CHAPITRE II : PRECONISATIONS
A) AU NIVEAU DU MARKETING INFORMATIONNEL
1. Une base de données opérationnelle
Le Crédit Mutuel de Bretagne dispose d'une base
commerciale (( Topaze )). Ses données manquent de fiabilité pour
être exploitées dans une démarche marketing
stratégique ou opérationnelle. C'est une étude statistique
interne antérieure à notre recherche qui a permit de
déceler des incohérences (des individus de 70 ans sont
étudiants, d'autres individus de 80 ans exercent une activité
professionnelle).
Nous ignorons donc si un senior est toujours marié,
s'il est encore en activité, si ses enfants sont toujours à sa
charge. Ces éléments conditionnent le comportement des seniors et
la Direction Marketing souhaiterait mieux les prédire. Rendre (( Topaze
)) opérant est source de bénéfices pour l'organisation et
un moyen efficace et peu coûteux se dessine.
11. Les effets de sa qualification
Une base de données opérationnelle permet
d'intervenir à deux niveaux dans la démarche marketing.
Dans une démarche stratégique, sa qualification
permet d'affiner la segmentation du marché des seniors réduite
aujourd'hui à l'âge des sujets (50-59 ans, 60-75 ans et les
plus de 75 ans). Des sous segments peuvent ainsi être établis
(( seul ou en couple )), (( avec enfants autonomes ou non )) sur le premier
segment ; (( en activité ou non )), (( seul ou en couple )), (( avec
enfants autonomes ou non )) pour le second segment ; (( seul ou en couple )),
(( dépendant ou non )) sur le troisième segment.
Par ailleurs, elle permet de détecter des
opportunités de marché à moyen et à long terme en
anticipant les besoins des seniors.
Dans une approche opérationnelle, elle donne
l'opportunité de réaliser des campagnes de marketing direct
auprès des seniors. Nous établirons les possibilités
d'actions dans le point B relatif au marketing-mix.
12. La force de vente, un moyen efficient
Qualifier une base de donnée de plus de 500 000
sociétaires sur le marché des seniors est un véritable
sacerdoce pour une Direction Marketing. Qui mieux que les conseillers
connaissent leurs clients et les rencontrent régulièrement ?
Personne sinon eux et la solution repose par leur biais sous forme d'un
challenge.
a) Principe du challenge
Nous suggérons au Crédit Mutuel de Bretagne
d'utiliser sa force vente pour corriger et compléter les dossiers des
seniors. Leur motivation repose sur un challenge d'une durée de trois
mois à six mois maximum avec des récompenses à la
clé.
Chaque conseiller profite d'un rendez-vous avec les seniors de
son portefeuille pour actualiser ses données. Si cette
opportunité ne se présente pas, il a la possibilité
d'utiliser l'outil téléphonique pour les contacter.
Un mailing, présenté dans l'annexe 11
à titre d'exemple, s'adresse aux directeurs de caisses pour
présenter l'opération, son objectif et les récompenses.
b) Le catalyseur d'action
Comment impliquer les directeurs de caisses dans
l'opération ? Comment les inciter à s'inscrire ? Voilà
deux questions majeures auxquelles nous nous efforçons de
répondre en proposant un catalyseur d'action. Celui-ci est très
simple. Nous leur permettons de recevoir le même prix que leurs
conseillers en cas de réussite de ces derniers. Annexe
12
c) Les incentives
Déclencher l'inscription des directeurs de caisses au
Challenge ne suffit pas. Il nous est nécessaire de rendre la
participation des conseillers active et efficace.
Pour ce faire, nous conseillons aux organisateurs de les
récompenser aux moyens de voyages, de week-ends, de croisières,
de bons d'achat. Ces prix font l'objet d'une présentation
détaillée dans l'annexe 12 en guise
d'exemple.
d) Les ressources
Des ressources sont nécessaires pour mener à
bien l'opération de qualification. D'ordre humaines et
financières, elles sont décrites ci-après.
La Direction Marketing nomme un coordinateur de
l'opération parmi ses collaborateurs. Celui-ci prend en charge
l'organisation, l'animation et le suivi du challenge. De plus, elle fait appel
à la Direction Juridique pour établir le règlement du
Challenge.
Les voyages, proposés via la filiale ACTA/CMB Voyages,
réduisent ainsi le coût. A raison d'un vainqueur par
département et de son directeur de caisse : huit voyages sont à
gagner et le budget s'élève à 4 544 € HT
(annexe 12). La seconde moitié du budget est
consacrée aux week-ends (2 256 € Hi), aux
croisières en mer (960 € Hi) et aux bon d'achat (1 080
€). Au total, 42 lots sont à gagner grâce à un
budget inférieur à 9 000 € HT.
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