formation

 
 
 
 
 

La société n'a pas de politique pluriannuelle de formation.

Les actions entreprises depuis 2003 sont insuffisantes (0,3% de la masse salariale en 2004)26(*).

De plus, le faible niveau d'instruction du personnel, limite la politique de formation.

3.6 Synthèse du diagnostic ressources humaines

Forces

Faiblesses

· Evolution du volume de l'effectif.

· Evolution de la structure de l'effectif par types de contrats.

· Personnel expérimenté.

· Politiques de recrutement.

· Niveau général d'instruction insuffisant. 

· Structure de l'effectif par CSP est déséquilibrée au profit de l'encadrement.

· Structure par fonction est déséquilibrée au profit du gardiennage.

· Très faible productivité du travail.

· Politiques de rémunération, de formation et de promotion.

Section 4 : Organisation et système de gestion

4.1 Structuration organique (organigramme)27(*)

L'organisation actuelle date de janvier 2005 (manuel qualité, SMQ).

Direction Générale

Responsable Management Qualité

Assistant du PDG

Responsable suivi Budget

Responsable Hygiène et Sécurité

Responsable Département Laboratoire

Responsable Gestion informatique

Secrétariat

Directions

§ Direction Administration & Finances

§ Direction Usine Préparation moule/barbotine

§ Direction Usine Grès fin

§ Direction Usine Vitréous China

§ Direction Technique

§ Direction Commerciale

Commentaires

La structure organisationnelle présente de nombreux points faibles, parmi lesquels : 

§ L'organisation générale est lourde :

- le Directeur Général a, sous sa responsabilité directe, 12 collaborateurs directs (6 Directeurs et 6 assistants) ;

- Les Directions sont organisées en Département et/ou en Services (5 Départements et 23 Services, au total). 

§ la fonction marketing ne relève pas d'une structure spécialisée. Sa prise en charge est prévue par un service de la Direction commerciale. Mais ce service n'est pas pourvu en personnel.

§ La fonction contrôle de gestion est limitée au contrôle budgétaire (Responsable suivi budgétaire).

4.2 Systèmes de gestion

4.2.1 Processus budgétaire

Le fonctionnement de la filiale est caractérisé par une large autonomie vis-à-vis du groupe.

Le groupe intervient dans le système plan - programme- budget avant l'élaboration du budget en donnant des orientations générales (sous forme de résolution) sur les objectifs.

Ces orientations répondent au souci d'adapter l'offre des deux filiales (CERAMIT et CERAMIG) aux besoins du marché.

A noter que la filiale a élaboré un Business plan pour la période 2006-2010.

4.2.2 Procédures de gestion

L'entreprise fonctionne avec des procédures clairement définies.

Ces procédures sont matérialisées par un manuel de procédures (SMQ) ; par des notes de service et des directives.

4.2.3 Système d'information

Caractéristiques générales

- L'information produite par la filiale est globalement fiable (grâce aux recoupements faits entre les différents services).

- Elle est consignée dans des rapports mensuels, trimestriels, semestriels et annuels.

- Les rapports de gestion mettent en évidence les écarts en volume et en valeur mais les analyses restent insuffisantes.

- La filiale n'a pas encore de tableau de bord de gestion.

Informatisation

- L'infrastructure matérielle est importante (1 serveur et 25 micro-ordinateurs (PIV), acquis entre 2003 et 2005). Elle permet une exploitation des travaux dans des conditions satisfaisantes.

- Principales applications. Système intégré (en réseau) comprenant :

- la gestion des immobilisations,

- la gestion des stocks ;

- la paie ;

- la gestion comptable et financière ;

- la production (consommations, rebuts,...) ;

- la gestion commerciale,

- la gestion sociale (mouvements de personnel, plan de carrière,...).

- Le personnel (utilisateurs) est dans l'ensemble bien sensibilisé à l'outil informatique.

- L'encadrement est assuré par 2 ingénieurs informaticiens et 2 analystes.

4.3 Synthèse du diagnostic organisationnel

Points forts de l'organisation

Points faibles de l'organisation

§ Large autonomie de gestion.

§ Structure d'organisation générale lourde.

§ L'entreprise fonctionne avec des procédures formalisées.

§ Fonction Marketing insuffisamment prise en charge.

§ Système d'information relativement complet et fiable. Les indicateurs de gestion courante sont saisies pratiquement en temps réel et les informations sont généralement analysées et exploitées.

§ La fonction contrôle de gestion est limitée au contrôle budgétaire (Responsable suivi budgétaire).

§ Degré d'informatisation élevé et maîtrise par les utilisateurs

Les ambitions affichées par l'entreprise en termes de consolidation de sa part de marché devront être portées par une organisation moins coûteuse et plus souple (plus grande réactivité aux évolutions du marché).

Section 5 : système qualité et l'approvisionnement

5.1 Système qualité

L'entreprise est certifiée ISO 9001 - V2000 depuis avril 2004.

5.2 Approvisionnements

La fabrication des produits sanitaires nécessite des matières premières locales et d'importation.

Le fait de faire appel massivement à l'exportation (75% des achats en valeur) garantit une pâte d'excellente qualité qui permet de maîtriser les rebuts et confère aux produits une bonne qualité mécanique et d'aspect.

La société bénéficie du système de « parc sous douanes » qui lui permet de faire des achats suffisants et d'enlever les marchandises achetées au fur et à mesure des besoins de la production, ce qui lui évite des décaissements anticipés.

Les principales matières premières utilisées ont connu durant les trois dernières années, non seulement une hausse des prix sur le marché international mais aussi l'effet de la hausse du cours de l'euro qui est passé de 85 DA en 2003 à 98 DA en 2004.

La société a tout de même pu amortir cette hausse des matières premières par le changement de certains fournisseurs offrant un meilleur prix (exemple pour le kaolin auprès du fournisseur DAM).

5.2.1 Matières premières composant le tesson céramique

Les matières premières locales telles que le sable blanc et le kaolin de Tamazert (w.Jijel) sont intégrées dans les compositions des mélanges pour les produits en vitréous et en grès fin.

L'argile blanche, les feldspaths, kaolins, chamotte et autres proviennent de l'importation.

Composition pondérale des mélanges de matières premières :

 

Vitréous :

Grès fin 

Argile S.S 1001

21 %

22 %

Kaolin F2

7 %

4 %

Kaolin LS

18 %

11 %

Kaolin NS

10 %

6 %

Feldspath Na NM

19 %

 

Sable quartzeux SB

20 %

12 %

Casse sanitaire

5 %

 

Chamotte AGS

 

45 %

5.2.2 Matières premières composant les émaux céramiques

Les émaux céramiques constituent le revêtement vitrifiable appliqué sur le tesson en cru sec ; ils sont préparés par broyage humide d'un mélange de matières premières et d'additifs.

Hormis le sable quartzeux et le calcaire qui sont fournis localement, les autres matières premières entrantes dans la composition des émaux proviennent de l'importation.

Composition pondérale des émaux :

Sable SB 28,21 %

Calcaire F15 13, 76 %

Feldspath Na EX 29,59 %

Kaolin LS 8,26 %

Kaolin chamotte 1,93 %

Silicate de zirconium 11,70 %

Talc 1,38 %

Carbonate de baryum 3,81 %

Oxyde de zinc 1,38 %

Chlorure de cobalt 0,015 %

Carbonate de soude 0,02 %

5.2.3 Matière première pour la fabrication des moules

Le plâtre provenant de France, est utilisé comme matière première pour la fabrication des moules.

5.3 Prix des matières premières.

5.3.1 Matières premières locales

 

DA /Tonne

Euro / Tonne 28(*)

Sable quartzeux SB

4 462

48

Kaolin F2

9 200

100

Calcaire F.15

6 900

75

5.3.2 Matières premières pour émaux

 

DA /Tonne

Euro / Tonne 29(*)

Argile 1001

11 977

130

Kaolin LS

14 000

152

Kaolin NS

12 880

140

Feldspath Na NM·

10 100

110

Feldspath Na EX

9 700

105

Chamotte

29 842

324

Chlorure de cobalt

3 045

33

Zircon

95 700

1040

Kaolin chamotte

75 450

820

Talc

46 670

507

Carbonate de baryum

84 746

921

Oxyde de Zinc

129 590

1408

Plâtre

26 720

290

Section 6 : Analyse financière

Dans ce chapitre sont passées en revue les données financières et comptables de l'entreprise, telles qu'elles ressortent des documents comptables et financiers mis à la disposition.

6.1 Revue des comptes et du patrimoine de la société au 31/12/2004

6.1.1 Présentation des bilans simplifiés de la filiale 2002/2004

En KDA

A 2004, Le bilan de la société présente la caractéristique suivante :

· Les fonds propres de l'entreprise sont positifs grâce à l'apport de l'actionnaire sous forme d'augmentation du capital mais ne représentent que 21,3% du total de ce bilan ;

· 78,7% des ressources sont constituées par des dettes ;

· 40% de ces ressources sont constituées par des dettes envers l'actionnaire ;

· Près de 35% de son endettement est exigible à court terme et 64,7% de cet endettement à court terme est constitué par des découverts bancaires ;

· 64,1% de ses emplois représentent des investissements ;

· Ses activités potentiellement rentables sont globalement déficitaires du fait principalement du poids des charges financières.

6.1.2 Analyse des différents postes du bilan au 31-12-2004

Le bilan de la société arrêté au 31/12/2004 à un montant brut de 2 491 832 KDA et à un montant net de 1 976 872 KDA, ainsi qu'à un résultat déficitaire de 117 478 KDA, renferme les rubriques suivantes.

6.1.2.1 Analyse de l'Actif

L'actif de l'entreprise se compose des éléments repris ci-dessous :

q  Investissements :

q

Pour une valeur nette comptable au 31/12/2004 de 1 191 343 KDA, ce poste se décompose selon le tableau suivant :

En KDA

La lecture du tableau relatif aux investissements fait ressortir les appréciations suivantes :

Les investissements affichent au 31/12/2004 un montant brut 1 673 859 KDA et un montant net de 1 191 343 KDA ; ils sont globalement amortis à 28,8%. Les immobilisations amortissables le sont à 30%.

Ce volume d'investissements renferme :

§ des terrains qui représentent 5 % du volume net ;

§ des équipements de production qui représentent 84,5% du volume net, et amortis à 26,63 % ;

§ des équipements sociaux représentant moins de 1,73%, amortis à 20,67 % ; 

§ des investissements en cours pour 0,34%.

Les équipements de production sont constitués principalement par :

§ les bâtiments, avec 426 971 KDA, amortis à 17,32 % et représentant 35,84% des investissements nets ;

§ les installations de production (matériel et outillage) pour une valeur nette de 556 375 KDA, amorties à 29,38%, représentant 46,7% ;

§ le matériel de transport amorti à 69% avec une valeur nette de 6 987 KDA et 0,6% du total net ;

§ les agencements et installations (0,60%), amortis à 74,44% ;

§ les autres matériels et mobiliers (0,44%), amortis à 44,29%.

q Stocks :

Pour une valeur nette comptable au 31/12/2004 de 388 916 KDA, ce poste se décompose comme suit :

En KDA

Les stocks sont constitués à 48% par les matières et fournitures. Ces stocks de matières et fournitures renferment des matières essentielles pour 53,7% ainsi que des pièces de rechange pour 19%. Ils représentent 3,4 mois de chiffre d'affaires. Ils sont provisionnés à 2%.

Les stocks de produits semi finis représentent 16,9% du volume global des stocks et 35 jours d'activité.

Les stocks de produits finis ne représentent que 21% et 45 jours d'activité. Ils sont provisionnés à 1%.

Ce volume global des stocks représente 21% du total du bilan au 31/12/2004 et 8 mois d'activité de l'entreprise, en augmentation notable notamment par rapport à 2002 (+28%).

Ces valeurs d'investissements et de stocks sont portées sous réserve des expertises techniques et technologiques qui détermineront à la fois leur degré d'utilité et leur valeur vénale.

q Créances et disponibilités :

Pour une valeur nette comptable au 31/12/2004 de 279 135 KDA, ce poste se décompose comme suit :

En KDA

Ce volume de créances représente 10,4% des emplois de l'entreprise au 31/12/2004, il représente près de 3,5 mois de chiffre d'affaires et appelle les observations suivantes :

Les créances sur clients nettes constituent 59 % du volume net global des créances et se répartissent de la façon suivante par âge et par type de clients :

§ Une partie (6 996 KDA, soit 3,7%) de ce volume brut est née avant le 31/12/2000.

§ Une autre partie (13 464 KDA, soit 7%) est détenue sur les autres entreprises du Groupe.

§ 69,7% de ces créances sur clients peuvent être considérées comme vivantes et réelles.

§ A 2004, les créances à expurger et à considérer comme des non valeurs sont reprises dans le tableau ci-dessous :

En KDA

Il faut noter que l'entreprise a constitué des provisions pour risque de non recouvrement de ses créances anciennes ou dépréciées pour un montant de 27 982 KDA.

De l'examen du poste de créances sur clients, il ressort que les montants portés par l'entreprise dans ses livres au 31/12/2004 sont à considérer comme des valeurs réelles, après déduction des créances dépréciées mais non provisionnées pour un montant de 29 559 KDA, comme le montre le tableau ci-dessous :

Créances Clients

Brutes en KDA

Montant jugé déprécié

Provisions de l'entreprise

Montant net

Valeur jugée réelle

Moins value

192 614

57 541

27 982

164 632

135 073

29 559

Le volume des créances sur clients portées dans les livres de l'entreprise peut être considéré comme une valeur réelle au 31/12/2004 à concurrence de 135 073KDA.

Les créances d'investissement qui représentent 2,41% du volume global des créances et 0,4% des emplois au 31/1/2/2004 sont constituées à 96% de prêts au personnel et de cautionnements versés à 4%.

Les créances de stocks d'un montant insignifiant de 125 KDA renferment des avances aux fournisseurs.

Les avances pour compte (10 310 KDA) renferment essentiellement des taxes récupérables enregistrées en 2004 et des précomptes (87%) ainsi que avances sur allocations familiales (10%), à considérer comme vivantes.

Les autres créances (avances d'exploitation) d'un montant global de 7 247 KDA représentent des avances sur salaires effectuées en fin de l'année 2004, pour 70% ainsi que d'autres avances et frais payés d'avances pour 30%, à considérer comme vivantes.

Le compte « disponibilités » présente au 31/12/2004 un solde positif de 86 531 KDA, en tenant compte des dettes financières de 437 729 KDA, le solde net de trésorerie est négatif de 351 198 KDA.

De l'examen du poste de créances, il ressort que les montants nets portés par l'entreprise dans ses livres sont à considérer comme des valeurs réelles à concurrence de 163 045 KDA, soit une moins value de 29 559 KDA.

6.1.2.2 Analyse du Passif

Le passif du bilan de l'entreprise, tel qu'il apparaît dans ses livres au 31/12/2004, se compose des éléments suivants :

q Fonds Propres :

Pour un volume positif au 31/12/2004 de 396 240 KDA, ce poste se décompose comme suit :

En KDA

Intitulés

Montants

Capital social

500 000

Réserves

16 239

RIA

-12 650

Provisions pour pertes &charges

10 129

Résultat de l'exercice

-117 478

Total

396 240

Le niveau des fonds propres est positif de 396 240 KDA au 31/12/2004. La situation nette est quant à elle de 386 111KDA.

Cette entreprise qui a bénéficié de la part de l'actionnaire d'une augmentation du capital sous forme d'apport ; ce qui lui a permis de renforcer ses fonds propres et de faire face au déficit de l'exercice 2004 notamment.

q Dettes :

Au 31 Décembre 2004, ce poste qui s'élève à 1 463 154 KDA représente 78,7% du Total du Passif et se répartit de la façon suivante :

En KDA

Les dettes d'investissements (15,8%) renferment des emprunts bancaires à concurrence de 99% ainsi que d'autres crédits d'investissements pour 0,5%. Les filiales de REMCHI et GHAZAOUET détiennent respectivement 389KDA et 80 KDA. Des retenues de garanties sont également enregistrées pour 671 KDA (0,3%).

Les dettes de stocks (fournisseurs de stocks) représentent 10,8% du volume global des dettes. L'examen de ce poste fait ressortir les données reprises ci-dessous :

En KDA

Bien qu'il renferme des soldes anciens non significatifs, ce volume de dettes est à maintenir par prudence dans les comptes de la société en attendant les rapprochements à effectuer.

Les détentions pour comptes sont constituées principalement par des cotisations sociales non reversées pour 70% ainsi que des taxes dues sur ventes (1%), et d'impôts sur les salaires (11%). Ces dettes sont à considérer comme vivantes et exigibles.

Les dettes d'exploitation renferment principalement des créditeurs de frais financiers pour 27 190 KDA (71,4%) des cotisations sociales dues pour 7100 KDA (18,6%) ainsi que des impôts dus (938 KDA) pour 2,4%. Cette rubrique renferme également des fournisseurs de services pour 2 061 KDA (5,4%) et des rémunérations dues 133 KDA (0,3%). Ce solde est à considérer comme vivant et exigible.

Les avances commerciales sont constituées essentiellement d'acomptes et d'avances exigibles reçus des clients.

Les dettes financières sont constituées d'avances bancaires (découvert bancaire).

De l'examen du compte de dettes, il ressort que les soldes d'un montant global de 1 463 154 KDA au 31/12/2004, portés dans les livres de la société peuvent être considérés comme réels et réellement exigibles.

6.1.3 Analyse de la rentabilité à travers les TCR retraités de 2001 /2004

En KDA

6.1.3.1 Analyse de l'évolution des résultats de l'activité commerciale

Le chiffre d'affaires global de l'entreprise a évolué de façon favorable durant la période avec une moyenne de 19% par an et une augmentation de 67% entre 2001 et 2004 ; il est constitué en moyenne à 95% par de la production vendue.

Compte tenu des déficits d'exploitation qui sont enregistrés chaque année, ce volume de chiffre d'affaires est apparemment insuffisant, à l'exception des exercices 2001 et 2003 où les résultats nets sont positifs grâce aux résultats exceptionnels.

6.1.4 Contribution des salariés au chiffre d'affaires

En KDA

* Nombre de KDA de chiffre d'affaires que ramène un KDA de frais de personnel.

Les ratios de productivité ont évolué de façon favorable mais insuffisante, celui du chiffre d'affaires ramené aux frais de personnel est resté également insuffisant malgré une forte augmentation.

6.1.5 Evolution du taux de valeur ajoutée 2001/2003

En KDA

Bien qu'il ait évolué de façon irrégulière avec une régression importante par rapport à 2001, le niveau de valeur ajoutée est resté appréciable à 2004. Il est cependant insuffisant pour couvrir les autres charges compte tenu de leur poids.

Pour tenir compte du facteur important de stockage de chaque période, il peut être plus représentatif de calculer le taux de valeur ajoutée par rapport à la valeur de production. C'est ce qui est montré dans le tableau suivant : En KDA

Les fluctuations remarquées ci-dessus sont moins fortes et le taux a globalement monté de 2001 à 2004.

6.1.6 Rémunération des facteurs de production

q Productivité du travail (valeur ajoutée par agent) :

En KDA

La part des frais de personnel reste importante par rapport à la valeur ajoutée dégagée par l'activité, malgré une amélioration en fin de période.

Il semble que les effectifs de l'entreprise soient surdimensionnés et qu'il existe un sureffectif dont les frais de personnel absorbent une part importante de la valeur ajoutée, qu'il y aura lieu d'identifier et de traiter.

q Rémunération des autres facteurs par la valeur ajoutée :

En KDA

La part des autres charges, en augmentation durant la période, est importante et non absorbable par la valeur ajoutée ; celle des frais financiers est prépondérante et s'explique par l'importance des dettes financières, malgré l'existence d'autres dettes exigibles court terme. La part des amortissements est également lourde.

6.1.7 Taux d'excédent brut d'exploitation (EBE)

En KDA

Le taux d'excédent brut d'exploitation, qui s'est redressé en fin de période à un niveau acceptable reste insuffisant au regard du poids des autres charges (frais financiers et amortissements).

6.1.8 Rentabilité économique ou rentabilité des actifs

En KDA

Ce tableau fait ressortir les éléments d'appréciation suivants :

§ Légère augmentation du potentiel économique mobilisé, associé à une augmentation du volume d'activité, ayant induit un relèvement du coefficient de couverture par le chiffre d'affaires des moyens mis en oeuvre. 

§ Une marge économique positive et en évolution favorable mais insuffisante sur toute la période.

La filiale affiche pour la période un potentiel de rentabilité obéré par le poids des frais financiers qui induisent des situations de déficits d'exploitation avec tendance à une amélioration insuffisante.

6.1.9 Autres éléments d'appréciation de la rentabilité de la société

L'entreprise CERAMIT dégage des résultats financiers et une capacité d'autofinancement négatifs à insuffisants, avec toutefois tendance à l'amélioration. Elle présente aussi un niveau de dépendance financière encore inquiétant, malgré l'apport de l'actionnaire en 2004.

6.2 Analyse de situation à travers les bilans retraités 2001/2004

En KDA

Les opérations de retraitement et de reclassement des éléments du bilan de l'entreprise ont porté sur :

§ l'affectation du résultat net de chaque exercice en report à nouveau.

§ La consolidation des éléments de la trésorerie en tenant compte des liquidités et des découverts bancaires en vue de déterminer la trésorerie nette ;

§ La consolidation des dettes et des créances envers les actionnaires en vue de déterminer la situation nette et la porter en dettes à M&LT.

Ce retraitement permet de formuler les appréciations suivantes sur les données relatives à sa situation financière :

6.2.1 Structure et évolution des ressources de la filiale

Les fonds propres de l'Entreprise sont positifs durant toute la période, avec un renforcement en 2004 à la suite de l'apport de l'actionnaire sous forme d'augmentation du capital qui a permis de faire face au déficit de cet exercice et de porter leur niveau à 396 240 KDA, soit 22,35% du total des emplois et 33% des emplois stables ; ce qui est insuffisant.

Les autres ressources stables (813 988 KDA) sont constituées de dettes envers le Groupe à concurrence de 71,6% ainsi que de dettes externes pour 28,4%. Elles représentent 68% des immobilisations nettes et 45,91% du total des emplois, à fin 2004.

Au total, les capitaux permanents (fonds propres et autres dettes à M&LT), sont de 1 210 228 KDA à la fin de la période, soit 68,26% du total du bilan. Ce qui place l'entreprise dans une situation de forte dépendance financière.

Les dettes à court terme, en légère augmentation durant la période, financent 32,76% des emplois à fin 2004 et sont constituées à 64% par des dettes financières ou découverts bancaires.

Globalement, malgré l'apport de l'actionnaire, les ressources longues de l'entreprise qui ont diminué du fait l'accumulation des déficits enregistrés à fin 2004, se sont avérées insuffisantes, alors que les ressources courtes ont augmenté pour couvrir des emplois en évolution.

6.2.2 Structure et évolution des emplois de la filiale

Les actifs immobilisés représentent 67,58% des emplois en 2004, avec une très faible augmentation à la fin de la période.

Les valeurs d'exploitation (stocks) représentent en moyenne quant à elles 19% des emplois, et 7 mois d'activité dont 3,4 mois pour les matières & fournitures et près de 2,7 mois pour les produits finis ou en cours de fabrication, dont le poids et le volume sont en augmentation pendant la période.

Ses créances à court terme qui représentent en moyenne 12% des emplois, et dont le poids s'est stabilisé durant la période, renferment à 79% des créances sur clients équivalent à 3 mois de chiffre d'affaires et jugées recouvrables à 70%.

L'Entreprise ne dispose pas de trésorerie et enregistre un découvert bancaire qui traduit sa dépendance financière et sa vulnérabilité.

Le fonds de roulement toujours positif, a évolué irrégulièrement de façon défavorable à 2004 pour passer à moins de 6 jours de chiffre d'affaires. Le besoin en fonds de roulement qui est financé en partie par des découverts bancaires a par contre augmenté durant la période. Ces deux éléments traduisent une situation qui tend vers la rupture de l'équilibre financier de la société et une plus forte dépendance.

Le tableau suivant illustre l'évolution de l'encours commercial de l'entreprise durant la période et des différents éléments du fonds de roulement :

En KDA

Désignation

2001

2002

2003

2004

Chiffre d'affaires (CA) TTC

460 234

616 099

642 434

769 641

§ Créances clients brutes

171 678

235 689

173 726

192 614

Créances à court terme totales

201 065

354 475

192 076

213 855

Créances clients /CA (en jours)

134

138

97

90

Créances totales /CA (en jours)

157

207

108

100

Consommations totales TTC

357 943

372 171

336 099

259 934

Dettes fournisseurs

230 637

222 175

141 823

157 668

Total des dettes à court terme

265 561

274 658

181 926

211 437

Crédits fournisseurs /cons en Jours

232

215

152

218

Crédits totaux /cons en Jours

267

266

195

293

Crédits totaux en J de CA TTC

208

160

102

99

Stocks

319 688

302 392

352 185

388 916

Stocks en J de CA TTC

250

177

197

182

Besoin en fonds de roulement en Jours

190,6

216,6

195,1

170,0

Fonds de roulement en Jours

185,9

119,4

37,3

5,7

 

L'examen de l'évolution de l'encours commercial de CERAMIT au 31/12/2004 fait ressortir :

§ Une évolution irrégulière mais baissière du portefeuille de créances malgré une augmentation du chiffre d'affaires ;

§ Une relative maîtrise des stocks malgré une légère augmentation due à l'évolution des volumes d'activité ;

§ Une réduction des dettes à court terme fournisseurs qui la contraint à aggraver sa situation vis-à-vis de la banque.

§ Une certaine dépendance dans l'exploitation de son potentiel de production, du fait des déficits et de l'insuffisance de fonds propres.

Cet examen permet de faire ressortir que bien que les éléments du besoin en fonds soient maîtrisés par l'entreprise, les déficits l'oblige et l'insuffisance de fonds propres à supporter des dettes à court terme importantes ; ce qui fragilise sa structure et augmente sa dépendance financière.

La structure financière de l'entreprise se caractérise par des fonds propres et des capitaux permanents insuffisants qui risquent d'aggraver sa dépendance financière et son insolvabilité.

Les différents indicateurs relatifs aux conditions de d'exploitation et d'équilibre financier ainsi qu'à leur évolution font ressortir l'existence d'un potentiel de rentabilité altéré par une structure financière entraînant des situations de déficits et de déstructurations.

6.3 Synthèse du diagnostic économique et financier

DOMAINE

 

Fort

Moyen

Faible

Négatif

ANALYSE DE SITUATION FINANCIERE

Niveau des fonds propres

Niveau des stocks

Niveau des créances

Niveau du B.F.R

Niveau du solde de trésorerie

 

X

X

X

X

X

ANALYSE DE GESTION

Croissance de la production

Valeur ajoutée

Excédent brut d'exploitation

Résultat brut de l'exercice

Cash-flow

 

X

X

X

X

X

ANALYSE DE PRIX DE REVIENT

Prix de revient global

Coûts des intrants

 

X

X

 
 

Conclusions :

Au plan de la rentabilité :

Ø Rentabilité aléatoire due à ;

· insuffisance du chiffre d'affaires ;

· importance des frais financiers liés à l'endettement ;

· Existence de légers sureffectifs ;

Au plan de la structure financière :

Ø faiblesse des fonds propres ;

Ø insuffisance des ressources stables ;

Ø dépendance financière.

Existence néanmoins d'un potentiel de rentabilité.

6.4 Présentation du bilan retraité au 31/12/2004

Les opérations de retraitement et de reclassement des éléments du bilan de l'entreprise ont porté sur :

§ L'affectation du résultat net de l'exercice en report à nouveau.

§ La consolidation des éléments de la trésorerie en tenant compte des liquidités et des découverts bancaires en vue de déterminer la trésorerie nette ;

§ La détermination des créances réelles en tenant compte des résultats de la revue des comptes au 31/12/2004.

Les éléments qui ressortent de ce retraitement sont présentés ci-dessous :

En KDA

RECOMMANDATION

Analyse SWOT

MENACES

FORCES

Les protections douanières vont baisser fortement dans les prochaines années pour atteindre 0% pour les marchandises européennes entre autres.

Capital expérience et savoir faire du personnel.

Coût main d'oeuvre et énergie.

Qualité reconnue.

Très forte implantation dans la région, marque connue.

Culture du progrès dans l'entreprise.

Seul fabricant local pour certaines pièces.

Expérience de l'exportation.

OPPORTUNITÉS

FAIBLESSES

Prévision de progression du marché.

La baisse des charges financières future doit redonner des nouvelles capacités d'investissements.

 

Fortes possibilités d'accroissement de la capacité de production.

Situation financière encore difficile.

Mauvaise productivité.

Concentration des ventes et forte dépendance.

Service commercial non structuré.

L'avenir de l'entreprise

L'entreprise s'est fixé un plan d'amélioration sur 5 ans (2006 à 2010), avec des plans d'action par grands secteurs (produits, production, commercial).

L'investissement continuera à être soutenu dans l'amélioration de l'outil de travail.

Il est prévu un retour au profit dès 2006.

CONCLUSION

L'incertitude de l'environnement s'impose de plus en plus à nos entreprises depuis que l'ouverture économie est devenue réalité, avec l'accord d'association avec l'union européen et la préparation pour l'adhésion à l'organisation mondiale du commerce(OMC). La complexité des donnés économiques, financières, sociales, et autres, obliges les entreprises à êtres toujours informées pour prendre les bonnes décisions aux bons moments.

Notre étude à pour but d'éclairer l'intérêt et l'importance de la combinaison entre les outils d'analyse sectorielle d'un côté, pour prendre connaissance des forces qui animent la concurrence et prendre position envers d'eux.

Et d'un autre côté les outils du diagnostic interne à l'entreprise pour prendre connaissance des ressources et des compétences de l'entreprise, pour le but de les utilisées dans le bon sens.

La combinaison de ces outils aide les entreprises à maitriser les facteurs clés du succès en même temps internes et externes à elles.

BIBLIOGRAPHIE

GERARD GARIBALDI. L'analyse stratégique : comment concevoir les choix stratégiques en situation concurrentielle. Edition des organisations. Paris. 2002.

Michael Porter. Choix stratégiques et concurrence. Economica. 1986.

Michael Porter. L'avantage concurrentiel. DUNOD.1986.

Tugrul. A, Roland. C. Diagnostique et décisions stratégiques. 2 éditions, DUNOD. Paris, 2003.

Vincent Lerville Anger et Alain Ollivier. Conduire le diagnostic global d'une industrielle. Edition d'organisation. Paris, 2001.

Détail des surfaces bâties........................................annexe 1

Désignation

Emprise au sol m²

Nature de construction

1

Poste de contrôle RDC

9.00

Structure : B.A

Remplissage : Maçonnerie

Toiture : Dalle

Sol : Carrelage

2

Pont bascule (Fosse)

47.25

Structure : B.A

3

Bât. Sécurité et commercial RDC

152.00

Structure : B.A

Remplissage : Siporex

Toiture : Dalle

Sol : Carreaux céramique

4

Bâtiment administratif RDC + 1

702.00

5

Bâtiment social RDC

1414.00

6

Moyens généraux, génie civil

85.25

7

Salles de cours (2)

Chalets RDC

92.00

Chalets en bois type SNLB, toiture en éternit, sols en carrelage granito et menuiserie en bois.

8

Laboratoire, salle d'archives RDC

483.00

Structure : B.A

Remplissage : Siporex

Toiture : Dalle

Sol : Carreaux céramique

9

Bâtiment chauffage RDC

360.00

Structure : B.A

Remplissage Siporex

Toiture : Dalle

Sol : Béton

10

Bâtiment de production principal RDC

28120.00

Structure : CM

Remplissage : Siporex

Toiture : TN40

Sol : Carrelage coulé + Béton

11

Annexe cuisson, choix et ventilation RDC

1800.00

12

Annexe armoires électriques RDC

157.20

Structure : B.A

Remplissage : Siporex

Toiture : Dalle

Sol : Béton

13

Laboratoires + cabine stabilisation électrique

157.20

14

Bâtiment matières premières RDC

3600.00

Structure : CM

Remplissage : Siporex

Toiture : TN40

Sol : Béton

15

Dépoussiérage plâtre RDC

10.00

Structure : B.A

Remplissage : Siporex

Toiture : TN40

Sol : Béton

16

Bâtiment de maintenance RDC

840.00

Structure : CM

Remplissage : Siporex

Toiture : TN40

Sol : Béton

17

Ateliers de maintenance RDC

1650.00

18

Dépôt d'huile

100.00

Structure : B.A

Remplissage : Siporex

Toiture : Dalle

Sol : Béton

19

Poste de livraison électrique RDC

20.80

Structure : Béton

Toiture : Dalle

Sol : Béton

20

Bâtiment Air comprimé RDC

123.75

Structure : B.A

Remplissage : B.A

Toiture : Dalle

Sol : Béton

21

Cuves d'eau RDC

275.00

Structure : B.A

Remplissage : BA

Toiture : Dalle

Sol : Béton

22

Déminéralisation d'eau RDC

85.00

Structure : B.A

Remplissage : B

Toiture : Dalle A

Sol : Béton

23

Bacs de décantation

175.00

Structure : B.A

Remplissage : BA

Sol : Béton

24

Puits AEP prof = 7.00 m

7.00

Maçonnerie

25

Cuves d'eau de forage

54.00

Structure : B.A

Remplissage : BA

Sol : Béton

26

Plate forme cuves de gaz

405.00

Béton

27

Guérite de surveillance

14.20

Structure : B.A

Remplissage : B

Toiture : Dalle A

Sol : Béton

28

Murs de clôture 1350 ml

270.00

Béton et maçonnerie

29

Portail

 

Métallique

30

Portillon

 

Métallique

31

Voies de circulations 950 ml

11400.00

Bitumée

32

Aires de stockage

28100.00

Bitume

33

Espaces verts

 

planté

Ventes en valeur (KDA) ......................................................................................................Annexe 2

Familles de produits

2001

2002

2003

2004

 

2004/2001

Vitréous

Grès Fin

Total

Vitréous

Grès Fin

Total

Vitréous

Grès Fin

Total

Vitréous

Grès Fin

Total

 

Vitréous

Grès Fin

Total

Receveur de douche 720*720

-

18 835

18835

-

48 450

48 450

-

55 109

55 109

-

62 881

62 881

 

234%

234%

Receveur de douche 750*750

11 557

-

11 557 

-

-

-

-

 

-

-

 

 

 

 

Receveur de douche 800*800

-

10 303

10 303

-

12 959

12 959

-

14 074

14 074

-

2 993

2 993

 

-71%

-71%

Receveur de douche 900*900

-

8 076

8 076

-

11 296

11 296

-

9 462

9 462

-

14 067

14 067

 

74%

74%

Receveur de douche 900*720

-

2 878

2 878

-

4 701

4 701

-

1 598

1 598

-

15 308

15 308

 

432%

432%

Evier A/TP

1 030

-

1 030

-

-

-

 
 

-

-

 

 

 

-100%

Evier 800*450

-

50 703

50 703

52

81 570

81 622

-

67 298

67 298

-

65 765

65 765

 

-

30%

30%

Evier 1000*500

-

3 903

3 903

-

5 083

5 083

-

4 823

4 823

-

3 915

3 915

 

0%

0%

Evier Double bac 1200*500

-

26 453

26 453

-

81 408

81 408

-

99 761

99 761

-

114 388

114 388

 

 

332%

332%

Bac d'évier

6 162

-

6 162

6 043

-

6 043

7 122

-

7 122

9 132

-

9 132

 

48%

48%

S/Total Groupe 1

18 749

121 151

139 900

6 095

245 467

251 562

7 122

252 125

259 247

9 132

279 317

288 449

 

-51%

131%

106%

WC Anglais

18 143

-

18 143

26 869

-

26 869

29 541

 

29 541

40 057

-

40 057

 

121%

121%

Réservoirs

6 745

-

6 745

7 199

-

7 199

8 629

-

8 629

10 266

-

10 266

 

52%

52%

Bidet

1 122

-

1 122

1 189

-

1 189

2 830

-

2 830

5 036

-

5 036

 

349%

349%

Urinoir

1 268

-

1 268

786

-

786

822

-

822

749

-

749

 

-41%

-41%

S/Total Groupe 2

27 278

-

27 278

36 043

-

36 043

41 822

-

41 822

56 108

-

56 108

 

106%

106%

Lavabo

42 597

203

42 800

36 848

-

36 848

37 439

-

37 439

45 428

-

45 428

 

7%

6%

Lavabo collectif

-

-

1 638

62

1 700

1 442

1 247

 

1 012

41

1 053

 

Lavabo console

-

3 084

3084

-

4 815

4815

-

2 666

2 666

-

2 835

2835

 

-8%

-8%

Lavabo élégance

-

-

-

170

170

-

130

130

-

101

101

 

 -

Lavabo vasque

-

-

6 200

-

6 200

-

7 019

7 019

-

12 171

12171

 

 -

Lave linge

-

32

32

-

1 087

1 087

-

267

267

-

541

541

 

1 591%

1591%

WC turc

123 564

-

123 564

124 661

-

124 661

117 804

-

117 804

162 262

7 121

169 383

 

31%

 -

37%

Colonne

22 990

-

22 990

23 214

-

23 214

23 951

-

23 951

31 502

-

31 502

 

37%

 -

37%

S/Total Groupe 3

189 151

3 309

192 460

192 561

6 134

198 695

180 363

11 329

 

240 204

22 810

263 014

 

27%

589%

37%

Lave mains

12 601

-

12 601

15 674

-

15 674

10 641

-

10 641

15 991

-

15 991

 

27%

 -

27%

Tablette

1 962

-

1 962

2 235

-

2 235

4 527

-

4 527

4 238

-

4 238

 

116%

 -

116%

Divers

379

-

379

237

-

237

500

-

500

1 086

-

1 086

 

187%

 -

187%

S/Total Groupe 4

14 942

-

14 942

18 146

-

18 146

15 668

-

15 668

21 315

-

21 315

 

43%

 -

43%

Total

250 120

124 470

374 590

253 134

251 6 1

504 735

245 248

263 454

508 702

326 759

302 127

628 886

 

31%

143%

68%

Ventes en volume (pièces)

Familles de produits

2001

2002

2003

2004

 

2004/2001

Vitréous

Grès Fin

Total

Vitréous

Grès Fin

Total

Vitréous

Grès Fin

Total

Vitréous

Grès Fin

Total

 

Vitréous

Grès Fin

Total

Receveur de douche 720*720

-

9 686

9 686

-

24 969

24 969

-

27 412

27 412

-

32 057

32057

 

-

231%

231%

Receveur de douche 750*750

6 907

-

6 907

-

-

 -

-

-

-

-

-

 -

 

-100%

-

-100%

Receveur de douche 800*800

-

4 369

4 369

-

5 522

5 522

-

6 013

6 013

-

6 265

6265

 

-

43%

43%

Receveur de douche 900*900

-

3 150

 

-

2 377

2 377

-

3 714

3 714

-

6 489

6489

 

-

-

-

Receveur de douche 900*720

-

1 275

1 275

-

4 591

4 591

-

752

752

-

2 083

2083

 

-

63%

63%

Evier A/TP

596

-

596

-

-

 -

-

-

-

-

 

 -

 

-100%

-

-100%

Evier 800*450

-

26 854

26 854

33

43 641

43 674

-

35 507

35 507

-

36 592

36592

 

-

36%

36%

Evier 1000*500

-

1 564

1 564

-

2 114

2 114

-

2 249

2 249

 

1 836

1836

 

-

17%

17%

Evier Double bac 1200*500

-

6 320

6 320

-

21 856

21 856

-

26 609

26 609

 

32 353

32353

 

-

412%

412%

Bac d'évier

6 515

-

6 515

6 179

-

6 179

331

-

7 331

8 216

-

8 216

 

26%

-

26%

S/Total Groupe 1

14 019

53 218

67 237

6 212

104 969

111 181

7 331

102 256

109 587

8 216

117 675

125 891

 

-41%

121%

87%

WC Anglais

17 141

-

17 141

24 898

-

24 898

23 490

-

23 490

30 061

-

30 061

 

75%

-

75%

Réservoirs

8 926

-

8 926

8 815

-

8 815

10 974

-

10 974

14 144

-

 

 

-

-

-100%

Bidet

938

-

938

1 022

-

1 022

2 329

-

2 329

4 072

-

4 072

 

334%

-

334%

Urinoir

928

-

928

589

-

589

634

-

634

546

-

546

 

-41%

-

-41%

S/Total Groupe 2

27 933

-

27 933

35 324

 

35 324

37 426

-

37 426

48 823

-

48 823

 

75%

-

75%

Lavabo

53 654

72

53 726

44 034

-

44 034

40 651

-

40 651

45 236

 

 

 

-

-100%

-100%

Lavabo collectif

-

-

  -

646

25

671

571

467

1 038

500

20

520

 

-

-

 

Lavabo console

-

1 241

1 241

-

1 998

1 998

-

1 092

1 092

-

1 256

1256

 

-

1%

1%

Lavabo élégance

-

-

-

-

40

40

-

33

33

-

66

66

 

-

-

-

Lavabo vasque

-

-

-

7 622

-

7 622

-

7 891

7 891

-

10 636

10636

 

-

-

-

Lave linge

-

-

 -

-

374

374

-

104

104

-

306

306

 

-

-

-

WC turc

152 071

-

152 071

147 506

-

147 506

128 790

-

128 790

162 499

6 161

168 660

 

7%

-

11%

Colonne

47 634

-

47 634

41 579

-

41 579

38 592

-

38 592

43 157

-

43 157

 

-9%

 

-9%

S/Total Groupe 3

253 359

1 313

254 672

241 387

2 437

243 824

208 604

9 587

218 191

251 392

18 445

269 837

 

-1%

1305%

6%

Lave mains

25 078

 

25 078

31 128

-

31 128

21 438

-

21 438

29 236

-

29 236

 

17%

-

17%

Tablette

8 884

 

8 884

9 098

-

9 098

16 926

-

16 926

15 539

-

15 539

 

75%

-

75%

Divers

2 653

9

2 662

2 628

-

 

4 140

-

4 140

6 995

-

6 995

 

164%

-100%

163%

S/Total Groupe 4

36 615

9

36 624

42 854

-

42 854

42 504

-

42 504

51 770

-

51 770

 

41%

-100%

41%

Total

331 926

54 540

386 466

325 777

107 406

433 183

295 865

111 843

407 708

360 201

136 120

496 321

 

-

150%

-65%

Répartition du chiffre d'affaires par wilaya..................Annexe 3

Wilayas

2001

2002

2003

2004

Adrar

370

1 142

 
 

Chlef

44 704

53 688

44 909

42 337

Laghouat

2 454

1 527

2 824

2 423

Oum El Bouaghi

82

-

-

-

Batna

13 542

9 216

515

-

Béjaia

898

 

706

488

Biskra

-

789

748

610

Bechar

-

-

-

-

Blida

15 210

26 140

28 837

9 947

Bouira

4 915

5 291

3 858

1 222

Tamanrasset

567

-

100

-

Tébessa

243

920

-

-

Tlemcen

11 784

5 882

12 277

10 832

Tiaret

-

372

6 056

4 809

Tizi-Ouzou

8 618

13 671

10 671

9 415

Alger

54 792

70 951

107 200

102 094

Djelfa

30 150

32 259

23 741

27 604

Jijel

4 628

11 641

40 021

100 955

Sétif

44 189

26 184

39 186

66 281

Saida

3 260

2 077

1 902

590

Sidi Bel Abbes

798

22

268

99

Annaba

3 819

-

417

38

Guelma

-

-

910

857

Constantine

1 139

473

455

13 441

Médéa

1 420

1 565

17 054

29 638

Mostaganem

15 493

19 363

7 576

13 976

M'Sila

9 925

17 609

10 593

8 933

Mascara

14 803

19 333

46 433

69 756

Ouargla

7 826

8 886

4 930

3 435

Oran

31 439

52 241

24 561

22 846

Bordj Bou Arreridj

96

72

-

-

Boumerdes

6 006

7 589

2 721

6 682

Tissemsilt

1 326

894

1 366

496

El-Oued

-

-

-

289

Tipaza

3 374

1 083

4 267

4 056

Mila

375

1 364

7 146

 

Ain-Defla

13 116

15 196

 

13 832

Relizane

5 492

27 659

25 895

20 636

TOTAL

356 853

435 173

478 143

588 617

La dynamique du mix produits........................................Annexe 4

Familles de produits

Nr de modèles

Nr de coloris

Nr de références

Année de lancement

Modifications apportées au produit

Receveur de douche 720*720

1

4

4

2001

 

Receveur de douche 750*750

 
 
 
 
 

Receveur de douche 800*800

2

4

8

2001, 2005

 

Receveur de douche 900*900

2

4

8

2001, 2005

 

Receveur de douche 900*720

 
 
 
 

Retiré

Evier A/TP

 
 
 
 
 

Evier 800*450

1

4

4

2000

 

Evier 1000*500

2

4

8

2000, 2005

Suppression du vide sauce

Evier Double bac 1200*500

2

4

8

2000, 2004

Suppression du vide sauce

Bac d'évier simple

1

1

1

2000

 

WC Anglais

4

1

4

1978,1997, 2005

Remplacement du Vitréous par le grès fin

Réservoirs

3

1

3

1997 2005

Cache réservoir en Vitréous

Bidet

3

1

3

1997 2005

Remplacement du Vitréous par le grès fin

Urinoir

1

1

1

1978

 

Lavabo

3

4

12

1997, 2002, 2005

 

Lavabo collectif

1

1

1

2000

 

Lavabo console

1

1

1

2000

 

Lavabo élégance

1

1

1

2000

 

Lavabo vasque

3

1

3

2002, 2003

 

Lave linge

1

1

1

2002

Remplacement du GM par le PM

WC turc

3

4

12

1998, 1995, 2005

Remplacement du GM par le PM

Colonne

3

4

12

1997, 2002, 2005

 

Lave mains

1

3

3

1978

 

Tablette

1

1

1

1978

 

Divers

3

4

12

1978, 1984

 

Données ressources humaines.......................................Annexe 5

i. Recrutements entre 2001 et 2004

Par statuts

Données

2001

2002

2003

2004

CDI

6

7

1

2

CDD

49

7

0

3

Total

55

14

1

5

Par niveaux de formation

Niveaux

2001

2002

2003

2004

Universitaire

10

4

1

3

Secondaire

1

3

0

0

Moyen

3

1

0

2

Primaire

41

6

0

0

Total

55

14

1

5

ii. Primes de rendement

Données

2001

2002

2003

2004

Prime de rendement individuel (PRI) en KDA

19 171

22 470

24 490

30 071

Salaire de base (en KDA)

75 768

78 862

73 542

83 532

(1) / Masse salariale

25%

28%

33%

36%

iii. Formation 2001 - 2004

Données

2001

2002

2003

2004

Nombre d'agents formés

0

0

42

166

Total journées de formation

0

0

126

498

Coût de la formation en KDA (1)

0

0

150

593

(1) / Masse salariale

0

0

0,1%

0,3%

Organigramme de CERAMIT ...........................................Annexe 6

* 1 Boston Consulting Group.

* 2 Profit impact of market strategies'

* 3 Michael Porter. Choix stratégiques et concurrence. Page 4.

* 4 O.p. cité page 4.

* 5 Gérard Garibaldi. L'analyse stratégique. 2002, page 354.

* 6 O.p. cité. Page 354.

* 7 Op cité page 355

* 8 O.p. cité page 357.

* 9 O.p. cité. Page 360.

* 10 O.p. cité. Page 361.

* 11T Atamer, R Caloris Diagnostic et décisions stratégiques(2002). Page 144.

* 12 La carte stratégique prévisible est un outil d'anticipation des mouvements et des décisions stratégiques futurs des concurrents.

* 13Michael Porter. L'Avantage concurrentiel(1985). Page 94

* 14 Vincent Lerville Anger et autres. Conduire le diagnostique global d'une unité industrielle. Page 76.

* 1 O.p. cité. Page 77.

* 15 Données puisées de l'étude de marché « Etude de marché de la céramique (carreaux et sanitaires)», réalisée par Rafik BEKKOUR, (Consortium CAST/Arial Consulta/CETIC). Mai 2005.

* 16 Volumes CERAMIT hors exportation, accessoires, et divers.

* 17Voir données détaillées en Annexe 18.3

* 18 Voir données détaillées en Annexe 18.4

* 19 Voir données détaillées en Annexe 18.5

* 20 Ce maillage est actuellement pris en charge par les distributeurs, ce qui isole la société de son marché final.

* 21 Voir données en Annexe 17.5

* 22 Trois niveaux de prix correspondent à 3 paliers de chiffre d'affaires

Niveau de chiffre d'affaires

Ristourne

5 MDA

5%

De 5 à 10 MDA

7,5%

>10 MDA

10%

 

* 23 532 agents en novembre 2005

* 24Voir données en Annexe 5

* 25 Annexe p.

* 26 Annexe p.

* 27Voir données en Annexe 6.

* 28 1 Euro = 92 DA (Cours du 06/06 / 2005)

* 29 1 Euro = 92 DA (Cours du 06/06 / 2005)